Transformace podniku

Mendelova univerzita v Brně Fakulta regionálního rozvoje a mezinárodních studií

Transformace podniku Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Mojmír Sabolovič, Ph.D.

Bc. Dagmar Kotlánová

Brno 2013

Touto cestou bych ráda poděkovala panu Ing. Mojmíru Sabolovičovi, Ph. D. za cenné odborné rady, které přispěly k vypracování této práce. Zvláštní dík patří mému dědečkovi za podporu a příležitost pokračovat v rodinném podniku. Také děkuji svému příteli za poskytnutou oporu v době mého studia.

„Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Transformace podniku vypracovala samostatně pod vedením pana Ing. Mojmíra Saboloviče, Ph.D., s využitím pramenů uvedených v seznamu literatury.“ V Brně dne

__________________

Abstract KOTLÁNOVÁ, D., Company transformation. Brno 2013. Diploma thesis. Mendel University in Brno. The subject of this thesis is to evaluate the best solution for takeover and company transformation from self-employed to limited company. The first part is a literature review of literature about business, business financing and business plan. The second part summarizes the practical steps enriched of the theoretical insights that lead to a successful takeover and transformation of the company. For this purpose, there was used methods of decision – making. Future goals and strategies for new business are included in a business plan. Keywords Business, businessman, limited company, decision – making process, transformation, business financing, business plan. Abstrakt KOTLÁNOVÁ, D., Transformace podniku. Brno 2013. Diplomová práce. Mendelova univerzita v Brně. Předmětem diplomové práce je vyhodnocení nejlepšího řešení pro převzetí a transformaci podniku z OSVČ na s.r.o. V první části je provedena literární rešerše literatury týkající se tématu podnikání, financování podnikání a podnikatelského plánu. Druhá část shrnuje praktické úkony obohacené teoretickými poznatky, které směřují k úspěšnému převzetí a transformaci firmy. Pro tyto účely jsou použity metody rozhodovacího procesu. Jsou zde nastíněny budoucí cíle a strategie nového podniku ve formě podnikatelského záměru. Klíčová slova Podnikání, podnikatel, společnost s ručením omezeným, rozhodovací proces, transformace, financování, podnikatelský plán.

Obsah

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod .........................................................................................................10

1.2

Cíl práce ................................................................................................... 11

1.3

Metodika .................................................................................................. 11

Literární rešerše 2.1

Podnikání ................................................................................................. 13 Předpoklady úspěchu podnikatele................................................... 14

2.1.2

Právní formy podnikání ................................................................... 15

2.1.3

Transformace formy podnikání ....................................................... 21

Podnik ..................................................................................................... 22

2.2.1 2.3

Členění podniků podle velikosti ..................................................... 23

Finance podniku ..................................................................................... 24

2.3.1

Druhy financování podniku ............................................................ 25

2.3.2

Bankovní úvěry ............................................................................... 27

2.4

Manažerské rozhodování ........................................................................ 28

2.4.1

Rozhodovací problém ..................................................................... 29

2.4.2

Hodnocení výsledků........................................................................ 30

2.5

Podnikatelský plán................................................................................... 31

2.5.1

Obsah jednotlivých částí podnikatelského plánu ........................... 32

Zdroje financování 3.1

40

Družstevní byt ......................................................................................... 40

3.1.1

Proces prodeje družstevního bytu ................................................... 41

3.1.2

Daň z příjmu ................................................................................... 43

3.2 4

13

2.1.1

2.2

3

10

Úvěr ......................................................................................................... 45

Varianty řešení

46

4.1

Deskripce situace .................................................................................... 46

4.2

Varianta A ............................................................................................... 47

Obsah

6

4.3

Varianta B ............................................................................................... 48

4.4

Varianta C ............................................................................................... 49

4.5

Varianta D ................................................................................................ 51

4.6

Varianta E ............................................................................................... 52

4.7

Výběr varianty ......................................................................................... 53

5

Transformace OSVČ na s.r.o. 5.1

Historie podniku ............................................................................. 58

5.1.2

Současnost ...................................................................................... 59

Transformace .......................................................................................... 59

Podnikatelský plán

61

6.1

Titulní strana ........................................................................................... 61

6.2

Executive summary ................................................................................. 61

6.3

Analýza vnitřního a vnějšího prostředí .................................................. 62

6.3.1

Analýza vnějšího prostředí ............................................................. 62

6.3.2

Segmenty ......................................................................................... 64

6.3.3

Analýza vnitřního prostředí ............................................................ 66

6.3.4

SWOT analýza ................................................................................. 67

6.4

7

Základní informace o stávajícím podniku ...............................................57

5.1.1 5.2 6

57

Představení společnosti .......................................................................... 68

6.4.1

Popis produktu ................................................................................ 68

6.4.2

Pracovní síla .................................................................................... 69

6.5

Marketingový plán .................................................................................. 70

6.6

Výrobní plán ........................................................................................... 72

6.7

Finanční plán .......................................................................................... 74

6.7.1

Náklady ........................................................................................... 74

6.7.2

Předpoklad příjmů .......................................................................... 76

6.7.3

Výnosy .............................................................................................. 77

6.7.4

Projekce Cash flow .......................................................................... 78

6.7.5

Finanční zajištění projektu ............................................................. 78

6.7.6

Analýza bodu zvratu........................................................................ 79

Diskuse

80

Obsah

7

8

Závěr

81

9

Literatura

83

A

Smlouva o převodu členských práv a povinností (vzor)

88

B

Výpočtový list (vzor)

91

C

Dohoda o složení rezervačního poplatku (vzor)

92

D

Dodavatelé a odběratelé firmy KoKa

94

Seznam obrázků

8

Seznam obrázků Obr. 1

Charakteristiky obchodních společností

18

Obr. 2

Přehled druhů financování

26

Obr. 3

Vzorová rozvaha

37

Obr. 4

Graf bodu zvratu

39

Obr. 5

Produkt – napínák na prostěradlo

69

Obr. 1

Firemní hierarchie

70

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Výhody a nevýhody podnikání FO

17

Tab. 2

Členění podniků

23

Tab. 3

Přímá a nepřímá metoda stanovení cash flow

38

Tab. 4

SWOT A

48

Tab. 5

SWOT B

49

Tab. 6

SWOT C

50

Tab. 7

SWOT D

51

Tab. 8

Úvěr s dobou splatnosti 20let

52

Tab. 9

Úvěr s dobou splatnosti 30 let

53

Tab. 10

SWOT E

53

Tab. 11

Bodovací metoda

54

Tab. 12

SWOT analýza společnosti

67

Tab. 13

Měsíční mzdové náklady

73

Tab. 14

Náklady a prodejní cena

74

Tab. 15

Tvorba režie

75

Tab. 16

Předpokládané výrobní náklady

75

Tab. 17

Zisky z 1ks výrobku

76

Tab. 18

Předpoklad příjmů

76

Tab. 19

Výrobní výnosy

77

Tab. 20

Výsledek hospodaření

77

Tab. 21

Cash flow

78

Tab. 22

Splátky provozního úvěru

79

Transformace podniku

10

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Malé a střední podniky jsou důležité pro všechny evropské ekonomiky. Vytvářejí pracovní místa, jsou zdrojem inovací a hospodářské soutěže a pomáhají formovat dynamický, zdravý trh a zachovat stabilní ekonomickou základnu (HITCHENS, D., 2003). Hybnou silou ekonomického rozvoje je podnikatel. „Podnikatel dneška je tvor, který je specifický tím, že za své peníze, na úkor svého času, rodiny a někdy i nervů podstupuje denní ‚bitvy‘ o přežití, uhájení, v lepším případě rozšíření své podnikatelské existence, tedy je svým způsobem buď hrdinou, zasluhujícím uznání nebo ‚bláznem‘, kterýže zde uvedené akceptuje, a přesto jde do rizika a nejistot“ (VOJÍK, V., 2009). Diplomová práce je uvedením do problematiky začínajícího podnikatele, který na podnikání nahlíží jako na činnost, díky níž bude sám rozhodovat o své budoucnosti. Podnik chápe jako prostředek, kvůli kterému může být svým pánem, těžit ze svých úspěchů a být zodpovědný za své nezdary. Je zde řešen odkup, převzetí a transformace rodinného podniku. Transformace je zde pojata odlišně, než jak je vymezena v zákoně č. 125/2008 Sb., o přeměnách obchodních společností a družstev. Celá práce je odrazem a shrnutím variantních řešení a skutečných událostí, které mladou podnikatelku provázely od počátku, kdy se rozhodla pokračovat v rodinné firmě. Práce má poukázat na to, jaká úskalí přináší rozhodnutí začít podnikat. Zvolení správného postupu nebo způsobu řešení je velice důležité a v řadě případů může být klíčem k samotnému úspěchu v podnikání. Při výběru však není situace jednoznačná, jelikož každý člověk uvažuje jinak a každý je jiný, proto může z různých důvodů zvolit jinou variantu. V tomto případě je nutné umět flexibilně reagovat na neočekávané situace i přes stanovený plán. Velmi důležitým atributem úspěchu při výběru správné varianty i v následném řízení firmy jsou teoretické znalosti. Bez této výbavy by byl podnikatel značně omezen. Neu-


11

stálé čerpání nových znalostí a ověřování faktů je základem správného rozhodnutí.

1.2 Cíl práce Hlavním cílem práce je výběr varianty převzetí a transformace podniku z OSVČ na s.r.o. Ke splnění tohoto cíle je zapotřebí analýza současné situace, rozbor možných řešení a výběr nejvhodnější varianty. Vedlejším cílem je komparace stylu současného managementu s budoucími cíly, strategií a vizí podnikání zobrazených v podnikatelském záměru.

1.3 Metodika První část práce je literární rešerše, jedná se o kompilaci dostupné literatury k danému tématu. Důraz je kladen na vymezení základních pojmů souvisejících s podnikatelskou činností a financováním této činnosti. Je zde osvětlen pojem transformace a jeho význam pro tuto práci. Je provedena deskripce rozhodovacího procesu se zaměřením na ty části, které navazují na praktickou část. Poslední kapitolu literární rešerše tvoří teoretické shrnutí podnikatelského plánu spolu s obecným postupem jeho sestavení. Ve třetí kapitole je první část praktické části diplomové práce. Hlavním tématem jsou zdroje financování budoucího podnikání. Důležité pro tuto kapitolu je ověřování faktů, správný výklad zákonných norem a užití těchto norem v praxi. Dále je proveden rozbor vybraného zdroje financování, kterým je prodej nemovitosti. Čtvrtá kapitola obsahuje rozhodovací proces a dále jsou uvedeny jednotlivé varianty řešení. Je zde využito deskriptivní analýzy, která je doplněná o metodu SWOT analýzy. Důležité pro tuto kapitolu bylo použití konstruktivního myšlení, které se operativně a strategicky zaměřuje na logické, reálné a objektivní vyhodnocení problematiky. Jsou také užity metody induktivně deduktivní, kdy se z obecných pojmů vymezují dílčí závěry a naopak. V závěru kapitoly je provede-


no

hodnocení

12

výsledků,

které

zahrnuje

výběr

varianty

na základě stanovené bodovací metody provedené nezávislým expertem. Kapitola pátá je praktickým přiblížením zvolené transformace. Podkapitolou je historie současného podniku. Dále je zde vyvozeno konečné resumé, jakým způsobem daná přeměna podniku proběhne. V kapitole šesté autorka navazuje konkrétním podnikatelským plánem. Důležitými částmi je analýza trhu – konkurence a potenciálních zákazníků. Je provedena SWOT analýza a vymezena strategie podniku. Součástí je výrobní plán a finanční plán. Jsou zde propočítány potřebné náklady, vytvořená predikce příjmů, projekce cash – flow, způsob finančního jištění projektu a analýza bodu zvratu.


13

2 Literární rešerše Kapitola slouží jako přehledný souhrn teoretických východisek pro praktickou část.

2.1 Podnikání „Podnikání neznamená jen založení nové firmy. Jedná se o identifikaci, ocenění a uchopení příležitosti. Podnikání je nezbytné pro všechny firmy – ať už malé nebo velké, nové nebo staré, založené za účelem zisku nebo neziskové.“(Columbia Bussiness School, 2008). Podnikáním se dle Obchodního zákoníku §2 odst. 1 rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku (zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník). Podstatné je správně si vyložit uvedené pojmy:  soustavností se rozumí činnost vykonávaná opakovaně a pravidelně nikoliv příležitostně;  samostatnost se vyznačuje následovně – je-li podnikatelem fyzická osoba, jedná osobně, právnická osoba jedná prostřednictvím svého statutárního orgánu;  podnikání vlastním jménem znamená, že veškeré právní úkony činí podnikatel svým jménem a příjmením (fyzická osoba) nebo pod svým názvem (právnická osoba);  vlastní zodpovědnost má podnikatel tím, že nese veškeré riziko za výsledky své činnosti;  činnost podnikatele musí být vykonávána s úmyslem docílit zisku, ne vždy se to však daří (Srpová, J., Řehoř, V., 2010). Podnikání se vyznačuje několika základními rysy. Základním smyslem je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu a dosažení zisku, který vznikne jako přebytek výnosů nad náklady. Zisku se dá docílit prodejem či poskytnutím služeb a tím


14

uspokojení potřeb zákazníků. Podnikatel musí čelit riziku a snahou každého podnikatele je snížit míru a rozsah rizika na minimum. Charakteristickým rysem podnikání je kapitál, který může být vlastní či vypůjčený. Velikost kapitálů závisí na předmětu a formě podnikání. Zhodnocování kapitálu je vlastním smyslem podnikání, jedná se o zvyšování hodnoty firmy (Synek, M., Kislingerová, E., 2010). 2.1.1

Předpoklady úspěchu podnikatele

Podnikatelem rozumíme fyzickou či právnickou osobu, která provozuje svoji činnost na základě živnostenského oprávnění či jiného zvláštního předpisu. Podnikatel poskytuje zboží a služby zákazníkům, vytváří zisk, pracovní místa a snaží se o maximální zhodnocení vložených vstupů. Podnikání si někteří lidé mohou idealizovat, a proto někteří lidé začínají podnikat z nesprávných důvodů. Statistiky ukazují, že nejméně polovina začínajících podnikatelů ukončí svoji činnost do pěti let. Nejdůležitější je zvážit všechny důvody, proč začít podnikat (www.investicnimagazin.cz, 2012). Existují určité charakteristické prvky a rysy, které podnikatel musí mít, patří mezi ně dle Vojíka (2009) např.:  podnikavost,  cit pro vyhledávání příležitostí,  důraz na cíl,  ochotu přijímat riziko,  zdravé sebevědomí,  kreativitu, atd. Autoři Veber a Srpová (2005) popisují deset atributů úspěšného podnikatele, které představují typické rysy, jaké by měl podnikatel vlastnit. Jsou jimi vytrvalost, sebedůvěra, odpovědnost, informovanost, iniciativa, monitoring, koncepce cena – kvalita – flexibilita, úsilí úspěchu, racionální chování a respektování okolí. Základem je mít teoretické znalosti, které bude schopen převést do praxe.


15

Podnikatel by měl umět improvizovat v nenadálých situacích a umět se poučit z vlastních chyb či využít chyb svých konkurentů. Podnikatel potřebuje ke svému úspěšnému podnikání získat následující atributy (Vojík, V., 2009):  Získání motivace a odhodlání podnikat – umění převést plány a záměry do konkrétní podoby podnikatelského cíle, který povede k úspěchu. Základem je reálnost.  Nápad a trh – je třeba promyslet, zda plány a konkrétní nápad má šanci uplatnění na trhu. V této fázi by měl podnikatel provést analýzy - konkurence a potenciálních zákazníků.  Zdroje – rozlišujeme jak zdroje lidské, tak zdroje finanční, materiální, informační. Důležitý je přehled potřeby a dostupnosti těchto zdrojů.  Schopnosti, dovednosti, znalosti, zkušenosti – patří sem charakteristické rysy a prvky uvedené výše.  Administrativa, organizace a řízení firmy – organizační struktura je základem řízení podniku. Měla by být jednoduchá, umět přeskupovat síly a pružně reagovat na měnící se okolní prostředí. Pro podnikatele je také důležité mít stabilizované rodinné zázemí, které ho bude v jeho náročné činnosti dlouhodobě podporovat (Synek, M., 2011) 2.1.2

Právní formy podnikání

Při výběru právní formy záleží plně na podnikateli. Každá právní forma je podřízena právním normám a je třeba počítat s tím, že patří k dlouhodobě působícím rozhodnutím. Neexistuje žádná optimální právní forma, protože každý podnik má různou výchozí situaci. Pro podnik nemusí být trvale výhodné zachovávat jednu zvolenou právní formu, neboť podmínky se mohou pro podnik dříve nebo později měnit (Wupperfeld, U., 2003). Změnu právní formy z jedné na druhou nazýváme transformací (viz kapitola 2.1.3). Základní právní formy jsou (Synek, M., 2010):


16

a) Podnik jednotlivce Podnik fyzické osoby je vlastněn jednotlivcem, tzv. osoba samostatně výdělečně činná OSVČ. Fyzická osoba, která chce podnikat, musí získat živnostenské oprávnění k provozování podnikatelské činnosti. Aby se jednotlivec mohl stát živnostníkem, musí splňovat řadu podmínek vyplívajících ze zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Obecnými podmínkami pro založení živnosti jsou:  dosažení věku 18 let,  způsobilost k právním úkonům,  bezúhonnost. Z hlediska požadavků na odbornou způsobilost rozděluje výše uvedený zákon živnosti na ohlašovací a koncesované. Živnosti ohlašovací vznikají na základě ohlášení, jsou osvědčeny výpisem ze živnostenského rejstříku. Jsou to živnosti řemeslné, živnosti vázané a volná živnost. V prvních dvou případech musí zájemce prokázat odbornou způsobilost v podobě výučního listu v oboru, maturity v oboru, diplom v oboru či šestiletá praxe v oboru, popřípadě musí prokázat odbornou způsobilost, dle přílohy živnostenského zákona. Pro získání volné živnosti nepotřebuje podnikatel žádnou odbornou způsobilost. Koncesované živnosti vznikají a jsou provozovány na základě správního rozhodnutí. Tuto koncesi (povolení) uděluje živnostenský úřad na základě odborné způsobilost podnikatele a kladného vyjádření příslušného orgánu státní správy.

Transformace podniku Tab. 1

   

17

Výhody a nevýhody podnikání FO

VÝHODY nároky na počáteční kapitál velmi nízké počet zakladatelů 1 FO nízká administrativní náročnost při založení podniku vedení účetní evidence pouze pro daňové účely (daňová evidence)1

   

NEVÝHODY obtížný přístup ke kapitálu podnikatel ručí za závazky podniku celým svým (i osobním) majetkem omezená životnost firmy, která je dána délkou života majitele podnik fyzické osoby nelze snadno prodat2

Zdroj: Vlastní zpracování

Ve výše uvedené tabulce je poukázáno na hlavní výhody a nevýhody podniků jednotlivce. Je zapotřebí zvážit jaká rizika je podnikatel ochoten podstoupit a jaké výhody naproti tomu bude čerpat. b) Obchodní společnosti 1. Osobní 

veřejná obchodní společnost



komanditní společnost

2. kapitálové 

společnosti s ručením omezeným



akciová společnost

Fyzická osoba zapsaná v obchodním rejstříku, která má ve dvou po sobě jdoucích období obrat přes 120 mil. korun nebo podnikatel s obratem vyšším než 25 mil. korun za rok účetnictví vést musejí. 2 Fyzická osoba dále ručí za všechny nesplacené závazky ke dni prodeji podniku. 1


Obr. 1

18

Charakteristiky obchodních společností

Zdroj: FORMÁNKOVÁ, P., 2012, s. 19.

Postup při založení s.r.o. V praktické části této práce je řešena transformace z OSVČ na s.r.o., proto je pro kompletnost zapotřebí uvést kroky, které vedou k úspěšnému založení takové společnosti. Z výše

uvedeného

obrázku

můžeme

vyčíst

obecné

charakteristiky

společnosti s ručením omezeným. Obchodní jméno musí obsahovat označení „společnost s ručením omezeným“, „spol. s.r.o.“, nebo „s.r.o.“. Právě omezené ručení je výhodou oproti OSVČ, který ručí celým svým (i osobním) majetkem (viz tab. 1). Společnost s ručením omezeným se zakládá podepsáním společenské smlouvy, jestliže je založena dvěma nebo více zakladateli. Zakladateli s.r.o. mohou být jak osoby fyzické, tak osoby právnické, a to jak osoby české


19

nebo zahraniční. Může být založená i jednou fyzickou či právnickou osobou, v tomto případě se sepisuje zakladatelská listina. Zákon vylučuje, aby společnost s ručením omezeným, která má jen jednoho společníka (a to jak fyzickou nebo právnickou osobu), byla jediným zakladatelem jiné společnosti s ručením omezeným. Založením takové společnosti by mohlo dojít k řetězovitému zakládání společností s ručením omezeným o jediném zakladateli – společnosti s ručením omezeným, čímž by docházelo k nepřehledné situaci, která by byla ke škodě věřitelů těchto společností. Jedna fyzická osoba může být jediným společníkem nejvýše tří společností s ručením omezeným. Společenská smlouva nebo zakladatelská listina musí mít formu notářského zápisu a musí mít minimálně tyto náležitosti (zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník):  firmu a sídlo společnosti,  určení společníků uvedením firmy nebo názvu a sídla právnické osoby nebo jména a bydliště fyzické osoby,  předmět podnikání (činnosti),  výši základního kapitálu a výši vkladu každého společníka včetně způsobu a lhůty splacení vkladu,  jména a bydliště prvních jednatelů společnosti a způsob, jakým jednají jménem společnosti,  jména a bydliště členů dozorčí rady, pokud se zřizuje,  určení správce vkladu,  jiné údaje, které vyžaduje obchodní zákoník. Tato forma podnikání (s.r.o.) je velmi oblíbená a proto i velmi rozšířená. Podnikatelům

založení

obchodní

společnosti

ulehčuje

možnost

koupě

tzv. ready-made společnosti. Jedná se o společnost, která je zapsaná v obchodním rejstříku, má název, sídlo, jednatele, identifikační číslo a také plně splacený základní kapitál. Společnost nevyvíjí žádnou obchodní činnost, ale je založena


20

právě za účelem prodeje konečnému zákazníkovi. Firmy, které se zabývají prodejem ready-made společností nabízejí jak akciové společnosti, tak společnosti s ručením omezeným a i evropské společnosti (www.smartcompanies.cz, 2006). Podnikatel se tak vyhne zdlouhavému administrativnímu procesu, který zakládání společností provází. Doba založení s.r.o. se může protáhnout až na 73 dní, přičemž je třeba počítat s tím, že úřady je možno navštěvovat pouze v úřední dny, čímž se tato doba vyřízení mnohokrát protáhne (www.e-sro.cz., 2009). V případě ready-made společnosti je možné fungovat jako jednatel od okamžiku odvolání současného jednatele na zasedání valné hromady a za přítomnosti notáře. Zápis změny do obchodního rejstříku trvá min. 5 pracovních dnů. Další výhodou takové společnosti je, že již má bankovní historii, která je předností při získávání bankovních úvěrů. c) Družstva Družstvo je obvykle charakterizováno jako organizace vlastněná a provozovaná společností osob, jejímž cílem není vytvářet zisk, ale dávat užitek svým členům. V ČR může být družstvo založeno minimálně pěti fyzickými osobami nebo dvěma právnickými osobami za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských sociálních či jiných potřeb svých členů. Další členy družstvo může přijímat i po svém založení. Družstvo je právnická osoba, která za své závazky ručí celým svým

jměním.

Členové

za

závazky

družstva

neručí,

pokud

to ovšem stanovy družstva neurčují jinak. Výše zapisovaného základního kapitálu činí nejméně 50 000 Kč. Orgány družstva jsou členská schůze, kdy každý družstevník má jeden hlas, představenstvo, které je statutárním orgánem družstva a kontrolní komise. V malých družstvech může funkci všech orgánů vykonávat členská schůze, která zvolí předsedu družstva, který působí jako statutární orgán (Synek, M., Kislingerová, E., 2010).


21

Dalšími právními formami podnikání jsou například státní podniky, evropské hospodářské zájmové sdružení, evropská společnost, evropská družstevní společnost a ostatní. 2.1.3

Transformace formy podnikání

Transformací rozumíme změnu jedné právní formy na druhou. Tato změna s sebou může přinést určité komplikace a náklady. Je tedy třeba změnu patřičně zvážit. Změnou právní formy právnická osoba nezaniká ani nepřechází její jmění na právního nástupce, pouze se mění její vnitřní právní poměry a právní postavení jejích společníků (Zákon č. 125/2008 Sb., o přeměnách obchodních společností a družstev). V kapitole 7 této práce je uveden případ transformace z OSVČ na s.r.o., tuto transformaci uvedený zákon nijak zvlášť neupravuje. Jedná se však také o změnu formy podnikání. Při transformaci z fyzické osoby (podnikatele) na s.r.o. se původní fyzická osoba stává jediným společníkem nově vzniklé společnosti3. Nově vzniklý subjekt prokazatelně převezme veškerý majetek, závazky i pohledávky původního subjektu. Dokumenty prokazující tyto skutečnosti, jsou především kupní či jiné smlouvy dokazující převzetí majetku, závazků a pohledávek a také písemné prohlášení, že původní subjekt nemá žádné jiné závazky vůči třetím osobám, které by mohly ovlivnit hospodaření nově vzniklého subjektu. Předmět činnosti nově vzniklé společnosti má být shodný nebo přinejmenším bude zahrnovat předmět činnosti původní podnikající fyzické osoby. Při transformaci by nemělo dojít k působení obou subjektů naráz nad nezbytně nutnou dobu. Jakmile původní subjekt předá veškeré své závazky a nově vzniklý subjekt je v celém rozsahu přijme, bude existence původního subjektu vyloučena. Transformace je u konce, jakmile dojde k převzetí všech závazků novým subjektem. V případě, že by jeden subjekt zanikl a druhý vznikl, tak se Podmínka stanovená OPPI (2007-2013) pro čerpání dotace (naplnění požadavků na podnikatelskou historii žadatele), v této práci nebude naplněna (viz kapitola 5.2) 3


nejedná

o

transformaci,

22

ale

o

vznik

dvou

nezávislých

subjektů

(www.czechinvest.org, 2009). Vzhledem k specifičnosti transformace rozebrané v kapitole 5.2 této práce chápeme význam výrazu transformace podniku pro tuto práci jako přetvoření (z lat. trans-formatio) a modernizaci podniku.

2.2 Podnik Podnik je v obchodním zákoníku definován jako soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty náležející podnikateli, sloužící nebo mající sloužit k provozu podniku. Typologie třídí podniky podle jejich znaků do skupin. Ke všeobecným znakům podniku patří (Srpová, J., Řehoř, V., 2010):  Kombinace výrobních faktorů – místo, kde se účelně kombinují faktory (práce, stroje, zásoby,…) vzhledem k požadovanému výstupu, nazýváme podnik.  Snaha podniku pracovat co nejekonomičtěji vyjadřuje princip hospodárnosti. Ten souvisí s maximalizací výstupů při minimálních vstupech a optimalizací vztahu mezi vstupy a výstupy.  Princip finanční rovnováhy se projevuje solventností, schopností podniku hradit včas a v plné výši své závazky a platební povinnosti. Podniky mají i specifické znaky:  Princip soukromého vlastnictví – vlastník podniku si vyhrazuje právo se přímo nebo nepřímo účastnit na řízení podniku.  Princip autonomie – vyjadřuje svobodu a nezávislost podnikatelské činnosti, která je řízena tržními vztahy.  Princip ziskovosti – jedná se o tendenci maximalizace zisku ve vztahu k vloženému kapitálu.


2.2.1

23

Členění podniků podle velikosti

Kritérii třídění podniků dle velikosti je počet zaměstnanců, velikost obratu, velikost kapitálu nebo zisku. V následující tabulce je uvedeno členění podniků dle doporučení Evropské komise 2003/361/EC z 6. 5. 2003. Tab. 2

Členění podniků

Kritéria

Mikropodniky

Počet zaměstnanců

max. 10

Roční obrat

do 2 mil. EUR

Aktiva

do 2 mil. EUR

Malé podniky

Střední podniky

Velké podniky

max. 50

max. 250

více než 250

do 10 mil. EUR do 10 mil. EUR

do 50 mil. EUR do 43 mil. EUR

více než 50 mil. EUR vyšší než 43 mil. EUR


Malé podniky Jak již bylo zmíněno v úvodu této práce, malé podniky jsou velmi významnou součástí ekonomiky každého státu. „Potřebujeme více malých a středních firem, protože právě ty jsou skutečným zdrojem růstu a vytváření nových pracovních míst“(Verheugen, G., 2009).4 V České republice představují malé a střední podniky (dále jen MSP) 99,8% z celkového počtu podniků. Snaží se o co nejvýhodnější uplatnění na lokálním trhu, jsou nositeli nesčetného počtu drobných inovací. Běžně volená cesta, jak rychle ekonomicky oživit region, vede skrze podporu malých a středních podniků v dané oblasti (Srpová, J., Řehoř, V., 2010). Malé podniky operují většinou na omezené oblasti trhu, většinou s omezeným počtem produktů. Tyto společnosti jsou většinou soukromými podniky, což značně ovlivňuje jejich schopnost shromáždit kapitál. Podnik může

4

Günter Verheugen – evropský Komisař pro podnikání a průmysl, 2009


24

spatřovat svou úlohu v upevňování pozice na daném trhu, pokud se pokouší o expanzi, pak se strategie zaměřuje na získávání finančních prostředků. V malých podnicích jsou velmi důležité hodnoty a očekávání vedoucích pracovníků, kteří mohou být zároveň i vlastníky tohoto podniku. Malé podniky bývají vystavovány konkurenčním tlakům, tudíž je velmi důležitá konkurenční strategie (Johnson, G., Scholes, K., 2000).

2.3 Finance podniku Autoři Hrdý a Horová (2009, s. 13) uvádí jednu z definic financí podniku, které jsou chápány doslova „jako soustava peněžních vztahů, do kterých podnik vstupuje při získávání finančních zdrojů, při jejich alokaci do nepeněžních forem majetku, při produktivním využívání tohoto majetku a při rozdělování dosažených výsledků hospodaření.“ Získávání finančních zdrojů, respektive kapitálu ve všech jeho formách a rozhodování o jejich použití či rozdělování těchto finančních zdrojů, nazýváme financování. Pro nás bude stěžejní objasnit si finanční operce při zakládání podniku a jeho rozšiřování. Finanční management má, v malé firmě, na starosti většino přímo sám majitel, který má za úkol (Synek, M., 2011):  získávat kapitál,  rozhodovat o umístění kapitálu,  rozhodovat o rozdělení zisku. Financování je ovlivňováno dvěma neopomenutelnými faktory – časem a rizikem. Časová hodnota peněz spočívá v tom, že příjem získaný dříve má větší význam, než příjem získaný později. Je to z toho důvodu, že držitel těchto dříve získaných prostředků je může investovat a tím dosáhnout dalšího výnosu. Jednoduše řečeno dnešní rozhodnutí ovlivňuje budoucí tok peněz. Všechny budoucí příjmy, které budou tvořit hodnotu podniku, nemají pro podnikatele rovnocenný význam.


25

Faktor rizika spočívá v tom, že varianta s větším rizikem přináší větší zisk, a naopak varianta s menším rizikem přináší menší zisk. Faktor rizika ovšem můžeme chápat i obráceně dle Maříka (2011, s. 40) „hodnota aktiva bude vyšší, pokud jsou očekávané příjmy poměrně jisté, a naopak hodnota bude nižší, čím vyšším rizikem jsou tyto příjmy zatíženy.“ Obecně se za větší riziko požaduje větší výnos, přičemž riziko může představovat i možnost ztráty investovaných prostředků. Riziko členíme na (Mařík, M., 2011):  riziko obchodní – zahrnuje riziko prodejní (proměnlivost prodeje) a provozní (úroveň fixních provozních nákladů),  riziko finanční – plyne z finančních operací, souvisí s volatilitou5 celkových výsledků hospodaření, která je způsobená placením fixních nákladových úroků,  riziko systematické – faktory, které ovlivňují celý trh (HDP, výše úrokových měr, cenové hladiny,…),  riziko nesystematické – riziko specifické, jedinečné pro daný podnik. Obě členění se do jisté míry prolínají, jelikož rizika obchodní a finanční mají svoji systematickou i specifickou složku. 2.3.1

Druhy financování podniku

Existuje mnoho možností, podle jakých hledisek můžeme druhy financování klasifikovat (Synek, M., 2011):  Financování běžné – vynakládání peněz na běžný provoz podniku. Toto financování se zejména týká oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, krátkodobý finanční majetek).  Financování mimořádné

Volatilita – pojem označuje míru kolísání hodnoty aktiva, současně vyjadřuje míru rizika investice do daného aktiva 5


26

a) Financování při zakládání podniku, tj. zajištění finančních prostředků na získání majetku podniku (nemovitého); finance pro začátek podnikání na vytvoření zásob, prostředků na výplaty mezd, atp. b) Při rozšiřování podniku a jeho aktivit – např. rozšiřování výrobní kapacity, nákup nových strojů, zařízení, aj. c) Za mimořádné financování považujeme také financování týkající se spojování nebo sanaci podniku, likvidaci podniku či projektové financování. Dále rozlišujeme dva způsoby financování:  Financování interní - financování odpisy, které jsou sice nákladem, ale nejsou peněžním výdajem v daném čase, snižují celkový i nerozdělený zisk podniku. Po určitou dobu je možné s odpisy volně disponovat. Financování nerozděleným ziskem z minulých let, který představuje část zisku po zdanění, který je určen k reinvestování ve firmě jako součást vlastního kapitálu. (Srpová, J., Řehoř, V., 2010).  Financování externí – jedná se zejména o obchodní a bankovní úvěry.

Obr. 2

Přehled druhů financování

Zdroj: Synek, M., Kislingerová, E., 2010, s. 247


27

Pro kompletnost je třeba zmínit dělení podle doby, po kterou je kapitál podniku k dispozici:  zdroje dlouhodobé – tyto zdroje tvoří zejména závazky podniku, vlastní kapitál, dlouhodobý cizí kapitál (bankovní úvěry), 

zdroje krátkodobé – jedná se o závazky podniku splatné do jednoho roku, např.: krátkodobé bankovní úvěry, dodavatelské úvěry, nesplacené závazky (nevyplacené mzdy, neodvedené daně, atd.).

2.3.2

Bankovní úvěry

Finanční úvěry jsou pohotové finanční prostředky poskytované věřitelem (banka) dlužníkovi (podnikatel). Banky jsou ziskové organizace, které pracují ve specifickém ekonomickém i legislativním prostředí. Jejich činnost upravuje zákon č. 21/1992, o bankách. V prostředí českého trhu jsou nejběžnějšími formami úvěrů střednědobý a dlouhodobý bankovní úvěr. Střednědobými se rozumí úvěry se splatností od jednoho roku až do čtyř let včetně, dlouhodobé jsou úvěry se splatností nad čtyři roky. Tyto úvěry jsou čerpány nečastěji při mimořádném financování, např. založení podniku. Náklady spojené s bankovními úvěry tvoří úrok, poplatky za vedení účtu, poplatky za posouzení žádosti o úvěr, atd. Úrok je vyjádřen úrokovou sazbou, její výše je závislá na ceně, za kterou banka získává zdroje, poptávce po úvěrech a riziku spojeném s konkrétním úvěrem (Synek, M., Kislingerová, E., 2010). Hypoteční úvěr Dlouhodobé úvěry jsou obvykle řešeny formou hypotečních úvěrů, které jsou poskytovány jak fyzickým, tak i právnickým osobám. Jedná se o účelový úvěr, který je poskytován na financování investic do nemovitostí. Je zajištěn zástavním právem, tzv. hypotékou. Zastavený objekt a financovaná nemovitost je v případě tohoto úvěru vždy shodná. Za účelem navýšení částky úvěru lze zřídit


28

zástavní právo ještě k dalším nemovitostem (Hrdý, M., Horová, M., 2009). Hypoteční banky nabízejí dva typy úvěrů:  účelová hypotéka – finanční prostředky jsou dlužníkovi poskytnuty pouze na účely uvedené ve smlouvě, nejčastěji se jedná o koupi nebo výstavbu nemovitosti, opravu nebo modernizaci, rekonstrukci, vypořádání dědických či spoluvlastnických nároků, atd.  neúčelová hypotéka (americká hypotéka) – zapůjčené zdroje lze použít na cokoliv. Banky svým klientům poskytují řadu různých půjček. Mezi další patří například kontokorentní úvěr, kdy dochází na základě úvěrové smlouvy k čerpání úvěru až do výše předem sjednaného limitu přímo z účtu dlužníka. Tento typ úvěru je dražší, cenu vyjadřují úroky s ním spojené. V případě potřeby financování cizími zdroji je potřeba zanalyzovat dostupné nabídky na trhu. Také je potřeba promyslet jaký typ úvěru bude pro danou situaci nejvhodnější. Bankovní poradci, popřípadě nezávislí finanční poradci v dnešní době dokážou každému klientovi sjednat podmínky na míru dané situaci.

2.4 Manažerské rozhodování Rozhodování chápeme jako volbu mezi více variantami jednání. Manažerské i osobní rozhodování můžeme pro účely této práce považovat za jedno a totéž. Při osobním rozhodování dochází k naplňování vlastního zájmu posuzovatele. Manažerské rozhodování bývá definováno jako nejdůležitější činnost, která je jednou ze základních manažerských aktivit. Kvalita manažerských rozhodnutí do značné míry ovlivňuje výsledky a efektivnost fungování podniku. Nekvalitní rozhodování může být z jednou z příčin podnikatelského neúspěchu. Mezi prvky rozhodovacího procesu můžeme zařadit:


29

 Cíl rozhodování – stav, kterého má být dosaženo řešením rozhodovacího problému.  Kritéria hodnocení – aspekty zvolené posuzovatelem, které slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant.  Subjekt rozhodování – posuzovatel, který volí ze skupiny možných variant tu, která bude následně realizována.  Objekt rozhodování – oblast, které se rozhodování týká. V praktické části práce se bude jednat o rodinný podnik, pro který se musí zvolit nejlepší forma převzetí a transformace.  Varianty řešení – jedná se o možné způsoby jednání řešitele, ze kterých se následně vybere ta nejvhodnější varianta k realizaci.  Stavy světa – jsou to stavy okolí nebo rizikové situace, které chápeme jako vzájemně se vylučující situace. Ovlivňují důsledky variant vzhledem ke stanoveným kritériím (Fotr, J., a kol., 2006). Rozhodovací proces můžeme rozdělit do několika fází dle Fotra, J. a kol. (2006) jsou jimi fáze identifikace, analýza a formulace, stanovení kritérií hodnocení, tvorba variant, stanovení důsledků, hodnocení výsledků, realizace a kontrola výsledků. V této práci bude rozhodovací proces proveden následovně - definování

problému,

tvorba

variant

(zahrnuje

již

analýzu

a

formulaci

i stanovení důsledků), stanovení kritérií a hodnocení výsledků. 2.4.1

Rozhodovací problém

Rozhodovacím problémem nazýváme takovou otázku, která má více než jedno řešení. V první etapě rozhodovacího procesu je nutné problém správně identifikovat. Problémy můžeme členit:  Dobře strukturované rozhodovací problémy – problémy jednoduché, které se vyznačují existencí rutinních postupů při řešení a možností kvantifikace proměnných.


30

 Špatně strukturované rozhodovací problémy – vyznačují se tím, že jsou řešené na vyšších úrovních řízení. Svým charakterem jsou často nové a neopakovatelné. Jejich řešení vyžaduje tvůrčí přístup, zkušenosti a znalosti. Dle výše uvedeného rozdělení můžeme s jistotou říci, že problém, který je řešen v praktické části této práce6, je problémem špatně strukturovaným, jelikož se vyznačuje uvedenými znaky.

2.4.2

Hodnocení výsledků

Jedná se o fázi, kdy podrobujeme jednotlivé vytvořené varianty řešení komparaci. Smyslem porovnávání je nalézt optimální řešení. Hodnocením výsledků pro účely této práce rozumíme zvolení varianty. Výběr varianty bude proveden na základě zvolené metody stanovení váhy kritérií. Váhy číselně odlišují jednotlivá kritéria z hlediska důležitosti a významnosti. Čím závažnější či důležitější je pro posuzovatele kritérium, tím vyšší váhu mu přidělí. Důležitost jednotlivých kritérií je přisuzována pomocí váhy wj. Stanovení váhy kritérií:  Metoda pořadí – spočívá v prostém seřazení parametrů. Nejdůležitějšímu ukazateli je přiřazeno první místo v pořadí, nejméně důležitému poslední.  Alokační metoda – základem je přerozdělování předem stanoveného úhrnu bodů (např. ∑wj = 100), tak, že jednotlivá kritéria jsou postupně obodována.  Metoda známkování – principem je stanovení známkovací stupnice. Je podobná metodě pořadí, ale ve výsledku nám přináší i informaci o preferencích jednotlivých kritérií stanovených variant. Body jsou přidělovány podle důležitosti jednotlivých kritérií z předem stanoveného intervalu Praktická část práce řeší problém, jakým způsobem převzít, financovat a transformovat podnik (viz kapitoly 6 a 7). 6


31

např. interval <0;10>. Je možné přisoudit stejnou známku (bod) více ukazatelům. Váhu příslušného kritéria získáme pomocí vztahu, kde wj je známka (počet bodů) přidělená j-tému parametru:

 Metoda párového hodnocení – princip spočívá ve vzájemném porovnávání

všech

kritérií

a

vytvoření

dvojic,

jejichž

počet

je

(n/2) * (n-1). V podstatě se jedná o bodovací metodu, přičemž je pro posuzovatele obtížné pro velký počet kritérií obodovat jednotlivá kritéria. Proto hodnotitel rozhoduje o důležitosti kritérií vždy mezi dvěma (Miškolci, S., 2012). Samozřejmě existuje řada dalších metod stanovení vah kritérií, které mohou vznikat i jako kombinace výše uvedených metod. Pro tuto práci stěžejní metoda bodovací, která je použitá v kapitole 4.7.

2.5

Podnikatelský plán

Za business plan, podnikatelský záměr nebo podnikatelský projekt označujeme dokument, který pro určitý časový horizont rozpracovává představy podniku o jeho budoucnosti, účel podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích. Rozlišujeme dvě základní úlohy podnikatelského plánu:  Externí – jako podklad pro získávání cizích (finančních) zdrojů, podnikatelská plán vystupuje jako nástroj komunikace s vnějším prostředím – potenciální investoři, věřitelé, atd. V podstatě se jedná o formu jak přesvědčit zainteresované okolí, že právě náš podnik má nejlepší výrobky, které jsou lepší než konkurenční a realizace na trhu bude přinášet zisk zhodnocující vložený kapitál.


32

 Interní – jako manažerský nástroj, který plní úlohu nástroje plánování řízení živnosti nebo společnosti (Synek, M., Kislingerová, E., 2010). Z uvedeného rozdělení vyplývá, že je velmi důležité si před začátkem sestavování podnikatelského plánu uvědomit, komu bude tento záměr určený a tomu podřít i strukturu tohoto projektu. Jakýkoliv podnikatelský plán by měl respektovat základní logickou formu a obsah. Obsah plánu můžeme zobecnit na tyto základní části (Koráb, V., a kol., 2008):  titulní strana,  exekutivní souhrn,  analýza trhu,  popis podniku,  výrobní plán,  marketingový plán,  organizační plán,  hodnocení rizik,  finanční plán,  přílohy. Vytvoření podnikatelského plánu není nikterak zákonem upraveno, ale autor by měl dodržovat určitou formu, strukturu a rozsah. Zaměření podniku a účel podnikatelského plánu, mají vliv na strukturu a rozsah tohoto plánu. (Wupperfeld, 2003). 2.5.1

Obsah jednotlivých částí podnikatelského plánu

Titulní strana Jedná se o stručný přehled obsahu podnikatelského plánu. Obvykle by na tomto místě měly být uvedeny následující údaje (Hisrich, 1996):


33

 název a sídlo společnosti,  údaje o vlastnících,  druh podnikání,  potřeba financování. Executive summary Jedná se o shrnutí nejdůležitějších bodů podnikatelského plánu, které se sestavuje obvykle až po dokončení celého záměru. Měl by vyjadřovat podstatu tvorby konkrétního plánu a jeho výsledků (Hisrich, 1996). Analýza trhu a prostředí podniku Tato část slouží k segmentaci trhu, analýzu zákazníků. Důležitá je analýza konkurentů v daném odvětví, vymezení jejich silných a slabých stránek. Je vhodné zde rozebrat příslušné odvětví z hlediska vývojových trendů a historických výsledků. Analýza vnitřního prostředí, by měla podat informace o zázemí firmy. K této analýze může být použit např. model 7S, který zkoumá podnik z pohledu sedmi základních vnitřních oblastí společnosti:  strategii,  systémy – vnitřní systémy a procedury řízení,  strukturu – organizační struktura podniku,  spolupracovníky – lidské zdroje,  styl manažerské práce,  schopnosti – kompetence a kvalifikace zaměstnanců,  sdílené hodnoty – principy, ideje. V analýze vnějšího prostředí by měla být provedena analýza konkurence. Na tomto místě je příležitost vyzdvihnout výhody produktu oproti konkurenci. Důležité je zde uvést přehled dodavatelů jednotlivých komponentů. Pro zvolení nejlepších dodavatelů je vhodné udělat si přehled o cenách, kvalitě, rychlosti


34

dodávek, spolehlivosti a smluvních podmínkách. Na základě zvolených atributů poté můžeme snáze zvolit nejvhodnější dodavatele (Koráb, V., a kol. 2008). Užitečným nástrojem k rekapitulaci předchozích analýz je SWOT analýza. Hlavním přínosem analýzy by měla být jasná identifikace několika hlavních strategických předností (Strenghts), slabých stránek (Weeknessess), příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats) z pohledu interních a externích vlivů (Košťan, P., Šuleř, O., 2002). K přehlednosti se využívá tzv. matice SWOT, která vzájemně porovnává jednotlivé faktory. Kombinací externích a interních faktorů vznikají čtyři strategie (Pošvář, 2008):  SO – jedná se o využití silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí,  WO – zhodnocuje příležitosti díky odstranění slabých stránek,  ST – maximalizací silných stránek eliminujeme hrozby,  WT – odstraněním slabých stránek jsou eliminovány hrozby. Za optimální strategii se považuje strategie SO, které je v reálu těžko dosažitelná. K vytvoření strategie podniku je vhodné využít výsledků SWOT analýzy. Strategické plánování by mělo zodpovědět následující tři otázky: 1. Co budeme dělat a pro koho? 2. Jakých cílů má být dosaženo? 3. Jakým způsobem budou řízeny podnikové aktivity, abychom dosáhli stanovených cílů? Proces strategického plánování musí vést vrcholový management. Strategické plánování je totiž příliš důležité na to, aby bylo delegováno na nižší úrovně. Po definování strategické vize se na spolupráci může podílet i nižší management (Košťan, P., Šuleř, O., 2002).


35

Strategie bývá často zaměňována s cíly nebo taktikami. Cíl odpovídá na otázku „kam“ chceme podnik směřovat. Taktika neboli strategie znamenají „jak“ určeného cíle dosáhnout (Koráb, V., a kol., 2008). Popis podniku Tato část slouží k podrobnému popisu podniku. Je důležité podat informace o velikosti podniku. Základními informacemi této části jsou doložitelná fakta o společnosti. Vhodné je se zde definovat strategie a cíle a zmínit o tom, proč by měl být podnik úspěšný. Výrobní plán Kapitola zahrnuje celý výrobní proces. Měli by zde být uvedení subdodavatele, pokud firma realizuje část výroby touto formou. Je zde vhodné uvést popis potřebných zařízení, používaných materiálů a jejich dodavatelů. Dále je možné připojit seznam produktů, které podnik vyrábí nebo plánuje uvést na trh. Je vhodné také zmínit výrobní kapacitu podniku. Marketingový plán Po analýze segmentu se stanoví marketingová strategie, která by se měla soustředit právě na uspokojení potřeb potenciálních zákazníků. K tomu, jakým způsobem specifikujeme jednotlivé marketingové kroky, nám může posloužit marketingový mix. Představuje soubor kontrolovatelných marketingových proměnných, připravených k tomu, aby produkce společnosti byla dle očekávání cílového trhu. Marketingový mix obsahuje 4P (Foret, M., 1993):  produkt (product),  cena (price),  místo (place),  propagace (promotion). Organizační plán


Na

tomto

místě

36

je

uvedena

forma

vlastnictví

podniku,

informace

o managementu. Různé formy podnikání jsou detailněji rozebrány v kapitole 2.1.2. Vyzdviženi jsou klíčoví zaměstnanci. Doporučuje se zde uvést schéma organizační struktury. Hodnocení rizik Již v kapitole 2.3 bylo nastíněno rozdělení rizik. Každé manažerské rozhodnutí s sebou může nést určitá rizika. V podnikatelském plánu je nutné se o největších rizikových faktorech zmínit. Takový přístup je pro potenciálního investora zárukou, že podnikatel si je vědom negativních důsledků a v případě potřeby je schopen rizikům čelit (Koráb, V., a kol., 2008). Finanční plán Úkolem finančního plánování je zajistit splnění cílů podniku, určit potřebné zdroje a objemy investic. Vypovídá o tom, do jaké míry je podnikatelský plán ekonomicky reálný. Součástí plánování jsou tyto oblasti (Synek, M., a kol., 2011):  aktiva a pasiva – odhad rozvahy,  predikce výnosů, nákladů a zisku – jsou zde zahrnuty očekávané tržby a kalkulované náklady s výhledem alespoň tři roky,  plánování peněžních příjmů a výdajů (cash-flow). Rozvaha Odhad rozvahy poskytuje informace o finanční situaci podniku k určitému datu. Jedná se o finanční výkaz, který podává přehled o majetku podniku a jeho zdrojích

financování.

Finanční

plánování

zahrnuje

optimalizaci

vnějšího

a vnitřního financování (Synek, M., a kol., 2011). Základním principem účetní evidence je princip souvztažnosti, přičemž musí platit bilanční rovnost mezi aktivy na jedné straně a pasivy na straně druhé. Vychází se z principu zachování hmoty, kdy spotřeba majetku v jedné formě se musí projevit v nárůstu podnikového majetku ve formě druhé. Zjednodušeně


37

řečeno vynaložení peněžních prostředků by se mělo projevit jako přírůstek zásob

(Koráb,

V.,

a

kol.,

2008).

Vzorovou

strukturu

rozvahy

dle Korába (2008) je možno vidět na následujícím obrázku.

Obr. 3

Vzorová rozvaha

Náklady a výnosy podniku Stanovením očekávaných nákladů lze získat přehled o spotřebě majetku, který podnik vynaložil na zhodnocení výkonů. Rozdílem výnosů a nákladů je výsledek hospodaření za dané období. Podle chování nákladů při změnách ve využití kapacit lze náklady dělit na (Wöhe, G., Kislingerová, E., 2007):  fixní (pevné) druhy nákladů – vznikají vždy ve stejné výši, nezávisle na objemu výkonu (výroby),  variabilní náklady – mění se souběžně se změnami objemu výkonů. Rozlišujeme variabilní náklady měnící se ve stejném poměru (proporcionální náklady), rychleji (progresivní náklady) nebo pomaleji (degresivní náklady).


38

Dalším dělením je dle způsobu účtování:  jednicové náklady – souvisejí přímo s výkonem,  režijní náklady – souvisí s více druhy výkonů, nepřiřazují se přímo, ale pomocí přirážky (režie). Příkladem režie mohou být odpisy, pojištění, odměny, spotřeba energií, atd. Cash-flow Zásadním projevem úspěšné podnikatelské činnosti je zajištění platební schopnosti. Důležitou součástí finanční plánování je projekce finančních toků. Podnik dosáhne zisku, jakmile výnosy převýší náklady a je solventní, jestliže příjmy převyšují výdaje. Výkaz cash flow je indikátorem finanční síly podniku. Platební tok může být stanoven metodou přímou nebo metodou nepřímou. U metody přímé zohledňujeme ty výnosy, které vedou k příjmům za dané období. Náklady jsou zahrnuty, jen pokud jsou splatné. Náklady za minulé období nezohledňujeme. Nepřímá metoda cash flow je odrazem roční účetní závěrky. Tab. 3

Přímá a nepřímá metoda stanovení cash flow

CASH FLOW PŘÍMÁ METODA

NEPŘÍMÁ METODA

Výnosy ovlivňující platby -Náklady ovlivňující platby

Výnosy - Náklady

Cash flow

Zisk/Ztráta ±odpisy/zvýšení hodnoty dlouhodobého majetku ±zvýšení/snížení dlouhodobých rezerv Cash flow

Zdroj: Wöhe, G., Kislingerová, E., 2007

Analýza bodu zvratu Cílem této analýzy je stanovení bodu krytí nákladů. Bod zvratu představuje takové kritické množství q, při jehož překročení podnik přechází od ztráty k zisko-


39

vosti. Při výpočtu vycházíme z předpokladu, že jsou tržby rovny nákladům, platí rovnice:

q kde: q je kritické množství produkce, FN jsou fixní náklady pj cena za kus vj jsou variabilní náklady na kus.

Obr. 4

Graf bodu zvratu

Zdroj: https://managementmania.com, 2011

FN , pj  vj


40

3 Zdroje financování Budoucí nový majitel firmy KoKa (dále jen „Podnikatelka“) v roce 2010 nabyl Smlouvou o převodu členských práv a povinností družstevní byt (viz Příloha A). Daná nemovitost sehrála důležitou roli při rozhodování začít s podnikáním, neboť peníze z této transakce jsou jedním z hlavních zdrojů financování plánované koupě firmy KoKa. Z toho důvodu je tomuto tématu věnována celá kapitola.

3.1 Družstevní byt Jak již bylo výše uvedeno, podnětem a zdrojem financování koupě a převodu firmy KoKa byly získané prostředky z prodeje družstevního bytu. Jednalo se o družstevní panelový byt 3+1 ve Vyškově. Náklady bytu byly příliš vysoké, a to především z toho důvodu, že Bytové družstvo bylo od roku 2008 zatížené úvěrem na zateplení domu se závazkem na 15 let, přičemž získalo dotaci v rámci dotačního programu Panel7. Podnikatelka (majitel bytu) měla v plánu vyplatit družstvu zbývající částku úvěru, kterou byl zatížen její byt, jelikož tento úvěr byl spravedlivě rozpočítán pro každého člena Družstva. Zbylá částka úvěru v červenci roku 2012 činila 26 7170 Kč, výše splátek 2 024 Kč/měsíc. Doplacení zbylé částky nebylo možné, a to právě z toho důvodu, že Družstvo bylo vázáno dotačním programem, mohlo by tak o dotaci přijít. Proto bylo nezbytné ponechat anuitu ve výši 2 024 Kč/měsíc do léta roku 2023, která však zároveň zvyšovala měsíční náklady na byt. V roce 2011 se Družstvo zavázalo ještě jedním úvěrem, tentokrát na revitalizaci výtahů. Tento úvěr je také na 15 let a anuita činila 372 Kč. Měsíční vyúčtování za byt, při evidenci jedné osoby, činilo cca 6 000 Kč. Jednalo se

Financováno z prostředků Státního fondu rozvoje bydlení ke krytí části úroků z úvěrů poskytnutých bankami právnickým či fyzickým osobám na opravy a modernizace panelových bytových domů. 7


41

o fixní náklady, které byl majitel nucen platit i přesto, že by v bytě nebydlel8. Zálohy na elektriku a plyn byly účtované zvlášť. Výpočtový list pro jednu osobu je součástí příloh (viz Příloha B). Pro Podnikatelku bylo neekonomické držet nadále tento byt ve vlastnictví, protože i přesto, že zde měl trvalé bydliště, tak v bytě nebydlel. 3.1.1

Proces prodeje družstevního bytu

Majitel bytu se v roce 2012 rozhodl tuto nemovitost prodat. Ve Vyškově je např. oproti blízkému Brnu nižší poptávka po bytech. Je zde proto spousta prázdných, typově stejných bytů. Bylo tedy důležité něčím zaujmout potenciálního kupce. Byt měl jednu velkou slabinu, která byla při inzerci použita jako konkurenční výhoda. Jednalo se o umakartové jádro, byla zde původní koupelna. Potenciálním zákazníkům byla tato slabina prezentována jako výhoda, jelikož si mohou byt spravit dle svého vkusu. Inzerce Při prodeji byly využity služby realitního internetového serveru, kam byl umístěn inzerát (za poplatek cca 60 Kč/den). Také bylo vytištěno cca 200 inzertních lístečků, které byly vloženy do schránek po celém místím sídlišti. Na základě inzerce přes internet byla Podnikatelka kontaktována realitními makléři z různých společností, kteří chtěli s prodejem pomoci a byt nabízet skrze realitní kanceláře. Pokud by bylo využito služeb realitní kanceláře, prodejní cena by byla navýšena o provizi nebo by byla tato odměna realitní kanceláři strhnuta z již stanovené ceny. Při navýšení prodejní ceny o provizi by mohlo dojít k odrazení potenciálním zájemců, v druhém případě by se prodávajícímu snížil zisk. Případně bude provize stržena ze stanovené ceny. To jsou náklady navíc, které

Jedná se o zálohy, které určuje Družstvo, tudíž není možné měnit jejich výši (proto byly určeny jako fixní náklady). V ročním vyúčtování služeb bude vrácen rozdíl mezi zálohami a skutečným nákladem. 8


42

mohou potenciální zákazníky odradit. Jelikož tyto náklady nesou právě kupující. Proto byl byt nabízen bez součinnosti realitní kanceláře. V celkové sumě nejsou zahrnuté poplatky spojené s převodem bytu, popřípadě notářskou úschovou peněz. Realitní kanceláře tyto služby také poskytují, ale záleží na uvážení každého, zda svoje peníze uloží v notářské úschovně 9 v realitní úschovně. V dnešní době je lepší se spolehnout na služby notáře, i když se za tyto služby platí nemalé peníze. Při prodeji mezi sebou jednají dvě strany, tedy kupující a prodávající a ti se většinou neznají. Doporučením je postupovat obezřetně a vše mít podloženo smlouvami. Prodej O prodeji bytu se začalo v červenci roku 2012. Zájemce měl v úmyslu financovat koupi družstevního bytu z naspořených peněz na stavebním spoření. Výpovědní doba této smlouvy je od podání písemné výpovědi tři měsíce a začíná běžet od 1. dne následujícího měsíce po doručení výpovědi stavební spořitelně. Kupující počítala s koupí nějakého bytu, proto tuto výpověď podala už v červnu. Toto mezidobí sloužilo pro přípravu veškerých formalit. Sjednaná cena za byt 3+1 ve Vyškově činila 890 000 Kč. K této ceně bylo nutné připočítat částku 267 170 Kč, kterou bude muset nový majitel splácet do roku 2023 v podobě anuity již zmiňované 2 024 Kč/měsíc a také částka 5 208 Kč, což je výše úvěru na výtah. Cena je nízká i z důvodu již uvedeného umakartového jádra bytu. Nicméně i revitalizované byty stejného typu se ve Vyškově nabízejí za cca 1 300 000 Kč. Kvůli již zmiňovanému mezidobí bylo zapotřebí sepsat Dohodu o složení rezervačního poplatku k převodu vlastnických práv a povinností k družstevnímu bytu (dále jen Dohoda). Tato Dohoda (viz Příloha C) sloužila jako smlouva o smlouvě budoucí, kde se budoucí kupující zavázal složit rezervační poplatek a uhradit fixní náklady bytu (viz 4.1) za měsíc srpen, s tím, že pokud by nebyla Notářská úschovna je právní institut, kde je možné uložit závěť, cenné papíry, listiny či peníze za účelem vydání dalším osobám. Při prodeji nemovitosti slouží jako zajištění závazku na zaplacení kupní ceny za nemovitost po sepsání náležitých smluv o převodu atp. 9


43

v tomto měsíci podepsána Kupní smlouva, uhradí i nálady za další měsíc. Také se budoucí kupující zavázal uhradit náklady spojené se službami notáře. Jakmile kupující disponoval penězi potřebnými ke koupi bytu (září roku 2012), složila je v notářské úschovně a všichni účastníci - notář, kupující a prodávající podepsaly Smlouvu o správě svěřených peněz. Účelem smlouvy bylo upravit způsob a podmínky zaplacení za převod členských práv a povinností v bytovém družstvu na základě smlouvy. Notářem byla připravena Dohoda o převodu členských práv a povinností v družstvu, k naplnění této smlouvy je zapotřebí sepsat smlouvu mezi družstvem a kupujícím. Obě strany (prodávající i kupující) se sešly s předsedou družstva. Na základě předložených dokumentů od notáře a Smlouvou o převodu členských práv a povinností (viz Příloha A), kterou podepsal předseda a kupující, vystavil správce Družstva na základě návrhu předsedy Výpočtový list pro nového majitele bytu. Smlouvu o převodu členských práv a povinností podepsanou kupujícím a prodávajícím a potvrzenou zástupcem bytového družstva a Výpočtový list byl předložen notáři. Poté již nic nebránilo vyplacení peněz prodávajícímu (Podnikatelce). 3.1.2

Daň z příjmu

V případě družstevního bytu je majitelem bytu družstvo, tedy právnická osoba. Tuto právnickou osobu tvoří jednotliví členové, kteří mají práva a povinnosti určené stanovami daného družstva. Majitel tato práva a povinností v září roku 2012 převedl na kupující. Zjednodušeně se tomu říká prodej bytu, ve skutečnosti se jedná o převod členských práv k bytu za úplatu. K tomuto převodu není potřeba souhlasu orgánu družstva, je pouze nutné provést úkony mezi kupujícím a prodávajícím uvedené v předchozí kapitole. Z toho důvodu tento prodej/převod nepodléhá dani z převodu nemovitosti10. V tomto případě k žádnému převodu vlastnictví nedochází, jelikož v katastru nemovitostí je stále jako majitel nemovitosti vedeno příslušné družstvo. Dani Daň z převodu nemovitosti - předmětem daně je úplatný převod nebo přechod vlastnictví k nemovitostem. Sazba této daně se počítá ve výši tří procent ze základu daně. 10


44

podléhá pouze příjem z převodu družstevního bytu, je tedy potřeba počítat s uhrazením daně z příjmu dle zákona č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů. Příjmy fyzických osob jsou zdaňovány sazbou ve výši 15%. Důležité je zmínit, že Podnikatelka při prodeji bytu vystupuje pouze jako fyzická osoba. Ve výše uvedeném zákoně existuje několik výjimek pro případy, kdy se tato daň platit nemusí:  Podle §4, odst. 1, písmene r) zákona č. 586/1992 Sb., jsou příjmy z převodu členských práv osvobozeny od daně, pokud doba mezi nabytím a převodem členských práv přesahuje 5 let. V tomto případě této výjimky nelze využít, jelikož byl byt vlastněn pouze 2 roky.  Druhou výjimkou dle uváděného zákona č. 586/1992 Sb., je §4, odst. 1, písmene u) pokud je příjem získaný formou úplatného převodu členských práv je tento příjem od daně svoboden pokud poplatník příjem vynaloží na uspokojení vlastní bytové potřeby nejpozději v době jednoho roku následujícího po roce, v němž náhradu (příjem) přijal. Podnikatelka chtěla této možnosti využít, protože již v této době byla v plánu koupě budovy firmy. Ovšem aby byla naplněna celá podstata výkladu zákonu musela by se část budovy firmy převést na bytové prostory, v současnosti je budova vedena pouze budova občanské vybavenosti. Problematika ohledně koupě budovy bude rozebrána v další kapitole. Situace byla nakonec vyřešena na základě jiné skutečnosti, která napomohla k osvobození od daně. Podnikatelka byt v roce 2010 získala od svého rodiče. Na základě §11, část druhá zákona č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitosti, patří autorka jako dcera do I. skupiny a dle §19 stejného zákona je od daně darovací osvobozeno bezúplatné nabytí majetku, pokud k němu dochází mezi osobami zařazenými v I. a II. skupině. To znamená, že rodič, tedy dárce a ani nabyvatel z tohoto převodu žádnou daň neplatí. V únoru 2013 bylo zapotřebí podat daňového přiznání k dani z příjmu fyzických osob. Součástí doložených dokladů finančnímu úřady bylo nutné po-


45

skytnout i prvotní smlouvu, díky které Podnikatelka získala byt do vlastnictví a nájemní smlouvu s Družstvem. Dále bylo nutné nechat vyhotovit znalecký posudek11 podle zákona č. 151/1997 Sb., o oceňování majetku, podle stavu ke dni 9. 2. 2010 (den, kdy byly obdrženy členská práva k bytu). Dle tohoto posudku byla stanovena cena k datu nabytí 1.015.840,-Kč. Což ve výsledku znamená, že pokud měla členská práva k bytu vyšší hodnotu, než za kterou majitelka byt prodala je osvobozena od daně, jelikož na této transakci ztratila. V daňovém přiznání se tyto částky vzájemně započtou.

3.2 Úvěr Prostřednictvím prodeje družstevního bytu byla získána pouze část finančních prostředků potřebných na koupi podniku. Začít s podnikáním bez potřebných finančních prostředků není úplně jednoduché. Prvotní myšlenka byla, že Podnikatelka bude pokračovat se stávajícím podnikem, půjčí si od banky peníze ve formě podnikatelského úvěru, čímž by zaplatil požadovanou částku současnému majiteli. Problém je v tom, že firmě by bylo přiděleno nové IČO12. To znamená, že nová společnost bude vystupovat před bankou jako tzv. "Tabula rasa", jinak řečeno nebude mít žádnou historii. Na to, aby si podnikatel mohl vzít úvěr, musí mít u banky minimálně roční historii. Tato podmínka by nemohla být naplněna, proto je nutné najít jiné řešení. Nabízí se financování hypotečním úvěrem, neúčelovou půjčkou, popřípadě náhodným nabytím potřebných finančních prostředků. Poslední varianta není ovšem uvažována jako řešení. Varianty, jakým způsobem podnik nejvýhodněji odkoupit a jaké zdroje použít jsou uvedeny v kapitole 4.

Znalecký posudek vypracovávají pouze soudní znalci jmenovaní příslušným soudem, v ČR cca 12000 znalců (necelých 7000 na nemovitosti). 12 IČO nebo také IČ je v ČR jedinečné osmimístné identifikační číslo právnické osoby, podnikající fyzické osoby nebo organizační složky státu. 11


46

4 Varianty řešení Jak již bylo stanoveno v kapitole 2.4.1, předmětem řešení je špatně strukturovaný rozhodovací problém, který vyžaduje tvůrčí způsoby řešení. Konkrétně jde o to, zvolit nejvhodnější variantu koupě a následné transformace podniku. K tomu, aby bylo vybráno nejvhodnější řešení problému, je potřeba provést deskriptivní analýzu jednotlivých variant. Bude doplněna SWOT analýzou, aby byla zajištěna přehlednost pro vyhodnocení jednotlivých variant. Zhodnocení analýz bude provedeno na základě expertního posouzení stanovených kritérií pomocí bodového hodnocení.

4.1 Deskripce situace Za všech okolností je třeba ctít zákony a postupovat vždy legálně. V některých případech je tato kombinace složitá, ale jak známo „Ignorantia iuris non excusat“13. Nejdůležitější je, zjistit si co nejvíce informací, které je potřeba dále zpracovat a analyzovat. Díky tomu je možné nalézt takové řešení, které je v souladu se zákonem a zároveň je reálné. Podnikatelka v současnosti studuje Mendelovu univerzitu v Brně, obor Regionální rozvoj se zaměřením na podnikání, tudíž je pro ni koupě firmy obrovskou příležitostí a zároveň výzvou. K situaci přistupuje s názorem: „Proč by měl podnik převzít někdo cizí? Díky této transakci může být zachována rodinná tradice malé firmy.” Právě proto, že bude zachována rodinná tradice a původní myšlenka podniku, je zde značná podpora současných majitelů. Je nutné zmínit, že prodávající přislíbil nižší cenu, která bude o 1 milion korun snížená oproti odhadnuté částce14. Odhadem byla stanovena subjektivní

Ignorantia iuris non excusat- neznalost zákona neomlouvá, jedná se o právní zásadu vyjadřující povinnost osob znát ustanovení právních norem, jimiž se musí ve svých právních vztazích řídit 14 Odhadnutá částka - odpovídá ceně v penězích, je to nejlepší rozumně dostupná cena pro prodávajícího a nejvýhodnější rozumně dostupná cena pro kupujícího (MAŘÍK, M. 2011). 13


47

hodnota, tedy hodnota podniku pro konkrétního prodávajícího, ve výši 2,5 milionu Kč. Podnikatelka disponuje pouze finančními prostředky prodaného bytu, studuje a pracuje pouze na poloviční úvazek, nedosáhne tak sama na zbývající sumu v podobě úvěru. Bude zapotřebí vzít si úvěr ve výši cca 1.700 000,-Kč, který bude zajištěn třetí osobou. V následující části budou uvedeny jednotlivé varianty, které byly zvažovány jako řešení daného problému.

4.2 Varianta A Varianta A se týká případu, ve kterém bylo zapotřebí počítat s využitím peněz získaných prodejem bytu. Uvažovalo se tedy využití výjimky zákona č. 586/1992 Sb., §4 odst. 1, písmene u), která byla popsána v kapitole 4.2.1. Koupí nemovitosti do jednoho roku následujícího po roce nabytí příjmu, by se naplnila skutková podstata a prodávající by tak nemusel být zatížen daní z příjmu. Tato varianta se zdála být přijatelná a ve své podstatě i jednoduchá, ale při hlubším náhledu tomu tak není. Budova firmy je v současnosti v katastru nemovitostí vedená jako objekt občanské vybavenosti. Ovšem dle uvedené výjimky zákona č. 586/1992 Sb., by musely být peníze z bytu využity výhradně na koupi bytových prostor. Řešením by bylo převést první patro domu, kde jsou v současnosti kancelářské prostory na bytovou jednotku. Tento převod by problematický nebyl. V případě, že by tato bytová jednotka byla zapsaná na jméno Podnikatelky, měla by problém třetí osoba s naplněním jedné z podmínek stanovených bankou pro získání úvěru. Při financování hypotekárním úvěrem je nutné splňovat podmínku, že minimálně 51% prostor nemovitosti musí být prostory k bydlení (nutný i zápis v katastru nemovitostí jako bytové prostory).


48

Řešením této situace bylo vyřešit daňové povinnosti k bytu, aby se s finančními prostředky mohlo nakládat libovolným způsobem. V kapitole 3.1.2 je osvobození od daně již objasněno. Tab. 4

SWOT A

SILNÉ STRÁNKY  uplatnění výjimky zákona č. 586/1992 Sb., §4 odst. 1 písmene u)

SLABÉ STRÁNKY  využití finančních prostředků z prodeje bytu výhradně na koupi bytový prostor  budova vedená v katastru nemovitostí jako objekt občanské vybavenosti

PŘÍLEŽITOSTI  nalézt jiné řešení z pohledu daňového zatížení na finance z prodaného bytu

HROZBY  nesplnění termínu, do kterého musely být finanční prostředky využity  nesplnění podmínek pro hypotekární úvěr


4.3 Varianta B Z důvodu, že směna proběhne mezi členy rodiny, je důležité, aby transakce byla výhodná pro obě strany. Současný podnik se transformuje na s.r.o., přičemž dojde i ke změně majitele. Pokud by se podnik převedl na s.r.o. ještě před prodejem, bylo by to pro Podnikatelku výhodné, jelikož by se mohla stát spoluvlastníkem a mohl by přicházet v úvahu i obchodní úvěr na odkoupení zbytku podílu. V případě, že by stávající majitel založil společnost s ručním omezeným před prodejem, tak by musel počítat se zvýšením nákladů. Při prodeji této společnosti by musel počítat s daní z převodu obchodního podílu, předmětem zdanění je v tomto případě příjem z prodeje obchodního podílu a podléhá tedy dani z příjmu dle zákona č. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozděj-


49

ších předpisů. Tedy by podléhal zdanění jako právnická osoba a také by tento příjem po ukončení činnosti ve společnosti musel přiznat jako fyzická osoba. Tudíž by muselo dojít k dvojímu zdanění. Z důvodu vysoké daně a celkové neřešitelnosti se jeví tato varianta jako nereálná.

Tab. 5

SWOT B

SILNÉ STRÁNKY  převod firmy na s.r.o. stávajícím majitelem  spoluvlastnictví

SLABÉ STRÁNKY  není výhodné řešení pro prodávajícího  náročná administrativa pro stávajícího majitele  dvojí daňové zatížení

PŘÍLEŽITOSTI  odkoupení podílu stávajícího majitele  snadnější jednání s bankou

HROZBY  vysoká daňová povinnost při převodu obchodního podílu  podnikatelský úvěr – výše úroků


4.4 Varianta C V této variantě se uvažuje o koupi budovy firmy se všemi náležitostmi, tzn. i s vybavením. Původní majitel ukončí své podnikání, jelikož již nadále podnikat nebude. Bude se tedy uvažovat o koupi nemovitosti. Bohužel podnikatelský úvěr v tomto případě není možný, jelikož úvěr, jak již bylo zmiňováno, si bude muset vzít třetí osoba. Ta je v současnosti zaměstnána u Policie ČR a zatím nehodlá tuto práci opouštět. Je to i z důvodu stálého příjmu pro financování úvěru. Po nástupu do služebního poměru příslušníka Policie ČR se musí řídit zákonem č. 361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů. Ve třetí části tohoto zákona § 48 odst. 2 je zakotve-


50

no, že příslušník nesmí vykonávat jinou výdělečnou činnost než službu podle tohoto zákona. To znamená, že tato třetí osoba bude pouze financovat koupi nemovitosti, nikoliv se podílet na podnikatelské činnosti. Jak již bylo uvedeno ve variantě A, získání podnikatelského úvěru není úplně jednoduché. Ze strany banky byla navrhnuta varianta neúčelové půjčky, tzv. americké hypotéky15. Jelikož je budova v katastru nemovitostí vedená jako budova občanské vybavenosti, tak aby se tato skutečnost nemusela měnit, byla by neúčelová půjčka dobrým řešením. I přesto, že je půjčka neúčelová, v požadavcích banky bylo, že musí být minimálně 51% nemovitosti vedeno jako bytové prostory. Toto řešení by připadalo v úvahu, pokud by zájemci chtěli ručit jinou nemovitostí a také je nutné si uvědomit, že neúčelové půjčky jsou oproti běžným úvěrům finančně náročnější. Při dnešních nízkých úrokových sazbách hypotečních úvěrů (cca 3%) je americká hypotéka nevýhodná. Jednak je to vysoký úrok, který se sjednává se individuálně, ale pohybuje se kolem 8%, ale také doba splácení maximálně 20 let, což je nevýhodné z hlediska výše splátek. Neúčelová půjčka, by se dala zahrnout do nákladů firmy, ale tento fakt opět komplikuje skutečnost, že úvěr bude napsaný na třetí osobu, která ve firmě z důvodu služebního poměru nemůže figurovat. Tab. 6

SWOT C

SILNÉ STRÁNKY  podnikatelský úvěr  výše splátek by šla zahrnout do nákladů společnosti

PŘÍLEŽITOSTI

SLABÉ STRÁNKY  kupující je ve služebním poměru jako příslušník policie ČR - nesmí vykonávat jinou výdělečnou činnost  vysoká cena úvěru (vysoká úroková sazba) HROZBY

Americká hypotéka – hypoteční úvěr, který není účelově vázán, jedná se o neúčelový úvěr zajištěný zástavním právem k nemovitosti. 15


 změna zaměstnání třetí osoby

51

 ztráta zaměstnání  ztráta stálého příjmu  nemožnost financovat úvěr


4.5 Varianta D V této variantě se uvažuje využít příbuzenského vztahu obou stran. Dle § 11, odst. 2, zákona č.357/1992 Sb. Podnikatelka spadá dle rozdělení osob do skupin pro účely výpočtu daně dědické, daně darovací a daně z převodu nemovitostí, do skupiny přímých příbuzných. A dle § 19 téhož zákona, odst. 1 je od daně dědické osvobozeno nabytí majetku děděním, pokud k němu dochází mezi osobami zařazenými v I. a II. skupině. Tato varianta by byla velmi výhodnou pro prodávajícího, protože by nemusela být placena daň z příjmu. Pro zájemce je tato varianta problematická z hlediska financování, jelikož by majiteli museli i přesto zaplatit sjednanou částku. Financování obtížné, jelikož by se muselo jednat o neúčelovou půjčku s vysokým úrokem (viz varianta C). Druhým problémem je, jakým způsobem by Podnikatelka peníze majiteli předala, aby tato transakce nebyla vyhodnocena jako daňový únik. Případné finanční prostředky by mohla Podnikatelka, jakožto osoba příbuzná a tedy dle výše uvedeného osvobozená od daně, opět majiteli darovat. Záleží, jak by na tento případ nahlížel finanční úřad. Je nutno tuto variantu pečlivě zvážit, jelikož prodávajícímu by se tím ušetřily peníze na dani z příjmu. Obě strany by se mohly dohodnout na případně slevě, aby to se to vyplatilo i kupujícím, jelikož jak již bylo uvedeno, neúčelová půjčka je oproti hypotéce dražší. Tab. 7

SWOT D

SILNÉ STRÁNKY  osvobození od daně

SLABÉ STRÁNKY  obdarovaná by i přesto


52

musela uhradit sjednanou částku PŘÍLEŽITOSTI  neúčelová půjčka  půjčka od členů rodiny  sleva ze strany prodávajícího

HROZBY  financování  finanční úřad  prodávající musí spoléhat na to, že mu kupující peníze opravdu dají


4.6 Varianta E Tato varianta se zatím jeví jako nejschůdnější řešení celé situace. Proběhne transformace, která byla teoreticky nastíněna v kapitole 2.1.3, ale konkrétní řešení je uvedeno v kapitole 5.2. Předmětem koupě bude nemovitost, která patřila podniku, spolu s veškerým vybavením. Na tuto nemovitost si zájemci vezmou hypoteční úvěr, který má v současnosti velmi výhodné podmínky. Varianta E je velmi podobná variantě A uvedené v bodě 4.3.1 s tím rozdílem, že finanční prostředky z bytu již nejsou vázány podmínkou použití výhradně na bytové prostory. Bude se ale muset vyřešit převedení nejméně 51% budovy na bytové prostory, což je jedna z podmínek pro získání hypotéky. Toto převedení by neměl být problém, jelikož nemovitost je na tuto situaci dostatečně uzpůsobená. Je tedy potřeba provést změnu v katastru nemovitostí. Při jednání s bankou byly zájemcům nabídnuty následující podmínky: Tab. 8

Úvěr s dobou splatnosti 20let

Výše úvěru 1 800 000,-Kč Zdroj: Unicredit bank

Doba splatnosti 20 let

Úroková sazba 2,4%

Měsíční splátka 9 735 Kč


53

Tyto podmínky, byly vypočítány na základě současných možností třetí osoby. Úrokové sazby jsou v současnosti velmi příznivé. Tab. 9

Úvěr s dobou splatnosti 30 let

Výše úvěru 1 800 000,-Kč

Doba splatnosti 30 let

Úroková sazba 2,4%

Měsíční splátka 7 230 Kč

Zdroj: Unicredit bank

Záleží pouze na zájemcích, pro kterou dobu splatnosti by se rozhodli. Do budoucna se počítá i s pronájmem některých prostor nemovitosti, čímž by se navýšil příjem žadatele o úvěr a banka by tam byla schopná nabídnout zvýhodnění podmínek úvěru (snížení úrokové sazby). Tab. 10 SWOT E

SILNÉ STRÁNKY  koupě nemovitosti  vybavení firmy (stroje) budou použity jako základní kapitál  nízký úrok  přijatelná výše splátek PŘÍLEŽITOSTI  navýšení příjmu pronájmem prostor nemovitosti

SLABÉ STRÁNKY  převod 51% na bytové prostory  prodávající zaplatí daň z příjmu a daň z převodu nemovitosti HROZBY  ztráta zaměstnání - stálého příjmu  problém s převodem na bytové prostory


4.7 Výběr varianty V této části bude provedena rozhodovací analýza na základě předchozího rozboru jednotlivých variant a jejich SWOT analýz. Pro tento případ byla použita bodovací metoda, která je vhodná pro nesouměřitelná kritéria. Tato metoda je považována za subjektivní, ale v roli


54

posuzovatele je nezávislý expert, který i provede bodové hodnocení. Díky této analýze se získá nezávislý názor a bude porovnán s názorem zainteresovaných osob. Bylo stanoveno pět kritérií, které budou posuzovány: 1. 2.

dostupnost zdrojů financování výhodnost pro kupujícího

3. 4. 5.

výhodnost pro prodávajícího riziko příležitosti

Tato kritéria byla následně ohodnocena nezávislým expertem body v intervalu <0;10>. Čím je dané kritérium důležitější, tím dostane větší počet bodů. Tab. 11

Bodovací metoda

Varianta A Varianta B Varianta C Varianta D Varianta E kritéria body váha body váha body váha body váha body váha 1. 1 0,04 5 0,23 2 0,08 1 0,03 10 0,27 2. 0 0,00 7 0,32 5 0,19 5 0,17 10 0,27 3. 5 0,22 0 0,00 8 0,31 10 0,34 7 0,19 4. 9 0,39 8 0,36 10 0,38 8 0,28 2 0,05 5. 8 0,35 2 0,09 1 0,04 5 0,17 8 0,22 celkem 23 1,00 22 1,00 26 1,00 29 1,00 37 1,00 Zdroj: Vlastní zpracování

Dle výsledků bodovací metody můžeme sledovat, že podle dle hodnocení posuzovatele vyšly nejlépe tři varianty: 1.

Varianta E – 37 bodů

2.

Varianta D – 29 bodů

3.

Varianta C – 26 bodů


55

Varianta A byla zavrhnuta již na začátku, jelikož se našlo jiné řešení jak se vyhnout placení dani z příjmu z financí za prodaný byt. Celkově může být od této varianty opuštěno. Varianta B má nejmenší bodové hodnocení. Výhodnost pro kupujícího je nulová. Navrhuje se zde převod na s.r.o. již stávajícím majitelem. Pro kupující by byla tato varianta výhodná, jak z hlediska financování, tak i z hlediska administrativy. Varianta je však zcela nevýhodná pro prodávajícího, proto můžeme očekávat, že by k takovému řešení nepřistoupil. Proto může být to varianta také vyloučena. Společnost bude novými majiteli v rámci transformace převedena na s.r.o. až po koupi (viz kapitola 5.2). U varianty C se rozmýšlelo financování koupě podnikatelským úvěrem. Výhodou by bylo zahrnutí výše splátky do nákladů společnosti. Této skutečnosti brání fakt, že třetí osoba je příslušníkem Policie ČR, tudíž nesmí vykonávat jinou výdělečnou činnost. Podnikatelka bude společnost vést sama a přes třetí osobu se pouze zprostředkuje zbytek finančních prostředků na koupi nemovitosti. Proto může vyčlenit i tuto možnost, jelikož podnikatelský úvěr ani neúčelová půjčka nejsou na tomto místě vhodným řešením. Tato varianta nese dle expertního hodnocení nejvyšší riziko, které je spatřováno v obtížném financování. Varianta D se jeví jako druhá nejvýhodnější varianta. Uvažuje se zde o převedení nemovitosti formou daru. Bylo by to velmi výhodné pro prodávajícího, jelikož by se tak zbavil daňové povinnosti (daň z příjmu). Pro kupující však vyvstává problém s financováním. Tato varianta je zajímavá v tom, že by prodávajícímu ušetřila spoustu peněz na daních, tím by mohl případně slevit kupujícím. Dané řešení by připadalo v úvahu, kdyby kupující dostali nabídku na výhodnou neúčelovou půjčku, popřípadě by došlo k jinému náhodnému nabytí finančních prostředků. Je zde také velké riziko, jak by na tuto transakci pohlížel finanční úřad. Prozatím je od této varianty opuštěno, ovšem je to jedna z možností. Nejlepší řešení je spatřováno v poslední variantě. Výběr se potvrdil za pomoci SWOT analýzy i v bodovací analýze posuzovatelem. Varianta E se jeví jako


56

nejvhodnější a nejlepší řešení dané situace. Tato varianta skýtá nejnižší riziko, které činí 5%. Ve srovnání s variantou D si musíme uvědomit, že i kdyby majitel prodával nemovitost podniku cizí osobě, tak by se také dani z příjmu nevyhnul. Jak se ukázalo, i když existuje mnoho variant, které by přicházely v úvahu, ne vždy jsou zcela reálné. Některá varianta by byla výhodnou pro kupující (varianta B), jiná pro prodávajícího (varianta D). Je třeba najít kompromis, při kterém budou uspokojeny obě zainteresované strany. Prodávající majitel se na základě tohoto kompromisu dohodli s Podnikatelkou provést transakci podle scénáře varianty E.


57

5 Transformace OSVČ na s.r.o. Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.1.3 při transformaci z fyzické osoby na s.r.o. původní fyzická osoba se stává jediným společníkem. Řešená transformace má oproti klasické transformaci specifikum, že po přeměně bude mít nová společnost i nového majitele. Současný živnostník ukončí v rámci transformace své podnikání a nový majitel převezme firmu jako funkční provozní jednotku, pokračující podnik, ze kterého vytvoří společnost s ručením omezeným. Transformací

podniku,

v tomto

případě

také

rozumíme

přetvoření

a modernizaci podniku. Přeměna proběhne po odkoupení nemovitosti firmy s jejím veškerým vybavením dle vybrané varianty v předchozí kapitole. Nový majitel má zájem používat i nadále jméno firmy, ovšem záměrem je převedení na společnost s ručením omezeným. Nový potenciální majitel podniku je nezkušená osoba v oblasti byznysu. Proto rozhodnutí založit společnost s ručením omezeným, z hlediska ručení za závazky a celkového podnikatelského rizika dobrým řešením (viz kapitola 2.1.2).

5.1

Základní informace o stávajícím podniku

Obchodní firma:

Růžena Kolaříková – KoKa

Datum zápisu:

13. 06. 1990

Místo podnikání:

Černá Hora, Svitavská 135, PSČ 679 21

Identifikační číslo:

105 28 709

Právní forma:

Fyzická osoba podnikající

Předmět podnikání:

výroba oděvních a dekoračních doplňků obchodní živnost - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

Majiteli firmy jsou ve skutečnosti manželé Kolaříkovi, přičemž pan Michal Kolařík má veškerou plnou moc vystupovat jménem současné firmy.


5.1.1

58

Historie podniku

Firma Růžena Kolaříková KoKa Černá Hora vznikla v roce 1990, zápisem do obchodního rejstříku dne 13. 6. 1990. Zapsanou právní formou je od prvopočátku fyzická osoba podnikající. Hlavní činností při založení byla výroba kožených nášivek v kombinaci s kovem. Právě tento produkt byl pro firmu stěžení, jelikož byl velmi žádaný i v zahraničí. Zpočátku podnik zaznamenával značný růst a vykazoval nadprůměrné zisky. Avšak nášivky se staly po nějaké době nemoderní a firma byla nucena přijít s inovacemi. Výroba se musela diverzifikovat a v současnosti se zabývá zejména výrobou šlí, kožených klíčenek, dětských řemínků, atd. Předmětem podnikání je výroba oděvních a dekorativních doplňků. Majitel firmy začal své plány realizovat u rodinného stolu, jedná se o rodinný podnik s tradicí. Sídlo společnosti je umístěno v Černé Hoře, kde majitelé po Malé privatizaci16 odkoupili dvě budovy patřící Komunálním službám obce. Umístění se v budoucnu ukázalo jako velmi strategické, jelikož se podnik nachází na hlavním dopravním tahu Brno – Svitavy. Budovy firmy jsou na výhodném místě, i co se týče důležité listovní komunikace, jelikož se nachází necelých 10 metrů od pošty. Firma řeší 90% dodávek zákazníkům prostřednictvím pošty, tudíž je tu určitá výhoda v transakčních nákladech (doprava, úspory času,…). V současnosti firma vlastní pouze jednu budovu, která je dostatečná pro výrobu i kancelářské prostory. Jak již bylo uvedeno, jedná se o malou firmu, počet stálých zaměstnanců je 5. V současnosti jsou hlavním zdrojem příjmů tematické šle (hasičské, myslivecké, rybářské,…). Konkurence firmy je koncentrovaná v okruhu do 85km. Nejvzdálenějším konkurentem je podnik Elasta (Vestil spol. s.r.o) v Krucemburku, která je současně i významným dodavatelem materiálu na výrobu šlí. Další společností, která konkuruje firmě KoKa je firma Mybaty, která se nachází v bezprostřední Malá privatizace - předmětem byly malé subjekty, které díky této privatizaci v současnosti patří většinou jednomu konkrétnímu vlastníkovi nebo malé společnost. Touto formou bylo převedeno cca 23 tisíc jednotek (Vojík, V., 2009). 16


59

blízkosti (18km) v Tišnově. Posledním konkurentem je firma Xandy, která se nachází ve Svitavách. 5.1.2 Manželé,

Současnost vlastnící

tento

podnik,

jsou

již

v

důchodovém

věku

a plánují prodej firmy. Roli nového majitele zastává člen rodiny (z předchozích kapitol Podnikatelka), který chce pokračovat v rodinné tradici. Jakým způsobem bude podnik převzat a jaké jsou plány nové majitelky, je předmětem následujících kapitol.

5.2 Transformace Prakticky transformace z firmy KoKa proběhne dle zvolené varianty E v kapitole 4.6. Současný majitel ukončí v rámci transformace svoji podnikatelskou činnost ke konci roku 201317. Předmětem koupě bude nemovitost, která je v současnosti majetkem firmy KoKa. Financování koupě proběhne z části finančními zdroji získanými prodejem družstevního bytu (viz kapitola 3) a částečně hypotekárním úvěrem, který bude zajištěn prostřednictvím třetí osoby. Nově vzniklá společnost přezveme veškerý majetek, závazky a pohledávky původního podniku. Na vzniku společnosti KoKa s.r.o. se bude pracovat již od července. Byla zvažována koupě již předpřipravené ready – made společnosti. Výhody koupě takové společnosti byly nastíněny v kapitole 2.1.2. Založení svépomocí znamená sice více starostí a zdlouhavější proces, ale také úsporu nákladů, které by byly vynaloženy na koupi ready – made společnosti. Výhodou při osobním zakládání je také dokonalejší přehled o celkové situaci, proto bylo rozhodnuto pro tento způsob. Jak již bylo uvedeno, nový majitel nemá praktické zkušenosti s podnikáním a při samostatném zakládání získá alespoň přehled a zkušenosti, které by mohl dále zužitkovat. Písemné oznámení příslušné OSSZ, nutno splnit do osmého dne kalendářního měsíce následujícího po měsíci, v němž byla činnost ukončena. 17


60

Mezi koncem roku 2013, kdy stávající majitel ukončí svoji činnost a zářím roku 2013, kdy by již měl být dokončen proces založení s.r.o. vznikne mezidobí. Jak bylo uvedeno v kapitole 2.1.3, nemělo by docházet k působení obou subjektů současně po nezbytně nutnou dobu. Toto tříměsíční období poskytne prostor na samotnou transformaci. Zejména pro sepsání kupních smluv, jednání s dodavateli, odběrateli a seznámení je s touto přeměnou a důsledky, které s sebou transformace nese (změna majitele a formy podnikání). Jednoduše řečeno se stávající podnik bude připravovat na fungování společnosti pod novým vedením. Příprava spočívá také v tvorbě moderních internetových stránek a zahájení jednání s novými odběrateli. V začátcích bude společnost pokračovat se stejným sortimentem. Přičemž velký potenciál vidí ve výrobku „napínáky na prostěradla“, se kterým by společnost KoKa s.r.o. chtěla proniknout do obchodního řetězce IKEA. S koncept budoucího fungování společnosti KoKa s.r.o. je možno seznámit se v následující kapitole.


61

6 Podnikatelský plán 6.1 Titulní strana Název společnosti: KoKa s.r.o. Sídlo společnosti: Černá Hora, Svitavská 135, PSČ 679 21 Vlastník: Bc. Dagmar Kotlánová Předložený podnikatelský plán se týká představení produktu „napínáky na prostěradla“, se kterým by společnost chtěla oslovit nové obchodní partnery a případné investory. Společnost je částečně financována z vlastních zdrojů vloženým kapitálem 200 000 Kč. Pro počáteční náklady bude třeba vyzískat bankovní úvěr ve výši 150 000 Kč.

6.2 Executive summary Firma KoKa s.r.o. bude založena v září roku 2013, ale k úplnému zahájení kompletního provozu dojde v lednu 2014 po transformaci z původní firmy KoKa. Nový majitel zachová stejnou koncepci, ovšem proběhne celková modernizace. Nemyslí se tím modernizace strojů či vybavení, ale změny nastanou v komunikaci se zákazníky, vnitropodnikové komunikaci, marketingu či distribuci. Posláním této společnosti je vyrábět praktické výrobky, které budou pro každého. Vize nového majitele je vybudovat stabilní společnost s dobrou pověstí a českou tradicí. Za hlavní cíl si nová majitelka stanovila upevnění a zvýšení pozice na trhu. Snahou bude držet se kladných čísel a většinu zisků investovat zpět do výroby, aby byla zachována kvalita výrobků. Firma se chce stát stabilní společností a uzavírat nová partnerství. Specifickým cílem je proniknout s produktem


62

"napínáky na prostěradla" do celosvětového obchodního řetězce IKEA. Tato spolupráce by mohla výrazně zvýšit hodnotu firmy. Strategie nového řízení bude založeno na nízké ceně, která nebude vykoupená kvalitou. Podnik bude jednat v souladu se zásadami environmentální politiky. Všechny uvedené charakteristiky by měly splňovat požadavky cílového potenciálního odběratele IKEA. Z hlediska zisku firma očekává optimistický budoucí vývoj. Firma má natolik diverzifikované portfolio, že i pokud by spolupráce se společností IKEA nebyla realizována, je spousta dalších možností, komu produkty nabídnout, včetně expanze do zahraničí.

6.3 Analýza vnitřního a vnějšího prostředí Součástí kapitoly je analýza konkurence, přehled dodavatelsko - odběratelských vztahů a segmentace trhu. V rámci analýzy vnitřního prostředí podniku jsou nastíněny cíle a strategie společnosti. 6.3.1

Analýza vnějšího prostředí

Konkurenční produkty – JYSK a Blanchporte Za největšího konkurenta je považována firma JYSK prodávající „vše pro domov“. Jedním z produktů jsou i napínáky na prostěradla. Jedno balení obsahuje 4ks výrobku za cenu 169Kč. JYSK je konkurentem jak společnosti IKEA, tak i budoucí firmy KoKa s.r.o. Napínáky jsou vyrobeny tak, že se uchytávají na každém rohu prostěradla. Nevýhodou tohoto produktu jsou umělohmotné upínáky, které se mohou snadno ulomit. JYSK je však mezinárodní maloobchodní řetězec, který provozuje 2000 obchodů ve 34 zemích světa. Obchodní řetězec se nezaměřuje na jeden produkt, ale má rozsáhlou nabídku. Tato firma je konkurentem jak společnosti IKEA, tak i budoucí firmy KoKa s.r.o. Blancheporte nabízí napínáky ve dvou verzích, rohové a postranní napínače. Produkt dodávají v sadě po 2ks. Napínáky jsou vyrobené z 60 % polyesteru


63

a 40 % latexu, upínací háčky z plastu a kovu. Cena balení je 149Kč. Nevýhodou je příliš vysoká cena produktu. Blanceheporte je francouzská móda, která je v současnosti dceřinou společností Groupe 3SI, která vydává desítky zásilkových katalogů zaměřených na módu, volný čas, vybavení bytů a kanceláří po celé Evropě. Sídlo firmy je v Pardubicích. Společnost poskytuje svým zákazníkům všechny výhody moderního zásilkového obchodu. Stejně jako JYSK, je i Blancheporte zaměřena na různé druhy produktů pro domácnost a napínáky jsou pouze vedlejší produkt, na který mnoho zákazníků neupoutá. Blancheporte i Jysk jsou však mezinárodní firmy, které mají vysokou kupní sílu a jejich tržní podíl je značný. Díky tomu, že by firma Koka s.r.o. měla silného partnera, co se distribuce týče, kterým je již několikrát zmiňovaná IKEA, byla by schopná této konkurenci čelit. Konkurenčních podniků v daném odvětví není mnoho. Avšak v dnešní době je tato malá firma spíše ohrožena tím, že vyrábí velmi specifický produkt, s nízkou elasticitou poptávky. V případě, že by se firmě KoKa s.r.o. podařilo se svým produktem proniknout do IKEA, byla by silným konkurentem pro další firmy v tomto tržním segmentu, neboť by se navýšil její tržní podíl.

V případě, že bude Koka s.r.o.

prodávat napínáky prostřednictvím internetového obchodu a pobočky v Černé Hoře, bude oproti konkurenci v nevýhodě, ale s nižší cenou výrobku si chce vytvořit dobré postavení na trhu a získat si své zákazníky v regionu a tím dostát dobrého jména firmy. Konkurence má výhodu v tom, že jsou to firmy, které fungují na trhu několik let, mají dlouhodobé postavení na trhu a lepší schopnost inovace. Dodavatelé Firma KoKa má své stálé dodavatele, se kterými je spokojená. Proto je v začátku společnost Koka s.r.o. nebude měnit. Klíčovým dodavatelem pro výrobu napínáků na prostěradla je firma KOH-I-NOOR v Praze, která firmě současné firmě KoKa dodává nýty a potřebné kovové komponenty.


64

Odběr mezi těmito firmami se uskutečňuje prostřednictvím pošty, minimálně osobním odběrem. Dále firma Koka využívá služeb přepravní společnosti PPL. Dalším významným dodavatelem je firma Elasta - Vestil spol. s.r.o. Firma jednak dodává ostatním firmám materiál, ale šle sama i vyrábí. Nitě jsou odebírány od firmy Hedva a.s. se sídlem v Šumperku. Odběratelé Současná síť odběratelů firmy Koka je poměrně hustá, převážná většina odběratelských firem má sídla ve větších městech, zejména u velkých dopravních spojnic. Dodávky zboží firmám jsou uskutečňovány prostřednictvím poštovních balíků, popřípadě osobní odběr zákazníků v místě výroby nebo naopak osobní dovážka firmou KoKa. Firma Koka s.r.o. by si všechny stávající odběratele chtěla udržet a získat si nové, zejména tedy společnost IKEA, která by se stala klíčovým odběratelem a společnost se tak stala na jejím odběru závislá. Dodavatelsko - odběratelské vztahy současné firmy Koka, které plynně přejdou na budoucí společnost Koka s.r.o. jsou vyznačeny na přiložených mapách (viz Příloha D). Tento podnikatelský plán je zaměřen především na novou společnost a na produkt napínáky na prostěradla, přičemž hlavním odběratelem by zde měla být IKEA. Je však důležité být připravený na to, že tato spolupráce nevyjde. Proto je dobré mít zmapované, jakým způsobem funguje společnost doposud. 6.3.2

Segmenty

Zákazníkem společnosti v tomto případě může být každý, kdo vlastní postel a prostěradlo. Hlavním motivem napínáků je pohodlnost zákazníka, který si chce ulehčit práci s každodenní úpravou prostěradla. Napínáky jsou velice praktické a podle výrobce upotřebí je každý. V tomto případě se nejedná o rozdíl zákazníků podle životního stylu Segmentem trhu rozumíme oblast domácích potřeb, prodejny s povlečením a prostěradly. Firma KoKa v současnosti napínáky prodává prostřednictvím své


65

prodejny v Černé Hoře nebo poštou na dobírku. V případě společnosti Koka s.r.o. by se jednalo o výhradní distribuci skrze obchod IKEA. Zákazníci Potenciálními zákazníky mohou být jednotlivci, ale také různá zařízení – ubytovací zařízení, školky, nemocnice, hotely, zákazníci obchodů s matracemi, prostěradly/povlečením, ale především zákazníci obchodního domu IKEA. Výrobek slouží k úspoře času při stlaní postele a také k pohodlnému spánku. V domácnostech oceníme fakt, že nemusíme každé ráno prostěradlo shrnovat pod matraci, aby byla postel úhledně ustlaná. Tuto funkci jistě přivítají i v mateřských školách. V ubytovacích zařízeních a hotelích může být výhodou, že díky napínákům je lůžko dokonale úhledně ustlané, zejména pokud ubytovací zařízení používá klasická prostěradla (bez gumy). Zákazníkům je nutno vysvětlit jednoduchost použití napínáků a jejich účelnost. Důležitá tedy bude správná propagace. IKEA IKEA je ideálním potenciálním odběratelem, neboť její sortiment je velice široký, nyní má v nabídce cca 8000 druhů výrobků. Každý obchodní dům si vybírá z celkové nabídky vlastní sortiment, kromě jiného při tom samozřejmě přihlíží i ke své rozloze. Napínáky na prostěradla by mohly být vhodným doplňkem do jejich nabízeného sortimentu zboží. Ochrana duševního vlastnictví Specifickým cílem je proniknout s produktem do obchodního řetězce IKEA. Je zapotřebí splňovat určité požadavky. IKEA není jen obchod, ale celá obchodní koncepce. Výrobky IKEA se prodávají výhradně v obchodech, které řídí Retail System IKEA, který vlastní licenci vydanou Inter IKEA Systems B.V., se sídlem v Holandsku. Licence jsou udělovány po pečlivém zvážení dalšího rozvoje společnosti.

Kandidáti,

kteří

o

licenci

žádají,

jsou

pečlivě

prověřováni


66

a hodnoceni. Licenci nakonec získají jen společnosti se silným finančním zázemím a výbornými výsledky v oblasti maloobchodu (www.ikea.com, 1999). 6.3.3

Analýza vnitřního prostředí

Pracovní tým Manažerem, jednatelem i majitelem zároveň je jedna osoba. V době, kdy bude firma založena, by majitelka měla mít ukončenou paní Mendelovu v Brně, obor Regionální rozvoj se zaměřením na podnikání. V začátku podnikání bude důležité převést teoretické znalosti do praxe. Přičemž zkušenosti z praxe budou předány současným majitelem. Nová majitelka se bude starat o celý chod firmy – objednávky, distribuce, marketing, koordinace výroby, účetnictví. V rámci transformace se počítá i se současnými zaměstnanci firmy KoKa, tudíž se nemusejí bát ztráty zaměstnání. Výhodou také je, že firma poběží v téměř totožném konceptu, proto se zaměstnanci nebudou prozatím muset učit novým aktivitám. Cíle Hlavním cílem společnosti Koka s.r.o. je stabilizace. Tedy zvýšení a upevnění pozice na trhu. Tohoto cíle chce firma dosáhnout pomocí spolupráce se společností IKEA. Tento cíl lze rozdělit do několika podcílů z hlediska časového horizontu:  Založení společnosti KoKa s.r.o. (do září 2013).  Vytvoření reprezentativních internetových stránek, které slouží jako marketingový nástroj, ale také jako distribuční kanál (2013).  Zahájení jednání se společností IKEA ohledně možné spolupráce (2013).  Ukončení procesu transformace firmy Koka (OSVČ) na firmu Koka s.r.o. (1. 1. 2014).  Spolupráce se společností IKEA (1. 2. 2014).  Zaměstnání nové pracovní síly z důvodu rozšíření výroby (1. 2. 2014).  Rozšíření výroby – Bratislava (2015).


67

 Průnik na další trhy - Polsko (2016).  Splacení obchodního úvěru (2018). Strategie Hlavní strategií firmy Koka s.r.o. bude proniknout se svým hlavním produktem napínáky na prostěradla do společnosti IKEA a tím si zajistit stálého odběratele. Důležité bude splnit všechny atributy, které IKEA požaduje, aby mohla do sortimentu zařadit nový výrobek. Bude tedy zapotřebí udělat vše proto, aby firma Koka s.r.o. byla dokonale připravená, proto vyjednávání se společností IKEA začne ještě před transformací z firmy KoKa. 6.3.4

SWOT analýza

V této části je použita metoda SWOT analýzy pro vyhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb nové firmy. Tab. 12

SWOT analýza společnosti

SILNÉ STRÁNKY  tradice a rodinné zázemí  výborná poloha firmy  dobrá dopravní dostupnost  kvalita produktu  nízká cena PŘÍLEŽITOSTI  spolupráce se společností IKEA  růst a rozvoj firmy  noví odběratelé  levnější dodavatelé  komunikace se zaměstnanci  expanze do zahraničí  diverzifikace portfolia Zdroj: Vlastní zpracování

SLABÉ STRÁNKY  nový majitel – chybějící zkušenosti  vysoká elasticita poptávky po produktu  Nízký tržní podíl HROZBY  substituty  provozní úvěr  ztráta stávajících odběratelů


68

6.4 Představení společnosti Firma Koka s.r.o. zcela vznikne k prvnímu lednu roku 2014 po dokončení transformace podniku KoKa. Z tradiční malé rodinné firmy vznikne společnost s ručením omezeným, která však nebude mít za cíl měnit, alespoň v počátcích, koncepci současného vedení. Posláním firmy bude ruční výroba kvalitních a praktických českých produktů. Firma bude mít jednoho majitele, který bude současně i jednatelem a manažerem v jedné osobě. Provozovna firmy bude ve stávajících prostorách v Černé Hoře, které jsou dostatečně velké a reprezentativní. Majoritní majitel a zároveň jednatel bude tatáž osoba. 6.4.1

Popis produktu

Koka s.r.o. naváže na výrobu předchozí firmy, která se obecně zabývala výrobou oděvních a dekoračních doplňků. Hlavními produkty jsou šle (pánské, dámské, dětské), speciální šle (myslivecké, hasičské, rybářské,…), dětské řemínky do kočárků, klíčenky a napínáky na prostěradla. Společnost se chce v začátku převážně zaměřit na výrobu a distribuci napínáků na prostěradla. Napínáky na prostěradla jsou šité na způsob šlí, je použitý stejný materiál i komponenty. Jedná se o výrobek, který slouží k napnutí prostěradla tak, aby nedocházelo k jeho shrnování. Výhodou je, že lze použít jak pro klasická prostěradla bez všité gumy, tak i pro moderní froté napínací prostěradla. Guma u froté prostěradel se častým praním vytahuje a to má za následek, že prostěradlo není dostatečně napnuté a ráno jej musíte spravovat. Napínáky na prostěradla se připevní na prostěradlo zespod matrace a prostěradlo tak vydrží vypnuté až do doby dalšího převlékání povlečení. Šetří tedy náš čas. Napínáky mohou najít uplatnění v domácnostech, školkách, nemocničních zařízeních, ubytovacích zařízeních, hotelích. Mimo to tento produkt lze také použít pro uchycení potahu na prkně na žehlení, uchycení ubrusů např. na zahradě, atd. Primární využití však prozatím je na uchycení prostěradla. Pro lepší představu slouží následující obrázek.


Obr. 5

69

Produkt – napínák na prostěradlo


Využití napínáků je opravdu široké a jedná se o praktickou a v podstatě levnou záležitost, která je vyráběna poctivou ruční prací. Díky těmto aspektům by se produkt hodil do sortimentu obchodního řetězce IKEA. Jelikož IKEA má požadavky na výrobky velmi specifické a snaží se mít ve všech řetězcích stejné produkty, tak jednání o spolupráci nebude lehké.

6.4.2

Pracovní síla

Společnost v současné době disponuje dvěma klíčovými zaměstnanci. Jeden z nich v současnosti ve firmě zastává manažerskou funkci, ovšem hodlá odejít do důchodu. Na nové majitelce tedy bude převzít veškeré její aktivity a obeznámit se s chodem firmy. Jak současný majitel, tak manažerka firmy KoKa, již nebudou ve společnosti Koka s.r.o. zaměstnáni z důvodu odchodu do penze, ovšem jsou ochotni fungovat jako konzultační a poradní orgán.


70

Druhým velmi klíčovým zaměstnancem je zaměstnankyně ve výrobě, která pracuje v dílně od založení firmy KoKa. Má tedy dokonalý přehled o všech produktech. Jelikož firma plánuje rozšíření výroby, bude potřeba najmout nejméně 2 nové zaměstnance. Současná klíčová zaměstnankyně získá novou pozici vedoucí dílny. Pracovnici, která je v současnosti zaměstnána na poloviční úvazek, bude nabídnuta smlouva na plný úvazek. Firma bude muset vypsat výběrové řízení na 2 nové pozice do výroby. V současnosti firma Koka zaměstnává paní na úklid, která úklid vykonává jednou týdně. Do budoucna nebude tato pracovní síla potřeba nebo bude omezena pouze na interval jednou měsíčně. Počítá se s tím, že si pracovnice ve výrobně každý den před odchodem z práce své místo uklidí.

Obr. 1

Firemní hierarchie


6.5 Marketingový plán Produkt Stěžejním produktem, který bude firma Koka s.r.o. vyrábět jsou napínáky na prostěradla. Firma KoKa má v současnosti širší sortiment, který firma Koka


71

s.r.o. také zachová. Mezi současné výrobky patří zejména různé druhy šlí (pánské, dámské, dětské, myslivecké, hasičské, policejní,…), kožené klíčenky a například dětské řemínky do kočárků. Cena Cenová politika firmy Koka s.r.o. pro produkt napínáky na prostěradla bude založena na nákladech a následně porovnána cenami s konkurence. Aby firma mohla dostát svého cíle a mohla se svým produktem proniknout do společnosti IKEA je zapotřebí, aby cena produktu byla nejnižší na trhu, ovšem ne na úkor kvality. Napínáky na prostěradla se vyrábí v několika rozměrech:  Napínáky na prostěradla na postel o rozměru 90 cm – prodejní cena 27,71,- Kč (1,08€)  Napínáky na prostěradla na postel o rozměru 140 cm - prodejní cena 31,73,- Kč (1,24€)  Napínáky na prostěradla na postel o rozměru 160 cm - prodejní cena 33,27,- Kč (1,30€)  Napínáky na prostěradla na postel o rozměru 180 cm - prodejní cena 35,73,- Kč (1,40€) Cena se prozatím jeví jako nízká, ovšem je potřeba počítat s tím, že pokud by byla distribuce realizována prostřednictvím společnosti IKEA, tak by se prodejní cena nevýšila. Bylo by to zejména o transakční náklady vzniklé přepravou, balením, atd. Distribuce Z počátku se bude jednat zejména o distribuci přímou. Jednak dle hlavního stanoveného cíle bude zapotřebí kontaktovat příslušný management ze společnosti IKEA a zahájit jednání. Pokud by byla tato varianta úspěšná, tak by se jednalo o prodej produktů skrze partnery. IKEA není jediným potenciálním partnerem,


72

v případě spolupráce by přinesla firmě Koka s.r.o. jistotu odběru a tím i finanční přínosy. Produkt lze distribuovat i jiným prodejnám. Jsou to veškeré obchody, kde se prodávají prostěradla na postel, povlečení, výrobny a prodejny matrací, atp. Další možnou distribucí je internet. V dnešní době jsou internetové stránky nedílnou součástí každé moderní firmy. Propagace Marketing produktu má klíčový význam. Důležité bude objasnit a vysvětlit zákazníkovi jednoduchost používání, účelnost a praktickou stránku produktu. Při prodeji přes další partnery bude důležité informovat prodávající o vlastnostech produktu. Nejlépe poskytnout prodávajícím vzorky, aby mohli zákazníkovi poskytnout při prodeji vlastní zkušenost s produktem. Opět zde sehraje svou roli internet. Např. umístění krátkého video-návodu, který objasní zákazníkovi, že je používání velmi jednoduché a je pro něj produkt zcela vhodný.

6.6 Výrobní plán Výrobní proces jednoho napínáku je velmi jednoduchý. V balení se prodávají 2 ks, proto jsou potřebné komponenty a náklady uvedené pro výrobu 1 balení. Nejprve je zapotřebí nastříhat pruženku na potřebnou délku, zavést zkracovač, který umožňuje nastavovat délku napínáku a na závěr se na každou stranu našije klipsa, pomocí které se napínák přichycuje k prostěradlu. Jedna pracovnice je schopná vyrobit za osmihodinovou pracovní směnu cca 400 balení napínáků, v případě, že by se soustředila pouze na výrobu tohoto produktu. Povinností zaměstnavatele je platit zaměstnanci mzdu a odvádět za něj sociální a zdravotní pojištění. Zaměstnancům mohou být také vyplaceny prémie, se kterými je kalkulováno v režii.


73

Měsíční mzdové náklady

vedoucí výroby zaměstnanec 2 zaměstnanec 3 zaměstnanec 4 celkem Kč

Hrubá mzda 12000 10500 10500 10500 43500

Zdravotní a sociální pojištění 4080 3570 3570 3570 14790

Super hrubá mzda 16080 14070 14070 14070 58290


Čistá měsíční mzda vedoucí výroby by činila cca 10 335 Kč a průměrná zaměstnankyně dílny by si přišla zhruba na 9 299 Kč. Zaměstnancům mohou být také vyplaceny prémie, se kterými je kalkulováno v režii. Pro přehled o tom, jaké množství napínáků na prostěradla je firma schopna vyrobit slouží výpočet nominálního časového fondu. Nominální časový fond získáme z kalendářních 365dní od kterých jsou odečteny svátky, víkendy a dovolené. Pro rok 2014 vyšel počet volných dnů 123. Je zde počítáno s celozávodní dovolenou 14dní na přelomu července a srpna. Ovšem zaměstnanci firmy (firma má 4 zaměstnance ve výrobě) Koka s.r.o. mají nárok na 20 dní dovolené, tudíž je třeba ještě počítat s 24 – ti dny zbývající dovolené. Za rok je celkový nominální časový fond 218 dní. Můžeme říci, že tento nominální časový fond je zároveň i fondem využitelným, jelikož v pracovní době nevznikají žádné prostoje. Počítá s pracovní dobou v jednosměrném provozu 8h. Při počtu čtyř pracovnic ve výrobě, jedna pracovnice je schopná vyrobit cca 50 balení za hodinu. Výrobní kapacita firmy je 348 800 balení za rok. Vzhledem k velikosti produktu, po zabalení zhruba 5 x 15cm, není potřeba speciálního skladu, jelikož firma má dostatečné prostory v budově, kde sídlí. V záměru se počítá se spoluprácí s obchodním domem IKEA. Je zahrnut trh České republiky, přičemž na tomto trhu jsou 4 obchodní domy - Praha Černý Most, Praha Zličín, Brno a Ostrava.


74

Byla stanovena hypotéza, že tyto obchodní domy navštíví ročně cca 7,2 milionů návštěvníků18. Přičemž by na jeden obchodní dům připadalo 150 000 návštěvníků měsíčně. V případě, že by si produkt zakoupil každý 30. zákazník, měla by naše firma odbyt 5000 ks měsíčně pro jeden obchodní dům, tzn. 20 000ks měsíčně pro český trh.

6.7 Finanční plán Ve finančním plánování se počítá pouze s výrobou produktu napínáky na prostěradla. Po transformaci firmy KoKa na společnost Koka s.r.o. bude třeba vzít si podnikatelský úvěr. Předpokladem finančního plánu je výhradní distribuce zmiňovaného produktu do obchodního domu IKEA. Vzhledem k tomu, že tento podnikatelský plán se zabývá primárně produktem napínáky na prostěradla a nikoliv celkovou produkcí, nebude současný dominující příjem z prodeje šlí zahrnut do finanční analýzy. 6.7.1

Náklady

V níže uvedené tabulce sledujeme náklady potřebné pro výrobu jednoho balení napínáků na prostěradla. Tab. 14

Náklady a prodejní cena

NÁKLADY POTŘEBNÉ NA VÝROBU JEDNOHO BALENÍ NAPÍNÁKŮ potřebné komponenty 90cm/Kč 140cm/Kč 160cm/Kč 180cm/Kč klipsa 4ks 11,51 11,51 11,51 11,51 zkracovač 2ks 1,62 1,62 1,62 1,62 pruženka 6,97 10,46 11,80 13,94 režie 3 3 3 3 nákladová cena 23,1 26,59 27,93 30,07 prodejní cena 27,71 31,73 33,27 35,73 Zdroj: Vlastní zpracování Dedukce podle tvrzení, že IKEA vlastní 321 obchodních domů, jejichž návštěvnost je cca 590 milionů ročně (zdroj: http://ekonomika.idnes.cz/). 18


75

Nákladová cena je dána součtem nákladů na potřebné komponenty a náklady režií. Režie (jak je uvedeno v tabulce níže) se skládá ze mzdy. Za výrobu jednoho balení je zaměstnanec ohodnocen jednou korunou. Dále je zde 300% marže, která pokryje náklady spojené s provozem firmy. Tab. 15

Tvorba režie

Tvorba režie nitě+elektrika+teplo+provoz+opotřebení+daně+prémie = 300%

Kč 3


Roční výrobní náklady jsou odvozeny podle předpokládaného množství vyrobených napínáků. Predikce je taková, že se výroba bude rozšiřovat. Předpokládané náklady byly zjištěny vynásobením předpokládaných kusů, které se vyrobí a nákladové ceny (viz tabulka č. 14). Tab. 16

Předpokládané výrobní náklady

PŘEDPOKLÁDANÉ ROČNÍ VÝROBNÍ NÁKLADY rok 2014 2015 2016 ks 2014 ks 2015 ks 2016 Napínák/rok 90cm 6000 138600 7500 173250 12000 277200 140cm 4500 119655 5500 146245 4500 119655 160cm 3500 97755 4500 125685 2500 69825 180cm 6000 180420 7500 225525 11000 330770 Celkem 20000 536430 25000 670705 30000 797450 za měsíc Celkem za rok 240000 6437160 300000 8048460 360000 9569400 Zdroj: Vlastní zpracování

Výše uvedená tabulka naznačuje budoucí náklady, které budou spojené s výrobou napínáků na prostěradla. Nejsou zde započítávány následné náklady, které s sebou nese distribuce a speciální balení pro obchodní dům IKEA. V prvním roce je počítáno s distribucí do již zmiňovaných čtyřech obchodních domů v ČR. V druhém roce je číslo navýšeno o obchodní dům v Bratislavě.


76

V dalších letech firma plánuje spolupráci s IKEA na trhu v Polsku. Z hlediska úspory nákladů je, i díky flexibilitě produktu, který je možné nastavit na různou délku, možno vyrábět pouze dvě klasické délky 90cm a 180cm. Ovšem k tomuto kroku by výrobce přistoupil až na základě vyhodnocení poptávky a prodeje produktu. I přesto, že jsou náklady na výrobu jednoho kusu poměrně nízké v takovém množství, které se predikuje, se vyšplhají poměrně vysoko. V posledním roce sledujeme, že výrobní kapacita překročí výrobní kapacitu firmy, která byla stanovena jako 348 800 balení za rok, ale predikce v roce 2016 ukazuje na 360 000 balení za rok. Z toho vyplývá, že v posledním roce, pokud se odhad bude ztotožňovat se skutečností, bude zapotřebí reorganizovat výrobu a to tak, že firma zaměstná dalšího pracovníka. 6.7.2


Tab. 17

Zisky z 1ks výrobku

Zisk z 1ks výrobku Napínák/cena zisk z ceny výrobku/Kč

90cm 4,61

140cm 5,14

160cm 5,34

180cm 5,66


Ve výše uvedené tabulce sledujeme jednotlivé zisky z výrobků. K nákladové ceně si prodejce počítá cca 19% zisk, jehož peněžní podoba je uvedena v tabulce. Cílem bylo nastavit cenu, které bude konkurenceschopná. Firma bude těžit z množství prodaných výrobků. Díky znalosti předpokládaného zisku můžeme snadno vyvodit predikované příjmy, které jsou kalkulovány v následující tabulce. Tab. 18


rok Napínák/rok

ks

PŘEDPOKLAD PŘÍJMŮ 2014 2015 2014 ks 2015

ks

2016 2016


77

90cm 6000 166260 7500 207825 12000 332520 140cm 4500 142785 5500 174515 4500 142785 160cm 3500 116445 4500 149715 2500 83175 180cm 6000 214380 7500 267975 11000 393030 Celkem 20000 639870 25000 800030 30000 951510 za měsíc Celkem za rok 240000 7 678 440 300000 9600360 360000 11418120 Zdroj: Vlastní zpracování

6.7.3

Výnosy

Tab. 19

Výrobní výnosy

Roční výrobní výnosy rok Celkem za rok

2014

2015

2016

7 678 440

9 600 360

11 418 120


Zdrojem tržeb je prodej produktu „napínáky na prostěradla“ do obchodního domu IKEA. Odhad objemu prodeje byl stanoven v kapitole 6.6. V následující tabulce sledujeme předpokládaný výsledek hospodaření, který vyplývá z nákladů výnosů. Tab. 20

Výsledek hospodaření

VÝNOSY A NÁKLADY Výnosy Náklady Výsledek hospodaření před zdaněním daň z příjmu VH po zdanění

2014 7678440 6437160 1241280 186192 1 055 088

2015 9600360 8048460 1551900 232785 1 319 115

2016 11418 120 9569400 1644000 246600 1 397 400


Výsledek hospodaření je ve všech letek kladný, podnik se nedostává do ztráty


78

a generuje zisk. Predikce je taková, že by výsledek hospodařen měl i v budoucích letech zvyšovat. 6.7.4

Projekce Cash flow

Následující tabulka poskytuje projekci očekávaných příjmů a výdajů podniku spojených s jeho ekonomickou činností. Tab. 21

Cash flow

CASH FLOW Položka v Kč 2014 Příjmy 7828440 Tržby 7678440 Bankovní úvěr 150000 Výdaje 7183724 Splátka úvěru (včetně úroku) 47084 Provozní náklady 6437160 Mzdové náklady 699480 Cash flow 644 716

2015 9600360 9600360 x 8793198 45258 8048460 699480 807 162

2016 11418120 11418120 x 10 312 184 43304 9569400 699480 1 105 936


Dle výše uvedeného očekávaného cash flow by podnik neměl mít problém s nedostatkem peněžních prostředků. 6.7.5

Finanční zajištění projektu

Podnik bude v počátku zahájení své činnosti potřebovat provozní úvěr ve výši 150 000 Kč. Tato částka bude hrazena z cizích zdrojů. Není zde prozatím kalkulováno s konkrétním produktem. Vychází se zde ze skutečnosti, že provozní úvěry jsou poněkud dražší než např. hypotekární úvěr. Výhodou je zahrnutí výše splátek do nákladů. V následující tabulce je nastíněn provozní úvěr, s úrokem kde 7%. Doba splácení je stanová na 5 let. Při výši úvěru 150 000 Kč bude zaplaceno na úrocích celkem cca 32 918 Kč. Poplatek za zřízení úvěru se většinou pohybuje kolem 5 000 Kč.


79

Splátky provozního úvěru

ROK x 2014 2015 2016 2017 2018 celkem

SPLÁTKA x 36 583,60 36 583,60 36 583,60 36 583,60 36 583,60 182 918,00

ÚROK x 10 500,00 8 674,15 6 720,49 4 630,07 2 393,32 32 918,03

ÚMOR x 26 083,60 27 909,46 29 863,12 31 953,54 34 190,28 150 000,00

ÚVĚR 150 000 123 916,40 96 006,94 66 143,82 34 190,28 0 x

Zdroj: http://kalkulacky.idnes.cz/

6.7.6

Analýza bodu zvratu

Analýza bodu zvratu určuje minimální množství výrobku, které musí podnik vyrobit, aby se nedostal do ztráty. Pro výpočet je potřeba si nejdříve určit variabilní a fixní náklady na 1ks výrobku. Do fixních nákladů spadají náklady mzdové (viz tab. 13), a režijní náklady (viz tab. 12). Variabilní náklady jsou náklady závislé na objemu produkce, v tomto případě jednotlivé komponenty (viz tab. 11). Vzhledem k tomu, že variabilní náklady jsou pro jednotlivé délky napínáků Různé, byl spočítán průměr. Stejně tak bylo provedeno i s prodejní cenou, která je průměrem prodejních cen za jednotlivé délky napínáků. Minimální objem výroby:

q

FN 58293   7120 ks pj  vj 32,11  23,92

Výpočtem bylo zjištěno, že minimální průměrný počet výrobků je 7120 balení měsíčně. Při tomto počtu balení napínáků firma negeneruje zisk a ani není ve ztrátě. Výrobní plán předpokládá vyšší počet výrobků, tím pádem by firma neměla mít problém s kladným hospodařením.


80

7 Diskuse Diplomová práce obsahuje celkem pět variant řešení. Jednotlivé varianty byly rozebrány a shrnuty pomocí SWOT analýz, které vystihovaly silné a slabé stránky těchto variant a jejich příležitosti i hrozby, které s sebou nesou. Při výběru variant bylo stěžejní, zejména kvůli příbuzenskému vztahu obou stran, zvolit takovou, která bude výhodná jak pro kupujícího, tak i pro prodávajícího. Díky deskripci a analýze byly stanoveny dvě varianty jako reálná řešení situace. První z nich je varianta D, která se opírá o zákon č.357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí. Varianta D je velmi výhodná pro prodávajícího, jelikož dle uvedeného zákona by byla tato transakce díky příbuzenskému vztahu osvobozena od daně. Na druhou stranu je tato varianta poněkud složitější pro kupující, jelikož by se při špatném postupu mohl dostat do rozporu se zákonem. I přesto, že by nemovitost, která nyní patří současné společnosti, dostal darem, musel by za ni zaplatit. Výše uvedený zákon by se, za jistých okolností, dal uplatnit i v opačném směru. Konkrétně by obdarovaný nemovitostí finanční prostředky současnému majiteli také daroval. Otázkou však, jak by na celou skutečnost pohlížel finanční úřad. Problematické je také obstarání zbytku finančních prostředků. Přesto je tato varianta lukrativní pro prodávajícího a byla jednou z preferovaných možností. Nejlepší řešení transformace je spatřováno ve variantě E. Tato skutečnost byla potvrzena i v bodovací analýze, kterou provedl nezávislý expert. Díky této analýze, byl získán nezávislý názor, který se ztotožňuje výsledky subjektivního posouzení. Stanovená kritéria, která byla posuzována vzhledem k dané situaci. Jak již bylo řečeno, nejlepšího hodnocení s nejnižším rizikem, nejvyšší výhodností pro kupující a dostatečnou výhodností pro prodávající dosáhla varianta E. I přesto, že by pro prodávajícího byla výhodnější varianta D, bude scénář probíhat dle varianty E. V případě, že by majitel společnost prodával za jiných okolností, tak by se také placení daně nevyhnul. Proto se přistoupilo ke kompromisu, který je spatřován ve volbě scénáře dle varianty E.


81

8 Závěr Podniky jsou základním článkem tržní ekonomiky. Zejména pak malé a střední podniky v České republice zaujímají majoritní podíl z celkového počtu podniků. Diplomová práce se zabývala malým podnikem, který je v současnosti vlastněn fyzickou osobou. Majitel, kvůli svému věku, již nechce dál v podnikání pokračovat. Pokud by společnost zanikla, tak by její místo na trhu ihned nahradil jiný podnik. Což by byla velká škoda, jelikož tato rodinná společnost plně funguje na trhu již přes dvacet let. Šanci a nápad pokračovat ve vedení této malé společnosti dostala autorka této práce, která je zároveň příbuzná současného majitele. Hlavním cílem práce bylo vytvořit scénář, dle kterého proběhne převzetí a transformace podniku z OSVČ na s.r.o. Ke splnění stanoveného cíle bylo zapotřebí provést kompletní analýzu situace. Neopomenutelným faktem jsou zdroje financování. Každý zážitek, ať pozitivní či negativní, je v životě člověka přínosem, protože tak získává životní praxi, kterou mu už nikdo nevezme. Autorka prostřednictvím této práce popsala svoji zkušenost s prodejem družstevního bytu. Pro mnohé by mohla být tato deskripce návodem při řešení obdobné situace. Cílem bylo poukázat na úskalí, která s sebou tato transakce přináší a nabízí i některá řešení. Prodej bytu byl prvotním impulzem a získáním finančních prostředků na realizaci transformace podniku. Scénář transformace proběhne dle zvolené varianty. Předmětem koupě bude nemovitost, která patřila podniku, spolu s veškerým vybavením. Financování koupě proběhne z části finančními zdroji získanými prodejem družstevního bytu a částečně hypotečním úvěrem, který bude zajištěn prostřednictvím třetí osoby. Výsledkem přeměny bude, že současný živnostník ukončí v rámci transformace své podnikání a nový majitel převezme firmu jako funkční provozní jednotku – pokračující podnik, ze kterého vytvoří společnost s ručením omezeným. Vedlejším cílem práce bylo porovnat současný management s cíly a strategiemi společnosti s ručením omezeným. K naplnění tohoto cíle posloužil uvede-


82

ný podnikatelský záměr. Nový majitel spatřuje obrovský potenciál v produktu napínáky na prostěradla a chtěl by se pokusit s tímto produktem proniknout do obchodního řetězce IKEA. Podnikatelský plán slouží jako představení produktu, díky kterému by společnost mohla získat nové partnery. Rozdíl mezi současným vedením společnosti a novým nebude, alespoň v začátcích, nikterak znatelný. V rámci transformace dojde k nástupu nového vedení, přičemž stávající management bude po nějakou dobu fungovat jako poradní orgán. Největší změny jsou spatřovány v rámci transformace v nové formě podnikání, dále se bude jednat o modernizaci podniku. Zejména se tato modernizace dotkne současných internetových stránek, které budou odrážet image firmy, jako moderní společnosti s dlouholetou tradicí. V závěru je důležité se zmínit, že celá práce je přínosem pro zainteresované osoby do procesu transformace. Poskytuje přehledný souhrn uvažovaných řešení. Jednotlivé varianty byly v průběhu konzultovány s finančními experty, daňovými poradci a posuzovány obyčejným selským rozumem. Na konci výběru by mělo dojít k naplnění vlastního zájmu posuzovatele. V práci je uvedeno, že nekvalitní rozhodování může být jednou z příčin podnikatelského neúspěchu. Rozhodnutí transformovat a odkoupit společnost KoKa je životním odhodláním mladé podnikatelky, které s sebou ponese velkou zodpovědnost, bude vyžadovat velké úsilí, a ne vždy ponese požadované výsledky. Je třeba nepolevit v podnikavosti. Proto byl podnikatelský plán, který je uveden v této diplomové práci, již předložen, v poněkud pozměněné formě, příslušnému managementu společnosti IKEA v Praze a bylo zahájeno jednání. Díky motivaci a odhodlání mohou být plány a záměry této práce zrealizovány.


83

9 Literatura ELLIOTT, R.; PERCY, L. Strategic brand management. New York: Oxford University Press, 2007, 265 p. ISBN 978-019-9260-003. FORET M. A co trh? Brno: Masarykova univerzita Brno, 1993. 104 s. ISBN 80210-0754-0. FORMÁNKOVÁ, P. Podnikatelský plán na otevření kavárny. Brno, 2012. Bakalářská práce. Mendelova univerzita v Brně. FOTR, J.; DĚDINA, J.; HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress, 2006, 409 s. ISBN 80-869-2915-9. HISRICH, D.; PETERS, P. Založení a řízení nového podniku. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-6. HITCHENS, D. Small and medium sized companies in Europe: environmental performance, competitiveness, and management: international EU case studies. Gorizia, Italy: ISIG, 2003, 236 p. ISBN 35-404-0147-4. HRDÝ, M.; HOROVÁ, M. Finance podniku. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 179 s. ISBN 978-80-7357-492-5. KEŘKOVSKÝ, M. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, xii, 184 s. ISBN 80-717-9885-1. KORÁB, V.; REŽŇÁKOVÁ, M.; PETERKA, J.. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-722-6657-8. KOTLÁNOVÁ, D.; KOLÁŘOVÁ, M. Business plan. Brno, 2012. Seminární práce. Mendelova univerzita v Brně. MAŘÍK, M. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 3. upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2011, 494 s. ISBN 978-8086929-67-5.


84

MIŠKOLCI, S. Environmentální politika v regionálním rozvoji: Multikriteriální analýza variantního řešení. 2012. Mendelova Univerzita. [cit. 2013-0407]. Dostupné z WWW:

htpps://is.mendelu.cz/auth/dok_server/ SABOLOVIČ, M.; ŽIVĚLOVÁ I.; CHMELÍKOVÁ, G. Moderní přístupy a techniky ekonomické analýzy podniku. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2011, 99 s. ISBN 978-80-7204-771-0. SCHOLLEOVÁ, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9 SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. SRPOVÁ, J.; VEBER, J. Podnikání malé a střední firmy (2. vyd). Praha: Grada Publishing, 2005. 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6 SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 471 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: Beckovy ekonomické učebnice, 2010, 445 s. ISBN 978-80-7400-336-3. VOJÍK, V. Podnikání malých a středních podniků na jednotném trhu EU. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 264 s. ISBN 978-807357-467-3. WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, xxix, 928 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-897-2. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.


85

Legislativní zdroje Zákon č. 125/2008 Sb., o přeměnách obchodních společností a družstev. Dostupné z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/premeny-obchodnichspolecnosti-a-druzstev/ Zákon č. 151/1997 Sb., o oceňování majetku. Dostupné z WWW: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/Legislativa_zakon_1997151_Zakon_o_ocenovani_majetku_UZ_20121123.pdf Zákon

č.

21/1992

Sb.,

o

bankách.

Dostupné

z

WWW:

Dostupné

z WWW:

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/banky/ Zákon

č.

338/1992

Sb.,

o

dani

z nemovitostí.

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dan_z_nemovitosti/ Zákon č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani z převodu nemovitostí. Dostupné z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/trojdan/ Zákon č. 361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů. Dostupné z WWW: http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-361-2003sb-o-sluzebnim-pomeru-prislusniku-bezpecnostnich-sboru/ Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Dostupné z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zivnost/ Zákon

č.

586/1992

Sb.,

o

daních

z příjmů.

Dostupné

z

WWW:

z

WWW:

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dprij/ Zákon

č.

513/1992

Sb.,

obchodní

zákoník.

Dostupné

http://business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/


86

Internetové zdroje Blancheporte by MAGNET- Móda pro všechny ženy i muže, bytový textil a dekorace

do

domácnosti:

[online].

[cit.

2012-12-10].

Dostupné

z:

http://www.blancheporte.cz/?utm_source=google&utm_medium=cpc&u tm_campaign=cz_s_brand E-SRO.cz: Doba pro založení spol. s r.o. [online]. 2009 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z WWW: http://www.e-sro.cz/doba-pro-zalozeni-firmy.htm Http://www.investicnimagazin.cz/pdf/investicni_2_2012_web.pdf 2012

[cit.

2013-04-23].

Dostupné

z

[online]. WWW:

http://www.investicnimagazin.cz/pdf/investicni_2_2012_web.pdf i.DNES.cz/Ekonomika: IKEA hodlá v Česku otevřít další tři obchodní domy [online].

[cit.

2013-02-05].

Dostupné

z

WWW:

http://ekonomika.idnes.cz/ikea-hodla-v-cr-otevrit-dalsi-tri-obchodnidomy-fq3-/ekoakcie.aspx?c=A121017_142802_ekoakcie_spi IKEA, jak mohu získat licenci? [online] © Inter IKEA Systems B.V. 1999 – 2012 [cit.

2012-12-13].

Dostupné

z WWW:

http://www.ikea.com/cz/cs/customerservices/faq#faqAnswers1-19 JYSK: matrace, přikrývky a nábytek, který za málo peněz udělá z vašeho domova kouzelné místo! [online]. 2007 [cit. 2012-12-10]. Dostupné z WWW: http://www.jysk.cz/ Management mania: Analýza bodu zvratu. [online]. Copyright © 2011-2013 [cit.

2013-03-12].

Dostupné

z

WWW:

htt-

ps://managementmania.com/cs/analyza-bodu-zvratu Pánské, dámské, dětské a speciální šle - Koka Černá Hora. [online]. 2010 [cit. 2013-05-05]. Dostupné z WWW: http://www.kokacernahora.cz/ Smart companies: Ready made společnosti. 2006 – 2013 © APOGEO GROUP [online].

2006

[cit.

2013-04-05].

Dostupné

http://www.smartcompanies.cz/ready-made-spolecnosti/

z

WWW:

Přílohy

87

Přílohy


88

A Smlouva o převodu členských práv a povinností (vzor) Smlouva o převodu členských práv a povinností Bytové družstvo Osvobození 17+18+19, IČ : 27751597 sídliště Osvobození 633/17, Vyškov

Smlouva uzavřená mezi: 1. Převádějícím: Jméno a příjmení : ……………………………., dat. nar.: …………………., Bydliště (obec) : ………………………..………, ulice: ……………………………., čp.: …………..… Manžel (ka) - jméno a příjmení : ……………………………….…………., dat. nar.: ………………… Bydliště (obec) …………………….

:

…………………………….,

ulice:

………………………,

čp.:

a 2. Nabyvatelem: Jméno a příjmení : ……………………………., dat. nar.: …………………., Bydliště (obec): ………………………..………, ulice: ……………………………., čp.: …………..… Manžel (ka) - jméno a příjmení : ……………………………….…………., dat. nar.: ………………… Bydliště (obec): …………………….

…………………………….,

ulice:

………………………,

čp.:


89

I.

(1) Převádějící je členem Bytového družstva Osvobození 17+18+19, IČ: 27751597, zapsaného v obchodním rejstříku vedeném u Krajského soudu v Brně v oddílu Dr, vložka 4511 /dále jen „družstvo“/.

II. (1) Touto smlouvou převádějící převádí na nabyvatele členská práva a povinnosti spojená se členstvím v družstvu a ten s převodem členství souhlasí. (2) Současně se touto smlouvou převádí na nabyvatele všechna práva a povinnosti vyplývající ze stanov družstva a rozhodnutí členských schůzí. (3) Na nabyvatele převodce převádí právo na přidělení bytu do užívání a uzavření nájemní smlouvy k družstevnímu bytu ve Vyškově: sídliště Osvobození, PSČ: 682 01, č. popisné: …………, č. orientační: ……………. č. bytu: ……….

o velikosti: …………….. m2 III.

(1) Převádějící a nabyvatel prohlašují, že mezi sebou provedli majetkové vypořádání hodnoty členského podílu a nemají vůči sobě žádné finanční pohledávky. Veškeré poplatky družstvu spojené s převodem členství v družstvu (v celkové výši 5.000,- Kč) uhradí nabyvatel. Povinnost uhradit poplatky družstvu je při předložení Smlouvy o převodu práv člena družstva k zaregistrování představenstvem družstva, nejpozději však do 15 dnů od předložení Smlouvy k registraci. (2) Smlouva bude družstvu předložena po provedení majetkového vypořádání mezi účastníky.


90

IV. (1) Nabyvatel prohlašuje, že se seznámil se stanovami družstva, v plném rozsahu, souhlasí s nimi bez výhrad a ve všech bodech. Veškeré povinnosti z členství v uvedeném družstvu nabyvatel respektuje a zavazuje se je plnit. (2) V případě, že váznou závazky převodce vůči družstvu, musí být tyto závazky vyrovnány, v opačném případě pozbývá tato smlouva účinnosti.

V. (1) Právní účinnost smlouvy o převodu páv a povinností k družstvu se řídí příslušnými ustanoveními obchodního zákoníku č.513 / 1991 Sb. v platném znění. (2) Účinky převodu členských práv a povinností nastávají dnem, kdy bude tato smlouva nabyvatelem předložena družstvu a podepsána předsedou nebo pověřeným členem družstva. Tohoto dne zaniká členství převodce a nabyvatel se stává členem družstva v rozsahu práv a povinností převodce. Dnem zániku členství převodce zaniká převodci právo na přidělení bytu na adrese dle čl. II odst. 3. a nabyvateli vzniká právo na přidělení bytu na adrese dle čl. II odst. 3. VI. (1) Smlouva nabývá platnosti a účinnosti dnem jejího podpisu. Tato smlouva může být měněna nebo zrušena pouze písemnými dodatky a to jen po dohodě obou smluvních stran. (2) Tato smlouva je vyhotovena ve třech stejnopisech, z nichž po jednom obdrží každá ze smluvních stran a jeden stejnopis obdrží družstvo. (3) Účastníci smlouvy svým podpisem stvrzují, že se s obsahem smlouvy seznámili, že s tímto souhlasí a že smlouva byla sepsána na základě jejich pravé a svobodné vůle a nebyla učiněna v tísni ani jinak za nápadně nevýhodných podmínek, což stvrzují vlastnoručními podpisy.

Ve …………………., dne ………………….. …………………..

Převodce:

……………………………..

Ve

…………………….,

Nabyvatel: ……………………………….

dne

Výpočtový list (vzor)

B Výpočtový list (vzor)

91


92

C Dohoda o složení rezervačního poplatku (vzor) Dohoda o složení závazného rezervačního poplatku k převodu vlastnických práv a povinností k družstevnímu bytu (dále jen „Smlouva“) I. Smluvní strany 1. xxx (dále jen „Budoucí prodávající“) 2. xxx (dále jen „Budoucí kupující“) II. Předmět dohody 1. Tato smlouva upravuje práva a povinnosti smluvních stran před podpisem Budoucí kupní smlouvy (jejíž součástí je i Kupní smlouva) mezi Budoucí kupující a Budoucím prodávajícím, jejímž předmětem je převod vlastnického práva a povinností k družstevnímu bytu, viz odstavec 3. této smlouvy. Touto Smlouvou smluvní strany dále upravují zejména podmínky, za kterých jsou Budoucí kupující povinni uzavřít Smlouvu kupní k družstevnímu bytu a dále složení a nakládání s tzv. rezervační zálohou, to jest předpokládanou první částí kupní ceny. 2. Budoucí prodávající prohlašuje, že je členem Bytového družstva Osvobození 17+18+19, sídl. Osvobození 633/17, Vyškov, Dědice a má tedy veškerá vlastnická práva a povinnosti k nemovitosti, která je dále specifikovaná v odstavci 3. 3. Budoucí prodávající prohlašuje, že dne… uzavřel smlouvu o budoucím výhradním převodu členských práv a povinností Budoucímu kupujícímu k bytu č. …, ve … patře bytového domu č.p/č.o. 634/18, v ulici Osvobození, Vyškov 682 01. 4.

Budoucí prodávající se touto Smlouvou zavazuje, že Budoucí kupující bude jediným výhradním zájemcem o koupi a že předmět prodeje nebudu dále nabízen k prodeji.


93

III. Hlavní část 1. Budoucí kupující mají zájem o koupi bytu (viz odstavec 3), za cenu … (slovy: … korun českých). 2. Kupní cena bude uhrazena takto: - Rezervační poplatek, tj. první část kupní ceny ve výši ... (slovy: ... korun českých), bude složen při podpisu této smlouvy v hotovosti k rukám Budoucího prodávajícího. 3. Zbytek kupní ceny tj. ... (slovy: ... korun českých) bude složen na účet Budoucího prodávajícího při podpisu Kupní smlouvy. 4. Budoucí kupující se dále zavazuje uhradit náklady na provoz bytu za měsíc srpen, tj. ... (slovy: ... korun českých), s tím, že pokud bude v měsíci srpnu podepsána Smlouva o smlouvě budoucí (jejíž součástí bude i Kupní smlouva), bude byt, v polovině zmiňovaného měsíce, Budoucímu kupujícímu poskytnut k přípravám na nastěhování. Budoucí kupující se dále zavazuje uhradit náklady na provoz bytu za měsíc září, tj. ... (slovy: xxx korun českých), do dne … v případě, že nedojde k podepsání budoucí kupní smlouvy do konce měsíce srpna 2012. 5. Budoucí kupující se zavazuje uhradit veškeré náklady spojené se službami notáře, které budou využity pro potřeby ošetření právní stránky převodů členských práv a povinností k užívání předmětného družstevního bytu a dále pro notářskou úschovu zbytku kupní ceny. 6. Budoucí prodávající má právo na odstoupení od této smlouvy bez povinnosti vracet Budoucímu kupujícímu rezervační poplatek a náklady na provoz bytu (viz. část III.2. a III.4.) v případě, že nejpozději do dne … nedojde k podepsání budoucí kupní smlouvy s Budoucím kupujícím k převodu členských práv a povinností k užívání družstevního bytu viz část II.3. Obě strany prohlašují, že předmět Smlouvy je jim jasný a srozumitelný a že s takto uzavřenou Smlouvou souhlasí. Tato Smlouva je vyhotovena ve dvou vyhotoveních, z nichž každá smluvní strana obdrží po jednom vyhotovení. Dne ….. Budoucí prodávající ………………

Budoucí kupující……………………….


D Dodavatelé a odběratelé firmy KoKa


94



95

Transformace podniku

Recommend Documents