MANAGEMENT ZMĚN ORGANIZAČNÍ KULTURY PODPORUJÍCÍ DYNAMICKÝ ROZVOJ PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

MANAGEMENT ZMĚN ORGANIZAČNÍ KULTURY PODPORUJÍCÍ DYNAMICKÝ ROZVOJ PODNIKU Management of change of organizational culture supporting dynamic development of a company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.

Jan Dokulil

Brno, 2011

J m éno a pří j m ení aut ora:

Jan Dokulil

Náz ev di pl om ové práce:

Management změn organizační kultury podporující dynamický rozvoj podniku

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Management of change of organizational culture supporting dynamic development of a company

Kat edra:

podnikové hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.

R ok obhaj ob y:

2011

Anotace Bakalářská práce „Management změn organizační kultury podporující dynamický rozvoj podniku“ se skládá z teoretické a praktické části. Obě jsou podřízeny řešení manaţerského problému, jímţ je rozdílná (nízká) výkonnost středisek v rámci konkrétní organizace. Organizační kultura je přitom povaţována za dŧvod rozdílné výkonnosti pracovníkŧ. Provedené empirické šetření potvrdilo tento vztah a vyvodilo z něj potřebná doporučení na změny organizační kultury, která se opírají o teoretické podklady v práci představené.

Annotation The bachelor thesis „Management of change of organizational culture supporting dynamic development of a company“ consists of theoretical and practical part. Both conduce to the process of solving the management problem; different (low) productivity of particular centers within the company. Organisational culture is considered as the reason for different produktivity of the employees. The reseach carried out has proved this relationship and necessary recomandations for organisational culture change were made, considering the theoretical background introduced in the first part of the bachelor thesis.

Klíčová slova Organizační, firemní, podniková, kultura, změna, výkonnost, rozvoj, management

Keywords Organizational culture, Company culture, Corporate culture, change, productivity, development, management

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Management změn organizační kultury podporující dynamický rozvoj podniku vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Ivana Hálka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 15. května 2011 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Děkuji doc. Ing. Ivanu Hálkovi, Ph.D. za odborné vedení této bakalářské práce. Děkuji všem respondentŧm za ochotnou spolupráci. Děkuji Moniakovi.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 8 1

ORGANIZAČNÍ KULTURA ....................................................................................................................... 8 1.1 1.2 1.3 1.4

ORGANIZAČNÍ KULTURA V ORGANIZAČNÍCH TEORIÍCH ............................................................................. 8 DEFINICE ORGANIZAČNÍ KULTURY ........................................................................................................... 9 PRVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY ............................................................................................................... 9 STRUKTURA ORGANIZAČNÍ KULTURY ..................................................................................................... 10

2

VÝKONNOST .............................................................................................................................................. 11

3

ORGANIZAČNÍ KULTURA PODPORUJÍCÍ VÝKONNOST .............................................................. 12 3.1 3.2 3.3 3.4

4

BUDOVÁNÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY PODPORUJÍCÍ VÝKONNOST........................................ 16 4.1 4.2 4.3 4.4

5

SDÍLENÁ VIZE PODNIKU .......................................................................................................................... 13 STYL ŘÍZENÍ ............................................................................................................................................ 13 PŘEDÁVÁNÍ ZKUŠENOSTÍ ........................................................................................................................ 14 ODDANOST A ANGAŢOVANOST ............................................................................................................... 15

ZDROJE ORGANIZAČNÍ KULTURY ............................................................................................................ 16 ZMĚNA ORGANIZAČNÍ KULTURY ............................................................................................................. 16 MOTIVOVÁNÍ .......................................................................................................................................... 17 ODMĚŇOVÁNÍ ......................................................................................................................................... 18

SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ............................................................................................................ 19

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 20 6

ANALÝZA PODNIKU ................................................................................................................................ 20 6.1 6.2 6.3

7

ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU ......................................................................................................... 20 ROZDÍLNÁ VÝKONNOST PRACOVNÍKŦ STŘEDISEK JAKO PROBLÉM .......................................................... 20 PODNIKOVÁ KULTURA: DOBRÝ SLUHA, ZLÝ PÁN..................................................................................... 24

EMPIRICKÉ ŠETŘENÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY .......................................................................... 25 7.1 VÝZKUMNÝ CÍL ...................................................................................................................................... 25 7.2 STANOVENÍ VÝZKUMNÝCH HYPOTÉZ ...................................................................................................... 25 7.3 POUŢITÉ VÝZKUMNÉ METODY ................................................................................................................ 25 7.4 STATISTICKÉ ZPRACOVÁNÍ DAT .............................................................................................................. 26 7.5 VYHODNOCENÍ A INTERPRETACE DAT..................................................................................................... 26 7.5.1 Hypotéza první: Současná organizační kultura jednotlivých středisek podporuje sdílení vize organizace zaměstnanci těchto středisek v rozdílné míře. ............................................................. 27 7.5.2 Hypotéza druhá: Styl řízení vedoucích jednotlivých čističek se liší ............................................... 30 7.5.3 Hypotéza třetí: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje předávání zkušeností mezi pracovníky těchto středisek v rozdílné míře. ........................................................ 32 7.5.4 Hypotéza čtvrtá: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje oddanost a angažovanost zaměstnanců těchto středisek v rozdílné míře. ........................................................ 34 7.5.5 Hlavní výzkumná hypotéza ............................................................................................................. 36

8

NÁVRHY ZMĚN NA ZÁKLADĚ EMPIRICKÉHO ŠETŘENÍ............................................................. 38 8.1 8.2

NÁVRHY OPATŘENÍ................................................................................................................................. 38 ZHODNOCENÍ NAVRŢENÝCH ZMĚN.......................................................................................................... 40

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 42

5

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 43 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................................... 45 SEZNAM TABULEK .......................................................................................................................................... 45 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 45 SEZNAM PŘÍLOH.............................................................................................................................................. 45

6

ÚVOD „I když asi není možné definovat ideální kulturu nebo předepisovat, jak ji lze vytvářet, lze alespoň směle říci, že pevně usazené kultury mají značný vliv na chování v organizaci, a tedy na její výkon.“ (Armstrong, 2007, s. 265) Slova Armstronga, jimiţ uvádím tuto bakalářskou práci, jsou příznačná pro její vznik. Leitmotivem snad většiny úvodŧ dnešních absolventských prací je konstatování, ţe současná doba si ţádá nová řešení nejrŧznějších problémŧ, která přináší autory zvolený a prosazovaný přístup a koncept. Se snahou vyhnout se takovému postupu jsem přistupoval k tvorbě celé bakalářské práce. Cílem tedy nebylo obhájit na počátku zvolený koncept, ale jeho prostřednictvím řešit praktický manaţerský problém. Základním předpokladem pro řešení problému je seznámení s teoretickými východisky. Teoretickou část bakalářské práce proto v první kapitole naplňuje obecný popis organizační kultury. Druhá kapitola jiţ směřuje zaměření práce blíţe konkrétnímu manaţerskému problému a seznamuje s výkonností. Třetí kapitola nabízí přehled oblastí organizační kultury, které podporují výkonnost zaměstnancŧ. Navazující čtvrtá kapitola představuje moţnosti, jakými lze na obsahy organizační kultury pŧsobit, a budovat tak organizační kulturu podporující výkonnost pracovníkŧ. Pátá kapitola teoretické části bakalářské práce uţ přímo cílí na problematiku řešenou v praktické části. Celá praktická část pak těţí z podkladŧ obsaţených v teoretické části a řeší manaţerský problém, jímţ je rozdílná výkonnost pracovníkŧ jednotlivých středisek organizace. Cílem praktické části je konkrétně: Analýza podnikové kultury v jednotlivých čističkách a podniku jako celku a následná doporučení na změny organizační kultury podporující zvýšení výkonnosti pracovníků jednotlivých čističek a organizace jako celku. Na základě teoretických podkladŧ tak byl sestaven dotazník, který slouţil jako hlavní výzkumný nástroj provedeného empirického šetření. Celý výzkumný postup a jeho výsledky jsou součástí sedmé kapitoly. Osmá kapitola nabízí moţná opatření, která se snaţí řešit zjištěné nedostatky v oblastech organizační kultury jednotlivých středisek a organizaci jako celku. Nechybí ekonomické zhodnocení navrhovaných změn. Celou bakalářskou práci klasicky uzavírá závěr.

7

TEORETICKÁ ČÁST 1 ORGANIZAČNÍ KULTURA 1.1 Organizační kultura v organizačních teoriích Organizační kultura není pojmem novým, v současnosti se však zdá být to, co reprezentuje, dŧleţitou součástí rozpoznávání zpŧsobu fungování firem. Jiţ v minulosti se tak organizační kultura stala námětem nemálo výzkumŧ v oblasti podnikového ţivota1. Lze přitom vysledovat rozdílné přístupy, mající svŧj zdroj v samotném filozofickém pojímání moţnosti poznání. Mluvíme tak o objektivistickém a interpretativním přístupu k organizační kultuře. Organizační kulturu lze na základě interpretativního přístupu chápat, jako něco čím organizace je. Do hry vstupuje chápání a proţívání členŧ organizace, přičemţ „Organizace jako kultura je sdíleným systémem významŧ, tedy souhrnem idejí, vizí, názorŧ, hodnot postojŧ a norem chování.“ (Smircich, 1983 cit. dle Lukášová, 2010, s. 16). Podobně se vyjadřuje i Kasper, kdyţ píše, ţe „Organizační kultura se pokládá za pomyslný systém, který existuje v hlavách členŧ organizace a projevuje se jako výsledek společně konstruované skutečnosti.“ (Kasper, 2005, s. 99). Naproti tomu objektivistický přístup vidí organizační kulturu jako jeden ze subsystémŧ organizace, které vzájemnou součinností „ovlivňuje fungování a výkonnost organizace a mŧţe být cílevědomě utvářena a měněna.“ (Smircich, 1983, cit. dle Lukášová, 2010, s. 16). Jiné členění přináší Schultz, kdyţ píše o racionalistickém, funkcionalistickém přístupu a pohledu symbolismu. Racionalistický přístup odpovídá principu racionality a „chápe kulturu jako nástroj pro efektivní dosaţení cílŧ organizace.“ (Schultz 1995, cit. dle Lukášová, 2010, s. 16). Funkcionalistický pohled odpovídá výše uvedenému objektivistickému přístupu v tom smyslu, ţe „kulturu nahlíţí z hlediska funkcí, které má v organizaci.“ (Lukášová, 2010, s. 16). Naopak perspektiva symbolismu má blízko k interpretativnímu přístupu. V souladu s převládajícími tendencemi odborné literatury a především s ohledem na cíl této bakalářské práce nahlíţím dále organizační kulturu prizmatem objektivistického (a) funkcionalistického přístupu. Objektivistický přístup volím, neboť pracovníky zkoumaného podniku povaţuji za zdroj dat, která potřebuji pro vyřešení manaţerského problému. Nejde mi tedy primárně o zkoumání proţívání sociálních aktérŧ, coţ je devízou interpretativního přístupu. Funkcionalistické pojetí upřednostním s ohledem na cíl práce, neboť „Funkcionalistické pojetí předpokládá, ţe manaţeři mohou organizační kulturu “udělat”, “řídit”, popř. “vytvořit”. Organizační kultura se povaţuje za prostředek ke zvýšení efektivity a úspěšnosti.“ (Kasper, 2005, s. 121).

1

K nejznámějším patří výzkumy Peterse a Watermana, kteří výsledy prezentovali v knize Hledání dokonalosti, jeţ u nás vyšla v roce 1993. 8

1.2 Definice organizační kultury V kapitole 1.1 jsem uvedl rŧzné přístupy v pojímání podnikové kultury. Samotnou definici pojmu organizační kultura však představím nyní. Slušelo by se vypsat několik definic a vzájemně je konfrontovat. Souhlasím však s Lukášovou (2010), ţe rámcově je pojem organizační kultura chápán autory podobně, konkrétní definice jsou ale nejednotné a rŧznorodé. Odkazuji proto na tomto místě na Lukášovou (2010), která uvádí přehled definic organizační kultury jednotlivých autorŧ2. Zároveň si pro účel této bakalářské práce dovoluji převzít její definici. “Organizační kulturu lze chápat jako: - soubor základních přesvědčení, hodnot, postojŧ a norem chování, - které jsou sdíleny v rámci organizace a - které se projevují v myšlení, cítění a chování členŧ organizace a v artefaktech (tj. výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“ (Lukášová, 2010, s. 18) Vybraná definice přibliţuje organizační kulturu prostřednictvím jejich prvkŧ. Zároveň je patrný dŧraz na sdílení a tedy sílu těchto prvkŧ, samozřejmě s ohledem na obsah. Dále naznačuje jednotlivé úrovně, v kterých se organizační kultura projevuje a které mají rozdílnou míru pozorovatelnosti. V duchu této definice tak v následujících dvou kapitolách představím samotné prvky organizační kultury respektive jejich uspořádání do jednotlivých úrovní.

1.3 Prvky organizační kultury3 Jako prvky kultury označujeme „nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému“ (Lukášová, 2010, s. 18). Předně je nutné poznamenat, ţe členění a klasifikace jednotlivých autorŧ jsou nejednotné. Rozdíl však tkví především v jemnosti, s jakou autoři rozeznávají jednotlivé prvky stejně jako terminologické pestrosti. Budu se však dále drţet definice Lukášové a představím nejčastější prvky, kterými jsou základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a artefakty. Základní přesvědčení Základní přesvědčení jsou prvkem organizační kultury, které mají charakter axiomŧ. Jsou to pravidla a pravdy, o nichţ se nepochybuje, protoţe reprezentují to, co členové organizace povaţují za samozřejmé. Díky tomu se jedná o prvek, který lze obtíţně ovlivňovat. Základní přesvědčení se týkají nejrŧznějších oblastí podnikového ţivota/ţivota podniku. Schein povaţuje základní přesvědčení za jádro kultury, které ovlivňuje čemu lidé v organizaci věnují pozornost a jak vyhodnocují informace (Schein dle Lukášová, 2010, s 19). Do jisté míry se tak jedná o nástroj, jakým lze zvládat obvyklé i neobvyklé situace. Zdrojem základních předpokladŧ je proto opakovaná zkušenost podpořená funkčností. Schein o základních přesvědčeních říká, ţe „jsou to základní vzory orientace a představy, které řídí vnímání a jednání členŧ organizace v organizační kultuře “téměř jako autopilot”“ (Schein, cit. dle Kasper, 2005, s. 104).

2 3

Viz Lukášová, 2010, s. 17, 18. Srovnej s Armstrong, 1999, s. 358 - 361 9

Hodnoty Základní přesvědčení ovlivňují další prvek podnikové kultury, jímţ jsou hodnoty. „Hodnota je to, co je povaţováno za dŧleţité, čemu jednotlivec či skupina přikládá význam.“ (Lukášová, 2010, s. 21). Lze rozdělit hodnoty individuální jednotlivých pracovníkŧ a hodnoty organizace jako celku. V druhém případě tak hovoříme o organizačních hodnotách, které reprezentují, čemu je v organizaci přikládán dŧraz. Pokud jsou organizační hodnoty písemně zaznamenány, mají nejčastěji formu filosofie, poslání či etického kodexu firmy. Jak mnozí autoři (např. Lukášová, 2010, Armstrong, 2007) upozorňují, je třeba vnímat rozdíl mezi skutečnými a deklarovanými organizačními hodnotami. Pokud jsou hodnoty deklarované managementem skutečně sdíleny ostatními pracovníky, pak tyto hodnoty posilují záměry strategie. Významnou měrou k tomu napomáhá, zastávají-li sami vedoucí pracovníci hodnoty, ke kterým se přihlásili. „Hodnoty představují jádro organizační kultury a klíčový nástroj utváření organizační kultury.“ (Lukášová, 2010, s. 21) Normy Základní přesvědčení a hodnoty se projevují prostřednictvím norem a artefaktŧ. „Normy jsou nepsanými pravidly chování, „pravidla hry“, která poskytují neformální návod k tomu, jak se chovat.“ (Armstrong, 2007, s. 260). Oproti organizačním hodnotám tedy normy nikdy nemají psanou podobu. Neznalost norem pociťuje mnohdy nově přijatý pracovník, neboť netuší, jaké chování je poţadováno, odměňováno a trestáno. Normy lze ústně sdělit popřípadě si je pracovník v prŧběhu času osvojí a prostřednictvím reakcí okolí upevní. U vedoucích pracovníkŧ se normy projevují ve stylu řízení. Podle Lukášové mají skupinové normy pro organizaci obzvláštní význam, neboť „Vymezují chování, které v organizaci je a není přijatelné, čímţ regulují kaţdodenní chování pracovníkŧ.“ (Lukášová, 2010, s. 22). Takto zajištěná stabilita podmínek, podporuje výkonnost pracovníkŧ a sniţuje nutnost realizovat formální kontrolní systém. Artefakty Poslední prvek organizační kultury, o němţ se zmíním, tvoří artefakty. Armstrong je popisuje jednoduše jako viditelné a hmatatelné stránky organizace, „které lidé slyší, vidí nebo cítí“ (Armstrong, 2007, s. 261). Artefakty mohou mít materiální či nemateriální podobu. Materiálními artefakty jsou například budovy, jejich architektura, výrobky, propagační materiály. Do nemateriálních artefaktŧ řadí Lukášová (2010) organizační mluvu, historky a mýty, zvyky a rituály případně firemní hrdiny.

1.4 Struktura organizační kultury Jak lze tušit z kapitoly 1.3, jednotlivé prvky organizační kultury spolu vzájemně souvisí. Tuto skutečnost reflektovali autoři zkoumající organizační kulturu do podoby modelŧ organizační kultury. Prvky kultury řadili na základě moţnosti přímého pozorování a ovlivnění. Často citovaným (např. Brooks, 2003; Armstrong, 2007; Lukášová, 2010; aj.) je Scheinŧv model, jemuţ podobný je i Lundbergŧv „Kulturní ledovec“4. Další variantou je pak Hofstedeho 4

Viz Lukášová, 2010, s. 30, 31. 10

„cibulový diagram“5, který rozlišuje dvě hlavní kategorie: hodnoty a praktiky. S ohledem na přehlednost představím strukturu prvkŧ na Scheinově modelu (viz obrázek 1). Výše definované prvky navíc odpovídají Scheinovu pojímání, narozdíl od zmiňovaného Hofsteda. Obrázek 1: Scheinův model organizační kultury artefakty

hodnoty a normy

základní přesvědčení Zdroj: Schein, 1992, s. 29, cit. dle Lukášová 2010, s. 27

Jak jsem jiţ zmínil, představuje základní přesvědčení nejhlubší rovinu, která je zaměstnanci podniku neuvědomovaná a pojímaná za samozřejmou. Těţko se tak identifikuje a není moţné na ní přímo pŧsobit a ovlivnit. Role základních přesvědčení tkví v tom, ţe „determinují, co bude v organizaci povaţováno za dŧleţité a jaké normy chování zde budou panovat“ (Lukášová, 2010, s. 27). Hodnoty a normy chování následně utváří podobu artefaktŧ. Artefakty jsou prvkem zřejmým, který lze relativně jednoduše ovlivnit, čehoţ mŧţe management vyuţít pro změnu hlubších prvkŧ organizační kultury.

2 VÝKONNOST Cílem druhé kapitoly je propojit obecný popis organizační kultury s obsahem organizační kultury, která podporuje výkonnost. Činí tak prostřednictvím definování pojmu výkonnosti, která je pro následující kapitoly dŧleţitá. Výkonnost firmy představuje ukazatel úspěšnosti firmy. Univerzální definice výkonnosti podniku se hledají těţce. Jednotlivé definice akcentují jiné prvky výkonnosti odpovídající především rŧzné pozici hodnotitele. Jinak pohlíţí na výkonnost podniku majitel, manaţer, stát nebo zaměstnanec. K vyjádření výkonnosti firmy lze vyuţít mnoha nástrojŧ a kritérií 6. Zatímco v minulosti převaţovala samotná kritéria finanční, dnes se k nim přidávají také kritéria nefinanční povahy. Nefinanční kritéria odráţejí současné přesvědčení, ţe nejdŧleţitějším zdrojem organizace jsou její zaměstnanci. Výsledkem jsou tak komplexní nástroje hodnotící výkonnost podniku z nejrŧznějších hledisek. Z charakteru organizační kultury, jak byla popsána v první kapitole, vyplývá, ţe v souvislosti s výkonem a výkonností má smysl hovořit především o výkonnosti pracovníkŧ, na níţ lze prostřednictvím vhodného nastavení podnikové kultury pŧsobit. Tento názor lze podpořit slovy Hroníka, který píše: „Zjednodušeně mŧţeme říci, ţe výkonnost firmy je dána výkonností procesŧ a výkonností 5

Viz Lukášová, 2010, s. 29. Blíţe k tématu viz Šulák (2006), popř. Koubek (2004), přičemţ oba autoři přistupují k tématu s odlišnými východisky. 11 6

lidí. Výkonnost procesŧ a lidí jsou na sobě závislé.“ (Hroník, 2007, s. 13). Jinak řečeno, podniková výkonnost závisí na zaměstnancích a podmínkách, které jim jsou managementem nastaveny. Dále tedy budu psát o výkonnosti ve smyslu pracovní výkonnosti, jeţ „znamená charakteristiku, která popisuje zpŧsob, respektive prŧběh, jakým zkoumaný subjekt vykonává určitou činnost, na základě podobnosti s referenčním zpŧsobem vykonání (prŧběhu) této činnosti. Interpretace této charakteristiky předpokládá schopnost porovnání zkoumaného a referenčního jevu z hlediska stanovené kriteriální škály.” (Wagner, 2009, s. 17). Tato definice upozorňuje na nutnost srovnání s předem danou velikostí kritéria, standardem. Ovšem samotné vhodné nastavení kritéria nestačí, o jeho charakteru by měl vědět sám hodnocený. Provazník (1994) míní, ţe pracovní výkonnost ovlivňuje celá řada činitelŧ, například technické, organizační, sociální, osobní determinanty, mikroklimatické podmínky atd.

3 ORGANIZAČNÍ KULTURA PODPORUJÍCÍ VÝKONNOST Řečeno jednoduše, je hlavním smyslem organizace snaha o dosahování stanovených cílŧ, jejichţ míru naplnění determinuje výkonnost. Význam a místo organizační kultury při plnění cílŧ organizace je zřejmý z následujících slov Tureckiové, pro níţ je organizační kultura „svorníkem spojujícím a zastřešujícím veškeré vztahové a informační, ale také mocenské (vlivové) vazby mezi lidmi ve firmě a v tomto smyslu také nástrojem řízení a rozvoje ostatních firemních subsystémŧ.“ (Tureckiová, 2004, s. 131). Stejně tak Stýblo vyzdvihuje úlohu podnikové kultury, kdyţ píše: „Praxe plně potvrzuje, ţe podniky, kde panuje zdravá firemní (také podniková) kultura, jsou výrazně lepší - a to ve všech oblastech, včetně finančních výsledkŧ - neţ ty, kde tomu tak není.“ (Stýblo, 2010, s. 37). Dá se tedy říci, ţe vhodné naladění firemní kultury má za následek zvyšování výkonnosti pracovníkŧ. Vědomě píši o naladění kultury, neboť, jak ukázala zkušenost7, nejsou obsahy podnikové kultury dle jednotlivých typologií zárukou úspěchu. Ţádoucí je ladit podnikovou kulturu s ohledem na konkrétní organizaci a prostředí, v němţ se nachází. Přes výše uvedené se obecně ukazuje, ţe „obsah kultury podporuje výkonnost organizace jestliţe: je energetizující a aktivující, tj. podporuje angaţovanost, participaci a loajalitu členŧ organizace; ● je kontextuálně a strategicky přiměřený ● je adaptivní, tj. podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí a transformovat je do interních změn; ● kultura je - při naplnění výše uvedených parametrŧ obsahu - přiměřeně silná, harmonizuje a stmeluje subkultury, které v organizaci existují“ (Lukášová, 2010, s. 94). Stýblo (2004) za základní faktory podporující a stimulující zdravou firemní kulturu, podporující výkonnost pracovníkŧ, povaţuje hodnoty a cíle, míru kontroly, odměny a uznání. ●

7

Viz Lukášová, 2010, s. 73. 12

Na základě prostudované literatury a v souladu s citovanými autory povaţuji za výkonnost podporující organizační kulturu obsahy, které se týkají sdílené vize podniku, stylu řízení, vzájemnému předávání zkušeností a oddanosti a angažovanosti pracovníkŧ. Akcentování těchto obsahŧ je rovněţ inspirováno potřebami praktické části bakalářské práce.

3.1 Sdílená vize podniku Lukášová (2010) míní, ţe kultura má být kontextuálně a strategicky přiměřená. Obsah kultury by tak měl vycházet z vize podniku, kterou formuluje vedení podniku. Vize „říká, jak bude firma vypadat ve vzdálené budoucnosti“ (Plamínek, 2008, s. 42). Podle Kaspera vize tiše předpokládá, „ţe se pracovníci identifikují s touto představou budoucnosti, a lze tak realizovat posun směrem k poţadovanému cíli.“ (Kasper, 2005, s. 142). Senge (2007) zdŧrazňuje přínos sdílené vize, která je odrazem osobní vize jednotlivých zaměstnancŧ, a podporuje tak vzájemnost a oddanost. V kaţdém případě je primárním nositelem vize vedoucí pracovník, coţ na něj klade poţadavek jednat v souladu s hodnotami, které vizi představují. Náročnost formulace vize tkví v tom, ţe často vychází z intuitivních a pocitových zdrojŧ, které je nutné převést do podoby, která by byla měřitelná a podávala tak informace o posunu k ţádoucímu cíli, který vize nastavila. Na základě vize je tak záhodno definovat strategické cíle a hodnoty. Armstrong (1999) upozorňuje, ţe do vytváření hodnot by měli mít moţnost promlouvat i samotní zaměstnanci, kteří tyto hodnoty budou pravděpodobně sami mít a uplatňovat, coţ podpoří plnění strategie. Podobně Senge píše, ţe „Základní hodnoty jsou však uţitečné, jen pokud je lze převést do podoby konkrétního jednání.“ (Senge, 2007, s. 221). Z vize tedy vychází strategie organizace, které „představují určení základního směru ve vývoji organizace a stanovení zpŧsobŧ či cest, jak se k vytyčeným strategickým cílŧm dostat“ (Veber, 2009, s. 662). Strategie se dále mohou rozpadat do jednotlivých taktik, jak to odpovídá hierarchickému pojetí strategie. Dochází tak ke stanovení dílčích cílŧ a cestám jejich naplnění, čímţ je zdŧrazněno, ţe „strategie nemŧţe být povaţována pouze za myšlenku bez přesných krokŧ, jak jí dosáhnout“ (Veber, 2009, s. 514).

3.2 Styl řízení Jak píše Tureckiová, „myšlenky o zvýšení produktivity a výkonnosti firem prostřednictvím efektivního řízení, respektive vedení lidí provázejí vývoj úvah o úloze člověka v organizaci od počátku vědeckého zkoumání velkých formálních organizací (zejména podnikŧ).“ (Tureckiová, 2004, s. 73). Předešlá myšlenka hovoří o dvou pojmech, které současná odborná literatura odděluje - řízení lidí/styl řízení a vedení lidí. Podle Tureckiové (2004) se však jedná o poněkud umělé rozdělení, které reflektuje vývoj názorŧ na vztah mezi zaměstnanci a nadřízenými. Je zřejmé, ţe oba termíny se vyjadřují k rozdělení pravomocí, zpŧsobu zadávání úkolŧ, poskytování zpětné vazby a jiným dovednostem, jimiţ by měli disponovat vedoucí. Tureckiová vysvětluje vztah mezi vedením a řízením jednoduše: 13

 “vedení předchází řízení - jako je prvořadé vytyčení správné trasy před nástupem k pochodu, abychom na konci cesty nezjistili, ţe jsme raději měli zŧstat na pŧvodním místě a vyuţít tamních zdrojŧ;  vedení obsahuje řízení - jako jednu z metod (ze zpŧsobŧ, stylŧ) práce s lidmi v organizaci” (Tureckiová, 2004, s. 75). V této kapitole upřednostním pojem styl řízení, který chápu ve schodě s Bedrnovou jako „celkový zpŧsob jednání manaţera“ (Bedrnová, 2007, s. 326). Podobně pro Vebera styl řízení „představuje zpŧsob činnosti manaţera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytyčených cílŧ v konkrétních podmínkách“ (Veber, 2009, s. 43). V prŧběhu let byla vytvořena řada kategorizací či typologií řídících stylŧ. Mnoho z nich je pouhou obměnou či rozšířením klasického členění, které si všímá činností manaţerŧ. Na základě zaměřenosti činnosti, míry akceptace podřízených a jejich spoluúčasti na řízení stanovuje tři základní styly řízení8. Jedná se o autokratický, liberální a demokratický styl. Autokratický styl řízení je charakteristický vyuţíváním odměn a trestŧ. Nadřízený rozhoduje sám, přikazuje, kontroluje plnění příkazŧ. Podřízení mají omezenou moţnost autonomního rozhodování a komunikace směrem nahoru se omezuje na hlášení o plnění příkazŧ. Demokratický (participativní) styl řízení zapojuje podřízené do rozhodování. Nadřízený formuluje úkoly a jejich řešení většinou sám, avšak po konzultaci s podřízenými. Tento styl tak klade větší nároky na komunikační dovednosti. Liberální styl řízení představuje velkou autonomii pro pracovníky, kdy vedoucí pouze stanoví základní cíle a o jejich dílčí podobě a zpŧsobu dosaţení rozhodují samotní pracovníci. Vedoucí v tomto případě zastává spíše funkce koordinátora a facilitátora.

3.3 Předávání zkušeností Předávání zkušeností povaţuji za výsledek a projev adaptivní kultury. Adaptivní kultura je dalším předpokladem pro zvyšování výkonnosti pracovníkŧ. Adaptivní je přitom taková kultura, která „podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí a transformovat je do interních změn.“ (Lukášová, 2010, s. 94). Lukášová představuje i další znaky adaptivní kultury:  „schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně, tj schopnost organizačního učení;  schopnost chápat potřeby vnějších a vnitřních zákazníkŧ firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí, tj zaměřenost na zákazníky;  schopnost změny procesŧ a chování za účelem přizpŧsobení se, tj. připravenost ke změně” (Lukášová, 2010, s. 80). Adaptivnost kultury je opakem strnulosti, která mŧţe sniţovat výkonnost. Adaptivnost je podmíněna učením, které je jejím nástrojem a zároveň projevem, jak dokládá Kasper, kdyţ píše: „organizace a jejich kultury se mění ale i v prŧběhu času, zejména nárŧstem znalostí a změnou norem, zkrátka: učením“ (Kasper, 2005, s. 96). 8

Popis stylŧ řízení vychází z Blaţka (2011, s. 174, 175). 14

Učení je podle Tureckiové kaţdá „více či méně permanentní změna chování, vzniklá jako dŧsledek zkušenosti, transformace zkušeností, v procesu záměrného navozování činností, jako výsledek praxe (nácviku a zkušenosti), memorování informací a procesu transformace zkušeností ve znalosti, dovednosti a postoje.“ (Tureckiová, 2009, s. 71). V prostředí organizace dochází jednak k individuálnímu učení, jednak k učení organizačnímu. Tichá (2005) povaţuje individuální učení za základ učení organizačního, přičemţ pro výkonnost pracovníkŧ podniku je dŧleţitější, co z výsledkŧ individuálního učení přenesou na organizaci jako celek. Argyris a Schön9 zase rozlišují „jednosmyčkové“ a „dvousmyčkové“ učení. První vychází z individuálních oprav chyb. Druhé, dvousmyčkové učení, je pro organizaci přínosnější, neboť „vede k institucionalizaci změněných postupŧ, příp. zpŧsobŧ jednání. Dochází k učení ve smyslu změny nadřazených interpretačních schémat” (Kasper, 2005, s. 138).

3.4 Oddanost a angaţovanost Podle Lukášové (2010) by měla být organizační kultura aktivizující a energetizující, aby podporovala oddanost a angaţovanost pracovníkŧ. Bělohlávek (2006) ztotoţňuje oddanost s loajalitou a pokládá za ní “vnitřní přijetí hodnot a cílŧ organizace a jejich uplatňování v ţivotě, zejména neupřednostňování osobních zájmŧ před zájmy firmy.“ (Bělohlávek, 2006, s. 543). Podobně na oddanost pohlíţí i Porter (1974, dle Armstrong, 2007, s. 233) a přidává tři faktory, které oddanost obsahuje:  silná touha zŧstat členem organizace  silná víra v hodnoty a cíle organizace a jejich akceptování  připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace. Ve shodě s Armstrongem (2007) se domnívám, ţe oddanost je předpokladem angaţovanosti, k níţ Lukášová (2010) přidává participaci. Znaky angaţované a participující kultury jsou podle Lukášové (2010) potom následující:  aktivní a iniciativní chování zaměstnancŧ ve prospěch cílŧ organizace  autonomní chování, kdy zaměstnanci přijímají odpovědnost za výsledky své práce a operativně řeší problémy  zaměstnanci se chovají vŧči organizaci loajálně. Armstrong (2007) odděluje oddanost vykonávané práci a oddanost organizaci. S jistou mírou zjednodušení lze říci, ţe oddanost vykonávané práci je angaţovaností. V případě této bakalářské práce nebudu znaky a projevy dvou typŧ oddanosti rozlišovat. Koneckoncŧ oba přispívají svým dílem ke zvyšování výkonnosti pracovníkŧ.

9

Srovnej s Kasper, 2005, s. 138 15

4 BUDOVÁNÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY PODPORUJÍCÍ VÝKONNOST Ve třetí kapitole jsem představil obsahy organizační kultury, které ovlivňují výkonnost pracovníkŧ organizace. Ve čtvrté kapitole nabídnu cesty, jak organizační kulturu podporující výkonnost budovat.

4.1 Zdroje organizační kultury Podoba jednotlivých prvkŧ a kultury jako celku vychází ze zdrojŧ organizační kultury. Zdroje organizační kultury lze hledat na třech úrovních10. První z nich je nejširší celospolečenská kultura, o úroveň níţ figuruje kultura daného odvětví, v němţ se podnik pohybuje. Druhou úrovní je situace odvětví, v němţ se daná organizace pohybuje. Poslední, nejuţší, úroveň představují postoje, hodnoty a názory vedení konkrétního podniku. Podle Armstronga „v rámci organizace kulturu formují cíle, strategie a technologie organizace a zejména významné události, jako jsou velké krize, nebo vliv dynamického, vizionářského a inspirujícího ředitele.“ (Armstrong, 1999, s. 362). Posledně jmenované zdroje organizační kultury, jejichţ nositeli jsou vedoucí pracovníci, se projevují v metodách a systémech řízení uţívaných v organizaci. Za jedny z nejdŧleţitějších systémŧ povaţuje Lukášová (2010) systémy personální, konkrétně systémy hodnocení a odměňování, kteréţto jsou součástí celkového motivačního systému dané organizace. Z předešlého vyplývá následující poznatek. Chce-li management podniku ovlivnit obsah a sílu organizační kultury, mŧţe toho dosáhnout prostřednictvím pŧsobení na zdroje, které podobu podnikové kultury ovlivňují.

4.2 Změna organizační kultury Organizační kultura se jako jeden ze subsystémŧ organizace podílí na podobě fungování organizace a plnění stanovených cílŧ. Ne vţdy je podoba organizační kultury taková, aby dané cíle podporovala. V tom případě je ţádoucí přistoupit ke změně podnikové kultury. Změna podnikové kultury představuje sloţitý a dlouhodobý proces. Je tomu tak díky dŧvodŧm které shrnul Pettigrew (1990, dle Brooks, 2003, s. 229). Kultura je víceúrovňová, jak ukazuje struktura kultury. Zároveň je všudypřítomná a tedy široce zastoupena ve všech organizačních činnostech. Kultura je implicitní, mnohdy se zdá být samozřejmou, coţ je výsledkem jejího vzniku v procesu socializace. Kultura není jednotná, nýbrţ se objevují v organizaci subkultury s jiným obsahem. Tyto subkultury mnohdy odpovídají rozdělení moci v organizaci a jsou projevem političnosti kultury. Posledním dŧvodem obtíţnosti změny organizační kultury je její vztah a provázanost s ostatními subsystému organizace, kterými jsou organizační strategie a struktury.

10

Srovnej s Lukášová, 2010, s. 33 - 36 16

Aby mohla být změna organizační kultury úspěšná, je potřebné podle Brookse a Bate (1994, cit. dle Brooks, 2003, s. 229):  Povědomí o současné kultuře  Povědomí o ţádané budoucí kultuře  „řízení“ politiky přijetí  Aktivační mechanismus změny. Aktivační mechanismus změny má podobu nástrojŧ změny, které Pfeifer a Umlaufová (1993) dělí na přímé a nepřímé. Přímé nástroje přitom přinášejí rychlejší a pozorovatelnější reakci, jejíţ účinnost je ovšem mnohdy srovnatelná s uţitím nástrojŧ nepřímých. Nepřímé nástroje se naopak projevují s časovou prodlevou a zprostředkovaně, coţ nemá vliv na jejich výslednou účinnost. Obě skupiny nástrojŧ zobrazuje avantgardní formou obrázek 2 převzatý z Pfeifer, Umlaufová (1993, s. 76, 77) Obrázek 2: Nástroje změny organizační kultury

Zdroj: Pfeifer, Umlaufová, 1993, s. 76, 77

4.3 Motivování Ačkoliv je motivace primárně psychologický pojem, nachází uplatnění v manaţerské teorii i praxi. Motivace, jako jedna ze základních osobnostních substruktur, „Vyjadřuje skutečnost, ţe v lidské psychice pŧsobí specifické, ne vţdy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky motivy.“ (Bedrnová, 2007, s. 362). Tyto pohnutky člověka aktivizují, zaměřují a tuto aktivitu udrţují, coţ se projevuje v motivované činnosti či jednání. Zásadní termín v teorii motivace zastává motiv, který „mŧţe být chápán jako psychologická příčina či dŧvod určitého chování či jednání člověka“ (Bedrnová, 2007, s. 363). Na motivy druhé osoby 17

nelze vplývat přímo, ale zprostředkovaně pomocí stimulace, která představuje pŧsobení na psychiku jedince zvnějšku. Jedná se o skutečnost, které si je manaţerská teorie vědoma a snaţí se ji vyuţívat v praxi. Prostřednictvím vhodné stimulace pŧsobit na motivaci pracovníkŧ. Děje se tak prostřednictvím manaţerských dovedností motivování a ovlivňování. Owen (2008) tyto dovednosti povaţuje za projev emoční inteligence nacházející své uplatnění v zacházení s lidmi. „EQ spočívá ve znalosti toho, jak přimět jiné lidi, aby konali.“ (Owen, 2008, s. 82). Zároveň připomíná rozdíl mezi ovlivňováním a motivováním. Zatímco ovlivňování je především jednotlivým aktem souvisejícím s vyjednáváním a směnou, motivování „týká se vytváření dlouhodobého vztahu, v němţ řádně motivovaná osoba bude pracovat, aniţ by se jí to nařídilo či aniţ by o to byla poţádána.“ (Owen, 2008, s. 83). Jednotlivé teorie motivace nabízejí rozličná vysvětlení vzniku a prŧběhu motivace a lze o nich číst v učebnicích psychologie. Na tomto místě se raději budu věnovat nástrojŧm motivace, které jsou podle Blaţka „instrumentariem, které má manaţer k dispozici při motivování svých spolupracovníkŧ“ (Blaţek, 2011, s. 166). Motivační nástroje pak lze podle Blaţka (tamtéţ) řadit do třech základních kategorií, jimiţ jsou ocenění práce, podmínky práce a práce samotná. Armstrong (2007) mezi nástroje motivování řadí rŧzné stimuly, odměny, vedení lidí, práci samotnou a podmínky k jejímu vykonávání. Jedná se tedy o jiţ zmiňovanou stimulaci, „to co se dělá pro lidi, abychom je motivovali“ (Armstrong, 2007, s. 221). Jednotlivé nástroje se vzájemně podmiňují a ovlivňují. Domnívám se, ţe ústřední roli hraje zpŧsob odměňování. Podporu nacházím u Browna (1995, dle Lukášová, 2010), který povaţuje odměňování za klíčovou personální činnost a podobu odměňování za vyjádření hodnot organizace. Odměňování je tak jednak nástrojem a zároveň projevem organizační kultury.

4.4 Odměňování Owen nabízí zlaté pravidlo motivování: „Projevujte svŧj zájem a svou péči o budoucnost kaţdého jedince ve vašem týmu.“ (Owen, 2008, s. 88). V případě odměňování mŧţeme Owenovo pravidlo konkretizovat prostřednictvím Jacquese, který zdŧrazňoval potřebu takových systému, „které budou vnímány jako slušné a spravedlivé. Jinými slovy, odměna by měla být jasně provázána s úsilím nebo s mírou odpovědnosti a lidé by neměli dostávat méně peněz, neţ si v porovnání se svými spolupracovníky zaslouţí.“ (Jacques, 1961, cit. dle Armstrong, 2007, s. 232). Tyler a Bies (1990, dle Brooks, 2003) zmiňují faktory, které přispívají k vnímání spravedlnosti na pracovišti. Odměna by tak podle nich měla brát v úvahu zváţení názorŧ zaměstnance, neměla by v ní být přítomna osobní zaujatost. Dŧleţité je uplatnění shodných kritérií u všech zaměstnancŧ, stejně jako poskytnutí zpětné vazby a adekvátních vysvětlení pro zaměstnance k jednotlivým rozhodnutím. Jacquesově poţadavku odpovídá systém odměňování vázaný na výkon. V praxi se většinou jedná o sloţku platu, která doplňuje sloţku fixní. Sloţky platu označované také jako monetární pobídky „patří k hlavním motivačním nástrojŧm, jimiţ vedoucí pracovník disponuje“ (Blaţek, 2011, s. 167). Adair (2004) povaţuje za lákavé pro zaměstnance při jejich odměňování vyuţít dvou sloţek: fixní a vázané na výkon. Následuje otázka, zda 18

odměňovat za výkon jednotlivce, týmu nebo celé organizace. Toto rozhodnutí závisí na vedení podniku, které musí zváţit, jaký přístup bude nejvhodnější. Z forem odměňování Adair vyzdvihuje peníze a říká, ţe “jsou-li odměny nízké, budou pracovníci do své práce vkládat menší úsilí. Peníze jsou totiţ základním stimulem“ (Adair, 2004, s. 157). Stejně pro Blaţka „patří plat k základním a nejzjevnějším motivŧm práce v zaměstnání“ (Blaţek, 2011, s. 166). Zjednodušující myšlenka, ţe se zvýšeným platem roste výkonnost, by byla ovšem krátkozraká. Ačkoliv, jak uvádí Goldthorpe, “plat je dominantním faktorem při výběru zaměstnavatele” (Goldthorpe a kol., 1968, cit. dle Armstrong, 2007, s. 231), mŧţe špatně vytvořený a řízený systém odměňování demotivovat. Jak by mělo docházet ke stanovení finanční odměny, radí v bodech Bělohlávek (2006, s. 552).  výkonnost je motivována zejména pohyblivou sloţkou mzdy  odměna má rozlišovat mezi dobrými a špatnými pracovníky  pevná sloţka mzdy motivuje k setrvání i k náboru  zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledcích celku  čím je jednodušší systém, tím silnější bude motivace  včasnost odměny posiluje motivaci  manaţer má vysvětlit výši odměny pracovníkovi  výše odměny má být adekvátní zásluze pracovníka  mzda jednotlivcŧ zŧstává utajena.

5 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI Vize podniku se rozpadá do strategií a taktik, skrze něţ mŧţe dojít naplnění vize. Je ţádoucí, aby pracovníci věděli, co mají dělat, stejně tak aby věděli, jak za to budou odměněni. Pracovníci tedy musí znát cíle, na které je navázaná výše odměny, kterou vedoucí pouţívají k ţádoucímu jednání spolupracovníkŧ. Zpŧsob, jakým dochází k formulování cílŧ, přidělování práce a komunikace s podřízenými charakterizuje styl řízení. Zdá se, ţe demokratický styl řízení podporuje výkonnost pracovníkŧ více, neţ ostatní styly řízení. Dŧleţitá se jeví především komunikace a otevřenost, jak v oblasti přidělování práce, tak jejím hodnocení. Zpŧsob odměňování hraje svou roli i u dalšího faktoru organizační kultury podporující výkonnost organizace, a sice předávání zkušeností. V tomto případě se jeví vhodné odměňovat jednotlivce, popřípadě pracovní skupiny podílem z hospodaření celku. Jednotlivé skupiny si uvědomí, ţe výše jejich odměny závisí na úspěších celku a budou tak motivování k předávání zkušeností méně úspěšným skupinám. Tento přístup předpokládá, ţe jednotlivé skupiny jsou seznámeny s výsledky svými i ostatních. Oddanost a angaţovanost představuje poslední faktor organizační kultury podporující výkonnost pracovníkŧ. I v tomto případě je vhodné vyuţít při odměňování sloţku vázanou na výkonnost celku. Zároveň lze předpokládat přínos participativního stylu řízení a především komunikace, jejíţ úkolem je v tomto případě zjišťování vhodnosti nastavěných podmínek, které mají vliv na setrvání pracovníkŧ v podniku. Zájem o názory pracovníkŧ a jejich vhodné zapracování do podmínek práce podporuje výkonnost pracovníkŧ. 19

PRAKTICKÁ ČÁST 6 ANALÝZA PODNIKU 6.1 Základní informace o podniku11 Firma vznikla v roce 1992 privatizací čistících stanic osiv12 (čso) čso1, čso2 a čso3. V roce 2004 byla zakoupena čso4 s výraznou specializací na čištění a případné moření osiv drobnosemenných polních plodin. Pro zajištění produkce osiv a jejich finalizaci v oblastech táborska, benešovska a příbramska, je investováno v roce 2007 do nákupu objektŧ, pozemkŧ a technologie a součástí organizace se zároveň v tomto roce stává čso5. V současné době se tak organizace skládá z pěti čističek, které jsou rozprostřeny ve dvou okresech, přičemţ čso1 a čso2 se nacházejí ve stejném městě. Kaţdé středisko má svého vedoucího, který podléhá přímo majiteli podniku, jenţ je zároveň nejvyšším řídícím pracovníkem organizace.

6.2 Rozdílná výkonnost pracovníků středisek jako problém Na samém počátku vzniku této bakalářské práce byl manaţerský problém, který formuloval majitel podniku při našem prvním rozhovoru. Zdálo se mu, ţe ačkoliv je pracovníkŧm jednotlivých čističek věnována stejná péče a je k nim přistupováno stejně, vykazují pracovníci rozdílnou výkonnost. Jelikoţ se jedná o malou firmu, dalo by se říci rodinného typu, neměl tuto spíše intuitivní stíţnost ničím podloţenou. K dispozici byly pouze údaje o přivezených a odvezených objemech z jednotlivých čističek v daných obdobích. Srovnání výkonnosti pracovníkŧ čističek na základě těchto údajŧ by nebylo správné, neboť na jejich výkonnost pŧsobí faktory, které sami nemohou ovlivnit. Konkrétně se jedná o výkonnost stroje, který ovládají a také o kvalitu dodaného materiálu. Pro srovnání výkonnosti pracovníkŧ bylo nutno tyto faktory uvaţovat a eliminovat.

11

Na ţádost vedení organizace vystupuje organizace v rámci této bakalářské práce jako bezejmenná. V dalším textu uţívám ve shodném významu jako čistící stanice osiv (čso) termíny čistička a středisko. Tento přístup odpovídá praxi ve zkoumané organizaci. 20 12

Tabulka 1 ukazuje, objemy materiálŧ dovezených v prŧběhu sledovaného období do jednotlivých čističek. Tabulka 1: Objemy dovezených materiálů

Dovezený materiál v tunách středisko čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5

obilí

jetel

hořčice

hrách

řepka

trávy

mák

12982 2016 5284 602 6633

0 201 0 271,2 0

0 623 490 1422 0

0 1325 28 118 0

0 114 0 86,4 0

0 72 0 50,4 0

0 329 0 0 0

Zdroj: Zprávy o činnosti jednotlivých čso za období podzim 2008 – podzim 201013 (interní materiály organizace)

Kvalita jednotlivých dodávek se lišila. Kaţdá dodávka vykazovala rozdílnou míru odpadu. Při čištění materiálu přitom platí, ţe více odpadu znamená delší dobu čištění. Díky tomu byl pro jednotlivé materiály (obilí, jetel atd.) stanoven koeficient čistoty. Koeficient čistoty byl pro jednotlivé materiály spočítán jako prŧměrná procentuální hodnota čistého (zpracovaného) materiálu z přírodního (dovezeného) materiálu. Koeficienty čistoty pro jednotlivé materiály zobrazuje tabulka 2. Tabulka 2: Koeficient čistoty

materiál obilí jetel hořčice hrách řepka trávy mák

koeficient čistoty 0,86 0,55 0,79 0,92 0,82 0,59 0,79

Zdroj: Vlastní výpočet autora

Koeficient čistoty, jednoduše řečeno, přizná všem čističkám materiál se stejnou mírou odpadu. Hodnotu koeficientu čistoty 0,86 u obilí v tabulce 2 mŧţeme číst tak, ţe všechny dodávky obilí do všech čističek ve zkoumaném období znamenali 86% čistého zpracovaného materiálu určeného k prodeji a 14% odpadu. Prostřednictvím tohoto kroku jsme vyřadili vliv kvality dodávek na výkonnost pracovníkŧ. Hodnoty zpracovaných objemŧ jednotlivých materiálŧ při shodné kvalitě dodávek těchto materiálŧ ukazuje tabulka 3. Pro příklad stanovení čisté hodnoty vyuţiji materiálu mák. Čistý materiál (mák) = dovezený materiál (mák) * koeficient čistoty (mák).

13

Šetření pracuje s daty za pět sezón: jaro 2008, podzim 2008, jaro 2009, podzim 2009, jaro 2010. Zkoumané období počíná sezónou, kdy byly součástí organizace všechny současné čističky a končí sezónou, za níţ byla v době výzkumného šetření dostupná relevantní podniková data. 21

Vyjádřeno čísly: 329 * 0,79 = 259,91. Obdobně se počítaly ostatní hodnoty čistých materiálŧ pro jednotlivá střediska. Přičemţ platí, ţe koeficient čistoty pro daný materiál je společný pro všechny čističky. Tabulka 3: Objemy čistých materiálů

Čistý materiál v tunách středisko čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5

obilí

jetel

hořčice

hrách

řepka

trávy

mák

11164,52 1733,76 4544,24 517,72 5704,38

0 110,55 0 149,16 0

0 492,17 387,1 1123,38 0

0 1219 25,76 108,56 0

0 93,48 0 70,848 0

0 42,48 0 29,736 0

0 259,91 0 0 0

Zdroj: Vlastní výpočet autora

Dále se musíme vypořádat s rozdílnou výkonností strojŧ. Na základě rozhovorŧ s majitelem firmy a vedoucími jednotlivých čističek byla sestavena tabulka výkonnosti strojŧ při zpracování materiálu s prŧměrnou mírou odpadŧ. Výkonnost strojŧ zde znamená, kolik tun denně daného materiálu při jeho prŧměrné kvalitě projde síty a je moţno expedovat. Hodnoty výkonnosti stroje pro jednotlivé čističky a materiály jsou zobrazeny v tabulce 4. Tabulka 4: Výkonnost strojů

Výkonnost strojů v tunách za den středisko čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5

obilí

jetel

hořčice

hrách

řepka

trávy

mák

35 20 20 15 20

0 5 0 4 0

0 10 10 6,5 0

0 20 20 15 0

0 5 0 4 0

0 3 0 1 0

0 5 0 0 0

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Tabulka 5 ukazuje dobu, kterou věnovali pracovníci jednotlivých čističek zpracování prŧměrně čistého materiálu při dané výkonnosti strojŧ. Pro názornost celého postupu uvedu příklad na máku, který ve sledovaném období zpracovávala pouze čso2. V tabulce 3 je v daném sloupci uvedena v tunách čistá hodnota materiálu mák. Čistá hodnota, jak jsem jiţ uvedl, je hodnota dovezeného (ještě nečištěného) materiálu násobená příslušným koeficientem čistoty. Čistá hodnota materiálu mák je dělena výkonností stroje (viz příslušný sloupec v tabulce 4), který je nastaven na čistění daného materiálu (maku v tomto případě). Výsledkem je podíl, který představuje výkonnost pracovníkŧ uváděnou ve dnech. Konkrétně tedy: Výkonnost pracovníkŧ čso2 při čištění materiálu mák = 259,91 / 5 = 51,98. Analogicky se postupuje u všech materiálŧ ve všech střediscích. Výkonnost pracovníkŧ při čistění jednotlivých materiálŧ se následně v rámci kaţdého jednoho střediska sečte, čímţ získáme celkovou výkonnost pracovníkŧ jednotlivých středisek v daném období pro všechny materiály dohromady.

22

Tabulka 5: Výkonnost pracovníků

Výkonnost pracovníků ve dnech středisko čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5

obilí

jetel

Hořčice

hrách

řepka

trávy

mák

celkem

318,99 86,69 227,21 34,51 285,22

0 22,11 0 37,29 0

0 49,22 38,71 172,83 0

0 60,95 1,29 7,24 0

0 18,7 4,1 17,71 0

0 14,16 0 29,74 0

0 51,98 0 0 0

318,99 303,8 271,31 299,32 285,22

Zdroj: Vlastní výpočet autora

Nyní uţ zbývá správně interpretovat kýţenou výkonnost pracovníkŧ jednotlivých čističek. Pro další analýzu jsou dŧleţité dva základní předpoklady, které odpovídají praktickému fungování čističek ve zkoumané organizaci. 1) Práce v čističkách probíhá v rámci pracovní doby nepřetrţitě. Nedochází k prodlení mezi dodávkami. Nová dodávka materiálu je připravena ke zpracování bezprostředně po zpracování předchozí dodávky. 2) Všechny čističky odpracovaly ve sledovaném období stejný počet dní. Při pohledu na tabulku 5, ale vidíme, ţe hodnoty v posledním sloupci jsou rozdílné. Jelikoţ z výše uvedeného víme, že:  pracovníci zpracovávali stejně kvalitní materiál  zpracovávali jej ve stejně dlouhém období  neexistuje přerušení dodávek materiálu  rychlost dodávek závisí na rychlosti zpracování jsou rozdílné celkové hodnoty v tabulce 5 způsobeny rozdílnou výkonností pracovníků jednotlivých čističek. Vyšší počet celkových dní přitom znamená vyšší výkonnost pracovníkŧ. Protoţe, jak víme, pracovníci všech čističek měli k dispozici ve skutečnosti stejnou pracovní dobu, v prŧběhu níţ ovšem např. pracovníci čso1 vyprodukovali takové mnoţství čistého materiálu, jako by pracovali 319 dní. Naopak pracovníci čso3 za stejnou dobu vyprodukovali takové mnoţství jako by pracovali pouze 271 dní. Na základě předchozího, tak mŧţeme seřadit jednotlivé čističky podle výkonnosti jejich pracovníkŧ. V tabulce 6 tomu tak je od nejlepší po nejhorší. Tabulka 6: Pořadí středisek podle výkonnosti pracovníků

pořadí 1 2 3 4 5

čistička

výkonnost pracovníků

čso 1 čso 2 čso 4 čso 5 čso 3

318,99 303,8 299,32 285,22 271,31

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

23

Potvrdil se tedy problém rozdílné výkonnosti pracovníkŧ jednotlivých čističek, který pociťoval majitel podniku. Jelikoţ jsme v prŧběhu analýzy vyloučili faktory technické a technologické lze se dle mého názoru domnívat, ţe na výkonnost pracovníkŧ pŧsobí současný stav podnikové kultury v jednotlivých čističkách. V dalším textu se proto zaměřím právě na organizační kulturu.

6.3 Podniková kultura: dobrý sluha, zlý pán Popis současného stavu podnikové kultury zkoumaného podniku vychází z rozhovoru s majitelem podniku, který je zároveň nejvyšším řídícím pracovníkem. V popisu jsou vzpomenuty jednotlivé prvky organizační kultury, o nichţ bylo pojednáno v kapitole 1.3. Základní přesvědčení pracovníkŧ představují nejhlubší, neuvědomovanou sloţku organizační kultury a rodí se v prŧběhu přijímání pracovníkŧ v rámci jejich „pracovní socializace“. K přijetí posledního zaměstnance došlo, podle slov vedoucího, před více neţ pěti lety. Lze tedy předpokládat, ţe všichni pracovníci sdílejí základní přesvědčení. Síla sdílení však s ohledem na obsah nemusí být ku prospěchu. Co se týče dalšího prvku organizační kultury, vedení podniku v současné době neformuluje písemně ţádné hodnoty. Jedná se o malý podnik s plochou řídící strukturou, coţ napomáhá blízkému kontaktu mezi vedoucími a řadovými pracovníky. Absence jednotných deklarovaných hodnot tak má za následek, ţe jednotliví vedoucí komunikují a jednají dle svých osobních hodnot a hodnot, které intuitivně tuší jako organizační. Zastávané hodnoty jsou zdrojem pro normy, které se projevují ve stylu řízení vedoucích pracovníkŧ, stejně jako v přístupu k hodnocení pracovníkŧ. Fakt, ţe se jedná o malou společnost, se obrazí i v normách organizační kultury. Vedoucí a pracovníci udrţují neformální vztahy s neformální komunikací. Příleţitostné neduhy pracovní disciplíny (dochvilnost, plnění úkolŧ) jsou řešeny rovněţ neformálně, coţ mnohdy prodluţuje dobu vyjednávání. Samotný neformální charakter vztahŧ vedoucí za problém nepovaţuje, na rozdíl od negativních dŧsledkŧ, které tento styl přináší. Je si vědom, ţe díky podmínkám by ani nebylo vhodné neformální styl měnit. Zároveň v něm vidí příleţitost pro zvýšení výkonnosti. Předpokládá totiţ, ţe neformální styl v sobě neobsahuje bariéry, a mohl by tak být dobrým základem pro otevřenou komunikaci nových hodnot a norem. Výsledkem by poté mělo být budování kultury, která podporuje výkonnost pracovníkŧ jednotlivých čističek.

24

7 EMPIRICKÉ ŠETŘENÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY Abychom mohli budovat ţádoucí organizační kulturu, je třeba poznat kulturu současnou. Jelikoţ chceme budovat organizační kulturu podporující výkonnost, zaměřuje se provedený výzkum na oblasti organizační kultury, které výkonnost ovlivňují.

7.1 Výzkumný cíl Uskutečněné empirické šetření bylo vedeno snahou naplnit výzkumný cíl, jímţ byla analýza podnikové kultury v jednotlivých čističkách a podniku jako celku a následná doporučení na změny organizační kultury podporující zvýšení výkonnosti pracovníků jednotlivých čističek a organizace jako celku.

7.2 Stanovení výzkumných hypotéz S ohledem na manaţerský problém představený v kapitole 6.2, resp. 6.3 a výzkumný cíl formulovaný v kapitole 7.1, stanovil jsem pro účel empirického šetření hlavní výzkumnou hypotézu, která zní: Současný stav organizační kultury jednotlivých středisek zkoumaného podniku podporuje výkonnost pracovníků těchto středisek v rozdílné míře. Abych se mohl zodpovědně vyjádřit k hlavní výzkumní hypotéze, stanovil jsem čtyři dílčí výzkumné hypotézy, jejichţ zaměření vychází z kapitol 3.1 aţ 3.4 teoretické části práce. Jednotlivé dílčí výzkumné hypotézy zní: H1: Současná organizační kultura jednotlivých středisek podporuje sdílení vize organizace zaměstnanci těchto středisek v rozdílné míře. H2: Styl řízení vedoucích jednotlivých čističek se liší. H3: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje předávání zkušeností mezi pracovníky těchto středisek v rozdílné míře. H4: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje oddanost a angažovanost zaměstnanců těchto středisek v rozdílné míře. Prostřednictvím odpovědí na výzkumné hypotézy zjistíme současný stav organizační kultury v jednotlivých čističkách.

7.3 Pouţité výzkumné metody Hlavní nástroj pro sběr dat představoval dotazník. Dotazník byl administrován ve dvou verzích. Jedna verze pro dělníky, druhá pro vedoucí středisek. Verze pro dělníky obsahovala 46 výrokŧ. Verze pro vedoucí obsahovala 43 výrokŧ. Respondenti vyjadřovali míru souhlasu s předloţenými výroky na 4 bodové škále. Sudý počet byl vybrán záměrně, aby respondenti nevolili střední hodnoty. Stejně tak 4 bodová škála byla upřednostněna před vícebodovou. 25

Domnívám se totiţ, ţe volba z více moţností by respondenty zdrţovala, a mohlo by tak dojít k nezodpovězení všech otázek nebo dokonce odmítnutí spolupráce. Poţádáno o spolupráci bylo celkem 18 respondentŧ, z nichţ 5 bylo vedoucích a 13 dělníkŧ. Návratnost dotazníkŧ činila 100%, coţ do velké míry přikládám osobnímu administrování dotazníku. Oba dotazníky jsou uvedeny na závěr této bakalářské práce jako příloha 1, resp. příloha 2. Tvorbě dotazníkŧ předcházelo studium poskytnutých firemních materiálů a polostrukturovaný rozhovor s majitelem podniku. Po vyhodnocení dotazníkového šetření ještě následoval rozhovor s respondenty z jednotlivých středisek, aby bylo moţno výsledky správně interpretovat.

7.4 Statistické zpracování dat Data získaná prostřednictvím dotazníku byla vyhodnocena za pomoci programu Statistika. Smyslem provedené analýzy nebylo hodnotit míru naplnění ideálního modelu, neboť na základě teoretických modelŧ nelze stanovit vhodnou sílu a obsah organizační kultury pro jednotlivé organizace. Snahou bylo posoudit, jak se od sebe liší jednotlivá střediska v oblastech organizační kultury, které podporují výkonnost. Tyto oblasti byly dále vnitřně členěny na části, jejich popis uvádím níţe. Z dŧvodu, jiţ naznačeného, byla pro statistické vyhodnocení pouţita Kruskal-Wallisova neparametrická ANOVA. Při pouţití Kruskal-Wallisova testu „nulová hypotéza předpokládá, ţe měření ve skupinách mají stejné mediány“ (Hendl, 2006, s. 347). Skupiny v tomto případě tvoří pracovníci jednotlivých čističek. Kruskal-Wallisova analýza umoţňuje jednotlivé skupiny (pracovníky jednotlivých čističek) porovnat, zda se statisticky liší. Statisticky testovat nelze hypotézy pŧvodní, představené v kapitole 7.2, a je proto nutné stanovit hypotézy nulové, jeţ lze vyvracet. Vyvrácení nulové hypotézy opravňuje výzkumníka podpořit pŧvodní výzkumnou hypotézu. Statistika ovšem vţdy počítá s chybou. Tuto chybu reprezentuje hladina významnosti, zvolená pro účely tohoto výzkumu na úrovni 0,05. Tato hodnota znamená, ţe rozdíl mezi skupinami je maximálně pouze z pěti procent zpŧsoben náhodou a nikoliv dŧvodem/proměnnou, jíţ výzkumník přiznává na počátku váhu. Pokud je tedy pravděpodobnost při testování nulové hypotézy menší neţ 0,05, zamítáme nulovou hypotézu a mŧţeme podpořit hypotézu pŧvodní. Ještě jednodušeji, pokud je p<0,05 zkoumané skupiny se, v našem případě, skutečně liší.

7.5 Vyhodnocení a interpretace dat V následujících subkapitolách se vyjádřím postupně k jednotlivým dílčím výzkumným hypotézám. Struktura subkapitol je shodná. Nejdříve představím oblast dotazníku, která se dané hypotézy týkala, následuje zobrazení výsledkŧ statistické analýzy doplněné o jejich interpretaci a uzavírá vyjádření k hypotéze. Na základě výsledkŧ dílčích výzkumných hypotéz zodpovím v subkapitole 7.5.5 hlavní výzkumnou hypotézu empirického šetření. 26

7.5.1

Hypotéza první: Současná organizační kultura jednotlivých středisek podporuje sdílení vize organizace zaměstnanci těchto středisek v rozdílné míře.

Poloţky dotazníku

První hypotézy se týkala oblast D1 čítající 15 výrokŧ, které v rámci dotazníku představovaly poloţky č. 24 – 38. V těchto plnily dvě poloţky (č. 29, č. 31) funkci doplňkovou a kontrolní a odpovědi na ně nejsou zařazeny do statistického hodnocení, nýbrţ slouţí pro následnou interpretaci výsledkŧ. Zbylých 13 výrokŧ této oblasti má při vyhodnocování stejnou váhu. Obsahové zaměření poloţek vychází z kapitol 3.1 a 4.4 této bakalářské práce. Oblast D1 je vnitřně členěna na tři části: D1a: „vím co“ – poloţky č. 24 – 28 se soustředily na vědomí pracovníkŧ o pracovních úkolech. Víme, ţe kaţdý pracovník podniku přispívá naplňování vize svým dílem. Vize se obrazí ve strategiích a ty se rozpadají na taktiky a na jednotlivé pracovní úkoly. Aby mohla být naplňována vize, je tedy třeba aby pracovníci měli povědomí o tom, co od nich podnik, prostřednictvím vedoucího, očekává. D1b: „vím za kolik“ – poloţky č. 30, 32, 33 a 34 vypovídají o vazbě odměňování na plnění úkolŧ v rámci jednotlivých středisek. Samotné vědomí o úkolech nezabezpečí jejich plnění. Je záhodno motivovat zaměstnance, prostřednictvím vhodně nastaveného systému odměňování. Část D1b se proto ptá na povědomí o tomto systému mezi zaměstnanci a jeho naplňování vedoucími. D1c: „nastavení pravidel“ – poloţky č. 35 – 38 se ptají na odměňování v organizaci jako celku. Všímá si systému samotného. Kromě plnění pracovních úkolŧ se zaměřují i na otázku norem chování. Statistické vyhodnocení dat

Nulová hypotéza pro H1 zní: Současná organizační kultura jednotlivých středisek podporuje sdílení vize organizace zaměstnanci těchto středisek ve stejné míře. Ke statistickému vyhodnocení byl pouţit program Statistika. Ve všech případech byla pouţita Kruskal-Wallisova neparametrická ANOVA, popsaná v kapitole 7.4. Tabulka 7 ukazuje hodnoty rozhodující pro posouzení první hypotézy. Řádky tabulky 7 tvoří jednotlivé zkoumané skupiny/čističky, které jsou vzájemně porovnávány. V prvních třech sloupcích jsou potom zobrazeny hodnoty vypovídající o dílčích částech, které dohromady tvoří celou oblast, jejíţ číselné vyjádření ukazuje čtvrtý sloupec. V těchto čtyřech sloupcích je počítáno pouze s hodnotami, které sdělili pracovníci-dělníci. Následující 4 sloupce byly tvořeny ve stejném duchu, v jejich hodnotách se však obrazí navíc odpovědi vedoucích jednotlivých čističek. Kaţdý sloupec (kaţdá část či oblast) je doplněna konkrétní hodnotou hladiny statistické významnosti p. V případě, ţe hodnota p>0,05, je tato skutečnost zvýrazněna kurzívou pro příslušný sloupec. Značí to, ţe v daném případě nebyl prokázán statisticky významný rozdíl mezi čističkami. Pro všechny části a oblasti je v tabulce rovněţ graficky zvýrazněna nejlepší (zelená) a nejhorší (červená) hodnota. Tímto zpŧsobem je 27

postupováno při zpracování odpovědí na všechny následující dílčí výzkumné hypotézy, které jsou součástí bakalářské práce. V případě první dílčí výzkumné hypotézy byly hodnoceny vţdy skupiny pracovníkŧ jednotlivých čističek na základě dat, která poskytly:  dělníci za jednotlivé části (D1a, D1b, D1c)  dělníci za celou oblast (D1)  dělníci a vedoucí za jednotlivé části (D1aV, D1bV, D1cV)  dělníci a vedoucí za celou oblast (D1v) Tabulka 7: D1: Sdílení vize organizace

D1a

D1b

D1c

D1

D1aV

D1bV

D1cV

D1V

čistička

p=0,031

p=0,517

p=0,013

p=0,043

p=0,02

p=0,26

p=0,002

p=0,003

Čso1 Čso2 Čso3 Čso4 Čso5

43,6 21,7 29 30,9 31,3

26,25 26,5 18 28,5 23

31,63 25,5 11 29 24,75

90 64,68 56,46 77,54 68,81

57,87 34,65 33,31 45,6 40,4

40,13 37,56 24,63 36,88 32,84

43,25 35,5 17,08 40,67 35,38

94,66 79,55 50,42 72,71 64,04

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

D1a: „vím co“ (dělníci) - Provedená analýza prokázala statisticky významný rozdíl mezi jednotlivými čističkami v této části. Nejvyššího hodnocení dosáhla čso1 (43,60), nejhorší byla naopak čso2 (21,70), coţ činí více neţ stoprocentní rozdíl. U ostatních středisek jsou hodnoty přibliţně stejné a nelze z nich usuzovat na rozdíl mezi danými čističkami. D1aV: „vím co“ (dělníci plus vedoucí) - Pokud k odpovědím pracovníkŧ jednotlivých středisek připojíme odpovědi jejich vedoucích, vidíme, ţe hodnocení dané části se zvýšilo. Je to logické, neboť právě vedoucí čso by měli zadávat pracovníkŧm úkoly. V rámci D1aV je nejníţe hodnocena čso3 (33,31), která v části D1a dosáhla druhého nejhoršího výsledku (29). Zdá se tedy, ţe čso 3 je nejhŧře informovaným střediskem v rámci organizace. D1b: „vím za kolik“ (dělníci) - Část D1b vypovídá o variabilitě ve výši odměňování v čase a závislosti na výkonu. Analýza neprokázala statisticky významný rozdíl mezi jednotlivými čističkami. D1bV: „vím za kolik“ (dělníci plus vedoucí) - Podobně ani při přičtení odpovědí vedoucích nebyl shledán statisticky významný rozdíl mezi čističkami. Nicméně zajímavé je, ţe nejhŧře se v této části umístila čso3, kterou odpovědi jejího vedoucího ještě více „potopily“ z pŧvodních 18 se hodnota zvýšila pouze na 24,64, coţ je o 36%. Trend v jiných čističkách byl přitom silnější a vedoucí svými odpověďmi hodnoty zvyšovali poměrně výrazně, kdyţ například nárŧst u čso 1 je téměř 53%. D1c + D1cV: „nastavení pravidel“ (dělníci, resp. dělníci plus vedoucí): Nejvyšší hodnotu této části vykazuje čso1 (31,63, resp. 43,25) následovaná čso4 (29, resp. 40,67). Nejhorší je podobně jako v části předchozí čso3 (11, resp. 17,08). 28

D1V: celkově sdílení vize organizace (dělníci plus vedoucí): Celkově ze srovnání nejlépe vyšla čso1 (94,66) následovaná čso2 (79,55) a čso4 (72,71). Nejniţší hodnocení obdrţela čso3 (50,42). Situaci v organizaci přiblíţí tabulka 8, která nahlíţí jiným zpŧsobem hodnoty posledního sloupce tabulky 7 (oblast sdílení vize - dělníci spolu s vedoucími). V tabulce 8 představuje hodnota u čso1 100%, k nimţ se v procentuálním vyjádření vztahují hodnoty ostatních čističek. Tabulka 8: Zhodnocení oblasti sdílené vize

čistička čso1 čso2 čso3 čso4 čso5

hodnota 94,66 79,55 50,42 72,71 64,04

% 100% 84% 53% 77% 68%

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Interpretace výsledků

Z uvedeného vyplývá, ţe dělníci čso1 jsou ve srovnání s ostatními středisky lépe seznámeni s plánem práce pro jednotlivá období. Lze se domnívat, ţe dŧvodem tomu jsou dvě skutečnosti. Jednak vedoucí čso1 je zároveň vedoucím dopravy celé organizace, a pracovníci tak bez problémŧ získávají informace o velikosti a termínech dodávek. Za druhé v prostorách čso1 má svoji kancelář i majitel organizace, který je zároveň jejím nejvyšším řídícím pracovníkem. Geografická blízkost vedení tak napomáhá vyšší informovanosti pracovníkŧ o jejich nadcházejících pracovních úkolech. Tyto dva dŧvody jsou zároveň dokladem toho, ţe plánování probíhá především na operativní úrovni a neexistuje dlouhodobější záměr, jímţ by se mohli řídit vedoucí ostatních středisek a prostřednictvím nich i jednotliví pracovníci. Dobrý výsledek čso4 má také své vysvětlení, neboť vedoucí čso4 je v rámci organizace označován za obchodního ředitele a druhou nejvyšší osobu po majiteli firmy. Z rozhovoru se zaměstnanci vyplynulo, ţe umí a mŧţe vyuţívat nástroje pro motivování prostřednictvím vazby výše jejich odměny na velikost a kvalitu odvedené práce. Nízký výsledek čso3 mohu interpretovat na základě rozhovoru s jejím vedoucím. V organizaci jsou dvě významné osobnosti: majitel a obchodní ředitel, kteří mají geograficky blízko k čso1 a čso2, respektive čso4 a čso5. Vedoucí čso3 cítí nemoţnost účastnit se rozhodování v rámci organizace i čso v otázce odměňování, a proto svou roli omezil na nutné administrativní úkony a rezignoval na uplatňování motivačních nástrojŧ. Čso1 je střediskem nejblíţe štábu nejvyššího řídícího pracovníka. Vznikají zde nejvyšší pravidla společnosti, rozhoduje se o objednávkách materiálu, podepisují se výplaty zaměstnancŧ. Shrnuto slovy účetní, „jedná se o „srdce organizace“. Díky tomu jsou pracovníci a vedoucí čso1 nejlépe zásobováni informacemi. Celkově druhé místo, prozatím nenápadné čso2, lze přičítat silnému vlivu majitele, neboť čso2 sídlí ve stejném městě a dle slov vedoucího čso1: „tam je šéf kaţdej den na kontrole.“ Lze se tedy ptát na míru vlivu 29

vedoucího čso2 a nejvyššího vedoucího v tomto středisku. Situaci čso4 jsem uţ zmínil, stejně jako nespokojenost vedoucího čso3 a z ní pramenící stav v této oblasti. Vyjádření k hypotéze

Na základě provedeného výzkumného šetření mohu podpořit první dílčí výzkumnou hypotézu, že: Současná organizační kultura jednotlivých středisek podporuje sdílení vize organizace zaměstnanci těchto středisek v rozdílné míře. Rŧznou míru sdílení vize v jednotlivých střediscích ilustruje graf 1. Graf 1: D1: Sdílení vize organizace

Zdroj: Autor na základě dat vlastního šetření

7.5.2

Hypotéza druhá: Styl řízení vedoucích jednotlivých čističek se liší

Poloţky dotazníku

Druhé hypotéze byla v dotazníku věnovaná oblast D2. Oblast D2 byla obsaţena jak ve verzi dotazníku pro dělníky, tak pro vedoucí jejich poloţky se však lišily. Ambici zjistit, jaký řídící styl zastávají vedoucí čističek, měla verze pro dělníky. Ta byla rozdělena do třech částí, přičemţ pouze část D2c byla podrobena statistické analýze. D2a: „názory“ - Poloţky č. 39 – č. 41 zjišťovaly názor pracovníkŧ na osobu jejich přímého nadřízeného. Tyto otázky byly zařazeny, neboť mohou ovlivňovat hodnocení řídícího stylu vedoucího pracovníky středisek. D2b: „možnosti“ - Poloţky č. 42 – č. 44 se ptaly na pravomoci, kterými podle pracovníkŧ jejich přímý nadřízený disponuje. D2c: „styl řízení“ - Otázky č. 45 – č. 49 uţ byly zaměřeny přímo na zjišťování řídícího stylu přímého nadřízeného. Verze pro vedoucí čítala pět poloţek, a ptala se na pravomoci, kterými dle jejich názoru disponují a mohou se tak podílet na řízení a rozhodování střediska, které vedou. Stejně jako 30

části D2a a D2b nebudou odpovědi vedoucích součástí statistického zpracování, nýbrţ slouţí pro následnou interpretaci výsledkŧ. Statistické vyhodnocení dat

Nulová hypotéza pro H2 zní: Styl řízení vedoucích jednotlivých čističek se neliší. Část D2c byla statisticky zpracována pomocí programu Statistica s vyuţitím KruskalWallisovy neparametrické ANOVA. Do analýzy vstupovaly odpovědi dělníkŧ za jednotlivé čističky. Tabulka 9: Styl řízení

styl řízení čistička čso1 čso2 čso3 čso4 čso5

p=0,0002

%

31 17,33 27,75 39 15,5

79% 44% 71% 100% 40%

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Provedená analýza prokázala na hladině významnosti p=0,05 statisticky významný rozdíl mezi jednotlivými čističkami. Nejvýše hodnotí svého vedoucího pracovníci čso4 (39), za nímţ se umístil vedoucí čso1 (31). Výrazně niţšího hodnocení dosáhli vedoucí čso5 (15,5), resp. čso2 (17,33). Tabulka 9 opět vyuţívá procentuálního srovnání jednotlivých čističek. Interpretace dat

S úctou k genderové spravedlnosti a se snahou nepodléhat zjednodušujícím soudŧm se přesto domnívám, ţe hodnocení řídících stylŧ vedoucích jejich podřízenými má prozaické vysvětlení. Vedoucími čso2 a čso5 jsou ženy. Ačkoliv z odpovědí samotných vedoucích vyplývá, ţe svou pozici a pravomoci z ní vyplívající chápou muţi i ţeny stejně, hodnotí dělníci vedoucí-ženy hůře. Z rozhovorŧ s dělníky vyplynulo, ţe vedoucí-ţeny povaţují především za dobré sekretářky, které ovšem nemají velký vliv na řízení daného střediska. Chtějí-li dělníci ze středisek, jeţ vede ţena, komunikovat s vedením, berou vedoucí jako prostředníka, který pouze předá informaci výše. Naopak ve střediscích, které vede muž, je tento dělníky hodnocen jako moţný hybatel a je považován za rovnějšího nejvyššímu vedoucímu-majiteli podniku. Shrnuto a řečeno jinak, v očích podřízených je vedoucí-muţ viděn jako odborník a nositel moci, s nímţ má cenu diskutovat. Naopak vedoucí-ţeny jsou vnímány jako prostředník pro proudění oboustranné komunikace mezi dělníky a nejvyšším vedením. Vyjádření k hypotéze

Na základě statistického vyhodnocení dotazníkového šetření a s přihlédnutím k provedeným doplňujícím rozhovorŧm mohu podpořit druhou dílčí výzkumnou hypotézu, že: Styl řízení vedoucích jednotlivých čističek se liší. 31

7.5.3

Hypotéza třetí: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje předávání zkušeností mezi pracovníky těchto středisek v rozdílné míře.

Poloţky dotazníku

Třetí hypotézy se v dotazníku týkala oblast D3 sestávající z 10 poloţek. Výběr otázek respektuje teorii představenou v kapitole 3.3 a 4 této bakalářské práce. Oblast byla vnitřně rozdělena na dvě části. D3a: „podpora“ – Poloţky č. 14 – č. 23 se zaměřovaly na podmínky předávání zkušeností, které nastavují nadřízení pracovníkŧ. Ptaly se na obsah podnikové kultury, která podporuje předávání zkušeností, a tedy i vyšší výkonnost zaměstnancŧ. Vycházím přitom z úvahy, ţe pracovníci budou motivováni k předávání zkušeností ostatním pracovníkŧm a střediskŧm v případě, ţe výše jejich odměny bude provázána s výkonností celku. Zároveň je třeba informovat pracovníky o výkonnosti jejich a ostatních středisek D3b: „předpoklady“ – Výroky č. 22 a č. 23 se zaměřovaly na zaměstnance samotné a jejich vnímání potřebnosti předávání zkušeností. Tyto dvě poloţky je moţno vnímat jako současný obsah organizační kultury a případné překáţky, které je třeba odstranit při budování vhodné kultury podporující výkonnost pracovníkŧ. Statistické vyhodnocení dat

Nulová hypotéza pro H3 zní: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje předávání zkušeností mezi pracovníky těchto středisek ve stejné míře. Statistické vyhodnocení proběhlo za pomoci programu Statistika. Ve všech případech byla opět pouţita Kruskal-Wallisova neparametrická ANOVA. Hodnoceny byly vţdy jednotlivé čističky na základě dat, která poskytly:  dělníci za jednotlivé části (D3a, D3b)  dělníci za celou oblast (D3)  dělníci a vedoucí za jednotlivé části (D3aV, D3bV)  dělníci a vedoucí za celou oblast (D3V) Tabulka 10: Předávání zkušeností

D3a

D3b

D3

D3aV

D3bV

D3V

čistička

p=0,152

p=0,012

p=0,008

p=0,149

p=0,011

p=0,026

čso1 čso2 čso3 čso4 čso5

52,84 45,67 50,42 54,66 37,48

19 11,08 6,5 19 9,25

68,33 53,05 59,92 70 43,47

73,06 62,78 50,12 69,6 55,95

24,5 15,44 10,25 24,5 14,5

89,42 72,12 60,65 82,37 62,9

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Rozdíl mezi středisky v části D3a a D3aV nebyl statistickou metodou identifikován jako významný. V ostatních případech byl vyhodnocen statisticky významný rozdíl mezi středisky.

32

D3b + D3bV: „předpoklady“ (dělníci, resp. dělníci plus vedoucí) - Předpoklady pro budování kultury, která podporuje předávání zkušeností, jsou ve stejné míře zastoupeny v čso1 (19) a čso4 (19) a to jak po analýze odpovědí samotných pracovníkŧ tak po přičtení hodnocení vedoucích (u obou čso 24,5). Naopak nejníţe hodnotí tuto část dělníci a vedoucí čso3 (6,5, resp. 10,25). Z hodnocení samotných podřízených vyplývá, ţe kulturu, která nejvíce podporuje předávání zkušeností, pociťují pracovníci čso4 (70), naopak nejmenší hodnoty vykazují odpovědi pracovníkŧ čso5 (43,47). D3 vs. D3V: celkově oblast předávání zkušeností (dělníci versus vedoucí za jednotlivá střediska) V hodnocení celé oblasti byl shledán statisticky významný rozdíl mezi jednotlivými středisky, a to jak v případě hodnocení samotných pracovníkŧ, tak v případě započítání odpovědí vedoucích jednotlivých čističek. Z tabulky 10 je však zřejmé, ţe odpovědi vedoucích pozměnily pořadí jednotlivých čističek z části D3, kde odpovídali pouze podřízení. Po započtení odpovědí vedoucích si nejlépe vede čso1 (89,42) a nejhŧře dopadla čso3 (60,65). Grafické srovnání odpovědí dělníkŧ a dělníkŧ spolu s vedoucími nabízí pohled na graf 2 resp. graf 3. Svislá osa prezentuje hodnotu voleb respondentŧ, na vodorovné ose jsou znázorněny jednotlivé čističky. Na příkladu čso4 jsou vidět vyrovnané hodnoty na vysoké úrovni v rozmezí 3 aţ 4. Naopak odpovědi respondentŧ z čso2 jsou nevyrovnané, coţ graficky dokládá absentující obdélník v příslušné části grafu. Nejhorší a do jisté míry nevyrovnané odpovědi jsou patrné u čso5. Obdélník nejčastějších voleb v rozmezí 2 aţ 3 s občasnými volbami 1 a 4. Graf 2: Předávání zkušeností (dělníci)

Zdroj: Autor na základě dat z vlastního šetření

33

Graf 3: Předávání zkušeností (dělníci a vedoucí)

Zdroj: Autor na základě dat z vlastního šetření

Pohled na graf 2 a 3, prozrazuje, ţe započítání odpovědí vedoucích vyrovnává hodnoty nejčastějších voleb napříč všemi středisky. Z grafu 3 je rovněţ viditelná nejlepší situace v čso4, kde se hodnoty pohybují mezi 3 aţ 4 s ohniskem v hodnotě 4. Interpretace dat

K interpretaci této oblasti vyuţiju skutečností, které uţ byly zmíněny v předchozích hypotézách. Není bez zajímavosti, ţe nejniţší hodnocení v oblasti D3 obdrţela střediska, která mají v čele vedoucí-ţeny. Stejně jako v oblasti zabývající se stylem řízení i zde podřízení nepovaţují vedoucí-ţenu za kompetentní. Jak ovšem dokládají čísla v části D3V vedoucí-ţeny situaci hodnotí stejně jako vedoucí-muţi. Naopak nejvyšších výsledkŧ dosáhla střediska, jejichţ vedoucí mají blízko k nejvyššímu vedení organizace. Vyjádření k hypotéze

Ačkoliv se pořadí čističek v případě D3 (dělníci) a D3V (dělníci plus vedoucí) liší, nemění to nic na skutečnosti, ţe v obou případech byl shledán statisticky významný rozdíl mezi jednotlivými čističkami, na základě čehoţ mohu podpořit třetí dílčí výzkumnou hypotézu, že: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje předávání zkušeností mezi pracovníky těchto středisek v rozdílné míře. 7.5.4

Hypotéza čtvrtá: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje oddanost a angažovanost zaměstnanců těchto středisek v rozdílné míře.

Poloţky dotazníku

Čtvrté hypotéze bylo v dotazníku věnováno 13 otázek, které dohromady tvořily oblast D4. Zaměření otázek vycházelo z teoretického podkladu obsaţeného v kapitole 3.4 této bakalářské práce. Oblast D4 byla rozdělena na dvě části.

34

D4a: „oddanost“ – poloţky č. 1 – č. 5 a č. 8 zjišťovaly u pracovníkŧ míru jejich oddanosti k organizaci. Ptaly se na jejich současný názor a hodnocení míry oddanosti, kterou chápu jako předpoklad pro zdárné budování angaţované kultury, která podporuje výkonnost pracovníkŧ. D4b: „podpora“ – poloţky č. 6 – č. 12 zkoumaly podporu oddanosti a angaţovanosti, která vychází ze strany vedení podniku. Statistické vyhodnocení dat

Nulová hypotéza pro H4 zní: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje oddanost a angažovanost zaměstnanců těchto středisek ve stejné míře. Statistické vyhodnocení proběhlo za pomoci programu Statistika. Ve všech případech byla pouţita Kruskal-Wallisova neparametrická ANOVA. Hodnoceny byly vţdy jednotlivé čističky na základě dat, která poskytly:  dělníci za jednotlivé části (D4a, D4b)  dělníci za celou oblast (D4)  dělníci a vedoucí za jednotlivé části (D4aV, D4bV)  dělníci a vedoucí za celou oblast (D4V) Tabulka 11: Oddanost a angažovanost

D4a čistička čso1 čso2 čso3 čso4 čso5

D4b

D4

D4aV

p =0,000 p=0,001 p=0,0001 p=0,000 51,38 35,28 21,25 43,25 33,47

45,94 42,57 15,35 59 51,5

81,13 65,38 31,38 87,35 71,44

62,78 47,92 23 57,89 47,17

D4bV

D4V

p=0,002 p=0,0002 61,48 56,31 39 74,21 66,57

83,42 78,95 30,31 87,37 70,79

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Ve všech analyzovaných případech byl prokázán statisticky významný rozdíl mezi jednotlivými čističkami. Na hladině významnosti p=0,05 D4a: „oddanost“ (dělníci) - Statistická analýza prokázala, ţe pracovníky s nejvyšší mírou oddanosti disponuje čso1 (43,25). Naopak nejméně oddanými pracovníky jsou zaměstnanci čso3 (21,25). D4aV: „oddanost“ (dělníci plus vedoucí): Situace se výrazně nemění, ani kdyţ do analýzy zapojíme hodnocení vedoucích jednotlivých středisek. Zajímavé se jeví téměř shodné hodnocení pracovníky a vedoucími čso2 a čso5 v této části i D4a. D4b: „podpora“ (dělníci) - Co se týče podpory oddanosti a angaţovanosti ze strany vedoucích, hodnotí tuto část nejlépe pracovníci čso4 (59) následováni čso5 (51,5). Nejníţe hodnotili podporu oddanosti a angaţovanosti pracovníci čso3 (15,35). D4bV: „podpora“ (dělníci plus vedoucí): Pokud započítáme hodnocení vedoucích, pozice jednotlivých čso se oproti výsledkŧm D4b nemění. 35

D4 vs. D4V: celkově oblast oddanost a angažovanost (dělníci versus vedoucí za jednotlivá střediska) - V oblasti D4 se jako nejsilnější ukázala čso4 a nejslabší čso3. Stejně v případě započítání odpovědí vedoucích se pozice středisek nemění. Zatímco však v čso4 odpovědi pracovníkŧ i vedoucího vykazují stejnou hodnotu, vedoucí čso3 svými odpověďmi ještě sníţil uţ tak nejniţší hodnocení svých podřízených (z 31,38 na 30,31). Interpretace dat

Rozdílnost hodnocení míry oddanosti a angaţovanosti mezi jednotlivými čističkami má výraznou podobnost s hodnotami, které se týkaly první dílčí výzkumné hypotézy. Lze se tedy domnívat, ţe geografická pozice čističek a vliv jejich jednotlivých vedoucích v rámci organizace hraje i v tomto případě podobnou roli. I zde totiţ nejvyšší hodnoty obdrţely čističky, jejichţ vedoucí mají nejblíţe k nejvyššímu vedení organizace. A i zde nejniţší hodnoty zaznamenali pracovníci a vedoucí čso3. Vyjádření k hypotéze

Prostřednictvím statistických metod byl prokázán statisticky významný rozdíl na hladině významnosti p=0,05 mezi jednotlivými středisky a tudíţ mohu podpořit čtvrtou dílčí výzkumnou hypotézu, že: Současná podniková kultura jednotlivých středisek podporuje oddanost a angažovanost zaměstnanců těchto středisek v rozdílné míře. Přehledně situaci v jednotlivých střediskách přibliţuje graf 4. Graf 4: Oddanost a angažovanost

Zdroj: Autor na základě dat z vlastního šetření

Prostý pohled na graf 4 prozrazuje nejniţší úroveň oddanosti a angaţovanosti pracovníkŧ čso3. 7.5.5

Hlavní výzkumná hypotéza

Provedené empirické šetření prokázalo statisticky významné rozdíly v dílčích oblastech organizační kultury jednotlivých středisek. Byly potvrzeny jednotlivé dílčí výzkumné hypotézy, které tvořily osu výzkumu. Zbývá se ještě vyjádřit k hlavní výzkumné hypotéze. Na 36

základě výsledkŧ dílčích výzkumných hypotéz mohu podpořit hlavní výzkumnou hypotézu, že: Současný stav organizační kultury jednotlivých středisek zkoumaného podniku podporuje výkonnost pracovníků těchto středisek v rozdílné míře. Hlavní výzkumnou hypotézu potvrzují i údaje v tabulce 12, která zobrazuje současný stav organizační kultury (pro všechny oblasti dohromady) v jednotlivých střediscích organizace. Tabulka 12: Stav organizační kultury ve střediscích

hodnoty čistička

p=0,0002

čso1 čso2 čso3 čso4 čso5

374,07 304 194,14 359,83 301,35

% 100% 81% 52% 96% 81%

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Současný stav organizační kultury v jednotlivých střediskách organizace zobrazuje také graf 5. Graf 5: Stav organizační kultury ve střediscích

Zdroj: Autor na základě dat z vlastního šetření

37

8 NÁVRHY ZMĚN NA ZÁKLADĚ EMPIRICKÉHO ŠETŘENÍ Aplikačním cílem této bakalářské práce je vyřešit problém rozdílné výkonnosti středisek za pomoci vhodného nastavení organizační kultury. V kapitole 6.2 jsem potvrdil rozdílnou výkonnost pracovníkŧ. Empirické šetření představené v kapitole 7 zase prokázalo rŧzný stav organizační kultury v jednotlivých střediscích zkoumaného podniku. Předtím, neţ nabídnu moţné cesty budování vhodné organizační kultury, jeví se vhodné srovnat jednotlivá střediska v otázce výkonnosti pracovníkŧ na jedné straně a stavu organizační kultury na straně druhé. Tabulka 13 tak naznačuje vztah mezi organizační kulturou středisek a výkonností jejich pracovníkŧ. Tabulka 13: Srovnání organizační kultury a výkonnosti pracovníků středisek

organizační kultura čistička čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5

hodnota 374 304 194 360 301

pořadí 1 3 5 2 4

výkonnost pracovníků čistička čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5

hodnota 319 304 271 299 285

pořadí 1 2 5 3 4

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Tabulka 13 ukazuje, ţe hned tři střediska figurují na shodných místech v části organizační kultury a výkonnosti pracovníkŧ. Čso1 vykazuje nejvyšší čísla v hodnocení organizační kultury i výkonnosti pracovníkŧ. Nejmenší hodnoty se zobrazují v obou částech u čso3. Čso5 si udrţela v obou částech shodně 4 příčku. Na základě předešlého se lze domnívat, ţe ve zkoumané organizaci existuje vztah mezi organizační kulturou v jednotlivých střediscích a výkonností pracovníkŧ těchto středisek. Zlepšení organizační kultury, by přitom mělo přinést zvýšení výkonnosti pracovníkŧ, a nabízet návrhy na zlepšení organizační kultury tak má smysl.

8.1 Návrhy opatření Konkrétní návrhy nebudou adresovány zvláště jednotlivým střediskŧm, ale na základě nedostatkŧ v dílčích oblastech organizační kultury nabídnu návrhy společné pro celou organizaci. Činím tak proto, neboť není cílem pouze vyrovnat výkonnosti pracovníkŧ jednotlivých středisek, ale budovat takovou organizační kulturu, která podpoří výkonnost pracovníkŧ všech středisek organizace. K budování vhodné organizační kultury vyuţijeme nástrojŧ představených v kapitole 4.2 této bakalářské práce. Jeví se vhodné kombinovat přímé a nepřímé nástroje změny organizační kultury.

38

Sdílená vize organizace

Za stěţejní povaţuji poţadavek, aby kaţdý člen organizace znal cíle organizace na příslušné úrovní a měl moţnost se k nim vyjádřit. Doporučuji tedy explicitní stanovení cílŧ celé organizace a jednotlivých středisek pro jednotlivá období a jejich specifikaci pro jednotlivé hierarchické úrovně. Na formulaci cílŧ pro jednotlivá střediska se přitom podílí vedoucí střediska s majitelem firmy, kteří vnímají názory podřízených. Skutečnost, ţe se podřízení budou moci zapojit do stanovování cílŧ a plánování, zároveň znamená, ţe budou s cíli příslušného období seznámeni. Znalost cílŧ, a jejich plnění prostřednictvím pracovních úkolŧ pokládám za předpoklad dobré výkonnosti pracovníkŧ. Styl řízení

Úkolem vedoucích pracovníkŧ je poté vhodným zpŧsobem formulovaných cílŧ dosahovat prostřednictvím svých podřízených. Znamená to komunikování a zadávání pracovních úkolŧ v souladu s cíli. Předpokladem toho je schopnost, jíţ disponuje samotný vedoucí a moţnost, kterou pracovníkŧm přiznávají jednak samotní podřízení a jednak nejvyšší řídící pracovník organizace. Je tedy třeba, aby vedoucí pracovníci cítili moţnost ovlivňovat podmínky práce v jejich střediscích. V případě středisek, které vede vedoucí-ţena, tak doporučuji dát podřízeným najevo, ţe je odborníkem v oboru a ţe disponuje moţnostmi, jak ovlivňovat jejich podmínky a mnoţství práce. Tomuto poţadavku, který cílí především na lidskou stránku, ovšem musí odpovídat i nastavení systému. Projevem organizační kultury a zároveň nástrojem její změny, je systém hodnocení a odměňování v organizaci. Snaha vedoucího ukázat podřízeným svou moc by nebyla k ničemu, pokud by nedisponoval potřebnými pravomocemi. Mezi ty z nejdŧleţitějších povaţuji moţnost hodnotit výkonnost podřízených pracovníkŧ, přičemţ, by se toto hodnocení mělo promítnout v odměňování pracovníkŧ. Doporučuji tedy stanovit část odměny pracovníka na základě jeho výkonnosti, kterou hodnotí jeho přímý nadřízený. Přičemţ dŧleţitým předpokladem jsou jasně nastavená kritéria hodnocení, s nimiţ je podřízený seznámen. Jednou z vlastností těchto kritérií je jejich vazba na stanovené cíle, čímţ se posiluje motivace k jejich naplnění. Předávání zkušeností

Organizační kulturu, která podporuje předávání zkušeností mezi jednotlivými středisky, povaţuji za další z předpokladŧ rostoucí výkonnosti pracovníkŧ. Cesta, jak tuto část kultury budovat, navazuje na předchozí. I v tomto případě je vhodným nástrojem systém odměňování. Pokud bude výše odměny pracovníkŧ jednoho střediska záviset na výsledcích ostatních středisek, lze předpokládat, ţe pracovníci výkonnějších čističek budou motivováni k předávání zkušeností svým méně úspěšným kolegŧm. Dŧleţitým předpokladem je, ţe pracovníci znají výsledky svého střediska a výsledky středisek ostatních. Tento zpŧsob stanovení části odměny pracovníkŧ zároveň předpokládá standardizaci podmínek a dodrţování spravedlnosti a transparentnosti v hodnocení výkonnosti jednotlivých středisek. Oddanost a angaţovanost 39

Navrţená doporučení zároveň předpokládají vysokou míru oddanosti a angaţovanosti zaměstnancŧ. Dŧleţité se jeví budování vztahu k organizaci a probouzení dojmu v zaměstnancích, ţe se o ně podnik stará. Vyuţít lze společná setkání a společenské akce, v prŧběhu nichţ lze prezentovat ekonomické výsledky jednotlivých čističek a hledat cestu pro moţná zlepšení. Shrnout navržená doporučení lze následovně. Explicitní formulace cílů – participace podřízených - komunikování cílů – vhodný systém odměňování (vazba na výkon střediska+vazba na výkon ostatních středisek) – prezentace výsledků.

8.2 Zhodnocení navrţených změn Předloţené návrhy v sobě nezahrnují ţádné explicitní náklady. Hodnotit přínos navrţených změn je v případě organizační kultury vţdy obtíţné. Jednou z moţností je vyuţít analogie případŧ dobré praxe. V našem případě mŧţeme porovnávat výkonnost jednotlivých středisek. Pokud by se prostřednictvím navrţených změn podařilo zvýšit stav organizační kultury v jednotlivých střediskách na úroveň, kterou vykazuje v současnosti čso1, lze předpokládat zvýšení výkonnosti pracovníkŧ. Vezměme příklad: Nejprve uvaţujme současnou situaci zobrazenou v tabulce 14. Pro moţnost srovnání se u všech čističek předpokládá, ţe produkují pouze obilí, které je všech případech stejně kvalitní. Zpŧsob určování a interpretace výkonnosti pracovníkŧ byl vysvětlen v kapitole 6.2. V tabulce je ve sloupci výkon pracovníků hodnota za jednu sezónu. Při současném stavu organizační kultury a jí odpovídající výkonnosti by pracovníci čističek byli schopni vyprodukovat objemy, které ukazuje poslední sloupec tabulky 14. Tabulka 14: Objemy při současné výkonnosti pracovníků

čistička

výkon pracovníků výkon stroje

čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5 Celkem

64 61 53 56 57

35 20 20 15 20

obilí (t) 2240 1220 1060 840 1140 6500

Zdroj: Autor na základě vlastního šetření

Díky zlepšení organizační kultury pracovníci jednotlivých středisek v sezóně následující vykazují shodnou výkonnost na úrovni čso1, tedy 64. Při shodném nastavení strojŧ jako v předchozí sezóně potom jednotlivé čističky produkují objemy, zobrazené v posledním sloupci tabulky 15.

40

Tabulka 15: Objemy při zlepšené výkonnosti pracovníků

čistička

výkon pracovníků výkon stroje

čso 1 čso 2 čso 3 čso 4 čso 5 Celkem

64 64 64 64 64

35 20 20 15 20

obilí (t) 2240 1280 1280 960 1280 7040

Zdroj: Vlastní na základě vlastního šetření

Celková produkce zpracovaného obilí se, díky změně organizační kultury, oproti předchozí sezóně zvýšila z 6500 tun na 7040 tun, tedy o 8,3 %. Jelikoţ budování organizační kultury představuje nekončící proces, lze předpokládat, ţe výkonnost pracovníkŧ čso1 také poroste. Zásadním předpokladem je však upřímná snaha všech zúčastněných odpovídající jejich pracovnímu zařazení.

41

ZÁVĚR Tématem této bakalářské práce byla organizační kultura, která, jak jsem naznačil v jednom z nadpisŧ, stejně jako oheň, mŧţe být dobrým sluhou, ale zlým pánem. Organizační kultura mŧţe organizaci dobře slouţit v případě, ţe si management její pŧsobení uvědomuje a, je-li to potřeba, snaţí se ji ţádoucím zpŧsobem ovlivnit. Teoretická část této bakalářské práce představila tento komplikovaný fenomén organizačního ţivota či ţivota organizací. Vedení řady podnikŧ se domnívá, ţe věnovat se otázce organizační kultury je zbytečné. Praktická část této bakalářské práce však prokázala výrazný vztah mezi stavem organizační kultury v jednotlivých střediskách zkoumané organizace a výkonností pracovníkŧ těchto středisek. Na základě provedeného empirického šetření byly podpořeny všechny výzkumné hypotézy, jejichţ obsah se vztahoval k oblastem organizační kultury, která podporuje výkonnost pracovníkŧ. Střediska, která vykazovala vyšší úroveň organizační kultury, zároveň disponovala pracovníky s nejvyšší výkonností. Na základě zjištěných nedostatkŧ byla navrţena sada opatření, jejichţ pŧsobnost je nastavena pro celou organizaci a prostřednictvím nichţ by mělo dojít ke zlepšení deficitních oblastí organizační kultury u jednotlivých středisek a zvýšení výkonnosti pracovníkŧ.

42

SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ [1]

ADAIR, John; TUŠLOVÁ, Kateřina. Efektivní inovace. Praha: Alfa Publishing, 2004. 233 s. ISBN 8086851044.

[2]

ARMSTRONG,

Michael;

KOUBEK,

Josef;

BERKA,

Jaroslav. Personální

management. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 8071696161. [3]

ARMSTRONG, Michael; KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 9788024714073.

[4]

BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 9788072611690

[5]

BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Management. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 802510396X.

[6]

BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 9788024732756.

[7]

BROOKS, Ian; JUNGMANN, Vilém. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 8072267639.

[8]

HENDL, Jan. Přehled statistických metod zpracování dat: analýza a metaanalýza dat. Praha: Portál, 2006. 583 s. ISBN 8073671239.

[9]

HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 9788024714578.

[10] KASPER, Helmut; MAYRHOFER, Wolfgang; CEMPÍREK, Bruno. Personální management, řízení, organizace. Praha: Linde, 2005. 592 s. ISBN 8086131572. [11] LUKÁŠOVÁ, Rŧţena. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. 238 s. ISBN 9788024729510. [12] OWEN, Jo. Tři pilíře úspěšného manažera. Praha: Grada, 2008. 223 s. ISBN 9788024724003. [13] PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada, 2008. 204 s. ISBN 9788024724485. [14] PROVAZNÍK, Vladimír. Psychologie pro ekonomy. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994. 281 s. ISBN 8070792906. [15] SENGE, Peter M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management Press, 2007. 439 s. ISBN 9788072611621. [16] STÝBLO, Jiří. Personální management jako nástroj řízení změn. Praha: VOX, 2004. 122 s. ISBN 8086324435. 43

[17] STÝBLO, Jiří. Řízení týmové a firemní kultury organizace. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2010. 61 s. ISBN 9788074080326. [18] TICHÁ, Ivana. Učící se organizace. Praha: Alfa Publishing, 2005. 141 s. ISBN 8086851192. [19] TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 8024704056. [20] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 9788072612000. [21] WAGNER, Jaroslav. Měření výkonnosti: jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. Praha: Grada, 2009. 248 s. ISBN 9788024729244.

44

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: D1: Sdílení vize organizace ....................................................................................................................... 30 Graf 2: Předávání zkušeností (dělníci) ................................................................................................................... 33 Graf 3: Předávání zkušeností (dělníci a vedoucí) .................................................................................................. 34 Graf 4: Oddanost a angaţovanost .......................................................................................................................... 36 Graf 5: Stav organizační kultury ve střediscích ..................................................................................................... 37

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Objemy dovezených materiálŧ ............................................................................................................ 21 Tabulka 2: Koeficient čistoty ................................................................................................................................. 21 Tabulka 3: Objemy čistých materiálŧ .................................................................................................................... 22 Tabulka 4: Výkonnost strojŧ .................................................................................................................................. 22 Tabulka 5: Výkonnost pracovníkŧ ......................................................................................................................... 23 Tabulka 6: Pořadí středisek podle výkonnosti pracovníkŧ .................................................................................... 23 Tabulka 7: D1: Sdílení vize organizace ................................................................................................................. 28 Tabulka 8: Zhodnocení oblasti sdílené vize ........................................................................................................... 29 Tabulka 9: Styl řízení ............................................................................................................................................. 31 Tabulka 10: Předávání zkušeností ......................................................................................................................... 32 Tabulka 11: Oddanost a angaţovanost................................................................................................................... 35 Tabulka 12: Stav organizační kultury ve střediscích ............................................................................................. 37 Tabulka 13: Srovnání organizační kultury a výkonnosti pracovníkŧ středisek ..................................................... 38 Tabulka 14: Objemy při současné výkonnosti pracovníkŧ .................................................................................... 40 Tabulka 15: Objemy při zlepšené výkonnosti pracovníkŧ ..................................................................................... 41

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Scheinŧv model organizační kultury ................................................................................................... 11 Obrázek 2: Nástroje změny organizační kultury .................................................................................................... 17

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 – verze dotazníku pro dělníky Příloha 2 – verze dotazníku pro vedoucí

45

Příloha 1: verze dotazníku pro dělníky14 Vyjádřete prosím míru souhlasu s následujícími výroky. U každého výroku můžete vybrat z možností: SOUHLASÍM – SPÍŠE SOUHLASÍM – SPÍŠE NESOUHLASÍM - NESOUHLASÍM NEEXISTUJE ZDE SPRÁVNÁ ODPOVĚĎ 1)

Naše firma je dobrým zaměstnavatelem

2)

Jsem hrdý, ţe pracuji v této firmě

3)

Rád bych v této firmě pracoval aţ do dŧchodu

4)

Povaţuji úspěchy firmy i za své úspěchy

5)

Pracovníci podniku si uvědomují svou roli při plnění cílŧ organizace

6)

Podnik se o své zaměstnance stará

7)

Podnik jedná se svými zaměstnanci spravedlivě

8)

Vedoucí se zajímá o (pracovní) problémy pracovníkŧ

9)

Na vedoucího se dá spolehnout

10) Pracovníci mohou projevovat svŧj názor 11) Pracovníci se mohou zapojit do plánování práce. 12) Pracovníci se mohou zapojit do řešení problémŧ. 13) Uvaţuji o změně zaměstnavatele 14) Jsem informován o výsledcích našeho podniku 15) Jsem informován o výsledcích našeho střediska 16) Jsem informován o výsledcích ostatních středisek 17) Vedoucí srovnává naše výkony s jinými středisky 18) Nová řešení problémŧ jsou podporována 19) Spolupráce mezi středisky je podporována 20) Vedení podporuje předávání zkušeností mezi středisky 21) Setkáváme se s pracovníky z jiných středisek

14

Administrována byla verze s větší velikostí písma

SOUHLASÍ M

SPÍŠE SOUHLASÍM

SPÍŠE NESOUHLASÍ M

NESOUHLAS ÍM

22) Zajímá mě, jak si vedou ostatní střediska 23) Úspěch našeho střediska podpoří úspěch podniku 24) Znám denní program/plán práce 25) Znám týdenní program/plán práce 26) Znám měsíční program/plán práce 27) Znám roční program/plán práce 28) Plán práce je splnitelný 29) Plán práce se u nás dodrţuje 30) Nedodrţení plánu se trestá 31) Výplata je kaţdý měsíc přibliţně stejná 32) Vedoucí hodnotí výsledky mé práce 33) Vím, z jakých částí se skládá moje výplata 34) Práce nad rámec povinností je finančně odměněna 35) Kritéria pro finanční odměny jsou srozumitelně stanovena 36) Vedoucí dodrţuje stanovená kritéria finančního odměňování 37) Vedení nastavilo pravidla (pracovní kázně), která by se neměla porušovat 38) Porušení pravidel se trestá Náš vedoucí :

39) 40) 41) 42) 43) 44)

Je odborník Je administrativní pracovník Práci rozumí Mŧţe ovlivnit podmínky naší práce Mŧţe ovlivnit rozsah naší práce Mŧţe ovlivnit výši naší fin. odměny

45) Spíš vysvětluje, neţ přikazuje 46) Se zajímá o mé problémy 47) Nám dává moţnost rozhodovat

Vedoucí je ochotný vyslechnout návrhy na zlepšení:

48) Podmínek práce 49) Pracovních procesŧ

Příloha 2: verze dotazníku pro vedoucí Vyjádřete prosím míru souhlasu s následujícími výroky. U každého výroku můžete vybrat z možností: SOUHLASÍM – SPÍŠE SOUHLASÍM – SPÍŠE NESOUHLASÍM - NESOUHLASÍM NEEXISTUJE ZDE SPRÁVNÁ ODPOVĚĎ

1)

Naše firma je dobrým zaměstnavatelem

2)

Jsem hrdý, ţe pracuji v této firmě

3)

Rád bych v této firmě pracoval aţ do dŧchodu

4)

Povaţuji úspěchy firmy i za své úspěchy

5)

Pracovníci podniku si uvědomují svou roli při plnění cílŧ organizace

6)

Podnik se o své zaměstnance stará

7)

Podnik jedná se svými zaměstnanci spravedlivě

8)

Vedoucí se zajímá o (pracovní) problémy pracovníkŧ

9)

Na vedoucího se dá spolehnout

10) Pracovníci mohou projevovat svŧj názor 11) Pracovníci se mohou zapojit do plánování práce. 12) Pracovníci se mohou zapojit do řešení problémŧ. 13) Uvaţuji o změně zaměstnavatele 14) Jsem informován o výsledcích našeho podniku 15) Znám hospodářské výsledky našeho střediska 16) Jsem informován o výsledcích ostatních středisek 17) Vedoucí srovnává naše výkony s jinými středisky 18) Nová řešení problémŧ jsou podporována 19) Spolupráce mezi středisky je podporována 20) Vedoucí podporuje předávání zkušeností mezi středisky 21) Setkávám se s vedoucími jiných středisek 22) Zajímá mě, jak si vedou ostatní střediska

SOUHLASÍM

SPÍŠE SOUHLASÍM

SPÍŠE NESOUHLASÍM

NESOUHLASÍM

23) Úspěch našeho střediska podpoří úspěch podniku 24) Znám cíle společnosti pro letošní rok 25) Jsem seznámen s postupy, jak cílŧ dosáhnout 26) Kontroluji plnění cílŧ 27) Vedoucí kontroluje plnění cílŧ 28) Stanovené cíle jsou splnitelné 29) Cíle se u nás daří plnit 30) Neplnění cílŧ se trestá 31) Výplata je kaţdý měsíc přibliţně stejná 32) Vedoucí hodnotí výsledky mé práce 33) Vím, z jakých částí se skládá moje výplata 34) Práce podřízených nad rámec povinností je finančně odměněna 35) Kritéria pro finanční odměny jsou srozumitelně stanovena 36) Vedoucí dodrţuje stanovená kritéria finančního odměňování 37) Vedoucí nastavilo pravidla (pracovní kázně), která by se neměla porušovat 38) Porušení pravidel se trestá Jako vedoucí mŧţu:

39) 40) 41) 42) 43)

stanovit cíle našeho střediska rozhodovat o prioritách plnění úkolŧ ovlivnit podmínky práce pracovníkŧ ovlivnit rozsah práce pracovníkŧ ovlivnit výši fin. odměny pracovníkŧ

Velice Vám děkuji za vyplnění dotazníku!