Nummer 4, augustus 1998
Trends in zakelijke relaties
Het minimaliseren van risico's Ir P. Lemaire en ir C.D.R. de Vaal Ir P. Lemaire is Adjunct Directeur van de KDI, onderdeel van de Schouten & Nelissen Groep. Ir C.D.R. de Vaal is Consultant TQM bij Ericsson Telecommunicatie.
Rubrieksnummer Ontwikkeling Trefwoorden: risicobeheersing partnerselectie soorten relaties Voor (kwaliteits)managers in lijn of staf is het van belang bij het aangaan van zakelijke relaties verantwoorde keuzen te maken waarbij bijdragen en risico's zorgvuldig worden afgewogen. Daarbij is belangrijk, dat vantevoren is overdacht hoe het beheer van de relatie zal worden ingericht teneinde risico's binnen aanvaardbare grenzen te houden. In het artikel worden handreikingen geboden voor het doen van verantwoorde keuzen bij het aangaan van zakelijke relaties en bij het vormgeven van hun beheer. Managers hebben in hun werk te maken met het aangaan en kiezen van zakelijke relaties. Zo moeten zakelijke relaties worden aangegaan met klanten als verschaffers van opdrachten. Daarnaast moeten relaties worden aangegaan met toeleveranciers, zoals die er zijn voor materiaal en halffabrikaten, kennis en arbeid. In het kader van dit artikel komen deze soorten van zakelijke relaties aan de orde. Hoewel ook belangrijk als zakelijke relaties, moeten uit praktische overwegingen relaties met verschaffers van kapitaal, met overheden als verstrekkers van voorzieningen en van vergunningen in het kader van nationale wetgeving en met instellingen zoals certificatieinstellingen buiten beschouwing worden gelaten. Ook de relatie tussen werkgever en werknemer komt niet aan de orde. De huidige omgeving van organisaties zal in dynamiek en complexiteit sterk blijven toenemen. Om hierin te kunnen overleven, zoeken organisaties naar mogelijkheden om zowel effectief en efficiënt als flexibel en innovatief te kunnen opereren. Daarbij concentreren zij zich enerzijds op hun kerncompetenties en zoeken zij anderzijds naar synergie met andere door allerlei vormen van samenwerking. Dit gebeurt onder andere in de vorm van ketens en netwerken waarbij regelmatig wordt gewisseld van partner.
Win-win-relatie Wat wordt eigenlijk verstaan onder zakelijke relatie? Iedereen en elke organisatie heeft relaties. Onder een relatie wordt verstaan de betrekking van een (rechts-)persoon tot een andere (rechts-
)persoon. Deze betrekking wordt aangegaan of bestaat om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken. De betrekking is niet vrijblijvend, er zijn voorwaarden aan verbonden. De betrekking eindigt als het gemeenschappelijke doel is bereikt of als de voorwaarden zijn geschonden. Soms lijkt het of een relatie een leven lang duurt zoals die tussen een vader en een dochter. Daarbij wordt dan vergeten dat de relatie steeds wordt herbevestigd, dus opnieuw wordt aangegaan, zij het voor een ander doel en onder andere voorwaarden naarmate de jaren verstrijken. De inhoud en vorm van de relatie ontwikkelt zich, wordt anders en 'rijper', de dochter wordt immers volwassen. Ook bij zakelijke relaties tussen organisaties zijn dergelijke ontwikkelingen te zien. Onder zakelijke relaties wordt dan verstaan een relatie met als belangrijkste oogmerk het creëren van een win-win-situatie voor de partners zelf respectievelijk voor hen en hun klant. Bijvoorbeeld, twee organisaties zoals een detaillist en een elektronicaproducent werken samen om producten te verkopen aan de klant, de consument. Of: twee medisch specialisten, een internist en een radioloog, werken samen om tot een juiste diagnose bij een patiënt te komen. Bij het aangaan van een zakelijke relatie streven organisaties naar het verkrijgen van een winwin-situatie. Belangrijke doelen daarbij zijn: een verhoging van toegevoegde waarde door het koppelen van een goed met een dienst tot een beter product, het verkorten van doorlooptijden (time-to-market), het verlagen van kosten (prijs/prestatie) en het beter afwentelen van investeringen (zie voorbeeld 1); vergroting van flexibiliteit door het aanvullen van eigen vermogens aan arbeid en aan (innovatieve) kennis; vergroting van continuïteit door met klant of leverancier 'samen ten aanval' te trekken ten koste van concurrenten en zo door ketengerichtheid een optimale afstemming te bereiken in de bedrijfskolom (ook voorbeeld 1). Voorbeeld 1: vergroten van elkaars innovatieve vermogens Een samenwerking van een staalfabrikant en een fabrikant van automaten voor het vervaardigen van bouten betekent een vergroting van elkaars innovatieve vermogens. De automatenfabrikant kan zo machines ontwerpen die aantrekkelijk zijn voor zijn afnemers (de boutenfabrikanten) omdat deze daarmee in staat zijn in een zo gering mogelijk aantal bewerkingsstappen het staaldraad als ingangsmateriaal om te vormen tot bouten zonder kans op materiaalscheuren. Op zijn beurt is de staalfabrikant in staat staaldraad te ontwikkelen dat voldoet aan hoge eisen met betrekking tot de vervormbaarheid en dit aan te bieden aan zijn klanten, dezelfde boutenfabrikanten. Vanuit het streven naar win-win vergroot samenwerking in welke vorm dan ook de afhankelijkheid en brengt daarbij een risicofactor in. Immers indien twee partners samenwerken en elk heeft een trefzekerheid bij het voortbrengen van zijn aandeel van 90%, dan is hun gezamenlijke trefzekerheid 'slechts' 80%. Bovendien is men er niet zeker van of de partner zijn eigen trefzekerheid wel correct inschat. Bij het aangaan van de samenwerking echter, is men vaak in meerdere of mindere mate aangewezen op een dergelijke inschatting door de partner.
Karakter van de relatie De terreinen waarop wordt samengewerkt lopen zeer uiteen. Soms betreft dit het ten behoeve van een derde leveren van een verplichte, gemeenschappelijke inspanning, soms moet er een gemeenschappelijk resultaat voor een klant worden neergezet in de vorm van een product of een dienst. Zo zal een organisatie-adviesbureau in de relatie met een klant-organisatie over hun advies inzake een gewenste organisatieverandering, geen succesvol eindresultaat willen of kunnen garanderen en zich willen beperken tot het aangaan van een inspanningsverplichting. Aan de andere kant zal een transporteur in zijn relatie met een leverancier van transportmiddelen verlangen dat de truck met oplegger kant en klaar wordt afgeleverd voor direct gebruik en is dus het leveren van het overeengekomen eindresultaat een absolute vereiste (resultaatverplichting).
Het terrein van samenwerking varieert van materieel tot immaterieel. Dit heeft consequenties in de sfeer van de afbakening van verantwoordelijkheden tussen de betrokkenen. Binnen een zakelijke relatie heeft deze afbakening immers betrekking op de resultaten ten behoeve van de klant die elk van de betrokkenen moet leveren en de meetbaarheid hiervan in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Hoe beter de meetbaarheid van de geleverde resultaten, hoe beter de betrokkenen binnen hun zakelijke relatie verantwoording aan elkaar kunnen afleggen over ieders bijdrage aan de geleverde resultaten en aan de inspanningen met de daaraan verbonden kosten. Het wederzijdse zicht op de prestatie-prijs-verhouding van ieders inbreng wordt groter naarmate de resultaten beter meetbaar zijn of meetbaar kunnen worden gemaakt. Bij de productie van goederen is dit meestal het geval. Anders is dit gesteld bij het voortbrengen van diensten, hier kan men soms niets anders doen dan het tussentijds meten van inspanningen. Sommige relaties worden aangegaan voor het leven 'tot de dood ons scheidt'. In zakelijke relaties is dit niet het geval. Wel bestaat soms de intentie om de relatie aan te gaan voor een zeer lange termijn, bijvoorbeeld door een overeenkomst aan te gaan 'voor onbepaalde termijn, met recht tot opzegging' of 'voor twee jaar, met stilzwijgende verlenging van weer twee jaar'. Daarbij speelt de verwachting dat de nagestreefde synergie een permanent karakter zal gaan dragen. In zulke gevallen is de bereidheid aanwezig om wederzijds te blijven investeren in de verdere uitbouw en verdieping van de relatie. Zulke relaties kunnen zowel een informeel (voorbeeld 2) als formeel karakter dragen. Voorbeeld 2: informeel samenwerken In de jaren zestig en zeventig werkte een grote fabrikant van minicomputers informeel samen met technische universiteiten. Een soepele verstrekking van minicomputers leidde tot een verruiming van onderzoeksmogelijkheden en tot een groeiend gebruik van deze computers door jonge afstudeerders binnen universitaire laboratoria. Later leidde dit tot een groeiend marktaandeel van deze fabrikant door de logische voorkeur van de jonge afgestudeerde ingenieurs bij het aankopen van minicomputers voor bedrijven waarin zij kwamen te werken. Hieraan kwam pas een eind op het moment dat de fabrikant werd verrast door de komst van de personal computer. Zeer langdurige en vaak intense, zakelijke relaties van formele aard zijn bekend in de agrarische sector (zuivelcoöperaties en andere ketens) en in de industriële sector. Deze vormen van samenwerking hebben een procesmatig karakter gekregen zoals bij de automobielindustrie en haar toeleveranciers in het kader van 'just-in-time'-leveringen. Soms bestaat de verwachting dat de zakelijke relatie slechts van eindige duur zal zijn. Bijvoorbeeld omdat deze wordt aangegaan in het kader van een project waarvan doel en duur scherp is afgebakend. Met de afloop van het project eindigt dan de zakelijke relatie tussen de partners, maar dat wil niet zeggen dat hun relatie eindigt. Bij een volgend project kan immers op grond van een positieve ervaring uit het verleden weer worden besloten tot het aangaan van een zakelijke relatie als dit opnieuw uitzicht biedt op synergie met bijbehorende voordelen.
Wanneer een relatie aangaan? De overwegingen om in een bepaalde situatie te besluiten tot het aangaan van een zakelijke relatie kunnen van rationele maar ook van emotionele aard zijn. Indien het in het verleden heeft geklikt tussen medewerkers uit twee organisaties en de samenwerking als inspirerend en leuk is ervaren, zal men in de toekomst ook gevoelsmatig eerder bereid zijn weer opnieuw samen te werken. Bovendien is men in zulke situaties geneigd elkaar financieel meer te gunnen en elkaar qua inbreng meer speelruimte te geven waardoor vaak het synergetisch effect wordt vergroot. Aan de andere kant kan het gevaar ontstaan van inteelt; in zulke gevallen kan juist door het breken met bestendige relaties nieuw bloed worden ingebracht. Het elkaar geven van ruimte heeft ook te maken met de mate van volwassenheid van elk van de partners. Eerder is het voorbeeld gegeven van een zich wijzigende relatie tussen een vader en
een opgroeiende dochter. Dit geldt ook voor organisaties. Het is bij het aangaan van zakelijke relaties de moeite waard te overwegen welke ontwikkelingsfase bij de partner gewenst is. In het kader van het Model Nederlandse Kwaliteit zijn vijf fasen van ontwikkeling gedefinieerd: de product-, proces-, systeem- en ketengerichte fase en de fase van Totale Kwaliteit. Deze fasen zijn stadia waarin organisaties kunnen verkeren op weg naar volwassenheid in kwaliteitszorg. Door middel van (zelf-)evaluatie wordt eenvoudig vastgesteld in welke fase van ontwikkeling een organisatie zich bevindt. Een bepaalde positie op deze weg kan aangeven of een potentiële partner al dan niet past bij de eigen mate van volwassenheid en, indien tot samenwerking wordt besloten, welke vorm daarbij het meest geschikt is. Rationele beslissingen om samen te werken, zijn gebaseerd op overwegingen omtrent bijdrage en risico. Bij het beantwoorden van de vraag over de bijdrage wordt gekeken naar de inbreng van vermogens. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen materieel, commercieel, socialisatie- en denkvermogen van organisaties. Onder socialisatievermogen wordt dan bijvoorbeeld verstaan de bekwaamheid van organisaties om interne en externe samenwerking te bewerkstelligen. Aan het inschatten van elkaars inbreng wordt meestal uitgebreid aandacht besteed, vaak om reden van kennis over de eigen zwakte en het gevoel dat daardoor een kans in de markt zal worden gemist. Hierdoor kan het afwegen van mogelijke risico's onderbelicht blijven. Deze risico's hebben te maken met de mogelijkheid of bereidheid om zulke vermogens daadwerkelijk in te zetten binnen de samenwerking en hangen samen met waarden en normen, (over)schatting van de eigen vermogens, enzovoorts. Het is dan ook aan te bevelen om bij het aangaan van een zakelijke relatie de bijbehorende risico's net zo zorgvuldig te overwegen als de gezochte bijdrage. Het overwegen van bijdrage respectievelijk risico geschiedt in principe met een gelijksoortig denkmodel. In dit model spelen twee parameters een rol. Dit zijn de kans van het optreden van het risico (zie figuur 1) of de bijdrage en het effect hiervan. Het risico of de bijdrage wordt als groot (G) gedefinieerd bij de combinatie van hoog effect en hoge kans van optreden. Evenzo wordt het risico of de bijdrage klein (K) genoemd als het effect en de kans van optreden laag zijn. Bij de twee andere combinatiemogelijkheden van effect en kans is sprake van matig (M) risico of matige bijdrage. Indien de mogelijkheden van bijdrage en risico in onderlinge samenhang worden beoordeeld, doen zich in principe negen varianten voor. Voor deze varianten zijn een viertal strategieën (zie figuur 2) mogelijk bij het overwegen van het al dan niet aangaan van een zakelijke relatie.
Figuur 1 Inschatting risico's
Figuur 2 Selectiestrategieën relaties Het aangaan van een relatie wordt afgeraden indien het risico als hoog en de bijdrage daarbij als matig of laag wordt ingeschat. Indien de bijdrage als laag wordt ingeschat, zal ongeacht de vraag of het risico matig of laag lijkt, de behoefte tot het aangaan van een zakelijke relatie nihil (pro memorie) zijn. De combinatie van een hoge bijdrage en ook een hoog risico is een uitermate riskante waarvoor geldt: 'bezint eer gij begint', en zoek zo mogelijk naar een alternatieve partner. De andere combinaties leiden tot het aangaan van een zakelijke relatie. Hierbij geldt tijdens het proces van partnerselectie dat in die gevallen waar sprake is van matig risico meer aandacht moet worden geschonken aan de vorm van de samenwerking en de bijbehorende beheersmaatregelen dan bij laag risico het geval zal zijn. Bijgaand wordt een praktijkvoorbeeld gegeven van een proces van partnerselectie (voorbeeld 3).
Invulling samenwerking Een zakelijke relatie kan op vele manieren worden ingevuld. Bekende namen voor bepaalde manieren van invulling van een samenwerking zijn supplying, preferred supplying, partnership, joint-venture, consortium, et cetera. Bij supplying beperkt de samenwerking zich tot het toeleveren van bepaalde materialen, halffabrikaten en diensten van de toeleverancier aan de afnemer onder stringente afspraken, onder andere met betrekking tot het voldoen aan de specificatie (prijs, kwaliteit en beschikbaarheid) van deze toeleveringen. Pas als de toeleverancier heeft aangetoond aan deze afspraken met een grote mate van voorspelbaarheid te kunnen voldoen, krijgt hij van de afnemer een voorkeursbehandeling bij het selecteren van toeleveranciers van toekomstige toeleveringen. Toch blijft ook de inbreng van de preferred supplier beperkt tot het mogen meedoen. Bij een verdere verdieping van de relatie kan meedenken door de toeleverancier met de afnemer aan de orde komen en kan de relatie komen op het niveau van partnership. De inbreng van de toeleverende partner overstijgt dan het niveau van (voorspelbaar) produceren en betreft terreinen zoals participatie in productontwikkeling (co-designship) en overname van delen van het primaire proces (co-makership) teneinde doublures van processen in de totale bedrijfskolom te elimineren. Belangrijke evoluties hebben met name plaatsgevonden ten aanzien van de machts- en de vertrouwensbalans. Op de machtsbalans heeft een verandering plaatsgevonden waarbij de positie van de toeleverancier is verschoven van ondergeschikt naar gelijkwaardig. Op de vertrouwensbalans is sprake van een verschuiving van 'op het matje worden geroepen' (inspecteren) naar 'elkaar kunnen aanspreken' (wederzijds vertrouwen). In de sfeer van het relatiebeheer verschuift zo het accent van evidence naar confidence. Over het algemeen zijn de kosten verbonden aan het verzamelen van evidence aanzienlijk groter dan de kosten verbonden aan het instandhouden van confidence door elkaar wederzijds zicht te geven op relevante, vertrouwelijke informatie. Managers krijgen te maken met een veelheid aan uiteenlopende situaties. Is men met de ene toeleverancier al op het niveau van partner, met de andere zit men nog op het niveau van supplier en zal men mogelijk ook niet verder komen dan dit niveau. Dit
betekent een variëteit aan inhoud en vorm van zakelijke relaties en het bewust hanteren van varianten aan zakelijke overeenkomsten (contracten). Voorbeeld 3: partnerselectie Een onderneming hanteert het volgende proces voor de selectie van een toeleverancier/partner: 1. Stel een business case op vanuit verschillend perspectief zoals: marketing, goed/dienst, tijd en financiën. 2. Bepaal het profiel van de toekomstige partner(s): wat is de belangrijkste invalshoek, kijk naar: specialisme (de partner heeft de gewenste activiteit als kernactiviteit, kostengerelateerd, toegevoegde waarde); kennis (de partner beschikt over gewenste kennis, flexibiliteit); business (samen sterker, continuïteit); wat voor organisatie willen we: stel een shortlist op. 3. Voer kennismakingsgesprekken met management van bedrijven op de shortlist: proef de cultuur; leer de mensen kennen. 4. Evalueer de potentiële partners: voer een competentie-analyse uit (juridische structuur, strategische positie, kerncompetenties, financiële situatie, voorwaarden en mogelijkheden); voer een organisatie-analyse uit (beperkte 'evaluatie' volgens model Nederlandse Kwaliteit met als doel na te gaan of de mate van volwassenheid past). 5. Maak een evaluatierapport met advies aan bevoegd management. 6. Management maakt keuze. 7. Organisatie sluit partnershipovereenkomst.
Trends in relaties Op het terrein van zakelijke relaties zijn een aantal belangrijke trends waar te nemen. Het aantal toeleveranciers met de status (preferred) supplier neemt af. In het kader van de op de wereldmarkt aanwezige concurrentie op doeltreffendheid, doelmatigheid, flexibiliteit en innovativiteit is een inbreng alleen op het niveau van produceren niet toereikend om mee te kunnen. De geleverde toegevoegde waarde is te gering. Het aantal partners neemt toe. Partnerships spelen immers in op de vraag naar een inbreng met hogere toegevoegde waarde en verhoging van continuïteit en flexibiliteit. Daar een partnership inhoudt dat de zakelijke relatie zich heeft ontwikkeld tot een samenwerking die berust op gelijkwaardigheid en vertrouwen, en omdat dit een aanzienlijke investering van de partners in elkaar betekent, zal het aantal partners per bedrijf noodzakelijkerwijs beperkt blijven. De betekenis van partnerships neemt toe. De inbreng van de toeleverende partner krijgt een steeds groter gewicht en meer toegevoegde waarde naarmate meer afnemers zich stringenter gaan beperken tot hun kernactiviteiten. De joint-ventures en consortia blijven incidenteel optreden. Slechts in een beperkt aantal gevallen zal het zinvol zijn om als partners samen een nieuwe organisatie te creëren met als doel het functioneren als productiebron (joint-venture) of kapitaalsbron (consortium) voor gemeenschappelijke activiteiten. Het risico van het ontstaan van monopolies neemt toe als gevolg van het uitbesteden van nietkernactiviteiten enerzijds en het actuele proces van overnames en fusies anderzijds. In sommige sectoren dreigt door gebrek aan echte concurrentie een situatie van monoculturen te ontstaan, die een zeker maatschappelijk risico inhouden. De afnemers/klanten van zulke 'monoculturen' komen dan makkelijk in een positie als gijzelaar te verkeren (figuur 3).
Figuur 3 Positie van klant Bij het inrichten van het beheer van zakelijke relaties zal rekening moeten worden gehouden met de verschuiving van control, evidence, ratio naar trust, confidence, emotion. Bij het uitwerken van beheersmaatregelen zal een juiste balans moeten worden gevonden tussen deze twee uitersten. Vaste beheerskosten worden daarbij afgewogen tegen kosten van zeldzame uitglijers. Onderdeel van deze beheerskosten zijn het investeren in het verdiepen van de relatie. Het bewust investeren in relaties is een ultieme uiting van zorg voor kwaliteit (voorbeeld 4).
Conclusies Een product kan worden beschouwd als combinatie van een goed (het materiële deel) en een dienst (het immateriële deel). Bij het leveren van producten vinden trendmatige verschuivingen in de maatschappij plaats waarbij het accent verschuift van goed naar dienst respectievelijk van inspanning naar resultaat. Dit heeft voor managers het gevolg dat zij steeds vaker geconfronteerd worden met bepaalde, specifieke vormen van inhoud en beheer van zakelijke relaties. Het bewust investeren in deze relaties is een ultieme vorm van zorg voor kwaliteit. Daar de mogelijkheden om in deze zakelijke relaties te investeren altijd beperkt zijn, zullen organisaties bij het zoeken naar geschikte partners steeds meer zoeken naar die organisaties die qua mate van volwassenheid (in kwaliteitszorg) het beste bij hun passen. Te grote verschillen tussen organisaties in mate van volwassenheid maakt hen als partners ongeschikt.
Voorbeeld 4: investeren in relaties is investeren in kwaliteit Ook een eredivisieclub uit de vaderlandse top vijf houdt zich bezig met het investeren in kwaliteit. Dit blijkt niet uit de organisatiestructuur, die is gelijk aan willekeurig welke voetbalclub in deze divisie. De club wordt geleid door het bestuur, de trainer is eindverantwoordelijk voor de prestaties. Waar blijkt het dan wel uit? Aan het innovatief vermogen van de organisatie zouden andere clubs een voorbeeld kunnen nemen. Wezenlijk luisteren naar relaties wordt beschouwd als een bestaansvoorwaarde. De voorzitter draagt het belang hiervan uit. Hij vervult daarbij een voorbeeldrol, waardoor anderen herkennen hoe elementair luisteren naar relaties is. Dit uit zich bijvoorbeeld in het weghalen van het hekwerk. De club wil veiligheid bieden aan iedereen binnen de open relatie die men met de supporters heeft opgebouwd. Veiligheidspersoneel staat met het gezicht naar de menigte toe, in plaats van met de rug. Kern van het beleid is dat mensen in de benadering van de club oprecht centraal staan. Ultieme zorg voor kwaliteit wordt gekenmerkt door een collectief gedragen verantwoordelijkheid om hierop alert te blijven.
Literatuur Hardjono, T.W. en F.H. Hes, De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding. Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer 1993. Hardjono, T.W., Ritmiek en organisatiedynamiek. Kluwer BedrijfsInformatie, Deventer 1995. Lemmens, N., 'Inkoop van schoonmaakdiensten: trends, uitdagingen en oplossingsrichtingen (I en II)'. In: Facility Management Magazine, Februari 1997. Noten 1. De auteurs bedanken Els van Noorduijn, Ineke Poelsma-Post (NCR), Nico Lemmens (Abilis), Peter van de Waaij (Xerox), Richard de Grood (Philips Medical Systems) en Winnifred Krekel (Jellinek) voor het feit dat zij gebruik hebben mogen maken van hun kennis en voorbeelden uit hun praktijk en voor de vruchtbare discussies in de KDI-bijeenkomsten van 'Toekomst met meesterschap'.
