ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2
A TQM döntő sikertényezői: indiai szervezetek vizsgálata Tárgyszavak: minőségbiztosítás; vállalatvezetés; sikertényezők; TQM; indiai vállalatok.
A TQM sikeres bevezetésének előfeltétele, hogy a szervezetek meghatározzák azokat a döntő sikertényezőket, amelyekre több figyelmet kell fordítani. A döntő sikertényezők és alkalmazásuk koncepciója a vezetői információs rendszerek fejlesztésével és alkalmazásával kapcsolatban került előtérbe. A következőkben a döntő sikertényezőket tárgyaló irodalom és a különböző TQM filozófiák áttekintését követően 114 indiai szervezetnél végzett felmérés eredménye kerül összefoglalásra. A globális verseny és a gazdasági liberalizáció lehetőségekkel és kihívásokkal jár. A minőségjavítás és a termelékenység hatékony eszköz ezek megoldásában. Indiában a liberalizáció olyan gazdaságpolitikai lépésekhez vezetett, amelyek alkalmas környezetet teremtettek az ipari beruházások és a globalizáció számára. Az indiai lehetőségeket még vonzóbbá teszi az a tény, hogy megfelelő számban állnak rendelkezésre a tehetséges vezetők és műszaki szakemberek is. Ennek köszönhetően a minőségre kezdenek hangsúlyt fektetni Indiában. Az ország ipari növekedésének üteme bíztató, és a kormány továbbra is a nemzetközi kapcsolatok javítására és szélesítésére törekszik. Mára már bebizonyosodott, hogy a termékek és szolgáltatások minősége fontos a vállalat gazdasági eredménye és a piaci túlélés szempontjából. A feldolgozóipari vállalatok eredetileg azért kísérleteztek a TQM bevezetésével, hogy megoldják a termelőüzemek hatékonyságának problémáit. Mivel a TQM-et alkalmazó szervezetek jelentős előnyökre tettek szert, ez arra ösztönözte az indiai szervezeteket, hogy csatlakozzanak az ISO 9000 szabványhoz. A minőség stratégiai előnyeit a kutatási eredmények is alátámasztják. A minőség szerepe nem elhanyagolható a nagyobb piaci részesedés, a beruházás-megtérülés, a termelési költségek csökkentése és a termelékenység, valamint a fogyasztói elégedettség növelése terén. Kü-
lönböző, a minőséget jutalmazó modellek léteznek. Ezek a modellek az üzleti kiválóságot szolgálják, és a TQM definíciójának megnyilvánulásai az egész szervezet számára. Az irodalom nem foglalkozott eddig a TQM-ben érintett személyek gyakorlati tapasztalatán alapuló ismeretek szintézisével. A vezetők csupán néhány döntő sikertényezőt azonosítanak. Ezek tükrözik a tevékenységeket, összhangban vannak a stabil és magasabb színvonalú folyamatokkal, amelyeknek hatékonyan kell működniük az eredmények és a mérések érdekében. Célszerűnek látszott India esetében a döntő sikertényezők szerepének tanulmányozása.
Irodalmi áttekintés Döntő sikertényező az a néhány kiválasztott, minden másnál fontosabb előfeltétel, amelynek meg kell valósulnia ahhoz, hogy egy szervezet elérhesse kitűzött célját, vízióját. A siker a vásárlói program, a partnerek, a munkatársak és a folyamatok függvénye. Ezeket a tényezőket mérni kell. A döntő sikertényező koncepciót a vállalatvezetők információs igényeinek meghatározása céljából vezették be. Három szempont kap hangsúlyt: a) a döntő sikertényező, b) a kulcsfontosságú technikák, és c) a kritikus területek irányításának folyamatai és ezek egyedi sajátosságai. Számtalan kutató vizsgálta a felső vezetés szerepét a minőségbiztosításban, a beszállítói minőségmenedzselést, folyamatok irányítását, vagy az alkalmazottak képzését és a TQM bevezetésében való részvételt. Arra a megállapításra jutottak, hogy érdemes a döntő sikertényezők jobb menedzselésére nagyobb figyelmet fordítani, mert ez nemcsak a minőség terén, hanem – idővel – a pénzügyi mutatókat tekintve is érzékelhető javulást hoz. Azt, hogy az ismert minőségguruk és szakirodalmi szerzők mely tényezőket sorolták a döntő sikertényezőkhöz, az 1. táblázat tekinti át. A szakirodalomban csupán néhány példa található a döntő sikertényezők különböző csoportjainak rendszerezésére. Egy ausztrál szervezetnél E. Lu és A. Sohal* vizsgálták, hogy mely tényezők járulnak hozzá a TQM-program sikeréhez, ill. határozzák meg a minőségjavítást szolgáló lehetőségeket. A következőket emelték ki: * Lu, E.; Sohal, A.: Success factors, weeknesses and myths concerning TQM implementation in Australia. = Total Quality Management, 4. k. 1993. p. 245–255.
– az üzletág stratégiai irányának meghatározása (küldetés, vízió és a követendő politika); – a fogyasztói elvárások meghatározása és az elfogadottság mérése (piackutatás, felmérések, célcsoportok); – a program bevezetését szolgáló stratégia kidolgozása (időkeret, források és képzés); – formális szervezet, amely irányítja az ellenőrzést, ösztönzi a kezdeményezéseket; – az oktatók oktatásának koncepciója; – minőségbiztosítási rendszerek (ISO 9000 és más szabványok) bevezetése; – külső szakértők, tanácsadók igénybevétele. Az eredmények mérése és bemutatása növeli a TQM-programok sikerének esélyeit. J. V. Saraph* és munkatársai a Minneapolis–St. Paul terület 20 vállalatának 162 általános és minőségügyi vezetőjétől kapott adatok alapján 8 döntő sikertényezőt azonosítottak: – a vezetői irányítás és minőségpolitika, – a minőségügyi részleg szerepe, – képzés, – termék/szolgáltatás-tervezés, – beszállítói minőségmenedzselés, – folyamatok irányítása, – minőségadatok és jelentés, – munkavállalói kapcsolatok. S. Black és L. J. Porter** angliai szervezetek empirikus kutatása során 10 meghatározó tényezőre hívja fel a figyelmet: – stratégiai minőségirányítás, – fogyasztói elégedettség, – a munkatársak és fogyasztók menedzselése, – az információk közzététele, – külső interfész menedzselés, – a javulást mérő rendszerek, – a vállalati minőségkultúra, – beszállítói partnerkapcsolatok,
* Saraph, J. V.; Benson, P. G.; Schroeder, R. G.: An instrument for measuring the critical factors of TQM. = Decision Science, 20. k. 1989. p. 810–829. ** Black, S.; Porter, L. J.: An empirical model for total quality management. = Total Quality Management, 6. k. 2. sz. 1995. p. 149–164.
– az üzemeltetés minőségtervezése és – csoportmunka struktúrák a folyamatok tökéletesítése céljából. Ez a kutatás módszertani segítségül szolgált más kutatásokhoz is. Indiára vonatkozó helyzetfelmérések és javaslatok J. G. Motwani és E. Mohmoud* 73 indiai feldolgozóipari szervezet vezetőjének véleménye alapján állította, hogy a jó minőségű késztermék az indiai gyártók legfőbb célkitűzése. Ezt bizonyítja, hogy a szervezetek 96%-ának volt minőségpolitikája. Egy másik kutatás India minőségirányítási gyakorlatát vizsgálva arra a megállapításra jutott, hogy a vállalatok többsége ismeri a korszerű minőségirányítási koncepciókat és a vállalatvezetők arra törekednek, hogy cégük a fogyasztóknak kiváló minőségű termékeket vagy szolgáltatást nyújtson. R. Mohanty és R. R. Lakhe** négy tényezőt ajánlott, amelyet bármely, a TQM-et alkalmazó szervezetnek célszerű megfogadnia: - a jövőkép kialakítása, - minőségjavítási politika támogatása, - teljes körű minőségre törekvő kultúra megteremtése, - beruházás oktatásba és képzésbe.
Indiai szervezetek minőségügyi helyzete Kutatási módszertan Az indiai szervezetek vizsgálatához először kérdőívet fogalmaztak meg, az irodalom áttekintése, a gyakorlati szakemberektől kapott információk, a minőséget jutalmazó modellek tanulmányozása és a területen tett látogatások alapján. A kérdőívet megküldték a kiválasztott indiai vállalatok és szolgáltató cégek vezetőinek, általános, minőségügyi, személyzeti és termelési vezetőknek. A kérdőív a következőket tartalmazta: 1. rész: alapinformációk a vállalati demográfiai változókról, 2. rész: különböző típusú, a minőséggel kapcsolatos megállapítások, amelyeket ötpontos skálán kellett értékelni. * Motwani, J. G.; Mohmoud, E.: Quality practices of Indian organizations: an empirical analysis. = International Journal of Quality and Reliability Management, 11. k. 1. sz. 1994. p. 38–52. ** Mohanty, R.; Lakhe, R. R.: Total quality management concepts, evaluation and acceptability in developing economies. = International Journal of Quality and Reliability Management, 11. k. 1. sz. 1994. p. 8–33.
A minta kiválasztásánál a Q-Prod címjegyzékben (1999) szereplő, ISO 9000 követelmények szerint tanúsított indiai vállalatokat vettek figyelembe. Ezek a cégek már kifejlesztettek minőségbiztosítási programokat és elfogadták a TQM elveit. A feltételezés szerint a már minőségtanúsítást elért szervezetek más cégeknél gyakorlatiasabbak és kevésbé hatnak rájuk az elméleti elképzelések, ezért válaszaik jobban értékelhetők. A kérdőívre 114 szervezet válaszolt, ami 22,8%-os válaszadási aránynak felel meg (2. táblázat). 2. táblázat A válaszadók és a vizsgált indiai szervezetek adatai Gyakoriság
Százalék
Információk a válaszadókról Munkakör, ill. beosztás Vezérigazgató A vezérigazgató helyettese Minőségügyi vezető (QA, TQM) Ügyvezető igazgató Vállalatvezető Főmérnök Egyéb beosztásban levő Összesen
38 32 17 8 7 6 6 114
33,3 28,1 14,9 7,0 6,1 5,3 5,3 100,0
Hány éve dolgozik 1 és 5 között 6 és 10 között 11 és 15 között 16 és 20 között 20-nál régebben Összesen
38 36 15 13 12 114
33,3 31,6 13,2 11,4 10,5 100,0
A szervezet jellemzői Az iparág típusa Gépipar Feldolgozóipar Szolgáltatóipar Összesen
58 32 24 114
51,0 28,0 21,0 100,0
A 2. táblázat folytatása Gyakoriság
Százalék
Információk a válaszadókról A szervezet jellemzői Éves forgalom (10 M rúpia) 1-től 50-ig
36
31,6
51-től 100-ig
10
8,8
101-től 200-ig
11
9,7
201-től 500-ig
10
8,8
501-től 1000-ig
16
14,0
1000 felett
28
24,6
3
2,5
Több mint 2000
55
49,0
Kevesebb mint 2000
59
51,0
114
100,0
1–10
29
25,4
11–20
9
7,9
21–30
17
14,9
31–50
20
17,5
51–100
13
11,5
100 felett
15
13,5
Nem közölték
11
9,4
114
100,0
Több mint 10 év
96
84,0
Kevesebb mint 10 év
18
16,0
114
100,0
Nem közölt adatot Az alkalmazottak száma
Összesen Alkalmazottak száma a Minőségügyi Osztályon
Összesen A vállalat kora
Összesen
Eredmények A felmérés eredményei a következőkben foglalhatók össze: – A válaszadók 3 típusba sorolhatók: gépipar (51%), feldolgozóipar (28%) és szolgáltatás (21%). – Vizsgálták a Cronbach alfa értéket a belső konzisztencia (megbízhatósági együttható) meghatározására, ill. a Kasier–Moyen– Olkin (KMO) értéket a minta megfelelésének mérése végett. A Cronbach alfa és a KMO jelezte, hogy a minta elfogadható. – A kezdeti elemzésben 18 tényezőt kaptak kiválogatás és törlés módszerével. A végső 12 tényezőt a 3. táblázat tartalmazza. 3. táblázat Döntő sikertényezők Felmérés eredményén alapuló tényezők
Cronbach alfa
KMO
Vezetés, kreativitás és minőségstratégia Munkavállalók és vezetők közötti kapcsolatok Eredmények és elismerés
0,909
0,895
Tényezők által hozott változás, % (kumulatív érték) 8,59
0,838
0,852
16,74
0,880
0,852
24,47
4.
Munkakultúra
0,902
0,845
32,02
5.
Információ és adatkezelés Központban a fogyasztó Értékek és etika
0,880
0,697
38,91
0,788 0,724
0,789 0,621
45,03 50,82
Fogyasztói elégedettség
0,698
0,639
55,95
Elégedett emberek
0,574 0,512
0,576 0,575
60,08 62,97
Emberek menedzselése Emberi menedzselés/elégedett emberek
0,505
0,534
65,96
0,704
0,500
68,38
Elégedett emberek/emberi menedzselés Elégedett emberek/emberek menedzselésének folyamata
Tényező
1. 2. 3.
6. 7. 8. 9. 10.
11. 12.
Szervezetet átható kommunikáció Csoportmunka Az emberek közötti kapcsolatok kedvező volta Feladatok és döntések átruházása A folyamatok minőségjavulása
* A csillaggal jelölt tényezőknek megfelelő kritérium nem szerepel a díjazási modellben.
Megfelelő CEBEA (díjazási) követelmény
Vezetés/politika és stratégia
∗ Üzleti eredmény és a társadalomra gyakorolt hatás
∗ ∗ ∗
8. tényező
5. tényező
6. tényező
1. tényező
4. tényező
7. tényező
3. tényező
12. tényező
10. tényező
9. tényező
2. tényező
11. tényező
1. ábra A TQM döntő sikertényezői (a tényezőket a 4. táblázat ismerteti) – A tényezők rövid összefoglalása a 4. táblázatban található. A tizenkét tényező magyarázatot ad a variációk mintegy 68%-ára. A legfontosabb tényező a vezetés, kreativitás és a minőségügyi stratégia. – Érdemes megjegyezni, hogy némely tényezőre nincs megfelelő kritérium a díjazási modellben. Ilyen a munkások–vezetők közötti kölcsönhatások, munkakultúra, információ- és adatkezelés, az értékek és etika. A válaszadók úgy érzik, hogy az indiai közegben a TQM sikeres alkalmazása érdekében ezek a tényezők fontosak. – A 12 tényező közötti kölcsönhatás összetett. – S. Black és L. J. Porter* szerint a TQM ismerete számtalan területen még igen korlátozott, és ezért helytelen és tudománytalan az ellenőrzésre és finomításra vonatkozó módszer nélkül ajánlani a TQM rendszer komplex modelljét. A tényezők közötti kölcsönhatásokat az 1. ábra mutatja be. A döntő sikertényezők az indiai szervezetekben a következőképpen alkalmazhatók: * Black, S.; Porter, L. J.: An empirical model for total quality management. = Total Quality Management, 6. k. 2. sz. 1995. p. 149–164.
4. táblázat A tényezők magyarázata 1. Vezetés, kreativitás és minőségstratégia A sikeres minőségi teljesítményhez elengedhetetlen, hogy a vezetés ragaszkodjon a jó minőségű munkához, azt kezdeményezéssel és forrásokkal támogassa. Ehhez kreatív környezetet kell teremteni és ennek megfelelően kell felvázolni a stratégiát. A vezetés szerepe fontos, ezért került a követelmények felsorolásának élére. 2. Munkavállalók és vezetők közötti kölcsönhatások A minőség szempontjából meghatározó a munkavállaló és a vezető közötti zavartalan viszony. A vezetők jelölik ki a jobbítás irányát és a munkásnak azonosulnia kell a kezdeményezéssel. Nehézség esetén a munkások a megoldás érdekében kapcsolatba lépnek a vezetővel. 3. Eredmények és elismerés A minőségjavítási folyamat egyik legfontosabb lépése az elismerés. A szervezetnek jutalmaznia kell az alkalmazottak minőségszínvonalhoz való hozzájárulását, főleg a kimagasló teljesítményt. A díjak és jutalmak nemcsak pénzügyi jellegűek lehetnek. 4. Munkakultúra A munkakultúrának a teljesítményt kell támogatnia. A munkatársak közötti aktív kölcsönhatást a felügyelők támogatják. A részvétel azon a véleményen alapul, hogy a legjobb ötletek azoktól származnak, akik az adott munkát végzik. A japán vállalatok hírneve főleg ezen a területen elért sikereiknek köszönhető. 5. Információ és adatmenedzselés Az információ révén válik megvalósíthatóvá a TQM. Ez a tényező a fontos folyamatok rendszeres mérésére és mennyiségi meghatározására hívja fel a figyelmet. A benchmarking ösztönzőleg hat a minőségjavításra. A tényeknek és információknak mindenkihez el kell jutni. Ez főleg a minőséggel kapcsolatos költségek kezelésére érvényes. 6. Középpontban a fogyasztó A minőség javítása a fogyasztó érdekében történik. Az alkalmazottaknak ismerniük kell a belső és külső fogyasztók igényeit. Mindig a fogyasztói elvárásokat kell teljesíteni, sőt túlteljesíteni. Fontos a visszajelzés és a folyamatokat ennek megfelelően kell kialakítani.
A 4. táblázat folytatása 7. Érték és etika A szervezetnél dolgozóknak a legmagasabb etikai követelményeknek kell megfelelniük. Mindenkinek éreznie kell, hogy számíthat a becsületes bánásmódra. A szervezetet az értékek és az etikus magatartás jellemezze. 8. A szervezetet átható kommunikáció A különböző részlegek között hatékony kommunikációs csatornákra van szükség az információtechnika segítségével. Ez fontos feltétel ahhoz, hogy a munkások megfeleljenek a vállalat elvárásainak. 9. Csoportmunka A csoportmunka a TQM döntő eleme, mivel ennek révén érvényesül a jó minőségre irányuló törekvések szinergiája. Az alkalmazottaknak őszinte együttműködő magatartást és pozitív alapállást kell mutatniuk a csoportmunkában való részvétel során. 10. Az emberek közötti szívélyes kapcsolatok A szervezeten belüli légkörnek szívélyesnek kell lennie, mert ez elősegíti a jó kapcsolatokat. A megbecsülésnek és tiszteletnek érvényesülnie kell az emberi érintkezések során. 11. Feladatok és döntések átruházása A TQM közegében szükséges mind a feladatok, mind a döntések átruházása. Az embereknek közösen kell vállalniuk a felelősséget mind a munka sikerében, mind az elkövetett hibákban. 12. A folyamat javítása Az alkalmazottaknak keresniük kell a munka folyamatos jobbításának lehetőségeit. Ha a fogyasztói elégedettség biztosításának kulcsa az alkalmazottak részvétele, a folyamatok irányítója felelős azért, hogy a munkatársak felelősséget vállaljanak a fogyasztói igények kielégítése érdekében végzett munkáért.
a) A menedzsment ezeknek a tényezőknek az alkalmazásával meghatározhatja a viszonylagos elsőbbséget a különböző TQM kezdeményezések között.
b) Ezek a tényezők önerősítő módon alkalmazhatók azáltal, hogy összpontosítják az erőfeszítéseket a hiányok felismerése után. c) Felhasználhatók egy jutalmazási modellben is, az egyes tényezők relatív súlyának meghatározásához (amint a 3. táblázatból látható).
Záró megjegyzések A TQM felöleli az összes üzleti funkciót egy-egy szervezeten belül. A hatékony alkalmazás érdekében azonban össze kell hangolni néhány döntő sikertényezőt a szervezet kultúrájával. A minőségjavításba fektetett beruházásnak végső soron gazdasági eredménnyé kell válnia. Ennek érdekében elkerülhetetlen egy teljesítménymérési rendszer kifejlesztése. Ez feltehetően a további kutatás irányát is megmutatja majd ezen a fontos területen. A kutatásban alkalmazott modellből és kutatási módszerből az indiai vezetők számára több fontos következtetés adódik. – Ez a módszer igen hasznos lehet annak a szervezetnek, amely megkísérli a TQM szakirodalmában említett olyan jellemzők meghatározását, amelyek lehetőséget nyújtanak a minőség és a teljesítmény javítására. – A vezetők – az ismertetett sikertényezőkkel összevetve az alkalmazott minőségirányítási gyakorlatot – alaposabb ismereteket és teljesítménymérést alakíthatnak ki. – A vezetők összehasonlításokat tehetnek az egyes döntő sikertényezők tekintetében, és felderíthetik a hiányosságokat. – A sikertényezők ismerete alapot nyújthat a javulást szolgáló források ésszerű elosztására. – A modell egyben felhasználható minőségjutalmazási modell súlypontjainak meghatározásához. Az itt javasolt modell újdonsága, hogy az indiai szervezetek gyakorlatát vette alapul a döntő sikertényezők meghatározásánál. Összeállította: Markics Judit Wali, A. A.; Deshmukh, S. G.; Gupta, A. D.: Critical success factors of TQM: a select study of Indian organizations. = Production Planning and Control, 14. k. 1. sz. 2003. jan./febr. p. 3-14. Zairi, M.: The art of war and knowledge-based competitiveness. = TQM Magazine, 16. k. 2. sz. 2004. p. 77.
