ACADEMIEJAAR 2013-2014
TUSSEN DROOM EN REALITEIT?! TALENTGERICHT WERKEN IN DE LOKALE DIENSTENECONOMIE Scriptie ingediend door Kaat Vanausloos voor het behalen van het bachelordiploma in het sociaal werk
TUSSEN DROOM EN REALITEIT?! TALENTGERICHT WERKEN IN DE LOKALE DIENSTENECONOMIE KAAT VANAUSLOOS
ABSTRACT Bewuster omgaan met onze eigen talenten en zoveel mogelijk groeien naar een leven waarin deze elementen optimaal aan bod komen zou de sleutel zijn voor een leven vol geluk en zelfvertrouwen. Een formule dus die voor zowel werknemers als doelgroepmedewerkers de kans verhoogt op een geslaagd project. Met het oog op het nieuwe decreet lokale diensteneconomie ga ik na hoe men dit concreet zou kunnen gebruiken om aan de eis van verplichte doorstroom, het hanteren van een persoonlijk ontwikkelingsplan en het competentiegericht begeleiden van trajecten te voldoen zonder de verwachtingen en de verbintenissen van verschillende domeinen uit het oog te verliezen. Door middel van verscheidene diepte-interviews heb ik zowel de visie als de valkuilen van het werken met talenten op verschillende niveaus bij Groep Intro vzw Vlaams Brabant in kaart gebracht. Zowel de invalshoek van doelgroepwerknemers binnen een bepaald traject als de begeleidende medewerkers binnen een organisatie worden hierin belicht. Dit heb ik getoetst aan zowel een breed theoretisch kader als bij verschillende externe maatwerkbedrijven, bedrijven binnen de profit sector en de lokale diensteneconomie-initiatieven. Tegen mijn eigen verwachtingen in werd ik doorheen het onderzoek vooral geconfronteerd met een schijn van talentgericht werken die slechts in enkele gevallen onderbouwd was door een bewust gekozen beleid.
Kernwoorden: Groep Intro vzw, talenten, competenties, lokale diensteneconomie, decreet LDE.
ACADEMIEJAAR 2013-2014 Scriptie ingediend voor het behalen van het bachelordiploma sociaal werk
“Als talent al bestaat, heeft het pas betekenis op een heel hoog niveau, zoals dat van schaker Kasparov of violist Jascha Heifetz” - Remy Rikers
i
Woord vooraf In tegenstelling tot diegenen die talent zien als iets unieks dat enkel bij mensen aan de top van bedrijven of bij specialisten voorkomt, ben ik ervan overtuigd dat iedereen talenten bezit. Ik geloof dat het werken vanuit deze sterktes en talenten een positief en soms broodnodig effect heeft op het zelfbeeld en levensgeluk van mensen. Deze kracht die iedereen op zijn eigen manier bezit, heeft me altijd al geïntrigeerd. Met deze insteek ben ik begonnen aan mijn bachelorproject waarbij het werken met talenten centraal zou staan. Ik wil hier de ruimte nemen om verschillende mensen te danken die elk op hun eigen manier hebben bijgedragen tot de totstandkoming van mijn bachelorproject. Allereerst wil ik Veronique Debeys, mijn praktijklector, bedanken voor alle moeite, tijd, vertrouwen en eerlijkheid die me doorheen dit proces enorm geholpen hebben. Ook gaat een speciaal dankwoord uit naar Aida Pereira waarbij ik verschillende keren terecht kon voor allerlei vragen en die me keer op keer vriendelijk onthaalde en aanmoedigde. Ook de verschillende mensen die ik geïnterviewd heb wil ik via deze weg bedanken voor de input en ideeën. Daarnaast wil ik mijn stageplaats en al haar medewerkers bedanken voor de kans die ik heb gekregen om in deze fantastische en warme organisatie te kunnen groeien en leren. In het bijzonder denk ik hier terug aan Maaika Vanderheijden, Katrien Vercauteren, Heidi Straetmans en Claire Sylverans die mij de perfecte leercontext bieden en die altijd zorgen voor ondersteuning en een leuke sfeer. Overigens wil ik via deze weg ook terugblikken op de verschillende mensen die doorheen mijn leven een belangrijke en/of inspirerende rol gespeeld hebben. Namelijk die ene leerkracht die de interesse heeft aangewakkerd in de sociale economie en die op zo’n open manier lesgaf dat er ook gepraat werd over het belang van het milieu en de verrijking van verschillende culturen. Ook de enthousiaste man in de trein met de vernieuwende blik op mensen en talenten die mij en ongetwijfeld vele anderen inspireerde en aan het denken zette, wil ik bedanken. Ook die ene speciale met krullen die samen met mij van elk vrij moment geniet wil ik bedanken voor de verzameling leuke herinneringen vol vakantiegevoel. Tot slot wil ik mijn familie bedanken die ongetwijfeld de meest eervolle plaats inneemt in de lijst van inspirerende mensen.
Kaat Vanausloos
ii
Inhoudsopgave Inhoud Woord vooraf ........................................................................................................................................... i Inhoudsopgave .........................................................................................................................................ii Lijst van afkortingen ................................................................................................................................ vi Inleiding ................................................................................................................................................... 1 1
Lokale diensteneconomie................................................................................................................ 2 1.1
Geschiedenis............................................................................................................................ 2
1.2
Lokale diensteneconomie........................................................................................................ 3
1.2.1
Wat is lokale diensteneconomie? ................................................................................... 3
1.2.2
Doelgroep ........................................................................................................................ 3
1.2.3
Voorwaarden LDE- organisatie ........................................................................................ 3
1.2.4
Klaverbladfinanciering ..................................................................................................... 3
1.3
1.3.1
Kwaliteitsvolle bedrijfsvoering ........................................................................................ 4
1.3.2
Indicering doelgroepwerknemers ................................................................................... 5
1.3.3
Inschakelingstraject ......................................................................................................... 5
1.3.4
Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) ........................................................................ 6
1.3.5
Doorstroom ..................................................................................................................... 7
1.4 2
Memorandum LDE .................................................................................................................. 7
Talentgericht werken ...................................................................................................................... 9 2.1
3
Nieuw decreet lokale diensteneconomie................................................................................ 4
Wat houdt talent in? ............................................................................................................... 9
2.1.1
Gedrag ............................................................................................................................. 9
2.1.2
Fixed & Growth mindset................................................................................................ 10
2.1.3
Hefboomvaardigheden.................................................................................................. 10
2.1.4
Context .......................................................................................................................... 11
2.1.5
Flow ............................................................................................................................... 12
2.2
Voordelen van talentgericht werken..................................................................................... 12
2.3
Kritiek op talentgericht werken............................................................................................. 12
Welke methodieken werken op basis van talent? ........................................................................ 14 3.1
Positieve psychologie ............................................................................................................ 14
3.2
Strength-based practice ........................................................................................................ 14
iii
3.3
Appreciative Inquiry .............................................................................................................. 15
3.3.1
Principes van Appreciative Inquiry ................................................................................ 15
3.3.2
Het 4-D model .............................................................................................................. 16
3.3.3
Kritiek op de Appreciative Inquiry-methodiek .............................................................. 17
3.4
Vuurwerkt .............................................................................................................................. 17
3.4.1
Wat is Vuurwerkt? ......................................................................................................... 17
3.4.2
Vuurwerkt: uitgewerkt in 4 fases .................................................................................. 18
3.4.3
Een waarderend persoonlijk ontwikkelingsplan ........................................................... 20
3.5
Talentmanagement ............................................................................................................... 20
3.5.1 3.6
Oplossingsgericht werken ..................................................................................................... 22
3.7
Lerende netwerken ............................................................................................................... 23
3.7.1
Lerend netwerk: Appreciative Inquiry 2014 .................................................................. 23
3.7.2
Het VOV lerend netwerk .............................................................................................. 23
3.8
5
6
Job crafting ............................................................................................................................ 24
3.8.1
Wat houdt het in? ......................................................................................................... 24
3.8.2
Interventiestudie TNO: job crafting............................................................................... 24
3.9
4
Succesfactoren talentmanagement: een studie door Mentor vzw............................... 20
Concrete oefeningen voor het werken met talenten ........................................................... 25
3.9.1
Historielijn ..................................................................................................................... 26
3.9.2
Talenteninterview ......................................................................................................... 27
3.9.3
Talent in fotomoment ................................................................................................... 27
Competentiegericht werken ......................................................................................................... 28 4.1
Competenties ........................................................................................................................ 28
4.2
Competentiemanagement .................................................................................................... 29
4.2.1
Voordelen ...................................................................................................................... 30
4.2.2
Kritiek op competentiegericht werken.......................................................................... 30
Talentgericht en/of competentiegericht werken? ........................................................................ 31 5.1
Grootste verschillen tussen talent- en competentiegericht werken .................................... 31
5.2
Talent en competentie? De paarse benadering .................................................................... 31
Onderzoeksopzet........................................................................................................................... 33 6.1
Groep INTRO vzw .................................................................................................................. 34
6.1.1
Geschiedenis van Groep INTRO vzw.............................................................................. 34
6.1.2
Wat is Groep INTRO vzw?.............................................................................................. 34
iv
6.1.3
Visie van Groep INTRO vzw ........................................................................................... 35
6.1.4
De structuur van Groep INTRO vzw Vlaams-Brabant .................................................... 36
6.1.5
Bevraagde personen binnen Groep INTRO vzw ............................................................ 37
6.2
Bevraagde organisaties ......................................................................................................... 37
6.2.1 6.3
Externe organisaties ...................................................................................................... 37
Bevindingen in het onderzoek van Groep INTRO vzw........................................................... 39
6.3.1
Wat wordt verstaan onder de begrippen talent en competentie? ............................... 39
6.3.2
Hoe wordt er bij Groep INTRO vzw gewerkt met talenten van doelgroepwerknemers? 39
6.3.3
Hoe wordt er in Groep INTRO vzw gewerkt met talenten van medewerkers? ............ 40
6.3.4
Wat maakt het moeilijk om te werken met talenten? .................................................. 41
6.3.5
Hoe wordt er vanuit Groep INTRO vzw gekeken naar het nieuwe decreet LDE? ......... 42
6.3.6
Wat zien de medewerkers van Groep INTRO vzw graag veranderen? ......................... 42
6.4
Bevindingen in het onderzoek van de externe organisaties ................................................. 44
6.4.1 Hoe wordt er nu in de praktijk gewerkt met talenten van de klanten of doelgroepmedewerkers? .............................................................................................................. 44 6.4.2 Hoe wordt er in de praktijk gewerkt met de talenten van ondersteunende werknemers? ................................................................................................................................. 45 6.4.3
Hoe wordt er gekeken naar het werken rond competenties? ...................................... 46
6.4.4
Waarom wordt er soms niet gekozen voor het werken met talenten? ........................ 48
6.4.5
Invloed van het werken met talenten op het individu .................................................. 48
6.4.6
Wat is als begeleider belangrijk om aan de slag te gaan met talenten? ....................... 49
6.5 De kansen en drempels van het werken met talenten binnen het nieuwe decreet lokale diensteneconomie ............................................................................................................................. 49
7
6.5.1
Doorstroom ................................................................................................................... 49
6.5.2
Indicering ....................................................................................................................... 50
6.5.3
Het persoonlijk ontwikkelingsplan ................................................................................ 51
Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................ 53 7.1
Conclusies .............................................................................................................................. 53
7.1.1
Conclusies met betrekking tot Groep INTRO vzw ......................................................... 53
7.1.2
Conclusies met betrekking tot de externe partners ...................................................... 54
7.1.3
Conclusies met betrekking tot het nieuwe decreet LDE ............................................... 56
7.1.4
Beperkingen binnen mijn eigen onderzoek................................................................... 56
7.2
Aanbevelingen ....................................................................................................................... 57
v
7.2.1
Aanbevelingen voor Groep INTRO vzw ......................................................................... 57
7.2.2
Aanbevelingen ten aanzien van externe organisaties ................................................... 58
7.2.3
Aanbevelingen ten aanzien van de koepel lokale diensteneconomie .......................... 58
7.2.4
Aanbevelingen ten aanzien van het beleid en het nieuwe decreet LDE ....................... 58
Bibliografie ............................................................................................................................................ 59 Bijlage 1 ................................................................................................................................................... 1
vi
Lijst van afkortingen
AI
Appreciative Inquiry
ESF
Europees Sociaal Fonds
GTB
Gespecialiseerde trajectbepaling en -begeleiding
IGO
Intergemeentelijk Opbouwwerk
LDE
Lokale diensteneconomie
POP
Persoonlijk ontwikkelingsplan
PWA
Plaatselijk werkgelegenheidsagentschap
SINE
Sociale inschakeling economie
TNO
Nederlandse organisatie voor toepastnatuurwetenschappelijk onderzoek
VCVL
Vlaams Centrum voor Levensvorming
VDAB
Vlaamse dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding
VOV – Lerend netwerk
VOV komt van de oorspronkelijke benaming (tot 2005) ‘Vereniging voor Opleidings- en Vormingsverantwoordelijken’
vii
1
Inleiding De verwachtingen rond doorstroom binnen de sociale economie worden steeds groter. groter. De cijfers daarentegen groeien niet altijd mee met de verwachtingen en vereisten. Maar hoe komt dit nu? Zou het werken met talenten ervoor kunnen zorgen dat mensen steviger in hun schoenen staan en zo makkelijker hun weg vinden op de arbeidsmarkt? Of meer bestand zijn tegen tegenslagen in het normaal economisch circuit? Er wordt steeds meer en meer van mensen verwacht. De vereisten van de functieprofielen en vacatures rijzen boven ons hoofd en ons kunnen. Hetgeen we graag of goed doen wordt louter een bijzaak die thuishoort binnen het privéleven van het individu. Maar wat als dit nu niet zo was? Als er juist heel sterk gefocust wordt op de sterktes van de mensen en hiervoor plaats wordt gemaakt op de werkplek? Op microniveau probeer ik na te gaan wat voor invloed het talentgericht werken heeft op doelgroepwerknemers binnen de sociale economie. Een niveau hoger bekijk ik de overschakeling naar een beleid gericht op talenten. Wat is hierin belangrijk en mag niet over het hoofd gezien worden? Welke factoren in dit proces creëren een draagvlak en welke invloed heeft dit hele gebeuren op de organisatie? Op macroniveau wil ik onderzoeken welke invloed de maatschappelijke structuren hebben op het werken met talenten. De komende jaren zullen er veel veranderingen plaatsvinden binnen de lokale diensteneconomie maar ook binnen de sociale economie in haar geheel. De basis hiervan vinden we terug in het nieuwe decreet en de bijhorende uitvoeringsbesluiten. Ik stel me de vraag of dit decreet een setting creëert die het makkelijker maakt om te werken met talenten of het net zorgt voor bijkomende randvoorwaarden die het implementeren van talentgericht werken een pak moeilijker zal maken.
2
1 Lokale diensteneconomie 1.1 Geschiedenis In de jaren 90 zorgde een verandering van demografische, sociaal-economische en culturele factoren voor een reeks nieuwe individuele en collectieve behoeften. Door een steeds competitievere arbeidsmarkt werd het voor bepaalde groepen steeds moeilijker om aan slag te gaan. Hiernaast werd ook duidelijk dat er sommige personen ontglipten aan het net van vitale diensten waar zij net nood aan hadden. Naar aanleiding van dit probleem ontstonden er buurt- en nabijheidsdiensten die in het leven geroepen werden door lokale besturen en opbouwwerkinitiatieven. De belangstelling voor deze initiatieven was groot en deze werden onder de beleidsnota 2000-2004 van Renaat Landuyt erkend als een deel van de sociale economie (lokale diensteneconomie). In het samenwerkingsakkoord ‘sociale economie’, ondertekend op 4 juli 2000, werden deze buurt- en nabijheidsdiensten een onderdeel van de sociale economie. In 2001 kregen deze initiatieven nog een extra boost door het ‘Experimentenfonds Buurten Nabijheidsdiensten’ en een pilootproject met de 13 Vlaamse centrumsteden. In het pilootproject werd aan verschillende steden gevraagd een actieplan op te stellen waarbij de financiering voor tewerkstelling van nabijheidsdiensten onder de verantwoordelijkheid viel van de steden. Hierdoor kon er extra personeel aangeworven worden voor het stimuleren en vergroten van deze initiatieven. Doordat het project goed liep werd het verlengd tot 2007. Later zou het decreet lokale diensteneconomie via een erkenning ervoor zorgen dat de projecten verder kunnen lopen. Tegelijkertijd werd het ‘Experimentenfonds’ opgestart door de Koning Boudewijnstichting waarbij het potentieel van de buurt- en nabijheidsdiensten in kaart gebracht werd samen met beleidsaanbevelingen voor de toekomst. Als opvolging van deze projecten werden ook trefdagen georganiseerd waarop de verschillende deelnemers samenkwamen en een beleidskader rond de initiatieven bespraken. Het decreet Lokale Diensteneconomie werd goedgekeurd in 2006 en doet zijn intrede in 2008. Door dit decreet worden de experimentele projecten omkaderd door een structurele financiering en een duidelijk statuut. Op vlak van financiering wordt beslist dat er gebruikt zal gemaakt worden van klaverbladfinanciering. Dit financieringsmodel wordt later nog besproken. Door de hervorming van de sociale economie in het Vlaamse regeerakkoord 2009-2014 komt het nieuw decreet lokale diensteneconomie tot leven. Bij deze hervorming wordt de sociale economie opgesplitst met enerzijds het maatwerk bij collectieve inschakelingstrajecten dat de voorheen bekende invoegbedrijven, de sociale en beschutte werkplaatsen omvatte en anderzijds de lokale diensteneconomie.
3
1.2 Lokale diensteneconomie 1.2.1 Wat is lokale diensteneconomie? Gegroeid uit het bestaan van de buurt- en nabijheidsdiensten legt de lokale diensteneconomie de focus op verschillende vlakken. Er wordt gezorgd voor een duurzame tewerkstelling voor kansengroepen die het moeilijk hebben hun weg te vinden op de arbeidsmarkt. Om hierin te voorzien wordt rechtstreeks gekeken naar de lokale noden die aanvullend kunnen werken op het reeds bestaande aanbod vanuit de reguliere economie. In heel dit proces is er aandacht voorzien voor alle betrokkenen. Dit gaat zowel over de werknemers uit de doelgroep, de gebruikers van diensten, de lokale besturen, ect. (Wat is lokale diensteneconomie?). De initiatieven die tot nu toe zijn gecreëerd zijn heel uiteenlopend. Dit gaat van fietsherstelplaatsen tot buurtrestaurants, groendiensten, strijkateliers, aanvullende thuiszorg, kinderoppas,…
1.2.2 Doelgroep Omdat de benadering van een doelgroep die moeilijk zijn plaats op de arbeidsmarkt vindt heel breed opgevat kan worden, moest de doelgroep van LDE-organisaties voor het nieuwe decreet lokale diensteneconomie voldoen aan twee specifieke vereisten. De werknemer moet zowel hoogstens in het bezit zijn van een diploma middelbaar onderwijs en moet tegelijkertijd minstens één jaar werkloos zijn. Deze nauwe benadering wordt met het opsplitsen van de sociale economie in maatwerk en lokale diensteneconomie veranderd in een toeleiding op basis van een indicering van de doelgroepwerknemer.
1.2.3 Voorwaarden LDE- organisatie Om een LDE-organisatie op te richten moet er aan verschillende voorwaarden voldaan worden. Zo moet er in eerste instantie bij de oprichting gekozen worden tussen één van de vier mogelijke rechtsvormen namelijk: een vereniging zonder winstoogmerk, een publiekrechtelijke rechtspersoon, een vennootschap met sociaal oogmerk of een samenwerkingsverband met rechtspersoonlijkheid. Ten tweede is het creëren van bijkomende en duurzame tewerkstelling een belangrijke inhoudelijke voorwaarde. Hier wordt stilgestaan bij het bieden van gelijke en duurzame kansen voor de werknemers maar wordt ook het verhogen van de doorstroomkansen naar het normaal economische circuit (NEC) hieraan gekoppeld. Op organisatorisch vlak is het belangrijk dat de LDE-organisatie kwaliteitsvolle en toegankelijke dienstverlening biedt die ingebed is in het sociaaleconomisch weefsel en hierbij aanvullend werkt op het reeds bestaande aanbod.
1.2.4 Klaverbladfinanciering Opvallend is de klaverbladfinanciering waarmee de LDE gefinancierd wordt door alle betrokken partners die tevens ook baat hebben met de organisatie. Eén van deze partners zijn de mensen die gebruik maken van de diensten. De klanten die LDEinitiatieven aantrekken kunnen heel divers zijn. De prijs van de dienstverlening kan ook variëren naargelang de financiële draagkracht van de klant. Een andere partner is de
4
betrokken lokale overheid die door de aangeboden dienst een lokale behoefte vervuld ziet gaan. Hogerop vinden we dan weer financiering terug voor innovatie van de infrastructuur en de loonkosten van gekwalificeerd personeel door de Vlaamse beleidsdomeinen verbonden met de LDE-organisatie. Als het LDE-initiatief beroep doet op werknemers met een SINE-contract wordt hier gewerkt met federale tewerkstellingspremies (lokale diensteneconomie). Tot slot wordt het omkaderend personeel en de doelgroepmedewerkers gesubsidieerd door het beleidsdomein sociale economie.
1.3 Nieuw decreet lokale diensteneconomie Tijdens het regeerakkoord 2009-2014 werd de hervorming van de sociale economie voorgesteld die zou zorgen voor twee grote takken binnen de sociale economie namelijk: maatwerk en de lokale diensteneconomie. Hiermee wordt een aansluitende samenwerking tussen de twee pijlers nagestreefd. De link met de Europese regelgeving vormt een extra aandachtpunt binnen het nieuwe decreet lokale diensteneconomie (lokale diensteneconomie). Het decreet dat hieruit volgt is een samenwerking van minister-president van de Vlaamse Regering, Kris Peeters, Vlaams minister van sociale economie, Freya Van Dan Bossche en Vlaams minister van werk, Philippe Muyters. Het nieuwe basisdecreet LDE werd voorgelegd op 12 juli 2013 en ontving zijn definitieve goedkeuring op 22 november 2013 van de Vlaamse regering. Later gaf de Vlaamse regering haar principieel akkoord aan het Besluit Vlaamse Regering aangaande het nieuwe decreet lokale diensteneconomie op 4 april 2014. Dit decreet gaat effectief van start op 1 juli 2014. Inhoudelijk wordt de LDE-sector binnen het decreet op verschillende vlakken aangepast (2014). Zo wordt onder andere bij de definitie van LDE aangehaald dat een bedrijf gemiddeld minstens 5 voltijds equivalente doelgroepmedewerkers in dienst hoort te hebben. Bij het verrichten van andere activiteiten dient een sui generis afdeling opgericht te worden onder leiding van een specifieke verantwoordelijke maar ook verschillende andere organisatievoorwaarden vinden hun weg in het decreet. Hierbuiten worden verschillende grote focuspunten verder ingevuld. Dit met name over de gebieden van kwaliteitsvolle bedrijfsvoering, indicering van doelgroepmedewerkers, invulling van het inschakelingstraject en de evaluatie en doorstroom binnen LDE (Vlaamse regering).
1.3.1 Kwaliteitsvolle bedrijfsvoering Dat kwaliteitsvolle bedrijfsvoering gezien wordt als essentieel element binnen LDE wordt aangetoond door de verschillende vereisten die dit decreet aantoont. Van elke onderneming wordt verwacht dat er een kwaliteitsbeleid op poten gezet wordt op vlak van inschakelingstrajecten en begeleiding, maatschappelijk verantwoord ondernemen, maatschappelijke inbedding en transparantie van de organisatie. Om hieraan te voldoen moet de LDE-organisatie een missie en visie ontwikkelen en haar opdrachten en doeleinden kunnen verwoorden. De betrokken partners, stakeholders en medewerkers worden verwacht in dit proces betrokken te worden. Dit wordt allemaal aan de hand van een kwaliteitsmanagementsysteem benaderd. Bedrijven moeten uiterlijk op 18 januari 2018 aan deze kwaliteitsvoorwaarden voldoen.. Hier aansluitend moet de LDEorganisatie om de drie jaar een zelfevaluatie met betrekking tot de bedrijfsvoering uitvoeren. Elementen die hier zeker aan bod zullen moeten komen zijn het human
5
resource beleid, de sociale, economische en milieu-impact, de tevredenheid van de betrokken actoren en het financieel beheer van de onderneming. Voor deze evaluatie stelt het departement een tool ter beschikking met verschillende vastgestelde criteria. Naar aanleiding van een kwalitatieve inschakelingstraject kwalitatief niet kan managementondersteuning bieden.
bedrijfsvoering gegarandeerd
waaruit blijkt dat het worden kan de minister
In diezelfde lijn als de kwaliteitsvolle bedrijfsvoering en zelfevaluatie wordt ook verwacht dat de LDE-organisatie een duurzaamheidsverslag opmaakt over haar bedrijfsvoering. Milieu-impact, de economische en financiële prestatie en de maatschappelijke inbedding van de organisatie worden hier nog eens extra belicht. Ten laatste op 30 juli dienen LDEorganisaties hun duurzaamheidsverslag in te dienen.
1.3.2 Indicering doelgroepwerknemers Om ervoor te zorgen dat mensen die tewerkgesteld worden in de sociale economie voorziet het nieuwe decreet een indicering die ertoe leidt om iedereen een bepaalde score te geven op basis van dit instrument. Deze score geeft de behoefte aan competentieversterkende inschakeling van de doelgroepwerknemer weer. Op basis hiervan wordt deze werknemer doorgestuurd naar een maatwerkbedrijf of naar de lokale diensteneconomie. Binnen maatwerk worden deze werknemers ook onderverdeeld in verschillende subsidiecategorieën aan de hand van hun score. Om deze score te bepalen wordt gebruik gemaakt van het ICF-instrument (International Classification of Functioning). Dit is een internationaal erkend instrument dat door de World Health Organisation gebruikt wordt om mensen in te schalen. Met dit instrument kan de hele persoon in kaart gebracht worden. Voor de indicering van de doelgroepwerknemers wordt beroep gedaan op 52 criteria die van toepassing zijn op tewerkstelling en arbeid. Per categorie is er een operationele definitie die verder uitgewerkt wordt in verschillende gedragsindicatoren. Deze categorieën worden afgetoetst en de doelgroepmedewerker wordt ingeschakeld in één van de volgende onderverdelingen: sterkte, geen probleem, licht probleem of ernstig probleem. Om het verschil in scoring tegen te gaan krijgen de trajectbegeleiders die hiermee bezig zijn een opleiding, wordt er regelmatig samen geoefend, teruggekoppeld door intervisies en worden de indiceringsscores door een externe nagekeken (Bynens, 2014). Bij deze indicering wordt de verantwoordelijkheid gelegd bij de VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding). Als het inschakelingstraject van een doelgroepwerknemer vervalt na vijf jaar en deze persoon is nog steeds werkzoekende, wordt er een nieuwe indicering opgestart (Vlaamse regering).
1.3.3 Inschakelingstraject Het inschakelingstraject dat de doelgroepwerknemer doorloopt waarbinnen hij begeleid wordt, eindigt na een periode van vijf jaar. Indien er een verlenging wordt aangevraagd kan dit voor maximum één jaar toegekend worden. Op deze regel zijn twee uitzonderingen. Als de werknemer op het moment waarop het doorstroomtraject begint zestig jaar is, kan de inschakelingsperiode van vijf jaar met onbeperkte duur verlengd worden. Indien hij op dat moment vijfenvijftig jaar is moet hij wel aanvangen in het doorstroomtraject tenzij er voor hem in het normaal economisch circuit (NEC) geen
6
vacature beschikbaar is. Het inschakelingstraject wordt dan verlengd met de duur waarop er geen passende vacature gevonden wordt. Het inschakelingstraject kan ook verlengd worden als de doelgroepwerknemer doorheen de periode van tewerkstelling genoten heeft van moederschaps-, vaderschaps- of adoptieverlof of indien hij/zij langdurig arbeidsongeschikt is geweest ten gevolge van ziekte of een ongeval.
1.3.4 Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Om de ontwikkeling van competenties op te volgen moet de lokale diensteneconomie samen met de doelgroepwerknemer een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen. In functie van een te behalen doorstroomprofiel wordt er gewerkt aan verschillende competenties en aan de hand hiervan wordt een actieplan opgesteld dat niet alleen gebruikt wordt om doelen te bepalen maar evenzeer voor de evaluatie van de doelgroepwerknemer doorheen het inschakelingstraject. Dit persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) moet voldoen aan enkele vereisten namelijk: het bevatten van de persoonsgegevens van de doelgroepwerknemer, zijn generieke en technische competenties in kaart brengen en hier de toekomstige competenties in functie van het doorstroomprofiel bepalen en een verbeteractie opstellen. Competenties die je in de dagdagelijkse werksituatie gebruikt om het functioneren mogelijk te maken zijn generieke competenties. Technische competenties zijn competenties die nodig zijn om taken eigen aan een bepaalde functie tot een goed einde te brengen. De onderneming moet de arbeidsomstandigheden aan de behoeften van de doelgroepmedewerker aanpassen (Vlaamse regering). Dit POP dient jaarlijks geëvalueerd te worden door de LDE-onderneming door middel van een persoonlijk gesprek met de doelgroepmedewerker. Dit is een onderdeel van de evaluatie die jaarlijks moet plaatsvinden op basis van het POP, de bespreking van het evaluatieformulier en een gesprek met de doelgroepwerknemer. Dit POP en eventuele wijzigingen die hierin plaatsvinden moeten in de databank van de VDAB geregistreerd worden. De VDAB heeft inzagerecht in deze persoonlijk ontwikkelingsplannen in functie van evaluaties. De koepel lokale diensteneconomie heeft hier wel de bemerking dat dit enkel kan werken als de doelgroepmedewerker zijn akkoord hiervoor geeft. Omwille van privacy kan dit een probleem opleveren (Bawin, 2014). Lokale diensteneconomieondernemingen moeten uiterlijk op 1 januari 2018 deze persoonlijke ontwikkelingsplannen registreren in het systeem van de VDAB. Binnen het kader van het POP komt bovendien het eigenaarschap van het POP naar voor. Hierbij is het de bedoeling dat de doelgroepwerknemer ‘eigenaar’ is zijn POP. Het persoonlijk ontwikkelingsplan blijft in handen van het individu maar is zo opgesteld dat het de ondersteuning van externen toelaat. Begeleiders hebben in dit POP dus geen registrerende maar een onderzoekende functie. Omtrent dit eigenaarschap zijn er wel nog enkele bedenkingen. Zo wordt in een onderzoek van Peter De Cuyper de bedenking gesteld of dit wel een reële mogelijkheid is voor elke individu. Het POP is bovendien nog geen verplichting (De Cuyper, De Rick, & Garibay, 2012).
7
1.3.5 Doorstroom Een heel opvallend en aanwezig effect van het decreet situeert zich in de verwachtingen in verband met doorstroom. De bedoeling hiervan is dat de doelgroepwerknemers tijdens hun inschakelingstraject een doorstroomtraject doorlopen en hierna doorstromen naar een andere tewerkstelling. Ter bevordering van de doorstroomkansen wordt er doorstroombegeleiding voorzien voor de doelgroepwerknemer. Dit is een traject van zes maanden waarin zich vier verschillende begeleidingsfasen voordoen. Het voortraject is de eerste fase. Deze duurt maximum één maand waarbij men zich richt op praktische maar essentiële zaken die nodig zijn voor het solliciteren, bijvoorbeeld: motivatiebrieven, de curriculum vitae, sollicitatietechnieken, het invullen van randvoorwaarden, het zoeken van een passende job, … Nadien wordt er plaats gemaakt voor de jobmatching waarbij er samen met de doelgroepmedewerker gezocht zal worden naar een passende stageplaats met oog op een reëel jobaanbod. Deze stage wordt begeleid doorheen de derde fase van het traject. De begeleiding omvat hier vooral een ondersteunende functie op verschillende vlakken zoals werkprocessen, aanpassingen aan de arbeidsomgeving, het vernieuwen van het persoonlijk ontwikkelingsplan, … Om te beginnen aan de vierde en laatste stap in het traject moet de werknemer werken in een reguliere tewerkstelling. In deze fase begint de nazorg waarbij er zowel aan de werknemer als aan de werkgever raad kan gegeven worden. Het doorstroomtraject van een werknemer kan zes maanden uitgesteld worden indien de doorstroom de kwaliteitsvolle werking van de onderneming zou verstoren. Hiermee wordt de continuïteit van de organisatie of van bedrijfsvoering gegarandeerd.
1.4 Memorandum LDE Naar aansloop van de Vlaamse, federale en Europese verkiezingen op 25 mei 2014 heeft de koepel LDE een memorandum opgesteld met enkele pointers voor het beleid. In zes punten maken zij duidelijk waar de LDE-organisaties en - structuren voor gebruikt zouden moeten worden en in welke richting men moet groeien (Koepel lokale diensteneconomie). Om te beginnen komt het thema naar voren waarbij de koepel LDE een volwaardige plaats eist voor LDE binnen sociale economie. Buiten het volgen van het nieuwe decreet LDE hopen zij ook dat het beleid blijft aanleunen bij de sterktes van de lokale diensten. Zij zien door het nieuwe decreet zelf een kans om aan de slag te gaan met talentmanagement bij doelgroepwerknemers. Ook profileren ze zich als de perfecte hefboom voor het socio-economisch beleid omdat er binnen LDE tewerkstellingskansen gecreëerd worden aan mensen die anders uit de boot vallen en de werkgelegenheidsgraad een niet onbelangrijke doelstelling in het Pact 2020 is. Hiernaast blijft ook het aanbieden van maatschappelijke diensten van belang. Met oog op de zesde staatshervorming maken ze ook kenbaar dat de tewerkstellingspremies van SINE aan de inschakelingsvergoedingen moeten toegevoegd worden om ervoor te zorgen dat de klaverbladfinanciering kan blijven bestaan.
8
Het tweede punt gaat hoofdzakelijk over de groei van LDE die zowel nodig als wenselijk is. In de volgende legislatuur van 2014-2019 vragen ze een groei van ten minste duizend bijkomende tewerkstellingsplaatsen. Dit aan de hand van directe jobcreatie en door een toereikende groeiruimte te voorzien voor de kleinere LDE- initiatieven. De uitbreiding van het aantal klaverbladen binnen de Vlaamse bevoegdheden is het derde puntje van het memorandum. Met de hoop dat zeven op tien LDE-initiatieven zullen ontstaan door middel van nieuwe klaverbladen. Deze aanpak moet gecoördineerd en ondersteund worden zodat er door middel van deze nieuwe structuren 700 extra tewerkstellingsplaatsen gecreëerd kunnen worden, zowel in bestaande als in nieuwe LDEstructuren. De betrokken, regulerende en stimulerende werking van Europa vormt het vierde punt waarbij de koepel aandacht vestigt op LDE als mogelijk bindende factor tussen het sociaal ondernemerschap, de tewerkstellingscreatie en het welzijn van de bevolking. Dit zijn drie thema’s die verstevigd dienen te worden binnen het Europese kader. Omdat LDE hierbij een belangrijke rol speelt, wordt er ook gevraagd naar meer steun en bekendheid voor deze initiatieven binnen Europa. De laatste twee punten die de koepel aanhaalt gaan over het uitblussende PWA-stelsel (plaatselijk werkgelegenheidsagentschap) en het dienstenchequecircuit. Binnen het PWAstelsel eist de koepel een betrokken rol bij het toekomstig overleg over de regionalisering van PWA. Doordat PWA en LDE veel gemeenschappelijke kenmerken hebben, wordt er geopperd voor een overgang van een PWA-stelsel naar de lokale diensteneconomie. In ieder geval mag de essentiële rol die PWA speelt in onze huidige maatschappij op vlak van dienstenaanbod en aanvullende diensten niet vergeten worden. Ook het blijvend groeiende stelsel van dienstencheques kan volgens de koepel een belangrijke rol blijven spelen in de toekomst. Zij brengen het idee naar voren om deze dienstencheques binnen bereik van klantendoelgroepen, gezinnen en senioren te behouden.
9
2 Talentgericht werken Je hoort het meer en meer… Bedrijven die focussen op het talent en de passie van hun werknemers. Binnen dit onderdeel schets ik wat er juist met talent bedoeld wordt. Dit is niet (alleen) het soort talent dat je uitkomt als je dit woord intypt in de zoekfunctie van je favoriete krant. Hoewel de Belgian Bullets, de Rode Duivels en de mensen van The Voice van Belgium zeker talent hebben, gaan we dit begrip een bredere invulling geven. Ik geef ook een overzicht van positieve redenen waarom je met talenten zou werken maar ook voor welke valkuilen je alert moet zijn. Deze theoretische achtergrond wordt aangevuld door een reeks van methodieken die bestaan om dit talentgericht werken om te zetten in de praktijk.
2.1 Wat houdt talent in? Als je de betekenis van talent opzoekt in Van Dale kom je uit op een eigenschap die staat voor een bepaalde aanleg of een natuurlijke begaafdheid. Binnen het talentgericht werken wordt dit al snel aangevuld door activiteiten waar je goed in bent, die je graag doet maar ook waar je energie van krijgt. Hieronder verstaan we ook de activiteiten waar je je als persoon sterkt in voelt. In deze benadering is het belangrijk te wijzen op het feit dat dit impliceert dat iedereen talent heeft, niet alleen die topvoetballer, Brad Pitt of de topmanager van Apple. In ondernemingsperspectief wil dit dus zeggen dat je in de sterktes en talenten van alle medewerkers gaat investeren en niet alleen in de lucky few. Dat iedereen een aangeboren talent heeft, wil niet zeggen dat iedereen zich bewust is van zijn of haar talent. Het werken met talenten leidt naar het ontdekken van het talent van medewerkers, klanten, kinderen,… Om hiermee aan de slag te gaan moeten we zorgen voor een context waarin dit talent naar voren komt (Schuijt). Met dit in ons achterhoofd kunnen we enkele essentiële elementen halen uit de succeservaringen uit ons verleden. Talent heeft een bepaalde context waarin het gedrag wel of niet naar voren komt maar zelfs als deze context optimaal is moet je er zelf voor zorgen dat je in actie schiet met je talent. Ook hefboomvaardigheden spelen in dit verhaal een belangrijke rol. Hier kom ik later op terug. Het werken met talenten omvat een duidelijk luik waarin individuen zich bewust zijn van hun talenten (Dewulf, 2009). Dit houdt in dat je een duidelijk aanvoelen hebt van welke specifieke vaardigheid jij energie krijgt. Aan de andere kant moet het duidelijk zijn voor welke activiteiten je absoluut geen aanleg hebt want ook hiermee moet je rekening houden.
2.1.1 Gedrag Talent zou je kunnen vergelijken met een spier die sterker en sterker wordt naarmate we deze spier meer gebruiken. Het gebruik van de spier kan onbewust gebeuren maar je kan een spier ook heel bewust trainen. Dit komt overeen met hoe talent werkt. Iedereen heeft wel een natuurlijke voorkeur voor bepaalde activiteiten of vaardigheden maar is zich hier niet altijd van bewust. In dit geval ben je misschien wel onbewust in aanmerking gekomen met je talent en is de kans groot dat je deze activiteit als aangenaam ervaren hebt maar is het hierbij gebleven. Het talent dat je hebt is nog niet
10
volledig ontwikkelend of erkend. Eens je je hiervan wel bewust bent is het belangrijk dat je hier ook iets mee doet. Want weten dat je ergens een aanleg voor hebt is leuk maar als je niet zorgt dat je met dit talent aan de slag gaat, blijft dit zoals de niet getrainde spier in de metafoor. Door het juiste gedrag te vertonen en bewust te werken met je sterkte word je de bodybuilder van jouw talent. Dit is uiteraard niet zo simpel als het klinkt en is verbonden met verschillende randvoorwaarden en context waarin we functioneren.
2.1.2 Fixed & Growth mindset Het gedrag maar eveneens de manier waarop iemand naar zichzelf kijkt, is belangrijk voor de manier waarop mensen bepaalde competenties maar ook talenten ontwikkelen. Omdat talent geen statisch gegeven is maar ook grotendeels te maken heeft met de moeite en tijd die je erin stopt wil ik nog graag verwijzen naar het idee van fixed en growth mindset van Carol Dweck (Dweck). Dit idee maakt een verschil tussen twee verschillende vormen van denken gekoppeld aan een aantal pointers voor begeleiders. Enerzijds zijn er mensen die een fixed mindset hebben en geloven dat talent, intelligentie en competenties een adynamisch gegeven zijn en je deze (al dan niet) gewoon bezit. Er wordt hier verwezen naar een gedachtengoed waarbij mensen vinden dat niet iedereen het potentieel heeft om iets te kunnen, niet omdat ze er niet voor werken maar omdat ze het niet in zich hebben. Aan de andere kant heb je de growth mindset die uitgaat van een groei van deze competenties en intelligentie en die hiervoor een heel sterke betekenis geeft aan de inspanningen die mensen doen om iets te bereiken, het leren van vaardigheden en het nuttig gebruiken van feedback. Volgens Carol Dweck zorgt deze growth mindset voor een veel positievere houding. Niet alleen kunnen deze mensen op een betere manier om met feedback maar leren ze ook werken met een houding vol mogelijkheden want ze gaan uit van een potentiële groei bij hard werk. Mensen die uitgaan dat talent iets is dat je gewoon hebt of iets is waar je (zomaar en automatisch) meer als goed in bent, bekijken dit meer vanuit een fixed mindset. Vanuit een growth mindset wordt er eerder uitgegaan van een groeiproces. Hierbij aansluitend wordt er ook gewezen naar het risico van de woorden: talent, de beste of bijvoorbeeld verbazingwekkend als beloningssysteem voor goede resultaten. Het blijkt dat deze termen ervoor zorgen dat kinderen (of volwassenen) eerder terechtkomen in een fixed mindset. Er wordt geijverd voor het behoud van deze benaming en positie en hierbij wordt veel moeite om blijvend gezien te worden als de beste (Dweck, 2006). Dit kan ertoe leiden dat mensen uitdagingen uit de weg gaan, moeilijk om kunnen met kritiek en een bedreiging zien in het succes van anderen rondom hen. Voor het bevorderen van een growth mindset wordt er aan begeleiders aangeraden om te focussen op het leerproces, de inzet of de manier waarop iemand iets gedaan heeft en minder op de resultaten.
2.1.3 Hefboomvaardigheden Een hefboomvaardigheid is een vaardigheid die je jezelf aanleert in functie van het beter inzetten op je vaardigheden waar je aanleg voor hebt. Deze hefboomvaardigheid zorgt er voor dat je meer kan inzetten op je talent. Deze vaardigheden zijn niet onze sterktes maar kunnen aangeleerd en gebruikt worden om je te focussen op hetgene te doen waar je het beste in bent (Marchant & De Loof, 2011).
11
Luc Dewulf geeft in zijn boek “Talent in actie” duidelijk weer hoe we deze hefboomvaardigheden kunnen ontdekken: “Een talent in actie heeft de neiging zich uit te breiden in situaties waarin je onder druk staat. Een hefboomvaardigheid heeft de neiging om in te krimpen in situaties waarin je onder druk staat.” (Dewulf, 2009). Hij situeert deze hefboomvaardigheden en talenten samen met de vaardigheden waar je absoluut geen talent voor hebt. Deze 3 soorten vaardigheden vormen een geheel waar je rekening mee kan houden als je je situatie schetst binnen een bepaalde context. Als je bijvoorbeeld kijkt naar een werkcontext kan je sterk inzetten op je talent. Om dit te doen maak je gebruik van één of meerdere hefboomvaardigheden die het voor jou mogelijk maken dit talent blijvend in te zetten. Ook de taken waar je absoluut geen talent voor hebt, spelen een belangrijke rol omdat hiervoor een oplossing kan gezocht worden. Dit kan onder andere gebeuren door bij je collega’s te kijken wie in deze taak misschien wel goed is maar even goed door ervoor te zorgen dat iemand er samen met jou aandacht voor heeft dat deze taken ook gebeuren. Een voorbeeld hiervan vinden we terug ik het boek van Luc Dewulf: “Jonas is enorm grappig. In elke situatie ziet hij humor. Hij is snel en gevat en reageert bliksemsnel met knappe woordspelingen. Hij maakt elke situatie licht en het is een plezier om hem mee te hebben in de vriendengroep. Soms kent Jonas echter zijn grenzen niet. Nu heeft hij al veel beter geleerd wanneer humor wel en niet passend is, maar in de periode rond zijn afstuderen heeft hij enkele flaters geslagen waardoor mensen zich gekwetst voelden en er echt ruzie ontstond. Grappen die niet pasten in de context. Ondertussen voelt hij dit veel beter aan en toch gebeurt het nog af en toe, vooral als hij gespannen is.” (Luc Dewulf, 2009). In dit voorbeeld merk je dat Jonas een hefboomvaardigheid heeft ontwikkeld door te weten wanneer zijn humor wel of niet gepast is. Hierdoor kan hij veel beter met zijn eigen talent omspringen en wordt dit ook beter gewaardeerd. In situaties van stress vallen, zoals in het voorbeeld, deze hefboomvaardigheden al sneller weg. Hieraan kan je deze ook herkennen.
2.1.4 Context Een ander facet waar altijd aandacht voor zou moeten zijn als je spreekt over talent is de context waarin dit talent groeit of juist stagneert. Niet in alle contexten zal ons talent op een gelijke mate naar boven komen of misschien ben je nog niet met die context in aanraking gekomen die jouw talent doet bloeien (Dewulf, 2009). Een voorbeeld van dit element binnen de talentbenadering vinden we in veel van de methodieken terug. Bij één van de veelgebruikte oefeningen waarbij je elkaar moet interviewen over een succesverhaal worden verschillende vragen meegegeven die ervoor zorgen dat de context van deze situatie goed in kaart wordt gebracht. Door na te gaan welke externe elementen ervoor zorgen dat jouw talent maximaal getriggerd wordt kan je in de toekomst deze situaties gemakkelijker creëren.
12
Het belang van de context wordt ook duidelijk gekaderd door de behoeftepiramide van Maslow waar zelfontplooiing als laatste fase wordt aangegeven, onderbouwd door verschillende behoeften. Zo zien we de behoefte terug van lichamelijke behoeften maar ook van veiligheid en zekerheid, sociaal contact en waardering en erkenning. Dit geheel kadert ook waarom moet gekeken worden naar de context waarin talent floreert (Leiden naar talent en bezieling).
2.1.5 Flow Het woord flow wordt gebruikt om een toestand aan te duiden waarin je in je sterkte staat en taken kan uitvoeren zonder dat deze veel energie vergen. Je bevindt je in een flowmoment wanneer de uitdaging om een bepaalde taak uit te voeren op zijn hoogste punt ligt en je tegelijkertijd voor deze taak over de maximale vaardigheden beschikt. Je levert dus hoge prestaties zonder hiervoor inspanning te leveren. Het woord flow duidt op een situatie waarin jouw talent optimaal benut wordt.
2.2 Voordelen van talentgericht werken Voor het werken met talenten zijn er veel voorstanders te vinden. De redenen waarom het werken met talenten voordelen kan hebben liggen weliswaar heel verspreid. Deze voordelen kunnen zich zowel op het organisatorische als op het individueel niveau voordoen. Op individueel niveau worden veel van de positieve effecten gelinkt aan de verhoogde intrinsieke motivatie van een individu. Doordat er gewerkt en vertrokken wordt vanuit datgene dat iemand echt interesseert en dit de basis is voor een groeiproces wordt ook het positief zelfbeeld en bewustzijn versterk. (Tjepkema, 2010). Bij het bewust bevragen of ontdekken van je talent zorgt dit ook voor een verhoogde zelfkennis. Ook zou dit het welbevinden zowel op korte maar vooral op lange termijn verhogen. Op organisatorisch niveau wordt er gekeken naar de meerwaarde die betrokken werknemers met zich meebrengen. Werknemers die meer sturing in hun eigen leerproces krijgen, zorgen ook voor een vernieuwde energie op organisatorisch niveau. Door dit proces vergroot de kans dat een team meer naar elkaar toe groeit en samen organisatorische doelen verwezenlijkt. Doordat er bij het werken met talenten ook niet altijd zo strikt gekeken wordt naar vastliggende processen of structuren ontstaat er ook de kans om spontane ontwikkelingen door te maken in de organisatie. Ook het participerende effect dat deze betrokken werknemers kunnen teweegbrengen is een meerwaarde voor het bedrijf (Van Beirendonck, 2010). Binnen de onderneming kan er ook meer gekeken worden naar een echt diversiteitsperspectief doordat je naar de intrinsieke motivatie van de mensen zoekt en daarmee het unieke van ieder individu naar boven haalt.
2.3 Kritiek op talentgericht werken De kritiek die vaak geleverd wordt op het werken met talenten heeft te maken met het loslaten van de bestaande negatieve feiten. Door de focus non-stop op het positieve te leggen wordt constructieve kritiek soms ontmoedigd (Golembiewski, 2000). Dit scenario waarbij we bijna gaan zweven heeft als valkuil dat je je kijk op de realiteit kan verliezen. Hierbij wordt er geen aandacht meer geschonken aan de facetten die in het verleden niet
13
goed liepen. Dit kan ervoor zorgen dat er een heleboel waardevolle en nuttige informatie verloren gaat. Ook het bespreekbaar maken van deze negatieve kanten of de vaardigheden die mensen niet goed kunnen blijft een belangrijk aspect binnen de ontwikkeling van de mens. Een ander nadeel is de moeilijkheid om succesvol en bewust met talenten aan de slag te gaan. Zowel in organisaties als in een de samenleving wordt er veel gekeken naar het zo efficiënt mogelijk ontwikkelen en dit binnen een bepaalde richting. Zo leeft in vele organisaties de gedachte dat iemand zich best zo volledig mogelijk ontwikkelt naar een concrete rolvulling. Hierdoor is het moeilijker om met talenten als organisatie aan de slag te gaan. Hier dient men bewust mee om te gaan bij het implementeren van talentgericht werken (Tjepkema, 2010). Geen nadeel maar een valkuil naar de toekomst toe ziet Saskia Tjepkema in de manier waarop we omgaan met de ontwikkeling van ons talent. Niet elke manier van werken sluit aan op het werken met talenten. “Ook met de talentenbenadering zou je heel systematisch en instrumenteel kunnen omgaan: POP-formats maken die uitgaan van sterktes, talenten opslaan in een database en die koppelen met de functie-eisen. Het is allemaal mogelijk. En het zou net een belangrijke ziel uit de aanpak snijden: de relationele en informele kant van het leren” (Tjepkema, 2010).
14
3 Welke methodieken werken op basis van talent? 3.1 Positieve psychologie Een aansluitende visie op die van het talentgericht werken komt uit de psychologische benadering. Positieve psychologie kent de laatste jaren een groeiende bekendheid. Deze psychologische benadering heeft sinds 1988 de kijk op psychologie doen openbloeien. Hiervoor werd psychologie gebruikt als onderdeel van het kijken naar de angsten, depressies en stoornissen van mensen. Martin Seigman, voorzitter van de American Psychological Association, is de persoon die een aanvullende invalshoek tot leven riep. Er wordt gewerkt aan een invalshoek waar aandacht is voor het geluk, de sterktes en de emoties van een individu. Deze punten vormen de bouwstenen van iemands toekomst. Of om dit in andere woorden te omschrijven: “Wie zijn sterke punten kent, handelt vaker positief en krijgt daardoor een positiever zelfbeeld. Mensen met een positiever zelfbeeld slagen er beter in hun talenten verder te bouwen waardoor hun geluksbeleving toeneemt en hun leven waardevoller wordt. Op die manier richt de positieve psychologie zich niet alleen tot mensen met problemen maar eigenlijk naar iedereen die zich goed in zijn vel wil voelen of gelukkiger wil worden.” (Positieve psychologie).
3.2 Strength-based practice Het uitgangspunt van deze methodiek is er één die we bij het talentgericht werken vaak tegenkomen. De strength-based practice probeert, net als vele anderen, te vermijden dat er telkens weer wordt gekeken naar de tekorten. Zoals de naam het ook heel duidelijk maakt wordt deze methode gebaseerd op sterktes. Het hebben van problemen en moeilijkheden wordt niet aan de kant geschoven maar de essentie ligt bij het positieve in ervaringen. Er wordt uitgegaan van een stigmatiserend effect van labelen dat zwaktes benadrukt zodat het potentieel van de situatie links blijft liggen. Er wordt via de strength-based practice dan ook geopperd om te kijken naar de problemen vanuit een ander perspectief. Vanuit welke sterktes kan je aan de slag in deze situatie? En zijn er kwaliteiten die er in het verleden gebruikt zijn geweest om met moeilijke situaties om te gaan? Het doel van deze praktijk is om vanuit deze positieve invalshoek de mensen zelf verantwoordelijkheidsgevoel en kracht te geven om met hun eigen proces te werken. Het kennen van de eigen zwaktes en valkuilen maar er toch voor kiezen te werken met wat je wel kan, het niet ontlopen van moeilijkheden maar geloven dat je deze kan aanpakken en kennis hebben over wat je wel en niet kan controleren in je leren, horen ook bij de doelen van deze theorie. Deze empowerende invalshoek wordt nog sterker als de omgeving binnen dit proces betrokken wordt en mensen open staan voor een duurzame verandering die gebaseerd is op het leren uit ervaringen (Wayne Hammond). Om te werken binnen deze benadering is het aangeraden om niet enkel vast te houden aan het theoretisch kader maar ook vast te houden aan de waarden en normen die het mogelijk maken deze visie om de zetten in de praktijk. Een zienswijze die authenticiteit van de uitdrager vereist. Een aantal basisprincipes zorgen ervoor dat het uitgangspunt van deze manier van werken duidelijk wordt. In veel van deze principes wordt de focus gelegd op de leefwereld van het begeleide individu. Dit zie ik onder andere terugkomen bij het principe
15
dat benadrukt dat hetgeen dit individu als belangrijk vindt als een basis moet worden beschouwd omdat je om te veranderen aandacht moet hebben voor wat er van belang is binnen de leefwereld van deze persoon. Het diversiteitsperspectief, dat eveneens bij verschillende talent benaderende theorieën voorkomt, komt ook binnen deze principes naar boven. Binnen de principes wordt er aangehaald dat het belangrijk is de verschillen te erkennen en te appreciëren en hiermee ook aan de slag te gaan door met verschillende mensen samen te werken. We zien ook verschillende principes terug komen bij de Appreciative Inquiry- methodiek waar ik deze verder heb uitgewerkt.
3.3 Appreciative Inquiry De Appreciative Inquiry-methodiek is een veranderingsmethodiek die uitgaat van het positieve van mensen. De kern ligt in het groeien van een individu of onderneming door het positieve te benadrukken en te stimuleren. De gedachte dat werken vanuit een positief perspectief en succeservaringen doet groeien staat haaks tegenover het idee van het vaak gebruikte problem-solving waarbij men uitgaat van de problemen om zo tot een mogelijke oplossing te komen. Deze theorie leunt daarom ook sterk aan bij de stroming van de positieve psychologie (Pesut, 2001). De methodiek is ontwikkeld aan de Case Westen Reserve University in 1980 door David Cooperrider onder leiding van zijn begeleider Suresh Srivasta. Als onderdeel van het programma “Organisation Behavior” deed hij onderzoek naar leidinggevenden binnen de Cleveland Clinic. Hoewel de intentie van zijn studie eerst lag bij het verzamelen van gegevens die de oorsprong van diverse problemen en moeilijkheden binnen dit ziekenhuis verklaarden, hebben ze een radicale verandering doorgaan en de focus verlegd naar de elementen die juist de oorsprong waren van de succesverhalen die hier plaatsvonden. Een belangrijk element in deze verandering was het stellen van waarderende vragen en de positieve reacties hierop die hebben geleid tot het groeien van de organisatie (Bushe, 2012).
3.3.1 Principes van Appreciative Inquiry Deze manier van denken, waarbij men het positieve zo veel mogelijk waardeert, werd verder uitgewerkt in tal van principes. Enkele belangrijke basisprincipes zijn: het poëtische principe, het positieve principe, het anticiperende principe, het constructionistische principe en het simultaniteitsprincipe (Gordon, 2008). -
Het poëtische principe is een vertaling van de constatatie dat hetgene waar je aandacht aan besteed, groeit. Zo kan je door één verhaal op verschillende manieren te vertellen elke keer een andere betekenis geven aan dit verhaal. Als je focust op de negatieve dingen die je ondervindt zal je verhaal een negatieve connotatie hebben en zal je ook in die richting verder groeien. Dit principe geeft aan dat door op een bepaalde manier naar een onderwerp te kijken je een werkelijkheid creëert in die bepaalde richting.
-
Het onderbouwen en stimuleren van sterktes is volgens het positieve principe veel krachtiger dan het proberen corrigeren van fouten en zwaktes. Dit principe gaat ervan uit dat positieve gevoelens, hoogtepunten en successen essentieel zijn om te groeien. Paviatra Mishra en Jyotsna Bhatnagar maken dit principe duidelijk door het volgende te stellen: “Positive principles emerges out from carious researches done by practitioners of AI. It was found that the more positive questions were asked, the more engaged and excited the members were and
16
more successful and long lasting the change efforts were.” (Mishra & Bhatnagar, 2012). -
Het anticiperende principe gaat er dan weer vanuit dat positieve beelden leiden tot positieve acties in de toekomst. Om dit principe te verduidelijken wordt vaak verwezen naar een zonnebloem omdat deze van nature uit naar de zon groeit. Zo zal een positieve kijk op de toekomst meer energie geven om aan deze toekomst te werken. Volgens dit principe vormen onze gedachten de toekomst doordat we bij onze acties anticiperen op de beelden die we over die toekomst hebben.
-
Het standpunt dat het sociaal constructionistisch principe weergeeft heeft te maken met hoe je persoonlijk gezichtspunt invloed heeft op ieder zijn realiteit. Werkelijkheid wordt gecreëerd door het bekijken van de wereld vanuit een gekleurde bril. Zo spelen de individuele ideeën, overtuigingen en ervaringen mee in het creëren van een beeld waarin je alles ziet. Ervaringen in het verleden kleuren de bril waarmee je kijkt naar de wereld en zo kunnen verschillende personen een andere werkelijkheid ervaren bij een zelfde verhaal.
-
Het simultaniteitsprincipe vloeit voort vanuit de redenering van het sociaal constructionistisch principe. Men legt de nadruk op de wezenlijke invloed die de observator uitoefent op de omgeving door zijn aanwezigheid. Binnen dit denkpatroon kan het stellen van vragen ook niet losgekoppeld worden van het interveniëren. Vragen kunnen vanuit een bepaalde achtergrond gesteld worden. Hierbij moet je rekening houden dat een vraag heel bepalend kan zijn voor de richting die het gesprek hierna aanneemt. Het stellen van een vraag die in de juiste richting leidt, kan dus belangrijk zijn in het gebruiken van de appreciative inquiry - methodiek.
3.3.2 Het 4-D model De Appreciative Inquiry wordt vaak vertaald in een 4-stappenplan, namelijk het 4-D model. Hoewel dit zonder twijfel het bekendste model is, bestaat er ook het 4-I model. De vier stappen in dit model zijn: initiate, inquire, imagine en innovate. In de praktijk wordt dit model echter amper gehanteerd omdat de voorkeur en bekendheid ligt bij het 4-D model (Mishra & Bhatnagar, 2012). De 4 stappen in dit model zijn: discover, dream, design en destiny. Als rode draad tussen deze stappen heb je ook de “affirmative topic choice” die één of meerdere onderwerpen in het verhaal van de cliënt selecteert en als basis gebruikt voor de begeleiding van de appreciative inquiry - methodiek. Bij het selecteren van deze onderwerpen wordt heel sterk gelet op gesprekthema’s die het individu energie geven (Gordon, 2008). -
In de discovery-fase gaat men op zoek naar dat wat goed werkt binnen het bedrijf of binnen het leven van een individu. Door middel van het vertellen van succesverhalen wordt achterhaald in welke periodes alles goed ging. Hier wordt dan nagegaan wat juist het verschil maakte of leidde tot deze succesverhalen. Er wordt dus gepolst welke context ervoor zorgde om je bij deze momenten zo goed te voelen. Ervaringen worden gedeeld en de positieve kanten worden extra bevestigd. Het stellen van een goede beginvraag is van groot belang in deze fase.
17
-
In het dream-stadium wordt vanuit de gevonden elementen uit de discoveryfase gekeken naar een droombeeld over de toekomst. Hoe deze toekomst eruit ziet en hoe de positieve ervaringen hun uitdrukking krijgen in deze droom zijn cruciaal. Om de kern binnen de droom te bepalen wordt er gekeken naar wat er hierin onmisbaar is.
-
Na het dream-stadium wordt in de design-fase met een open visie gekeken naar mogelijkheden die zich stellen met oog op de toekomst. Deze worden dan overlopen en omgevormd in processen die de droombeelden een reëel karakter geven. Als einddoel wordt een concreet plan opgesteld waarin hun eisen voor de toekomst centraal staan.
-
De laatste fase, de destiny-fase van het model, begeeft zich hoofdzakelijk op het uitvoerende aspect. De visie en processen die besproken werden in de vorige fase worden omgezet in hele concrete acties. Deze fase moet gezien worden als een levend leerinstrument dat samen met de persoon groeit naar zijn of haar droom. De begeleider heeft hierin de rol om ervoor te zorgen dat de cliënt het toekomstbeeld duidelijk voor ogen houdt. In deze fase is de steun van de naaste omgeving een belangrijk element om te slagen.
3.3.3 Kritiek op de Appreciative Inquiry-methodiek Elke methodiek heeft voorstanders maar evenzeer tegenstanders. Ook met de AImethodiek is dit niet anders. Punten van kritiek kunnen leiden tot een meer kritische kijk ten aanzien van het model. Eén van de reacties die gegeven wordt ten aanzien van de AI-methodiek is dat door zich enkel te focussen op het positieve er geen aandacht geschonken wordt aan de negatieve aspecten binnen een organisatie of binnen het leven van het individu. Dit kan leiden tot de onderdrukking en verdringen van deze emoties en wordt als schadelijker beschouwd dan het uiten van deze negatieve gevoelens (Bushe, 2012). Ook zorgt het alleen kijken naar de succesverhalen ervoor dat mensen het positieve achter de negatieve ervaringen uit het oog verliezen.
3.4 Vuurwerkt 3.4.1 Wat is Vuurwerkt? De Vuurwerkt-methodiek, ontwikkeld door Griet Bouwen en Myrielle Meeus in samenwerking met onder andere Stebo, de universiteit van Hasselt en Kessels en Smit, heeft haar wortels gevonden in de Appreciative Inquiry- methodiek maar heeft hieruit een heel eigen variant ontwikkeld (Stebo). Deze methodiek is uitgeschreven in het boek Vuurwerkt. Met dit boek zijn ze overigens door het Europees Sociaal Fonds (ESF) benoemd tot ambassadeur van 2010. Deze samenwerking heeft geleid tot een model dat een individuele begeleiding voorziet aan de hand van de principes van het Appreciative Inquiry-model (Bouwen & Meeuws, 2012). Hier staan talentontwikkeling en het vertrekken vanuit de sterktes van het individu centraal in de begeleiding. Deze methodiek biedt eveneens een duidelijk kader omtrent het gebruik van het model. Zo kan je je best de vraag stellen of de Vuurwerkt-methodiek wel binnen de situatie van de cliënt past. Belangrijker nog is het stellen van de vraag of de Vuurwerkt-methodiek past bij de eigen begeleidingsstijl en overtuiging. Het gebruik van de methodiek moet
18
samengaan met het eigen mensbeeld en de levensvisie van de begeleider. Hiernaast is het waarmaken van de professionele taak ook een element waarmee best rekening wordt gehouden.
3.4.2 Vuurwerkt: uitgewerkt in 4 fases Het hiervoor beschreven 4D-model wordt vertaald naar een concreter en bruikbaar model. Elke fase heeft binnen Vuurwerkt een eigen stappenplan dat een grijpbaar kader schetst. De vier fases vertalen zich bij Vuurwerkt naar: het ontdekken, het dromen, het plannen en het waarmaken. -
De eerste fase wordt ingeleid door de titel ‘Het ontdekken van het vuur’ en richt zich tot het vinden van de bezieling van het individu. In deze fase wordt aan de cliënt het doel van de gesprekken gesitueerd en wordt er de eerste beginnende en uitdagende vraag gesteld. Er wordt extra aandacht gevestigd op het belang van deze eerste vraag omdat deze een belangrijk en vormgevend startpunt is van de begeleiding. In deze eerste vraag wordt er, door middel van het vertellen van verschillende verhalen, nagegaan wat deze persoon energie geeft of waar hij of zij trots op is. Als begeleider moet je er bij deze stap voor zorgen dat het over concrete situaties gaat waar de persoon zelf iets deed. Deze persoon mag zijn verhaal vertellen en als begeleider probeer je dit verhaal zo compleet mogelijk te volgen. Aan de hand van bijvragen over dit verhaal probeer je erachter te komen wat er juist gezorgd heeft dat alles zo goed verliep in deze bepaalde situatie. Na het verhaal ga je samen met de cliënt na welke informatie je uit zijn of haar verhaal kan halen. Uiteindelijk is het de bedoeling dat je samen met je cliënt zijn bezieling zo concreet mogelijk gaat benoemen en vasthouden.
-
Ik droom dat ik kan vliegen luidt de tweede fase in en bouwt verder op de eerste fase waar men samen is nagegaan wat de bezieling van iemand is. Waar je bij de vorige fase naar het verleden ging zoeken naar positieve elementen wordt er in deze fase naar de invulling van de ideale toekomst gekeken. De mirakelvraag is hetgeen deze fase kenmerkt. Deze vraag wordt, na inlichting van dit concept aan de klant, als verdere leidraad gezien in het traject. Er wordt gevraagd een beschrijving te geven van een toekomstbeeld waarin je dromen werkelijkheid zijn geworden. Als deze droom een niet-realistisch karakter heeft, is dat in deze fase geen probleem. Het is belangrijker dat het een duidelijk beeld schept van wat de essentie in het verhaal van de klant is. De klant krijgt de tijd en ruimte om te vertellen over zijn droomverhaal en er wordt samen gezocht naar de kern van deze droom. Als begeleider moet je extra aandacht hebben voor de weerstand die kan plaatsvinden binnen deze fase maar ook aandacht voor het stimuleren van het proces. Tijdens het benoemen van de kern van de toekomstdroom wordt meegegeven dat je je als begeleider best laat leiden door het taalregister van de persoon want woorden scheppen werkelijkheid.
-
Na het helder in kaart brengen van de essentie binnen het droomscenario volgt de volgende fase waarbij er naar de toekomst wordt gekeken aan de hand van enkele concrete plannen. Een koffer vol plannen, zo noemt de methodiek in deze fase. Er wordt met een realistische kijk gekeken naar de situatie en in welke
19
mate er delen van deze droom gerealiseerd kunnen worden. Naar de toekomst toe worden er concrete stappen en acties ontworpen die zullen bijdragen aan het ideale scenario. Vanuit een brainwash, gebaseerd op de kern van de toekomstdroom, worden allerlei situaties opgeschreven. Nadat je dit hebt afgerond mag er pas overgegaan worden op het oordelen van deze acties. Nadat je dit besproken hebt, kies je samen voor welke acties je wil gaan en maak je deze acties zichtbaar. Tijdens het oordelen wordt er vaak weerstand opgemerkt en dit mag niet genegeerd worden. Als begeleider moet je proberen dit te erkennen en zo volledig mogelijk te bevragen en erachter te komen vanwaar deze weerstand komt. Dit moet je steeds serieus nemen en ook als je er samen achter komt dat de weerstand gegrond is, moet je kunnen beslissen dat je voor deze specifieke actie niet kiest. Nadat je samen met je klant een aantal acties gekozen hebt om rond te werken is het van belang ontegenzeggelijk jouw interpretaties met die van je klant af te stemmen zodat jullie allebei hetzelfde doel voor ogen hebben. Om dit beeld en plannen zo concreet mogelijk te maken wordt gekeken naar verschillende elementen die hierbij van belang zijn, namelijk: talenten, competenties, formaliteiten, steun, netwerk en evenwicht. Het ontwikkelen van competenties wordt gedaan op basis van de talenten die iemand bezit. Er wordt gewerkt rond competenties die dit talent versterken, die vaardigheden ontwikkelen waardoor we meer kunnen halen uit dit talent en het vinden voor oplossingen voor de dingen waar we zelf niet competent in zijn. Omdat onze (naaste) omgeving veel invloed op ons heeft, wordt ook het netwerk in kaart gebracht. Hierbij wordt nagegaan wie een positieve en negatieve invloed zal hebben om jouw droom waar te maken en wordt een steunend netwerk opgebouwd. Op basis van alle verworven kennis in deze fase maak je een actieplan op. -
In de laatste fase draait het om het volgende: mijn droom waarmaken. De minutieuze details van het actieplan worden voorbereid en uitgevoerd. Deze fase wordt doorlopen aan de hand van 6 opeenvolgende stappen, namelijk: acties voorbereiden, steun organiseren, doen, waarderen en leren, bijsturen en loslaten. Het actieplan wordt omgezet in een stappenplan waarbij elke stap wordt getoetst met het SMART-model. In dit model ga je bij elke stap na of het over volgende items voldoende voorbereid is: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden. Doordat dit toekomstbeeld en de bijhorende acties plots heel tastbaar worden let je er als begeleider best op dat de persoon zich comfortabel en zelfzeker voelt met zijn stappenplan. De omgeving die bij het vorig stadium in kaart gebracht is, wordt nu aangesproken. Samen met de klant wordt er bekeken wie uit deze groep een ondersteunende rol kan spelen voor een specifieke actie. Het plan waarmaken en terugkoppelen hoort hier ook thuis. Als begeleider heb je hier vooral een coachende rol waar je ervoor probeert te zorgen dat jouw klant gestimuleerd blijft en zijn “vuur” niet uit het oog verliest.
20
3.4.3 Een waarderend persoonlijk ontwikkelingsplan Ook het POP is in de praktijk terug te vinden binnen het kader van deze methodiek. Het persoonlijk ontwikkelingsplan situeert zich in de laatste fase waarbij de cliënt als het ware zijn concreet actieplan opstelt. De stimulans die de omgeving hierin kan bieden wordt erkend en aangemoedigd. Zo wordt in de begeleiding ook gekeken naar de context waarin de positieve verhalen zich voordoen en gaat de begeleider samen met de cliënt na hoe hij zich steeds kan blijven focussen op zijn bezieling. Het lossen van oordelen over cliënten en de vertrouwensrelatie als startpunt van de begeleiding zijn voorwaarden die de methodiek vooropstelt.
3.5 Talentmanagement In zijn boek ‘Iedereen content, nieuwe paradigma’s voor competentie- en talentenmanagement’ beschrijft Lou Van Beirendonck talentmanagement op de volgende manier: “In meerdere geformuleerde betekenissen is talentmanagement vrijwel synoniem voor competentiemanagement en talent gelijk aan competentie. Het gaat in beide gevallen om het managen van processen zodat de gewenste menselijke eigenschappen optimaal worden aangetrokken, benut, ontwikkeld en behouden, in het (prioritaire) belang van de organisatie.” (Beirendonck, 2011) Hiermee duidt hij hoe er vanuit organisatieperspectief wordt gekeken naar talentmanagement. Als er gekeken wordt vanuit de individuele invalshoek binnen talentmanagement kunnen we twee accenten onderscheiden: het ontwikkelen van talent voor de high potentials of een aanpak waar de focus ligt op de talenten van elk individu. Organisaties die enkel de focus gaan leggen op de ontwikkeling van enkelen met veel potentieel doen dit meestal voor het klaarstomen van toekomstige leidersposities binnen hun organisatie. Het ander perspectief heeft eerder een diversiteitsbenadering waarbij iedereen zijn sterkte en talent in beeld komt (Competentiemanagement en talentmanagement: wat is het verschil?).
3.5.1 Succesfactoren talentmanagement: een studie door Mentor vzw Vzw Mentor heeft binnen de sociale economie een onderzoek gedaan naar de effectiviteit, randvoorwaarden en succesfactoren van talentmanagement (Mentor vzw). Mentor vzw is een organisatie die al sinds het jaar 2000 werkt rond het opleiden, begeleiden en oriënteren van werkzoekenden en werknemers. Hiernaast bekleden zij ook een adviesfunctie ten aanzien van de sociale economie. Bedrijven in de sociale economie kunnen met behulp van subsidiemaatregelen steun vragen aan Mentor vzw. Als promotor van het lerend netwerk “Talentontwikkeling in de sociale economie”, een ESF-project opgestart in 2011, hebben zij rond het werken met talenten heel wat kennis verzameld. Hieronder kan je de verschillende factoren terugvinden die het mogelijk of juist moeilijk maken om te werken vanuit het talentenperspectief. -
Een belangrijke factor om te werken met talenten is het type organisatiecultuur waarin je dit wil implementeren. Hier leggen zij vooral de focus op de belangrijke rol die de medewerkers hierin spelen. Als je wil werken vanuit de talentbenadering is het belangrijk deze visie te dragen in alle segmenten van de organisatie. De betrokkenheid van de medewerkers speelt hierin dus een cruciale rol. Om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde benadering kan uitdragen is het nodig dat er vanuit de organisatie een openheid bestaat
21
waarin inspraak en participatie belangrijke middelen worden voor het centraal stellen van de meningen, mogelijkheden en twijfels van de werknemers. De werkelijke missie en visie, die niet altijd overeenstemt met de missie en visie die verkondigd wordt op papier, kan voor het werken met talenten een heel stimulerende factor zijn. Hieruit is vooral gebleken dat het voor een doordringende talentbenadering van belang is om werknemers een centrale positie te laten innemen in de organisatie. Hiernaast heeft Mentor vzw ondervonden dat een organisatiecultuur waar vooral gekeken wordt naar het boeken van resultaten een betere basis uitleent dan een organisatiecultuur waarbij het meten van resultaten centraal staat. -
Ook randvoorwaarden namen een deel van het onderzoek in. Bij het onderzoeken van dit thema is er gebleken dat het vrijmaken van tijd en ruimte essentieel is voor het ontwikkelen van instrumenten en modellen aangepast aan de organisatie. Het gebruik van deze tijd en ruimte kan ook gespendeerd worden aan het verkennen en vormgeven van het thema en het reflecteren over de praktijk. Een organisatie waar vooral een bureaucratische sfeer heerst heeft het doorgaans moeilijker dan andere bedrijven. Hoewel dit geen vraag is naar een organisatie zonder regels, is wel gebleken dat een zekere mate van flexibiliteit binnen de organisatie beter werkt als je talentgericht werken wil implementeren en gebruiken. Dit wordt ook meteen gelinkt aan het durven innoveren en aanpassen van takenpakketten, functies en de organisatie zelf. Als er immers gekeken wordt naar de talenten van de medewerkers kan dit ook leiden naar aanpassingen. Een blijvend evaluerend en ambitieus organisatietype doet het hier dus goed.
-
Een andere factor die van invloed is op talentmanagement is het draagvlak van dit idee binnen de organisatie. Waar ik al aangehaald heb dat dit volgens Mentor vzw een essentiële factor is in het verhaal en dat iedereen hier zoveel mogelijk bij betrokken moet worden, is het ook van belang dat dit draagvlak niet perse moet dienen als beginvoorwaarde. Dit is iets wat ook tijdens het werken met talenten zal aangroeien en versterken (Mentor vzw).
-
Een derde thema waar Mentor vzw onderzoek naar gedaan heeft, handelt over de rol die werkvloerbegeleiders spelen in dit hele verhaal. Als personen die het dichtst bij de doelgroepwerknemers betrokken zijn, stelt het hen in staat om hun talenten te ontdekken, hun volledig potentieel te gebruiken en de doelgroepwerknemers in dit verhaal te observeren. Hierbij wordt er ook vermeld dat het goed kunnen inschatten van werknemers één van de succesfactoren is voor het implementeren van talentgericht werken.
-
Als laatste succesfactor heeft Mentor het over de grootte van de organisatie en waarom dit juist parten speelt. Om dit te verduidelijken werken zij met de term “span of control” waarmee ze verwijzen naar het aantal doelgroepwerknemers dat rechtstreeks onder de bevoegdheid van de werkleider valt. Hier merken ze op dan een kleine span of control, en dus een klein aantal mensen onder de bevoegdheid van één werkvloerbegeleider, meer kansen creëert voor het spontaan werken met talenten. De verklaring hiervan ligt bij het beter leren kennen en kunnen observeren van het individu als het aantal werknemers per
22
ploegleider beperkt is. Het belang van de grootte van een bepaalde organisatie is ondergeschikt aan de grootte van de span of control. De uitdaging voor bedrijven bestaat erin de juiste span of control te vinden binnen hun bedrijf om zo hun kansen optimaal te vergroten voor het werken met talenten. -
Mentor vzw heeft op basis van deze studie enkele aanbevelingen geformuleerd. Deze richten zich net als de verschillende thema’s op de organisatie in haar geheel. Hier vinden we bijvoorbeeld een aanbeveling op vlak van missie en visie van het bedrijf. Voor je wil beginnen werken met talenten is het belangrijk na te gaan in wat voor organisatiecultuur je werkt. Voor een benadering waarbij gekeken wordt naar de talenten en sterktes van medewerkers is het cruciaal dat je binnen het bedrijf nagaat of het een mogelijkheid is het belang van de medewerker voorop te laten zetten op het belang van je organisatie. Door de cruciale rol die ploegleiders spelen wordt er aangeraden deze zo goed mogelijk te ondersteunen. Hiervoor kan worden gebruikt gemaakt van intervisiemomenten maar wordt er ook een aparte en ondersteunende functie aangeraden. Een laatste maar zeker geen onbelangrijke aanbeveling gaat over het vormen van iemands functie op basis van zijn sterktes en talenten. Op basis van de twee drijfveren motivatie en efficiëntie kan je je jobs aanpassen. Drie mogelijke scenario’s hiervoor zijn: taakverbreding, taakroulatie en taakverrijking. Bij taakverbreding wordt het aantal taken van een medewerker vergroot waardoor deze bijvoorbeeld een afgerond product kan afwerken. Het principe van taakroulatie steunt op het principe dat je de kans moet krijgen om alles te leren kennen en stelt werknemers in staat om op een regelmatige basis van taak te veranderen. Volgens Mentor is echter de taakverrijking van een functie de meest functionele maar ook moeilijkste tool. Hierbij krijgt de medewerker zelf een grote verantwoordelijkheid en wordt hij in staat gesteld zelf te bepalen hoe hij tewerk wil gaan (Mentor vzw).
3.6 Oplossingsgericht werken Tijdens onze opleiding sociaal werk werden we vaak geconfronteerd met een resem gesprekstechnieken die ervoor zouden zorgen dat we op een respectvolle en open manier in gesprek gaan met een ander. Een tip die meermaals terugkwam was het oppassen voor de valkuil van het probleemoplossend denken. Hierdoor was ik verrast om ‘oplossingsgericht werken’ tegen te komen als een manier voor het werken met de sterktes en talenten van mensen. Maar hieronder zie je de aanpak en bedoeling die ze met deze manier van werken voor ogen hebben. De aanpak van het oplossingsgericht werken is niet deficit gericht (gericht op de zwaktes en datgene wat niet goed loopt) maar streeft succeservaringen na (Baeijaert, 2010). Door middel van conversaties wordt een meer positieve en hoopvollere toon gezet in het gesprek. Dit wordt als voedingsbodem gebruikt voor een duurzame verandering. Het nastreven van die ene juiste oplossing is dus niet wat vooropstaat. Veerkracht, meer geloof in het eigen kunnen en aanspraak maken op onze creativiteit wordt bij deze manier van werken nagestreefd (oplossingsgericht werken).
23
3.7 Lerende netwerken Een lerend netwerk is de naam voor een verzameling individuen die vanuit één of meerdere interessevelden met elkaar in contact willen komen om rond dit onderwerp hun kennis, ervaringen uit te wisselen (Tool: lerend netwerk). Zoals de naam zelf zegt, is het netwerken binnen dit concept niet onbelangrijk. De contacten binnen dit netwerk kunnen nieuwe ideeën geven voor de eigen organisatie, een nieuwe invalshoek bieden op iets waarop je als organisatie botst maar ook de verschillende betrokkenen blijven motiveren. Rond het werken met talenten zijn er verschillende lerende netwerken opgebouwd. We zien hier onder andere het lerend netwerk: Appreciative Inquiry 2014 en het VOV- lerend netwerk. Hieronder worden deze netwerken kort besproken.
3.7.1 Lerend netwerk: Appreciative Inquiry 2014 Het werken met talent als basis maar nog specifieker staat de Appreciative Inquirymethodiek bij dit lerend netwerk centraal. Het netwerk vormt zich door actieve leden binnen bedrijven, social profit, overheidsinstellingen, actiegroepen,.. Het is een groot netwerk met een gevarieerd publiek die allen samenkomen om van elkaar te leren binnen het thema van AI. In de periode van 2008 tot 2010 werd dit zelfde netwerk opgestart en schaarde binnen het thema van het “Ontwikkelen vanuit talent en bezieling” een 100-tal personen achter zich. Het tweede lerende netwerk AI ging over ‘Organisatorische en maatschappelijke vernieuwing vanuit talent en bezieling’. Als output is het boek van Griet Bouwen ‘Leiden naar talent en bezieling ontstaan’. Ondertussen is binnen dit netwerk het derde lerend netwerk ontstaan(Lerend netwerk). Centraal binnen dit netwerk staat het leren van elkaars ervaringen. Onderlinge processen maar ook de ontwikkeling van teams, organisatie en maatschappelijke structuren worden samen besproken.
3.7.2 Het VOV lerend netwerk VOV is een levendige community waar het leren en het netwerken als basisbegrippen centraal staan. Zij zijn opgegroeid als organisatie die sinds 1971 heel sterk bezig is met bedrijfsdidactiek en alles wat hiermee te maken heeft. Sinds de jaren 90 zijn zij een grote vzw die steeds meer nieuwe leden verwelkomt en blijft groeien. Met de tijd neemt ook de interesse voor het netwerkende aspect steeds toe. Ondertussen organiseren zij events, projecten, pitstops en geven zij organisaties de mogelijkheid om een uitgewerkte methodiek of werkwijze te presenteren. Ook lerende netwerken vinden hun plaats binnen VOV. De doelstelling van het lerend netwerk spitst zich toe op vier domeinen: het leren en ontwikkelen inhoudelijk bevorderen, de ontwikkeling van mensen in organisaties ondersteunen, een steentje bijdragen aan duurzame ontwikkeling van resultaatgerichte ontwikkelingsprocessen en zorgen voor meer bekendheid van de ontwikkelingsprofessional (VOV lerend netwerk). Binnen VOV worden de leden aangespoord om zelf contact te houden met de andere leden. Rond verschillende thema’s kunnen ze samen met andere leden samen zitten. Deze samenwerking focust zich op opleiding en ontwikkeling, inspiratie en het vernieuwen van het bestaande. Het VOV
24
lerend netwerk werkt onder andere rond de thema’s : licht op leren, talent@werkplek en I-talent-O in samenwerking met de Katholieke Hogeschool Limburg.
3.8 Job crafting 3.8.1 Wat houdt het in? Een andere manier om te werken met de sterktes en talenten van mensen vindt zijn plaats onder de naam job crafting. Deze aanpak beoogt door middel van het gebruik van het potentieel van de werknemers een groep medewerkers die floreren in hun job, gemotiveerd zijn en blijven en hierdoor een positief en meer productief effect voor de eigen organisatie afleveren. De eerste stap in dit proces wordt, net zoals bij vele andere methoden, gekenmerkt door het verkennende karakter. Het leren kennen van de motivatiekracht en drijfveren van de medewerkers wordt hierna opgevolgd door op basis van deze kenmerken aanpassingen te maken binnen de functie (Visser, Tjepkema, & Spruyt, 2012). Een van de kernstenen van job crafting is het aanbieden van voldoende ruimte, tijd en vrijheid om functies zelf in te vullen. Ook verantwoordelijkheid speelt hier een rol want er wordt van werknemers verwacht dat ze hun eigen functie en werk zelf motiverend maken. Door hiervan een proces te maken worden de werknemers niet eenmaal maar blijvend gemotiveerd en aangesproken. Deze verandering en verantwoordelijkheid leunt op vier verschillende aspecten van aanpak namelijk: het takenpakket, interacties, de context en als laatste de cognitieve insteek. Zo kan je bijvoorbeeld bepaalde taken een betekenis geven waardoor je cognitief veel gemotiveerder bent deze taak dan ook daadwerkelijk uit te voeren. Zo kan je kijken naar een job als poetsvrouw in een ziekenhuis als een vuil werk maar kan je dit evenzeer zien als onderdeel van het genezingsproces van de patiënten door het proper en netjes houden van hun omgeving. Binnen dit concept is het gebleken dat het meer voordelen oplevert als je hier als organisatie op een bewuste en zichtbare aanpak mee aan de slag gaat. Job crafting kan ook op een impliciete manier gebeuren maar dan loop je zelf het risico dat mensen wel extra taken op zich nemen of aanpassingen doen aan hun functie maar dit niet opgemerkt wordt en hierdoor een vorm van tijdsnood of stress wordt ervaren.
3.8.2 Interventiestudie TNO: job crafting Rond deze methodiek heeft TNO in 2011 een onderzoek (Dorenbosch, Gründemann, Sanders,&Bank, 2011) gedaan en is hier tot enkele praktische bevindingen gekomen door via verschillende intervisies een beter beeld te krijgen van hoe job crafting er nu in de toekomst zou kunnen uitzien. Uit deze intervisies komen verschillende knelpunten maar ook kansen en positieve punten naar boven. Ook werd de methodiek als pilot bij drie verschillende organisaties toegepast. -
Verschillende positieve elementen kwamen met dit onderzoek naar voor. Zo bleek dat zowel de werkgevers als de werknemers tevreden zijn met het initiatief en de verantwoordelijkheid die iedereen in staat stelt er zelf voor te zorgen dat zijn job ook degelijk past bij het individuele karakter van het individu. Ook de
25
-
-
-
duurzame inzetbaarheid die dit systeem in gang trekt en de aantrekkelijke lonen die door dit systeem gecraft worden zijn aantrekkelijke kansen die beide partijen aanspreken. Ook enkele negatieve aspecten zijn binnen dit onderzoek duidelijk geworden. Doordat de methodiek heel hard steunt op de eigen verantwoordelijkheid vereist dit dat er nagedacht wordt over de kansen en drempels met betrekking tot het eigen werk. Hieruit bleek dat dit voor sommige werknemers juist het omgekeerde effect had en deze juist zorgde voor een verminderd psychisch werkvermogen. Ook het werken buiten de comfortzone is een stap die voor sommigen stress veroorzaakt. Tot slot moet er ook rekening gehouden worden met het teleurstellend effect die deze methodiek als gevolg kan hebben. Een ander aspect dat vooral binnen de drie pilots naar voren kwam is dat deze methodiek niet op iedereen hetzelfde effect had. Uit deze pilots kwam naar voren dat deze methodiek zeker een positief effect had maar slechts aansloeg op ongeveer de helft van de betrokken werknemers. Terugkoppelend op dit resultaat werd ook gekeken naar het verplichte karakter van de sessies rond job crafting wat er eventueel voor gezorgd zou hebben dat dit niet bij iedereen aansloeg. Ook werd er door middel van de intervisies meer duidelijkheid geschept over de vragen die zich voordeden bij de benadering van deze methodiek. Eén van de vragen die vaak gesteld werd heeft betrekking op de toepasbaarheid van het systeem. Deze vraag komt meestal vanuit een invalshoek die uitgaat van een benadering waarbij vooral het veranderen van de taak van de job centraal staat bijvoorbeeld bij een gestructureerde en specifieke jobinhoud. Hier kan echter toch nog aan job crafting gewerkt worden door aanspraak te maken op de cognitieve, relationele of context gebonden aspecten. Ook het aspect van een betere bijdrage aan de bedrijfsresultaten wordt verondersteld een toegevoegde waarde te vormen van deze methodiek. Hier is echter nog te weinig over geweten om dit te bevestigen. Ook werd er bij het onderzoek aandacht gegeven aan de verschillende knelpunten die gevreesd werden. Het ging hier bijvoorbeeld over de belangrijke rol als leidinggevende die duidelijk moet aangeven binnen welke grenzen er kan gekeken worden naar job crafting. Maar ook het overschatten en het opwaarderen van een functie leek een knelpunt te zijn omdat werknemers meer op zich gaan nemen als het verwachte takenpakket maar hier ook een hoger salaris voor wensen. In deze situatie zijn werknemers niet meer tevreden met het loon dat zij krijgen omdat ze meer doen dan ze zouden moeten maar willen ze ook niet meer terugschakelen naar het beperkte takenpakket.
3.9 Concrete oefeningen voor het werken met talenten Naast de verschillende theorieën die bestaan rond het werken met talenten zijn er natuurlijk ook tal van praktische oefeningen tot stand gekomen die het ontdekken of bevorderen van talenten stimuleren. Omdat deze oefeningen een brug vormen van theorie naar praktijk wil ik hier toch enkele oefeningen aanhalen. Het exact aantal oefeningen is zo groot dat ik deze niet allemaal heb kunnen verwerken. Om deze reden pik ik er deze uit die ik het vaakst ben tegengekomen of die ik kan linken met praktijkvoorbeelden uit mijn onderzoek.
26
3.9.1 Historielijn De oefening van de historielijn (I-talent-o) kan toegepast worden in verschillende groepjes of tijdens een individuele begeleidingssessie. Tijdens deze oefening is het de bedoeling dat er gewerkt wordt vanaf een bepaalde periode. Dit kan het begin van de tewerkstelling bij een bepaalde organisatie zijn maar evengoed ook een minder context gebonden maar duidelijk afgelijnde tijdspanne. Tijdens deze periode gaan de deelnemers terugkijken naar hoe ze zich op verschillende momenten voelden. Momenten waarop ze zich goed of trots voelden of het gevoel hadden veel energie te hebben, worden aangeduid door een stijgende lijn en de momenten waarop ze zich minder goed in hun vel voelden worden, vanzelfsprekend, aangeduid door een dalende lijn. Door deze oefening zo nauwkeurig en eerlijk mogen te doen krijg je een vloeiende lijn doorheen gans de periode waarop je bepaalde pieken en dalen kunt zien. De info die deze historielijn bevat kan gebruikt worden om na te gaan wat de talenten van een deelnemer zijn. De momenten waarop je veel energie hebt zijn vaak momenten waarop je een talent gebruikt. De verschillende pieken en dalen worden bevraagd aan de hand van enkele talentgerichte vragen. Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar welke talenten je gebruikte op je piekmomenten maar ook wat juist deze context was waarin je zo goed aardde en welke kwaliteiten je allemaal kan ontdekken als je terugblikt op deze momenten. Niet alleen de piekmomenten kunnen gebruikt worden maar evenzeer de momenten waarop je beneden het gemiddelde scoorde. Hieraan kan bijvoorbeeld een positieve draai gegeven worden door na te gaan welke kwaliteiten of omgevingsfactoren ervoor gezorgd hebben dat je vanuit deze momenten terug bent gaan groeien. Ook de daalmomenten zelf kunnen een rijke bron van informatie zijn. Als begeleider van deze oefening moet je vooral veel terugkoppelen, parafraseren en doorvragen. Je probeert je te focussen op de elementen die ervoor zorgen dat een persoon in zijn kracht staat. Doorheen mijn zoektocht naar het verhaal van talenten in de praktijk kwam ik deze oefening ook op twee momenten tegen. -
-
In kringwinkel Hageland wordt deze oefening gebruikt voor het terugkoppelen naar het traject dat een doelgroepwerknemer reeds doorlopen heeft sinds het begin van zijn tewerkstelling in de kringwinkel. Jos Motmans, personeelsverantwoordelijke bij Kringwinkel Hageland, koppelt door deze oefening terug naar de beleving van zijn werknemers en gaat hier zelfs een stap verder in (Motmans, 2014). Hij laat mensen op hun tijdslijn ook bepalen waar ze willen raken op het einde van hun traject en gaat dan na hoe ze dit kunnen bereiken. Ook bij Groep Intro wordt er door het gebruik van deze historielijn nagegaan wat de kwaliteiten en talenten van een persoon zijn. Hier wordt tijdens de groepssessie gebruik gemaakt van het TIBB project (tender intensieve begeleiding en bemiddeling naar werk, een tenderproject van de VDAB) en wordt de oefening meestal uitgevoerd met een tijdsspanne van één jaar (Straetmans, 2014).
27
3.9.2 Talenteninterview Ook in het talenteninterview is het doel het achterhalen van het talent van een persoon en zien in welke context dit talent zich op zijn best voordoet. Dit interview kan, net zoals de historielijn, toegepast worden in een individuele begeleiding of tijdens een groepsmoment (I-talent-o). Tijdens het interview worden één of meerdere momenten bevraagd waarop je trots bent of het gevoel had dat je goed bezig was. In een individuele begeleidingssessie kan je hier zelf de terugkoppelende factor spelen door rond dit verhaal vragen te stellen. In groepen kan je de groep opsplitsen en de deelnemers elkaar laten bevragen. Als interviewer moet je zoveel mogelijk te weten komen van het verhaal. Dus niet alleen wat er gebeurd is maar ook wie erbij betrokken was, welke omgevingsfactoren een positieve invloed hadden, wat anderen deden en wat het resultaat van de actie was, zijn bij deze opdracht van belang. -
Deze oefening wordt onder andere door Groep Intro gebruikt tijdens groepssessies en door Werkmmaat vzw op individuele basis. Bij Werkmmaat vzw maakt dit talenteninterview, onder de naam talentengesprek, deel uit van het persoonlijk ontwikkelingsplan (vzw Werkmmaat). Hierin krijgt het begeleidingsproces ook een rol door een aantal gerichte vragen zoals ‘Hoe gaan je collega’s, begeleiders,.. meer/beter merken dat je dit talent hebt? Welke talenten zou je graag inzetten op je werk? En wat heb je hiervoor nodig?’ en ‘Welke ondersteuning heb je van collega’s, begeleiders of leidinggevenden nodig om dit te bereiken?’.
Een oefening die hierbij aansluit gaat dan weer over het geven van kwaliteiten aan elkaar nadat de deelnemer zijn verhaal gedaan heeft over een situatie waar hij of zij trots op is. Hierbij kan gewerkt worden met het kwaliteitenspel. Via deze oefening worden de deelnemers gestimuleerd om mee te werken en tegelijkertijd enorm bevestigd in hun talenten.
3.9.3 Talent in fotomoment Het belang of voordeel van het gebruik van visuele middelen zoals foto’s kwam ik de eerste keer tegen tijdens mijn interview met Aida Peraira, een loopbaanbegeleidster en vormingsmedewerker bij Stebo vzw. (Pereira, 2013). Zij maakt vooral veel gebruik van visuele aspecten als het gaat om het werken met kansengroepen. Door visueel te werken wordt alles veel levendiger en mensen die niet zo makkelijk schrijven kunnen op deze een manier hun verhaal kenbaar maken. Bovendien kom ik deze oefening ook tegen op de site van I-talento, een site vol mooie en bruikbare tools als resultaat van twee lerende netwerken (I-talent-o). Bij deze groepsoefening moeten de deelnemers elk een foto kiezen en aan de hand van deze foto uitleggen wat hun sterkte is. De andere deelnemers hebben de taak om het verhaal van het individu zo breed mogelijk te verkennen. Ook andere begeleidingen werken met dit soort oefeningen en maken van de visuele aspecten een meerwaardefacet. Een ander voorbeeld hiervan is het talentenmoodbord, waarbij deelnemers hun talenten via een moodbord zo goed mogelijk vorm geven aan de hand van foto’s en ander visueel materiaal (talent en passie moodbord).
28
4 Competentiegericht werken In dit hoofdstuk probeer ik een beeld te schetsen wat het juist inhoudt om te werken met competenties. Er wordt dus gesproken over wat competenties juist zijn, waarom het belangrijk is om met verschillende competenties te werken en wordt er een aantal bedenkingen geformuleerd ten opzichte van dit competentiegericht werken. In ieder geval denk ik dat het niet te ontkennen is dat je het woord competentie tegenwoordig om de haverklap tegenkomt. Zo moesten we voor het begin van onze stage een competentiematrix opstellen en kan je zowel het nieuwe decreet van maatwerk als lokale diensteneconomie niet openen zonder dat er ergens het woordje competenties staat.
4.1 Competenties Wat zijn competenties nu eigenlijk? Hieronder vind je een brede definitie en worden de verschillende aspecten hiervan verder uitgewerkt. “Een competentie is een persoonlijke bekwaamheid die zichtbaar wordt in het vertonen van succesvol gedrag in een bepaalde context gebonden situatie. Een competentie bestaat uit een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en houdingen waarbij persoonskarakteristieken en aspecten van het professioneel functioneren eveneens op een bepaalde manier en in een bepaalde mate invloed uitoefenen op (de ontwikkeling van) competenties.” Bergans, et al.). Kennis, vaardigheden en houdingen zijn drie verschillende aspecten die we kunnen onderscheiden in deze begripsaanduiding. In sommige definities, bijvoorbeeld in die van de website ‘ competentie in de opvoeding’ komt er nog een vierde aspect bij kijken, namelijk inzicht (IPV opleidingsadviseur van de voedingssector). Onder kennis worden de dingen verstaan die iemand weet. Kennis die je hebt verworven tijdens een opleiding of nascholing is hier een voorbeeld van. Het deelaspect inzicht slaat dan weer op het kunnen gebruiken van deze kennis in verschillende onbekende situaties die zich kunnen voordoen. Onder vaardigheden verstaan we het goed kunnen realiseren van een taak. Een vaardigheid kan bijvoorbeeld het schilderen van plafonds, een bakstenen muurtje waterpas kunnen leggen het of het onder de knie hebben van verschillende gesprekstechnieken zijn. De attitudes draaien dan weer om een grondhouding. Deze vier aspecten verschillen sterk van invulling maar het is ook belangrijk dat je binnen eenzelfde situatie de vier verschillende aspecten van een competentie kan gebruiken. Zo kan een sociaal werker zich in een situatie bevinden waar hij of zij raad moet geven aan iemand die bijvoorbeeld heel gedemotiveerd is om nog te werken en ontslag wil nemen. In deze situatie zullen verschillende kennisaspecten van belang zijn om deze situatie goed te kunnen afhandelen (vb.kennis van het arbeidsreglement). Eveneens zal je deze kennis niet louter moeten kennen maar ook kunnen toepassen. Dit vereist dan weer inzicht in ditzelfde arbeidsreglement. Ook de vaardigheid van het kunnen motiveren of actief luisteren zijn competenties die tijdens dit gesprek van pas zullen komen. Tot slot bevordert een open, onbevooroordeelde en respectvolle basishouding de sfeer en het doel van het gesprek. -
Een voorbeeld hiervan in de praktijk vind je bij het ontwerp van het POP bij Velo vzw (Velo vzw). Hier wordt er voor de tussentijdse evaluatie gewerkt met twee
29
verschillende bladeren waarop de ontwikkeling van de verschillende competenties in kaart gebracht worden. Deze competenties worden eveneens opgesplitst in de verschillende vaardigheden en kennis waarover men beschikt zoals een analyse maken, Nederlands kennen of de administratie doen en de verschillende attitudes die beoordeeld worden zoals verantwoordelijkheid of de bereidheid om te leren. Ook kan je naar competenties kijken vanuit een strikte werk gerelateerde bril maar kan je ook competenties bezitten die op je werk minder van toepassing zijn. Rond de werk gerelateerde competenties is er over het algemeen heel veel te doen. Deze worden bijvoorbeeld gebruikt bij de opmaak van een competentieprofiel voor een bepaalde functie. Dit is een uitgeschreven profiel met een opsomming van de verschillende competenties (lees dus: zowel kennis, vaardigheden, inzicht en attitudes) die nodig zijn voor de uitoefening van die bepaalde functie. Deze lijst zie je ook in elke vacature terugkomen, al dan niet opgesplitst volgens de verschillende aspecten. -
Zo werd er recent een vacature binnen Groep Intro vrijgegeven voor de functie als jobconsulent (Groep Intro, 2014). Naast de functiebeschrijving en algemene info wordt er aandacht besteed aan de benodigde kennis en competenties. Hoewel deze niet gegroepeerd zijn volgens aspect kan je hier toch ook verschillende soorten competenties uithalen. Voor gevraagde kennis gaat dit onder andere over het kennen van de sociale kaart, gesprekstechnieken en methodieken. Als vaardigheid komt voor deze functie volgende elementen naar boven: goed kunnen plannen, oplossingsgericht werken,.. sociaal, leergierig, creatief en assertief zijn worden aangehaald als belangrijke basishoudingen.
Het meetbaar zijn van een competentie is ook belangrijk. Het gaat weliswaar over een observeerbare kwaliteit (Beirendonck, 2010). De meetbaarheid van competenties wordt ook sterk gelinkt aan zichtbare bijdragen tot een bepaald vooropgesteld doel.
4.2 Competentiemanagement Zoals er bij talentmanagement wordt gekeken hoe met men het best aan de slag gaat met de aanwezige talenten van de werknemers binnen het bedrijf, worden bij het concept van competentiemanagement de competenties van de medewerkers gemanaged. De bedoeling hiervan is het optimaal ontplooien van de competenties van medewerkers in functie van het behalen van bedrijfsdoelstellingen op lange termijn (Vivo, 2009). Het doel dat bedrijven doorgaans voor ogen hebben is de ideale ontwikkeling van de competenties van individuen en/of teams. Ook het groeiproces van de werknemers wordt beoogd en hiermee wordt dus gestreefd naar een win-win situatie. Evaluaties gebeuren op basis van het competentieprofiel waaraan ideaal zou moeten voldaan worden. Als je vanuit dit model werkt, wordt er ook vertrokken vanuit de missie, visie, noden en doelstellingen van de organisatie. Om hier als organisatie aanspraak op te kunnen maken bij de bestaande en toekomstige werknemers moet men zich heel bewust zijn van wat men juist wil nastreven. Hierbij dient ook aandacht geschonken te worden aan volgende de vragen: ‘Welke competenties zijn voor mijn personeel belangrijk om het einddoel te bereiken?, Hoe kunnen we deze laten groeien? , ... (Beirendonck, 2010). Ook het draagvlak voor dit competentiedenken zou in het bedrijf aanwezig moeten zijn om de kansen op succes te vergroten.
30
4.2.1 Voordelen Uit de praktijk blijkt dat er verschillende positieve beweegredenen zijn voor het implementeren van competentiemanagement binnen de organisatie. Voor zowel de organisaties als de werknemers wordt het heel duidelijk wat hen verwacht wordt (Vivo, 2009). Er ontstaat een helder beeld in welke richting er wordt gekeken in de toekomst. Werknemers kunnen op zelfstandige basis ontwikkelen naar een duidelijk einddoel of groeirichting. Voor organisaties is competentiemanagement een kans om op een duurzame manier de eigen waarden, organisatiecultuur en richtdoelen af te stemmen op de vooruitgang van de medewerkers binnen de organisatie (Van Beirendonck, 2010). Ook blijkt uit onderzoek dat werknemers zich veilig voelen binnen dit systeem waarin ze aan transparante vereisten moeten voldoen (Quintessence Consulting, 2001). Het feit dat er niet enkel gekeken wordt naar het kennis- of vaardighedenaspect maar dat ook basishoudingen een plaats hebben verworven binnen competentiemanagement wordt als aangenaam ervaren door werknemers. Ook de persoonlijke aandacht die aan elke medewerker binnen zijn of haar groeiproces wordt gegeven werkt stimulerend. Op basis van selectiviteit van kandidaten voor een functie speelt het voordeel dat het heel duidelijk is wat er van hen verwacht wordt. De objectieven zijn meetbaar en daarom wordt er ook een zichtbare en faire gelijkheid gecreëerd (Beirendonck, 2010).
4.2.2 Kritiek op competentiegericht werken Weerstand en kritiek op het competentiedenken komt uit verschillende hoeken. (Beirendonck, 2010). Eén van deze kritieken gaat over het te confronterend en te mechanisch tewerk gaan met mensen. De verwachtingen zijn duidelijk: het is de taak van de werknemers om in deze richting te groeien. Ook speelt de solidariteitsgedachte te weinig mee in dit model omdat mensen binnen dezelfde functie anders beoordeeld worden op basis van het functioneren op bepaalde items. De praktijkervaring toont aan dat competentiemanagement zich teveel focust op de belangen en noden van de organisatie en daardoor tekort doet aan de eigenheid van haar medewerkers. Een kritisch punt ten aanzien van dit model hebben we reeds gezien bij de talentbenadering en gaat over de gap-benadering waarbij er heel sterk gekeken wordt naar welke competenties nog niet ontwikkeld genoeg zijn en er gewerkt wordt op de ontwikkeling hiervan. Daarboven worden deze te bereiken competenties onnoemelijk hoog gehouden wat dan weer demotiverend werkt. Ook wordt er heel veel tijd gestoken in het meten en bepalen van de nodige competenties per functie. Uit praktijkervaring blijkt dat het na te streven resultaat, het ontwikkelen en opleiden van de werknemers in een bepaalde richting hierdoor op de tweede plaats komt te staan.
31
5 Talentgericht en/of competentiegericht werken? 5.1 Grootste werken
verschillen
tussen
talent-
en
competentiegericht
Doorheen vorige tekst is het waarschijnlijk wel duidelijk geworden dat het kijken naar competenties enorm verschilt van een talentgerichte benadering. Om dit wat duidelijker te maken heeft I-talent-o een duidelijk kader opgesteld met de belangrijkste verschillen (I-talent-o). Deze bron kijkt natuurlijk wel vanuit de bril en overtuiging van het talent denken. Moest deze tabel opgemaakt zijn door iemand die zich helemaal kan vinden in het competentiemodel zou het er wellicht anders uitzien.
Talent
Competentie
Bekwaamheid en begaafdheid binnen en buiten de organisatie Meer aangeboren
Bekwaamheid waarover je moet beschikken binnen de organisatie Meer aangeleerd
Duurzaam
Minder duurzaam
Eerder affectief
Eerder objectief
Noodzakelijk om tot super competente en betrokken medewerkers te komen Zelflerend indien de context het toelaat
Noodzakelijk om tot de gewenste prestaties te komen Leerbaar mits enige aanleg
Schaars, komt minder vaak voor
Komt veelvuldig voor
Duwt de medewerkers en de organisatie vooruit, is zelfsturend Vooral intrinsiek
De organisatie trekt eraan, wordt geleid
Niet-georganiseerde meerwaarde
Georganiseerde basisvoorwaarde
Vooral extrinsiek
Bron: www.italento.be/?q=node/55
5.2 Talent en competentie? De paarse benadering Echter niet alle organisaties denken in termen van ‘of’. Ook bestaan er meerdere organisaties die het positieve (en eveneens de valkuilen) van beide benaderingen inzien en deze willen combineren. Eén van deze benaderingen is de ‘Paarse benadering’ van Lou Beirendonck (Van Beirendonck). Tijdens mijn onderzoek naar dit onderwerp kwam deze duo-benadering in verschillende organisaties naar voor als de ideale situatie. Hier meer over bij de conclusies. In zijn ‘paarse’ benadering benadert hij zowel het rationele van het competentie denken (blauw) als het rode gevoelsmatige van de talentbenadering. Vanuit deze gecombineerde
32
visie wordt er gekeken naar de intrinsieke interesses en sterktes van een persoon, zowel binnen als buiten de werkcontext. Deze worden benaderd op een positieve manier en hierna gematcht aan het gewenste functieprofiel. Er wordt naar het belang en de groeiopportuniteiten gekeken van bedrijven en de medewerkers (Van Beirendonck, 2010). Om hiermee aan de slag te gaan is het essentieel dat de organisatie en de verschillende beleidsverantwoordelijken deze mentaliteitsverandering bewust meemaken.
33
6 Onderzoeksopzet In mijn onderzoek ga ik op zoek naar de invloed die het talentgericht werken heeft op (doelgroep)werknemers. Op organisatieniveau ga ik na welke factoren stimulerend of net belemmerd zijn om over te schakelen naar een beleid dat gericht is op talenten. Tot slot onderzoek ik het effect dat het nieuwe decreet lokale diensteneconomie hierop heeft. Om dit te onderzoeken heb ik gekozen om te werken met een casestudy van een organisatie die reeds met dit thema aan de slag gaat. Hier wil ik het proces en de concrete uitwerkingen van de organisatie nader bekijken. Met behulp van een theoretisch kader en toetsing van de ervaringen van externe partners ga ik op stap met als doel het in kaart brengen van randvoorwaarden en moeilijkheden waarmee een organisatie rekening moet houden bij het werken met talenten. Als casestudy heb ik Groep Intro vzw in Vlaams-Brabant onder de loep genomen. Groep Intro vzw staat al ver in verband met het talentgericht werken naar de doelgroep maar ook naar zijn eigen medewerkers toe. Ook heb ik voor deze organisatie gekozen omdat ik hier zelf stage loop en hierdoor de kans krijg om het reilen en zeilen van de organisatie vanop de eerste rij mee te maken. Ik ben hier op zoek gegaan naar verschillende personen op verschillende niveaus in de organisaties om na te gaan hoe er talentgericht gewerkt wordt en hoe de verschillende personen vanuit hun eigen niveau hiernaar kijken en dit ervaren. De organisatiestructuur van Groep Intro vzw werkt in verschillende niveaus en beleidsdomeinen. Ik koos ervoor om te zorgen dat ik een overzichtelijk beeld kreeg waarbij alle facetten van de organisatie in worden betrokken. Met deze wens in het achterhoofd heb ik een aantal individuen in de organisatie geselecteerd. Zo heb ik gesproken met de regiodirecteur, de coördinatoren, verschillende teamleiders, twee trajectbegeleiders en een werkvloerinstructrice. De bevragingen die ik hier heb gedaan gingen zowel over hun kijk op het werken met talenten van de doelgroep en de vaste medewerkers als hun aanvoelen hiervan binnen de verschillende delen van de organisatie. Ook het effect van interne en externe factoren op het kunnen werken met talenten heb ik in kaart gebracht. Om ook kennis te vergaren over de concrete ‘good practices’ in de praktijk ben ik op zoek gegaan naar verschillende externe partners die ik rond dezelfde thema’s bevraagd heb. De bedoeling hiervan was het krijgen van een breed beeld vol praktische uitwerkingen die ik eventueel zou kunnen gebruiken om hier verder mee aan de slag te gaan binnen Groep Intro vzw. Ik heb zowel een aantal sociale organisaties, zowel binnen het maatwerk en de lokale diensteneconomie, als individuen binnen het normaal economisch circuit bevraagd. Bij de organisaties binnen de lokale diensteneconomie werd in de gesprekken zelf een grote focus gelegd op de invloed van het komende decreet lokale diensteneconomie. Waar de focus in het begin meer lag op hoe organisaties juist aan de slag gaan met het werken met de talenten van hun werknemers en klanten werd deze focus, naarmate het onderzoek vorderde, meer en meer verlegd naar welke aspecten ervoor zorgen dat het werken met talenten toch niet zo evident is. De bevindingen die ik ondervond, zowel in Groep Intro vzw als in de externe bedrijven, heb ik tegen het theoretische achtergrondskader gelegd en hieruit enkele conclusies getrokken.
34
6.1 Groep INTRO vzw 6.1.1 Geschiedenis van Groep INTRO vzw Hoewel de huidige organisatie Groep INTRO vzw eigenlijk nog maar sinds januari 2006 officieel is opgericht door middel van een fusie heeft deze organisatie verschillende wortels die ver terug gaan in de tijd. Het begin wordt gesitueerd bij het ontstaan van levensscholen. Deze scholen werkten vanuit het idee van levenslang leren en bood scholing aan achttienjarigen die hierdoor de kans kregen om één dag per week een opleiding te volgen zonder hier loon voor te verliezen. Door de oprichting van de Federatie van Centra voor Levensvorming in maart 1968 werden de belangen van deze levensscholen behartigd. Op dit moment ontstonden er nog verschillende andere levensscholen in onder andere Brussel, Halle en Sint Truiden (Groep INTRO vzw). Ondertussen was er ook, onder bepaalde voorwaarden, een regeling tot stand gekomen van subsidies onder de minister van Cultuur. Toen in 1990 het jeugdbeleid herdacht werd op Vlaams niveau werd de federatie ontbonden en werd dit het Vlaams Centrum voor Levensvorming (VCVL). Dit VCVL had de vorming van laaggeschoolde jongeren als hoofddoel. Onder het decreet landelijk jeugdwerk werd het aanbod van deze initiatieven geleidelijk aan verspreid in verschillende regio’s en werden ook steeds meer en meer activiteiten aangeboden. Er ontstonden werkervaringsprojecten, opleidingstrajecten en initiatieven die voorzien in trajectbegeleiding. Mensen in een maatschappelijk kwetsbare positie bleven hierin centraal staan. In 2005 werd er beslist dat er een algemene fusie zou plaatsvinden die verschillende werkingen, verspreid over heel Vlaanderen, zou samenvoegen onder de nieuwe naam Groep INTRO vzw. Eén jaar later werd de beslissing genomen om ook activiteiten op poten te zetten binnen de sociale economie en sindsdien werd er gefocust op de volgende drie domeinen: vrije tijd, onderwijs en opleiding en tewerkstelling. Dit zijn de bedrijven die voor het bestaan van Groep INTRO vzw samen zijn gefuseerd: Jobhuis Halle-Vilvoorde, Nivo Brussel, vzw CVL-Oost-Vlaanderen, vzw CLV-Brugge, vzw Talent&co en de jongerenwerking Agora.
6.1.2 Wat is Groep INTRO vzw? Groep INTRO vzw is een sociale organisatie die in de vijf provincies van Vlaanderen en in onze hoofdstad Brussel met kansengroepen tewerk gaat rond volgende thema’s: trajectbegeleiding, opleiding, vorming, onderwijs, werkervaring, sociale economie en jobcoaching (Groep INTRO vzw). Groep INTRO vzw is dus een heel grote organisatie met een heel uitgebreid takenpakket. Het aanbod binnen het deelgebied vormingen verraadt de grootte van deze organisatie. Deze vormingen hebben verschillende raakvlakken met zowel werk als vrije tijd en worden zo laagdrempelig mogelijk aangeboden. Hiermee beoogt Groep INTRO vzw een kans om het individu te versterken en deze een stevige positie te laten innemen in de maatschappij. Het aanbod dat gegeven wordt onder dit deelgebied bestaat zowel uit een
35
vast aanbod als een vragend aanbod. Als er veel vraag is naar een bepaald onderwerp , kan hier ook een vorming rond gecreëerd en gegeven worden. Doelgroepen kunnen hier ook terecht voor een specifieke opleiding. Hier staat het verwerven van competenties en het leren omgaan met alle aspecten van tewerkstelling centraal. Zowel korte als langdurige opleidingen worden aangeboden aan de doelgroep waarvoor zowel werkzoekenden als werknemers zich kunnen inschrijven. In het vakgebied onderwijs wordt er onder andere gewerkt met leerrecht, time-out projecten, voortrajecten en persoonlijke ontwikkelingstrajecten. In het deelgebied trajectbegeleiding worden werkzoekenden ondersteund in hun zoektocht naar werk. Er wordt samen met de klant gezocht naar een passende job of tijdsbesteding. In het onderdeel jobcoaching wordt er dan weer gewerkt rond het behoud van een bepaalde job. Hier wordt dan aandacht geschonken aan onder andere taalcoaching, het leerproces op werkgerelateerd gebied, de motivatie van de werknemer en eventuele randvoorwaarden. Hiermee ondersteunt een jobcoach de werknemer tijdens zijn tewerkstellingstraject en verhoogt zo de kansen op een stabiele tewerkstelling terwijl het voor de werkgever een ideale manier is om de werknemer zijn inloopperiode zo vlot mogelijk te doen verlopen. Bij deze werkvorm worden dus zowel werknemer als werkgever ondersteund. Ook voor loopbaanbegeleiding kan je terecht bij Groep INTRO vzw. Ten slotte is Groep INTRO vzw ook werkzaam in de sociale economie en werkervaringsprojecten. In de werkervaringsprojecten wordt er een brug geslagen tussen het opdoen van werkervaringen en het opleiden in een bepaalde functie. Tijdens deze begeleiding wordt er gefocust op verschillende werkoverschrijdende competenties. Deze werkervaring kan in een breed aanbod van werkervaringsprojecten opgedaan worden, onder andere: groenprojecten, poetsopdrachten, fietsherstelling,… In de projecten van de sociale economie wordt een begeleide en beschermde tewerkstelling beoogd. Doorstroom naar het normaal economisch circuit is hier een heel belangrijke doelstelling. Groep INTRO vzw heeft ook bijvoorbeeld enkele projecten van lokale diensteneconomie.
6.1.3 Visie van Groep INTRO vzw Binnen de visie van Groep INTRO vzw wordt er heel sterk benadrukt dat er op verschillende domeinen gewerkt wordt met het oog op de integratie van maatschappelijk kwetsbaren in de huidige samenleving. De domeinen arbeid, vrije tijd en scholing worden hierin alle drie beschouwd als essentiële factoren hierbinnen. Om dit doel te bereiken wordt vooral empowerment ingezet als middel. Er wordt uitgegaan van de sterktes en capaciteiten die elk individu bezit. De doelgroep wordt gestimuleerd om sterker in het leven te staan en zichzelf beter te kunnen sturen.(Visie). De begeleidende rol van Groep INTRO vzw bestaat erin om deze personen inzicht te bieden in de structuren van hun eigen verhaal. Hierin worden ook de verwachtingen van de verschillende maatschappelijke niveaus in kaart gebracht, verantwoordelijkheden aan gebracht en samen gekeken naar hoe je zelf een gewenste toekomst plant. Groep INTRO vzw heeft binnen deze kijk op empowerment zes verschillende resultaatsgebieden voor ogen, namelijk: competentie, keuze, betekenis, invloed, groepsbinding en een positief zelfbeeld.
36
Ook het belang van het ervaringsgericht en groepsdynamisch werken zijn aspecten die in de visie van Groep INTRO vzw heel duidelijk naar voor moet komen. Door middel van de samenkomst in groep vindt de deelnemer erkenning voor zijn situatie en door middel van de succes- en faalervaringen wordt hij gestimuleerd om vaardigheden te ontwikkelen. Reflecties uit ervaringen vormen dan weer een kans om te groeien en nieuwe inzichten te verwerven. Naar het arbeidgerelateerde luik wordt, door middel van vormingen en begeleidingen, niet alleen gekeken naar competenties die direct inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt maar ook naar een bredere kijk op kwaliteiten.
6.1.4 De structuur van Groep INTRO vzw Vlaams-Brabant Momenteel telt Groep INTRO vzw Vlaams Brabant 74 werknemers die tewerkgesteld zijn in verschillende regio’s van Vlaams Brabant, namelijk in Buizingen, Opwijk, Zaventem, Vilvoorde, Asse, Londerzeel, Beersel en Schepdaal. Om de structuur van deze organisatie duidelijk te maken overloop ik hier de verschillende groeperingen en beleidsniveaus binnen de regio Vlaams Brabant. De hoogste zetel wordt bemand door Lies Vrijdag, de regiodirecteur Vlaams-Brabant. Zij heeft drie coördinatoren onder zich die ervoor verantwoordelijk zijn dat de vier of vijf deelwerkingen die onder hun bevoegdheid liggen goed draaien. Deze verschillende deelwerkingen worden stuk voor stuk aangestuurd door een teamleider die fungeert als leidinggevende voor een groep begeleiders maar die eveneens zorgt voor een goede communicatie. De begeleiders binnen de deelwerkingen worden gegroepeerd per werkgebied of project. Het aantal aangestuurde personen binnen deze projecten kan van één à twee personen variëren tot een groep van tien personen. Zo heb je bijvoorbeeld de groep trajectbegeleiding waarbij het team een groep van tien personen is terwijl er bij de fietspunten enkel twee begeleiders in het team zitten. Deze werkgroepen werken elk rond hun eigen vakgebied. De verschillende te besturen domeinen zijn onderwijs, vorming en vrije tijd, onthaal en interne poets, Comida deliciosa en Mikstorant, open armen, trajectbegeleiding, leerwerkbedrijf en doorstroom, opleidingen en vormingen op maat, dienstenchequebedrijf, fietsherstelplaats, fietspunten, milieu, renovatie- en klusteams. Om maar een beeld te geven van de complexiteit en het rijke aanbod binnen deze regio. Om ervoor te zorgen dat de communicatie binnen deze verschillende niveaus maar ook met de deelwerkingen vlot gebeurt, wordt er gebruik gemaakt van verschillende vergadervormen waarbij telkens een andere mix gemaakt wordt van betrokken partners. In totaal zijn er zes vergaderstructuren om hieraan te voldoen. Op het laagste niveau heb je de teamvergaderingen die aangestuurd worden door de teamleider. Deze teamleider begeleidt hier de verschillende begeleiders van een bepaalde locatie. Een stapje hoger heb je dan het ‘groot team’ waarbij er locatie-overschrijdend gewerkt wordt met de werknemers binnen een bepaald project, ook onder leiding van de teamverantwoordelijke. Deze teamverantwoordelijke zit eveneens in ‘verticaaltje’ waarbij er zowel met de regiodirecteur, coördinator als teamleider rond een bepaald onderwerp wordt samengezeten. Ook worden alle teamverantwoordelijken betrokken in de vergadering van het ‘groot cot’. Hier wordt er rond bepaalde thema’s, onder leiding van de regiodirecteur, input gevraagd aan alle coördinatoren en teamleiders. Het gewone ‘cot’ is de hoogste vorm van overleg binnen Groep INTRO vzw Vlaams Brabant. Hier
37
wordt het overleg enkel gedaan tussen de regiodirecteur en haar drie coördinatoren. Hogerop wordt de regiodirecteur nog betrokken in de vergadering ‘nationaal’, een vergadering waarin de werkingen in alle provincies (en Brussel) betrokken worden.
6.1.5 Bevraagde personen binnen Groep INTRO vzw Om te beginnen heb ik de regiodirectrice Els Vrijdag bevraagd. Zij is de verantwoordelijke van heel de Regio Vlaams-Brabant en heeft een vaste vestigingsplaats in Buizingen. Hierna heb ik twee van de coördinatoren bevraagd, namelijk Hans Bom de verantwoordelijke voor de fietsherstelplaats, de fietspunten, de renovatie- en klusploegen en de milieuteams, en Dimitri Van Gansen - de verantwoordelijke voor de delen trajectbegeleiding, het leerwerkbedrijf en doorstroom, opleiding en vorming op maat en het dienstenchequebedrijf. Hiernaast heb ik ook vier teamleiders bevraagd rond mijn thema. Namelijk Mia Claes, teamleidster voor het onthaal en interne poets, Claire Sylverans - teamleidster trajectbegeleiding, Lies Torrez - teamleidster van het leerwerkbedrijf en doorstroom en tot slot ook Jan Depester - teamleider van de fietspunten. Als begeleidster van de kansengroepen binnen Intro vzw heb ik Heidi Straetmans bevraagd. Zij is een trajectbegeleidster maar is net bezig met een overschakeling naar een job in het leerwerkbedrijf. Tot slot heb ik ook nog een interview afgenomen bij Katrien Depoorter, begeleidster en instructrice bij het buurtrestaurant Comida.
6.2 Bevraagde organisaties Om een duidelijk beeld te geven over de input die ik zal gebruiken tijdens mijn bevindingen stel ik hieronder elk van de bevraagde organisaties kort voor. Hoe zij, al dan niet, aan de slag gaan met het talentenconcept verwerk ik later, samen met mijn bevindingen. De keuze voor deze organisaties heeft enerzijds te maken met de factor of deze bedrijven actief zijn binnen de lokale diensteneconomie en anderzijds met mijn zoektocht naar mensen die actief bezig zijn met het talentgericht werken. In de opsomming hieronder heb ik de groep ingedeeld in de organisaties die tewerkstelling aanbieden binnen het kader van de LDE, sociale bedrijven en bedrijven uit het NEC.
6.2.1 Externe organisaties -
-
Werkmmaat vzw is een organisatie binnen de lokale diensteneconomie die tewerk gaat binnen de regio Antwerpen. Hun doelgroep bestaat, net zoals bij alle andere bedrijven in de sociale economie, uit mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Door het aanbieden van begeleiding, ondersteuning en werkervaring probeert Werkmmaat doorstroom naar het normaal economisch circuit te bereiken. De projecten waarmee Werkmmaat vzw aan de slag gaat zijn heel divers. Dit gaat van een koffiehuisje in Lier tot een cultuurproject met jongeren, de ondersteuning van evenementen, fietsonderhoud en toerisme (Werkmaat vzw). Natuurwerk is een organisatie binnen de lokale diensteneconomie die haar diensten aanbiedt in de Antwerpse provincie (Eelen, 2014). Zij werken binnen het
38
-
-
-
-
-
-
-
-
domein van groen onderhoud. Dit kan gaan van taken met betrekking tot het onderhouden van bossen, natuurgebieden,.. Hun specialisatie ligt in het landschaps- en bosbeheer. Velo vzw is een grote Leuvense organisatie binnen de sociale economie. Binnen Velo wordt er gewerkt met het herstellen, verhuren en verkopen van fietsen. Er wordt hier heel nauw samengewerkt met onder andere de Katholieke Universiteit van Leuven. Velo heeft haar grootste vestiging, ‘de veiling’, aan de Naamse Poort in Leuven maar heeft hierbuiten ook nog fietspunten in Leuven, Diest en Aarschot (Homolka, 2014). IGO is ook tewerkgesteld binnen de sociale economie. Zij zijn een DIV (dienstverlenende intergemeentelijke vereniging) en heeft verschillende projecten in het arrondissement Leuven (IGO). IGO heeft projecten in onder andere volgende sectoren: natuur en milieu, toerisme, woonbeleid, kinderopvangbeleid en erfgoed. IGO werkt met een heel diverse doelgroep. Zowel mensen met het statuut arbeidszorg, artikel 60 als SINE kunnen hier terecht voor werkervaring en begeleiding. Zij zijn tevens ook actief als LDE-organisatie. De koepel lokale diensteneconomie is, zoals de naam zegt, een overkoepelend orgaan dat de belangen en noden van de verschillende LDE-organisaties groepeert, samenbrengt en verdedigt. Zij hebben onder andere dit jaar een memorandum geschreven maar ook meegewerkt aan het ESF project waarbij de persoonlijke ontwikkelingsplannen in praktijk omgezet worden (Bawin, 2014). Kringwinkel Hageland, een maatwerkbedrijf, heeft drie verschillende kringwinkels, namelijk in Tienen, Diest en Aarschot. Zij ijveren voor zoveel mogelijk kansen tot sociale tewerkstelling met oog voor het milieu. Buiten de drie kringwinkels hebben zij ook projecten rond energiesnoeiers. Stebo vzw is één van de grote spelers op vlak van talentontwikkeling. Zij hebben bijvoorbeeld het boek Vuurwerkt verwezenlijkt. Hier wordt er een meer praktische benadering op het talentgericht werken uitgelicht. Maar ook in andere domeinen zijn zij als organisatie actief: samenlevingsopbouw, tewerkstelling, wonen, energie,… (Stebo vzw). Ook heb ik GTB-Limburg bevraagd. GTB staat voor een gespecialiseerde trajectbepaling en begeleiding en is in heel Vlaanderen actief. Hun doelgroep bestaat uit personen met een arbeidshandicap. Zij helpen in de toekomst, samen met de VDAB, met het indiceren van werknemers in de sociale economie (vzw GTB). Als organisatie uit het normaal economisch circuit die werkt vanuit een talentbenadering heb ik iemand van ‘De groeipraktijk’ geïnterviewd. Dit is een praktijk die logopedie aanbiedt maar die eveneens participeert aan verschillende projecten die de ontwikkeling en ontdekking van talenten beoogt (Roels, 2014). Als laatste heb ik Cathy Camertijn bevraagd rond het werken met talenten. Zij heeft nog als projectmedewerkster gewerkt bij Kessel&Smit en is nu tewerkgesteld bij Syntra. Zij is ook actief lid van het VOV lerend netwerk. (Camertijn, 2014)
39
6.3 Bevindingen in het onderzoek van Groep INTRO vzw 6.3.1 Wat wordt verstaan onder de begrippen talent en competentie? Bij dit onderdeel heb ik niet alleen het verschil bevraagd tussen talenten en competenties maar ook tussen competentie- en talentenmanagement. Hiernaast heb ik telkens gevraagd hoe ze Groep INTRO vzw als organisatie zouden situeren tussen deze twee modellen. Voor Els, de regiodirecteur van Vlaams Brabant, zijn talenten iets heel intrinsieks terwijl je competenties veel breder kan bekijken. Ook Heidi, Mia, Claire en Lies beschrijven talenten als iets waarmee je geboren bent en dat in je zit. Volgens hen zijn talenten heel eigen aan een persoon. Competenties hiertegen worden dan weer door verschillende mensen omschreven als vaardigheden of aspecten die je kan aanleren en waaraan je kan werken. Hans Bom omschrijft competenties als de individuele mogelijkheden die mensen hebben. Hij ziet dit vooral binnen een werkgerelateerde sfeer. Competenties zijn nodig om een bepaalde job uit te oefenen of om bepaalde taken te kunnen uitvoeren. Talent daarentegen omschrijft hij als iets dat meer afhangt van het individu. Talent is iets waar je echt heel goed in bent. Hij wil hier ook een verschil duiden tussen interesses en datgene wat je graag doet en talenten. Het is niet omdat je iets heel graag doet dat je er ook echt heel goed in bent (Bom, 2014). Groep INTRO vzw werkt, volgens Els, meer vanuit een competentiemanagementsperspectief. Binnen Groep INTRO vzw zelf is er bovendien, over verschillende provincies heen, een stuurgroep rond competentie en ontwikkeling (Vrijdag, 2014). Voor Dimitri wordt er vooral gewerkt aan een beleid dat zowel competentie- als talentgericht is. Hij ziet in een talentenbeleid een heel sterk beleid dat ervoor zorgt dat je kan werken rond het welbevinden van het personeel. Want zonder goed personeel draait een organisatie niet (Van Gansen, 2014). Dimitri geeft aan dat hij weinig verschil ziet in talenten en competenties. Hij duidt op het verschil van aanvoelen van de twee begrippen. Competenties zijn ten opzichte van talenten een veel neutraler begrip. Hoewel er volgens Claire Sylverans momenteel vooral gewerkt wordt aan het competentiemanagement, wordt er binnen Groep INTRO vzw vooral gedroomd van talentenmanagement. Voor haar wordt er bewust gekozen om te concentreren op wat voor haar talentmanagement is (Sylverans, 2014). Volgens Heidi situeert Groep INTRO vzw zich tussen beide pijlers (Straetmans, 2014). Ook Lies Torrez ziet Groep INTRO vzw als een organisatie die tussen de twee staat. Ze vindt het werken aan beide aspecten onontbeerlijk en vindt dat je dit ook best niet loskoppelt om een zo realistische mogelijk beeld voor ogen te houden (Torrez, 2014).
6.3.2 Hoe wordt er bij Groep doelgroepwerknemers?
INTRO
vzw
gewerkt
met
talenten
van
Binnen het TIBB project (Tender Intensieve Begeleiding en Bemiddeling) wordt er gewerkt met de talenten van de doelgroepwerknemers. Hier wordt verplicht nagedacht
40
over wat de talenten, kwaliteiten en competenties zijn van de klanten. Zeker het feit dat dit in groep gedaan wordt, werkt heel stimulerend naar andere klanten. Bij het leerwerkbedrijf wordt er tijdens de eerste zes maanden van het traject niet gewerkt rond talenten maar worden vooral de werkgerelateerde competenties besproken. In de fase dat er gewerkt wordt naar doorstroom worden deze talenten en wensen wel bevraagd. Heidi Straetmans vindt het belangrijk dat er hierbij ook niet alleen gekeken wordt naar de talenten en kwaliteiten die naar voren komen in het werk maar ook naar deze in de vrije tijd en het gezinsleven (Straetmans, 2014). Mia probeert bij haar begeleidingen steeds stil te staan bij wat mensen kunnen en willen en hier genoeg tijd voor uit te trekken. Ze werkt bijvoorbeeld met het talentenspel maar heeft hier ook aandacht voor tijdens de individuele begeleidingen. Ze vindt hier vooral de echtheid en de vertrouwensband met de cliënt elementen die ervoor zorgen dat je hiermee kan werken (Claes, 2014). Bij de doelgroepwerknemers in de strijkwinkel wordt het traject in de verschillende stadiums opgedeeld. Hier vind je onder andere een fase van warm onthaal terug maar ook, tegen het einde van het traject, een droomfase waarin gekeken wordt naar waar mensen naartoe willen groeien. Hij is ook van mening dat er in de praktijk uiteindelijk toch te weinig of niet met de talenten van doelgroepwerknemers gewerkt wordt. Voor hem zou er eerst een duidelijk kader geschept moeten worden voor het werken met competenties dat dan later als opstap gebruikt kan worden voor het overschakelen op een meer talentgerichte kijk (Van Gansen, 2014). Ook Hans is van mening dat er vooral heel sterk gewerkt wordt rond basiscompetenties en attitudes en dat er nog te weinig ruimte is voor het werken met talent (Bom, 2014).
6.3.3 Hoe wordt er medewerkers?
in
Groep
INTRO
vzw
gewerkt
met
talenten
van
Bij Groep INTRO vzw Vlaams Brabant zijn er een reeks beslissingen genomen die blijk geven van een visie die toch kijkt naar de talenten van de medewerkers. Zo was Dimitri Van Gansen vroeger zowel coördinator en teamleider voor alle trajectbegeleiders. Nu ligt zijn verantwoordelijkheid volledig bij het coördineren van de verschillende teams. De functie die Claire Sylverans nu bemant bestond toen niet en zorgt voor meer ruimte en ondersteuning voor het team. Mensen op de werkvloer hadden toen ook veel grotere zelfstandigheid maar moesten voor ondersteuning ook langer wachten (Sylverans, 2014). Ook werd er dit jaar de beslissing genomen om elke jaar in februari/maart evaluatiegesprekken af te nemen. Deze functioneringsgesprekken worden opengegooid en gaan verder dan alleen het taakgericht werken. Bij deze gesprekken worden de medewerkers niet geëvalueerd maar krijgen ze de kans om het te hebben over hun functioneren binnen Groep INTRO vzw. Dit kan heel breed gaan, van hoe ze zich voelen binnen hun functie, wat ze leuk of minder leuk vinden tot de belemmeringen en waar je als persoon naartoe wil. Er wordt binnen de organisatie ook echt gekeken waar mensen naartoe kunnen. Dit vergt heel wat puzzelwerk en vraagt een grote flexibiliteit (Bom, 2014). Ook Mia en Heidi geven aan dat je de kans krijgt om te vertellen waar je naartoe wil en dat hier ook echt rekening mee gehouden wordt indien de kansen zich voordoen (Claes, 2014) (Straetmans, 2014).
41
Medewerkers krijgen volgens Jan ook een bepaalde vrijheid om hun talenten te ontplooien. Zo wordt de jaarlijkse tweedaagse telkens opnieuw in elkaar gestoken door het eigen personeel. Ook krijg je de kans om jezelf in verschillende themagroepjes te betrekken. Jan geeft hier het voorbeeld dat hij ooit heel graag iets wou doen met het gemeentecentrum Lindegroen. Hij heeft hiervoor toen de tijd en ruimte voor gekregen om hierrond een themagroep op te starten. Ook als er een nieuwe functie vrijkomt wordt er altijd eerst intern gekeken of er iemand hiervoor interesse heeft voordat er extern gezocht wordt (Depester, 2014). Ook bij de aanwerving wordt er, bijvoorbeeld door Claire, gekeken naar wat mensen drijft en of ze thuis horen binnen de setting van Groep INTRO vzw als organisatie. Zij kijkt onder meer naar hoe kandidaten kijken naar mensen en vindt openheid hierin een essentiële factor. Maar ook verder dan dat wordt er gekeken hoe de kandidaat zou passen binnen de organisatie, de mensen waarmee samengewerkt zal worden en eveneens naar een mogelijke invloed die de kandidaat kan hebben op andere collega’s (Sylverans, 2014). Ook Els is als regiodirecteur aanwezig bij alle sollicitatiegesprekken omdat ze dit proces zeer belangrijk vindt want de medewerkers maken de organisatie (Vrijdag, 2014). Ook Dimitri zoekt steeds meer en meer naar een bepaalde gedrevenheid in de kandidaten (Van Gansen, 2014).
6.3.4 Wat maakt het moeilijk om te werken met talenten? Voor Hans Bom is het vooral het strakke keurslijf waaraan voldaan moet worden dat het heel moeilijk maakt om met talenten te werken. Naar zijn gevoel wordt er nog te weinig met talenten gewerkt en zorgt de drukte in de dagdagelijkse omstandigheden dat er soms te weinig tijd is voor de nodige zelfreflectie (Bom, 2014). Ook Els Vrijdag ziet binnen Groep INTRO vzw het nadeel dat men verloren loopt in de dagdagelijkse dingen en dat er daarom niet altijd stilgestaan wordt bij talentontwikkeling. Hiertegenover ziet zij ook wel een kans om in dit strak kader toch te overleven omdat je hier op zich ook een aantal sterktes kan uithalen mits deze overleefperiode niet te lang duur (Vrijdag, 2014). Het kader waarin gewerkt wordt is ook belangrijk voor de mogelijkheid om al dan niet te werken met talenten (Straetmans, 2014). Dimitri haalt aan dat niet elke context zich goed schikt tot het werken met talenten. Hij ziet meer opties in een project waarbij alle doelgroepwerknemers en instructeurs zich elk dag samen op dezelfde plaats bevinden zoals bij de strijkwinkel en de fietsherstelplaats het geval is. Bij projecten als bike&ride waar mensen zich veel verplaatsen is het veel moeilijker om mensen hun sterktes te leren kennen. Hij gelooft ook niet in de specifieke methodieken die bestaan rond het talentgericht werken want op deze manier denken en werken moet de evidentie zelf zijn (Van Gansen, 2014). Hoe het werken met talenten of competenties op de werkvloer gebeurt hangt soms heel sterk af van de begeleider of instructeur. Hier zit heel wat verschil in en dit heeft uiteindelijk wel een grote invloed (Vrijdag, 2014). Heidi ziet ook de begeleider op de werkvloer als belangrijke figuur in dit verhaal en haalt hier de moeilijkheid aan dat deze instructeurs dagelijks meer als tien personen begeleiden en hiernaast moeten voldoen aan de vraag van de klant (Straetmans, 2014).
42
Om binnen de organisaties te kunnen kijken naar de talenten van werknemers en hier ook mee te werken moet er een voldoende aanbod van functies zijn en verschillende mogelijkheden om dit te kunnen waarmaken. Door de beperkte groei in een organisatie zijn er niet altijd de mogelijkheden om functies of doorgroei binnen de organisatie te creëren (Bom, 2014).
6.3.5 Hoe wordt er vanuit Groep INTRO vzw gekeken naar het nieuwe decreet LDE? Jan Depester ziet de voordelen in van deze focus omdat hij hierdoor misschien mensen kan zien groeien als ze een duwtje krijgen. Voor mensen die zich veilig voelen binnen de lokale diensteneconomie maar een tewerkstelling binnen het NEC aankunnen is dit een goede zaak. Jan spreekt echter ook zijn twijfels uit over de maatschappelijke structuren die hiermee verbonden zijn. Zo stelt hij zichzelf de vraag of er nog wel plaatsen binnen het NEC zijn naar waar de doelgroepwerknemers kunnen doorstromen. Meer en meer jobs verdwijnen en zo ook de kans op een passende tewerkstelling waarin de doelgroep zich goed zal voelen. Hij spreekt ook van bepaalde grenzen die mensen hebben. Niet iedereen kan het werk aan in de lokale diensteneconomie en dit zou men gewoon moeten aanvaarden (Depester, 2014). Binnen Groep Intro vzw zijn ze nog maar enkele jaren zelf bewuster bezig met de doorstroom. Dit zorgt voor een enorme wisseling van kijken naar het traject toe dat eindigt na vijf jaar. Om nu te werken rond doorstroom is daarom ook nog heel moeilijk. Eerst moet er een mentaliteitsverandering zijn die het duidelijk maakt dat het een eindig verhaal is bij Groep INTRO vzw. Voor deze droomstroombegeleiding zelf wordt een interne externe ingezet die naast de instructeur aan de slag gaat met de mensen (Claes, 2014). Het POP wordt door Claire gezien als een heel handig instrument dat veel kansen biedt maar dat ook heel sterk afhankelijk is van de manier waarop je hier als organisatie mee aan het werk gaat (Sylverans, 2014). Hans ziet er een uitdaging in maar stelt zich hierbij hoofdzakelijk de vraag of er wel genoeg middelen en tijd zullen zijn om dit concept te begeleiden (Bom, 2014). Maar de indicering kan gevaren met zich meebrengen, vindt Hans. Zo worden mensen in een hokje gestopt waar ze niet meer uit geraken. Dit zorgt er ook voor dat de kans groter is dat je in die bepaalde situatie zal blijven zitten. Zo mag iemand die in trajectbegeleiding zit niet doorstromen naar een werkervaringsproject en iemand die binnen dit werkervaringsproject zit mag niet doorstromen naar een IBO-contract (Individuele Beroepsopleiding) - (Bom, 2014).
6.3.6 Wat zien de medewerkers van Groep INTRO vzw graag veranderen? Zowel naar het beleid als naar Groep INTRO vzw Vlaams Brabant toe zijn er zaken die de medewerkers zelf aanhalen als verbeterpunten. Lies ziet in het nieuwe beleid een kans voor nieuwe organisaties om gewoon aan de slag te gaan met een talentenvisie en deze onmiddellijk te implementeren in het POP (Torrez, 2014).
43
Ook binnen Groep INTRO vzw zelf, zouden er volgens de medewerkers nog verbeteringen kunnen gebeuren. Zo zou het hebben van een HR-vertegenwoordiger (Human Rescources) om overkoepelend te werken over alle regio’s dit onderwerp helemaal kunnen opentrekken. Op deze manier zou er meer tijd en ruimte vrijgemaakt kunnen worden en kan deze persoon dit idee trekken (Sylverans, 2014). Het doel van de organisatie, opkomen voor de mensen in kansengroepen, mag sowieso niet uit het oog worden verloren. Ook in de toekomst moet dit de drijfveer blijven van Groep INTRO vzw. Er wordt geopperd dat er naast de bijkomende druk van de doorstroomcijfers er blijvend moet gekeken worden naar wat goed is bij de mensen (Straetmans, 2014). Ook Jan benadrukt het belang van een blijvende keuze om de oorspronkelijke doelstellingen en het belang van de mensen niet uit het oog te verliezen. Hier moet gekozen worden voor de moeilijke weg waarbij het blijvend engagement naar de mensen moet uitgaan (Depester, 2014). Mia ziet dit als een kans om dit idee naar de toekomst open te trekken en hiermee via een werkgroep aan de slag te gaan. Hier kan dan door input van alle betrokken niveaus gewerkt worden rond hoe je dit nu concreet verder aanpakt. Het samen zoeken naar passende werkvormen binnen de organisatie kan hier centraal staan. Ook naar de medewerkers toe zou ze het leuk vinden moesten de talenten en sterktes soms nog meer benoemd en besproken worden. Ook beveelt ze dit talentgericht werken aan als agendapunt voor het ‘groot cot’ (Claes, 2014).
44
6.4 Bevindingen in het onderzoek van de externe organisaties In het kader van mijn onderzoek probeer ik in de verschillende thema’s die aan bod zijn gekomen de bevindingen van de organisaties te ordenen.
6.4.1 Hoe wordt er nu in de praktijk gewerkt met talenten van de klanten of doelgroepmedewerkers? Na een aantal interviews afgenomen te hebben viel het enorm op dat bij de vraag of er gewerkt wordt met talenten het antwoord steeds ja was. Bij de vraag hoe ze dit juist aanpakken kwam een grote verscheidenheid aan antwoorden naar boven. Zo wordt de uitgewerkte methode Vuurwerkt ook degelijk gebruikt binnen de begeleidingen van Stebo vzw. Bij het begeleiden van werkzoekenden gaat Aida ook echt na wat hen drijft, wat hun talenten zijn en hoe er in dit traject effectief mee aan de slag kan worden gegaan (Pereira, 2014). In Werkmmaat wordt er dan weer aan een heel specifiek deel van het proces rond de talenten van doelgroepmedewerkers gewerkt. Zij hebben hier een deel van het POP aan gewijd. Erwin Lauriks, coördinator van Werkmmaat vzw, praat zelf vol enthousiasme over dit onderdeel binnen het POP. Er wordt niet enkel gekeken naar wat mensen drijft maar de doelgroepwerknemers krijgen ook echt de kans om hiermee aan de slag te gaan. Om dit mogelijk te maken wordt er onder meer gekeken of er kan gewerkt worden met educatief verlof om bijvoorbeeld tijd te krijgen om te studeren of een vorming te volgen. Ook wordt er financiële steun gegeven aan de mensen die moeite hebben met het aankopen van boeken of dergelijke (Lauriks, 2014). In de Groeipraktijk zijn er reeds verschillende workshops rond talentgerichtheid uitgewerkt. Ze hebben bijvoorbeeld meegewerkt aan het project Boost rond het ontdekken van talenten en studiekeuze. Hier hebben ze door de ondersteuning van de Koning Boudewijnstichting dit project helpen opzetten in Antwerpen, Brussel en Luik (Roels, 2014). In hun logopedische begeleiding wordt er door Stephanie Roels ook impliciet gewerkt aan talenten. Zo gebruikt zij voor spreekoefeningen talentenkaartjes. Op deze manier zijn haar cliënten bezig met het nadenken over hun sterktes en talenten terwijl er tegelijkertijd gewerkt wordt aan het doel van de begeleiding, namelijk het correct spreken (Roels, 2014). Bij Velo vzw wordt er bewust gekeken naar wat mensen goed doen. Dit wordt dan aangehaald bij de evaluatiegesprekken zodat er niet alleen negatieve punten besproken worden. Ook gebruiken ze deze talenten voor het opstellen van een curriculum vitae en de motivatiebrief. Tevens wordt er aangegeven dat er tijdens de begeleidingen oog is voor de talenten van de doelgroepwerknemers doordat in het POP niet alleen de verwachte competenties bevraagd worden maar ook de vraag gesteld wordt naar wat ze zelf leuk vonden of wat er goed ging (Homolka, 2014). Ook in IGO werden enkele voorbeelden aangehaald van het talentgericht werken. Zo heeft Simon Deblaere met één van zijn doelgroepmedewerkers waarvan ze ontdekt hadden dat hij voornamelijk hield van het proper houden van een werkplek gezocht naar vacatures binnen dienstenchequebedrijven. Hij probeert doorheen zijn traject ook de
45
kijken naar de kwaliteiten van mensen. Ook bij het aanbevelen van een werknemer aan een externe partner zijn deze kwaliteiten een belangrijk aspect (Deblaere, 2014). In Natuurwerk wordt er van talenten gebruik gemaakt door heel duidelijk te werken met een jobdoelwit. Door dit van in het begin in kaart te brengen wordt de focus meer gelegd op het feit dat mensen soms meer het doel van de organisatie zijn en niet zozeer het middel om het economisch doel te bereiken. Dit zorgt er ook voor dat er concreter en sneller kan gezocht worden naar wat je mensen kan aanreiken voor het bereiken van hun jobdoelwit. Binnen de begeleiding wordt ook gebruik gemaakt van talenten door dit in te zetten als leerinstrument. Op basis van wat je kent worden er verschillende competenties opgebouwd. Ook hebben zij meegedaan aan het project ‘Competent met je talent’ van ESF. Hierbij haalt Xavier Eelen aan dat zowel het project als de resultaten na een jaar verdwenen waren. Volgens hem is dit tevens te wijten aan het karakter dat binnen de sociale economie vaker naar voren komt, namelijk een subsidie gedreven organisatie (Eelen, 2014). In GTB Limburg worden mensen volgens Karolien Bynen altijd bekeken vanuit het talentenperspectief. Er wordt niet alleen gekeken welke beperkingen mensen hebben maar er is ook ruimte om te bespreken wat ze wel (goed) kunnen. Door dit samen met de groei van verschillende competenties en vaardigheden in kaart te brengen wordt ook deze groei visueel zichtbaar en kan de klant de positieve kanten van zijn groeiproces zien.(Bynen, 2014). In kringwinkel Hageland heerst er de ambitie om te werken met de Appreciative Inquirymethodiek. Hiermee willen ze een continue verbetering realiseren. Het geloof in de mensen staat hier centraal voor hen. In maart 2014 hebben zij een werkboek uitgebracht waarin hun zoektocht naar het overschakelen van competentieprofielen naar talentenprofiel centraal staat. Hiermee willen ze een sfeer creëren waarbij er een context wordt gecreëerd waarin het werken met talenten tot zijn recht komt. Dit onderzoek wordt onder meer gesubsidieerd door de Koning Boudewijn Stichting en Accenture. (Kringwinkel Hageland, 2014). Ook het creëren van een capablity benadering. In deze benadering wordt er gekeken naar welke mogelijkheden er kunnen gecreëerd worden voor mensen. Hier wordt dan weer aandacht besteed aan wat mensen willen doen en hoe ze willen zijn. Jos Motmans geeft tijdens dit interview aan dat hij toch ook heel wat weerstand ervaart voor deze ideeën die hij in de praktijk om wil zetten en dit niet altijd even evident is (Motmans, 2014).
6.4.2 Hoe wordt er in de praktijk gewerkt met de talenten van ondersteunende werknemers? Ruimte, tijd, verantwoordelijkheidsgevoel en vertrouwen zijn de aspecten die in de loop van de interviews naar voren kwamen voor het creëren van een sfeer binnen de organisatie waarbij medewerkers zich betrokken voelen en ze het gevoel hebben dat ze hun talenten kunnen ontwikkelen binnen de organisatiecontext. Een voorbeeld hiervan vind je in de Groeipraktijk. In deze logopedische praktijk worden medewerkers door de verantwoordelijke gestimuleerd om te ontdekken waar hun drive ligt. Er wordt ook ruimte gecreëerd om hier binnen het team mee aan de slag te gaan. Omdat dit nog een organisatie is die zich in zijn opstartfase bevindt, wordt er een heel breed spectrum aangeboden van diensten. In de toekomst zal er hier meer gewerkt worden volgens de interessevelden van de verschillende medewerkers (Roels, 2014).
46
Voor Werkmmaat vzw is het belangrijkste element hierin de vrijheid en het vertrouwen van de medewerkers. Zij hebben een losse structuur waar iedereen binnen zijn project eigen verantwoordelijkheid kan afleggen maar ook eigen methodieken of werkwijzen kan aanbrengen. Voor Erwin Lauriks is dit een manier waarbij je het beste in mensen naar boven kunt halen. Je laat ze immers de vrije loop met hun kwaliteiten. Hun werk moet gedaan worden en voldoen aan de vereisten maar de manier waarop kan zelf ingevuld worden (Lauriks, 2014). Hier wordt dus, onbewust, gewerkt rond enkele principes die we reeds bij job crafting tegen kwamen. Hier doel ik op het geven van ruimte en verantwoordelijkheid om een taak tot een goed einde te brengen op een manier die ze zelf kunnen invullen. Cathy Camertijn (Syntra) gaat bij de begeleiding van een groep werknemers verder dan enkel de verkenning van de sterktes. Zij kiest ervoor om binnen haar team niet te kijken naar het takenpakket en functieprofielen maar eerder naar bepaalde rollen die verweven zijn met bepaalde verantwoordelijkheden (Camertijn, 2014). Tijdens het gesprek met Karolien Bynens van GTB werd ook de visie en missie duidelijk een factor waarmee het draagvlak in de organisatie gecreëerd wordt. In GTB wordt er ook met een waarderende blik gekeken naar mensen. In hun visie komt bijvoorbeeld het empoweren van zowel medewerkers als klanten. Dit wordt onder meer verwezenlijkt door het kijken naar de sterktes van een persoon. Deze visie is ontstaan door de betrokkenheid van heel wat medewerkers binnen GTB . Door middel van werkgroepen werden medewerkers op elk niveau bereikt en konden deze bijdragen van het opstellen van deze visie. Op deze manier worden de missie en visie van GTB door alle medewerkers ook meer beleefd en gedragen (Bynens, 2014). Ook bij de Groeipraktijk wordt de visie gezien als een cruciaal onderdeel van de job. Hier moeten de werknemers als één blok achter dezelfde visie staan en vormt dit zelfs een vereiste om tewerkgesteld te worden (Roels, 2014). In kringwinkel Hageland daarentegen wordt het talentgericht werken vanuit de hoogste niveaus ingewijd. Daar is Jos Motmans ervan overtuigd dat draagvlak juist gecreëerd wordt door het goede voorbeeld te geven en deze visie duidelijk uit te dragen door het handelen. Mensen met hogere functies zorgen er hier voor dat anderen ook geïnspireerd raken en het nuttige inzien van de AI-methodiek (Motmans, 2014). Simon Deblaere: “Ik denk dat we op dat vlak in het twee maten en twee gewichten systeem zitten en dat je arbeiders minder snel vertrouwt en er ook korter opzit. Er wordt vanuit gegaan dat bedienden meer zelfdiscipline en zelfsturing hebben.” (Deblaere, 2014). Dit is niet alleen zo voor IGO maar valt ook op tijdens de andere gesprekken. Terwijl er bij de doelgroepwerknemers een enorme focus ligt op het groeien, het werken aan ontbrekende competenties (en eventueel ook nog aan de sterktes) wordt dit bij de medewerkers zelf amper gedaan. Dit is bijvoorbeeld ook bij Velo vzw zo. Hier worden de doelgroepwerknemers regelmatig geëvalueerd maar voor de begeleiders wordt dit niet georganiseerd (Homolka, 2014).
6.4.3 Hoe wordt er gekeken naar het werken rond competenties? Stebo vzw bekijkt competenties als een deel van het proces naar een gewenste toekomst. Er wordt naar competenties (maar ook bijvoorbeeld die ene job die je niet echt wil maar waarvan je de inkomsten wel kan gebruiken) gekeken vanuit het droomidee.
47
Deze competenties vormen namelijk een brede basis voor het verwezenlijken van het gewenste toekomstbeeld. Ook het POP kan deel uitmaken van dit toekomstperspectief (Pereira, 2013). Bij IGO wordt er doorheen het traject gewerkt rond het versterken van de competenties. Dit komt hier ook heel sterk naar voor tijdens de evaluaties. Er worden verschillende soorten competenties bevraagd zoals technische en sociale competenties maar ook bijvoorbeeld inzet en motivatie komen in kaart bij deze evaluaties. Ook bij het persoonlijk ontwikkelingsplan zal er in de eerste plaats gekeken worden naar de ontbrekende competenties omdat deze ook het meeste opvallen (Deblaere, 2014). Bij Werkmmaat worden competenties gebruikt om een duidelijk overzicht te krijgen over welke competenties je moet beschikken voor het uitoefenen van een bepaald beroep. In hun verschillende projecten wordt dan ook gebruik gemaakt van competentiefiches (Lauriks, 2014). Om een job te uit te oefenen heb je nu eenmaal competenties nodig, klinkt het bij GTB Limburg. Als je niet over bepaalde competenties beschikt krijg je de job niet en wordt er dus ook niet meer naar jouw sterktes gekeken. Daarom vinden ze het belangrijk om personen te helpen bij het aansterken van deze competenties. Karolien vindt het daarom belangrijk dat er zowel wordt gekeken naar datgene wat iemand nog niet kan als naar datgene wat hij al wel kan (Bynen, 2014). In kringwinkel Hageland wordt er naar competenties gekeken in functie van een breder proces. Ze maken wel een duidelijk verschil tussen competenties en talenten. Voor hen zijn talenten iets waar je goesting van krijgt terwijl het bij competenties enkel gaat over iets al dan niet kunnen. Voor Kringwinkel Hageland wordt er bij de benadering van competentiemodellen niet alleen verwezen naar kernmerken van een persoon maar eveneens ook naar de vereisten binnen een bepaalde functie. In deze piramide kan je zien dat de verschillende items worden geordend naarmate waarin ze aangeleerd kunnen worden en de mate van belangrijkheid. De onderstaande items worden als het belangrijkst geacht terwijl de leerbaarheid hier lager ligt. Omgekeerd is het geval bij de twee bovenste begrippen (Motmans, 2014).
Bron: (Kringwinkel Hageland, (maart, 2013), Talentgedreven loopbanen in een waarderende oase.
48
Met het oog op een waarderende benadering hebben zij een evaluatieformulier gemaakt waarbij verschillende competenties gelinkt worden aan kerntalenten. Hier wordt de competentie geduid, bijvoorbeeld door coaching en ontwikkeling, en kan de deelnemer hier een aantal kerntalenten aan linken.
6.4.4 Waarom wordt er soms niet gekozen voor het werken met talenten? Het kijken naar randvoorwaarden en competenties is volgens IGO een vereiste om te kunnen kijken naar de sterktes en talenten van mensen. Omdat er binnen de doelgroep waarin er bij LDE-initiatieven gewerkt wordt toch heel wat randvoorwaarden zijn, komt men soms niet tot het punt waar gekeken kan worden naar sterktes (Deblaere, 2014). Het werken met de druk van doorstroming wordt in meerdere organisaties aangegeven als de factor die ervoor zorgt dat mensen eerder teruggrijpen naar het werken aan ontbrekende competenties dan met een systeem waarbij de grote focus ligt op het werken met talenten (Bawin, 2014), (Lauriks, 2014) en (Homolka, 2014). Ook geeft Karolien Bynen aan dat het niet altijd gemakkelijk is om tussen de vele beperkingen die sommige mensen nog hebben de sterktes te kunnen zien. Zeker als klanten niet gemotiveerd zijn is het moeilijk om positief te zijn en in hun mogelijkheden te blijven geloven (Bynen, 2014). Als leidinggevende moet je het proces heel goed in het oog houden. Je moet zowel een kader scheppen waarin mensen de ruimte krijgen om te groeien en tegelijkertijd deze ruimte ook afbakenen. Indien je alleen maar ruimte geeft hebben mensen de neiging om hun verantwoordelijkheden over de taken die ze niet graag doen te lossen (Cathy Camertijn, 2014). Verschillende andere redenen worden aangegeven in het kader van het nieuwe decreet lokale diensteneconomie.
6.4.5 Invloed van het werken met talenten op het individu Mensen bloeien als het ware open en dit maakt het ook veel makkelijker om met hen een vertrouwensband op te bouwen. Ook de betrokkenheid binnen hun eigen proces wordt hierdoor enorm verhoogd door Aida Peraira van Stebo. Door te kijken naar wat ze wel kunnen in plaats van wat er allemaal al is misgelopen zet je ook een proces in gang waar ze zelf oog krijgen voor wat ze wel kunnen (Pereira, 2013) In haar eigen begeleidingen gebruikt Aida het woord dromen bijvoorbeeld niet omdat dit een te grote stap is naar de cliënten toe. Ook heeft het nastreven van een bepaald toekomstbeeld een heel stimulerend effect op de omgeving. Zo merkte Werkmmaat vzw dat naarmate er enkele mensen een actieplan hadden ten aanzien van hun toekomstbeeld en hier tijd voor kregen dat ook anderen interesse toonden. Ook voor hen wordt er ruimte gecreëerd indien ze aangeven wat hen drijft en hoe dit verwezenlijkt kan worden (Lauriks, 2014). Vanuit de organisaties werden ook enkele pijnpunten van het werken met talenten aangehaald. Zo haalde Cathy Camertijn aan dat je als leidinggevende ervoor moet oppassen dat mensen niet doorschieten in hun talent en hierbij hun verantwoordelijkheid lossen voor de taken waarvoor ze geen talent hebben. Eveneens gaf Karolien Buynen van
49
GTB Limburg de opmerking dat je in de praktijk toch ook moet opletten dat mensen uiteindelijk niet te hoog ingeschat worden (Buynens, 2014). Ook Stephanie Bawin kijkt hier kritisch tegenover en bemerkt dat je hier voorzichtig in moet zijn. Als je binnen een traject heel sterk gaat kijken naar de talenten van iemand en je je gaat focussen om deze te verbeteren en meer in te zetten, moet je ook oppassen voor de punten die minder ontwikkeld zijn. Hier aandacht voor hebben is ook essentieel (Bawin, 2014).
6.4.6 Wat is als begeleider belangrijk om aan de slag te gaan met talenten? Om aan de slag te gaan met een talentgerichte visie moet je als begeleider ook echt geloven in de sterktes van ieder individu (Pereira, 2013). Dit vereist een open blik waarbij er geen plaats is voor vooroordelen en je er voor probeert te zorgen dat je verder kijkt dan het dossier dat voor je ligt (Lauriks, 2013.) Ook voor het jobdoelwit waarnaar soms verwezen wordt moet je als begeleider mee oppassen. Dit zorgt voor een tunnelvisie in de gewenste richting. Mensen kiezen soms voor dat waar ze al ervaring mee hebben om zo niet uit hun comfortzone te hoeven komen. Dit dient een aandachtspunt te zijn voor begeleiders. Verder kijken naar vorige ervaringen kan ervoor zorgen dat je meer te weten komt van je klant. Als begeleider helpt het om te werken in een informele sfeer. Op deze manier sta je echt dicht bij de leefwereld van de mensen, is de vertrouwensband groter en leer je ook veel sneller elkaars sterktes kennen (Buynen, 2014). Ook het privéleven moet volgend Jos Motmans van kringwinkel Hageland onder de loep genomen worden. Daar waar de meeste mensen, onder andere in het POP, enkel gaan kijken naar de arbeidgerelateerde zaken wordt dit in kringwinkel Hageland opengetrokken naar het privéleven. Dit vooral uit de overtuiging dat dingen die spelen in het privéleven ook een belangrijke invloed hebben op de tewerkstelling en het ontwikkelen van een individu (Motmans, 2014).
6.5 De kansen en drempels van het werken met talenten binnen het nieuwe decreet lokale diensteneconomie In mijn onderzoek heb ik de verschillende facetten van het nieuwe decreet en hun invloed op de gebruikte methodieken binnen LDE bevraagd. De drie items die ik heb bevraagd zijn doorstroom, indicering en het persoonlijk ontwikkelingsplan.
6.5.1 Doorstroom De hoge focus op doorstroom is één van de meest aangehaalde facetten binnen mijn bevraging bij LDE-organisaties. Er heerst het gevoel dat er door de hoge eis hiervan nog meer, sneller en efficiënter zal moeten gewerkt worden rond randvoorwaarden en een breed spectrum competenties die in het normaal economisch circuit van pas zouden kunnen komen. “Dit heeft veel te maken met de doelstelling natuurlijk. Als je een sociale tewerkstelling hebt zonder dat er doorstroom moet behaald worden dan kan je inderdaad je werknemers het meest gemotiveerd en content houden door ze de dingen te laten doen die ze graag doen. Het is nooit leuk te werken rond iets dat je niet graag doet. Sinds bij de lokale diensteneconomie de doelstelling naar doorstroom toe zo sterk is veranderd , moeten mensen op verschillende punten klaar staan, ook op punten waar ze nu in kunnen functioneren maar dit niet meer zouden kunnen doen binnen het normaal economisch circuit. Die zullen toch wel versterkt moeten worden.” (Bawin, 2014).
50
Dat deze toenemende druk om doelgroepwerknemers te laten doorstromen zorgt voor een meer korte termijn denken, wordt ook aangevoeld bij IGO (Deblaere, 2014). Simon Deblaere gaf tijdens het interview aan dat er nu soms een hangmatcultuur leeft waarbij sommige doelgroepmedewerkers heel lange periodes tewerkgesteld worden binnen dezelfde job. Omdat ze het binnen IGO goed hebben was doorstroom daarvoor ook voor hen geen logische volgende stap. Door het nieuwe decreet verandert deze setting volledig want nu heerst die druk er opeens wel. Als gevolg hiervan moeten al deze mensen doorstromen binnen vijf jaar. Volgens Simon is het nu belangrijk om bij de tijd die er nog rest heel concreet moet nagegaan worden welke competenties nog bijgeschaafd moeten worden voor deze periode eindigt. De doelgroepmedewerkers en begeleiders worden opeens met de realiteit geconfronteerd. Waar doorstroom wel al één van doelstellingen van de organisatie is, kan ditzelfde verschijnsel voorkomen. Zo heeft Erwin Lauriks van Werkmmaat toch schrik dat er in de toekomst, door zo sterk te kijken naar de doorstroomcijfers, alleen nog maar gekeken zal worden naar het aanvullen van een reeks ontbrekende competenties om zo de doorstroomkansen te verhogen. Door afhankelijk te zijn van de inkomsten van de sociale economie ligt voor hem hier het risico dat deze inkomsten het belangrijkste doel worden en dat het belang van de doelgroepwerknemers achterwege blijft (Lauriks, 2014). “De sprong is al zo groot maar met de druk die er bijkomt dat eens je gesprongen bent, je niet meer terug kan, zorgt er ook voor dat het doorstroomidee niet altijd even makkelijk is” (Lauriks, 2014.) Dat er voor de LDE geen terugkeergarantie bestaat is volgens Erwin Lauriks één van de redenen die het heel moeilijk maakt om te werken richting doorstroom, laat staan voor het waarmaken van een droom. Waar het voor heel wat mensen al moeilijk is om buiten het patroon te breken waarbij alleen maar gekeken wordt naar wat ze niet kunnen wordt die stap nog een heel pak groter en, moest er iets niet goed gaan, geen weg terug is. Ik denk zelf dat dit zeer sterk kan meespelen in het kiezen voor een bepaald jobdoelwit. In Natuurwerk zorgt de verplichte doorstroom voor een heel nieuw kader. Hier heeft dit een invloed gehad naar de manier waarop ze kijken naar het werken rond doorstroom. Terwijl ze hier voorheen werkten met opvolgingsgesprekken en sollicitatietrainingen wordt deze boeg bij hen nu omgegooid. Hun prioriteit ligt niet bij het zelfstandig maken van mensen, hen voor te bereiden om te solliciteren of zelfvertrouwen te geven maar bij het letterlijk en figuurlijk mee aan de hand nemen van de doelgroepwerknemer om een job vast te krijgen (Eelen, 2014.) “Onze rol is vooral hen aan het denken zetten en inzichten te geven. Je hebt ook bijna altijd een spanningsveld omdat je bijvoorbeeld binnen een bepaalde termijn naar doorstroom toe moet werken. Hier kom je dan een spanningsveld tegen want het is iets wat tijd nodig heeft. Het is echt een persoonlijk proces en wij zijn al te vaak gericht op het product dat behaald moet worden”, zo kadert Aida Pereira het aspect van doorstroom binnen Vuurwerkt (Pereira, 2013).
6.5.2 Indicering Als partner van VDAB zal GTB helpen bij het indiceren van doelgroepwerknemers. Karolien Buyens geeft aan dat dit instrument kan leiden tot het waarderen van vaardigheden en competenties die een doelgroepwerknemer bezit. Dit gebeurt onder
51
andere al tijdens de indicering omdat er niet alleen wordt gekeken naar welke competenties ontbreken maar ook naar wat de persoon wel kan. Bij deze indicering kunnen ook de resultaten hiervan en de resultaten die mensen boeken op een bepaalde termijn in kaart worden gebracht door middel van een roos. De sterke punten worden hier direct visueel naar voor gebracht en dit is leuk omdat de cliënt dan kan zien welk groeiproces hij heeft meegemaakt. Tijdens het testen van dit model bleek dit een heel motiverend effect te hebben (Bynen, 2014). Echter niet iedereen kijkt zo positief naar deze indicering. Met het oog op de persoon in zijn ontwikkeling vindt Erwin Lauriks dat er een serieus gevaar dreigt bij deze indicering. Hij ziet zijn werknemers als personen in hun ontwikkelingsproces en vindt het heel belangrijk dat ze zelf keuzes kunnen maken en deze ook zelf mogen veranderen. Hij duidt op het risico dat mensen op een éénrichtingspad gezet worden waarvan ze niet meer kunnen afwijken. Er wordt van bovenaf bepaald waar deze mensen terecht kunnen en binnen welke subsidiegroep ze geplaatst worden. Voor Lauriks moet hier ook plaats gemaakt worden voor de persoonlijke groei , de mogelijkheden en de eigen wil van het individu. Ook het stigmatiserend effect speelt hier volgens hem een rol. Als personen via de indicering en de sociale economie in een bepaalde richting worden geduwd is het noodzakelijk dat er op een regelmatige basis wordt gekeken naar de toekomst waarin de doelgroepwerknemer zelf wil groeien. Als dit verloochend wordt, bevinden we ons in een heel gevaarlijk systeem (Lauriks, 2014). Simon Deblaere heeft reeds meegedaan aan een proefproject met betrekking tot de indicering. Hij was zeer tevreden over dit project en vindt dat dit heel goed weergeeft waar je staat met je klant. Een leidraad geeft aandachtspunten voor de begeleiding en geeft, als de indicering gebeurd is , duidelijke richtlijnen voor aanpak en opvolging naar doorstroom toe (Deblaere, 2014). Dit is voor mij een bevestiging dat het nieuwe decreet een heel sterke invloed zal hebben op competenties. Als je voor je een lijst hebt liggen met items waar nog aan gewerkt kan worden, is het een zeer kleine stap om hiermee aan de slag te gaan. Deze stap is veel groter om, ondanks dit document, toch te kijken naar de sterktes en drijfveren van een persoon en daar je focus op te leggen.
6.5.3 Het persoonlijk ontwikkelingsplan “Het nieuwe decreet lokale diensteneconomie verschaft de vereiste ijkpunten. Het biedt een zeer hedendaagse opening naar talentmanagement bij kansengroepen”, staat in het memorandum van de koepel lokale diensteneconomie (Koepel lokale diensteneconomie, 2014). Talentmanagement wordt dus gezien als potentiële groeier door het nieuwe decreet. Bij bevraging hiernaar bleek echter dat dit uitsluitend een mooiere verwoording bleek te zijn binnen dit memorandum. De wetgeving is zeer sterk gericht op competenties en competentieversterking en je zal hier niets over talenten in terugvinden (Bawin, 2014). Voor zowel Simon Deblaere als Erwin Lauriks is een positieve invalshoek van belang indien er zo strak gekeken zal worden naar wat doelgroepwerknemers niet kunnen en wat ze hieraan kunnen doen. Het inbrengen van een talentgericht hoofdstuk en/of begeleidingswijze van dit POP kan het verschil maken (Lauriks, 2014 en Deblaere, 2014). Als het eigenaarschap van het POP een verplichting wordt, zijn er toch verschillende organisaties die zelf willen kijken in de richting van talentgericht werken (Lauriks,2014
52
en Motmans, 2014). Dit aspect zie ik ook terugkomen in een samenwerkingsproject met Mentor vzw, Job&co en Howavest waarin zij een maximale betrekking en wil tot eigenaarschap van de deelnemer beogen (Mentor, Job&co, &Howest). Om dit te verwezenlijken grijpen zij zelf terug naar een waarderende benadering. Een deelnemer heeft hier wel een jobcoach die hem of haar ondersteunt en motiveert in dit proces. vzw Natuurwerk kijkt nog afwachtend naar het POP. De verwachting is dat het POP hun tot nu toe gebruikte competentieprofielen zal vervangen. Nu wordt er nog gekeken naar wat een individu op het moment van evaluatie kan. Bij het POP verwachten zij dat er ook zal gekeken worden naar competenties en dat er tegelijkertijd ook afspraken voor ontwikkeling gemaakt worden. In hun organisatie wordt momenteel nagedacht in welke richting de mensen verder zullen gaan (Eelen, 2014). Ook bij Velo vzw wordt er al gewerkt met een basis POP. Katja Homolka geeft hierin aan dat het tot nu toe vooral nog een instrument is dat ingevuld wordt en dan de kast in gaat. Naar de toekomst toe wil ze dit als een werkinstrument gebruiken voor zowel haarzelf als voor de doelgroepwerknemer. Binnen de organisatie zijn ze op dit moment druk in de weer met het ontwikkelen en uittesten van een POP. Er wordt meer als voordien gewerkt met een open vraagstelling en de antwoorden zijn meer voor interpretatie vatbaar. Er worden enkele basiscompetenties bevraagd en beoordeeld maar er wordt ook gevraagd naar wat ze zelf nog graag zouden willen leren binnen Velo. (Homolka, 2014).
53
7 Conclusies en aanbevelingen 7.1 Conclusies 7.1.1 Conclusies met betrekking tot Groep INTRO vzw Werken met talenten leeft binnen Groep INTRO maar wordt niet door iedereen op dezelfde manier benaderd. Binnen Groep Intro is er doorheen de verschillende gesprekspartners telkens een vorm van talentbenadering naar voor gekomen. Toch merk ik dat ik dit niet kan herleiden tot een ondubbelzinnige betekenis van de begrippen talent, competentie, talentmanagement en competentiemanagement. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen visie en persoonlijkheid naar het begrip en geeft het een eigen invulling. Zo zie je sterk een verschil tussen Hans Bom die talent omschrijft als iets waar je uitzonderlijk goed in bent en Jan Depester die het eerder heeft over een aangeboren kwaliteit. Zeker als ik kijk naar de antwoorden omtrent waar Groep INTRO vzw zich momenteel bevindt tussen de twee managementmodellen merk ik een grote verscheidenheid aan antwoorden. Waar Dimitri Van Gansen, Claire Sylverans en Els Vrijdag alle drie spreken over een cultuur waar vooral gekeken wordt vanuit het competentiemanagement ziet Heidi Straetmans Groep INTRO vzw toch vooral als een organisatie die zich positioneert tussen de twee uitersten. Ook over hoe er nu al dan niet gewerkt wordt met talenten van de doelgroepwerknemers vind ik ook geen gedeelde visie. Waar sommige mensen denken dat er hier veel te weinig gewerkt wordt rond de talenten van de doelgroepwerknemers vinden anderen dit dan weer helemaal niet. Ik merk tevens dat niet alle instrumenten (bijvoorbeeld het vijf stappenplan voor doelgroepwerknemers in de strijkwinkel) gebruikt worden in elk project. Hoewel dit onder andere te maken heeft met de duur en omstandigheden van dit project denk ik dat het een meerwaarde is deze manier van werken te analyseren in het kader van andere projecten. In het werken met de talenten van de doelgroep wordt hier vooral bij stilgestaan als er nagedacht wordt over doorstroom. Waar wordt aangegeven dat het werken als instructeur van de doelgroep heel moeilijk is als je permanent tien man onder je hebt staan, denk ik terug aan de praktijkstudie van Mentor vzw waarin inderdaad blijkt dat er met het aantal mensen die direct onder de verantwoordelijkheid van een instructeur vallen (span of control) een correlatie bestaat omtrent de mogelijkheid om te werken met taleneten. Persoonlijk merk ik doorheen de interviews dat er vooral naar het medewerkersperspectief toch delen van het talentenverhaal verwezenlijkt worden binnen deze organisatie. Het positieve effect dat in verschillende theorieën beschreven wordt ,zie ik hier ook heel sterk terugkomen. Medewerkers die het gevoel hebben dat er gekeken wordt naar hun sterktes en talenten voelen zich tevredener binnen de organisatie en worden ook bijvoorbeeld minder snel ziek. Dit kwam heel sterk naar boven als rode draad binnen de interviews. De medewerkers van Groep INTRO vzw hebben het gevoel dat er geluisterd wordt naar waar ze naartoe willen met hun talenten en dat indien er zich hiervoor een mogelijkheid voordoet hier ook sterk rekening mee wordt gehouden. Zowel Jan De Pester, Claire Sylverans en Heidi Straetmans gaven dit aan als een reden waarom ze zo graag (willen blijven) werken bij Groep INTRO vzw. Ik zie hier de link tussen de praktijkstudie van Mentor vzw en wat er juist in de praktijk gebeurt. Hier is een losse en flexibele organisatiecultuur als één van de belangrijkste voorwaarden
54
ontdekt voor talentmanagement. Binnen Groep INTRO vzw valt het op dat er gewerkt wordt in een strak kader maar dat er toch geprobeerd wordt om op een flexibele en open manier te kijken naar de medewerkers. Hier gaven verschillende individuen aan dat medewerkers de motor zijn van een organisatie en dus heel belangrijk zijn. En eveneens dat er voor het aanwerven van deze medewerkers op verschillende niveaus tijd wordt gemaakt maakt. Hieruit kan ik kan concluderen dat medewerkers als belangrijke facetten van de organisatie worden aanschouwd. Dit is één van de ingrediënten die bijdraagt tot een succesvolle manier van werken met talenten. Hoewel er zowel vanuit de visie, individuen en de werkgroep competenties en ontwikkeling gekeken wordt vanuit een visie waarin niet alleen competenties maar talenten belangrijk zijn, ontbreekt er een kader dat ervoor zorgt dat dit op een structurele manier kan gebeuren. Het is een heel doorleefd thema binnen de organisatie maar dit is niet omgeven door een vaste structuur of beleid hierrond.
7.1.2 Conclusies met betrekking tot de externe partners Vooral de schijn van het werken met talenten komt naar voren. Organisaties die hier structureel en procesmatig mee aan de slag gaan blijven heel beperkt. Doordat hier niet structureel mee wordt gewerkt, is deze visie dus heel afhankelijk van één of meerdere personen binnen de organisatie. Dit betekent ook dat als deze personen uit de organisatie vertrekken, de kans erin bestaat dat er niet meer mee gewerkt zal worden. Zo vindt Simon Deblaere van IGO dat hij werkt met talenten maar kan hij niet duiden of die als visie of werkwijze leeft binnen de organisatie. Ik veronderstel hierbij dat de begeleiding van de doelgroep op deze manier dan afhangt van welke begeleider je toegewezen krijgt. Deze kennis en visie zijn dus gebonden aan één persoon en zouden dan ook het bedrijf verlaten moest deze persoon van job veranderen. Katja Homolka van Velo vzw ziet zichzelf sterk werken met talenten maar heeft dit gevoel bij Velo als organisatie minder. Opnieuw hangt hier de manier van werken dus sterk af van hoe één persoon zijn job invulling geeft en situeert deze manier van denken binnen bepaalde processen of structuren binnen de organisatie. Bij Kringwinkel Hageland geeft Jos Motmans aan dat het talentgerichte idee, dat reeds in verschillende structuren van het bedrijf terugkomt, vooral gedragen wordt door een aantal personen. Hij is hier zelf actief mee bezig maar verlaat binnenkort Kringwinkel Hageland. Hierbij stel ik mezelf de vraag of deze manier van kijken overeind zal blijven. Echter alleen de tijd en verder onderzoek kan dit uitwijzen. Organisaties zijn zich bewust van de voordelen die talentgericht werken met zich kan meebrengen, maar hier wordt zelden teruggegrepen naar het brede aanbod van theorieën die hiervoor reeds bestaan. In het werkveld zelf ben ik alleen linken tegengekomen met de Appreciative Inquiry- methodiek en Vuurwerkt. Deze laatste werd enkel en alleen bij Stebo zelf gebruikt. Hoewel deze een sterkte focus heeft op de individuele begeleiding en er gewerkt wordt vanuit een invalshoek die eveneens kijkt naar het belang van kansengroepen, wordt dit toch niet gebruikt binnen de sociale organisaties die ik bevraagd heb. Vanuit Groep INTRO zijn er enkele mensen naar een vorming geweest over deze methodiek maar vonden ze de meerwaarde om dit toe te passen in de praktijk te klein. De methodiek wordt hier als overroepen ervaren omdat het een evidentie is dat je hiermee bezig bent. Bij Werkmmaat vzw zie ik dat er principes van job crafting terugkomen in hun kijk naar medewerkers. Deze krijgen veel vrijheid en
55
verantwoordelijkheid om hun wijze van werken zelf te bepalen. Hier zijn ze zich echter helemaal niet bewust van de link met een bestaande methodiek. Ik stel me hierbij de vraag of hier op een nog meer doelgerichte manier rond zou kunnen gewerkt worden moesten ze hier wel informatie over hebben. De organisatiecultuur die omschreven wordt door Erwin Lauriks sluit zich wel aan bij wat er in de theorie geschreven wordt. Hierbij herken ik de iets informelere organisatiestructuur waarvan onder andere gesproken wordt binnen de studie van Mentor vzw. Ik merk hierin toch heel sterk dat het belang van een bepaalde organisatiecultuur meespeelt in de mogelijkheden om effectief aan de slag te gaan met een talentgerichte benadering. In het personeelsbeleid van verschillende organisaties vind je niets terug over het concreet werken met talenten van personeel. Zo worden functioneringsgesprekken en evaluatiemomenten vaak aangehaald als een manier waarop er gewerkt kan worden rond de ontwikkeling van doelgroepwerknemers. Aan de andere kant wordt er naar de vaste medewerkers toe niet gewerkt met deze functioneringsgesprekken. Ik denk dat organisaties hierdoor een enorme kans laten liggen. Tijdens deze momenten kan ook met de vaste medewerkers de dromen of wensen besproken worden. Ik merk dat er verschillende meningen zijn over het werken met talenten. Er bestaat geen eenduidigheid over het werken met talent en op deze manier vindt iedereen dat zijn manier van werken talentgericht is. Zo geeft Simon Deblaere van IGO aan dat hij werkt met talenten. Hij verwijst hierbij naar een voorbeeld waar hij de sterkte van een persoon zag en hiermee keek of deze persoon voor een bepaalde sector kon solliciteren. Katja Homolka ziet het werken met talenten als het duiden op de positieve kwaliteiten of gedragingen van iemand. Jos Motmans ziet het werken met talenten als iets dat binnen de organisatie geïntegreerd moet zijn en Xavier Eelen vindt dat er met talent gewerkt wordt als je competenties verbetert door te bouwen op hetgeen je al kent. Hier valt het heel sterk op dat iedereen een eigen kijk heeft op wat dit talentgericht werken juist is. Ik denk dat hier niet altijd wordt uitgegaan van een talent als iets dat intrinsiek en aangeboren is maar meer van iets dat je goed kan. Dit geeft meteen een heel andere betekenis aan het werken met talenten. Persoonlijk heb ik het gevoel dat het vooral moeilijk is om toe te geven dat er eigenlijk niet gewerkt wordt met talenten. Hierbij stel ik mezelf de bedenking welke invloed ik, als interviewer vanuit het talentenluik, heb op de eventuele sociale wenselijkheid van antwoorden. Het etaleren van een visie waarbij er gebruik wordt gemaakt van talenten wordt soms gebruikt als middel voor het verkrijgen van subsidiëring. Zo deed Natuurwerk vzw mee aan het project ‘Competent met je talent’ omdat er nood was aan nieuwe financiering en wordt er bij Groep INTRO gebruik gemaakt van de populaire term ‘Appreciative Inquiry’ om projecten gefinancierd te krijgen. Indien er hier louter wordt gekozen voor deze reden houdt een beleid rond talenten geen stand en verdwijnen de resultaten samen met de projecten. Voor mij valt het op dat er niet overal effectief of op de correcte manier aan de slag wordt gegaan met talent ondersteunende methodieken. Bij Velo werd aangehaald dat er gewerkt wordt met de waarderende benadering, de Nederlandse term voor de Appreciative Inquiry methodiek. Hiervan wordt gebruik gemaakt door op een waarderende manier te kijken naar wat mensen wel kunnen. Ik vind deze benadering positief maar zie tegelijkertijd een enorm verschil. Waarbij er bij de AI-methodiek gekeken wordt naar wat er goed gaat in het heden maar toch prioritair naar
56
succeservaringen binnen het verleden wordt er bij Velo vzw vooral heel sterk naar het heden gekeken. Ik denk dat als je dit vergelijkt met een werkwijze die naar de goede momenten uit het verleden kijkt je een beperkter zicht hebt op de sterktes of talenten van een persoon. Tevens worden deze punten bij Velo vzw gebruikt om naar te verwijzen tijdens evaluatiegesprekken. Hier zie ik de terugkoppeling naar de AImethodiek niet. Het gebruiken van deze sterktes om iemand zijn functioneren te evalueren komt voor mij niet in de buurt van het gebruik in functie van het opstellen van een toekomstig actieplan.
7.1.3 Conclusies met betrekking tot het nieuwe decreet LDE Met betrekking tot de verplichte doorstroom wordt er op heel veel plaatsen met schrik toegekeken op dit gebeuren. Talentgericht werken wordt moeilijker en moeilijker als je je moet voorbereiden op een verplichte doorstroom. Hoewel er zeker partners zijn die kansen zien in dit beleid, zijn er toch veel mensen die bedenkingen hierover hebben. Met betrekking tot het talententhema gaven verschillende partners aan dat de doorstroomeis, maar eveneens ook het sterke competentiebepaalde decreet, ervoor kan zorgen dat er in de toekomst meer en meer zal gekeken worden naar ontbrekende competenties om zo de tekorten zo efficiënt mogelijk weg te werken. Het POP instrument dat verplicht zal worden kan op verschillende manieren begeleid en behandeld worden. Door de verplichting in te voeren dat er minstens één generieke en één technische competentie in kaart moet worden gebracht zal er inderdaad ook steeds gekeken worden naar competenties. Maar dit houdt de eventuele talentbenadering niet tegen. Beiden zouden kunnen passen binnen dit POP. Het is dus grotendeels de eigen verantwoordelijkheid van organisaties hoe zij hiermee zullen omspringen. Dit POP biedt kansen om te werken vanuit een positieve en talentgerichte invalshoek. Er moet natuurlijk nog rekening gehouden worden met het gestandaardiseerd model waar iedereen binnenkort mee moet werken. Ook naar aanleiding van de indicering toe zijn er zowel een aantal bedenkingen als positieve punten verschenen. Persoonlijk zie ik een risico in deze indicering omdat er hier een persoon in al zijn facetten in kaart gebracht wordt. Je krijgt direct een beeld waarin je zowel de sterktes en de zwaktes van een persoon in kaart brengt. Dit wil zeggen dat organisaties heel snel kunnen inspelen op de randvoorwaarden en competenties die hierdoor reeds in kaart worden gebracht. De manier waarop hier mee omgegaan zal worden is natuurlijk volledig afhankelijk van hoe men vanuit een organisatie aan de slag wil gaan met de doelgroepwerknemers.
7.1.4 Beperkingen binnen mijn eigen onderzoek Hoewel ik oorspronkelijk in mijn onderzoek wou nagaan hoe je een talentgerichte benadering best procesmatig implementeert in een organisatie heb ik dit jammer genoeg niet kunnen verwezenlijken. Hoewel ik dit proces telkens bevraagd heb, stootte ik vaak op het feit dat er hier nog geen bepaalde structuur, beleid of processen voor bestonden. Ik vind het jammer dat ik dit hierdoor niet heb kunnen onderzoeken omdat dit een tastbaar kader zou schetsen hoe je best overschakelt naar een talentenbeleid. Mijn onderzoek had hier een grotere meerwaarde kunnen betekenen voor Groep INTRO vzw en andere externe organisaties die zo’n soort beleid overwegen in te voeren. Naar verder
57
onderzoek zou ik zeker aanraden hierrond te werken. Input kan hiervoor eventueel ook gezocht worden in bedrijven van het NEC. Ik had graag meerdere werkleiders willen interviewen om een vollediger beeld te krijgen over de invloed en de mening van mensen die hier effectief elke dag mee aan de slag gaan. Omdat ik me vooral wou richten op de processen die bestaan rond het talentgericht werken op hoger niveau heb ik vooral de focus gelegd op profielen binnen leidinggevende functies. Misschien is dit een leuk onderwerp om mee aan de slag te gaan in verder onderzoek.
7.2 Aanbevelingen 7.2.1 Aanbevelingen voor Groep INTRO vzw
Probeer van bij het begin van het traject te werken rond wat de doelgroepwerknemers drijft en wat hun talenten zijn. Ik denk dat dit niet alleen van pas kan komen als onderdeel binnen het doorstrooomtraject maar dat dit doorheen heel de begeleiding van belang is. Indien er hiervoor een kans zou bestaan, zou ik hier iemand voor aannemen die deze processen in het oog houdt en kan fungeren naar de werkvloerbegeleiders en instructeurs toe. Bespreek het concreet werken met de doelgroepwerknemers op de verschillende niveaus. Door hierover te praten wordt er voor de collega’s onderling een beeld geschept hoe je bepaalde dingen kan aanpakken en wat wel of niet helpt. Dit geeft de mogelijkheid om als organisatie een duidelijk overzicht te hebben van hoe er in de verschillende werkingen reeds met talent gewerkt wordt. Deze positieve input kan je dan gebruiken om ervoor te zorgen dat de andere projecten hier mee in aanmerking komen. Maak hier zowel een agendapunt van op de teamvergaderingen als op het groot ‘cot’. Start een werkgroep op waarbij verschillende mensen (uit verschillende posities) samen de mogelijkheden kunnen nagaan van werkvormen die gebruikt kunnen worden om op een concrete manier aan de slag te gaan met talenten van de doelgroepwerknemers. Probeer hierbij een zo verscheiden mogelijk publiek te betrekken en eventueel tijd en ruimte te geven aan de instructeurs om hier hun visie en praktisch inzicht in kwijt te kunnen. Zorg ervoor dat begeleiders die werken met een talentgerichte aanpak de tijd en ruimte krijgen om dit uit te werken en in de praktijk toe te passen. Besteed hier ook de nodige aandacht aan Probeer als beleid naar de vaste medewerkers toe een visie op te stellen die overeenkomt met wat er degelijk nagestreefd wordt binnen Groep INTRO vzw. Kies bij het uitstippelen van een beleid dat vertrekt vanuit een talentgerichte benadering voor een brede verkenning van het onderwerp. Kijk zeker verder dan de twee gekende theorieën Vuurwerkt en Appreciative inquiry.
58
7.2.2 Aanbevelingen ten aanzien van externe organisaties
Kies bewust voor een visie die past bij de bedrijfscultuur. Wees je er als organisatie van bewust dat de organisatiecultuur een belangrijke rol speelt in het al dan niet slagen van een talentenaanpak. Geloof in de kracht van je medewerkers en probeer bij hen na te gaan waar ze naartoe willen in de toekomst. Zorg ervoor dat iemand de ruimte binnen zijn takenpakket krijgt om rond dit thema een beleid uit te werken. Probeer bij het schrijven van een visietekst zoveel mogelijk werknemers te betrekken. Breng hier zowel bestuursleden, coördinatoren en medewerkers voor samen. Indien je als organisatie wil werken met talenten kies je best voor een duidelijk beleid waar zowel aandacht is voor de benadering van doelgroepwerknemers als voor het vast personeel.
7.2.3 Aanbevelingen ten aanzien van de koepel lokale diensteneconomie
Probeer via de koepel ervoor te zorgen dat er bij de ontwikkeling van het POP ook voldoende gekeken wordt naar het talentenperspectief.
7.2.4 Aanbevelingen ten aanzien van het beleid en het nieuwe decreet LDE
Probeer in verband met doorstroom ervoor te zorgen dat er genoeg functies binnen het NEC zijn waarvoor de doelgroepwerknemers in aanmerking komen na hun traject binnen de lokale diensteneconomie. Blijf het systeem van indicering opvolgen. Breng doorheen dit proces zowel de positieve aspecten als de mogelijke neveneffecten blijvend in kaart. Zorg dat er middelen vrijgemaakt kunnen worden om concreet aan de slag te gaan met human resources binnen de lokale diensteneconomie. Probeer meer middelen te voorzien voor het opvolgen en ondersteunen van instructeurs.
59
Bibliografie (2014). Belgisch staatsblad, 526-531. Baeijaert, L. (2010). Oplossingsgericht convenseren voor meer veerkracht. United colours of KHLim, (pp. 1-2). Bawin, S. (2014, april 16). (K. Vanausloos, Interviewer) Beirendonck, L. V. (2010). Iedereen content. De integratie van competentie- en talentmanagement. Tielt: Uitgeverij Lannoo. Bergans , H., De Mol, L., Nackaerts, L., Van Caillie , E., Vandenbroeck, M., Vandormael, A., et al. (sd). Competentiegericht onderwijs. Leuven, België: Katho. Bom, H. (2014, mei 22). (K. Vanausloos, Interviewer) Bouwen, G. (2010). Leiden naar talent en bezieling. Tielt: Uitgeverij Lannoo. Bouwen, G., & Meeus, M. (2008). Vuurwerkt. Met talent toekomst maken. Leuven: LannooCampus. Bynens, K. (2014, april 16). (K. Vanausloos, Interviewer) Camertijn, C. (2014, april 1). (K. Vanausloos, Interviewer) Claes, M. (2014, Mei 23). (K. Vanausloos, Interviewer) Competentiemanagement en talentmanagement: wat is het verschil? (sd). Opgeroepen op april 30, 2014, van Over competenties en talenten: http://www.overcompetentiesentalenten.be/verschil-tussen-competentie-entalentmanagement.php De Cuyper, P., De Rick, K., & Garibay, G. M. (2012). Persoonlijke ontwikkelingsplannen: concept en implementatie. Lessen uit wetenschap en praktijk. Leuven: HIVA-KU Leuven. Deblaere, S. (2014, april 29). (K. Vanausloos, Interviewer) Depeste, J. (2014, Mei 22). (K. Vanausloos, Interviewer) Depoorter, K. (2014, Mei 23). (K. Vanausloos, Interviewer) Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Tielt: Uitgeverij Lannoo. Dorenbosch, L., Gründemann, R., Sanders, J., & Bank, M. (2011, januari). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. Opgeroepen op mei 2, 2014 , van TNO innovation for life: https://www.tno.nl/downloads/TNO%20Rapport-%20Job%20crafting.pdf Dweck , C. (sd). Mindsets: developing talent through a growth mindset. Olympic coach, 4-7. Dweck, C. (2006). Grow your mindset. In C. Dweck, The new psychologie of succes (pp. 205-206). United States of America: Ballantine Books.
60
Eelen, X. (2014, april é). (K. Vanausloos, Interviewer) Golembiewski, R. (2000). Three perspectives on Appreciative Inquiry. OD Practitioner, 53-58. Gordon, S. (2008). Appreciative inquiry coaching. International Coaching Psychology review, 19-29. Groep Intro. (2014, april). Vacature 3 jobconsulenten: Halle, Vilvoorde en Asse. Buizingen. Groep Intro vzw. (sd). Historiek. Opgeroepen op mei 20, 2014, van Groep Intro vzw: http://groepintro.be/#/0/pagina/18 Groep Intro vzw. (sd). Missie. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Groep Intro: http://www.groepintro.be/#/0/pagina/9 Groep INTRO vzw. (sd). Visie. Opgeroepen op mei 20, 2014, van Groep Intro vzw: http://www.groepintro.be/#/0/pagina/8 Homolka, K. (2014, mei 9). (K. Vanausloos, Interviewer) IGO. (sd). Alle taken. Opgeroepen op mei 15, 2014, van IGO: lokaal, sociaal, vitaal: http://www.igo.be/alle-taken IPV opleidingsadviseur van de voedingssector. (sd). Vier aspecten van competenties. Opgeroepen op mei 17, 2014, van Competent in de opvoeding: http://www.competentindevoeding.be/competentiebeheer.aspx?url=p_1279.htm I-talant-o. (sd). Fishe: instrumenten of werkvorm of de dialoog over talenten te stimuleren. Historielijn. Opgeroepen op mei 7, 2014, van I talento: http://www.italento.be/sites/default/files/fiche%209%20historielijn.pdf I-talent-o. (sd). Competentie en talent: oude wijn in nieuwe zakken? Of is er toch een verschil? Opgeroepen op mei 14, 2014, van http://www.italento.be/?q=node/55 I-talent-o. (sd). Fiche: instrumenten of werkvorm om de dialoog over talenten te stimuleren. Een foto kiezen en toelichten. Opgeroepen op mei 7, 2014, van Italent-o: http://www.italento.be/sites/default/files/fiche1%20foto's%20_2_.pdf I-talent-o. (sd). Fishe: instrumenten of werkvorm om de dialoog over talenten te stimuleren. Interview per 2. Opgeroepen op mei 7, 2014, van I-talent-o: http://www.italento.be/sites/default/files/fiche%207%20interview%20per%202.p df Koepel lokale diensteneconomie. (2014). Memorandum 2014. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Koepel lokale diensteneconomie : http://www.lokalediensteneconomie.be/files/Memorandum%20Lokale%20Dienste neconomie%202014.pdf Kringwinkel Hageland. (2014, maart). Talentgedreven loopbanen in een waarderende oase. . Vlaams Brabant, België.
61
Lauriks, E. (2014, april 30). (K. Vanausloos, Interviewer) Lerend netwerk. (sd). Opgeroepen op mei 1, 2014, van Appriciative inquiry: lerend netwerk 2014: http://www.ailerendnetwerk.be/lerend-netwerk/ Lokale diensteneconomie. (sd). Opgeroepen op april 19, 2014, van Werk.be. Startpunt voor werk en sociale economie: https://www.werk.be/beleidsthemas/socialeeconomie-en-tewerkstelling/sociale-economie/lokale-diensteneconomie-lde Marchant, S., & De Loof, Talentenwerkboek.
L.
(2011,
november).
Werken
vanuit
je
talent.
Mentor vzw. (sd). Draagvlak bij de directie en raad van bestuur voor talentmanagement. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Talentontwikkeling: http://www.talentontwikkeling.be/p_178.html Mentor vzw. (sd). Jobs afstemmen op talenten van de medewerker. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Talentontwikkeling. Mentor vzw. (sd). Kritische succesfactoren voor talentmanagement. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Talentontwikkeling: http://www.talentontwikkeling.be/p_124.html Mentor vzw, Job&co, & Howest. (sd). POP up: krijg het in de vingers. Mishra, P., & Bhatnagar, J. (2012). Appreciative inquiry: models & applications. The indian journal of industrial relations, 543-559. Motmans, J. (2014, april 30). (K. Vanausloos, Interviewer) oplossingsgericht werken. (sd). Opgeroepen op april 30, 2014, van talenten-toolbox: http://www.talententoolbox.nl/oplossingsgericht-werken/ Pereira, A. (2013, oktober 30). (K. Vanausloos, Interviewer) Pesut. (2001). Future think: appreciative inquiry. Nursing outlook, 163. Positieve psychologie. (sd). Opgeroepen op mei 3, 2014, van Christelijke mutualiteiten: http://www.plukjegeluk.be/positieve-psychologie Quintessence Consulting. (2001). Statischa analyse op de resultaten van 400 individuele essesment centers. Blijft het competentiemodel overeind? Roels, S. (2014, maart 31). (K. Vanausloos, Interviewer) Schuijt, L. (sd). Traceren en ontwikkelen van talent. Stebo. (sd). Hoe het ontstond. Opgeroepen op december 8, 2013, van vuurwerkt: http://www.vuurwerkt.be/ Stebo vzw. (sd). werkdomeinen. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Stebo: ondernemend voor de samenleving: http://www.stebo.be/missie/ Sylverans, C. (2014, mei 23). (K. Vanausloos, Interviewer)
62
Talent en passie moodbord. (sd). Opgeroepen op april 28, 2014, van Talenten-toolbox: http://www.talententoolbox.nl/talent-en-passie-moodboard/ Tjepkema, S. (2010). Vertrouwen op talent. In H. Vermaak, & G. Schuiling, Leren in organisaties. Als leren het antwoord is, wat is dan de vraag? (pp. 303-318). Kluwer. Tool: lerend netwerk. (sd). Opgeroepen op mei 1, 2014, van Innovatief aan de slag: http://www.innovatiefaandeslag.be/tool/lerend-netwerk Torrez, L. (2014, Mei 19). (K. Vanausloos, Interviewer) Van Beirendonck, L. (2010). Competentiemanagement tot dusver. In L. Van Beirendonck, Iedereen contente. Nieuwe paradigma's voor competentie en talentmanagement (pp. 13-29). Leuven: Lannoo Uitgeverij. Van Beirendonck, L. (sd). In-depth vision on competence and talent managent. Opgeroepen op mei 15, 2014, van Quintessence: http://www.quintessence.be/en/methodologie/in-depth-vision/ Velo vzw. (sd). Tussentijdse evaluatie. De Velo Reisgids. Leuven, Vlaams Brabant, België. Vertraeten, H. (2014, Mei 22). (K. Vanausloos, Interviewer) Visser, T., Tjepkema, S., & Spruyt, M. (2012). Sterke punten productief inzetten. Ruimte voor talent door job crafting. Opleiding & Ontwikkeling, 21-26. Vivo. (2009). Voordelen van competentiemanagement. Opgeroepen op mei 14, 2014, van Competent in de social profit: http://www.competentindesocialprofit.be/?cid=1&pagina=93-voordelencompetentiemanagement#voordelen Vivo. (2009). Wat is competentiemanagement? Opgeroepen op mei 16, 2014, van competent in de sociale profit: http://www.competentindesocialprofit.be/?cid=1&pagina=88-wat-iscompetentiemanagement Vlaamse Regering. (sd). Besluit van de Vlaamse Regering tot uitvoering van het decreet van 22 november 2013 betreffende de lokale diensteneconomie. Brussel. VOV lerend netwerk. (sd). Lerende netwerken. Opgeroepen op mei 1, 2014, van VOV lerend netwerk: http://vov.be/wat-doet-vov/lerende-netwerken/ Vrijdag, E. (2014, Mei 23). (K. Vanausloos, Interviewer) Vzw
GTB. (sd). Voor werknemers. Opgeroepen gespecialiseerde trajectbepaling en vlaanderen.be/werkzoekenden
op mei 14, bemiddling:
2014, van GTB http://www.gtb-
Vzw Werkmmaat. (sd). Sjabloon 5 - POP - talentgesprek. Antwerpen, België. wat is de lokale diensteneconomie? (sd). Opgeroepen op april 19, 2014, van Koepel lokale diensteneconomie: http://www.lokalediensteneconomie.be
63
Wayne Hammond, P. (sd). principles of Strenght-Based Pratice. Opgeroepen op april 25, 2014, van Resiliency Initiatives: http://www.resil.ca/ Werkmmaat vzw. (sd). Werk op mensenmaat. Opgeroepen op mei 16, 2014, van Werkmmaat vzw: http://www.werkmmaat.be/
Bijlage 1 Binnen Groep INTRO vzw heb ik volgende personen geïnterviewd: -
Bom Hans Claes Mie Depester Jan Depoorter Katrien Sylverans Claire Torrez Lies Verstraeten Heidi Vrijdag Els Van Gansen Dimitri
Geïnterviewde personen van externe organisaties Bawin Stefanie
Koepel LDE
Genk
16 april 2014
Bynen Karolien
GTB Limburg
Genk
16 april 2014
Camertijn Cathy
Syntra
Antwerpen
Deblaere Simon
IGO
Holsbeek
29 april 2014
Eelen Xavier
Natuurwerk vzw
Turnhout
1 april 2014
Homolka Katja
Velo vzw
Leuven
Lauriks Erwin
Werkmmaat vzw
Antwerpen
30 april 2014
Motmans Jos
Kringwinkel Hageland
Tienen
30 april 2014
Pereira Aida
Stebo vzw
Genk
Roels Stephanie
De Groeipraktijk
Heverlee
1 april 2014
2 mei 2014
30 november 2014 31 maart 2014
