TQM alapismeretek Mi a minőség? A szabványos definíció (ISO 9001:2000) értelmében a minőség: „Annak mértéke, hogy hogyan teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket.” Más, kissé bővebb megfogalmazásban. „A minõség valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és jellemzõinek összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére.” A "követelményeknek való megfelelõség" kiterjed: • • • • • •
A mûszaki minõségre (specifikáció, szabvány) A költségekre (ár, használat, szerviz) A szállítási feltételekre (idõ, hely, mennyiség) A vevõ, a gyártás és a környezet biztonságára A viselkedésre (gyorsaság, udvariasság) A vevõszolgálatra (a reklamációk kezelése, tanácsadás)
Mi a TQM? A TQM (teljes körű minőségirányítási rendszer) alapvetően olyan menedzsmentfolyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minõség iránti elkötelezettségével a vevõ teljes mértékû elégedettségét érje el a termék, vagy a szolgáltatás használata során. Ennek alapfeltétele, hogy valóban teljes körű legyen, kivételek nélkül és a szervezet teljes egészét áthassa. A TQM filozófia megközelítése szerint a minõségnek messze túl kell lépnie a termékminõségen, sõt a minõségrendszereken: a gondolkodás, a környezet, az életmód-életvitel, a társadalmi, gazdasági kultúra egészét át kell fognia. Miért fontos a teljes körû minõségre törekedni? A vevõt a teljes körû minõséggel lehet megszerezni és megtartani. Ez az, ami a vevõt érdekli, ezért hajlandó a cég termékeit, szolgáltatásait több alaklommal is megvenni, igénybe venni. Végsõ soron tehát a vevõ mond értékítéletet a cégek felett, õ dönti el, hogy szükség van e erre a vállalkozásra. A vevõ pénze tartja el a céget és valamennyi alkalmazottját. Nincs szükség a vállalkozásra, ha nincs vevõje. 1/1
Az üzleti sikert ezek alapján úgy határolhatjuk körül, hogy a cégnek olyan terméket, szolgáltatással kell piacra lépnie, amely: • • • • • •
Jól meghatározott igényt, alkalmazást vagy célt szolgál, és elégít ki. Teljesítik a vevõk elvárásait Megfelelnek a vonatkozó jogszabályoknak és elõírásoknak Kielégítik a társadalom jogszabályi és egyéb követelményeit Versenyképes áron kellõ mennyiségben állnak rendelkezésre Nyereséggel gyárthatók
A TQM alapelvei a következők: • • • • • • • • • • •
A vevő teljes megelégedettségének elérése A vezetőség aktív részvétele a minőségirányításban Az emberi erőforrások folyamatos fejlesztése A minőség, mint állandó vállalati cél Folyamatos minőségfejlesztés Folyamatirányítás A hatáskörök átruházása Az információs-kommunikációs lánc fejlesztése Minőségbiztosítási rendszer kialakítása A hibák el nem fogadása (nulla hiba elfogadás) Beszállítókkal való partnerkapcsolat
Az alapelvek részletesen a következőket tartalmazzák: Vevői megelégedettség. A vevők igényeit több részre oszthatjuk. Kimondatlan igények: A vevők alapvető elvárásait jelentik, amelyeket, ha teljesülnek, nem értékelnek úgy mint elégedettséget kiváltó okot, hanem úgy veszik, hogy az természetes. Ha hiányzik a teljesítése, az a katasztrófával egyenlő, mert azonnali elégedetlenséget jelent. (Pl. egy autónak üzemelnie kell, nem borulhat fel kanyar közben stb.) Kimondott igények Azok az igények, amelyek az alapvető, nem kifejezett igényeken túl jelentkeznek és a vevők azt ki is nyilvánítják. (Például egy autó színe, a kárpit fajtája, stb.) Lappangó igények Azoknak a tulajdonságok, amelyek nem nyernek meghatározást a vevő által, de ha megvalósulnak, akkor a vevő elragadtatását (örömét) váltják ki. Ez a paraméter állandóan változik, hiszen a megjelenését követően lassanként beépül a kimondott igények közé. (Légkondicionálás, mint alapfelszereltség, stb.) 2/2
A vevői megelégedettség A vevői megelégedettséget úgy lehet elérni, hogy a kimondatlan igényeket teljes mértékben teljesítjük, kompromisszumok nélkül. Ettől még a vevő nem lesz elégedett, hiszen ezeket a jellemzőket a termék, vagy szolgáltatás alapvető jellemzőiként fogja fel. A vevő minimális elégedettségét akkor érjük el, ha a kimondott igényeket is maradéktalanul teljesítjük. Ezért kell a vevői igények felmérésénél erre a pontra koncentrálni a legerősebben. És végül, a vevő akkor lesz maradéktalanul megelégedve, ha a fentieken kívül még valamilyen pluszt is nyújtunk. A vevői megelégedettség mérése. A vevői megelégedettséget nem lehet sem megbecsülni, sem megjósolni. Kizárólag a mérés az egyetlen módszer, amely eredményre vezet. Azonban itt is vigyázni kell a paraméterek megválasztásával. Nem jó módszer, ha a vevői megelégedettséget csak a panaszok (reklamációk) hiányával jellemzik. A panaszok hiánya nem megelégedettség, lehet más oka is. Alapvetően érdemes több paramétert mérni, és nagy gondot fordítani a kiválasztásukra. Lehet mérni kérdőívekkel, a szállítások pontosságának figyelésével, a reklamációk számával, a rendelések teljesítésének hatásfokával és még sok mással. Ugyanakkor azonban rendkívül fontos, hogy tisztában legyünk a vevők elvárásaival, mert e nélkül tulajdonképpen „homokra építkezünk” és nem lehetünk sohasem biztosak a dolgunkban.
A vezetés aktív részvétele a minőségirányításban „Vezetők azok, akik a megfelelő dolgokat csinálják; a menedzserek azok akik megfelelően csinálják a dolgokat… Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Ennek következtében nem szentelnek elég figyelmet arra, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat” (Warren Bennis) A vezetés aktív részvétele nélkül lehetetlen a TQM rendszert megvalósítani. Nemcsak azért, mert a vezetőség tudja biztosítani a szükséges erőforrásokat. Egyedül a vezetők tudják megfogalmaznia vállalat küldetését, jövőképét, üzletpolitikáját és célkitűzéseit, amelyek nélkülözhetetlenek a hatékony működtetéshez. A vezetőség elkötelezettsége nélkül a rendszer kifullad, és hatástalanná válik. Mik az ideális vezető személyiségjegyei: • Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül 3/3
• • • • • • • • •
A vevőre összpontosít Tudja, mikor kell oktatni, és mikor ítélkezni Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet szerezhessen Megérti a lehetséges eltéréseket Munkálkodik a különböző rendszerek javításán Bizalmat gerjeszt Megbocsátja a hibákat Odafigyel Szüntelenül fejleszti (képzi) önmagát
A vezetés által végzett feladatok közül a fontosabbak részletezése az alábbiakban található. A szervezet küldetésének meghatározása Azt a kérdést válaszolja, meg, hogy miért létezünk A jövőkép meghatározása Azt mutatja meg, hogy hova akarunk eljutni Minőségpolitika meghatározása A minőségpolitika az a nyilatkozat, ahol meghatározzuk a minőséggel kapcsolatos viszonyunkat általános formában, de mindenki számára közérthetően. Ezzel deklaráljuk a dolgozóinknak és vevőinknek, hogy milyen álláspontot foglalunk el a minőséggel kapcsolatban. Minőségi célok meghatározása Rövid távú, általában éves időtartamra szóló, egyértelmű, jól definiált és mérhető célkitűzések, amelyek mérföldkőként használhatóak és segítenek egy irányba terelni az erőfeszítéseket, valamint lemérhető rajtuk a haladás. Az erőforrások biztosítása Sok esetben a vezetés nyilatkozatai és valós szándékai itt mérhetőek össze a legjobban. Ha a vezetés nem biztosítja a kinyilvánított feladatokhoz a szükséges erőforrásokat, akkor kételyeink támadhatnak a nyilatkozatok komolyságát illetően is. A vezetés számára a legfontosabb az, hogy a munkatársakat a fentiekben meghatározott célok eléréséhez mozgósítani tudja. Ehhez szükséges, hogy önmaga is jelét adja a vállalat és a célkitűzések iránti elkötelezettségének, úgy a gyakorlatban, ahogy az egyes megnyilatkozásokban is.
4/4
Az emberi erőforrások fejlesztése, a dolgozók bevonása Az emberi erőforrások fejlesztése azért szükséges, mert ez a vállalat legértékesebb vagyona, ezért kell segíteni az oktatást, a továbbképzést, az anyagi és erkölcsi megbecsülést, valamint a dolgozók munkahelyi megelégedettségét. A fejlesztés egyik leghatékonyabb formája az oktatás, amely azonban rejthet veszélyeket is magában. Egy oktatás akkor hatékony, ha egyben valamilyen reális probléma megoldásában is segítséget nyújt. Ellenkező esetben csak egy formális információ zuhatag marad, ami igen gyorsan a feledésbe merül. Ez igaz a menedzsment oktatására éppúgy, mint a többi alkalmazottéra. A munkatársak folyamatos képzésére nemcsak az új ismeretek elsajátításához van szükség. Ugyanilyen fontos a már meglévő ismeretek felfrissítése is. Másik feladat az emberi erőforrások fejlesztésében, hogy az egyes helyeken a követelményeknek megfelelő képzettségű és képességű embereket foglalkoztassunk. Ebben az esetben ez azt jelenti, hogy világosan meg kell határoznunk az egyes feladatkörökkel szemben támasztott követelményeket és elvárásokat, valamint világosan meg kell szabni az illető feladatait is.
A minőség, mint állandó vállalati cél A működés során egy szervezetnek állandóan változnak a rövid és a hosszú távú célkitűzései, és ezek alkalmanként különböző prioritásokat kaphatnak. Ha valóban TQM rendszer szerinti szervezetet szeretnénk megvalósítani, akkor a minőséget állandóan a legmagasabb prioritású célkitűzések között kell tartanunk és egy pillanatra sem szabad figyelmen kívül hagynunk. A minőség kérdésében nem szabad kompromisszumokat kötnünk és ragaszkodnunk kell a már elért eredmények megőrzéséhez és továbbfejlesztéséhez.
Folyamatos minőségfejlesztés A folyamatos minőségfejlesztés olyan alapvető követelmény, amely nélkül egy a mai környezetben dolgozó vállalat szinte azonnal vesztesnek érezheti magát. A piaci igényekhez való alkalmazkodás, valamint a világpiacon zajló verseny hatására a szervezeteknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell a körülményekhez. Sőt, nemcsak alkalmazkodniuk kell, hanem az üzleti előny megszerzéséért meg kell próbálniuk elébe menni a piaci várakozásoknak, igényeknek.
5/5
Ez nem csak marketing munkát jelent, vagy valamilyen új termék bevezetésének előmunkálatait, beleértve a tervezést is. A folyamatos minőségfejlesztés azt jelenti, hogy folyamatosan kiküszöböljük a hibákat, a költségnövelő eljárásokat, miközben javítjuk a termék megbízhatóságát és egyre magasabb fokon igyekszünk kielégíteni a vevők követelményeit.
Rendszerszemlélet, folyamatirányítás A folyamatirányítás, mely a TQM egyik legfontosabb jellemzője, kiterjed a különféle (gyártási, szolgáltatási, információs és javítási) folyamatok tervezésére, elemzésére és fejlesztésére. A TQM során a szervezetet nem különálló egységek halmazaként kezeljük, hanem szervesen összetartozó rendszerként, amelynek minden tagja kölcsönhatásban áll egymással. Természetes, hogy a szervezetben lezajló folyamatokat is mint a rendszer elemeit kezeljük és eszerint is irányítjuk őket, állandóan figyelembe véve, hogy a folyamatok egy részének változása milyen hatással lehet a folyamat többi részére.
A hatáskörök átruházása A TQM folyamatban rendkívül fontos helyet foglal el a hatáskörök átruházása, a munkatársak minél nagyobb önállóságának és hatáskörének növelése. Képzeljük el azt a helyzetet, amikor csak és kizárólag a vezető dönthet még a legjelentéktelenebb esetekben is, és úgy érzi, hogy a vezetői tekintélyén esik csorba, ha előzőleg nem hagyja jóvá a beosztottak intézkedéseit. Mi történik ebben az esetben? A vezető elhalmozza magát a jóváhagyási (ellenőrzési) tevékenységgel, elaprózza erejét, idejét és nem marad lehetősége sem a tevékenységek irányítására, sem a stratégiai tervezésre. Ugyanakkor a munkatársai úgy érzik, hogy feleslegesen zaklatják őket, és szükségtelenül avatkoznak bele a munkájukba, elégedettségük helyett inkább elégedetlenségükről lehet beszélni. A jó vezető a munkának azokat a részeit, amelyek nem igénylik az ő közvetlen beavatkozását átruházza (delegálja) a beosztottainak. Ez azt jelenti, hogy jól meghatározott esetekben a beosztottak önálló döntési hatáskörrel rendelkeznek, felszabadítva a vezetőt ez alól a munka alól. Természetesen nem kontroll nélküli döntésekről van szó, hanem arról, hogy a vezető időről-időre ellenőrzi a beosztottak tevékenységét, és az előre meghatározott célkitűzések, vagy feladat kiosztások szerint értékeli a munkájukat.
6/6
Ebben az esetben a munkatársak érzik a felelősségük súlyát, érzik ugyanakkor a bizalmat is, nő az elégedettségük, motiváltságuk és ezzel együtt a tevékenységük hatásfoka is növekszik.
Az információs-kommunikációs lánc fejlesztése Az információs-kommunikációs lánc fejlesztése azt jelenti, hogy a dolgozók világos képpel rendelkeznek a vállalat stratégiai céljairól, jövőképéről és rendeltetéséről. Beosztottakat és a vezetőket nyitott és jól szervezett kommunikációs csatornák kötik össze, ami azt jelenti, hogy mindenki birtokában van a szükséges információknak, ami ahhoz szükséges, hogy a feladatát a lehetséges legjobban tudja ellátni. Itt viszont arra kell felhívni a figyelmet, hogy a túl sok (és sok esetben haszontalan) információ éppoly káros lehet, mint a túl kevés. Az információcsere jó kapcsolatot teremt mind a vevőkkel, mind a beszállítókkal, amennyiben ez használható információk gyűjtését, cseréjét vagy szolgáltatását jelenti.
Minőségirányítási rendszer kialakítása Nem beszélhetünk szervezett és tudatos minőség menedzsmentről valamilyen minőségirányítási rendszer kiépítése nélkül. Ennek nem kell szükségszerűen szabványosnak lennie (pl. ISO 9000, QS 9000 stb.), de a saját dolgunkat tesszük könnyebbé, ha az. Egyrészt a szabványos rendszereket és azok tanúsításait széles körben elfogadják, másrészt nem kell végigjárnunk a kísérletezés és rendszerépítés összes buktatóit, hanem jól bevált, és jól ellenőrizhető módszereket használhatunk fel. Természetesen egy jól működő minőségirányítási rendszer még nem biztosítja azt, hogy a TQM rendszerünk jól fog működni, de alapfeltétel hozzá. Először is, mert megkívánja a folyamatok szabályozását és dokumentálását, másodszor, mert a létrehozása során megismerjük a saját rendszerünket, harmadszor, mert segít a folyamatok megértésében és végül de nem utolsósorban néha ez jelenti a közös nevezőt a szervezet különböző csoportjai között. Az új ISO 9001:2000 szabvány megköveteli a vevői megelégedettség mérését is. (Egyébként ez a szabvány áll ma a legközelebb a TQM rendszerhez). Mivel pedig a minőség „Tényeken alapszik” a rendszerek segítségével tudjuk először összegyűjteni az adatokat és mérni a minőséget.
A hibák el nem fogadása (nulla hiba elfogadás) Amikor a nulla hiba elfogadási rendszerről beszélünk, általában (sajnos) elég nagy értetlenség tapasztalható még ma is a vállalatvezetők és a dolgozók körében egyaránt.
7/7
Régebben (sőt sok helyen még ma is) a minőségügyi rendszereket alapvetően, mint a minőség ellenőrzését fogták fel. A minőségellenőrzésnek pedig (idegenáru ellenőrzés, végellenőrzés) egyaránt elfogadott módszere volt a mintavételes ellenőrzés, amely különböző szabványokon alapult, ezek közül a legismertebb a MIL.STD.105D szabvány, amely annak ellenére, hogy már régóta hatálytalanították, makacsul tovább él a köztudatban. Ezeknek a szabványoknak megvolt az a hátrányuk, hogy statisztikai alapon szemlélték a minőséget, és mivel száz százalékos eredményt nem garantálhattak ezért „megengedett” hibákat is beterveztek. Például, ha a tétel nagysága 10 000 darab volt, akkor az AQL 0.65 I. szint szerinti mintavételnél a minta száma 125 db és két hibás darab még megengedett volt. (Azaz a tételt jónak kellett minősíteni). Ezt a hagyományt töri meg a „Nulla hiba elfogadás” rendszer, amely egyetlen hiba előfordulását sem tartja elfogadhatónak és megengedhetőnek. „Hibák előfordulhatnak, de nem megengedettek”
Partnerkapcsolat a beszállítókkal A beszállítókkal való foglakozásnál a kölcsönösen előnyös megoldásokat tartjuk szem előtt. Ez azt jelenti, hogy a beszállítókkal olyan módon kell foglakozunk, hogy az a számukra is előnyös legyen, ne érezzék azt, hogy az ő rovásukra akarunk extraprofitot termelni. A partnerkapcsolatnál rendkívül fontos az összhang létrehozása és annak tudatosítása, hogy „Egy csónakban evezünk”. A beszállítókat folyamatosan ösztönözni kell arra, hogy folyamatosan fejlesszék tevékenységüket, növeljék termékeik vagy szolgáltatásaik minőségét, és így a nyereségüket is.
A TQM munkamódszere. „A minőség tényeken alapszik” ez a mondat a TQM munkamódszer alapvető követelménye. Ha nem kellően megalapozott tényeket, mérési eredményeket veszünk alapul a a célkitűzések vagy a feladatok meghatározásakor, akkor az egész tevékenységünket kockáztatjuk. Téves kiinduló adatokból téves következtetéseket vonunk le és ez téves cselekvésekhez vezet. A TQM fejlesztések és korrekciók során az alapvető követelmény, hogy mindig a hibák és az eltérések okát nem pedig magát a jelenséget kell megszüntetni. A jelenségek ideiglenes megszüntetése, még ha látszólag gyors eredményeket is hoz, magában rejti az újbóli előfordulás kockázatát. A problémák gyökerének feltárása nehezebb de lehetőséget ad az adott hiba végleges megszüntetésére.
8/8
A TQM eszközei A folyamatok mérésének, analizálásának és a szükséges beavatkozás meghatározásának különböző eszközei vannak. Ezek közül érdemes legalább vázlatosan ismernünk a legelterjedtebbeket. Mérési módszerek Statisztikai kártya Olyankor alkalmazzuk, ha jól definiált és mérhető paraméterek állnak a rendelkezésünkre, amit a folyamat során egyszerűen lehet mérni, vagy ellenőrizni. Név
I
II
III
IV
x
x
V VI VII VIII IX BEAVATKOZÁSI SZINT
X
XI
x
x
Max
XII x
x x
x x
x x
x
Min A kártyát általában a dolgozók töltik ki, behatároljuk rajta a beavatkozási szinteket, ami azt jelenti, hogy ha a mért paraméter ezt a szintet eléri, akkor a dolgozónak abba kell hagynia a gyártást, és be kell valamilyen módon avatkoznia a folyamatba. Ha a kártyák adatait statisztikai módszerekkel feldolgozzuk, jóval több információt is nyerhetünk belőlük. (Például, a megelőző karbantartásra, az ellenőrzések gyakoriságára, a gépbeállítások gyakoriságára.) A folyamatképesség Cpk mérése, meghatározása Mérjük egy (általunk kiválasztott és jellemzőnek ítélt) paramétert. A paraméterek sokaságából meg lehet határozni az átlagot (μ) és a szórást (σ). A következő képlet alapján számolhatjuk a folyamatképességet, ahol
Cpk a folyamat képesség, USL a felső hibahatár, LSL az alsó hibahatár . Amennyiben a Cpk értéke 1 felett van, a folyamat kielégítő, ha alatta, akkor A folyamat nem elégíti ki a minimális követelményeket sem. Cpk>=2 esetén beszélünk világszínvonalú gyártásról, ebben az esetben a hibás darabok száma ~5 PPM alatt van. Ugyancsak következtetéseket vonhatunk le a folyamat felültervezettségére, ha a Cpk értéke például 5 fölött van, ami azt jelentheti, hogy magasabb követelményszintet állítottunk be, mint ami szükséges.
9/9
Megelőző, fejlesztő, helyesbítő módszerek FMEA vagy FMECA , (Failure Mode Efficiency Analysis) Alapvetően a tervezés szakaszában használt eszköz, melynek lényege, hogy a tervezett termék összes lehetséges hibáját megpróbálják még a tervezés fázisában megszüntetni. Ennek érdekében az összes érintett fél bevonásával teameket szerveznek, ezek megvizsgálják a gyártásból, a használatból, a szerelésben rejlő hibaforrásokat, azok gyakoriságát és veszélyességét és azokat igyekeznek a lehető leghatékonyabban megszüntetni. Probléma megoldó módszerek Az „öt miért” módszer A legegyszerűbb de talán az egyik leghatékonyabb módszer a hibák okának megállapítására. Egymás után feltéve az öt „Miért?” kérdést az ötödikre nagy valószínűséggel eljutunk a valódi okhoz. Halszálka diagram Itt a hiba kerül az okozati helyre és a team tagjai a fő lehetséges előidéző okokat helyezik el a diagram megfelelő helyein. Az analízis során egyre inkább megmutatkozik, hogy hol találhatók a hibák okai és ezekre már könnyű korrektív akciókat indítani. Ha egy hiba okot megszüntettünk, akkor az a cédula, vagy felirat lekerül a diagramról, ezáltal gyors és hatékony visszajelzést kapunk a munka pillanatnyi állásáról.
T e c h n o ló g ia i
E m b e ri
O k o za t
N ye rs a n ya g
T e c h n ik a i
10/10
Ajánlott irodalom: Arthur R. Tenner
: Teljes körű minőségmenedzsment (TQM)
Kadocsa László
TQM, a teljeskörû minõségirányítás 1,2
Magyar Minőség (folyóirat) Minőség és megbízhatóság (folyóirat) Valamint az interneten rendkívül sok, főleg angol nyelvű kiadvány. http://www.emeraldinsight.com/tqm.htm http://www.sytsma.com/tqmtools/tqmtoolmenu.html
11/11
