TRENDY V MARKETINGU MSP SMĚŘUJÍCÍ K PODPOŘE ZAVÁDĚNÍ INOVACÍ NA ČESKÝ TRH

TRENDY V MARKETINGU MSP SMĚŘUJÍCÍ K PODPOŘE ZAVÁDĚNÍ INOVACÍ NA ČESKÝ TRH Petra Koudelková, Karol Orban

ÚVOD V době vysokého konkurenčního boje na tuzemských i zahraničních trzích si každý podnik musí hájit svoji tržní pozici, zejména pak malé a střední podniky (MSP). Nejen podnik, který dokáže hájit svoji tržní pozici, ale také ten, který dokáže růst a hledat si nové trhy a zákazníky se stává na trhu silným soupeřem v boji s konkurencí. K tomu, aby MSP rostly, přispívají tzv. determinanty růstu MSP. Mezi tyto determinanty mohou patřit např. vzdělání podnikatelů, věk společnosti, inovace, provozní schopnosti věda a výzkum aj [2]. Právě inovace jsou jedním z nejčastěji používaných faktorů působící na růst MSP. V okamžiku, kdy podnikatel v rámci svého projektu vytvoří životaschopnou inovaci, ji také musí umět na trhu prodat. Tento úkol spadá do kompetencí marketingu. MSP mají oproti velkým podnikům výhody, díky kterým mohou obstát v tvrdé tržní konkurenci. Patří sem kvalitní práce, tradice, flexibilita a orientace na zákazníky. To vše přináší významné pokroky na poli inovativního myšlení malých a středních podnikatelů. Na druhou stranu mají k dispozici nízké finanční prostředky, což představuje překážku v mnoha oblastech, marketing nevyjímaje.Jsou to však právě marketingové aktivit, které představují klíčový nástroj pro udržení konkurenceschopnosti MSP. Díky tomuto nástroji mohou podniky uvádět na trh inovace s vysokou pravděpodobností úspěchu. Tento příspěvek mapuje trendy v marketingových aktivitách, které jsou svým charakterem vhodné právě pro malé a střední podniky.

1

CÍL VÝZKUMU A POUŽITÁ METODOLOGIE

V dnešní době existuje mnoho marketingových nástrojů a aktivit vhodných k oslovení zákazníka. Někdy sejedná o kombinace vícero přístupů. Ne všechny jsou však vhodné pro malé a střední podniky, jež se vyznačují omezeným finančním a lidským kapitálem. Hlavním cílem příspěvku je proto zmapování možných marketingových nástrojů, které jsou vhodné pro použití při uvádění inovací (inovované výrobky, služby) na trh u MSP. Jedná se o MSP působící na Českém trhu. Použitá metodologie spadá do sekundárního výzkumu. Jmenovitě jde o rešerši relevantních literárních zdrojů. Zejména se jednalo o monografie, odborné journaly ze světových databází, ale také statistické údaje o MSP v ČR.

2

MARKETING MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU

Pro marketing malých a středních podniků je v první řadě důležitá orientace na zákazníka a budování vztahu s nimi. Zaměření se podniků na zákazníky jak přímou tak nepřímou cestou ovlivňují mnohé marketingové aplikace [8]. Navíc je nutné mít kvalitní produkt a znát pravidla hry na vybraném tržním segmentu. Kombinace těchto aspektů podnikateli přináší tzv. konkurenční výhodu. Malé podniky se mohou od těch středních lišit, ačkoliv jsou vnímány jako jeden celek. Lze říci, že mají svoji specifickou charakteristiku založenou na určitých limitech. V tomto případě je možné limity sumarizovat jako omezení v oblasti zdrojů (kapitálové, personální, aj.), dále jako nedostatek odborných zkušeností a nepostačující příležitosti na trhu [3]. V praxi to znamená, že nemají k dispozici marketingová oddělení, ale zadávání zakázek reklamní agentuře se jim z hlediska nákladů také nevyplatí. Z těchto důvodů využívají pouze svojí vlastní kreativity. Tato přímočará aktivita vedoucí k počátkům marketingových aktivit u vedení podniku je v mnoha případech ze začátku dostačující a úspěšná. Základem dobrého nízkonákladového marketingu v případě malých organizací, je uvědomění si, jakých cílů chce podnikatel dosáhnout. Tato skutečnost je úzce spjata s marketingovým plánem. Jak je všeobecně známo, tak malé a střední podniky mají velké nedostatky ve vytváření strategií a strategických plánů, zejména v České republice [1]. Postrádají jasné vize a mise, protože je nepotřebují za důležité. To vede k tomu, že podnikatel nemá vymezený jasný směr, kterým se chce ubírat a nemá plán růstu. Z tohoto důvodu takové podniky „zamrznou“ na jednom vývojovém stupni životního cyklu podniku a dostávají se do smyčky, která může vést až k bankrotu firmy. Pokud chce být podnik úspěšný, a to i při zavádění inovací na trh, musí umět myslet perspektivně a vyvinout

komplexní strategii rozvoje. Základní myšlenkou se v tomto případě stává dlouhodobé plánování a rozvoj podniku [1].

2.1

MARKETINGOVÝ PLÁN MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ

Marketingový plán je součástí marketingové strategie, která bývá v naší společnosti u malých a někdy i středních firem podceňovanou záležitostí. Důvodů, proč malé firmy neuskutečňují marketingové plány je několik [15],[14]: • • • • •

nedostatek personálních nebo finančních zdrojů, nedostatek času, nedostatek zkušeností s plánováním a neznalost praktického postupu při vytváření plánu, nedostatečná otevřenost a důvěr vůči okolí a neochota zaškolit své zaměstnance v této oblasti – mnozí podnikatelé jsou citliví na podnikové informace a nechtějí, aby se zaměstnanci účastnili plánování.

V každém případě dobře vypracovaný marketingový plán plní v MSP mnoho užitečných úkolů [14] jako např.: • • • • • • •

3

identifikace silných a slabých stránek, identifikace zdrojů konkurenčních výhod, eliminování rizik, ověřování správnosti vstupu do podnikání, informace pro zaměstnance čeho chce podnik dosáhnout a jak oni mohou přispět k dosažení cílů (neboť informovaní zaměstnanci jsou zpravidla více motivováni a svými připomínkami a nápady mohou pomoci při dosažení podnikové prosperity), ujasnění představ a cílů jak by měla firma vypadat za rok, dva či pět let, v některých případech slouží jako podklad pro získání cizího kapitálu.

NÁSTROJE STRATEGICKÉ ANALÝZY V MSP

Komplexní analýza představuje zkoumání interního a externího prostředí[4], přičemž faktory působící na podnik se dají označit za makroprostředí, mikroprostředí a interní vlivy v podniku [1].V návaznosti na toto dělení probíhá i následné seskupení strategických analýz na analýzy externího prostředí podniku a interního prostředí podniku. Je možné přidat ještě jednu doplňující skupinu a tou je analýza očekávání důležitých stakeholdrů[4].

3.1

ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ

Tato analýza je důležitá z hlediska poznání externích faktorů, které významně ovlivňují podnikání, ale podnikatel je zpětně ovlivnit nemůže. Přitom poznání této části externího prostředí je pro podnikatele, který chce zavést na trh inovovaný výrobek nebo službu, důležité. Musí znát ekonomické, politické, sociální, technologické, případně i ekologické aspekty České republiky. Vhodná metoda analýzy makroprostředí je SLEPTE (PESTE) analýza, která obsahuje analýzy výše zmíněných oblastí [22]. Po studiu teorie a příklad k této analýze je podnikatel schopen analýzu sám udělat a intuitivně vyselektovat důležité informace vztahující se k podnikání.

3.2

ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ

Analýzu mikroprostředí lze rozdělit na několik jednotlivých částí a stručně je charakterizovat [5]: • • • •

analýza odvětví, analýza konkurence, analýza dodavatelů, analýza zákazníků.

Analýzy odvětví Odvětví lze definovat jako skupinu firem, která zásobuje daný trh [1]. Běžně se v praxi využívá Porterův model pěti sil. Jde o analýzu, která hodnotí nové a stávající konkurenty, substituty na trhu, kupující a dodavatelé, přičemž je vhodné kupující (zákazníky a dodavatele) podrobit podrobnějšímu zkoumání. Jedná se o analýzu, kterou je podnikatel schopen vytvořit svépomoci bez vynaložení finančních nákladů. Proto ji můžeme, stejně jako SLEPTE analýzu označit za nízkonákladovou. Analýza konkurence Jedná se o další ze situačních analýz externího prostředí. Konkurenci mohou podnikatelé analyzovat v rámci Porterovy analýzy pěti sil nebo ti, kteří se orientují v marketingových a ekonomických tématech, mohou zrealizovat podrobnější konkurenční analýzu. Kromě zmapování počtu konkurentů v odvětví, jejich geografické pozice a vyjednávací síly, je nutné podívat se na konkurenty z hlediska tzv. vnitřní rivality dle Michaela Portera. V rámci vnitřní rivality se hodnotí [23]: • • • • •

diferenciace výrobků (čím menší diferenciace, tím větší rivalita), struktura nákladů (vysoké FN mohou zapříčinit růst ceny zboží), stupeň koncentrace (hovoří o počtu výrobců na trhu – vypočítává se podíl), změna velikosti trhu (zvětšení trhu oslabuje rivalitu – konkurenční boj), bariéry výstupu (problém nastává v okamžiku, kdy nemůže podnikatel z trhu odejít kvůli možným sankcím, tím dochází ke zvýšení rivality).

Faktory, které jsou zde zmíněny a hodnotí se při analýze konkurence, nelze vždy vidět při zahájení podnikání. Ovšem slouží proto, aby se podnikatel zamyslel nad možností jejich výskytu a v rámci analýzy zhodnotil i svoje případné reakce na situaci, která by mohla nastat. Při uvádění inovací na trh, však už podnikatel zná spousty aspektů, jež se v podnikání objevují a je nutné je brát na vědomí. Navíc lze vytvořit i analýzu chování individuálních konkurentů, což poskytne informace vhodné k pro sestavení krátkodobých a dlouhodobých marketingových plánů. Výzkumu a analýze podléhají tyto čtyři typy chování, které by měly být mezi sebou srovnávány [23]: • • • •

výkon konkurence, cílová skupina konkurence, strategie marketingového mixu u konkurence, komerční síla konkurence.

Jedná se o doplňkovou analýzu, která nemusí být vždy pro malé podniky nezbytná.Z provedené konkurenční analýzy lze sestavovat konkurenční strategie, jež jsou vhodné zejména pro střední podniky. Podnikatelé si pak mohou vybírat z Porterovy strategie konkurence nebo Kotlerovy teorie pozice konkurence. Analýza dodavatelů Před tím, než začneme podnikat, je nezbytné udělat analýzu možných dodavatelů. Nejvíce podnikatele bude zajímat cena, za kterou jsou ochotni dodávat, dále dodržení dodávkových cyklů a spolehlivost. Stejně tak podnikatelé uvažují při uvádění inovací na trh. Na začátku stojí přehled dosavadních dodavatelů a jejich chováním [11]. Z tohoto seznamu mohou podnikatelé zvolit vhodného dodavatele pro jejich nový záměr nebo vybrat zcela jiného dodavatele. Analýza zákazníků Poslední, nikoli však méně důležitá je analýza zákazníků. Úspěšný marketing je postaven na znalosti zákazníků[3]. Zákazníky podniku tvoří široké spektrum lidí. Může se jednat jak o koncové spotřebitele, tak i o obchodní partnery, tedy zprostředkovatele, kteří produkty daného podniku distribuují koncovým spotřebitelům (velkoobchod, maloobchod, překupníci,…). V rámci analýzy zákazníků by se podnikatel měl zaměřit na [1]:

• • •

koncové spotřebitele, obchodní partnery (zprostředkovatele), odbytové cesty.

Malí a střední podnikatelé jsou nuceni víc než kdokoliv jiný přemýšlet o zákazníkovi jinak než jen o jednorázovém zdroji peněz. Pozornost by se měla směřovat k tomu, zda je zákazník spokojen, kolik času zabere uspokojení jeho potřeb, velikost obratové marže [1], jestli a jak často se vrací, aj. Musejí mít na paměti, že zákazníci jsou citliví na cenu, vyžadují určitý standard a komfort a vyznačující se klesající loajálností k dodavateli [20]. Existuje několik typů zákazníků, od kterých se odvíjí nákupní chování [17].

3.3

INTERNÍ ANALÝZA

Cílem interní analýzy je zjištění stavu konkurenceschopnosti společnosti, perspektivy jejího rozvoje a stávající i budoucí vyjednávací schopnosti [17]. Interní analýzu vhodnou pro malé a střední podniky při zavádění inovovaných výrobků na trh lze provádět pomocí důležitých nástrojů, mezi které patří analýza obratu, podílu na trhu, nákladová analýza a analýza zisku. Tyto analýzy pomohou podnikateli odhalit slabá místa a připravit strategii pro úspěšné zavedení inovací na trh, přičemž úspěšná inovace je taková, která je zákazníky oblíbena, udrží se na trhu a přinese podnikateli zisk. Další možné nástroje strategické analýzy, které podnikatelé mohou využít zejména poté, co inovace byla uvedena na trh, jsou známá BCG matice [16].Jedná se o vhodný nástroj, který lze využívat s nízkonákladovým rozpočtem v MSP. Obdobou BCG matice se pak stala GEC matice, která odstraňuje jisté nedostatky své předchůdkyně, již zmínění BCG matice[5].

3.4

DALŠÍ METODY STRATEGICKÝCH ANALÝZ

Další analýzy, které podnikatelé mohou využít a není nezbytně nutné je rozdělovat mezi externí a interní analýzy, jsou například ABC analýza, GAP analýza a PIMS analýza (vhodná pro střední a velké podniky), dále to může být finanční analýza, výpočet rentability, trendová analýza [17] a balance scorecard[16]. Abc analýza Tato metoda vnikla ve 20. Století a vychází z principuParretova pravidla, které tvrdí, že 80 % všech důsledků způsobuje jen asi 20 % příčin [21]. Cílem metody je identifikovat a vymezit skupinu prvků, které jsou důležité pro celkový výsledek podnikání [22]. • • •

skupina A obsahuje prvky vyžadující největší pozornost. Jedná se o zhruba 15 % všech činností a úloh manažera. Přínos prvků z této skupiny je až 65 % skupinu B tvoří cca 20 % ze všech úloh a činností manažera. Jejich přínos představuje cca 20 % skupinu C vyžadující nejmenší pozornost, představuje sice 65 % všech činností a úloh, ovšem přínos se pohybuje pouze kolem 15 %

Metodu je vhodné použít při velkém souboru prvků, proto své uplatnění nachází především ve středních podnicích. Její tvorba vyžaduje určitý čas a pracovní nasazení, ovšem není finančně náročná. GAP analýza GAP analýza, též nazývaná analýzou tržních mezer nebo diferenční analýzou, je jednoduchý nástroj pro usnadnění rozhodování při volbě marketingových strategií [21]. Cílem této analýz je identifikace nesrovnalostí mezi vytyčenými a dosaženými cíli v případech, kdy běžné aktivity nejsou přizpůsobeny dosažení zvolených cílů [5].

V případě této metody se řeší dvě základní otázky [21]: 1. Jak posuzovat vzniklou mezeru mezi vytyčenými a dosaženými cíli? 2. Jak vzniklou mezeru překonat? Vzniklou mezeru lze překonat například • • •

rozvojem trhu, rozvojem produktu, kombinací prvků marketingového mixu, aj.

Metoda vhodná pro podniky, které jsou schopny připravit kvalitní strategický plán a vytyčit si požadované cíle, kterých má být dosaženo. Všechny uvedené analýzy poskytují podnikateli důležité výstupy pro rozhodování v různých fázích života inovovaného výrobku. Součástí se proto musí stát sumarizace výstupů jednotlivých analýz [4].

4

NÍZKONÁKLADOVÝ MARKETING PRO MSP

Po analýze podniku následuje výběr vhodných marketingových nástrojů na propagaci inovovaného výrobku. Tento bod představuje pro MSP největší finanční zátěž. V dnešní době však existuje množství nízkonákladových nástrojů, které mohou podnikatelé použit a získat efektivní výsledek.

4.1

INBOUND MARKETING

Smyslem inbound marketingu je být přítomný na všech relevantních neplacených kanálech internetu. Jednoduchá nástroj pro MSP při uvádění inovovaných výrobků na trh. Důležitým okamžikem je vytvoření relevantně zacíleného kvalitního obsahu, který bude možný umístit na vhodné internetové kanály. Předpokladem je, že podnikatel ví, kde se nachází jeho skupina zákazníků a s nimi se snaží komunikovat [19]. Lze říci, že jde o efektivní nástroj, protože jen malá skupina lidí „kliká“ na placené odkazy. Naopak lidé spíš navštěvují stránky, které nejsou spjaty s velkými bannery a placenými odkazy, protože mají strach, že i to, co hledají, bude „drahé“. Obr. 1: Inbound marketing PODCASTY EMAILY

SOC. SÍTĚ

BLOGY

PR

Inbound marketing

DISKUZE

ODKAZY

SEO

INFOGRAFI KA RECENZE

WEBINÁŘE VIDEO

Zdroj: vlastní zpracování na základě Vyskočil, T. Inbound Marketing. 2013.

4.2

GUERILLA MARKETING

Moderní doba udává trend v používání virtuálních metod a nástrojů. Jeden z nich je guerilla marketing, který má za úkol zábavnou formou oslovovat zákazníky [6]. Kampaň pomocí guerilla marketingu nectí tradiční marketingové nástroje a postupy. Je originální, živá a využívá moment překvapení, který v kombinaci s novostí nápadu předčí ostatní nástroje a klienta minimálně zaujme [9]. Je vhodný pro jakkoliv velkou firmu, která požaduje nízkonákladové řešení, které je rychlé a flexibilní [12]. Jeho nesmírnou výhodou je to, že se šíří sám. Stačí jej pouze iniciovat k prvnímu subjektu [12]. Vhodný marketingový prostředek pro querilla marketing se jeví internet – sociální sítě, použití on-line videí apod. [9], [12]. Často se v odborné tématice guerilla marketing zaměňuje s tzv. virálním marketingem [7].

4.3

VIRÁLNÍ MARKETING

Jedná se o způsob šíření informace, která svého příjemce zaujme natolik, že jej začne šířit dál, čímž spustí řetězovou reakci, něco jako virové onemocnění [7]. Původní tvůrce se nakonec dostává do pozice, že netuší, kam až se vypuštěná informace dostala [13]. V maximální míře využívá potenciálu internetové sítě (mail, sociální sítě, aj).

4.4

DALŠÍ FORMY MARKETINGU

Ve své podstatě mohou podniky využívat nepřeberné množství marketingových nástrojů. Mnoho z nich se vyvinulo z guerilla marketingu nebo z virálního marketingu1, ale jsou známé pod svými oficiálními názvy. Z velké skupiny těchto typů nástrojů jsou vhodné pro potřeby uvedení inovovaných výrobků na trh malými a středními podniky zejména níže uvedené. Ambush marketing Jedná se o možnost využití společenských událostí, respektive „parazitování“ na společenských událostech nebo na reklamních kampaních [12]. V případě MSP lze hovořit spíše o využívání cizích reklamních kampaní. Marketing fúzí Marketing fúzí neboli fúzní marketing je opět vhodná forma pro MSP. V tomto směru jde spíše o propagaci celého podniku a značky, než o propagaci konkrétního výrobku. Jádro akce spočívá v dohodě několika podniků o vzájemné propagaci [9]. Náklady jsou minimální a účelově orientované jen do jednoho komunikačního nástroje u každého podniku. Samozřejmě, že fúzní marketing využívají nejen MSP, ale i velké podniky, například CocaCola, McDonald aj. [9]. Intuitivní marketing Pokud se podnikatelé nechtějí orientovat na komunikaci se zákazníkem prostřednictvím sociálních sítí, banerů, mobilů, mailů a jiných, mohou využít tzv. intuitivní marketing. Intuitivní marketing spočívá ve „vytušení“ přání zákazníků[18]. Nejlepší příležitost k jeho použití je při přímém prodeji, proto je vhodný pro MSP. Prodávající oslovuje zákazníka až v momentě, kdy zákazník projevuje zájem o výrobek nebo kdy zákazník očividně váhá a není si jist. Je to vhodná chvíle k tomu, aby prodejce zákazníka upozornil na novinky, které mohou nějaký výrobek substituovat nebo se mohou stát jeho komplementem. Základem je znát svého zákazníka a dokázat mu splnit jeho přání a potřeby [18]. Další autor přidává do intuitivního marketingu také možnost sdílení reklamy[18]. Může jít již o placenou formu reklamy, která se blíží marketingu fúzi. Ačkoliv doba nahrává využívání online aplikací, ani klasické nástroje v případě malých a středních podniků nezůstávají pozadu a jsou využívány i nadále.

1

Někteří autoři tvrdí, že virální marketing a guerilla marketing jsou odlišné pojmy. Jinde je možné vyčíst, že virální marekting se vyvinul z guerillamarektingu.

ZÁVĚR Cílem příspěvku bylo zmapování aktuálních trendů v marketingu, které jsou vhodné pro malé a střední podniky. Tento typ podniků představuje 99, 86 % podniků ze všech, které se nachází v České republice [10]. Jejich pozice byla oslabena celosvětovou hospodářskou krizí, která se českých MSP dotkla na přelomu roku 2010 a 2011 a v roce 2012 [10]. Nutným předpokladem k přežití je používání různých nástrojů, které mají podnikatelé k dispozici s ohledem na jejich rozpočet. Někdy však dochází k tomu, že se podnikatelé v množství novinek ztrácí a nedokáží se nebo nechtějí se v těchto trendech orientovat. V dnešní době se při práci v marketingu neobejdou bez znalostí technických aspektů a možností, které nabízí moderní technologie. Lze říci, že přítomnost podniků ve virtuálním světě marketingu je podmínka nutná, nikoli dostačující. Musejí také umět vybrat tu správnou kombinaci nástrojů, aby jejich působení bylo přínosné a efektivní. Příspěvek vybral ty marketingové nástroje, které mohou MSP používat při zavádění inovací na trh. Bude dále sloužit jako podklad a výchozí přehled pro následující výzkum zabývající se využíváním marketingových nástrojů v MSP v České republice.

LITERATURA [1] [2]

[3]

[4] [5] [6] [7]

[8]

[9] [10] [11] [12] [13] [14] [15]

[16] [17]

BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. DOBBS, M. a R.T. HAMILTON. Small business growth: recent evidence and newdirections. International JournalofEntrepreneurialBehaviour and Research [online]. 2006, č. 5, s. 296-321 [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: www.emeraldinsight.com/1355-2554.html GILMORE, A., D. CARSON a K. GRANT. SME Marketing in Practice. Marketing Intelligence&Planning [online]. 201, roč. 19, č. 1, 6 - 11 [cit. 2010-12-02]. Dostupné z: http://www.emeraldinsight.com/search.htm?PHPSESSID=tvumg8r289oo1s19hbq8t8v9h3&stl=ma rketing+in+sme&act=all HANZELKOVÁ, A. Strategický marketing: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2009, xix, 170 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-120-8. HORÁKOVÁ, I. Strategie firemní komunikace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 233 s., [8] s. barev. obr.příl. ISBN 80-859-4399-9. KADEN, R. J. Guerrilla marketing research: marketing researchtechniquesthatcanhelpany business make more money. Philadelphia: KoganPage, 2006, xiv, [233] p. ISBN 07-494-4574-2. KADEN, R. J, G. LINDA a J. C. LEVINSON. MORE guerrilla marketing research: askingtherightpeople, therightquestions, therightway and effectivelyusingtheanswers to make more money. Philadelphia: KoganPage Limited, 2009, xviii, 349 p. ISBN 07-494-5547-0. KEH, H.T. et al. TheEffectsofEntrepreneurialOrientation and Marketing: Next Term Information on the Performance of SME. Journalof Business Venturing [online]. 2007, roč. 22, č. 4, 592 - 611 [cit. 2013-09-30]. Dostupné z: http:// www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleListURL&_method=list&_ArticleListID = 1564562825&view=c&_acct=C000032308&_version=1 LEVINSON, J. C. Guerilla marketing: [nejúčinnější a finančně nenáročný marketing!]. Vyd. 1. Brno: ComputerPress, 2009, 326 s. ISBN 978-80-251-2472-7. MPO. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2011. Praha, 2013. MORAVCOVÁ, L. VOŠ A SPŠD MASNÁ. Ekonomika v dopravě. Skriptum. 2013, 278 s. PATALAS, T. Guerillový marketing: jak s malým rozpočtem dosáhnout velkého úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 191 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-2484-3. PŘIKRYLOVÁ, J. a H. JAHODOVÁ. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 303 s., [16] s. obr. příl. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3622-8 SRPOVÁ, Jitka, et al. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5, 2010. SVOBODOVÁ, T. Důležitost strategie pro malé a střední firmy. Marketingové noviny [online]. 18.10.2010, č. 10 [cit. 2012-06-30]. Dostupné z: http://WWW.MARKETINGOVENOVINY.CZ/INDEX.php3?Action=View&ARTICLE_ID=8972 SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4. ŠIMBEROVÁ, I.; TOMÁŠKOVÁ, E.; CHALUPSKÝ, V.; KAŇOVSKÁ, L.; CHLEBOVSKÝ, V. HIGHTECH FIRMS' MARKET ORIENTATION: RESEARCH APPROACH. In Entrepreneurship and Small Business in InterantionalAspect. 2008. Brno: VUT, 2008. s. 1-13. ISBN: 978-80-214-37685.

[18] TOMAN, M. Intuitivní marketing. Vyd. 1. Praha : ManagementPress, 2003, 137 s. ISBN 80-7261081-3. [19] VYSKOČIL, T. Inbound marketing. PORADENSKÁ SPOLEČNOST H1.CZ S.R.O. Blog H1 [online]. 2013 [cit. 2013-09-27]. Dostupné z: http://blog.h1.cz/aktualne/inbound-marketing/ [20] KOTLER, P. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-726-1010-4. [21] AFONINA, A.; MOKHOVA, N.; CHALUPSKÝ, V. TheRelationbetweentheStrategic Management Tools and Techniques and Organizational Performance: a LiteratureReview. In Trends in economics and management forthe 21st century. Brno: Brno University of Technology, 2012. s. 1-8. ISBN: 978-80-214-4581- 9. [22] AFONINA, A.; CHALUPSKÝ, V. USING THE TOOLS OF CORPORATE STRATEGIC ANALYSIS. In SECOND FORUM OF YOUNG RESEARCHERS In theframeworkof International ForumEducationQuality 2010. Izhevsk, Russia: Izhevsk: Publishing House ofIzhevskStateTechnical University, 2010. s. 22-27. ISBN: 978-5-7526-0442- 3. [23] HERTIN. CIMA A. Ostrava, 2013

Adresa autorů: Ing. Petra Koudelková, Univerzita Karlova, Fakulta sociálních věd, Katedra marketingu a PR, [email protected] doc. PhDr. Karol Orban,Ph.D., Univerzita Karlova, Fakulta sociálních věd, Katedra marketingu a PR, [email protected]

TRENDS IN MARKETING SMES TO SUPPORT INNOVATION ON THE CZECH MARKET Abstract Marketing is important part of business strategy. Appropriately targeted marketing is a competitive advantage for the enterprises. The enterprises can choose from several marketing tools suitable for strategic analysis and for creating marketing strategy. Marketing strategy and strategy analyses can perform in their marketing department or through outsourcing services. Small and medium-sized enterprises are unfortunately limited by their financial capital and human resources. This is reason why SMEs needcarefully choose the right marketing’s tool. The most suitable marketing tools are low cost and time saving. For this contribution was used secondary research.For the secondary research were used monographs and papers and contributions in scientific international and national journals. The article deals with marketing tools those are suitable for using in small and medium-size enterprises.

Key words Small and Medium-sized Enterprises, Marketing for SME, Marketing Plans in SME, Strategic Analysis.

JEL Classification M20, M31