Traineeship wijst starter de weg in de jeugdzorg Professionaliseren op de werkvloer 4 juli 2013 Karin Kleine
Om de startende jeugdzorgwerker op weg te helpen is het traineeship ontwikkeld, een leer- en ontwikkeltraject van één tot twee jaar. In die periode leert de startende professional op de werkplek – van het werk zelf, van de beschikbare informatie en van collega’s. Een ervaren collega treedt op als mentor en begeleidt het ontwikkelproces van de startende professional. Het traineeship is onderdeel van het Implementatieplan Professionalisering Jeugdzorg. Vijf organisaties hebben het traineeship op proef ingevoerd. Hun ervaringen zullen worden gebruikt bij de verdere invoering in de jeugdzorg. De laatste tijd is er veel aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers in de jeugdzorg, met name ambulante jeugdzorgwerkers en pedagogisch medewerkers bij de bureaus jeugdzorg en de jeugdzorginstellingen. Het Actieplan Professionalisering in de Jeugdzorg heeft daaraan bijgedragen. Het ontwikkelen van beroepscompetenties start bij het opleiden van de toekomstige professional. Daarvoor heeft het hbo in samenwerking met het werkveld het uitstroomprofiel Jeugdzorgwerker ontwikkeld, op basis van het beroepsprofiel Jeugdzorgwerker (Snel en anderen, 2010). De volgende stap is dat docenten kennis en ervaring vanuit de praktijk verwerken in het curriculum en op die manier zorgen voor aansluiting van het onderwijs op recente ontwikkelingen. Er zijn al hogescholen waar studenten met het uitstroomprofiel afstuderen. In 2016 zal dat voor alle hogescholen gelden. In de meeste gevallen gaat het om de opleidingen sociaalpedagogische hulpverlening (SPH) en maatschappelijk werk en dienstverlening (MWD). Bij een aantal hogescholen kunnen ook studenten van de opleidingen pedagogiek en culturele en maatschappelijke vorming (CMV) voor het uitstroomprofiel Jeugdzorgwerker kiezen.
Startende beroepskracht Na het vinden van een baan begint de professionalisering op de werkplek. Kennisinstituut voor sociale vraagstukken MOVISIE heeft een model beschreven van de vijf fases die een beroepsbeoefenaar kan doormaken: l
startende beroepskracht;
l
gevorderd beroepskracht; bekwame beroepskracht;
l
vakvolwassen beroepskracht;
l
expert.
l
De organisatie voor arbeidsmarktvraagstukken FCB heeft de benodigde beroepscompetenties uitgewerkt voor de gevorderde beroepskracht, bekwame beroepskracht en vakvolwassen beroepskracht de jeugdzorg. Beroepskrachten die die competenties beheersen kunnen via FCB een branchecertificaat voor erkenning van verworven competenties (EVC) behalen (Radema en Machielsen, 2010).
Professionaliseren op de werkplek Om de startende beroepskracht op weg te helpen is in het kader van het Implementatieplan Professionalisering Jeugdzorg het traineeship ontwikkeld, een leer- en ontwikkeltraject van één tot twee jaar. Vijf organisaties doen nu mee aan een proefproject, dat loopt tot eind 2013. In het najaar
wordt het project bijgesteld aan de hand van de resultaten van een evaluatie. De begeleidingscommissie van het project, waarin onder meer jeugdzorginstellingen, vakbonden, cliëntenverenigingen en FCB vertegenwoordigd zijn, doet vervolgens een voorstel voor de manier waarop jeugdzorginstellingen het traineeship binnen hun organisatie een plaats kunnen geven. Door het traineeship ontwikkelt de startende jeugdzorgwerker zich, al werkend en lerend binnen de eigen organisatie, van beginner tot gevorderd beroepskracht. De criteria waaraan een gevorderd beroepskracht moet voldoen zijn vastgelegd in het competentieprofiel gevorderd Jeugdzorgwerker. De manier waarop de trainee zich vaardigheden eigen maakt is niet vastgelegd; organisaties zijn vrij te bepalen welke activiteiten zij aanbieden en kunnen daarmee aansluiten bij de trainee. De duur van het traineeship hangt voor een groot deel van het tempo van de beroepskracht zelf, maar ook van het aanbod van ontwikkelactiviteiten binnen de organisatie.
Ontwikkelaanbod Een organisatie die het traineeship wil aanbieden moet eerst een aantal zaken regelen: l l
draagvlak creëren binnen de organisatie; randvoorwaarden realiseren, bijvoorbeeld tijd en geld beschikbaar stellen en de rol van de manager en de gedragswetenschapper vastleggen;
l
in kaart brengen welke ontwikkelactiviteiten de organisatie al aanbiedt, zoals cursussen,
l
intervisie en werkbegeleiding; het ontwikkelaanbod analyseren en zo mogelijk aanvullen en structureren;
l
mentoren selecteren en scholen;
l
trainees selecteren.
Als organisaties in kaart hebben gebracht welke leer- en ontwikkelactiviteiten ze al bieden en welke competenties startende professionals daarmee kunnen verwerven, krijgen ze inzicht in eventuele leemtes in hun aanbod. Tijdens het proefproject is bijvoorbeeld al gebleken dat de meeste organisaties weinig aandacht besteden aan competenties als een netwerk ontwikkelen, bijdragen aan beleid en beheer van de organisatie, de eigen deskundigheid bevorderen en omgaan met diversiteit. Ook bleek dat veel competenties tijdens de werk- en teambegeleiding aan bod zouden moeten komen, maar dat bij verschillende organisaties onbekend is of dat inderdaad gebeurt en of de werkbegeleider voldoende toegerust is om die onderwerpen te bespreken. Daarom zijn enkele organisaties hun werkbegeleiding gaan professionaliseren.
Leer- en ontwikkelproces Uitgangspunt van het traineeship is werkend leren. Dat gebeurt in eerste instantie op de werkplek, met activiteiten als coaching, intervisie, mentoraat en werkbegeleiding, maar ook buiten de werkplek, door training en scholing. De trainee wordt door de organisatie gekoppeld aan een mentor, die de trainee begeleidt bij het vormgeven van het leer- en ontwikkelproces binnen de organisatie. Een mentor is een medewerker met minimaal vijf jaar ervaring in het werk en met competenties op het gebied van begeleiden en coachen. De trainee brengt met behulp van een zelfevaluatie in kaart welke competenties en taken hij moet ontwikkelen. Samen met de mentor maakt hij aan de hand van deze evaluatie een ontwikkelplan met ontwikkelactiviteiten zoals het volgen van scholing, het bestuderen van literatuur of het meelopen met een collega. Op het moment dat de trainee een competentie voldoende heeft ontwikkeld, kan hij dat aantonen door bijvoorbeeld een video van een gesprek met een cliënt, een behandelplan, een schriftelijke reflectie op de toepassing van een methodiek of een verslag van de feedback van cliënten. Die bewijsdocumenten kan hij opnemen in zijn portfolio.
Assessment Aan het eind van het traineeship heeft de medewerker zijn portfolio gevuld met bewijsdocumenten voor alle competenties, die aantonen dat hij beschikt over de juiste kennis en vaardigheden en in staat is die in de praktijk toe te passen. Dan kan hij zich kwalificeren als gevorderd beginner door zijn portfolio te laten beoordelen in een assessment. Dat houdt in dat een beoordelaar – de assessor
– aan de hand van het portfolio en een interview bepaalt of de trainee aan alle eisen voldoet. De assessoren zijn jeugdzorgmedewerkers die al in het kader van een ander project zijn opgeleid om een oordeel te vellen over verworven competenties. Na het traineeship kan de gevorderd beginner zich op dezelfde manier verder ontwikkelen naar het volgende niveau: de bekwame jeugdzorgwerker.
De mentor De rol van de mentor is in het traineeship erg belangrijk. In het proefproject worden de mentoren daarom geschoold en begeleid. Omdat het traineeship is gebaseerd op individuele leertrajecten leren de mentoren in hun training welke verschillende leerstijlen er zijn en welke ontwikkelactiviteiten daarbij passen. Verder besteedt de training veel aandacht aan reflecteren, omdat reflecteren een voorwaarde is voor de ontwikkeling van professionals. Tijdens het proefproject is gebleken dat de ervaren mentoren weten hoe trainees problemen met cliënten kunnen oplossen en een goed voorbeeld zijn om van te leren. Zij vinden het echter moeilijk om door te vragen en de trainees te laten nadenken over hun eigen handelen en persoon. In het kader van het proefproject is een competentieprofiel voor mentoren ontwikkeld. De mentor verzamelt uit verschillende bronnen feedback over zijn functioneren en stelt aan de hand van die informatie een ontwikkelplan op voor zijn eigen mentorschap. De mentoren in het proefproject zijn enthousiast over hun training en het begeleiden van nieuwe medewerkers. Wel vinden zij het lastig dat ze ook moeten reageren als de documenten in het portfolio niet het bewijs leveren dat de competenties van de trainee voldoende zijn ontwikkeld.
Leren op de werkplek Het traineeship is een vorm van leren op de werkplek. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat informeel leren, waaronder leren op de werkplek, een groter rendement heeft dan formeel leren via bijvoorbeeld trainingen en cursussen (Arets en Heijnen, 2008). Binnen het traineeship krijgt informeel leren daarom veel aandacht. Het beleid van de meeste organisaties is gericht op formeel leren. Formeel leren is makkelijk aantoonbaar, bijvoorbeeld door certificaten en diploma’s, en de personeelsafdeling kan het makkelijk organiseren (Nieuwenhuis en Roman, 2011). Het volgen van trainingen wil echter niet zeggen dat medewerkers het geleerde in de praktijk kunnen toepassen. De voorkeur voor formeel leren heeft er ook mee te maken dat organisaties niet goed weten hoe zij leren op de werkplek kunnen vormgeven en waarderen. Dat bleek ook bij een analyse van de ontwikkelactiviteiten binnen de organisaties die meewerkten aan het proefproject.
Elementen van werkend leren Jeroen Onstenk, lector geïntegreerd pedagogisch handelen bij Hogeschool Inholland, splitst leren op de werkplek in drie elementen: l
de inhoud van het werk en de kenmerken van de functie: leren van het werk op zich;
l
de informatieomgeving: leren van de op de werkplek aanwezige informatie;
l
de sociale werkomgeving: leren van en met de mensen met wie je werkt (Onstenk, 2001).
De werkinhoud Leren van het werk zelf gebeurt met name door ervaring op te doen en daarop te reflecteren (Verdonschot, 2007). Doordat leren en werken samenvallen, ervaart de beroepskracht dat niet bewust als ‘leren’. De mentor moet daarom samen met de trainee zoeken naar mogelijkheden om dit leren zichtbaar te maken. Daarvoor zijn bijvoorbeeld de bewijsdocumenten in het portfolio bruikbaar. Het werk in de jeugdzorg is over het algemeen complex. De jeugdzorgwerker wordt dagelijks geconfronteerd met nieuwe situaties en vraagstukken. Vaak moet hij op dat moment zelfstandig besluiten hoe te handelen. Daarnaast zijn er in het werkveld regelmatig vernieuwingen, zoals de transitie van de jeugdzorg en de invoering van richtlijnen, die de jeugdzorgwerker gelegenheid bieden om te leren tijdens het werk. De kunst is om dat leer- en ontwikkelproces te laten aansluiten bij het niveau van de werker. Op dat
terrein kunnen organisaties nog veel verbeteren. Vaak wordt een medewerker, ongeacht zijn niveau, geconfronteerd met complexe situaties. Sommige medewerkers zullen zich in zo’n geval snel ontwikkelen, maar bij anderen wordt de ontwikkeling juist belemmerd. Om te leren moet een medewerker durven te experimenteren en in staat zijn om te reflecteren op zijn handelen. Als medewerkers met te zware opgaven worden belast, kan dat proces blokkeren en leren ze weinig. De mentor moet van tevoren samen met de trainee situaties inschatten en bespreken, om te onderzoeken wat de trainee in die situatie wil en kan leren. Zijn de problemen te complex, dan moet de mentor de trainee stimuleren om dat aan te kaarten bij de leidinggevende.
De informatieomgeving Bij de analyse van het opleidings- en ontwikkelaanbod van de deelnemers aan het proefproject bleek dat de instellingen veel werken met protocollen en methodieken. Medewerkers krijgen daarvoor instructies en trainingen. Verder zijn er opfris- en verdiepingscursussen. Ook de richtlijnen die voor de jeugdzorg in ontwikkeling zijn, vallen onder de informatieomgeving. Voor aanvang van het proefproject is een klein onderzoek gehouden naar ervaringen met inwerken en leren onder 27 personeelsmedewerkers en 33 medewerkers die maximaal anderhalf jaar in dienst waren (Kleine, 2011). Daaruit bleek dat organisaties bij het inwerken met name aandacht besteden aan:
l
kennis van protocollen; zelfstandigheid van de trainee;
l
inwerken in methodieken;
l
inwerken binnen de organisatie.
l
Organisaties hebben minder aandacht voor het beschikbaar maken van de aanwezige kennis: het kennismanagement. Succesfactoren van het ene team worden bijvoorbeeld zelden overgedragen aan andere teams. Op de vraag of medewerkers weten waar zij bepaalde kennis binnen de organisatie kunnen vinden, antwoorden zij vaak dat onduidelijk is waar de kennis verzameld wordt en hoe die te bereiken is. Startende medewerkers vertellen het te waarderen als er een map of site is met informatie over protocollen, methodieken en personeelszaken. Zij adviseren om informatie van en over de organisatie toegankelijker te maken. Op het intranet van organisaties die meedoen aan de proef staat vaak wel informatie, maar die wordt weinig gebruikt en is niet actueel.
De sociale werkomgeving Leren van en met de mensen met wie de trainee werkt heeft vaak een groot rendement. Het onderzoek onder personeelsmedewerkers en startende jeugdzorgwerkers bevestigt de waardering van starters voor een inwerkprogramma, met name voor leren op de werkplek en leren van en met elkaar. Een respondent: ‘In het begin zou ik de tijd willen krijgen om mee te lopen met ervaren krachten, waardoor je de methodiek eigen kan maken. [...] Daarnaast vind ik het belangrijk dat er ook meegekeken wordt als je zelf eigen zaken op gaat pakken, zodat iemand jou ook feedback kan geven en dat je niet te snel in het diepe wordt gegooid.’ Opvallend vaak noemen respondenten de rol van het team als positief element bij het inwerken. Trainees stellen dat ze veel leren van collega’s en enthousiast zijn over de bereidheid van collega’s om te helpen en te luisteren. In het onderzoek meldden sommige organisaties dat ze aansluitend op het inwerktraject een intervisietraject hebben. Medewerkers waarderen dat en noemen het als een gemis als het er niet is. Het verschilt per organisatie en zelfs per afdeling of en hoe medewerkers van en met elkaar kunnen leren. Veelal ontstaan deze vormen van leren gaandeweg. De mogelijkheid van het opbouwen van een kennisnetwerk blijft vaak onderbelicht. Binnen een organisatie is veel expertise en kennis aanwezig. Een trainee die een netwerk opbouwt van mensen die kunnen bijdragen aan zijn ontwikkeling, zal sneller leren van problemen en uitdagingen in het dagelijkse werk. Zowel de starter als de ervaren medewerker ontlenen plezier aan zo’n kennisnetwerk. De starter kan weer verder en de ervaren medewerker heeft de gelegenheid gekregen om zijn expertise te delen. Wel moet de organisatie ruimte creëren voor deze vorm van leren. Ervaren collega’s en gedragswetenschappers moeten er tijd voor kunnen vrijmaken.
Tijdens hun training krijgen mentoren de opdracht om samen met hun trainee een kennisnetwerk samen te stellen dat de trainee kan ondersteunen. De mentor kent meestal veel beroepskrachten binnen en buiten de organisatie, maar kan de trainee ook stimuleren om binnen zijn eigen contacten te zoeken naar geschikte mensen. De starter heeft naast inhoudelijke begeleiding ook behoefte aan persoonlijke begeleiding, zoals ondersteuning, waardering en interesse. Ook willen starters vaak meelopen met een ervaren kracht en de kunst afkijken. De mentor vervult die rol. Hij is een voorbeeld voor de trainee, iemand waarmee hij situaties kan voorbespreken, die kan helpen om een visie op het beroep te ontwikkelen, die complimenten of een zetje in de rug geeft, het zegt als er iets niet goed gaat en de leeromgeving binnen de organisatie in de gaten houdt. Bedrijfsopleidingen, zoals methodiektrainingen, leveren in de praktijk niet altijd de verwachte resultaten op, al volgt een medewerker naar volle tevredenheid een training of cursus en beschikt hij over de benodigde kennis en vaardigheden (Koopmans, 2006). Mentoren kunnen in dit proces een belangrijke schakel zijn. Zij kunnen de medewerker begeleiden bij het toepassen van het geleerde, bijvoorbeeld door opdrachten te geven waardoor de starter gericht werkt aan doelen en door die vervolgens te bespreken.
Professionele organisatie Leren op de werkplek kan alleen in een ‘lerende organisatie’ met een cultuur waarin het leren van en met elkaar centraal staat. Een lerende organisatie anticipeert open en flexibel op sociale en technologische veranderingen (Mooijman, 2010). In de jeugdzorg zijn de medewerkers het belangrijkste kapitaal; zij kunnen innovatie tot stand brengen. Het management heeft daarbij een cruciale rol. De managers zijn degenen die de missie en visie van de organisatie levend moeten houden. Dit doen zij door:
l
de missie en visie te vertalen naar de dagelijkse praktijk; een cultuur te creëren waarin mensen mogen leren;
l
medewerkers te stimuleren na te denken over ontwikkelingen in de jeugdzorg en hoe zij daarop
l
kunnen anticiperen; een sfeer te creëren waarin reflectie mogelijk is;
l
medewerkers te stimuleren om leernetwerken op te bouwen. Vaak weet de manager goed waar
l
welke kennis te halen is binnen en buiten de organisatie; alert te zijn op belemmeringen bij het leren.
l
Een professionele organisatie beseft welke kennis zij in huis heeft en zet die kennis in om medewerkers te ontwikkelen. Zij helpt de experts binnen de organisatie om kennis en ervaring om te zetten in trainingen of te gebruiken in leergesprekken. Om een goede start te maken met het professionaliseren van de organisatie en haar medewerkers is het raadzaam om met behulp van vragenlijsten voor werknemers en werkgever de aspecten van een lerende organisatie in kaart te brengen. Zo leert de organisatie op welke factoren zij zich kan richten om zich verder te ontwikkelen tot een lerende organisatie.
Visie Een duidelijke visie en strategie is een voorwaarde voor het professionaliseren van medewerkers binnen een organisatie. Iedereen in de organisatie moet weten waar de organisatie voor staat, waar zij heen wil en wat zij bijdraagt aan de samenleving. De meeste jeugdzorgwerkers kiezen voor dit werk vanuit een interne motivatie en niet vanwege het geld. Het is belangrijk dat zij kunnen vertellen wat de bijdrage van hun werk is aan de samenleving en de cliënt. Een heldere visie helpt hierbij. De jeugdzorg verkeert op dit moment in een onzekere situatie. Veel organisaties zijn bezig met reorganiseren om beter op de veranderingen te kunnen inspelen. Ze zoeken naar wat de missie en visie van de organisatie moet worden. Daarnaast moeten zij bezuinigen en werken met minder personeel. Het investeren in de ontwikkeling van medewerkers mag hier niet onder lijden. Juist de uitvoerende medewerkers zijn nodig om organisaties door deze moeilijke tijden heen te krijgen. Bij de evaluatie van het proefproject wordt bekeken welke rol het traineeship in de toekomst krijgt.
In de huidige CAO Jeugdzorg wordt het traineeship genoemd als proef. Bij de volgende caoonderhandelingen zal het traineeship zeker besproken worden maar de uitkomsten daarvan zijn niet te voorspellen. De ervaringen in het proefproject zijn aanleiding om het traineeship breed in te zetten. Dat komt de kwaliteit van de zorg ten goede, doordat medewerkers zich gestructureerd ontwikkelen – een voorwaarde voor een jeugdzorg die zich verder wil professionaliseren.
Professionalisering in de jeugdzorg Het traineeship is onderdeel van het Implementatieplan Professionalisering Jeugdzorg. Dat wil beroepsbeoefenaren in de jeugdzorg helpen om optimale zorg en hulp te bieden. Werkgevers, beroepsverenigingen en -registers, opleidingen en cliëntenorganisaties in de jeugdzorg hebben een actieplan opgesteld, gericht op professionalisering van beroepsbeoefenaars in de jeugdzorg. Professionalisering betekent dat beroepsbeoefenaars investeren in hun vakmanschap en dat organisaties investeren in hun vakmensen. Dit vertaalt zich naar eisen stellen aan de vakbekwaamheid, permanente educatie, ruimte voor reflectie, werken volgens beroepscodes, instellen van tuchtrecht en ruimte bieden aan professionele autonomie. Een campagne, ‘Laat zien wat je waard bent’, stimuleert beroepsregistratie van jeugdzorgwerkers en gedragswetenschappers. Die registratie is nu nog vrijwillig; binnenkort zijn jeugdzorgorganisatie wettelijk verplicht te werken met geregistreerde professionals. Voor meer informatie over de campagne ‘Laat zien wat je waard bent’: www.professionaliseringjeugdzorg.nl. Kleine, K. (2012), Competentieprofiel mentor jeugdzorg (conceptversie). Utrecht, Jeugdzorg Nederland. Kleine, K. (2013), Traineeship. Utrecht, Jeugdzorg Nederland.
Verder lezen Arets, J., en Heijnen, V. (2008). Kostbaar misverstand. Den Haag, SDU. Kleine, K. (2011), Rapportage enquête traineeship. Utrecht, Jeugdzorg Nederland. Koopmans, H. (2006). Professionals organiseren informeel leren. Delft, Eburon. Mooijman, E.A.M. (2010). Strategisch opleiden en leren in organisaties. Groningen/Houten, Noordhoff Uitgevers. Nieuwenhuis, L., en Roman, B. (2011), Professionaliseren in de jeugdzorg. Tilburg, IVA. Onstenk, J. (2001), ‘Ontwikkelen van bekwaamheden tijdens het werk’, in: Kessels, J. en Poell, R., Handboek human resource development. Organiseren van het leren. Houten, Bohn Stafleu van Loghum. Radema, D., en Machielsen, M. (2010), Standaard vakvolwassenheid jeugdzorgwerker. Utrecht, FCB. Snel, M., Koeter, L. en Jansen, I. (2010). Landelijk uitstroomprofiel jeugdzorgwerker. Den Haag, HBO-raad. Verdonschot, S. (2007). Reflectie op het werk om leren te bevorderen. Houten, Bohn Stafleu van Loghum.
Over de auteur(s) Karin Kleine (
[email protected]) is projectleider van het traineeship en directeur van adviesbureau HaKa Nederland.
Colofon Jeugdkennis, jaargang 7, juli 2013 Jeugdkennis is een uitgave van het Nederlands Jeugdinstituut.
De redactie is bereikbaar via
[email protected], (030) 23 06 526. Voor meer informatie: www.jeugdkennis.nl.
