Transformace firemní kultury jiný pohled. David Brož: Transformace firemní kultury, 2011;

Transformace firemní kultury – jiný pohled

David Brož: Transformace firemní kultury, 2011; [email protected]

Program 1. VELUX a firemní kultura 2. Firemní kultura, teorie systémů a kybernetika


Kdo jsem? •Matematicko-fyzikální fakulta UK •ČSAV (RUS) •COMESA (A) •Philips (NL) •Magnet-Camif (F) •Black&Decker (USA) •Berner (D) •DaDa Promotion (CZ) •VELUX (DK)


VELUX: Co vyrábíme

Præsentation/navn/Dato David Brož: Transformace firemní kultury, 2011; [email protected]

Co naši zákazníci kupují


VELUX a jeho svět

28/02/2009 David Brož: Transformace firemní kultury, 2011; [email protected]

Title/Department/Archive/Author

6

VELUX ve světě


Historie a současnost • Villum Kann Rasmussen 1942 • Fondy • Postavení na trhu • Firemní kultura • Značka


Vision Kam jdeme?

Odpověď

Firemní hodnoty Kdo jsme?

Naslouchání

Brand Identity

Brand Image

Co poskytujeme a jak?

Jak jsme vnímáni?

Modelová firma Proč existujeme?

Firemní hodnoty Oddanost a závazek - Pracujeme pro VELUX, protože chceme Vzájemný respekt - S ostatními jednáme tak, jak chceme, aby bylo jednáno s námi Zlepšování - Naše budoucnost je formována naší neustálou schopností zlepšovat Místní iniciativa -Místní iniciativa je klíčovou pro dosahování společných cílů Svědomitost - Správné úsilí na správném místě ve správnou dobu


Modelová společnost ”Naším cílem je vytvořit skupinu modelových společností, které budou navzájem spolupracovat příkladným způsobem.

Modelovou společností rozumíme společnost zabývající se společensky užitečnými výrobky, která jedná se svými zákazníky, dodavateli, zaměstnanci všech úrovní a dalšími zájmovými skupinami lépe, než většina jiných společností. Modelová společnost vytváří zisk, který jí umožňuje finanční růst a zachování finanční nezávislosti.” Villum Kann Rasmussen, 1965


Manažerské principy 1.

Holistický přístup

2.

Komunikace strategií, cílů a pravidel

3.

Angažovanost a delegování

4.

Budování dobrých vztahů

5.

Vytváření příležitosti k rozvoji


Firemní kultura Modelová společnost

Firemní hodnoty


Manažerské principy

VELUX vize Být lídrem ve vývoji lepšího obytného prostředí využívajícího denního světla a čerstvého vzduchu, které přicházejí střešní plochou. Být nejlepšími v očích našich zákazníků.


VELUX home Krátkodobé Operativa

Dlouhodobé Vizualizace budoucnosti

Trvalé Naše základy

Præsentation/navn/Dato David Brož: Transformace firemní kultury, 2011; [email protected]

VELUX, krize a globalizace • Propad trhu • Nízkonákladová řešení • Konkurence Čím se budeme odlišovat?


Potřeba změny • Větší orientace na výkon a výsledky • Máme důvod se měnit? – Pozice lídra trhu – Model celoživotního zaměstnání – Příjemné firemní klima


VELUX Česká republika V rámci stávající formální firemní kultury vytvořit Prostředí podporující identifikaci a využívání tržních příležitostí Podmínky pro trvalé zvyšování procesní efektivity


Firemní kultura, teorie systémů a kybernetika

Přístup k tématu Manažerský (založený na zkušenosti) Vědecký (založený na modelech)



Systemický přístup Konstruktivizmus •

Nemá smysl hledat objektivní pravdu. Svůj obraz o světě si konstruujeme pouze na základě subjektivního pozorování

Systémová teorie •

Biologické a sociální systémy se vyznačují schopností sebeorganizace a v tomto smyslu je nelze měnit zásahy zvenčí.

Teoretická kybernetika •

V složitých systémech probíhají procesy cirkulárně kauzálně. Význam zpětné vazby.

Teorie komunikace •

To, jak rozumíme nějakému sdělení, závisí na našem vztahu k řečníkovi a situaci, v níž k němu dochází.

Aplikace • • • •

Systemická psychoterapie Systemické koučování Systemické poradenství Systemický marketing



Systemický pohled na firemní kulturu Holistický přístup (systémová teorie) Detailní přístup (kybernetika)



Skupina (systém) – vymezení pojmu • Soubor členů (množina prvků)

• Soubor vztahů (množina vazeb)

• Způsoby chování (množina transformací stavů)

• Vazby s prostředím a účel (hranice systému) Význam jednotlivých omezení se v různých typech systémů značně liší



Kultura skupiny – vymezení pojmu Sdílený soubor – Hodnot (představa žádoucího) – Norem (očekávané jednání) – Postojů (připravenost k jednání)



Typy systémů podle dynamiky • Lineárně kauzální (deterministický, triviální Turingův stroj) • Cyklicky kauzální • Stochastický (Markovovův řetězec) • Autopoietický (sebeorganizující)



Popis stavu a dynamiky systému • Stavové veličiny a stavový prostor • Vlastní stavy (rovnovážné stavy) • Perturbance ve stochastickém systému



Efektivnost systému • Kultura determinuje efektivitu zpracování vstupů (prostředí) vzhledem k výstupům (strategie) • Změna prostředí nebo strategie (vstupů nebo očekávaných výstupů) může vyvolat suboptimální efektivitu systému v závislosti na míře determinismu a flexibility kultury, tedy požadavek na adaptaci kultury



Příklad typologie kultury

Velká

Kultura „ostrých hochů“

Kultura „přátelských experimentů“

Malá

Rychlost zpětné vazby trhu

Typologie firemní kultury podle Míra rizikovosti předmětu podnikání míry rizikovosti předmětu podnikání a rychlosti zpětné vazby Velká Malá trhu

Kultura „jízdy na jistotu“

Kultura „mašliček“

Zdroj: Pfeifer l., Umlaufová, M., Firemní kultura – síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada, Praha 1993


1. Kultura ostrých hochů V těchto organizacích se zaměřují zejména na individuální výkon, požadavky jsou vysoké a pracovník je tak dobrý, jak dobrý je jeho poslední výkon. Chyba je na takových místech velmi vážným prohřeškem a není promíjena, kariéra proto může mít podobu rychlého postupu, ale také může skončit rychlým pádem. Soukromé problémy se ve firmě neřeší, rozhodující je výkon. 2. Kultura přátelských experimentů Pro tuto kulturu je charakteristická týmová práce a důležitý je zejména nápad, o které není na takových místech nouze. Dalším důležitým bodem je dobrá komunikace, mezi jednotlivými členy vládne převážně příjemná atmosféra, sdílení nápadů i emocí. Kolektiv drží pohromadě a práce je rychlá a produktivní. 3. Kultura jízdy na jistotu Stejně jako první typ kultury i v těchto organizacích je důležitý výkon, rozdílem je to, že se pracovníci nesmí dopustit chyby i za cenu značného zpomalení produktivity. Vše se pečlivě plánuje a postup je rozvážný, včetně kariérního postupu. To pomáhá překonávat rizika a nejistoty vzniklé v procesu rozhodování. 4. Kultura mašliček Ta je typická pro organizace, které působí ve stabilním a málo konkurenčním prostředí. Je plná formalit a důraz je kladen na pečlivost a přípravu, stejně jako na přesnost a správnost postupu. Velmi důležité je postavení jednotlivých pracovníků, slovo starších má svou váhu. Prostředí firemní kultury utváří několik základních faktorů. Patří mezi ně pojetí důvěry. Nejde jen o důvěryhodnost samotné firmy, ale také o důvěru mezi jednotlivými pracovníky. Dobře je tento jev vidět na vztahu nadřízený – podřízený. Jde o to, zda šéf svým zaměstnancům důvěřuje, zda je schopen na ně delegovat jednotlivé pravomoci, či zda a jakým způsobem je kontroluje.


Autopoietický systém • • • • •

Organizačně uzavřený Termodynamicky otevřený (výměna prvku) Rekurzivně se obnovující Vrcholným cílem je sebezachování (přežití) Adaptabilita závisí na „šířce“ vlastního stavu



Vztah mezi systémem a kulturou • Pojem kultury pokrývá dynamické charakteristiky (sociálního) systému • Determinismus a flexibilita kultury určují adaptabilitu systému • Adaptace systému mimo rámec kultury představuje zánik původního systému a vznik systému nového



? Změna kultury = zánik původního systému



Důsledky pro sociální systémy • Adaptabilita systému klesá se „silou“ kultury • Systém směřuje k sebezachování – brání se změně (potlačuje odchylky od cílového stavu) • Systém nelze měnit vnější intervencí bez jeho destrukce (organizační uzavřenost) Východisko:

Změna kontextu – rozšíření hranice systému Stanovení nového rovnovážného stavu v rámci širšího kontextu



Kybernetika • 3 základní řídící mechanismy: • Akumulátor (pouze tlumí disturbance) • Zpětná vazba (potřebuje odchylku) • Dopředná vazba (nedokonalost predikce)

• Zákon nezbytné rozmanitosti (inteligence regulátoru) • Symetrie řízení a asymetrie účinku



Hierarchie cílů a hierarchie řízení • Komplexnost systému zvyšuje komplexitu transformace (roste počet stavových parametrů) • Nutný počet řídících úrovní závisí na regulační schopnosti každé z nich (klesající počet hierarchických stupňů zvyšuje kvalifikační požadavky na každý z nich) • Zvyšování počtu regulačních okruhů zvyšuje šum v systému a zvyšuje zpoždění (rostoucí hierarchie zpomaluje rozhodování a zvyšuje riziko šumu) • Nezbytná znalost: variabilita disturbancí zvyšuje pravděpodobnost, že náhodně zvolená akce nepovede k cíli



Facilitace transformačních procesů • Disturbance – Organizační změny – Diskreditace současného stavu

• Snižování bariér – Pocit bezpečí (práce s prožitky) – Stigmatizace problémového členství (komunikace, kodexy)

• Kompetence řídících prvků – – – – –

Operacionální kompetence (rozhodování) Přístup k informacím (komunikace, kontexty) Minimalizace zpoždění (hierarchie) Možnost využití dopředné vazby (vize) Rozmanitost regulačních zásahů



Shrnutí • Nová kultura musí být rovnovážným stavem systému (přirozeným výsledkem autopoiézy) • Systém zahrnuje i kontext: prostředí a cíle • Změna prvku nemusí znamenat změnu vazeb • Význam komunikace při eliminaci problémových jevů • Perturbance urychlují migraci mezi rovnovážnými stavy systému • Význam emocí a operacionální kompetence v řízení


Děkuji za pozornost a přeji hodně štěstí

Transformace firemní kultury jiný pohled. David Brož: Transformace firemní kultury, 2011;

Recommend Documents