Total Cost of Ownership en Cost to Serve in de Nederlandse zorgsector Een onderzoek naar kosten in de keten tussen leverancier en zorginstelling
Datum Auteurs
: :
Juni 2012 Intrakoop i.s.m. Vlerick Leuven Gent Management School en Marlyse-Research drs. Mike Lankhorst, dr. Krist’l Krols, drs. Frank Kaptein
Inhoud 1.
Verantwoording ..................................................................................................................... 3
1.1
Inleiding ................................................................................................................................. 3
1.2
Doelstelling ............................................................................................................................ 4
1.3
Uitvoering veldwerk en respons ............................................................................................ 4 Uitvoering veldwerk........................................................................................................ 4 Respons ......................................................................................................................... 4 Representativiteit ........................................................................................................... 5
2
Zorginstellingen: Total Cost of Ownership ............................................................................ 6
2.1
Implementatie van Total Cost of Ownership ......................................................................... 7 Aandeel Total Cost of Ownership-aanpak in totaal aankoopvolume............................ 7 Betrokkenheid afdelingen .............................................................................................. 8 Total Cost of Ownership binnen diverse productgroepen ........................................... 10
2.2
Kostensoorten ..................................................................................................................... 12
2.3
Kostenveroorzakers............................................................................................................. 15 Kostenverzoorzakers in aankoopbeslissing ................................................................ 17
3
Leveranciers: Cost to Serve ................................................................................................ 22
3.1
Stellingen over Cost to Serve .............................................................................................. 23
3.2
Het (bij)sturen van klantgedrag ........................................................................................... 24
3.3
Het krijgen en verwerken van een order ............................................................................. 26
3.4
Kosten van klant-specifieke eisen en wensen .................................................................... 28
4
Conclusies ........................................................................................................................... 33 Total Cost of Ownership .............................................................................................. 33 Cost to Serve ............................................................................................................... 34
2
1. Verantwoording 1.1 Inleiding
Intrakoop is de grootste inkoopcoöperatie in de gezondheidszorg. Circa 570 zorginstellingen met ruim 5.700 locaties zijn lid van de coöperatie, waaronder ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen en instellingen voor geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg. Bij de inkoop van middelen en diensten zijn zorginstellingen doorgaans goed op de hoogte van de aankoopprijs. In welke mate zorginstellingen rekening houden met de indirecte kosten die de aanschaf en het gebruik van een product of een dienst met zich meebrengt gedurende de levensduur is daarentegen minder duidelijk. Best practice in inkoop wordt dan ook gekenmerkt door een Total Cost of Ownership (TCO) benadering. Aan de andere kant van de supply chain bevinden zich de leveranciers die leveren aan deze zorginstellingen. Zij besteden doorgaans veel aandacht aan de beheersing van aankoop- en productiekosten. De totale kosten die gepaard gaan met de dienstverlening aan zorginstellingen (Cost to Serve) zijn daarentegen niet altijd even goed bekend. Met een Cost to Serve-benadering worden deze kosten inzichtelijk gemaakt, waardoor niet alleen de winstmarge per product of dienst beter kan worden bepaald, maar ook de marge per klant. In het najaar van 2011 heeft de Vlerick Leuven Gent Management School een onderzoek gehouden naar de implementatie van TCO- en Cost to Serve-benaderingen bij respectievelijk zorginstellingen en leveranciers in Belgie. Dit onderzoek is een vervolg op het eerder gehouden Vlaamse onderzoek, maar nu toegespitst op Nederlandse zorginstellingen en leveranciers. Met het onderzoek willen Intrakoop en Vlerick Management School inzicht krijgen in de mate waarin Nederlandse zorginstellingen inkopen het principe van TCO en leveranciers een Cost to Serve-benadering hanteren.
3
1.2 Doelstelling
Het nemen van betere aankoopbeslissingen door zorginstellingen en het verkrijgen van betere aanbiedingen van leveranciers op basis van kostentransparantie in de markt van ingekochte middelen en diensten. Dit wordt bereikt door inzicht te hebben in: 1. de aandacht van zorginstellingen voor diverse kostensoorten en de mate waarin zij kostenveroorzakers meewegen in hun aankoopbeslissing; 2. de mate waarin leveranciers bekend zijn met de totale kosten van dienstverlening en deze doorberekenen aan hun klanten.
1.3 Uitvoering veldwerk en respons
Uitvoering veldwerk In het kader van de implementatie van TCO bij zorginstellingen zijn alle 583 algemeen contacpersonen van Intrakoop-leden benaderd middels een online vragenlijst. De initiële uitnodiging is verzonden op dinsdag 1 mei. Een week later is een reminder verzonden naar de zorginstellingen die op dat moment nog niet hadden deelgenomen. Voor het Cost to Serve-gedeelte zijn in eerste instantie alle leverancies, distributeurs en dienstverleners geselecteerd waarmee Intrakoop een overeenkomst heeft. Hieruit zijn vervolgens alle organisaties gekozen met een directe levering aan zorginstellingen. Dit resulteerde in een doelgroep van 63 organisaties: 44 leveranciers, 3 distributeurs en 16 overige dienstverleners. De intitiële uitnodiging naar deze 63 contactpersonen is verzonden op maandag 7 mei. Een week later is een reminder per e-mail verzonden.
Respons Van de 583 uitgenodigde contactpersonen van zorginstellingen hebben er uiteindelijk 145 deelgenomen aan het onderzoek. Het responspercentage bedraagt daarmee 25% (145 / 583). Onder de deelnemers bevinden zich 119 zorginstellingen die actief zijn in de care-sector en 21 instellingen actief in de cure-sector. Vijf organisaties worden gerekend tot de categorie ‘overige’. Deze laatste categorie betreft onder meer een ROC en een zelfstandig gevestigd laboratorium. Van de 63 uitgenodigde leveranciers hebben er uiteindelijk 26 deelgenomen aan het onderzoek. Het responspercentage bedraagt daarmee 41% (26 / 63). Onder de deelnemers bevinden zich 20
4
leveranciers, twee distributeurs en vier overige dienstverleners. Daar waar in deze rapportage melding wordt gemaakt van leveranciers wordt de totale groep van leveranciers, dienstverleners en distributeurs bedoeld, tenzij dit explicitiet anders wordt aangegeven. De mogelijkheid bestaat dat zorginstellingen en leveranciers die minder actief zijn met respectievelijk de implementatie van TCO en Cost to Serve minder geneigd zijn geweest om deel te nemen aan het onderzoek. Daar waar in het onderzoek gevraagd wordt naar de mate waarin een TCO- of een Cost to Serve-benadering wordt toegepast, kunnen de antwoorden hierdoor enigszins geflatteerd zijn. De onderzoeksgegevens van alle deelnemende zorginstellingen en leveranciers zijn anoniem verwerkt door onafhankelijk onderzoeksbureau Marlyse-Research.
Representativiteit Om de representativiteit van de verkregen onderzoeksgegevens in het kader van de implementatie van TCO bij zorginstellingen te beoordelen, zijn op basis van een aantal parameters (o.a. instellingssoort) deze gegevens vergeleken met de totale doelgroep. Hierbij zijn geen statistisch significante afwijkingen aangetroffen. De onderzoeksresultaten zijn hiermee representatief voor de totale populatie zorginstellingen in Nederland. Door het betrekkelijk kleine aantal deelnemers, alsmede doordat de doelgroep alleen bestaat uit leveranciers, distributeurs en dienstverleners met een Intrakoop raamovereenkomst, is de representativiteit van de resultaten van het onderzoek naar Cost to Serve beperkt voor de totale populatie leveranciers, distributeurs en dienstverleners actief in de zorgsector. De lezer wordt verzocht de resultaten van dit gedeelte als indicatief te beschouwen.
5
2 Zorginstellingen: Total Cost of Ownership
Met een TCO-benadering wordt bedoeld dat binnen de organisatie een brede kennis van diverse kostenaspecten aanwezig is: niet alleen de directe kosten die te maken hebben met inkoop van middelen en diensten worden meegewogen in de aankoopbelissing, maar ook bijvoorbeeld de impact die deze inkoop heeft op andere functies en activiteiten in de organisatie, of de kosten die gepaard gaan met de volledige levenscyclus van een product. In dit onderzoek wordt de volgende definitie van Total Cost of Ownership gehanteerd: Total Cost of Owner (TCO): alle directe en indirecte kosten die de aanschaf en het gebruik van een product of dienst gedurende de levensduur met zich meebrengt.
6
2.1 Implementatie van Total Cost of Ownership
Aandeel Total Cost of Ownership-aanpak in totaal aankoopvolume Een derde (= 34%) van de zorginstellingen hanteert een TCO-aanpak bij ten minste 40% van zijn aankoopvolume. Bij 11% van de zorginstellingen wordt daarentegen – nagenoeg – niet ingekocht met een TCO-aanpak. Hieronder bevinden zich ook enkele grotere instellingen. In zijn algemeenheid kan dan ook worden gesteld dat er bij zorginstellingen nog voldoende ruimte is voor meer nadruk op TCO bij de inkoop van middelen en diensten.
Figuur 1
Welk percentage van het aankoopvolume (€) wordt in uw organisatie ingekocht met een Total Cost of Ownership (TCO)-aanpak?
35%
32%
30% 23%
25%
19%
20% 15%
11%
10%
10% 5% 5% 0% 0%
1-20%
20 tot 40%
40 tot 60%
60 tot 80%
80 tot 100%
% aankoopvolume
Indien het percentage dat van het aankoopvolume wordt ingekocht met een TCO-benadering wordt uitgesplitst naar care versus cure-sector, blijkt dat ruim de helft (= 52%) van de cure-instellingen bij ten minste 40% van zijn aankoopvolume een TCO-benadering hanteert. Het percentage care-instellingen dat bij miniaal 40% van zijn aankoopvolume een TCO-benadering kiest ligt met 30% aanzienlijk lager. Wat betreft de eerder genoemde 11% van de zorginstellingen die geen TCO-benadering hanteren, blijkt dat deze alle actief zijn in de care-sector. Onder hen bevindt zich geen enkele cure-instelling. De cure-sector lijkt hiermee de care-sector een grote stap voor te zijn bij de implementatie van TCO.
7
Figuur 2
Welk percentage van het aankoopvolume (€) wordt in uw organisatie ingekocht met een Total Cost of Ownership (TCO)-aanpak? *** Uitsplitsing naar sector *** 32% 33%
35% 30%
24%
25%
24% 20%
20% 15%
14%
13%
14%
10%
14% 7% 3%
5% 0% 0% 0%
1-20%
20 tot 40%
40 tot 60%
Care
60 tot 80%
80 tot 100%
Cure
% aankoopvolume
Betrokkenheid afdelingen De implementatie van een TCO-benadering is per definitie een proces dat meerdere afdelingen aangaat. In dit onderzoek is de rol onderzocht die een aantal afdelingen spelen bij de implementatie van een TCO-aanpak. De volgende vier rollen worden onderscheiden: a. Neemt initiatief; b. Actief betrokken; c. Geïnformeerd; d. Niet betrokken. Het initiëren van een TCO-benadering blijkt vooral een activiteit van de afdeling Inkoop. In 44% van de zorginstellingen waar TCO geïmplementeerd wordt komt het initiatief van Inkoop en in 47% van de zorginstellingen is afdeling inkoop actief betrokken. Bij één op de tien zorginstellingen komt het initiatief van de gebruikersafdeling. De overige afdelingen spelen bij het initiëren van een TCOaanpak nauwelijks een rol van betekenis. Bij 71% van de zorginstellingen met een TCO-benadering is de afdeling waar het gebruik van de ingekochte middelen en diensten plaatsvindt actief betrokken bij de implementatie van een TCOaanpak. 7% van de zorginstellingen met een TCO-benadering betrekt de afdeling waar het gebruik plaatsvindt helemaal niet bij de implementatie van een TCO. Hierdoor vermindert evenwel de kans op een succesvolle implementatie. De rol van de logistieke afdeling en de afdeling Administratie/Boekhouding beperkt zich met respectievelijk 44% en 41% vooral tot het geïnformeerd worden. 8
Figuur 3
In welke mate worden de verschillende afdelingen doorgaans betrokken bij de implementatie van een TCO-aanpak? 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
22% 47%
Logistieke afdeling
29% 1%
Inkoop
4% 5% 47% 44% 26% 46%
Administratie/boekhouding
28% 1% 18% 36%
ICT
41% 5% 7%
De afdeling waar het gebruik plaatsvindt
12% 71% 10%
Niet betrokken
Geïnformeerd
Actief betrokken
Neemt initiatief
9
Total Cost of Ownership binnen diverse productgroepen
Aan de zorginstellingen met een TCO-benadering is een aantal productgroepen voorgelegd met daaropvolgend de vraag in welke mate een TCO-aanpak binnen deze productgroepen wordt toegepast. Het vaakst wordt een TCO-benadering toegepast bij de inkoop van investeringsgoederen: 65% van de zorginstellingen hanteert bij de aankoop van investeringsgoederen een TCO-aanpak, gevolgd door ‘Medische apparatuur’ (64%) en ‘Wasserij/textielvoorziening’ (60%). De inkoop van personeelsdiensten verloopt met 26% het minst via een TCO-benadering. Indien de resultaten worden uitgesplitst naar care en cure-instellingen is een aantal grote verschillen waar te nemen. Zo is het opvallend dat het percentage cure-instellingen dat bij de productgroep voeding een TCO-aanpak hanteert met 20% een stuk lager ligt dan bij zorginstellingen in de caresector (50%). Figuur 4
Hieronder volgt een aantal productgroepen. Wilt u voor iedere productgroep aangeven in welke mate een TCO-benadering wordt toegepast? N.B. getoond wordt het percentage zorginstellingen met TCO-benadering care
cure
totaal
Investeringsgoederen
59%
95%
65%
Medische apparatuur
55%
85%
64%
Wasserij/textielvoorziening
56%
85%
60%
Voeding
50%
20%
45%
Medicijnen
33%
48%
44%
Implantaten*
n.v.t.
43%
43%
Medisch disposables
38%
35%
38%
Kantoorbenodigdheden
35%
22%
33%
Personeelsdiensten
26%
25%
26%
* Alleen voorgelegd aan zorginstellingen actief in de cure-sector.
Vervolgens is onderzocht of er in de verschillende productgroepen meer of juist minder aandacht zouden moeten wordt besteed aan een TCO-benadering. 62% van de zorginstellingen met een TCO-benadering geeft meer aandacht aan TCO te willen besteden bij de aanschaf van investeringsgoederen. De investeringsgoederen zijn hiermee dus niet alleen de productgroep waar een TCO-benadering het vaakst wordt toegepast, maar ook de productgroep waarvan men vindt dat deze nog meer focus zou moeten krijgen. Andere
10
productgroepen die volgens de respondenten meer focus zouden moeten krijgen zijn ‘implantaten’, ‘medicijnen’ en ‘personeelsdiensten’.
Figuur 5
Wilt u voor iedere productgroep aangeven of u vindt dat er voldoende, meer of juist minder aandacht aan TCO zou moeten worden besteed binnen uw organisatie?
Hoger Investeringsgoederen
Implantaten* Personeelsdiensten Medicijnen Medische apparatuur Focus Voeding Medische disposables
Lager
Lager
Wasserij- en textielvoorziening
Kantoorbenodigdheden
Mate van TCO-implementatie
Hoger
* Alleen voorgelegd aan zorginstellingen actief in de cure-sector.
11
2.2 Kostensoorten De totale kosten die worden gemaakt bij de inkoop en het gebruik van middelen en diensten kunnen worden onderverdeeld in de onderstaande tien kostensoorten, waarvan ‘initiële prijs’ het meest evident is:
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.
Initiële prijs (bijv. aankoopprijs, kortingen, bonussen); Selectie- en bestelkosten (bijv. transactiekosten, kosten leveranciersselectie); Leveranciersmanagement (bijv. bezoeken leverancier, ondersteuning, training); Contractvoorwaarden (bijv. betalingsvoorwaarden, prijsstabiliteit); Kosten m.b.t. kwaliteit (bijv. klachtenbehandeling, uitval); Voorraadkosten (bijv. magazijnkosten, behoefte aan veiligheidsvoorraad); Logistieke kosten (bijv. transportkosten, leverfrequentie); Kosten m.b.t. handling (bijv. kosten (her)verpakking, levering op afdelingsniveau); Onderhouds- en servicekosten (bijv. toebehoren en verbruikscomponenten); Kosten m.b.t. de levensduur van het product (bijv. garantie, verwachte levensduur).
Aan de zorginstellingen met een TCO-benadering is voor iedere kostensoort de vraag voorgelegd of zij vinden dat deze kostensoort in hun organisatie meer of juist minder aandacht zou moeten krijgen bij de inkoop van middelen en diensten. Van de aspecten die volgens de respondenten meer aandacht zouden moeten krijgen, wordt ‘kosten m.b.t. de levensduur van het product’ het vaakst genoemd. 65% van de zorginstellingen is van mening dat dit aspect meer aandacht zou moeten krijgen. Daaropvolgend zou volgens de respondenten meer aandacht moeten worden besteed aan ‘leveranciersmanagement’, ‘onderhouds- en servicekosten’, ‘selectie- en bestelkosten’ en ‘kosten m.b.t. kwaliteit’. Voor al deze aspecten geldt dat meer dan de helft van de zorginstellingen vindt dat deze aspecten meer aandacht zouden moeten krijgen. In het inkoopproces krijgt de initiële prijs uiteraard de meeste aandacht. 60% van de zorginstellingen geeft aan voldoende aandacht voor de initiële prijs te hebben. Een kwart van de zorginstellingen (= 26%) vindt dat de initiële prijs toch nog meer aandacht zou mogen krijgen. Toch vindt ook 14% dat de nadruk minder op de aankoopprijs gelegd moet worden.
12
Figuur 6
Wilt u voor ieder van de onderstaande kostensoorten aangeven of u vindt dat er voldoende, meer of juist minder aandacht aan zou moeten worden besteed binnen uw organisatie? 0%
20%
Kosten m.b.t. de levensduur van het product 4% Leveranciersmanagement
7%
40%
60%
31%
80% 65%
37%
56%
Onderhouds- en servicekosten 4%
40%
56%
Selectie- en bestelkosten 3%
43%
54%
Kosten m.b.t. kwaliteit 4%
42%
54%
Logistieke kosten
7%
Contractvoorwaarden 4%
47%
46%
52%
43%
Voorraadkosten
9%
49%
42%
Kosten m.b.t. handling
9%
50%
41%
Initiële prijs
Minder aandacht
100%
14%
60%
Voldoende
26%
Meer aandacht
13
In de care en cure-sector wordt tamelijk verschillend gedacht over de kostensoorten die meer aandacht zouden moeten krijgen. Het grootste verschil is zichtbaar bij de kosten van de levensduur van het product: 72% van de zorginstellingen in de cure-sector vindt dat er meer aandacht zou moeten zijn voor deze kostensoort versus 34% van de zorginstellingen in de care-sector.
Figuur 7
Wilt u voor ieder van de onderstaande kostensoorten aangeven of u vindt dat er voldoende, meer of juist minder aandacht aan zou moeten worden besteed binnen uw organisatie? Care-sector versus cure-sector, getoond wordt het percentage ‘meer aandacht’
34%
Kosten m.b.t. de levensduur van het product
72% 29%
Onderhouds- en servicekosten
62% 19%
Contractvoorwaarden
48% 10%
Initiële prijs
29% 67%
Selectie- en bestelkosten
52% 48%
Kosten m.b.t. kwaliteit
56% 62%
Leveranciersmanagement
55% 48% 43%
Voorraadkosten
43% 45%
Logistieke kosten
43% 43%
Kosten m.b.t. handling 0%
10% Cure
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Care
14
2.3 Kostenveroorzakers In de vorige paragraaf is ten aanzien van de inkoop van middelen en diensten een onderscheid gemaakt in een tiental kostensoorten. Een verdere verbijzondering kan worden gemaakt door te kijken naar de onderliggende activiteiten en keuzes die deze kosten veroorzaken: de kostenveroorzakers.
Kostenveroorzakers: factoren die van invloed zijn op de totale kosten die veroorzaakt worden door de inkoop en het gebruik van middelen en diensten.
In totaal worden in dit onderzoek 48 kostenveroorzakers onderscheiden, variërend van ‘transactiekosten’, ‘betalingsvoorwaarden’ en ’kosten van spoedbestellingen’ tot aan ‘leverbetrouwbaarheid en ‘kosten van preventief onderhoud’. Aan de zorginstellingen is gevraagd in welke mate deze kostenveroorzakers worden meegewogen in het nemen van de aankoopbeslissing. Het is evident dat hierin de initiële prijs het vaakst wordt meegewogen. Dit buiten beschouwing latend, blijken ‘prijsstabiliteit’, ‘kosten van preventief onderhoud’ en ‘ondersteuning/support’ het vaakst gespecificeerd te worden meegewogen bij het nemen van een aankoopbeslissing. Figuur 8
Top-10 kostenveroorzakers die wel gespecificeerd worden meegewogen in de aankoopbeslissing
Rangorde:
Kostenveroorzaker:
% zorginstellingen
0.
Initiële prijs
> 68%
1.
Prijsstabiliteit
71%
2.
Kosten van preventief onderhoud
65%
3.
Ondersteuning/support
62%
4.
Kosten van spoedbestelling
62%
5.
Leverfrequentie
60%
6.
Betalingsvoorwaarden
59%
7.
Leveringstermijn
58%
8.
Verwachte levensduur
57%
9.
Transportkosten
56%
10.
Training
55%
Indien de meer verborgen kostenveroorzakers worden beschouwd, dan ontstaat een overzicht waarin de kosten van handling (etikettering, verpakking en controle van de levering) het minst worden 15
meegenomen in de aankoopbeslissing. Blijkbaar worden de meerkosten van handlingactiviteiten niet zo hoog ingeschat. Ook de kosten verbonden aan het aanhouden van voorraad worden in geringe mate meegewogen.
Figuur 9
Top-10 kostenveroorzakers die niet worden meegewogen in de aankoopbeslissing
Rangorde:
Kostenveroorzaker:
% zorginstellingen
1.
Kosten van (her)etikettering
59%
2.
Kosten van (her)verpakking
58%
3.
Kosten m.b.t. het controleren van de levering
52%
4.
Schade
51%
5.
Magazijnkosten
48%
6.
Relatiekosten
43%
7.
Contract/call off
43%
8.
Verouderingskosten (t.h.t.)
42%
9.
Behoefte aan veiligheidsvoorraad
41%
10.
Voorraadrotatie
41%
Op de volgende pagina’s volgt een overzicht van de diverse kostensoorten en hun kostenverzoorzakers en de mate waarin zij worden meegenomen bij het nemen van een een aankoopbeslissing. Hieruit valt af te leiden dat zorginstellingen het minst kennis hebben van kosten met betrekking tot voorraad en handling.
16
Kostenverzoorzakers in aankoopbeslissing
Figuur 10
Initiële prijs 0%
20%
40%
Aankoopprijs
80%
100%
91%
Kortingen
9%
79%
Bonussen
18%
68%
Gespecificeerd meegewogen
Figuur 11
60%
3%
23%
Niet gespecificeerd meegewogen
9%
Niet meegewogen
Selectie- en bestelkosten 0%
20%
Transactiekosten
Contract/call off
28%
25%
Elektronische communicatie
25%
Gespecificeerd meegewogen
60%
36%
Proces voor leveranciersselectie en contractering
Kosten m.b.t. het afwijken van bestelprocedure
40%
21%
80%
43%
33%
42%
37%
56%
Niet gespecificeerd meegewogen
100% 21%
39%
32%
39%
23%
Niet meegewogen
17
Figuur 12
Leveranciersmanagement 0%
20%
40%
Ondersteuning/support
60%
80%
62%
100%
30%
8%
Training
55%
34%
11%
Aanbod/competenties van de leverancier
53%
39%
8%
Samenwerking met de leverancier
45%
Beschikbaarheid van samples
32%
Relatiekosten (reiskosten, bezoeken, etc.)
Gespecificeerd meegewogen
Figuur 13
45%
37%
21%
9%
31%
37%
43%
Niet gespecificeerd meegewogen
Niet meegewogen
Contractvoorwaarden 0%
20%
Prijsstabiliteit
Tussentijdse contractaanpassingen Gespecificeerd meegewogen
60%
71%
Betalingsvoorwaarden
Kosten voor afwijking contract
40%
5%
37%
38%
42%
Niet gespecificeerd meegewogen
100%
24%
59%
31%
80%
45%
3%
20%
24% Niet meegewogen
18
Figuur 14
Kosten m.b.t. kwaliteit 0%
40%
60%
80%
100%
Klachtenbehandeling
34%
Beleid inzake retours/terugname
33%
Uitval
33%
41%
26%
Inspectiekosten
32%
41%
27%
Gespecificeerd meegewogen
Figuur 15
20%
52%
14%
50%
Niet gespecificeerd meegewogen
17%
Niet meegewogen
Voorraadkosten 0%
20%
Behoefte aan veiligheidsvoorraad
27%
Consignatie
20%
Verouderingskosten (t.h.t.)
18%
Magazijnkosten
17%
9%
Kosten m.b.t. het controleren van de levering 6%
Gespecificeerd meegewogen
33%
24%
Voorraadrotatie
Schade
40%
60%
80% 41%
42%
39%
40%
35%
40%
43%
Niet gespecificeerd meegewogen
100%
34%
41%
42%
48%
51%
52%
Niet meegewogen
19
Figuur 16
Logistieke kosten
0%
20%
Kosten van spoedbestellingen
62%
Leverfrequentie
60%
Leveringstermijn
58%
Transportkosten
56%
Leverbetrouwbaarheid
Gespecificeerd meegewogen
60%
19%
80% 28%
34%
34%
33%
48%
Kosten Vendor-Managed Inventory (VMI)
Figuur 17
40%
Niet gespecificeerd meegewogen
11%
6%
8%
11%
43%
44%
100%
9%
37%
Niet meegewogen
Kosten m.b.t. handling 0%
20%
Levering op afdelingsniveau
Het afwijken van standaard logistieke dragers
Kosten van heretikettering
Kosten van (her)verpakking
Gespecificeerd meegewogen
40%
53%
20%
14%
11%
60%
80% 35%
43%
13%
37%
27%
59%
31%
58%
Niet gespecificeerd meegewogen
100%
Niet meegewogen
20
Figuur 18
Onderhouds- en servicekosten 0%
20%
40%
Kosten van preventief onderhoud
48%
Toebehoren en verbruikscomponenten
100%
32%
3%
37%
44%
Doorlooptijd van reparaties
16%
45%
31%
Nutskosten (elektriciteit, water, etc.)
Figuur 19
80%
65%
Reparatiekosten
Gespecificeerd meegewogen
60%
11%
42%
23%
27%
42%
Niet gespecificeerd meegewogen
35%
Niet meegewogen
Kosten m.b.t. de levensduur van het product 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Verwachte levensduur
57%
Garantie
55%
Kosten m.b.t. einde levensduur
Gespecificeerd meegewogen
39% Niet gespecificeerd meegewogen
32%
12%
37%
37%
8%
24%
Niet meegewogen
21
3 Leveranciers: Cost to Serve
Veel leveranciers met leveringen in de Nederlandse zorgsector doen dit in een markt met relatief veel aanbieders van soortgelijke middelen en diensten. Deze marktsituatie zorgt er voor dat leveranciers zich vooral in de additionele dienstverlening nog kunnen onderscheiden van andere aanbieders. Echter, door de competitieve markt waarin veel leveranciers zich bevinden kunnen eisen en wensen van klanten gemakkelijk – wellicht soms té gemakkelijk – geaccepteerd worden om omzet bij zorginstellingen te waarborgen. Een voorbeeld hiervan is dat zorginstellingen, in tegenstelling tot klanten in andere sectoren bijvoorbeeld meer eisen stellen aan levering op afdelingsniveau. Dergelijke vormen van additionele dienstverlening kunnen leiden tot een hogere ‘Cost to Serve’ en daarmee de winstmarge onder druk zetten. Consequentie hiervan kan zijn dat leveranciers deze kosten aan de gehele markt doorberekenen, hetgeen ertoe kan leiden dat zorginstellingen die geen additionele kosten veroorzaken gemiddeld te veel betalen. In dit onderzoek wordt de volgende definitie van Cost to Serve gehanteerd: Cost to Serve: het totaal van alle directe en indirecte kosten die een organisatie maakt om middelen en diensten te leveren aan haar afnemers.
Met het schaarser worden van financiële middelen, is het voor leveranciers belangrijk om optimale kennis te hebben van de winstmarge op zowel de geleverde middelen en diensten, alsook op de marge per individuele zorginstelling. Het is duidelijk dat het hebben van een goede kennis van de Cost to Serve hierin een sleutelrol speelt. Transparantie over de wijze waarop eisen en wensen van zorginstellingen leiden tot meerkosten is in het voordeel van zowel de leveranciers als de zorginstelling. Enerzijds levert het leveranciers een scherper beeld op van de winstmarge per product, dienst of per afnemer, hetgeen de leverancier in staat stelt om betere aanbiedingen te doen. Anderzijds realiseert de zorginstelling zich hierdoor beter welke kosten door zijn eisen en wensen worden gegenereerd.
22
3.1 Stellingen over Cost to Serve
Een Cost to Serve-benadering wordt gekenmerkt door het vermogen van een leverancier om de kosten van dienstverlening te kwantificeren en in rekening te brengen aan de zorginstelling. Afgaand op de beantwoording van een eerste reeks stellingen lijken leveranciers in het algemeen goed op de hoogte van hun Cost tot Serve. Een manier om de Cost to Serve beheersbaar te houden voor de totale klantengroep van een leverancier is het bundelen van additionele dienstverlening in gestandaardiseerde paketten. Dit blijkt in de praktijk veel voor te komen: 22 leveranciers (= 92%) doen inspanningen om additionele dienstverlening aan te bieden in standaard dienstenpakketten. De keerzijde hiervan is dat standaardpaketten altijd wel onderdelen bevatten die niet gebruikt worden door individuele klanten, maar wel in de prijs zijn opgenomen. Verder geven slechts 6 leveranciers (= 25%) aan een goed beeld te hebben van de winstgevendheid van individuele klanten. Hoewel dit laatste geen reden is om verkopers ook daadwerkelijk op basis van de winstmarge per klant te vergoeden, zijn er toch zeven leveranciers die dit doen.
Figuur 20
Onderstaand volgt een aantal stellingen. Wilt u voor iedere stelling aangeven in welke mate u het hiermee eens, of oneens bent?
Onze organisatie doet inspanningen om additionele dienstverlening te bundelen in gestandaardiseerde dienstenpakketten. (n=24)
2
Er is een goed beeld van welke klanten het meest winstgevend zijn voor onze organisatie. (n=24)
2
Er is een goed beeld van welke producten of diensten het meest winstgevend zijn voor onze organisatie. (n=26) Onze verkopers zijn goed op de hoogte van de commerciële en/of logistieke kosten, verbonden aan de klantenorders. (n=26) Op de verkoopafdeling worden grote orders gevierd, ook aan sterk verlaagde prijzen. (n=24) Onze verkopers worden vergoed op basis van de omzet per klant. (n=25)
22
16
5
4
3
17
6
17
6
8
10
Onze verkopers worden vergoed op basis van de winstmarge per klant. (n=24) (Geheel) oneens
6
Niet oneens, niet eens
10
5
16
10
1
7
(Geheel) eens
23
3.2 Het (bij)sturen van klantgedrag Het gedrag en het bestelpatroon van de klant heeft een impact op het kostenplaatje van de leverancier. Zo zullen bijvoorbeeld klanten die bereid zijn de prognoses te delen, of hun orders tijdig plaatsen, minder veiligheidsvoorraad en spoedprocessen eisen en dus minder kosten genereren aan leverancierszijde. In het onderzoek worden de volgende vormen van klantgedrag met impact op de Cost to Serve onderscheiden:
Uitwisselen van prognoses
Volgen van standaard leveringsprocedures
Elektronisch bestellen
Bestellen in veelvouden van standaard logistieke eenheden
Tijdig betalen
Tevens is nagegaan in welke mate leveranciers het klantgedrag bijsturen om te komen tot een kostenverlaging. Deze kostenverlaging kan vervolgens vertaald worden in een hogere winstmarge en/of een competitievere prijszetting. Leveranciers met een goede kennis van de kostenstructuur, kunnen de meerkosten van minder gunstig klantgedrag ook afzonderlijk tot uitdrukking brengen op de factuur of klanten financieel belonen bij het hanteren van bestelgedrag met een lage cost to serve. Klanten worden op die manier gesensibiliseerd tot een efficiënter en dus gewenst klantgedrag. Het is opvallend vast te stellen dat slechts een beperkte beïnvloeding van klantgedrag door leveranciers plaatsvindt. Door dit gebrek aan feedback realiseren zorginstellingen zich vaak niet welke meerkosten hun vraagpatroon genereert. Gevolg is dat zorginstellingen beperkt worden gestimuleerd om bijvoorbeeld orders tijdig te plaatsen of te bestellen in veelvouden van logistieke eenheden. Op vlak van bijsturing van het klantgedrag zijn er voor leveranciers dus nog belangrijke mogelijkheden. Het respecteren van de betalingstermijn wordt het vaakst aangemoedigd door leveranciers. 11 leveranciers (= 42%) geven aan het tijdig betalen financieel te belonen. Niet tijdig betalen heeft een direct effect op de liquiditeit van de onderneming en is volledig kwantificeerbaar. Het laat zich bovendien relatief goed monitoren.
24
Figuur 21
In welke mate moedigt uw organisatie de onderstaande vormen van klantgedrag aan?
de betalingstermijnen te respecteren (n=26)
4
een contract/call off procedure te volgen (n=22)
4
te bestellen in veelvouden van logistieke eenheden (n=22)*
5
5
8
de orders voldoende lang op voorhand te plaatsen (n=23)
8
de orders elektronisch te plaatsen (n=24)
2
9
6
verkoopvoorspellingen te delen met ons (n=24)
de standaard levertermijnen te respecteren (n=24)
11
11
10
2
9
6
4
6
4
3
10
15
6
13
1
1
1
1
Niet in beperkte mate In grote mate, maar financieel niet beloond In grote mate en financieel beloond * Alleen voorgelegd aan leveranciers en distributeurs, niet aan dienstverleners.
25
3.3 Het krijgen en verwerken van een order De kosten die worden gemaakt voor het krijgen en het werken van een order zijn uiteraard doorgaans in grote mate op hoofdlijnen bekend bij leveranciers, maar naar verwachting nog onvoldoende op klantniveau. Marketing- en promotiekosten, kosten van verkoopactiviteiten en bezoeken, alsmede de kosten voor orderontvangst en verwerking zijn ongeveer in gelijke mate bekend, maar worden lang niet altijd doorgerekend naar individuele klanten. De kosten die worden veroorzaakt door het aanbrengen van orderwijzigingen zijn bij de leveranciers minder bekend en worden ook in beperkte mate daadwerkelijk bij individuele zorginstellingen in rekening gebracht. Drie leveranciers (= 13%) geven aan dat de kosten van orderwijzigingen binnen de eigen organisatie niet bekend zijn. Nog eens zeven leveranciers (= 30%) geven aan deze kosten slechts min of meer te kennen.
Figuur 22
In welke mate zijn in uw organisatie de onderstaande kosten van het krijgen en verwerken van een order bekend en/of worden deze doorberekend aan de klant? De kostprijs van …
marketing- en promotiekosten (n=24)
1
verkoopactiviteiten/bezoeken (n=24)
orderontvangst en -verwerking (n=22)
aanbrengen van orderwijzigingen (n=23)
5
3
1
15
4
14
5
3
3
3
13
7
3
11
2
Niet bekend Min of meer bekend In grote mate bekend, maar niet in rekening gebracht In grote mate bekend en wel in rekening gebracht
26
Het elektronisch plaatsen van orders verlaagt de kosten voor administratie en leidt tot een lager aantal fouten. Hoewel in de zorgsector elektronisch bestellen bij zorginstellingen aan een opmars bezig is, blijkt er nog veel potentieel voor geautomatiseerde orderafhandeling. Van de ondervraagde leveranciers antwoordt de helft dat hooguit 20% van de orders via elektronische weg wordt geplaatst.
Figuur 23
Welk % van de orders wordt geplaatst via elektronische weg?
13
14 12 10 8 6
4 4 2
2
2
2 1
2 0 0%
1-20%
21 -40%
41-60%
61-80%
81-99%
100%
% orders
27
3.4 Kosten van klant-specifieke eisen en wensen Aan de leveranciers zijn 15 vormen van klant-specifieke dienstverlening voorgelegd. Vervolgens is gevraagd in welke mate zij bekend zijn met de kosten van deze vormen van dienstverlening en deze in rekening brengen bij klanten. Indien de kosten van klant-specifieke eisen en wensen worden onderzocht, blijkt dat vooral de kosten die het aanbieden van een onderhoudsservice en het uitvoeren van spoedorders met zich meebrengen in grote mate bekend zijn en ook in rekening worden gebracht.
Figuur 24
Top-5 kosten van klant-specifieke dienstverlening die in grote mate bij de leverancier bekend zijn en bij afnemers in rekening worden gebracht.
Rangorde:
Vorm van klant-specifieke dienstverlening:
1.
Aanbieden van onderhoudsservice
2.
Uitvoeren van spoedorders
3.
Aanbieden van vendor managed inventory (VMI)
4.
Levering op afdelingsniveau
5.
Klanttraining
De kosten die gepaard gaan met het hebben van klantspecifieke kennis blijken weliswaar bij 20 leveranciers (= 80%) in grote mate bekend, maar deze worden door hen niet aan afnermers in rekening gebracht. Relatief slecht bekend zijn de kosten die het bouwen van een IT interface met zich meebrengt. Figuur 25 op de volgende pagina toont een grafische weergave van alle kosten van klantspecifieke dienstverlening.
28
Figuur 25
In welke mate zijn in uw organisatie de kosten van onderstaande vormen van klantspecifieke dienstverlening bekend en/of worden deze doorberekend aan de klant? De kostprijs van … aanbieden van een onderhoudsservice (n=12)
uitvoeren van spoedorders (n=23)
2
2
1
5
aanbieden/opnemen van vendor managed inventory (VMI) (n=7)
2
klanttraining (n=22)
3
aanhouden van een voorraad wisselstukken (n=10)*
1
2
2
behandelen van klachten (n=25)
2
4
7
7
12
3
6
12
4
2
5
2
5
4
het hebben van klant-specifieke kennis (n=25)
4
3
6
4
het aanleveren van samengestelde logistieke dragers (vb. mixed pallets) (n=15)*
9
3
1
2
bouwen van een klant-specifieke IT interface (n=19)
7
2
1
het aanbrengen van klant-specifieke verpakkingen (n=11)*
3
9
3
levering van kleine orders (n=20)*
1
8
het etiketteren op klantspecificaties (n=11)*
2
10
2
1
het voorzien van klant-specifieke voorraad- en handling condities/infrastructuur (n=22)
7
7
1
levering op afdelingsniveau (n=17)*
aanhouden van voorraad voor het garanderen van de servicegraad (n=20)
1
7
2
2
7
20
6
3
2
1
16
1
Niet bekend Min of meer bekend In grote mate bekend, maar niet in rekening gebracht In grote mate bekend en wel in rekening gebracht * Alleen voorgelegd aan leveranciers en distributeurs, niet aan dienstverleners.
29
Van een aantal klant-specifieke eisen en wensen is nader onderzocht in welke mate leveranciers hiermee in de praktijk te maken hebben. Het leveren op basis van klant-specifieke verpakkingen komt in de zorgsector weinig voor en betreft bij uitzondering meer dan 20% van de omzet. Eerder werd duidelijk dat de kosten van klant-specifieke verpakkingen bij slechts twee leveranciers zodanig bekend zijn dat zij deze ook in rekening kunnen brengen aan hun afnemers. Dit zijn tevens de twee leveranciers waar meer dan 40% van de omzet wordt gerealiseerd met klant-specifieke verpakkingen.
Figuur 26
Welk % van de omzet wordt gerealiseerd met klant-specifieke verpakkingen? (n=21)
14 12 10 8 6
4 3
4
1
2
1
1 0
0
0 0%
1-20%
21 -40%
41-60% % omzet
61-80%
81-99%
100%
Ondanks dat de meeste producten en diensten uit een standaard assortiment worden gekozen, dienen leveranciers vaak toch rekening te houden met klant-specifieke procedures. Zo zijn er de procedures die gevolgd dienen te worden voor de opslag en/of transport van goederen, rekening houdende met infrastructuur restricties bij de klant. Verder zijn er de te volgen procedures met het oog op de verdere administratieve verwerking. Leveranciers in de zorgsector hebben voor ten minste 20% van hun omzet klant-specifieke kennis nodig. Drie leveranciers (=14%) geven aan dat hun omzet volledig wordt gerealiseerd met enige vorm van klant-specifieke kennis. Eerder werd duidelijk dat de kosten verbonden aan het hebben van klantspecifieke kennis veelal in grote mate bekend is, maar slechts door één van de deelnemende leveranciers ook daadwerkelijk in rekening wordt gebracht.
30
Figuur 27
Voor welk % van de omzet dient klant-specifieke kennis aanwezig te zijn?
14 12 10
8
8 5
6 3
4 2
3 2
0
0
0%
1-20%
0 21 -40%
41-60%
61-80%
81-99%
100%
% omzet
3.5 Spoedorders, kleine bestelhoeveelheden en leveringen op de afdeling
Eerder (zie figuur 25) werd duidelijk dat de meerkosten die het plaatsen van spoedorders met zich meebrengen relatief goed bekend zijn bij leveranciers en dat zij deze vaak doorrekenen aan zorginstellingen. Bijna alle leveranciers hebben te maken met spoedorders. Doorgaans betreft het tot 20% van het totaal aantal orders.
Figuur 28
Welk % van de orders volgt een spoedprocedure? 20
20
15
10
5 1
1
1
21 -40%
41-60%
0
0
0
61-80%
81-99%
100%
0 0%
1-20%
% orders
31
In tegenstelling tot spoedorders, komt de vraag naar het leveren in kleine partijen aanzienlijk vaker voor. De leveranciers laten een verdeeld beeld zien in de mate waarin zij met kleine afnames te maken hebben. Figuur 25 toont aan dat de meerkosten die kleine partijen met zich meebrengen doorgaans goed bekend zijn bij leveranciers, maar dat deze lang niet altijd aan de zorginstelling worden doorberekend.
Figuur 29
Welk % van de omzet wordt geleverd in kleine partijen (geen volle logistieke eenheden)?
20
15
10 5 5
5
3 1
2
1
0
0 0%
1-20%
21 -40%
41-60%
61-80%
81-99%
100%
% omzet
Bijna alle leveranciers hebben te maken met leveringen op afdelingsniveau. Ook deze kosten worden in de praktijk lang niet altijd doorberekend aan de klant (zie figuur 25).
Figuur 30
Welk % van de omzet wordt geleverd op afdelingsniveau?
20
15
10 7 5 2
2
1
2
2
61-80%
81-99%
1
0 0%
1-20%
21 -40%
41-60%
100%
% omzet
32
4 Conclusies Een gedetailleerde kennis van de kostenstructuur ondersteunt zorginstellingen bij het evalueren van het aanbod en leveranciers bij het bepalen van een competitieve prijszetting.
Total Cost of Ownership Tweede derde van de zorginstellingen hanteert een TCO-aanpak voor hooguit 40% van het aankoopvolume. Bij één op de tien zorginstellingen wordt– nagenoeg – niet ingekocht met een TCOaanpak. Daarbij lijkt het erop dat niet zelden de eigen interne kosten onderbelicht worden bij het nemen van een aankoopbeslissing. Zorginstellingen hebben het minst kennis van kosten met betrekking tot voorraad en handling. Er is nog veel ruimte voor zorginstellingen om verdere stappen in het implementeren van een TCO-benadering te zetten. Tussen care en cure-instellingen zijn een aantal opvallende verschillen aangetroffen. In het algemeen wijzen deze verschillen er echter op dat het implementeren van een TCO-benadering in de curesector niet alleen frequenter wordt toegepast, maar ook plaatsvindt met meer betrokkenheid van de eindgebruikers van de inkochte middelen en diensten. Bij de implementatie van een TCO-aanpak wordt bij een groot deel van de zorginstellingen de afdeling waar het gebruik plaatsvindt actief betrokken. Bijna één op de tien zorginstellingen geeft zelf aan dat de afdeling waar het gebruik plaatsvindt het voortouw neemt bij de implementatie van een TCOaanpak. Toch zijn er ook nog zorginstellingen waar de gebruikersafdeling juist niet betrokken is. Bij deze zorginstellingen is de kans op een succesvolle implementatie van een TCO-benadering aanzienlijk lager. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een situatie waarbij de afdeling Inkoop een contract afsluit met één leverancier, maar dat gebruiksafdelingen blijven afnemen bij meerdere kleinere leveranciers, hetgeen onbedoeld leidt tot hogere kosten. Er zijn aanzienlijke verschillen aan te wijzen in de mate waarin de diverse kostenveroorzakers worden meegewogen bij het nemen van een aankoopbeslissing. Dit komt onder meer doordat niet alle kosten zich even gemakkelijk laten kwantificeren. De kosteninformatie, aangereikt door de leverancier (aankoopprijs, kortingen, support, prijsstabiliteit, betalingsvoorwaarden en dergelijke) wordt in belangrijke mate meegenomen in de aankoopbeslissing. Interne handling-, magazijn- en voorraadkosten daarentegen worden zeer weinig in rekening gebracht. Ook de interne selectie- en bestelkosten spelen een beperkte rol bij de aankoopbeslissing. Maar hiervan vindt ruim de helft van de care instellingen en zelfs 67% van de cure instellingen dat zij in de toekomst meer aandacht moeten krijgen. De invoering van contract/call off-procedures, VMI (Vendor Managed Inventory) en elektronische bestellingen zijn voorbeelden om deze kosten te drukken.
33
Voor een succesvolle TCO-aanpak is het echter van belang dat zorginstellingen voor zichzelf de relevante kostensoorten en kostenveroorzakers identificeren en deze – eventueel bij benadering – proberen te kwantificeren bij het nemen van een aankoopbeslissing.
Cost to Serve Een goede kennis van de cost to serve is belangrijk om doelgericht acties te kunnen opzetten voor een verbetering van de winstgevendheid en/of competitiviteit. Over het algemeen hebben de leveranciers in de zorgsector een relatief goede kennis van de diverse kosten verbonden aan de dienstverlening. Toch blijken leveranciers een efficiënter en dus gewenst klantgedrag slechts in zeer beperkte mate aan te moedigen. Het (bij)sturen van klantgedrag door gewenst gedrag financieel te belonen vindt zelden plaats, met uitzondering van het respecteren van de betalingstermijn. Dit leidt ertoe dat er voor zorginstellingen slechts een beperkte prikkel is om gewenst klantgedrag te vertonen, zoals het bestellen in veelvouden van logistieke eenheden of het tijdig plaatsen van orders. Er zijn voor de leveranciers dus nog aanzienlijke mogelijkheden voor een verhoogde transparantie en kostenreducties die aan de markt kunnen worden teruggegeven. Doorgaans blijken leveranciers goed in staat om de kosten van spoedorders door te rekenen aan hun klanten. Het initiatief tot verlaging van deze kosten zal derhalve vooral vanuit de zorginstellingen dienen te komen. Het doorberekenen van de meerkosten die klant-specifieke eisen en wensen met zich meebrengen vereist dat deze kosten bij leveranciers voldoende nauwkeurig kunnen berekend worden. Het is duidelijk dat niet alle leveranciers hierin al even ver zijn. Indien wel aan deze vereiste wordt voldaan, zal dit enerzijds leiden tot meer efficientie bij leveranciers en anderzijds tot bewustere keuzes van zorginstellingen in hun aankoopbesluiten. Beide hebben een dempend effect op de kosten in de keten tussen leverancier en zorginstelling.
34
