Transitie naar een Multi Dimentionele Onderneming (MDO) Koen Kinsbergen Rob van Doorn
Presentation Wat is een MDO? Applus RTD? MDO binnen Applus RTD Geleerde lessen Vragen
|2
Waarom het herbekijken van organisaties? Veranderende markten, veranderende klanten, veranderende technische mogelijkheden = Veranderende vraag Internationalisatie schaalvergroting Grotere flexibiliteit en aanpasbaarheid binnen de organisatie Standaardisatie, kwaliteitscontrole Kosten besparing Het aantrekkelijk houden van de job voor de nieuwe generatie Verbeterde zelfcontrole mechanismen Sterke groei scenario‟ s Empowerment
Management en organisatorische heroriëntering
Visie
De wereld heeft de kleur van de bril die je opzet Een dimensionale structuur (kennis = macht)
Als iedereen toegang heeft tot kennis erodeert de macht
Hoe bereik je synergie vanuit verschillende inzichten ?
Een inzicht
Traditioneel model (werkeenheden) Verantwoordelijkheid hoog in de organisatie => bureaucracy
Meerdere inzichten
Empowerde organisatie Verantwoordelijkheid ligt laag => flexibiliteit
Vereisten voor een MDO Empowerment Data management capaciteit
Beschikking hebben over goede communicatie middelen Deze maken het mogelijk om verschillend doorzicht en inzicht te hebben van de organisatie op elk gewenst moment. Deel informatie en verantwoordelijkheden van verschillende dimensies binnen de organisatie.
Wat is een MDO? Een MDO is een organisatie die zijn doel bereikt door het gelijktijdig gebruik van meerdere bedrijfsdimensies. (producten, regio s , cliënten etc.) waarbij: 1. De groepsresultaten worden tegelijkertijd gerapporteerd over meerdere dimensies en over verschillende niveaus in de organisatie en 2. er is voor elke dimensie een verantwoordelijke manager en 3. deze managers zijn afhankelijk van elkaar betreffende beschikbare middelen en 4. deze managers zijn verantwoordelijk voor het groepsresultaat.
Voorbeelden van MDO
|9
MDO Applus RTD
Een MDO is geen matrix organisatie! Een unit organisatie heeft slechts een dimensie Een matrix organisatie is beperkt tot 2 dimensies. Een MDO kan er meer hebben en heeft in principe geen beperkingen betreffende het aantal dimensies. In een MDO staat de klant centraal. In een matrix organisatie staat de manager in het centrum van de matrix. Deze “matrix “ manager moet 2 bazen dienen. In een MDO hebben de managers gezamenlijke actievelden ; het optimaliseren van de positie van de onderneming met de cliënt. Dit vereist dat plannen en acties gegrondvest zijn op gedeelde, betrouwbare informatiebronnen . (“trusted source”)
MDO is geen Matrix organisatie
Matrix / unit organisatie
De manager W heeft 2 bazen (mgr. „America‟ and mgr. „Product B‟)
MDO
Hier vind je geen manager “W” meer. De klant C is nu een gedeelde verantwoordelijkheid van beide managers.
Waarom de verandering van Matrix/unit model naar MDO model? Het matrix/unit organisatie model laat meer en meer haar zwakheden zien in een snel veranderende wereld die aangepast dient te reageren op veranderende noden. Het MDO model is veel flexibeler. In een matrix/unit omgeving wordt kennis binnen de groep (zoals markt info en nieuwe oplossingen enz.) niet maximaal aangewend (geëxploiteerd) . In een MDO omgeving is alle informatie gedeeld. In een MDO omgeving is er meer aandacht voor de cliënt aangezien hij centraal staat in de onderneming Nieuwe software oplossingen laten het nu toe om in deze complexere omgeving transparant te communiceren en gegevens te delen.
Voordelen van een MDO
Gedreven door participatie (met een focus op prestatie en genoegdoening in de job) Meer gebalanceerd beslissingsmodel.(meer dimensies worden in de besluitvorming betrokken.) Meer belang aan het grotere bedrijfsbelang en cliënt belang dan individueel belang van een unit. Verbeterde focus op de cliënt (verhoogde flexibiliteit en aanpasbaarheid) Lagere overhead kosten( werken met gedeelde diensten) Patrimonium, boekhouding... Vereenvoudiging van de bedrijfsprocessen (een bedrijfsaanpak) Geen doorberekende interne kosten. Aangepast aan de nieuwe multitasking en communicatie maatschappij.
Wanneer is een MDO relevant?
Strategie Beter grip te krijgen op een dynamische markt en marktomgeving Markt Gesegmenteerde markt in beweging Cliënten Heeft verschillende noden die veranderen Mensen Bijdrage tot creativiteit van de medewerkers (aantrekkelijk voor de nieuwe generatie) Synergie Als de strategische benadering van een klant een competitief voordeel bied.
Unit organisatie versus MDO
Aspect
Unit organization
MDO
Board of Directors
Controleert een reeks bedrijven
Leidt een geïntegreerd bedrijf
Cliënten
“Eigendom “van de units
„Profit centers „in een geïntegreerde bedrijfsomgeving
Informatie
“Eigendom” van de units
Eigendom van de groep en beschikbaar in de “trusted source”
Managers
Territoriaal en hiërarchie georiënteerd
Contributie georiënteerde team spelers.
Middelen
Georganiseerd in de unit
Op een geïntegreerde manier door iedereen gebruikt
Unit organisatie versus MDO
Onderwerp
Unit organization
MDO
Delen van kennis
Problematisch door kosten en profijt verdeling
Geen barrières om kennis te delen
Kansen in de markt
Weinig risico's worden genomen door de unit verantwoordelijkheid op kosten en middelen.
Onderzoek naar markt mogelijkheden en beschikbaarheid van middelen zijn gescheiden. Meer balanceerde besluitvorming
Synergie met de verlangens van de cliënten.
Moeilijk verwezenlijkbaar door continue P&L verantwoordelijkheid binnen de unit
De cliënt is het profit centrum en daarom de focus van het volledige bedrijf.
Mogelijkheden voor creatieve kenniswerkers.
Beperkt tot de eigen unit
Uitgedaagd op expertise en creativiteit.
Applus RTD
The beginning
1937
2010: The oldest and largest NDT&I company in the world
Asset Integrity Engineering company: The assurance that facilities are designed in accordance with governing standards and meet specified operating requirements. Client: The appropriate knowledge, experience, manning, competence and decision making data to operate the asset as intended throughout its lifecycle.
Applus RTD: The implementation of appropriate work processes for inspection, maintenance systems, and data management to keep the operations available.
Refiniries and petrochem plants
Oil and gas transport pipelines
Fossile and nuclear power plants
Water utilities
Applus RTD Group Active in 50 countries (in 34 countries with own companies), more than 80 offices, 3 application centres, almost 4000 people
Rotterdam
Houston
Singapore/Perth
Revenu: 500 M US$
Company values (objectives)
• We understand the customer • We have the best trained people • We have the best technology and equipment
• We have most optimal processes • We work with dedication and pleasure
Management style
The management style of Applus RTD is based upon the following principles: Empowerment (responsibility low in the organization) Process driven (results are the consequence of the process; improve the process to improve results) Support (the manager supports the organization) Client driven (minimum 20% of managers time to be spent with customers) Competence management (development of employee competences in the organization) Cooperation and contribution rather than position and status Trust, respect and commitment (the common drivers in the organization) Strict HSQE policy
Transformation process
Applus RTD
Functional
Unit
Multi dimensional
<2004
2004 - 2008
>2008
Multi national company
Global integrated company
Techniques centred company
Dimensions Data transaction is Group property and is treated as trusted source
Accounts (KAs) •Global •Local accounts •Client intimacy •Revenue leading •P&L account
Profit Centre (client)
Regions (BUs) •BU Area‟s •Operational excellence •Resources leading •P&L region
Services (AIS) •Added value •Profit leading •P&L service
Sectors (BLs) •Solutions •Profit leading •P&L solution
P&L‟s Consolidated P&L Legal entity
Business P&Ls
Solutions Regions Accounts (clients) Services
All P&L‟s have the same bottom result based on all the revenue in the entity The optimum can only be realised by individual support to the total.
Processes The structure of the Applus RTD Group enables a strong decentralised operation with strong underlying cooperation between the operations Each of the four dimensions focusses on maximizing the output of the primary process in total. All four dimension management, contribute by cooperation and mutual commitment
The supporting process gives maximum support to the primary process against lowest costs. These Shared Services (supporting process) can be centralised where it makes sense, or kept decentralised as a Network Group (NWG) with single point coordination. The total management of the Group has different responsibility levels (Management scopes)
Applus RTD: management scopes
Group senior management (Business scope) Business development management (Growth scope) Process management (Operational scope) Regional managers Solution Services managers Key account managers Services managers Shared services management (Support scope) Managing Director of legal entity (Formal scope)
Organization
•New construction services •Maintenance services •Support services •Certification
•NC Plants •NC Storage tanks •NC Transport pipelines •NC Structures •IS Tank farms •IS Transport pipelines •IS Plants onshore •IS Plants offshore •IS Power plants •IS Civil constructions •IS Aviation •Nuclear decommissioning
•Shell •Exon Mobil •BP •Chevron •Total •EDF •RWE •Vopak •etc •North West Europe •Benelux •Central Europe •Eastern Europe •South West Europe •Canada •USA •South America •Middle East •South East Asia
BU organization 1. 2. 3. 4. 5.
Region (group of countries) Business Unit (country) Business Unit Area (country area) Local Area (regional offices / sites) Site office
Network of interdependant companies
Management
BLM / Sales
HSQE
Operators
Shared Services Group Services Centres Technical Centre & Application Centre ICT centre Group Finance Networking Groups Virtual communities combining individual strengths Lower costs Uniform global approach HR, Mkt Com, HSQE, Mkt. Analysis, Purchasing, etc.
3. Organization
NWGs
A
NWG coordinator
Virtual community of representatives with process team responsibility
J I
B
SharePoint
Information system Knowledge base Communication system
C
H
G D
F E
Policies Procedures Best Practices Communication Data management
Lessons learned One should not make the same mistake; there is plenty of choice
Bottlenecks
•Informatie •MDO concept is moeilijk uit te leggen •WIIIFM? •ERP system (enterprice resourse planning) •Goed gestructureerd is een must •Organiseer de “trusted source “voor je start • Bestaande bedrijfscultuur •Middle management drive is essentieel •Buy-in noodzakelijk van het volledige management • Organisatie •Standaardisatie van processen en werkmethoden is een must
Hoe starten? •Waarom een MDO?
•Als je het niet aan jezelf kunt uitleggen kun je het ook niet aan anderen..
•Evolutie of revolutie?
•Langzame stap bij stap overgang of ineens in het diepe? “Change management “ moet worden opgezet.
•Randvoorwaarden
•Wat zijn de belangrijke randvoorwaarden? Vul deze eerst in.
• Remmende factoren
•Ken de remmende factoren, de persoonlijke bedreigingen, de beperkende factoren en de absorptie capaciteit van de organisatie. Houd hiermee rekening tijdens de implementatie.
•Drijvende krachten
•Wat voor mogelijkheden zijn er voor de betrokkenen? Maak ze duidelijk en •Gebruik deze als drijvende kracht.
Teamplay
| 41
Hoe omschakelen naar een MDO? (1) Creëer een missie op management niveau waarbij de ambitie om naar een MDO structuur te evolueren met een geïntegreerd aanbod van diensten en producten duidelijk wordt .
Creëer een strategie die zich vertaalt in een duidelijk model (economisch) en bepaal de kritische dimensies en KPI s op de bedrijfsactiviteiten. 1. 2. 3. 4.
Definieer nieuwe competentie profielen (vereiste kennis, vaardigheden en houding.) Start met de selectie van de managers voor de nieuwe organisatie. Communiceer de strategie van de nieuwe organisatie en maak de brug naar de bestaande organisatie. Organiseer een aangepaste beloningsstructuur.
| 42
Hoe omschakelen naar een MDO? (2) Creëer multidimensionele management informatie door : standaardisatie van transactiegegevens 2. Creëer goede transparante rapporten 3. Zorg voor een overzichtelijke structuur naar kostenplaatsen 1.
Benoem managers voor elk van de dimensies: - deze managers zijn betrokken en hebben mee het nieuwe organisatie concept ontwikkeld. - Deze managers kennen elkaar persoonlijk en weten op welke manier ze zaken voor mekaar krijgen.
Voer door middel van een consistent en actief performance management KPI s in.
| 43
The organization is a collection of humans Joan de la Riviere:
Under the most strictly controlled circumstances with regard to pressure,
temperature, volume, humidity and other variables, the organism will do just what it happens to feel like doing.
Questions?
MDO De Terp (in bespreking)
