MINŐSÉGMENEDZSMENT FÜZETEK II.
TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS 2011.
Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar Kereskedelem és Marketing Szak Minőségmenedzsment Szakirány
1. Társadalmi, gazdasági háttér A XXI. század társadalmi-gazdasági környezetének - amelynek fő jellemzője a globalizáció miatti liberalizált piaci verseny kialakulása és turbulens felgyorsulása, az információ technológia IT forradalmi fejlődése és világszintű elterjedése, valamint a minőségügy piacszabályozó szerepének felértékelődése – kiemelt célja az életminőség állandó javítása. (A globalizáció következtében a termékek, technológiák, a tudás, a működő tőke szabad áramlásának – a vámok, a határok, a gazdaságpolitikai derogáció megszűnésével – szinte semmi akadálya nincs mind az országok, mind a földrészek viszonylatában. Ez a piaci verseny felgyorsulásához, sokszor hektikussá válásához, illetve szabályozatlanságához vezethet. A piaci mozgások turbulenciáját az egész világot behálózó IT rendszer is még tovább növeli.) A piac egyetlen szabályozó eleme a társadalmi környezet fő kihívásának megfelelően (az életminőség állandó javítása) a minőségügy marad a maga nemzetközi szabványaival és sztenderdjeivel. Ezen társadalmi, környezeti viszonyoknak, leginkább a szervezeteknek azon irányítási rendszerei felelnek meg, amelyekre a jövőorientáltság, a hosszútávon történő tervezés, a piaci kihívásokra történő gyors és rugalmas reagálás, valamint a minőségügy mind teljesebb körű felvállalása a jellemző. Ezt a szervezetirányítási formát nevezzük TQM alapú stratégiai vezetésnek. A TQM alapú stratégiai vezetés struktúrájára a következő elemek a jellemzőek: A folyamatstruktúra modell létrehozása (az átláthatóság biztosításához, az informatikai rendszer telepítéséhez, a minőségügyi rendszer telepítéséhez, valamint a controlling rendszer kiépítéséhez) A controllingrendszer (a stratégiai és az operatív alrendszerek együttes működésével) bevezetése és annak tervezési funkciójával a szervezetműködés szabályozása A gyors és hibátlan információáramlást biztosító számítógépes integrált vállalatirányítási rendszer kiépítése az IT (Információ technológia) felhasználásával A minőségügy mind teljesebb körű, lehetőleg a TQM alapú Kiválóság rendszerének felvállalása, a minőség stratégiának a szervezeti stratégiába való beintegrálásával A vezetést és a szervezet működését mindenben támogató Szervezeti kultúra alkalmazásával A korszerű stratégiai szervezési és tervezési módszerek alkalmazása (a Lean vezetési filozófia, a BPR módszer, a benchmarking a SWOTanalízis, a menedzsment típusú, mutatószámokon alapuló stratégiai tervezési és ellenőrzési rendszer stb.)
2
A TQM alapú stratégiai vezetés kialakulásához célszerű, mind a vezetés és szervezéstudomány fejlődéstörténetét, mind pedig a minőségügy TQM irányába való kifejlesztését és annak eszközrendszerét, részletesebben áttekinteni.
2. Vezetés versus stratégiai vezetés 2.1.
A vezetés tudomány, a vezetési iskolák történeti kialakulása A vezetés (irányítás) fogalma D. Hahn szerint a következő: „Az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál.” Ha a vezetés fogalmát vizsgáljuk, akkor annak a jelentése kettős egyrészt módszer, másrészt a szervezet vezetőinek „csapata”, hierarchikus hálózata.
2.1.1. A vezetés módszere A vezetés módszertana átfogja: A szervezet működési célrendszerét (stratégiáját) Valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységet (felső, közép és alsó szinten), így az igazgatást, tervezést, ellenőrzést, fejlesztést, információszolgáltatást, elszámolást, minőségbiztosítást A szervezet működési folyamatainak meghatározását, leírását Az irányítás feltételrendszerét (a munkamegosztási hierarchiát, a döntési rendszert, az irányítást támogató információs rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) Az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, gazdálkodási dokumentációkat, számítástechnikai eszközöket, a Szervezeti kultúrát, a viselkedési és magatartási normák gyűjteményét) A vezetés célja és feladata A szervezetek feladatait a társadalmi, gazdasági környezetük határozza meg és ugyancsak a környezet az, amely minősíti a szervezet termékeit, teljesítményeit. A szervezetek vezetésének (menedzsmentjének) feladata, hogy hosszú távon folyamatosan biztosítsa a vállalkozása, intézménye Környezetének, Stratégiájának, Struktúrájának dinamikus összhangját.
2.1.2. A vezetési irányzatok, vezetési iskolák:
Az Industrial management képviselője az USA-ban F. W. Taylor (1856-1915) a XIX. század végén a korszerű üzem és munkaszervezés és az ezen alapuló üzemvezetés létrehozója. Az üzemeket a munkahelyek és azok csoportosítása alapján hierarchikus rendben alulról felfele, „piramis” formába szervezte. 3
A termelő csoportok munkáját csoportvezetők irányították, a csoportvezetőket a művezetők, a művezetőket az üzemvezető. A különböző szinteken szigorú munkaszabályzatok lettek kialakítva, a vezetők feladata ezen szabályozók betartatása volt. Taylor komoly figyelmet szentelt a fizikai dolgozók optimális terhelhetőségének és a munkaidő szintén optimális kihasználásának.(A nagyobb lapát helyett az ergonómiailag megtervezett lapát elvét vallotta!)
A teorizáló vezetési iskola, amely a funkcionális szervezet kialakítását tűzte ki célul a francia H. Fayol (1841-1925) nevéhez köthető. Még Taylor alapvetően az üzem és munkaszervezési feladatokra fektette a fő hangsúlyt, addig Fayol elsősorban a szervezet egészét vizsgálta és az addig alkalmazott un. „vonalas” (katonai) vertikális elrendezésű struktúra helyett, a funkcionális apparátusokra szervezett, mélységben rövidebb, de szélességében elnyújtott, horizontális elrendezésű szervezeti struktúrát helyezte előnybe. (A mai értelemben vett „karcsúsító” – Lean szervezéseket is Ö vezette be az adminisztratív létszám csökkentésénél, mivel kimutatta, hogy, egy vezető maximum 7 beosztott munkáját tudja hatékonyan irányítani!)
Pszichológiai vezetési iskola leginkább ismert képviselője az amerikai Western Electric Co. Chicago Hawthorne-i műveinél dolgozó Elton Mayo (1880-1949) volt. Ö a munkakörülményeknek és a munkacsoportok optimális összetételének a munkavégzés hatékonyságára gyakorolt hatásait kutatta. Vezetési módszerében a munkahely és a munkakörülmények optimális emberbarát kialakításával, a munkaidő célszerű beosztásával csökkenhet a munkavégzés monotonitása, így javulhat annak hatékonysága. A munkavégzés minőségét szintén komoly mértékben befolyásolja az általa favorizált csoportmunkánál, a munkacsapat ideális összetételének kialakítása- a csoportvezetőnek az „első az egyenlők közül” elve, az empátia készség, a hangadók elkülönítése, az innovációs készség, a vezetéshez való lojalitás, az együttdolgozási képesség, amely így biztosíthatja a harmonikus és az eredményes munkavégzést ( A mai korszerű TEAM munkának is ezen feltételeknek kell megfelelnie).
Szociológiai vezetési iskola legkiemelkedőbb képviselője a két világháború között tevékenykedő német Max Weber aki a hivatali ill. az adminisztrációs munka hatásköri és felelősségköri tevékenységét szabályozta , szigorú alá és felé rendelési elv alapján. A hivataloknál az ezen elveken alapuló ügyirat kezelési rendszerét nevezték el a „Bürokráciának”(A vállalatoknál, intézményeknél a Szervezeti sémákat ma is a Max Weber-i elvek alapján határozzák meg a hatáskör a felelősségkör és a jogkör alapján!) Itt említhetjük meg a minőségmenedzsmentnél megismert olasz Vilfredo Pareto nevét is.
A Rendszerelméleten alapuló vezetési és szervezési iskolák. A két világháború kőzött, valamint főleg a második világháború után a piaci verseny meghatározóvá válásával mindinkább kialakultak- a rendszerelméleten (R. Ackoff), a korszerű matematikai módszereken, (főleg a döntéselmélet területén Neumann János), a minőségügyet bevezető (Juran és Deming), a piacorientált gazdaságpolitikát a 4
marketinget felvállaló, a korszerű szervezési módszereket (a controllingot, az értékelemzést, a BPR-t, a különféle a csoportmunkán alapuló intuitív heurisztikus eljárásokat stb.) alkalmazó valamint a számítástechnikát felhasználó- vezetési iskolák, módszerek.
A Stratégiai vezetési elveket kialakító vezetési módszerek. Az elmúlt század közepétől a piaci verseny további felgyorsulásával és sokszor rövidtávon való kezelhetetlenségével, a szervezési szakemberek (M. Porter, J. Thomson) széles körét foglalkoztatta egy a jövő orientáltságon, a hosszút távú tervezésen alapuló vezetési rendszer, a stratégiai vezetés és annak eszközrendszerének kialakítása. Ez a fejlesztési munka napjainkban is tart.(SWOT-analízis, Benchmarking, VBM, BSC, a TQM beintegrálása, Lean-menedzsment , IT támogatás , stb.)
2.2. A stratégiai vezetési rendszer jellemzői A görög kultúrtörténetből közismert, hogy a stratégiai gondolkodás, illetve az ehhez kapcsolható kifejezés először az ókori görög hadviselés fogalomtárában jelent meg – mintegy a „harcászat (hadviselés) művészetének” szinonimájaként. A szó közvetlen jelentése a csatákat irányító, levezénylő hadvezérekhez – görögül a „sztrategoszokhoz” – köthető. A hadvezér feladata volt egyrészt a csata előtt az ellenfél várható cselekedeteinek előrelátása, majd pedig ennek megfelelően a külső környezeti tényezők és a hadsereg belső erőforrásainak figyelembe vételével olyan haditerv felállítása, amellyel a saját csapatait győzelemre tudta vinni. Marosán György kutatásai szerint a stratégiai hadviselés a XIX. században fokozatosan új jelentést kapott. Clausewicz neves német hadtörténésznek tulajdonítják azt a felvetést, amely a több évszázados szemlélettel szakítva, a taktikától elkülönítve a harcászati stratégiának új értelmezést adott. Szerinte a taktika a haderő célszerű manőverezésének művészete, amellyel meg lehet nyerni a csatát, ezzel szemben a stratégia a csaták alkalmazásának művészete, amellyel viszont megnyerhetjük a háborút. A XX. század piacgazdaságában a piaci verseny sokszor kiélezett, kíméletlen körülményei között a piacot – mint egy hadszíntérként felfogva (hiszen a versenyben levő gazdálkodó szervezetek is a túlélésükért harcolnak) – a „clausewiczi” megállapításokat, ha áttételesen is, de szinte egy az egyben alkalmazhatjuk. Itt az egyes hadseregek a már említett gazdálkodó vállalatok és intézmények, amelyek a taktikai csatáikat az innováció, a magas technológiai és minőségi szintű termelés, szolgáltatás, a vevők elégedettségének elérése, a marketingmunka területén vívják meg (hol sikeresen, hol
5
pedig átmeneti kudarcokat is megélve). A győztes háborút pedig ezen taktikai csaták eredményeként az új piaci szegmensek elérése, a korszerű iparágak megteremtése és versenyhelyzetbe hozása, a társadalmi gazdasági környezet elvárásainak mind magasabb szinten való teljesítése jelenti. A mai értelemben vett stratégia ebben a képletes „piaci háborús környezetben” a szervezetek sikeres részvételének (versenyképességeinek) megalapozására szolgál. A stratégiának a gazdasági életbe való meghatározásánál G. JOHANSON és K. SCHOLES definíciója fogadható el, mint alapvetés, amely szerint: „A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására és/vagy megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésre álló erőforrásainak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelés írja elő valamint a fogyasztó igényeit kielégítő termékek piacra vitelével teljesíti a szervezet tulajdonosainak elvárásait is.” Az elmúlt század 60-as és 70-es éveiben első lépésben az u.n. Klasszikus (hagyományos) stratégiai vezetés jött létre a megfelelő jövőorientált gondolkodásával, valamint a hosszú távú 3-5 évre terjedő stratégiai tervezésével. A szervezeti stratégia alkotás alapvetően két fő részből állt: A stratégia kialakításából (a Jövőkép, a Küldetés, a Szervezeti Kultúra, a Jelen állapotjellemzőinek minősítése és a Stratégiai célrendszer elemeinek megfelelően) A stratégiai tervezésből, amelynek fő fejezetei: az Akvizíciók terve, az Akciók (részstratégiák) terve, az Üzleti stratégiai terv és a Taktikai terv
Az ezredfordulón és napjainkban a globalizáció hatására a piaci verseny felgyorsulása következtében a Klasszikus stratégiai vezetést, főleg a multinacionális, nagy és közepes vállalatoknál, mindinkább felváltja a dinamikusabb, a mutatószámokon, illetve az azokat tervező és mérő stratégiai akciókon alapuló a Menedzsment típusú stratégiai vezetés. A Menedzsment típusú stratégiai vezetés a Hagyományos stratégiai vezetéssel szemben a Stratégia
kialakítás
mellett
két
különböző
tervezési
módszert
alkalmaz:
az alapvetően értékben mutatókat alkalmazó VBM (Value Base Management), az Érték - alapú stratégiai vezetés (pl. ilyen mutatószámok a ROI, ROA, ROS, SHV, EP, EVA stb.), valamint
6
a vegyes, a számszerűsíthető értékbeni és nem számszerűsíthető mutatószámok egyensúlyán alapuló stratégiai tervezés a BSC (Balanced Scorecard) módszereket
A céloknak Mért megfelelő IntézkeStratégiai tervezett mutató dések ténymutató célok számok számok Pénzügyi nézőpont
A céloknak Mért megfelelő IntézkeStratégiai tervezett mutató dések ténymutató célok számok számok Tanulás és fejlődés nézőpontja
STRATÉGIA Küldetés Jövőkép Szervezeti kultúra modell Stratégiai célok
A céloknak Mért megfelelő IntézkeStratégiai tervezett mutató dések ténymutató célok számok számok Vevői elvárások nézőpontja
A céloknak Mért megfelelő IntézkeStratégiai tervezett mutató dések ténymutató célok számok számok Működési folyamatok nézőpontja
A BSC stratégia tervezési folyamatmodellje Forrás: Körmendi – Tóth: A controlling elmélete (2011) Jelenleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetést a már említett multinacionális, nagy és középvállalatok alkalmazzák, míg a Klasszikus stratégiai vezetést a kisvállalkozások és az intézmények használják. Mind a két stratégiai vezetési forma törekszik a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalására. Mindinkább jellemző, főleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetésnél, hogy a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszert integrálják be a szervezeti stratégiájukba.
3. Minőségirányítás, Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) A szervezeti Minőségirányítás negyedik fő tevékenység köre a Minőségirányítás rendszerének folyamatos fejlesztése. Ez biztosítja a szervezeti minőségkultúra fenntartható fejlődését. Ha történelmileg nézzük, a Minőségirányítás fejlődésének a következő fő lépcsőfokait különböztetjük meg: Minőség-ellenőrzés Minőségirányítás (szabványokkal és sztenderdekkel beszabályozva) Teljeskörű Minőségirányítási rendszer (TQM) TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) Minőség-ellenőrzés A minőségügyi szabványok használatának elterjedése előtt a vállalatoknál a
7
minőségügyen a termelés végátvételének minőségellenőrzését értették. Ennek a szervezete a még a mai időkben is használt közismert MEO (Minőségellenőrzési Osztály) volt. Minőségirányítási rendszer A Globális EU direktíva megjelenésével egyértelművé vált az az értelmezés, hogy a termelő, szolgáltató szervezetek nem minőségügyi terméket, hanem megfelelő terméket állítanak elő. A termék minőségét mindig a fogyasztó dönti el. A szervezeteknél a minőségügy alapvetően a munkavégzés rendszerére vonatkozhat csak. Így a szervezeti rendszereknél mindinkább megjelentek a nemzetközi szabványokkal vagy nemzetközi sztenderdekkel szabályozott Minőségirányítási rendszerek, illetve alrendszerek, így a munkavégzés folyamatai, a környezet tudatosság, a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, valamint az élelmiszerbiztonság területein (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR). A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM). A fejlődés következő lépcsőfokaként mindinkább megjelennek a Teljeskörű Minőségirányítási rendszerek (TQM). Itt két irányzat jellemző: - egyrészt a Minőségirányítási rendszer (a minőségszabályozás) több éves továbbfejlesztéseként a közismert TQM fejlesztési eljárások és technikák segítségével (pl. a PDCA Shiba 7 lépés eljárása, FMEA módszer, QFD módszer, Hat Szigma módszer stb.) Japánban a TQM helyett szívesen használják a TQC (Total Quality Control) kifejezést utalva a szabályozás fejlesztésének fontosságára. - másrészt, főleg az USA-ban a magas színvonalú technológiai és műszaki szervezettség következtében a TQM közvetlen bevezetésének lehetőségeit preferálják, mintegy átlépve a szabályozott Minőségirányítási lépcsőfokot (Megjegyzendő, hogy ennél az alkalmazásnál könnyen előállhat a szabványok hiányában a minőségirányítás rendszerénél az u.n. „parttalanság veszélye”!). TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) A TQM továbbfejlesztésének eredményeképpen létrejöhetnek a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszerek az EU-ban az EFQM kritérium modell pontozási rendszerének felhasználásával (9 vállalati működési kritérium 1000 értékelő ponttal ), amelyet a szervezet dolgozói önértékeléssel határoznak meg. Az EU-s modellnek az USA-ban a Malcolm Baldrige modell, míg Japánban a Deming modell felel meg.
3.1. A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM) definíciója és a rendszer jellemzői A TQM definíciója az ISO 8402 szerint a következő: 8
„A szervezet olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljeskörű részvétel a jellemző”. Feladatai: A minőségügyi szervezeti rendszerek integrálása A minőségügy minden területen való alkalmazása A minőség állandó fejlesztése A dolgozók állandó képzése A vevő igények figyelembe vétele és a fogyasztói szokások elemzésével a látens igények feltárása A TQM kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárásai. A TQM kifejlesztésének és a továbbfejlesztésének már említett legismertebb eljárásai: az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a kockázatokat jelentő hibák összefüggéseinek elemzése, módszer a QFD (Quality Function Deployment) a minőségi funkciók lebontása, módszer, a Hat Szigma módszer, a Deming-féle PDCA eljárás Shiba 7 lépés módszer.
Az eljárások során alkalmazott TQM technikák (szervezési technikák): A felsorolt TQM fejlesztési módszerek, eljárások a következő szervezési technikákat u.n. TQM technikákat alkalmazzák: Brain-storming, KJ-térkép (Brain-writing), Folyamatábra szerkesztés, Paretó-elemzés, Ishikawa- diagram, Döntési- fa, Matematikai statisztikai eljárások, stb.
A Minőségügy és a TQM kialakításának legismertebb képviselői
Walter A. Shewhart (1891-1967) A 30-as években statisztikusként dolgozott az amerikai Bell Műveknél, a gyáripari termékek minőségellenőrzésével és minőségjavításával foglalkozott. Fő műve „A gyáripari termékek gazdasági minőségellenőrzése”.
W. Edwards Deming (1900-1993) A II. Világháború kitöréséig mint statisztikus mérnök szakértő dolgozott az amerikai Mezőgazdasági Minisztériumnál. A Világháború után Japánba szerződött, ahol kiemelkedő szerepe volt a japán minőségirányítási és minőségszabályozási rendszerek kialakításában. A PDCA tervezési módszer kialakítása is az ő nevéhez fűződik. A japánok munkásságának elismeréseként, a TQM alapú Japán üzleti Kiválóság modellt, róla nevezték el.
9
Joseph M. Juran (1904-2008) Az 1950-es évekig az amerikai Bell Műveknél dolgozott mint a termékek minőségellenőrzési menedzsere. 1954-ben szintén Japánba szerződött, ahol segítette az ország minőségi alapokon történő újjáépítését és komoly eredményei voltak a minőségszabályozás továbbfejlesztésében, letéve a TQC alapjait. Fő kutatási területe a minőségköltségek elemzése és javítása.
Philip B. Crosby ( 1926-2001) Neve, mint a minőség szószólója az 1980-as években vált ismertté. Fő műve „ A minőség ingyen van”(1979). Fő tevékenységi területe az amerikai Martin Marietta Corporation-nél mint minőségügyi vezető, a rakétagyártás minőségi problémáinak kiküszöbölése volt. Ugyancsak az ő nevéhez fűződik a Zero Defect System (A nulla hiba módszer) ipari bevezetése.
Armand Feigenbaum (1936- ) Mint mérnök a General Electric-nél a minőségellenőrzés vezetője volt. Komoly szerepet vállalt japán kapcsolatait felhasználva a TQC rendszer továbbfejlesztésében és alkalmazásba vételében.
3.2. A TQM alapú EU-s EFQM Kiválóság rendszerek A minőségirányítási rendszerek jelenleg talán a legfejlettebb formái a TQM továbbfejlesztésén, kiterjesztésén alapuló Kiválóság irányítási rendszereknek a versenyszféra mind pedig az intézményi szféra (közigazgatási, egészségügyi, felsőoktatási, stb.) területein. Feltételei: a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalása, a Kiválóság 8 alapelvével való azonosulás, a Fenntartható fejlődés biztosítása, a stratégiai fejlesztés és a minőségfejlesztés együttes alkalmazásával, a Szervezet adottságainak és eredményeinek méréséhez nemzetközileg egységes Kritérium-modellek (az EU-ban az EFQM, az USA-ban a Malcolm-Baldrige, Japánban a Deming) alkalmazása.
10
A Kiválóság 8 alapelve
Forrás: saját szerkesztésű ábra Az EFQM Kritérium modell Az EU-ban az üzleti kiválóság mérése céljából az EFQM Alapítvány (European Foundation Quality Management), amelyet 1996-ban 14 vezető európai ipari vállalat hozott létre, állította össze a 9 kritériumból álló u.n. EFQM modellt - nagy, közepes és kis vállalatok önértékeléséhez.
Forrás: EFQM Kiválóság modell (2010)
11
Az üzleti kiválóság minőségirányítás rendszerét a vállalatoknak külön meg kell pályázniuk az EFQM hazai partnerszervezeténél a feltüntetett pontszámoknak megfelelően önértékeléssel meghatározzák és minősítik a cégük Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesületnél azzal, hogy az EFQM kritérium modell alapján az ott elmúlt évi tevékenységét, annak minőségi színvonalát A pályázat elbírálása alapján a Kiválóság címet az Egyesület ítéli oda. a cégnek.
4. A TQM alapú stratégiai vezetési rendszer kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés kialakításának fő feladatpontjai: a Folyamatstruktúra kialakítása, megtervezése a Controlling rendszer és az Informatikai támogatás bevezetése, a TQM beintegrálása a stratégiába, a Szervezeti Kultúra összeállítása, a Stratégiai vezetés szervezési és tervezési módszereinek alkalmazása.
4.1.
A folyamatstrukturáltság biztosítása
A leginkább alkalmazott módszer a szervezetek folyamatstruktúrájának kialakításánál a BPR (Business Process Reengineering) „Folyamatok tervezése, ill. újratervezése” A módszer elnevezéséből következik, hogy az egyaránt alkalmazható egy új folyamatstruktúra kialakítására, majd annak a későbbiek során történő esetleges átszervezésére, racionalizálására. (Lásd. a Stratégiai vezetés szervezési módszereinél) A BPR folyamatstrukturálási eljárás egy Biztosító Rt. gyakorlatán kerül bemutatásra. Első lépésben a nagyvonalú Folyamatstruktúra modell kerül összeállításra, amelyet a munka befejezése után majd végleges formába kell pontosítani. A második lépésben az egyes folyamatokat tevékenységelemekre kell bontani (külön ábrán kerül bemutatásra az Élet Üzletág fő tevékenységfolyamata és annak egymáshoz kapcsolódó elemei) A következő feladatlépés keretében az SSADM táblázatnak megfelelően az egyes tevékenységelemekhez a bemenő és a kimenő információkat szervezzük hozzá. Az utolsó lépésben ha az egyes tevékenységeket és hozzájuk kapcsolódó információkat bekódoljuk, akkor a számítógépes Work-flow programok segítségével megrajzolhatjuk az egyes folyamatok részletes folyamatábráit. Az ábrán a tevékenységelemeket külön bejelöltük.
12
Jogok gyakorlása
REZSIANYAG ÉS TÁRGYI ESZKÖZ
ELSZÁMOLÁS
MUNKAERŐ
ELSZÁMOLÁS
INFORMÁCIÓ
ELSZÁMOLÁS
A Z
Társaság politika
MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS Koordináció
G A
Szervezés
"ÉLET"- ÜZLETÁG
T
Ösztönzés
Á
Védelem
S
TERVEZÉS - Stratégiai
Beszámolás
- Operatív
TÁRSASÁG SZINTŰ ELSZÁMOLÁS
Üzle ti, kereske delmi fo lyamatok
Ü gyn ökök
Cé gvezetés, tulajdonosok
G
Ve vők
K Ö R N Y E Z E T
I
ELSZÁMOLÁS
- Főkönyv - Adózás - Mérleg
ELSZÁMOLÁS
K Ö R N Y E Z E T
MARKETING
Erőforrás gazd álko dási f ol yam atok
B ankok Biztosítók Hatóság ok
FEJLESZTÉS - Termék - Szervezet
PÉNZ ÉS TŐKE
"NEM ÉLET"-ÜZLETÁG
KÁRRENDEZÉS
ELSZÁMOLÁS
VISZONTBIZTOSÍTÁS
ELSZÁMOLÁS
A Biztosító Rt. nagyvonalú működési folyamatstruktúra modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra
"ÉLET"- ÜZLETÁG ÜZLETI, KERESKEDELMI FOLYAMATA Tervezés - előkészítés
Üzletkötés
Ajánlat elbírálás
- Éves állomány - Ajánlatkészítés - Kockázati - Éves hozam - Manipuláció - Termékfejlesztés - Reklám-propaganda - Ügynökök szerződtetése - Betanítás
Döntés a szerződés- Kötvényesítés Díjkezelés kötésről - Ajánlat elfogadása - Ajánlat elutasítása - módosítás - végleges elutasítás
- Szerződéskötés - Szerződések követése - módosítás - átdolgozás - felbontás
Jutalék kezelés
Érdek megszűnés
- Díjmegáll apítás - Teljesítmény elbírálás - Díjkövetés - Adóigazolás - Jutalékfizetés - Díjtartalék - Visszaírás
- Lejárat - Káresemény - Felmondás - Visszavásárlás
Elszámolás - Díj - Jutalék - Kárrendezés - Lejárati teljesítés - Visszavásárlások - Működési költ ség
Az „élet üzletág” fő tevékenységeinek kapcsolati ábrája 13
Forrás: saját szerkesztésű ábra
SSADM modell Tevékenység jelek: D: döntés DE: döntés előkészítés Ü: ügyintézés V: végrehajtás A: adatfeldolgozás
Szervezeti egység megnevezése: .............................................................. Lapszám: ......................... Küldő Bejövő információ Formája és Gyakoapparátus/vez. módja megnevezése risága megnevezése
Tevékenységek Tevékenység elemek
Tev. jele
Fogadó Kimenő információ Formája és Gyakoriapparátus/vez. Megjegyzés sága megnevezése módja megnevezése
„Tevékenység-Információ forgalom” felmérő táblázat Forrás: saját szerkesztésű ábra
14
1. Élet üzletág éves teljesítményének t ervezése Éle t üzletág v ezetés
10.
2.
Marketing te vékenység
Termék módozat előzetes kiválaszt ása
Reklám
Marketing oszt.
Vevő
11. Termék fejlesztés Élet üzle tág oszt. Matemat ikus
Hatóságok
3.
12.
Ügynökök betan ítása
Szerződéskötés ügynökökkel Élet üzle tág oszt.
Ügynök
Termék módozatok listája
Üzletkötés (Ajá nlatadás)
Ügynök
Élet üzletág oszt.
Ügynök-vevő
Ügynöki szerződések
Ügynök törzs I.
Ajánlat
4.
Rögzítés
Ajánla tok állományba vétele és elbírálása Éle t üzletág oszt .
Ügynök
Élet üzletág oszt .
Irattár
5. STOP
n
13.
Szerződés köthető-e ? Élet üzletág o szt.
KÁRRENDEZÉS
6. Vevő
Kötvény
Kötvényesítés (Állománybavétel)
Ve vő törzs I I.
Élet üzletág oszt.
9.
7.
Jutalék fizetés Élet üzle tág oszt. Pénzügyi oszt.
Ügynök törzs III.
8.
Díjkezelés Díjkezelési oszt. Pénzügyi oszt.
Vevő törzs III.
Jut alék átutalás
Jutalék elszámolás
Dí j kiu talás
Díj beszedés
Díj elszámolás
Átutalá sok
Jut alék lista
Csekk
Átut alá s
Éves hozam
Élet üzletá g vezetés
Ve vő
Vevő
Élet üzletág veze tés
Ügynök
Vevő törzs IV.
i
Ügynök törzs II.
Ügynök
Vevő
Ve vő törzs I.
Szerződések követése
Élet üzlet ág oszt.
Éves állomá ny változás
Lejárat
Élet üzletá g vezetés
Felmondás
Káresemény
Vevő
Visszavásárlás
Információhordozó: papír, táblázat, ügyirat, bizonylat, stb. Információhordozó: számítógépes tabló Fennt artás
Számítógépes adatbázis, vagy rendszer
A folyamatban végzett tevékenység
Számítógépes adatbeviteli, adatfeldolgozási tevékenység
Döntési tevékenység Stop
Folyamat befejezése
Az „Élet üzletág” részletes Tevékenység-Információ folyamatábrája Forrás: saját szerkesztésű ábra
15
4.2.
A Controlling és informatikai támogatásának kiépítése
A TQM alapú stratégiai vezetés hatékony működtetésének egyik korszerű eszköze a Controlling rendszerrel (a stratégiai és az operatív alrendszerek egymásra épülésével) történő működésszabályozás. Így megteremtődik a lehetősége a piaci igények rugalmas és gyors reagálásának (ti. az információ utak lerövidülnek azzal, hogy egy rendszeren belül funkcionálnak). A Controlling rendszer működésének feltétele megfelelően kiépített számítógépes információs háttér.
A TQM stratégiai vezetés controlling rendszerrel szabályozott működési folyamatmodellje Forrás: Körmendi – Tóth: A controlling alapjai (2011)
16
I. STRATÉGIAI TERVEZÉS
Akvizíciók és befektetés tervezés Akciók (projektek) tervezés Stratégiai üzleti tervezés
Taktikai tervezés
III/2.
TÖRZS
I/2.A
KÖLTSÉGHELY
I/2.B
TELJESÍTMÉNY ÉS ÁRBEVÉTEL TERVEZÉS
KALKULÁCIÓ
III/3.
I/1. Értékesítési árbevétel
Termé Termék technoló technológia
KN
KN
hó
hó
KH üzem ált.
Kapacitás tervezés
KH primer
KN
KN
I/3.
OUT
INTERFACE I. szint
INTERFACE II. szint
Controllingot támogató Rendszer ORACLE adatbázis
Exportált állományok
ORACLE átmeneti állomány
TXT . DBF
TXT . DBF
KONVERTÁLÁS
EREDMÉNYTERVEZÉS
KN Ktg.
Költséghelyek költsége VA/Ft
Termék kalkuláció
hó
Ktg.
hó
KN
TXT . DBF
INTERFACE II. szint
Leválogatás, konvertálás
Ktg.
ORACLE átmeneti állomány
Konvertálás
Ktg.
INTERFACE I. szint
TXT . DBF
Betöltés a célállományokba
KN
KN
IN
Alaprendszerekből leválogatott adatállományok
File és szintaktikai ellenőrzés
• szótártípusú • általános állandó típusú • tervkörnyezet függő, változó tulajdonságú
ADATÁTTÖLTÉS
KH igazgatás
KH szekunder
Primer KH költségei
Eredményséma Ktg.
Termék
II.
ELEMZÉS
ILLETÉKESSÉG • Terv • Terv - Terv • Terv - Tény • Tény - Tény • Tény
III/1. Termékek közvetlen önköltsége
CASH_FLOW PÉNZÜGYI TERVEZÉS I/4.
Likviditás fedezetszámítás 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
IV.
1. n.év
2. n.év
3. n.év
4. n.év
RELÁCIÓS ÉS TRANZAKCIÓS ADATBÁZIS
Data Maining
VEZINFO
Data Warehouse
A controllingrendszert támogató SQL-ORACLE célszoftver Forrás: saját szerkesztésű ábra A TQM alapú stratégiai vezetést a vevők és a tulajdonosok irányában történő kvázi online informálás területén nagyban támogatja az IT (Information Technology) a számítástechnika és a telefónia - mind szélesebb körű együttes alkalmazása.
4.3. A TQM alkalmazása A TQM alapú stratégiai vezetés a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalásán, annak a szervezeti stratégiába való beintegrálásán alapul. A multinacionális cégeknél és a nagyvállalatoknál ma már a stratégiai vezetés TQM alapú Kiválóság modelleket (EFQM modell) alkalmaz mind a stratégiai tervezésnél, mind a szervezeti minőségügy fejlődését mérő önértékelésnél, illetve a minőségügyi fejlődés fenntarthatóságát biztosító PDCA elv gyakorlati megvalósításánál. A TQM alapú stratégiai vezetés működésének középpontjába a TQM fő jellemzői, így a vevőközpontúság (elsődlegesen a vevő látens igényeinek feltárásával), a TQM állandó fejlesztése, a stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, valamint a szervezet minőségirányítási alrendszerének integrálása alapvetően és jellemzően áll.
17
A TQM alapú stratégiai vezetés virtuális képe látható a következő ábrán, külön kiemelve a szervezetnél működő minőségirányítási alrendszerek (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR) TQM szintű integrációját.
HIR Humánerőforrás Irányítási (Etikai kódex) (ISO 17000) Rendszer
KIR
MEBIR (BS 8800) (BS 7550)
Környezetközpontú Irányítási (ISO 14000) Rendszer
Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer
STRATÉGIAI ALAP
MIR
(Minőségközpontú és környezettudatos stratégiai menedzsment)
Munkavégzési Minőségügyi Irányítási Rendszer (ISO 9000)
A TQM alrendszereinek stratégiai alapú integrációs modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra
4.4. Szervezeti Kultúra modell A Szervezeti Kultúra modell három fő pillére: az Értékrend, a Minőségi színvonal és a Szervezettségi szint. Ezek a szervezeti Kultúrjavak, Kultúrtevékenységek és azok fő Értékhordozói (termékek, szolgáltatások), keretében jelennek meg.
18
A vállalatok, intézmények Szervezeti Kultúra modellje I. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB SZELLEMI KULTÚRJAVAI Szervezeti értékrend Társadalmi környezeti igénykielégítésre épülő szervezeti politika és stratégiai célrendszer Szervezeti minőségkultúra színvonala és teljeskörűsége Szervezet szabályozottságának (szervezettségének) szintje Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága Szervezeti innovációs készsége és képessége Szervezetnek a társadalmi környezet által történő elismertsége II. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB HUMÁN KULTÚRJAVAI Szervezetimenedzsment-rendszer szervezettsége és felkészültsége Dolgozók képzettségének, képességének és felelősségérzetének összhangja Munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége Humán erőforrás mennyiségi és minőségi szerkezete és felkészültsége Szellemi tőkével való gazdálkodás prioritása Kapcsolati tőke felhasználásának színvonala Állandó fejlődésre és képzésre való hajlandóság A vezető és a beosztott közötti viszony korszerűsége Érdekeltségi, motiválási rendszer kiépítettsége Értékrendhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer tartalmi felépítése Folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság III. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ANYAGI KULTÚRJAVAI Szervezet értékteremtő folyamatainak szakmai színvonala és szervezettsége Szervezet folyamatstruktúra-modelljének kiépítettsége Szervezet információs rendszerének és annak informatikai támogatásának fejlettsége Szervezet minőségügyi rendszerének kiépítettsége Szervezet infrastruktúrájának fejlettsége Szervezet pénzügyi és anyagi erőforrásainak jövedelemtermelő képességei IV. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB KULTÚRTEVÉKENYSÉGEI Szervezeti értékrend kötelező elvként való alkalmazása, mind a belső munkavégzés, mind a külső vevői, szállítói partnerkapcsolatoknál Etikai normarendszer kialakítása (pl. etikai kódex) és annak a gyakorlatban való érvényesítése Korszerű TQM-alapú stratégiaimenedzsment-rendszer kiépítése és működtetése: - hosszú távú stratégiai gondolkodás alkalmazása a küldetés, a jövőkép és a stratégia kialakításával - minőségügy teljes körű felvállalása - társadalmi környezet igényeinek állandó kibernetikus követése és beépítése a szervezeti stratégiába - controllingrendszer szabályozó és döntés-előkészítő szerepének felhasználása Tervezés és végrehajtás ellenőrzésének egységes rendszerként való kezelése Az IT (információtechnológia) eredményeinek alkalmazása a vevői (fogyasztói) kapcsolatok erősítésében Minőségirányítási rendszer funkcionáltatása és állandó fejlesztése Állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való tervszerű törekvés Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és végigvitele V. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ÉRTÉKHORDOZÓI Termékek (teljesítmények) magas szakmai színvonala és piaci eladhatósága Termékek minőségképessége Megbízható és hosszú távú partnerkapcsolatok (vevői-szállítói) Szervezetek hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenysége
Forrás: Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája Gyakorlati controlling kézikönyv 3.20. (2005)
19
4.5. A stratégiai vezetés szervezési feladatai A TQM alapú stratégiai vezetés mind a tervezési, mind a rendszer-szervezési, mind pedig a TQM alkalmazás fejlesztése területén több módszert is alkalmaz. A tervezés területén leginkább alkalmazott módszerek a Jövőkép kialakításához a Benchmarking, a Forgatókönyv technikák. A jelen állapotjellemzők meghatározásánál és azok minősítésénél (erősségek, gyengeségek) az ismert SWOT analízis mellett (helyett) az EFQM modell alkalmazása. A TQM fejlesztésénél a különböző kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárások alkalmazása, mint a FMEA, a QFD, a Hat Szigma, a PDCA-n alapuló Shiba 7 lépés eljárás. Rendszer szervezésénél folyamatos racionalizálásánál gyakran alkalmazott módszerek a már említett BPR eljárás, az Outsourcing eljárás, az Értékelemzés, az 5S módszer, valamint a Lean Management filozófia és módszer. A következőkben ezen módszerek közül a Lean Management-et és az 5S módszert részletezzük.
A LEAN Management („karcsúsítás”) mint korszerű folyamatszervezési és folyamatfejlesztési módszer A Lean Management történeti fejlődése során annak két típusát különböztetik meg: •
A régi megközelítésben az un. Külső Lean vezetési módszert említik. Itt valójában a szervezet racionalizálását (karcsúsítását) az un. kiszervezését Outsourcing-gal végezték el, ahol teljes szervezeti egységeket vagy működési folyamatokat választottak le a vállalatról vagy az intézményről. (Kórházi példát tekintve a Diagnosztikai részleg önálló Kft.-vé szervezése, vagy az informatikai üzemeltetési feladatoknak megbízásos formában külső céggel történő végeztetése).
•
Jelenleg a Lean vezetési módszeren és filozófián a vállalatoknál a termelésirányítás karcsúsítását értik, ahol a veszteségek megszűntetésére, a vevői igényekhez igazodó rugalmas erőforrás felhasználásra, a termelés folyamatosságára helyezik a fő hangsúlyt. A vevő számára hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységeket szisztematikusan feltérképezik és különböző technikákkal megszüntetik azokat. (Pl. Értékelemzés, 5S módszer alkalmazása). Stratégiai szinten ez a költségek csökkenéséhez és a vevői megelégedettség növekedéséhez, illetve nagyobb profit eléréséhez vezet.
20
Legismertebb típusai a Lean Management-nek a Toyota módszer, a Ford termelési rendszer és a különböző TQM alapú stratégiai vezetési módszerek pl. a Lean Six Sigma módszer, a Lean FMEA stratégiai módszer stb. A Lean Management-nél a működési folyamatok fejlesztése mind a veszteségforrások, mind pedig a költség optimalizálás oldaláról az esetek döntő többségében japán Kaizen technikával kapcsolják össze, amely a lépésről lépésre történő folyamatos fejlesztés eljárása.
5S módszer A japán 5S módszer elnevezés a következő 5 japán szó kezdőbetűjéből adódik össze: - Seiri – szelektálás - Seiton – szisztematikus elrendezés - Seiso – rendben, tisztán tartás - Seiketsu – rendszeresség, folyamatos gyakorlás - Shitsuke – fegyelmezett magatartás A módszer lényege, hogy a folyamatstruktúrált (átlátható) stratégiai vezetési módszer egyes folyamatai akkor válnak hatékonyabbá, ha a folyamatokon fizikai rend és fegyelmezett munkavégzés tapasztalható. A vezetés az 5 alapelv alapján rendszeresen ellenőrzi azok megvalósulását.
5. Irodalomjegyzék Dr. Roóz József: Vezetés- módszertan Perfekt Kiadó kft 2001 Körmendi Lajos- Tóth Antal: A controlling alapjai Saldo Kiadó 2011 Dr. Koczor Zoltán: Minőségirányítási rendszerek fejlesztése TÜV 2001 Bene László: A vezetés tudományos megalapozása KJK 1970. Johanson G-Scholes K.: Exploring Corporate Strategy Prentice Hall 2002 Marosán György: Stratégiai Menedzsment
MK 2001
Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája
Gyakorlati controlling kézikönyv 3.20. Raabe Kiadó Kft. 2004.
Dr. Barakonyi Károly: Stratégiaalkotás I.II.III. NTK Kiadó Kft. 2004. Összeállította az előadás vázlatok alapján (Budapest 2011) Dr. Tóth Antal egyetemi docens Minőségmenedzsment szakirányvezető
21
