ROZVOJ LIDSKÉHO POTENCIÁLU A TRANSFORMACE FIREMNÍ KULTURY

ROZVOJ LIDSKÉHO POTENCIÁLU A TRANSFORMACE FIREMNÍ KULTURY ČSOB 2004 – 2009 A JAK DÁL

Klub strategických manažerů 12. listopadu 2009 Petr Hutla Vrchní ředitel Člen představenstva ČSOB, a.s.

Obsah I.

Stručné představení ČSOB

II. Transformace ČSOB III. HR a transformace v ČSOB IV. Shrnutí

Skupina ČSOB je … Diverzifikovaná bankopojišťovací skupina s úplnou nabídkou produktů pro všechny klientské segmenty Dlouhodobý lídr v různých segmentech trhu, obzvláště financování bydlení a investicích

Klíčové údaje o ČSOB (k 30.6.2009): Akcionář:

KBC Bank N.V. (100%)

Aktiva celkem:

899 808 mil. Kč

Čistý zisk*:

5 919 mil. Kč (+7% meziročně)

ROAC:

38.9% (udržitelný zisk)

Náklady/výnosy :

44.2% (udržitelný zisk)

Zaměstnanci:

8 025

Zákazníci:

3,1 mil.

Pobočková síť:

246 poboček(ČSOB) 49 finančních center (PS) 3 320 pošt (PS)

Dlouhodobý rating:

A1 (Moody’s) A- (Fitch)

Internet:

www.csob.cz

* Vykázaný zisk za 1. pol. 2009. KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009

Působí v České

l

3

Silná pozice na českém trhu AUM celkem1

25.6% 1

25.4%

Bankovní vklady

1

Úvěry ze st.spoření 1

Stavební spoření 3

Podílové fondy

44.2% 36.0%

Pojištění

tržní podíl

Životní2

9.5%

4

Neživotní

5.1%

6

Celkem

6.9%

4

2

35.0%

Úvěry celkem1

20.3% Úvěry na bydlení1

33.1%

Hypotéky1

26.3% Leasing2

11.2% Penzijní fondy4

Factoring

2

24.4%

2.

Corp./SME úvěry

1.

Pořadí

15.9% 1

Spotřební úvěry1

14.7% 15.2%

3.

Pozn.: Šipky ukazují meziroční změnu. Tržní podíly k 30.06.2009. Pojištění k 30.09.2009. 1 Tržní podíl dle zůstatku k uvedenému datu 2 Tržní podíl dle objemu nových obchodů od začátku roku do daného data 3 Včetně institucionálních fondů a fondů třetích stran, tržní podíl dle zůstatku k uvedenému datu 4 Tržní podíl dle počtu klientů k uvedenému datu Zdroj: ČNB, finanční asociace Prezentace pro VŠE KLUB - studenty STRATEGICKÝCH Katedry personalistiky MANAŽERÚ - -12.11.2009 15.5.2009

l

4

Naším specifikem je multibranding a multikanálová distribuce MODRÁ a ČERVENÁ značka - modrá ČSOB pro retail, malé a střední podniky a korporace - čevená PS pro retail a živnostníky

ČSOB Pojišťovna - životní i neživotní pojištění

ZELENÁ značka (Hypoteční banka) - specialista na hypoteční úvěry

LIŠKA (Českomoravská stavební spořitelna) - jednička mezi stavebními spořitelnami - významný distribuční kanál pro produkty Skupiny ČSOB

Asset management, penzijní fondy, leasing a factoring - služby jsou poskytovány pod modrou značkou ČSOB

KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009

l

5

Ocenění pro skupinu ČSOB v roce 2009 Global Finance ocenil ČSOB: Nejlepší služby pro zahr. obchod 2009 Nejlepší devizové operace 2009 Nejlepší Sub-custodian 2009

Zlatá koruna: 7 medailí v 18 kategoriích zlato: Stavební spoření (ČMSS) Úvěry (PS) Podílové fondy (ČSOB) Leasing (ČSOB Leasing) stříbro: Novinka roku (Paysec) Hypotéky (HB) bronz: Novinka roku (Hypoteční banka) Zaměstnavatel roku: v hlasování studentů ČSOB získala ocenění The Most Desired Company KLUB STRATEGICKÝCH Souhrnná prezentace MANAŽERÚskupiny - 12.11.2009 ČSOB

l

6

Ocenění pro skupinu ČSOB v roce 2009 Cena Hospodářských novin Nejlepší pojišťovna 2009: stříbro pro ČSOB Pojišťovnu INI Service Excellence Award ČSOB Pojišťovna získala ocenění pro nejlepší pojišťovny z řad členů INI PaySec získal Microsoft Industry Awards 2009 v kategorii Bankovnictví, pojišťovnictví a řízení financí Internet Effectiveness Awards 2009 PaySec získal ocenění Grand Prix IEA 2009 a v kategoriích B2B a Bankovnictví a Finance KLUB STRATEGICKÝCH Souhrnná prezentace MANAŽERÚskupiny - 12.11.2009 ČSOB

l

7

Přítomnost skupiny KBC v Evropě Domácí trhy Belgie Česká Republika, Slovensko, Polsko a Maďarsko

Korporátní bankovnictví Německo, Francie, Irsko, Velká Británie, Španělsko, Nizozemsko, Itálie a Slovinsko

Evropská síť privátního bankovnictví Lucembursko, Německo, Nizozemsko, Švýcarsko, Itálie a Velká Británie

Akvizice KBC ve stř. a vých. Evropě po roce 2006 Srbsko, Rumunsko, Bulharsko, Lotyšsko a Rusko KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009

l

8

Obsah I.

Představení ČSOB


Proč jsme začali s transformací aneb proč něco měnit, když sýra je ještě dostatek? •Psal se podzim roku 2004 …

1. Stagnující výkonnost

2. Tržní příležitost, konkurence zrychluje

Provedli jsme „diagnózu“ naší efektivnosti a našeho zdraví - použité nástroje: průzkumy hloubkové pohovory faktické analýzy diskusní skupiny

Rozdíl 22%

3. Pomalá, do sebe zahleděná kultura

75 65 53

4. Víra, že se můžeme změnit a fungovat lépe než nyní ČSOB

Průměr u bank

Efektivní organizace

KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l

10

Co nám lidé řekli v roce 2004 Nedostatek jasného, smysluplného, ambiciózního směřování Slabá odpovědnost a nedelegování pravomocí Průzkumy

Faktické analýzy

Hloubkové pohovory

Diskusní skupiny

Výstupy

Pozorovatelný důkaz daného tématu založený na průzkumu zdraví OPP

Chování v praxi

Výběr důrazného stylu vedení/individuálních praktik, které pomohou společnosti dosáhnout požadovanou výkonnost a výstupy

Zakořeněný systém postojů a zdroje problémů

Základní předpoklady, které se používají k hodnocení/souzení našeho okolí a které řídí naše praktiky, chování a výstupy

Nerozhodnost při jednání Demotivovaní lidé, netlačeni k výkonu Formální způsobilost na základě technických znalostí Energie směřovaná dovnitř Politické hry


11

Šest pilířů Modrého efektu •Transformační aktivity jsme nazvali Modrý efekt -> Modrý efekt nebyl postaven pouze na cílech, ale také na organizaci, hodnotách a především lidech. Modrý efekt byl postaven na šesti vzájemně propojených pilířích. Vstupují do většiny složek ČSOB: lidé a management, komunikace, finance, organizační struktura, stanovování autorit a zodpovědnosti, správa a řízení. Ve všech složkách hraje klíčovou roli zákazník:

Lidé

Goals Organizace

Hodnoty

1. Zrychlené stanovování cílů

4. Dohody navázané na výkon-KPIs

2. Management review a Leadership Academy

5. Boj s byrokracií

3. Organizační principy

6. Komunikace


13

ČSOB Leadership model NEJSME BANKÉŘI, PRACUJEME V ODVĚTVÍ SLUŽEB Chování

Myšlení

“Nic není důležitější než zákazník!!“

Chovejte se, jako byste byli vlastníky banky.

“Já mám zodpovědnost, udělám to hned!“ Porozumění změnám

Překonávejte hranice

“Proč se nepokusit o víc?” Pocity

Potřeby

V našem týmu se setkáte s úsilí stále dělat věci nově, kreativně, jinak…

Zaujměte, rozvíjejte a inspirujte lidi!”

Jednejte důvěryhodně/autenticky

“Stojím si za tím, co říkám.“

ČSOB leadership model KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l

14

Co má společného “Modrý efekt” ČSOB a puzzle ? Pozitiva

TOP - LA ČSOB story

TMR, MLMR

ATS

ORGA principy Group strategy (EXCOs) IKOM

LoL I. a II.

Transformace HR

Pozitiva

ELA – 1. část (ústředí)

Pozitiva MLM - LA

Performance Agenda před- Transformace v jednotkách reports stavenstva

- extraliga ČSOB - soutěž o nejlepšího dodavatele - právo na chybu - transformation down - válka s byrokracií - inkubátor nápadů

Etický kodex

(KPI) Pravidla soužití v Public Academy NHQ Change & Move

MEF v

MEF ve Skupině

Partnerství s lidmi

EMR

LOL III

ELA 2. část

ČSOB Pojišťovně KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l

15

Obsah I.

Představení ČSOB

II. Transformace ČSOB III. Práce s lidmi v období transformace IV. Shrnutí

Transformace je hlavně o lidech Samozřejmě o kvalitě lidí , manažerů/lídrů Potřebě zcela přebudovat strukturu HR s důrazem na kvalitu front-office (KAMové) Úplné změně vnímání people managementu a role HR ve firmě Nesoustředění se pouze na trénink hard skills, ale také na soft skills Role modellingu top managementu Změně a zlepšení většiny oblastí HR: career managementu, performance managementu, knowledge managementu Posílení systému rotací a budování kariérních map Kvalitním talent managementu Outplacementu Kvalitě vstupního procesu pro nové zaměstnance Komunikaci – externí a interní Transparentnosti, srozumitelnosti a férovosti Potlačení výjimek Permanentním zvyšování motivace zaměstnanců Zpětné vazbě (360°, upward feedback, dialog)aj. KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l

17

Je transformace tou jedinou a zaručenou cestou k úspěchu?

•- Většina transformací nemá úspěch •- Bez jasného committementu CEO a vedení společnosti to není cesta k úspěchu •- Velká finanční a časová náročnost •- Zatížení klíčových lidí ve firmě •- Přirozená rezistence zaměstnanců – nechuť ke změnám •- Jak tedy na to?


18

Příklad:Kudy na soft skills aneb co byla „Leadership Academy“? V Podčejku jsme si společně vytvořili „naše“ prostředí.

LEADERSHIP ACADEMY (793 absolventů) KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l

19

Využití “Move&Change” Nová budova ČSOB v Praze – Radlicích se stala naším koučem


20

Nová budova ČSOB také zvýšila prestiž firmy Pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců


21

Jak jsme tedy dopadli v první fázi transformace? Výkonnost Skupiny ČSOB byla v období 2004-07 nadprůměrná… Tržní podíly Skupiny ČSOB rostly rychleji než v případě ČS a KB…..

Tržní podíl půjčky

Tržní podíly půjčky a depozita

Zisk Skupiny ČSOB rostl rychleji než činil průměr odvětví…. Čistý zisk po zdanění (mld. Kč)

+17% 10,6

+4%

2006

21

Skupina ČSOB

Průměrné roční tempo růstu

6,0

6,7

2001

2004

2004

19

2006

2004

2007

+11% 45,0

17 2006

2004

15 18

20

22

Tržní podíl depozita

24

33,0

Český bankovní sektor 0,9 2001

2004

2007


22

… nicméně interní „reality check“… provedený v roce 2007 ukázal, že v některých oblastech má Skupina velký potenciál pro další zlepšení Nástroje používané v rámci “reality check”

Hlavní oblasti ke zlepšení

Pokračující orientace na rozvoj lidských zdrojů Průzkum Osobní spokojenosti strukturované zaměstnanců rozhovory HR analýzy Přímé zkušenosti zaměstnanců

Přebírání odpovědnosti za výsledky Zlepšení služeb pro interní zákazníky Využívání synergií v rámci Skupiny


23

Následně byl spuštěn transformační program EMA - umožní Skupině ČSOB dosáhování dlouhodobých cílů Dlouhodobé cíle Skupiny ČSOB

Stát se nejvýkonnější bankou v ČR Stát se nejvyhledávanějším zaměstnavatelem

„Transformační témata“ zahrnutá do programu „EMA+G“

External orientation

Motivation

Accountability

+Group

E – externí orientace Orientace na potřeby klienta, poznání jeho potřeb lépe než to dokáže konkurence, poskytnutí nejlepší „customer experience“

M - motivace Manažer jako lídr, podpora iniciativy zaměstnanců, vytvoření motivujícího pracovního prostředí….

A - Odpovědnost (accountability) Skutečná odpovědnost jednotlivce za výsledky, pravidelné hodnocení a předávání zpětné vazby…

G – Skupina (Group) Využití obchodních synergií, identifikace příležitostí pro úspory, vzájemný respekt mezi jednotlivými společnostmi ve Skupině…


24

„Motivace“zaměstnanců v centru pozornosti Transformační témata

External orientation

Motivation

Způsob zapojení útvaru HRM Na tématu „Motivace“ pracují 4 týmy: Finanční motivace Zlepšení vybraných HR procesů Rozvoj leadershipu ve Skupině Zlepšování pracovního prostředí

Accountability +Group

2 týmy přímo řídí manažeři útvaru HRM Zlepšení vybraných HR procesů Rozvoj leadershipu ve Skupině Při práci týmů je velký důraz kladen vyměňování zkušeností mezi jednotlivými typy útvarů (obchodní versus neobchodní útvary, útvary na centrále v Praze versus útvary v regionech..)


25

2. fáze transformace: 2008 - ? - příklad status check Téma Externí orientace Odpovědnost

☺

Motivace

Skupina

Rychlá zlepšení, podpůrné mechanismy

není splněno částečně nesplněno

Status jednotlivých úkolů

Celkový status

☺

☺ ☺ ☺ ☺ ☺

Segmentace, informace o klientech Nový design podpůrných funkcí Zlepšit obchodní výkon Lídři týmů, firemní univerzita Dokončení transformace HR Dobré místo pro práci i zábavu Upevnit vnímání / revidovat odměňovací systém Synergie ve Skupině / příležitosti Vytvořit vzájemný respekt Integrace bankopojištění Komunikace Upevnit roli a rozhodování CT Nástroj pro průzkum zdraví Energos KLUB STRATEGICKÝCH MANAŽERÚ - 12.11.2009 l

26

Řízení a vůdcovství v období krize

- - V období krize je potřeba klást ještě zvýšený důraz na komunikaci - - Potvrzuje se , že pravých leaderů je málo - - Součinnost „samostaných divizí” je ještě více klíčová - - Neustávat v rozvoji zaměstnanců ani při úsporných opatřeních - - Role modeling zvyšuje svůj význam - - Včasné vyhodnocování informací ze zahraničí - - Komunikace se zákazníky


27

Obsah I.

Představení ČSOB


Shrnutí Role CEO a TOP managementu je při transformaci společnosti klíčová a nezastupitelná! Nikdy nemůže ale nahradit roli středního a nižšího managementu Předpokladem úspěchu je také zkušenost některých z TOP manažerů HR v obchodní oblasti Osvědčené fungování HR v rozdělení na FO/BO – velká náročnost na kvalitu komunikace, spolupráce a vzájemné podpory HR nesmí být administrativní jednotkou, ale permanentním podporovatelem transformace a neustálým dodavatelem nových myšlenek, progresivních postupů a profesionální podpory managementu a zaměstnanců společnosti Dodávaná řešení musí vycházet z očekávání interních klientů, nikoliv z teoretických příruček Úspěšnost transformace je přímo podmíněna transparentností, férovosti, profesionalitou, obousměrnou komunikací a ochotě si pomáhat , bourat sila


29

Děkuji za pozvání a pozornost ! [email protected]

ROZVOJ LIDSKÉHO POTENCIÁLU A TRANSFORMACE FIREMNÍ KULTURY

Recommend Documents