Ontwerp van een 'Total Cost of Ownership' model voor supply chains

Ontwerp van een 'Total Cost of Ownership' model voor supply chains Olivier Bertrand

Promotoren: prof. dr. El-Houssaine Aghezzaf, dr. ir. Sofie Van Volsem Begeleider: Marc Benmeridja -GIS EuropeMasterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in de ingenieurswetenschappen: bedrijfskundige systeemtechnieken en operationeel onderzoek

Vakgroep Technische bedrijfsvoering Voorzitter: prof. dr. ir. Hendrik Van Landeghem Faculteit Ingenieurswetenschappen Academiejaar 2009-2010

De auteur en promotor geven de toelating deze scriptie voor consultatie beschikbaar te stellen en delen ervan te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting uitdrukkelijk de bron te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze scriptie. The author and promoter give the permission to use this thesis for consultation and to copy parts of it for personal use. Every other use is subject to the copyright laws, more specifically the source must be extensively specified when using from this thesis. Gent, Juni 2010 De promotoren

De begeleider

Prof. dr. E-H. Aghezzaf, dr. ir. Sofie Van Volsem

Marc Benmeridja

De auteur

Olivier Bertrand

Woord vooraf Deze thesis is het resultaat van een jaar lang onderzoekswerk aan de ‘Vakgroep Technische Bedrijfsvoering’ van Universiteit Gent. Hoewel op het titelblad mijn naam in een groot lettertype geprint staat, kon deze thesis enkel succesvol tot stand komen door de vruchtbare samenwerking van een grote groep mensen. Ik denk hierbij aan Prof. dr. E-H. Aghezzaf en dr. ir. Sofie Van Volsem die mij in contact gebracht hebben met Marc Benmeridja, CEO van GIS Europe, het bedrijf dat als rode draad doorheen deze thesis geldt. Verder gaat ook mijn bijzondere dank uit naar Gerry Lenaerts, Business Process Design Manager bij GIS Europe, die zich het volledige jaar met aanstekelijk enthousiasme engageerde om mij met zijn professionele kennis bij te staan en van feedback te voorzien. Om deze thesis tot een goed einde te brengen was het noodzakelijk om wekelijks te vergaderen met werknemers van verschillende departementen van GIS Europe en zes weken lang (van midden april tot eind mei 2010) dagelijks aanwezig te zijn op de kantoren van GIS Europe te Gent voor de concrete implementatie van het geprogrammeerde model. Vandaar ook mijn dank aan alle andere werknemers van GIS Europe die gedurende die periode tijd vrij gemaakt hebben om mij van professionele bijstand te voorzien en in zo comfortabel mogelijke omstandigheden te kunnen laten werken.

Olivier Bertrand Gent 30 mei 2010

Overzicht Het doel van deze thesis is het ontwerpen van een ‘Total Cost of Ownership’-model (‘TCOmodel’) in samenwerking met Procurement Service Provider (‘PSP’) GIS Europe en ten dienste van Universiteit Gent. Het volledige takenpakket van een PSP werd onderverdeeld in 4 hoofdcategorieën waarvan telkens de afzonderlijke totale kost kan berekend worden: 1. 2. 3. 4.

Sourcing Purchasing en Procurement Logistics Accounting

Het opzet van het kostenmodel is te voorspellen hoeveel kosten de PSP maakt, bij het uitvoeren van de taken die het overneemt van de outsourcer. Eens die kost gekend is, is dus ook het kostenvoordeel gekend in vergelijking met het geval waarin die taken niet uitbesteed worden. Het model werd, parallel met de ‘theoretische’ ontwikkeling ervan, geprogrammeerd in Excel VBA. Aan de hand van de geprogrammeerde versie werd het model getest door middel van een aantal business cases van bedrijven actief in de chemische sector. Hieruit kon geconcludeerd worden dat het grootste kostenvoordeel gehaald wordt door efficiëntere inzet van de FTE en door optimaal sourcen. Overhead speelt slechts een kleine rol in het totale kostenvoordeel. De berekeningen ter bepaling van de FTE-kosten werden gedaan aan de hand van ‘Time-Driven Activity-Based-Costing’ (‘TDABC’). Aangezien TDABC rekent met de tijden die enkel rekening houden met pure werkinhoud, kon door vergelijking met de werkelijk gepresteerde tijden een beeld gegeven worden waar de grootste ruimte voor verbetering lag; dit bleek de tijdsbesteding bij ‘Accounting’ en ‘Purchasing en Procurement’ te zijn. Het aanwenden van TDABC voor de berekeningen leidde dus naar een nieuw (en onverwacht) toepassingsgebied van het TCO-model, zijnde inzichten in de personeelsefficiëntie van de PSP na outsourcen. Er werden tijdens de ontwikkeling van het model ook enkele obstakels bemerkt die een goede werking van het model verhinderen, waarvan de voornaamste het ontbreken of moeilijk achterhalen van tijdsparameters voor deelactiviteiten bleek te zijn. TREFWOORDEN: Total Cost of Ownership, PSP, Sourcing, Purchasing, Procurement, Logistics, Accounting.

The design of a 'Total Cost of Ownership' model for supply chains Olivier Bertrand Supervisor(s): E-H. Aghezzaf, Sofie Van Volsem, Marc Benmeridja Abstract This article explains the theoretic and practical development of a `Total Cost or Ownership' model (‘TCO-model’) for a Procurement Service Provider (`PSP'). Keywords Total Cost of Ownership, PSP, Sourcing, Purchasing, Procurement, Logistics, Accounting.

I. INTRODUCTION

The Total Cost of Ownership concept is a cost model that takes into account all costs of an item[1]. This means that besides the purchasing price, it also includes all other costs that occur in the supply chain. Some activities for certain products can be considered as ‘non-strategic’, what makes them eligible to be outsourced to a third party. This third party should be specialized in those ‘non-strategic’ tasks so that it can execute them at a lower cost. By executing those tasks at a lower cost, the Total Cost of Ownership will logically decrease in value. GIS Europe is such a third party that is dedicated in taking over activities related to the purchase of non-strategic goods and services. II. GOAL OF THE TCO MODEL A. PSP Responsibilities Before getting started with the actual developing of the model there should be given a clear view on what the actual responsibilities of a PSP are. There can be identified 4 major service blocks that a PSP can execute: 1. 2. 3. 4.

Sourcing Purchasing and Procurement Logistics Accounting

B. ‘Goal of the TCO calculation The ultimate target of the cost model is to calculate how much costs the PSP will make when it carries out the activities that it sources in from the

outsourcer. Once this cost is known, one can also know the cost advantage compared to the case that none of the activities is outsourced. III. COST PER SERVICE BLOCK A. General approach To calculate the costs coming from a service block, one could use TDABC[2]. This method uses time equations in which a time parameter is assigned to each cost driver. When the total time needed to execute an activity is known, one could easily predict the number of FTE needed for that activity. When multiplying the number of FTE with the cost of 1 FTE, the cost of the activity is known. Unfortunately some sub activities or performances cannot be described by time equations. For these performances a separate cost calculation is needed. B. Cost drivers To calculate the costs of each service block, the cost structure shown in Table 1 could be used. Table 1: Service block cost structure

Activity Sourcing

Purchase &Procure

Sub Costs FTE Spend Overhead FTE

Logistics

Overhead Non Capital

Accounting

Capital Overhead FTE Capital Overhead

Cost Drivers N° Contracts

N° PO, N° RFQ

N° Shippings & Receivings, Inventory Value Inventory Value N° Invoices Spend

As mentioned in the previous paragraph, the FTEcosts can be calculated for each service block. In addition to that the cost of fixed cash in inventory, the cost of the fixed cash in accounting, the spend amount and overhead need to be calculated IV. BUSINESS CASES Once programmed in Excel VBA, the model was verified to work accurately by testing it on a number of business cases. The maximal deviation between a model prediction and the reality was pointed out to be 12%, but in the majority of the cases the deviation was much less (see Table 2). Table 2: Model Deviation

Sourcing Purchase & Procure Logistics Accounting

A B C A D E B A

Model 0,346 0,415 0,296 0,559 1,620 0,672 0,093 0,078 0,286 0,986

Reality 0,33 0,4 0,6 0,6 2 0,6 0,09 0,3 0,3 1

Dev 3,81% 3,85% -50,73% -6,87% -18,99% 12,07% 2,09% -74,17% -5,50% -1,42%

A large deviation was also noted for ‘Purchasing & Procurement’ and ‘Accounting’. Fortunately this validated the good accuracy of the model rather than invalidating it, since further research pointed out that there was a significant amount of waste (ie. waiting periods) for an FTE who was active in those service blocks. When adding up the waste times onto the model output, the deviation was almost ignorable. This insight led to a secondary application of the TCO model. Next to predicting the future costs, it could also be used to give a better (backward) view on the efficiency of the PSP personnel. When analysing the output of the business cases it became clear that biggest cost reductions realised by a PSP were the result of a significant reduction of the FTE and a small reduction of the actual spend amount. V. OBSTACLES After completing the model and business cases some obstacles were observed that could potentially harm the good functioning of the model.

The most significant obstacle was identified to be the need for accurate time data. In order to make the model work sufficiently accurate, the FTE should be estimated with as much accuracy as possible. When the time parameters have a large deviation with reality, also the FTE-prediction might have a large deviation. This was shown in the logistics business case where reducing the time parameter with one minute, made the FTE prediction deviation decrease from 12,07% to only 6,2%. VI. CONCLUSION A TCO model was theoretically and practically developed for a PSP and verified on several business cases. The business cases proved that accurate cost predictions could be made, but also showed that using accurate time parameters is absolutely necessary. Two applications of the TCO model were identified:

1. Prediction of future costs 2. Giving a backward view on FTE efficiency of the PSP REFERENCES [1]

[2]

L.M. ELLRAM, A taxonomy of total cost of ownership models, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No.1, 1994, pp.171. R.S. KAPLAN, S.R. ANDERSON, Time-Driven Activity-BasedCosting, Nov. 2003, p.5–10.

Inhoudstafel 1

Tabel van afkortingen en symbolen........................................................................................................................ 1

2

Probleembeschrijving ............................................................................................................................................. 2

3

Literatuurstudie ...................................................................................................................................................... 6

4

3.1

Inleiding .......................................................................................................................................................... 6

3.2

Evolutie en Toepassingen TCO ........................................................................................................................ 9

3.2.1

Operationeel niveau: Supplier Selectie ................................................................................................... 14

3.2.2

Strategisch niveau: Supplier en process improvement ........................................................................... 17

3.2.3

Barrieres voor ontwikkelen en gebruik van een TCO model ................................................................... 20

Modelontwikkeling ............................................................................................................................................... 21 4.1

Doel............................................................................................................................................................... 21

4.2

Scope ............................................................................................................................................................ 22

4.2.1

Inleiding .................................................................................................................................................. 22

4.2.2

Goederen ................................................................................................................................................ 24

4.2.3

Services ................................................................................................................................................... 26

4.2.4

Nomenclatuur ......................................................................................................................................... 28

4.3

Sourcing ........................................................................................................................................................ 31 4.3.1.1

Theorie ........................................................................................................................................... 31

4.3.1.2

Praktijk ........................................................................................................................................... 34

4.3.1.2.1

FTE-kosten ................................................................................................................................. 34

4.3.1.2.2

Overhead ................................................................................................................................... 36

4.3.1.2.3

Spend ......................................................................................................................................... 37

4.3.1.3 4.4

Purchasing & Procurement ........................................................................................................................... 40 4.4.1.1

Theorie ........................................................................................................................................... 40

4.4.1.2

Praktijk ........................................................................................................................................... 45

4.4.1.2.1

FTE-kosten ................................................................................................................................. 45

4.4.1.2.2

Overhead ................................................................................................................................... 48

4.4.1.3 4.5

Samenvatting ................................................................................................................................. 39

Samenvatting ................................................................................................................................. 48

Logistics ........................................................................................................................................................ 49

4.5.1

Niet-kapitaalkosten van voorraad .......................................................................................................... 49

4.5.1.1

Theorie ........................................................................................................................................... 49

4.5.1.2

Praktijk ........................................................................................................................................... 51

4.5.1.2.1

FTE-kost ..................................................................................................................................... 51

4.5.1.2.2

Variabele niet-kapitaalkosten ................................................................................................... 53

4.5.2

4.5.2.1

Theorie ........................................................................................................................................... 54

4.5.2.2

Praktijk ........................................................................................................................................... 55

4.5.3 4.6

Accounts Payable .................................................................................................................................... 59

4.6.1.1

Theorie ........................................................................................................................................... 59

4.6.1.2

Praktijk ........................................................................................................................................... 59

4.6.2

Invoice matching & Invoice payment ...................................................................................................... 60

4.6.2.1

Theorie ........................................................................................................................................... 60

4.6.2.2

Praktijk ........................................................................................................................................... 61

4.6.3

Overhead ................................................................................................................................................ 66

4.6.4

Samenvatting.......................................................................................................................................... 66

Business Cases ...................................................................................................................................................... 67 5.1

Sourcing ........................................................................................................................................................ 68

5.1.1

Petrol ...................................................................................................................................................... 68

5.1.2

Chemics1 ................................................................................................................................................. 68

5.2

Purchasing & Procurement ........................................................................................................................... 70

5.2.1

Petrol ...................................................................................................................................................... 70

5.2.2

Chemistry ................................................................................................................................................ 72

5.2.3

Chemics1 ................................................................................................................................................. 74

5.3

Logistics ........................................................................................................................................................ 77

5.3.1 5.4

Lighting ................................................................................................................................................... 77

Accounting .................................................................................................................................................... 79

5.4.1

Train ........................................................................................................................................................ 79

5.4.2

Petrol ...................................................................................................................................................... 79

5.4.3

Chemics1 ................................................................................................................................................. 84

5.5 6

Samenvatting.......................................................................................................................................... 58

Accounting .................................................................................................................................................... 59

4.6.1

5

Kapitaalkost van voorraad...................................................................................................................... 54

Resultaatbespreking ..................................................................................................................................... 87

Conclusie ............................................................................................................................................................... 91

APPENDIX A .................................................................................................................................................................. 93 APPENDIX B .................................................................................................................................................................. 96 Petrol ........................................................................................................................................................................ 96 Sourcing ................................................................................................................................................................ 96 Procurement & Purchasing ................................................................................................................................... 96 Accounting ............................................................................................................................................................ 97 Chemics1................................................................................................................................................................... 97 Sourcing ................................................................................................................................................................ 97 Procurement & Purchasing ................................................................................................................................... 98 Accounting ............................................................................................................................................................ 98 Lighting ..................................................................................................................................................................... 99 Logistics ................................................................................................................................................................ 99 APPENDIX C ................................................................................................................................................................100 Business Case Petrol: Excel TCO Model Output ......................................................................................................100 Sourcing ..............................................................................................................................................................100 Current ............................................................................................................................................................100 Future .............................................................................................................................................................100 Procurement & Purchasing .................................................................................................................................101 Current ............................................................................................................................................................101 Future .............................................................................................................................................................101 Accounting ..........................................................................................................................................................102 Current ............................................................................................................................................................102 Future .............................................................................................................................................................102 Business Case Chemics1: Excel TCO Model Output ................................................................................................103 Sourcing ..............................................................................................................................................................103 Current ............................................................................................................................................................103 Future .............................................................................................................................................................103 Procurement & Purchasing .................................................................................................................................104 Current ............................................................................................................................................................104 Future .............................................................................................................................................................104 Accounting ..........................................................................................................................................................105 Current ............................................................................................................................................................105 Future .............................................................................................................................................................105

Business Case Lighting: Excel TCO Model Output ...................................................................................................106 Logistics ..............................................................................................................................................................106 Current ............................................................................................................................................................106 Future .............................................................................................................................................................106 APPENDIX D ................................................................................................................................................................107 7

Referenties ..........................................................................................................................................................108

1 Tabel van afkortingen en symbolen Om in het vervolg van deze thesis verwarring te voorkomen omtrent gebruikte afkortingen, wordt in Tabel 1 een overzicht en toelichting gegeven van alle afkortingen die deze thesis bevat. Tabel 1: Tabel van afkortingen en symbolen

Afkorting ABC ATB A/P CCC DIO DPO DSO EDI FTE GIS Europe OB OC PO PSP RFI RFP RFQ MRO SC TDABC TCO WACC

Betekenis Activity-Based-Costing Aanvraag Tot Bestelling Accounts Payable Cash Conversion Cycle Days Inventory Outstanding Days Payable Outstanding Days Sales Outstanding Electronic Data Interchange Full Time Equivalent ‘Global Integrated Solutions’ Europe Order Bevestiging Order Confirmation Purchase Order Procurement Service Provider Request For Information Request For Proposal Request For Quotation Maintenance, Repair and Operations Supply Chain Time-Driven Activity-Based-Costing Total Cost of Ownership Weighted Average Cost of Capital

1

2 Probleembeschrijving Het doel van deze thesis is het ontwerpen van een ‘Total Cost of Ownership’-model in samenwerking met Procurement Service Provider (‘PSP’) GIS Europe en ten dienste van Universiteit Gent. Het ‘Total Cost of Ownership’ concept heeft tot doel de ware kosten van een bepaald product of productklasse weer te geven. Deze kosten rekenen, naast de aankoopprijs van dat product, ook alle kosten in afkomstig van activiteiten uit de Supply Chain. Sommige activiteiten worden voor bepaalde producten door een bedrijf als ‘niet-strategisch’ beschouwd, waardoor deze in aanmerking komen om uitbesteed te worden aan een derde partij (‘third party’). Men noemt een dergelijke third party ook wel de ‘insourcer’ en de uitbesteder de ‘outsourcer’. Deze third party waaraan uitbesteed wordt, moet gespecialiseerd zijn in die ‘niet-strategische’ taken zodat het deze aan een lagere kost kan uitvoeren. Door die taken aan een lagere kost te verrichten, zal logischerwijze ook de Total Cost of Ownership in waarde dalen. GIS Europe is een dergelijke third party die gespecialiseerd is in het overnemen van activiteiten die betrekking hebben op de aankoop van niet-strategische goederen en services. Om een duidelijk beeld van de kostenbesparing door het outsourcen van een aantal activiteiten te krijgen, kan het ‘Total Cost of Ownership’ concept aangewend worden. Vooreerst moet men de totale bezitskost van een product of productklasse beschouwen, zonder dat er activiteiten uitbesteed worden. Dit is de kost van de huidige (‘Current’) situatie. Daarna dient men de totale bezitskost van een product of productklasse te beschouwen, nadat een aantal activiteiten uitbesteed zijn aan een third party zoals bijvoorbeeld GIS Europe. Dit is de kost van de toekomstige (‘Future’) situatie. Na deze twee bezitskosten berekend te hebben, kan men door het verschil te maken tussen beide het kostenvoordeel van de uitbesteding te weten komen. Zoals reeds vermeld is GIS Europe gespecialiseerd in aankoopactiviteiten. Men kan deze aankoopactiviteiten in 4 grote serviceblokken onderverdelen, zijnde ‘Sourcing’, ‘Purchasing & Procurement’, ‘Logistics’ en ‘Accounting’, die een insourcer zoals GIS Europe afzonderlijk kan overnemen (zie Figuur 1, p.3). Logischerwijze zal een insourcer enkel die activiteiten overnemen die het goedkoper kan uitvoeren dat het potentieel uitbestedend bedrijf.

2

Figuur 1: Uitbestedingsmogelijkheden GIS

Het maken van de afweging tussen de Total Cost of Ownership waarde ‘Current’ en ‘Future’ is van groot belang om de uitbestedende onderneming een duidelijk beeld te kunnen geven van hoeveel kosten bespaard worden. (€ X-Y op Figuur 2).

Figuur 2: TCO afweging tussen situatie 'As Is' en 'To Be'

Het is tevens van primordiaal belang om een nauwkeurige schatting te maken van de kosten die GIS voor elke ingesourcede activiteit heeft. Het is immers niet evident alle kosten van een activiteit op het zicht te identificeren, te meer gezien achter elke activiteit een aantal verborgen kosten schuilen. Vooralsnog baseert ment zich bij GIS voornamelijk op hun eigen expertise en ervaring om een begroting te maken van de kosten. GIS is echter vragende partij voor een praktisch werkbaar model, weliswaar met een wetenschappelijke achtergrond, dat toelaat de kosten die zij maken bij het uitvoeren van een ingesourcede activiteit te berekenen op een manier die niet louter gebaseerd is op ervaring. In deze thesis zal daarom eerst onderzoek gedaan worden naar de reeds bestaande toepassingen van Total Cost of Ownership in de literatuur. De bevindingen uit de literatuur die een zekere impact hebben op de zonet beschreven toepassing van TCO, die deze thesis voor ogen heeft, zullen geëxtraheerd en beschreven worden. Zodoende zal zich na de literatuurstudie een theoretische basis ontwaren waarop het te ontwikkelen praktisch model zich kan stoelen.

3

Na de literatuurstudie zal de ontwikkeling van het model stap voor stap toegelicht worden. De grootste uitdaging is hierbij het vinden van een methode om voor elke serviceblok op een eenduidige manier de kosten te berekenen. De werkwijze die hierbij gevolgd wordt, is per activiteit een kostenberekening terug te vinden in de gespecialiseerde literatuur en deze aldus trachten te implementeren in het model. Deze activiteitspecifieke kostenberekening wordt vervolgens aan GIS voorgelegd en op basis van hun feedback verder verfijnd en aangepast zodat het model ook in praktijk werkbaar is. Het is immers zo dat bepaalde rekenmethodes, voorgesteld in de literatuur, niet steeds de meest optimale rekenwijze zijn voor een PSP. De meest praktische manier om dergelijk model in te vullen, is als spreadsheet, dus is een feitelijke modelontwikkeling in Excel de meest aangewezen methode voor een concrete uitwerking. Na het afronden van de modelontwikkeling zal deze grondig getest moeten worden aan de realiteit door middel van een aantal business cases, om zich ervan te vergewissen dat men door aanwending van het ontwikkelde model tot zinvolle resultaten komt. Deze resultaten zullen vervolgens uitvoerig besproken worden in een resultaatbespreking.

Figuur 3: Onderzoeksmodel

4

De business cases werden uitgevoerd voor een petrochemisch bedrijf (‘Petrol’), twee chemische bedrijven [‘Chemics1’ en ‘Chemistry’), een elektromotorenfabrikant (‘Train’) en een verlichtingfabrikant (‘Lighting’). De namen die gebruikt worden voor deze bedrijven zijn fictief omwille van confidentiële redenen. Dit thesisverslag is echter geen handleiding om het model in praktijk te gebruiken, maar eerder een theoretische achtergrond en toelichting van hoe deze theoretische achtergrond kan aangewend worden in het kader van ontwikkelen van het TCO–model ter berekening van de totale bezitskosten. Hierbij worden volgende onderzoeksvragen gesteld: Wat is het ‘Total Cost of Ownership’ (‘TCO’) concept? Hoe kan het TCO-concept aangewend worden voor een Procurement Service Provider? Kan door middel van business cases de correctheid en nauwkeurigheid van het model aangetoond worden en wat zijn de obstakels?

5

3 Literatuurstudie 3.1

Inleiding

Het doel van deze thesis is het ontwikkelen van een model, gebaseerd op het ‘Total Cost of Ownership’ concept. In de literatuur zijn veel verschillende definities van TCO terug te vinden. Een kleine bloemlezing: -

-

-

Ellram[1] definieert TCO als “een innovatieve filosofie met als doel het begrijpen van de ‘ware’ kosten van het zaken doen met een bepaalde leverancier voor een bepaald goed of service” Degraeve en Roodhooft[2] daarentegen omschrijven TCO als “het kwantificeren van alle kosten die gepaard gaan met de aankoop van een bepaalde hoeveelheid goederen of diensten van een gegeven leverancier” Wouters[3] ziet TCO dan weer als “een toepassing van Activity-Based-Costing (‘ABC’) die de kosten weergeeft die gerelateerd zijn aan het verkrijgen en gebruiken van een goed of service”

Elke definitie zegt met andere woorden dat ‘Total Cost of Ownership’ een financieel meetinstrument is dat alle kosten, zowel de directe als indirecte, van een goed of service weergeeft. Om het TCO concept ten gronde te begrijpen stelde Cavinato[4] de vergelijking met de aankoop van een zwembad in Arizona. Men kan beslissen om een zwembad aan te leggen en daar een bepaalde aankoopprijs voor te betalen. In sommige gevallen is het echter zo dat er reeds een zwembad bij het aangekochte huis hoort, waardoor men eigenlijk ‘gratis’ een zwembad ter beschikking heeft. Door toepassing van het TCO concept toont Cavinato aan dat het bezitten van een zwembad echter helemaal niet gratis is. Men moet namelijk regelmatig het verdampte water bijvullen, de filter dagelijks 6 uur laten draaien en regelmatig laten nakijken. Deze activiteiten dragen onrechtstreeks bij tot de kosten van het zwembad. Cavinato schatte de totale jaarlijkse bezitskosten van een zwembad op $2.270, bovenop de eventuele aankoopprijs. Dit betekent dat als men het zwembad jaarlijks 20 keer gebruikt, men $113.50 per zwembeurt betaalt. Met dit eenvoudig voorbeeld werd aangetoond dat men niet enkel moet rekening houden met de aankoopprijs van een item maar tevens met alle kosten die optreden tijdens onder andere het aankopen, gebruik en onderhoud ervan.

6

Het ‘Total Cost of Ownership’ principe is een methodiek die oorspronkelijk gebruikt werd voor aankoopbeslissingen en maakt deel uit van een ruimere groep van op kosten gebaseerde methodes zoals ‘Total Cost’, ‘Life Cycle Costing’, ‘Product Life Cycle Costs’ en ‘Total Cost of Ownership’. In zijn paper “Total Cost of Ownership Models: An Exploratory Study”[5] stelt Ferrin dan ook dat concepten als ‘Total Cost’, ‘Life Cycle Costing’, ‘Product Life Cycle Costs’ en ‘Total Cost of Ownership’ sterk gerelateerd zijn. Al deze methodes meten namelijk op lange termijn en nemen zodoende alle kosten van een aankoopbeslissing van een product in rekening en worden aldus ‘Full Cost Models’ genoemd. Zachariassen en Arlbjørn[6] deden in 2009 een onderzoek naar alle reeds verschenen literatuur omtrent TCO sinds 1992. In Tabel 2 is het volledig overzicht terug te vinden. Tabel 2: Literatuuroverzicht door Zachariassen en Arlbjørn

Auteur(s) Carr en Ittner(1992)

Doel Discussie over het potentieel van TCO als leveranciersprestatie platform

Methode Theoretisch

Bevindingen TCO kan gebruikt worden om de prestatie van de supplier te evalueren om zo de waarde van het kopende bedrijf te verhogen Bedrijven moeten variabelen als modelbeoordeling, rol van logistieke kosten en belang van top management overwegen Schets van TCO-voordelen en ontwerp van een framework (pre-transactie, transactie en post-transactie componenten) De voordelen van TCO en ontwerp van een flow chart voor aankoopactiviteiten Redenen voor TCO, voordelen van TCO, taxonomie van TCOmodellen, Standaard Vs. Unieke modellen Positieve reacties van suppliers op het gebruik van TCO

Ellram (1993a) Een TCO implementatie framework op 8 niveaus

Case study

Ellram(1993b) Informatie over het TCO concept en een discussie over de voordelen ervan

Case study

Ellram en Siferd (1993)

Informatie over het TCO concept, zijn evolutie, voordelen en de stappen in zijn implementatieproces Ellram (1994a) Verkennen van verschillende TCO modellen in praktijk

Theoretisch

Ellram (1994b) Onderzoek naar cost modelling in aankoop

Case study

Ellram en Maltz (1995)

Case study

Een standaard generisch outsourcing model

Case study

Primaire toepassing van TCO is supplier selectie, evaluatie of meting van zijn huidige prestaties

Ellram (1995)

Suggestie van het gebruik van TCO als benadering om werkelijke kosten bij outsourcing beslissingen te begrijpen Schetsen van de theoretische onderbouwingen van TCO; voordelen en potentieel qua toepassingen

Case study

7

Ellram en Siferd (1998)

Informatie over het TCO concept en zijn relatie met strategic cost management

Case study

Tibben Lembke (1998)

Onderzoek naar de impact van reverse logistics op TCO

Theoretisch

Degraeve en Roodhooft (1999)

Ontwikkeling van een multi-periodisch, Theoretisch multi-supplier mathematisch optimisatie model voor supplier selectie, gebaseerd op TCO informatie

Bhutta en Huq Vergelijking tussen het analytisch (2002) hiërarchie proces en TCO

Ferrin en Plank (2002)

Geeft verslag over een studie die de aard van TCO onderzoekt. Toont dat een generisch TCO model niet geschikt is

Mathematisch modelleren gebaseerd op case study Enquête

Wouters et al. Onderzoek naar het gebruik van TCO (2005) voor sourcing beslissingen

Interviews

Degraeve et al. (2004)

Ontwikkeling van een mathematisch model dat suppliers selecteert van meerdere services en het bepalen van hun optimale marktaandeel

Mathematisch modelleren gebaseerd op case study

Degraeve et al. (2005)

Een mathematisch model om TCO informatie te gebruiken ter evaluatie van een bedrijf zijn strategische procurement opties

Mathematisch modelleren gebaseerd op case study

Aankoop moet gezien worden als een strategische activiteit en het bestaan van veel barrières voor implementatie van TCO naast strategisch cost management Identificatie van impactfactoren naast pretransactie, transactie en posttransactie componenten Een praktisch bruikbaar mathematisch model voor supplierselectie die het mogelijk maakt kwaliteit, prijzen, leveringsprestaties, betalingsvoorwaarden,... te definiëren Twee methodes voor het maken van effectieve beslissingen betreffende supplier selectie Identificatie van TCO cost drivers en de noodzaak voor meerdere TCO modellen in plaats van een standaard model Ondersteuning van het top management is noodzakelijk bij TCO implementatie en aankooporiëntatie moet strategisch en crossfunctioneel zijn om TCO implementatie te ondersteunen. Verstrekt een methodologische bijdrage. Een mathematisch model dat operationeel is in praktijk voor aankoop activiteiten. Door toepassing van hun model werd een besparing van 19,5% bekomen op TCO Demonstreert het gebruik van bedrijfsinformatie voor strategisch procurement gebaseerd op TCO data, met als resultaat 10% kostenbesparingen

8

Hurkens et al. (2006)

Toont de ontwikkeling van een TCO model om het supply chain proces te verbeteren

Case study

Garfamy (2006)

Onderzoekt het toepassen van DEA (Data Envelopment Analysis) in het evalueren van de prestaties van suppliers op meerdere op TCO gebaseerde criteria

Theoretisch, DEA

3.2

Ontwikkeling van een TCOmodel voor een bedrijf. Toont dat TCO geschikt is voor het ontdekken van directe en verborgen kosten bij het betrekken van meerdere suppliers TCO zou holistisch moeten gebruikt worden en ondersteund worden door DEA om meer geschikt te zijn voor supplier selectie

Evolutie en Toepassingen TCO

In wat volgt, wordt een duiding gegeven van de meest belangrijke (grijs gekleurde) modellen uit bovenstaande tabel, die een zekere impact kunnen hebben op dit eindwerk. Ellram[7] ontwikkelde een TCO model om de kosten van de aankoop van een item in kaart te brengen: niet enkel de externe kosten zoals de aankoopprijs werden beschouwd, maar ook alle gerelateerde interne kosten zoals de verwervingskosten, gebruikskosten en onderhoudskosten van het betreffende item werden in rekening gebracht. Om alle relevante activiteiten in kaart te brengen werd het aankoopproces opgesplitst in zes categorieën: Kwaliteit, Management, Levering, Service, Communicatie en Prijs (zie Figuur 4, p.10).

9

Figuur 4: Aankoopactiviteiten die bijdragen tot de Total Cost of Ownership

Een activiteit draagt een kost met zich mee. Die kost kan rechtstreeks gelieerd zijn aan een product, een zogenaamde ‘directe kost’, maar vaak is dit niet het geval. Als dit niet het geval is, wordt de betreffende kost als indirect of administratief beschouwd en kan daarom niet rechtstreeks toegekend worden aan een item. Volgens de traditionele methode worden deze indirecte kosten onderdeel van een ‘cost pool’ die toegekend wordt aan verschillende producten op basis van productievolume, directe arbeid, machine-uren, enz.. Als dit gebeurt, is het beeld van de ware kost van een product verwrongen, wat kan leiden tot foute managementbeslissingen betreffende bijvoorbeeld supplierselectie. Term Directe Kost Indirecte Kost

Traditionele definitie Een kost, variabele of vaste, die direct kan worden toegeschreven aan een product. Een kost, variabel of vast,van een activiteit die verschillende producten ondersteunt, maar niet rechtstreeks kan worden teruggevoerd op een bepaald product

Teneinde elke activiteit en zijn gerelateerde kosten te kunnen analyseren, werd ‘Activity-BasedCosting’ voorgesteld als theoretisch startpunt voor het begrijpen en analyseren van kosten geassocieerd met TCO. Hierbij is het de bedoeling voor elke activiteit een cost driver te bepalen zodat de kosten op correcte wijze kunnen versleuteld worden om aan een product te worden toegekend. In plaats van alle indirecte kosten te verzamelen in een ‘cost pool’ zoals reeds beschreven in de 10

traditionele methode, kan de kost van elke activiteit versleuteld worden op basis van een cost driver. Indien er een goede keuze is gemaakt voor de cost driver, zal het totale kostenbeeld van een product nu minder verwrongen zijn. Enkele voorbeelden van goede cost drivers zijn bijvoorbeeld het aantal contracten voor de onderhandelingsactiviteit, het aantal rekeningen bij een facturatie-activiteit, het aantal aankooporders bij een aankoopactiviteit, enz.. Door het uittekenen van het volledige aankoopproces van een bedrijf, kunnen alle activiteiten (die tevens onder te brengen zijn in één van de 6 categorieën van Figuur 4 op p.10) en hun cost driver geïdentificeerd worden. Een andere mogelijkheid van categorisering van activiteiten die door Ellram werd voorgesteld, is een structuur gebaseerd op de transactievolgorde (Pre-transactie, Transactie en Posttransactie). Dit model is meer algemeen en beschouwt zowel directe als indirecte kosten.

Figuur 5: Pre-transactie-, Transactie-, Post-transactieactiviteiten die bijdragen tot Total Cost of Ownership

Ellram[8] deed ook onderzoek naar het gebruik van een standaard model tegenover het gebruik van unieke TCO-modellen. Uit haar onderzoek besloot Ellram dat de keuze voor een standaard TCO model ontstaat uit een focus op steeds dezelfde terugkerende kritische kosten die de TCO beïnvloeden voor de meeste of alle items van een bepaalde koopklasse. Een uniek TCO-model daarentegen wordt gebruikt wanneer bepaalde belangrijke kosten sterk variëren onder verschillende aankopen. Bij gebruik van een standaard model is de flexibiliteit van het model, betreffende het integreren van verschillende kostencomponenten, gelimiteerd. Daartegenover staat wel het voordeel dat standaard modellen over het algemeen sneller en gemakkelijker in gebruik zijn wegens hun beschikbaarheid en de betere kennis van het personeel door repetitief gebruik. Het is eenvoudiger mensen te trainen en TCO resultaten te verklaren wanneer een standaard model gebruikt wordt.

11

Bij gebruik van een uniek model voor elke aankoop wordt de complexiteit van en tijdsbesteding aan het TCO model verhoogd. Het gebruik van een uniek model wordt als dusdanig enkel aangemoedigd wanneer de behoefte aan een bepaalde aankoop groter is dan de tijdsinvestering die nodig is om een dergelijk model te ontwerpen.

Figuur 6: Een voorbeeld van een uniek TCO-model

Het is ook mogelijk een standaard en uniek model te combineren door unieke componenten toe te voegen aan het standaard model De voordelen van het gebruik van een TCO-model zijn: 1. Het is een logisch, eenvoudig te begrijpen en op ‘Activity-Based-Costing’ gebaseerde analysemethode 2. De totale kosten van een item worden in beeld gebracht. Ook indirecte kosten, die niet rechtstreeks gerelateerd zijn aan een item, kunnen in rekening gebracht worden door middel van de juiste selectie van cost drivers. Geiger (1999) onderstreept het belang van het selecteren van de correcte cost drivers. Hij definieert een cost driver als: “… een meetinstrument die proportioneel de kosten van bepaalde activiteiten toekent aan bepaalde kostenobjecten”. Een goede cost driver selectie leidt volgens Geiger tot krachtige management reacties om kosten te reduceren door de juiste (en grootste) cost drivers aan te pakken . Ferrin[9] stelde een lijst samen van 135 mogelijke cost drivers, die ondergebracht konden worden in 13 cost driver categorieën: Operationele kosten, Kwaliteitskosten, Logistieke kosten, Technologisch voordeel, Leveranciersbetrouwbaarheid en capaciteit, Onderhoud, Inventorykosten, Transactiekosten, Life Cycle, Prijs, Klantengerelateerd, Opportuniteitskost en Diverse. 12

Tabel 3: 135 cost-drivers geïdentificeerd door Ferrin Cost Category 1. Operations Cost 2.Quality 3.Logistics

4.Technological Advantage 5.Supplier Reliability and Capability 6.Maintenance 7.Inventory Cost 8.Transaction Cost 9.Life Cycle 10.Initial Price 11.Customer-Related 12.Opportunity Cost 13.Miscellaneous

Cost Drivers Manufacturing/ Machine Efficiency/ Production to Schedule/ Labor Savings/ Assembly Cost/ Operating Supplies/ Long-Term Operating Costs/ Capacity Utilization/ Increase in Production Output/ Equipment Speed/ Cost in Use/ Line Speed Durability/ Replacement/ Field Failure/ Customer Downtime/ Inspection Cost of Quality/ Calibration Cost/ Rework/ Scrap/ Customer Return/ Rejection Cost/ Quality Improvement/ Unplanned Downtime/ Out-of-Service Costs Freight/ Packaging/ Customer Service/ Availability/ Handling/ Instability in Freight Rates/ Outbound Cost/ Tariffs/ Leadtime/ On-Time Delivery/ Supplier-Managed Inventory/ Time to Schedule/ Warehousing/ Duties/ Area of the Country Customer Must Order From/ Import Fees/ Entry and Harbor Maintenance Fees Design Obsolescence/ Suitability for Intended Use/ Flexibility for New Use/ Technology/ Changing Technology/ Long-Term Advantage/ Supplier Ability to Change Technology Partnering Costs/ Team Costs/ Trust/ Supplier Capabilities/ Payment Terms/ Supplier R&D Capability/ Supplier Ability to Grow/ Supplier Support/ Service by Supplier/ Stocking at Supplier(Quantity Availability)/ Familiarity with Supplier Supplies/ Training/ Downtime/ Costs/ Labor/ Repair Costs/ Parts/ Spare Parts/ Long-Term Maintenance Costs/ Repair Frequency/ Reliability/ Preventive Maintenance Schedule Safety Stock/ Design/Procurement for Inventory Reduction/ Storage/ Perishability/ Turnover Administration of Post-Purchase Agreements/ Ease of Transaction/ Supplier Conversion Cost(Cost to Change Supplier)/ Small Orders/ Procurement/ Transactional Activity/ Long-Term Savings Long-Term Usage/ Projected Life Cycle/ Life of Product/ Life Cycle Stability/ Cost Savings over Life of Product/ Useful Life/ Redesign Cost/ Life Cycle Obsolescence Cost

Unit Cost/ Initial Purchase Price/ Long-Term Price Stability/ Initial Capital Expenditure User Satisfaction/ Customer Perceptions/ Customer Specifications Cost of Money/ Overhead Taxes/ Value Chain/ Warranty/ Product Design/ Availability from a Supplier/ Disposal Costs/ Liability and Indemnification/ Obsolescence Cost/ Salary, Benefits/ Indirect Labor/ Product Use/ Depreciation/Lease or Buy/ Supplier Cost Drivers (From Requisition to Receipt)/ Safety/ Support Costs/ Utility Costs/ Installation/ Ease of Operation/ Noise Level/ Technical Support/ Validation/Registration Cost/ Overall Competition/ Service Costs/ Disposal Value/ Currency Exchange Rates/ Direct Labor/ Total Installed Price/ Lease Rate Factors/ Flexibility of the Supplier/ Tooling and Fixtures/ Environmental Issues

Op basis van deze catalogisering van cost drivers onderzochten ook Ferrin en Plank de mogelijkheden van standaard en unieke modellen. Hoewel zij tot de conclusie komen dat een algemeen standaard model niet geschikt is, herkennen zij in de lijst van (135) cost drivers wel bepaalde cost drivers die in elk model van elk willekeurig product of productencategorie terugkomen. Dit is de zogenaamde ‘core set’ van cost drivers die als basis kan fungeren voor een standaardmodel. Om een praktisch werkbaar model te hebben, moeten deze core cost drivers vergezeld worden door een ‘modulaire set’ van cost drivers, die karakteristiek is voor een bepaald product of productencategorie.

13

3. Volgens Ellram en Siferd[10] is Total Cost of Ownership een ondersteunend model voor ‘Strategic Cost Management’, en dit op 3 niveaus: op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Figuur 7: De drie werkingsniveaus van TCO

In ‘3.2.1 Operationeel niveau: Supplier Selectie’ en ‘3.2.2 Strategisch niveau: Supplier en process improvement’ worden de strategische en operationele toepassingen die reeds in de literatuur behandeld zijn, besproken. 3.2.1 Operationeel niveau: Supplier Selectie In de literatuur is supplierselectie een populaire toepassing van het TCO-concept. Ellram paste het concept toe in een case study van een bedrijf gespecialiseerd in telecommunicatie toestellen.

Figuur 8: Supplierselectie als toerpassing van TCO

14

Hierbij werd het verschil in TCO -waarde van een product vergeleken bij aankoop bij drie verschillende suppliers. De supplier waarbij de laagste TCO –waarde wordt bekomen (in het geval van Figuur 8 is dit ‘supplier C’), is logischerwijs de supplier waarmee men verkiest samen te werken. Degraeve en Roodhooft[11] pasten een andere invalshoek toe voor het gebruik van een TCO model voor supplier selectie: door middel van een aantal case studies werd een mathematisch optimalisatiemodel ontwikkeld dat aangaf welke supplier de laagste kosten leverde en tevens hoeveel marktaandeel elke supplier moest hebben. Om dit te realiseren, werd een TCO-matrix ontworpen waarbij aan elke kolom een activiteit werd toegekend. Voor elke kolom (en dus voor elke activiteit) werden de gerelateerde kosten, zowel cash- als niet -cashkosten, weergegeven op verschillende hiërarchische niveaus. Afhankelijk van de case worden er met 3 of 5 hiërarchische niveaus gewerkt: ‘Supplier niveau, Order niveau, Unit niveau’ of ‘Supplier niveau, Product niveau, Order niveau, Product Order niveau en Unit niveau’.

Figuur 9: Cost driver categorisering volgens Degraeve en Roodhooft

Op basis van deze matrix wordt vervolgens een kostenminimaliserende doelfunctie opgesteld die de kosten minimaliseert op elk hiërarchisch niveau. Variabelen: De beslissingsvariabelen zijn specifiek voor elk niveau en slaan op het al dan niet selecteren van een supplier en het al dan niet bestellen van een bepaald product bij die betreffende supplier in een bepaalde periode. Op unit niveau werkt een specifieke variabele die de orderhoeveelheid van een specifiek item voor een specifieke supplier in een specifieke periode weergeeft. Gezien het grote aantal variabelen en de slechts beperkte impact van dit onderzoek op deze thesis, wordt hierbij niet verder in detail getreden. 15

Doel: minimaliseer de Total Cost of Ownership Min slc + plc+ olc + polc + ulc

met

St.:

1.

2. 3. 4.

5.

slc= Supplier Level Costs = De som van alle kosten op supplier niveau plc = Product Level Costs = De som van alle kosten op product niveau olc = Order Level Costs = De som van alle kosten op order niveau polc = Product Order Level Costs = De som van alle kosten op product order niveau ulc = Unit Level Costs = De som van alle kosten op unit niveau Begrenzing van de inventory die het bedrijf wil/kan hebben (een Lower Bound voor de Safety Stock en een Upper Bound wegens ruimtebeperkingen) Beperking op het aantal suppliers dat overwogen wordt Een minimum en maximum hoeveelheid items die bij een supplier gekocht kan worden Een aantal constraints die de onderlinge verhoudingen tussen verschillende beslissingsvariabelen op de verschillende hiërarchische niveaus beschrijven De beslissingsvariabelen zijn binaire variabelen (∈ {0,1}); de beslissingsvariabele op unit niveau vormt hierop echter een uitzondering omdat deze een specifieke bestellinghoeveelheid van een item beschrijft (hoewel deze variabele niet binair is, blijft deze echter wel integer)

Eens alle relevante kosten geïdentificeerd en gekend zijn, kan het model opgelost worden (dit werd door de onderzoekers gedaan met behulp van het softwarepakket ‘LINGO’). Het resultaat toont de optimale (en dus minimale) Total Cost of Ownership en de daarbij horende optimale aantal suppliers en hun leveringshoeveelheid per productitem. Aldus kon men, bij vergelijking met de huidige TCO, vaststellen welke stappen er ondernomen moesten worden om een optimale TCO te bekomen.

16

3.2.2 Strategisch niveau: Supplier en process improvement De focus van de thesis ligt op dit toepassingsgebied. Ellram en Maltz (1995 en 1997)[12,13] benadrukken dat kennis van de cost drivers van essentieel belang is om zo de drivers die verantwoordelijk zijn voor een groot kostenaandeel aan te kunnen pakken. Cavinato illustreert dit met een voorbeeld: het outsourcen van MRO (Maintenance, Repair en Operations) van een producent van hoogtechnologische medische apparatuur. De activiteiten die outgesourced werden, waren voornamelijk aankoopactiviteiten (en in beperkte mate logistieke activiteiten zoals transport). Voor MRO had het bedrijf momenteel honderden suppliers die hen voorzagen in duizenden items van lage waarde. Cavinato keek vervolgens naar de impact van deze outsource-beslissing op het TCO referentiekader van Ellram waarin de activiteiten, gedreven door bepaalde cost drivers, onderverdeeld zijn in 3 categorieën (Pre-transaction, Transaction, Post-transaction). Hierdoor werd duidelijk dat bepaalde activiteiten gevoelig zijn voor deze specifieke beslissing (bvb. order placement), bij andere is de impact onduidelijk (bvb. Itemprijs) en nog andere activiteiten zijn ongevoelig (bvb. inspectie van de items).

Figuur 10: TCO evolutie na outsourcing MRO

Op Figuur 11 (p.18) worden de verwachte resultaten van de outsource-beslissing op de TCO weergegeven. In dit geval werd de prijs van de huidge situatie als 100%referentiepunt genomen en verwacht men een daling van 10,9% van de TCO na 2 jaar.

17

Figuur 11:Potentiële impact van MRO –outsourcing

Ook door een flow diagram uit te tekenen kan de invloed van dergelijke beslissing weergeven worden.

Figuur 12: Flow Chart VOOR en NA outsourcing MRO

Ook Hurkens deed onderzoek naar de strategische toepassingen van TCO, voornamelijk naar het herontwerpen en meer kostenefficient maken van de supply chain. Hierbij werd benadrukt dat onderzoek zich totnogtoe voornamelijk toespitste op het selecteren van suppliers en te weinig op het beheren en verbeteren van supply chain processen. Hiervoor werd een framework opgesteld waarbij men zich baseert op een aantal kostencategoriën (zoals bijvoorbeeld ‘dealer buy’, ‘warehousing’, …). Voor elke kostencategorie identificeerde men key performance indicators (KPIs) om de relatie tussen bepaalde process improvements en hun impact op de TCO meer transparant te maken. Deze KPIs komen overeen met wat voorheen in dit hoofdstuk ‘cost drivers’ genoemd werd. Het ontwikkelde model werd specifiek ontwikkeld voor een bedrijf, Carrglass, voor de aankoop van vensters bij zeven verschillende suppliers. De kostencategoriën zijn geëxtraheerd uit een flow chart dat zich beperkt tot de life cycle van een product vanaf de aankoop bij een dealer tot aan het distributiecentrum. 18

Tabel 4: Kostcategoriën en KPIs

Kostcategorie Dealer Buy Quality Confirmation Quality Check Supplier Returns

Adverse buy

Kostcategoriën en KPI KPI Average time-to-market Number of checks necessary to approve Quality performance Quality performance delivery performance Refund rate Delivery performance Quality performance

Warehousing Handling Inventory holding Storing Supplier monitoring Cash flow

Average # windows/crate Average leadtime Standard deviation leadtime Purchase Volume Time spent on monitoring Payment terms

Het uiteindelijke model werd ontwikkeld als een spreadsheet (in Excel). Deze spreadsheet bestaat uit een aantal tabbladen die de verschillende processen (kostencategorieën) representeren. Deze tabbladen zijn onderling verbonden en eveneens gekoppeld aan één centraal tabblad dat een overzicht geeft van de TCO per kostencategorie/proces. De concrete toepassingen die Hurkens voor ogen had met deze TCO weergave is het vergelijken van suppliers vergemakkelijken voor bepaalde kostencategorieën/processen. Er werd in het bijzonder aandacht besteed aan het aanwenden van informatie uit de spreadsheet tijdens de onderhandelingen met verschillende suppliers en aan het verbeteren van processen.

Figuur 13: Screenshot van spreadsheet TCO overview

19

3.2.3 Barrieres voor ontwikkelen en gebruik van een TCO model Zowel Ellram als Hurkens herkenden diverse problemen bij het gebruik van een Total Cost of Ownership model, waarvan de meeste niet relevant zijn voor dit eindwerk. Eén probleem is echter wel van belang, namelijk ‘het ontbreken van onmiddellijk beschikbare data’. De gegevens die in een TCO model worden gebruikt, moeten gespecificeerd worden tot op een gedetailleerd niveau. Hurkens erkent dat het terugvinden van gedetailleerde kosteninfo niet evident is en duidt ERP-data en boekhoudkundige data (zoals Stock/Inventory, Facturatie, enz.) aan als belangrijkste bronnen voor een kostenberekening.

20

4 Modelontwikkeling 4.1 Doel In de literatuurstudie werd vastgesteld dat er voornamelijk onderzoek gedaan is naar toepassingen van TCO op operationeel niveau: het selecteren van suppliers en bepalen van aankoopvolume om een zo voordelig mogelijke TCO als resultaat te bekomen. Deze thesis daarentegen gaat zich voornamelijk richten op strategische niveau, meer bepaald op het uitbesteden (‘outsourcen’) van bepaalde activiteiten die veel kosten met zich meedragen en daarom een aanzienlijk aandeel hebben in de TCO-waarde. De ontwikkeling gebeurt in samenwerking met GIS Europe, een bedrijf die optreedt als ‘insourcer’ van dergelijk activiteiten, met als uiteindelijke doelstelling het ontwerpen een praktisch werkbaar model in spreadsheetvorm die tevens getoetst is aan de realiteit door middel van enkele case studies. Het spreadsheetmodel zal in de Engelse taal ontwikkeld worden omdat het tot de doelstellingen behoort om het model in praktijk bruikbaar te maken voor GIS. Gezien GIS internationaal actief is en ook het personeel per nationaal departement van internationale samenstelling is, kan het grootste deel van de werknemers bereikt worden in het Engels.

21

4.2 Scope 4.2.1 Inleiding In de literatuurstudie bleek uit elke definitie van ‘Total Cost of Ownership’ dat, voor een bepaalde productklasse, alle kosten naast de directe aankoopprijs zelf beschouwd moeten worden die het meedraagt tijdens zijn life cycle. In principe zou men dus moeten kijken naar alle activiteiten die de productklasse ondergaat in de volledige supply chain. Indien de definities dus strikt gevolgd worden, moeten alle activiteiten van grondstof tot consument en alle bijhorende tussenstations, in kaart gebracht worden. Het doel van deze thesis is echter het ontwikkelen van TCO model dat bruikbaar is in praktijk, en in het bijzonder voor een PSP zoals GIS Europe. GIS Europe spant zich onder andere in voor het aangaan van partnerships op lange termijn, waarbij een klant enkele of alle functies van sourcing, procurement, logistics en accounting uitbesteedt aan GIS Europe teneinde de totale kosten te verminderen. GIS Europe richt zich in het bijzonder op onderstaande activiteiten:

Figuur 14: Activiteiten uitvoerbaar door GIS

22

Doelstelling van dergelijke uitbestedingen is het vereenvoudigen en stroomlijnen van het inkoopproces, en zodoende veel van de totale supply chain kosten terug te schroeven. In de literatuur werd ‘Activity-Based-Costing’ voorgesteld als een goede methode om kosten te schatten. Het probleem met conventionele ABC-berekeningen is echter dat er vaak afwijkingen zijn tussen de voorspelde kostprijzen en de realiteit. De reden hiervoor is dat er per ‘cost pool’ één cost driver bepaald wordt, terwijl dit er soms meerdere kunnen zijn en in het bijzonder bij complexe taken en activiteiten. De complexiteit van procurementactiviteiten in het achterhoofd houdend, werd beslist deze onnauwkeurigheid uit de weg te gaan door het TCO-kostenmodel van deze thesis (gedeeltelijk) te baseren op ‘Time-Driven Activity-Based-Costing’ (TDABC) zoals deze in 2004 door Kaplan en Anderson[14] geformuleerd werd ter vervanging van het traditionele ABC. TDABC neemt, zoals de naam reeds doet vermoeden, de factor tijd op in de berekening van de kostprijs en dit door middel van de zg. ‘Time-Equations’. Door gebruik te maken van deze ‘Time Equations’ wordt het gebruik van homogene ‘cost pools’ zoals bij traditionele ABC overbodig. Deze ‘Time Equations’ zijn in feite lineaire combinaties van subtijden die nodig zijn voor het uitvoeren van een bepaalde activiteit. Er wordt hierbij uitgegegaan van een activiteit waarop, vanwege zijn complexiteit, een aantal variaties bestaan. Kosten die niet met tijdsvariabelen kunnen beschreven worden, worden los van de TDABC berekend. Voorbeeld[15]:

Voorbeeld TDABC Activiteit: Order verwerken Kost van één FTE per week: €1.000 per week Beschikbare tijd per week: 5.760 minuten per week Tijd voor één order: TOrder = 3Standaard + 15Nieuwe klant. = 18 minuten Kost voor het doorvoeren van één order van een nieuwe klant: €3,125 Waar een traditionele ABC-berekening twee activiteiten zou nodig hebben (1 voor het doorvoeren van het order en 1 voor het doorvoeren van een order voor een nieuwe klant), heeft TDABC hier slechts 1 vergelijking voor nodig. In softwareomgeving kan men bovendien elke tijdswaarde koppelen aan een boolean-variabele om zo uit te drukken in welke activiteitsvariatie men zich bevindt. Dit kan vooral nuttig zijn bij complexere vergelijkingen met meer subtijden dan deze in bovenstaand kader. 23

In deze thesis wordt de verhouding van het aantal bestede minuten aan een taak op de beschikbare tijd uitgedrukt in ‘aantal FTE’. Er kunnen meerdere achterliggende cost drivers geïdentificeerd worden, waarmee vermenigvuldigd moet worden. Voor het voorbeeld op p.23 waren dit bijvoorbeeld ‘aantal orders’ en ‘aantal nieuwe klanten’ (de berekening werd gedaan voor één order en één nieuwe klant). Deze waarde dient op zijn beurt vermenigvuldigd te worden met de kostprijs van één FTE om de FTE-kost van de taak te weten te komen. Wegens het ontbreken van eigen tijdsmetingen bij GIS Europe, werd door de auteur van deze thesis per serviceblok interviews afgenomen met werknemers van GIS Europe om zodoende met een diep structureel inzicht tot nauwkeurige tijdsbepalingen per serviceblok te komen. Om het model universeel te houden, werd ervoor gezorgd dat alle tijdsparameters in het spreadsheetmodel eenvoudig aangepast kunnen worden. Dit is noodzakelijk om het model correct te laten fungeren indien er procesveranderingen (en bijhorende tijdsveranderingen) zouden plaatsvinden of indien het model door een andere PSP zou aangewend worden. Er moet niet alleen een scope gemaakt worden van welke activiteiten van de supply chain in het model worden opgenomen, maar tevens welke producten in aanmerking komen om uitbesteed te worden. Over het algemeen wordt een bepaalde activiteit niet per definitie voor alle producten uitbesteed, maar bijvoorbeeld enkel voor de producten met de grootste invloed op de Total Cost of Ownership. Zowel goederen als services kunnen uitbesteed worden en zullen daarom afzonderlijk toegelicht worden in 4.2.2 en 4.2.3. 4.2.2 Goederen In praktijk hebben bedrijven honderden soorten verschillende materialen en reserveonderdelen, waardoor het niet vanzelfsprekend is alle materialen efficiënt te beheren. Zoals reeds vermeld in ‘4.2.1 Inleiding’ is er een noodzaak naar classificatie van de producten in bepaalde productklassen, waardoor er inzichten gecreëerd kunnen worden over welke producten interessant zijn om hun overeenkomstige activiteiten uit te besteden. Een tool die hiervoor aangewezen lijkt te zijn, is de ABC classifiering van producten. Deze classificatie is gebaseerd op de 80-20 regel van Pareto waarbij de producten in 3 klassen onderverdeeld worden: klasse A, klasse B en klasse C. De klasse waartoe een goed behoort, is afhankelijk van de bijdrage ervan aan de omzet. De onderverdeling hoeft niet per se in klassen A, B of C, maar kan eveneens verfijnd worden naar een groter aantal klassen (zo bestaat bijvoorbeeld ook de ABCD classificatie van producten).

24

Tabel 5: ABC productclassificatie

Product categorie

Type Product

Percentage producten

A B C

Item met hoge waarde Item met medium Waarde Item met lage waarde

20 30 50

Percentage waarde 75-80 15 10-15

inventory

Gezien productklassen B en C 80% van de producten bevat, en slechts 25% tot 30% van de totale waarde bevatten, dragen zij proportioneel gezien de meeste kosten mee ten aanzien van hun bijdrage in de omzet. Daarom zijn activiteiten die deze productenklassen behandelen voor veel bedrijven de meest interessante om uit te besteden. In praktijk heeft onder andere MRO een groot aandeel in de bovenvermelde 80% van de productcodes (zie “Case Study- Gillette”[16]). Deze producten hebben volgende kenmerken[17]: 1. Een erg uitgebreid assortiment aan artikelen. In een middelgroot bedrijf is een assortiment van 10.000 tot 15.000 artikelen vaak geen uitzondering, wat uiteraard ook leidt tot een grote verzameling suppliers waarmee samengewerkt wordt. De omzet per artikel en per supplier is laag. 2. Grote productspecificiteit: Veel artikelen zijn bedrijfsspecifiek (zoals bijvoorbeeld reserveonderdelen voor productie apparatuur). 3. Veel van deze artikelen hebben een lage, maar onregelmatig consumptieratio, wat meestal betekent dat ze een lage voorraadrotatie hebben.

CASE STUDY – GILLETTE Bob Edwards, Manager Corporate Purchasing at The Gillette Company sees a bright future for the Purchasing Card. Purchasing in his view adds little or no value to the buying of non-production, Maintenance, Repair and Operations (MRO) items. “We just take a purchase requisition and convert it in to a purchase order and pass it on to a supplier. We have become a high-priced clercks”. The cost of processing an order is often more than the cost of the goods/services Gillette is buying.”My goal is to eliminate 50% to 80% of non-value added work from the Purchasing and Accounts Payable Departments”, says Edwards…

Cavinato[18]is een van de weinige onderzoekers TCO gebruikt voor outsource-beslissingen met betrekking tot MRO, meer bepaald het uitbesteden van aan MRO gekoppelde aankoop- en inventory -activiteiten.

25

4.2.3 Services Om een duidelijk onderscheid te maken tussen een dienst (‘Service’) en een goed, kunnen we de definitie voor een dienst gebruiken, zoals deze omschreven is door Grönroos[19]: “Een proces bestaande uit een serie meer of minder tastbare activiteiten, die normaal gesproken plaatsvinden in interacties tussen de klant en servicemedewerkers, en/of fysieke middelen en/of systemen van de dienstverlener, die aangeboden worden als oplossingen voor de problemen van klanten” De reden waarom een duidelijk onderscheid moet gemaakt worden tussen goederen en diensten, is dat er een aantal verschillen zijn tussen de aankoop van beide als gevolg van enkele specifieke karakteristieken van diensten waardoor bepaalde fasen van het inkoopproces belangrijker, moeilijker of gewoon anders verlopen in vergelijking met goederen. Er moet tevens rekening gehouden worden met het feit dat services in combinatie met goederen kunnen aangekocht worden[20]. Een gemakkelijk voorbeeld om dit in te zien is bijvoorbeeld schilders die komen schilderen en hiervoor verf en ander materiaal met zich meenemen.

Figuur 15: Lijst van dienst en goederen karakter bepaalde processen ( uit ‘Purchasing principles & management”)

Axellson en Wynstra[21] classificeerden de mogelijke diensten op basis van hun inhoud: 1. Facilitaire diensten: Deze categorie omvat onder andere schoonmaak, catering, beveiliging en onderhoud van onroerend goed 2. Financiële diensten: Deze categorie omvat onder andere financieel beheer, salarisadministratie en verzekeringen 3. Informatie en communicatiediensten: Alle diensten met betrekking tot IT 26

4. Bedrijfsorganisatiediensten: De belangrijkste diensten die onder deze categorie vallen zijn juridische diensten, management consultancy en PR 5. R&D en technische diensten: Dit is voornamelijk ondersteuning R&D en technisch onderhoud en reparaties 6. Transport- en distributiediensten: Onder deze categorie vallen opslag, logistiek en transportdiensten 7. Human resource diensten 8. Marketingdiensten

27

4.2.4 Nomenclatuur Alvorens de eigenlijke modelontwikkeling van thesis uit de doeken te doen, is het interessant en zelfs noodzakelijk om vooraf een duidelijke definiëring en omkadering te geven van de gehanteerde termen en begrippen. Dit wordt gedaan omdat in de literatuur en ook op bedrijfsniveau vaak aan bepaalde termen een verschillende betekenis worden toegekend. Bovendien worden vaak Engelse woorden en uitdrukkingen uit het inkoopjargon aangehaald waarvoor geen duidelijke Nederlandse vertaling bestaat. In deze thesis wordt de nomenclatuur vrij gebaseerd zoals deze afgebakend is door Arjan Van Weele[22,23,24]. Er wordt echter wel een licht verschillende betekenis toegekend aan ‘Purchasing’ en ‘Procurement’. Purchasing slaat in deze thesis op het plaatsen, bewaken en onderhandelen van ‘ad hoc’ bestellingen (‘Spot Buys’) terwijl Procurement slaat op het plaatsen en bewaken van contractuele bestellingen (‘Contract Buys’). Van Weele definieert ‘Procurement’, in tegenstelling tot deze thesis, als het breder geheel van relaties tussen klant en leverancier waartoe, behalve de inkoopfunctie, ook accounting en logistieke activiteiten tot behoren. Het is in deze context dat het begrip ‘PSP’ of ‘Procurement Service Provider’ dient beschouwd te worden.

Figuur 16: Begripafbakening

Het inkoopproces bestaat volgens Van Weele uit 6 stappen, zoals op Figuur 16 weergegeven: 1. 2. 3. 4. 5.

Specificatie van datgene dat gekocht moet worden Selectie van de meest geschikte leverancier Het contracteren van de leverancier, inclusief het onderhandelen over de condities Het eigenlijke bestellen van de gewenste goederen/services Het bewaken (‘expediting’) van de levering of de zogenaamde ‘orderbewaking’

28

6. Ordernazorg (afhandelen claims, bijhouden leveranciersdocumentatie, enz.) Het voorraadbeheer, inkomende en uitgaande logistiek en accounting worden niet tot de inkoopfunctie gerekend. De inkoopfunctie kan voor twee soorten inkopen aangewend worden: ‘Spot Buys’ en ‘Contract Buys’. 1. Contract Buys: In dit geval wordt met contracten met leveranciers gewerkt op lange termijn voor veelal ‘High Volume’ items. Dit wordt ook wel het ‘laag hangend fruit’ (‘low hanging fruit’) genoemd[25] omdat de procurement-kosten geassocieerd met deze producten sterk kunnen gereduceerd worden. 2. Spot Buys: Dit zijn meestal niet geplande aankopen met een relatief lage waarde. SpotBuy producten hebben meestal ook een laag risico omdat ze weinig of geen impact hebben op de productieprocessen. Een typisch voorbeeld van een spot buy is de aankoop van kantoorinrichting (‘office equipment’) zoals de aankoop van een bureaustoel ed..

Figuur 17: De vier MRO- categorieën (uit AMR research, 2001)

De inkoopfunctie is onder te verdelen in twee blokken: Sourcing en Purchasing/Procurement: 1. Sourcing: Onder sourcing wordt het identificeren van de best mogelijke leveranciers in een regio of zelfs op mondiaal niveau bedoeld voor een bepaald product of service, maar tevens voor het up-to-date houden van de inkoopmarktkennis[26].

29

GIS beschikt over een uitgebreide catalogus die een omvangrijke hoeveelheid producten bevat. Wanneer er een overlap is in de itemtypes, aangewende suppliers en contracten die GIS reeds kent, dan neemt de sourcingactiviteit over het algemeen minder tijd in beslag dan wanneer dit niet het geval is. 2. Purchasing en Procurement: Onder Purchasing en Procurement worden het effectief bestellen (‘ordering’) en het bewaken (‘expediting’) van benodigde goederen/services voor respectievelijk spot buys en contract buys begrepen. Met ‘bestellen’ wordt dan weer rechtstreeks plaatsen van een order uit de (online) catalogus van een leverancier bedoeld. Zoals reeds aangehaald vormt de inkoopfunctie onderdeel van een breder geheel van activiteiten tussen leverancier en klant zoals accounting en logistics. Dit breder geheel van activiteiten behoort tot het potentiële takenpakket van een PSP.

30

4.3 Sourcing 4.3.1.1 Theorie

Sourcing bestaat uit twee hoofdactiviteiten: Strategisch Sourcen (‘Strategic Sourcing’) en Contracteren (‘Contracting’). In onderstaande alinea’s worden deze verder toegelicht en opgedeeld in subactiviteiten[27]. 1. Strategic Sourcing: 1.1. Spend & Demand Analysis: Spend analyse is het vertrekpunt van strategic sourcing en is de basis voor inzicht in en controle van de spend. Spend Analysis organiseert procurementinformatie van de uitbesteder zoals leveranciershiërarchie, uitlijning van commodities en bestede bedrag(en) (‘Spend Amount’), met het oog op: Vaststellen van spend per categorie Het opsporen van strategische sourcingopportuniteiten door middel van vraagbundeling en leveranciersoptimalisatie (de juiste leveranciers en een optimaal aantal leveranciers) Identificeren van kostenreducties zoals leverancierskortingen, maverick spend (dit zijn ad hoc/éénmalige aankopen), contractverplichtingen enz.. De besparingen kunnen volgens Pandit en Marmanis[28] variëren van 2% tot 25% van de totale uitgaven. Bovengenoemde omschrijving kan nog meer vereenvoudigd worden. Simpel gezegd is spend analyse een proces van systematisch analyseren van de historische spend(en dus inkoop-) gegevens van een organisatie om de volgende vragen te beantwoorden: Wat was de spend over het gehele bedrijf het vorige jaar? Stelt het totale bedrag mij in staat de invloed te vergroten op de leveranciers? Bij welke goederen is de spend het grootst? Welke trend heeft de spend de afgelopen jaren gevolgd? Bij welke goederen is er de opportuniteit om een spend reductie te realiseren? Welke leveranciers zijn de meest waardevolle en strategische? Hoeveel moet de spend bedragen bij de geprefereerde suppliers? Hoeveel moet ik uitgeven aan slecht presterende leveranciers? Welk percentage van de spend is geassocieerd aan een contract?

31

Het uiteindelijke doel is door onderzoek de kansen te identificeren voor besparingen. Pandit en Marmanis[29] lichten dit toe in een case study bij IBM waarbij in een eerste stap de spend wordt gecatalogiseerd in een aantal klassen (zie Figuur 18). Omdat deze catalogisering nog niet verklaart wat de oorzaak is van spend in elke categorie, kan bijvoorbeeld in een volgende stap onderzoek gedaan worden naar de supplierfragmentatie per categorie (zie Figuur 19).

Figuur 18: Top 10 spend commodity categoriën

Figuur 19: Leveranciersfragmentatie per categorie

1.2. Supply Market Analysis[30]: Een Supply Market Analysis wordt uitgevoerd om trends in een bedrijfstak, vraagen aanbodsituatie, potentiële nieuwe leveranciers, onderhandelingsmanieren en contractmogelijkheden te identificeren. Dit onderzoek vormt een aanvulling op de huidige kennis en ervaring in een bedrijf (die onvolledig, versnipperd of verouderd kan zijn). Het doel is het bouwen van een systematisch, diepgaand en alomvattend beeld van de gehele markt. Het onderzoek wordt, zowel voordat als nadat de contracten zijn overeengekomen, uitgevoerd omdat het belangrijk is om te begrijpen hoe de leveranciers en de markt aan veranderingen onderhevig zijn. Het doel van de Supply Market Analyse is ondersteuning te bieden aan de totstandbrenging van strategieën dankzij begrip van hoe markten functioneren. 1.3. Sourcing Strategy Development[31]: In deze fase wordt, zoals de naam het reeds zegt, een strategie gekozen voor sourcing. Enkele voorbeelden van dergelijke strategieën zijn: Alles op 1 supplier sourcen Leveranciers tegen elkaar laten opbieden 32

2. Contracting: 1.1. RFx & Supplier Selectie Eens de aankoper de potentiële suppliers heeft geïdentificeerd, is de volgende stap het verzamelen van informatie van deze suppliers over hun goederen en services. Over het algemeen bestaan 3 manieren om deze informatie te verzamelen, dit zijn de zg. ‘RFx’. 1.1.1. Request For Information (RFI): Dit soort verzamelen van informatie gebeurt wanneer de aankoper meer marktintelligentie (‘Market Intelligence’) wil vergaren over de mogelijkheden en alternatieven om zijn behoeften te voldoen. Daarom wordt in een RFI aan suppliers gevraagd welke goederen en services deze mogelijk kan aanbieden, wat zijn aanbod uniek maakt tegenover deze van andere suppliers enz.. Omdat de bedoeling van een RFI het bekomen van een grotere Market Intelligence is, is het niet de bedoeling dat deze leidt tot het afsluiten van een contract. Het is wel zo dat suppliers eerder antwoorden op een RFP of RFQ omdat deze de bedoeling hebben tot een contract te leiden. RFP en RFQ worden in 1.1.2 en 1.1.3 verder besproken. 1.1.2. Request For Proposal (RFP): Dit soort verzamelen van informatie vindt plaats wanneer de aankoper reeds ‘voeling’ heeft met de markt en ook een declaratie heeft van vereisten waaraan moet voldaan worden. Bijvoorbeeld kan een RFP een onderdeel beschrijven dat een bepaalde sterkte, flexibiliteit en warmteweerstand vereist te hebben, maar niet de specifieke materiaalsamenstelling ervan[32]. Een leverancier kan dan op dit RFP antwoorden hoe hij aan deze vereisten kan voldoen en aan welke prijs hij bereid is dit te doen. Op basis hiervan kan de aankoper zijn vereisten en onderhandelingsvoorwaarden bijstellen. Een RFP is geschikt voor procurement van niet-gestandaardiseerde items of complexe items waarvoor expertise van de supplier noodzakelijk is om zo goed mogelijk aan de gestelde vereisten in het RFP tegemoet te komen. 1.1.3. Request For Quotation (RFQ): Een RFQ wordt uitgegeven wanneer de aankoper de exacte specificaties van het benodigde goed of service kent. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de aankoper een onderdeel zoekt, gemaakt van een specifiek soort plastic met een specifieke dikte en vorm[33]. De leverancier geeft als antwoord op deze RFQ zijn prijs, kwaliteit, leadtime of andere gevraagde criteria waarop de aankoper daaropvolgend kan beslissen welke leverancier te selecteren. Een RFQ is geschikt voor purchasing van gestandaardiseerde items waarbij de aankoper een grote marktkennis heeft.

33

1.2. Contract & Implementatie: Op basis van de informatie die gehaald wordt uit de ‘RFx’ wordt zodoende een supplier geselecteerd, waarna de informatie moet vertaald worden in de vorm van een contract. Het contract legt zodoende vast wat de supplier moet doen (leverhoeveelheden, leverfrequenties, servicelevel, technische specificaties, contractduur,…) en hoe deze betaald zal worden door de aankoper (een vast bepaalde prijs, een prijs afhankelijk van de gemaakte kosten, …). 4.3.1.2 Praktijk

Er kunnen op twee vlakken savings gerealiseerd worden door sourcing out te sourcen. Ten eerste kan de insourcer door efficiënter sourcen minder tijd (en dus FTE) nodig hebben om de contracten af te sluiten. Een tweede vlak van kostenbesparing is door het behalen van lagere uitgaven in de Spend door het afsluiten van voordeligere contracten. 4.3.1.2.1 FTE-kosten

Het op voorhand bepalen van de tijd die nodig is voor het sourcen van contracten van een outsourcend bedrijf is geen sinecure. In de literatuur werd hieromtrent zelfs geen enkel onderzoek teruggevonden. Wellicht is dit te wijten aan de hoge mate van onvoorspelbaarheid van de tijd besteed aan sourcen en de grotere focus van onderzoekers op kostenbesparingen die kunnen gerealiseerd worden door het sourcen dan op kosten van het sourcen zelf. Door efficiënter te sourcen is het de bedoeling van een insourcend bedrijf minder tijd nodig te hebben dan het uitbestedend bedrijf. De tijd nodig voor sourcen kan uitgedrukt worden in aantal FTE per jaar. Als er bijvoorbeeld 0,33 FTE nodig zijn op een jaar, wil dit zeggen dat 1 FTE ongeveer 4 maand tijd nodig heeft voor het sourcen. In een eerste stap moet daarom de cost driver bepaald worden waarmee kan gerekend worden hoeveel FTE ingezet zullen worden. Wegens bovenvermeld gebrek aan wetenschappelijk onderzoek, werd naar een geschikte cost driver gezocht op basis van interne metingen van sourcingactiviteiten door GIS bij de bedrijven ‘Chemics1’ en ‘Lighting’.

34

Tabel 6: Sourcingdata Chemics1

CHEMICS1 Commodity (Indirect) Suppliers (4.000) Contracts SOURCING RESULTS Items under contract Contracts Time (1FTE)

Tabel 7: Sourcingdata Lighting

Match 100% 43% 5 N° 13.000 items 41 contracts 4 months

LIGHTING Commodity (BOM) Suppliers (4.000) Contracts SOURCING RESULTS Items under contract Contracts Time (1FTE)

Match 83% 31% 2 N° 3.600 items 57 contracts 6 months

In de sourceresultaten van beide cases is meteen zichtbaar dat de tijd benodigd voor 1 FTE om een contract af te sluiten vrij constant is. Daarom zou het aantal contracten dat zal afgesloten worden, kunnen fungeren als geschikte cost driver. Bij Chemics1 was dit 41 contracten op 4 maanden, of per jaar 123 contracten. Bij Lighting werden door 1 FTE van GIS dan weer 57 contracten afgesloten op 6 maanden tijd, wat overeenkomt met 114 contracten per jaar. Er kan dus worden gesteld dat 1 FTE gemiddeld (123 + 114)/2 = 118.5 contracten per jaar kan afsluiten. Gezien het ontbreken van uitgebreidere data of andere interne metingen, kunnen wel vraagtekens geplaatst worden bij de betrouwbaarheid van deze waarde. Interne navraag bij GIS Europe deed wel reeds het vermoeden rijzen dat dit cijfer inderdaad als realistisch mag beschouwd worden. In een volgende stap moet nagegaan worden waardoor het aantal afgesloten contracten bepaald wordt. Uit de data blijkt dat er geen lineair verband kan gelegd worden tussen het aantal contracten en het aantal items. Wellicht zal het aantal contracten voornamelijk afhankelijk zijn van de combinatie van heel wat factoren zoals de overlap in de itemtypes, suppliers en contracten die bij GIS reeds gekend zijn. Ook de spendcategorie (MRO, Indirect Spend, BOM, …) zal een bepaalde invloed hebben. Gezien de beperktheid van de data is het echter niet mogelijk om hier een zinvol verband in terug te vinden. Om die reden dient op een alternatieve manier het aantal contracten voorspeld te worden. Men kan hierbij tewerk gaan met de wetenschap dat ongeveer 10% tot 20% van de suppliers verantwoordelijk zijn voor 80% van de Spend. Sourcing zal zich dus hoofdzakelijk willen richten op het contracteren van deze 10-20%. Als men dus met andere woorden het huidig aantal suppliers kent en men weet het percentage dat men wil contracteren (wat zoals reeds vermeld meestal tussen de 10% en 20% bedraagt), kan men dus op basis hiervan het aantal te sourcen contracten voorspellen.

35

Bijgevolg geldt:

× Waardoor:

En

Men dient daarom in het model in te geven wat het huidig aantal FTE en suppliers zijn, evenals het percentage dat zal gecontracteerd worden. Met behulp van bovenstaande formules wordt dan bepaald wat het toekomstig aantal FTE zal bedragen en wat zodoende het verschil in FTEkosten bedraagt.

Figuur 20: Screenshot 1 Sourcing

4.3.1.2.2 Overhead

Er wordt rekening gehouden met een verschil in overheadkosten zoals bijvoorbeeld de tijdsbesteding van management.

36

4.3.1.2.3 Spend

Het uiteindelijke doel van sourcing is het realiseren van een reductie van de spend. De items die bedrijven willen outsourcen, vallen over het algemeen te classificeren onder één van volgende 2 klassen en hun subklassen: 1. Niet-strategische Commodities 1.1. MRO 1.2. Services 1.3. Indirect 1.4. BOM 2. Tail Spend 2.1. 80 – 20 Suppliers 2.2. 80 – 20 Items Tussen de niet-strategische subklassen bestaat wel een zekere overlap, zo zijn MRO en (facilitaire) services bijvoorbeeld beide een vorm van indirecte spend. Met indirecte spend wordt de spend van alle goederen en diensten bedoeld die nodig zijn voor de ondernemingsactiviteiten die niet tot het primaire proces van de onderneming behoren[34]. Toch werd voor een dergelijke structuur in het model geopteerd om op die manier steeds data conform de interne productclassificatie van het uitbestedend bedrijf te kunnen invoeren. Met tail spend worden de 80% van de suppliers of items bedoeld die verantwoordelijk zijn voor 10% tot 20% procent van de total spend. Deze tail spend is, wegens zijn kleine aandeel in de totale spend, vaak onzichtbaar voor de procurementafdeling in een bedrijf maar heeft wel degelijk een groot savingpotentieel wanneer deze optimaal gesourced wordt. Hierbij kan teruggerefereerd worden naar de ABC–classificatie zoals beschreven in 4.2.2, waarbij de Cklasse slaat op deze 80% van de items. Een analoge redenering kan worden gemaakt voor de suppliers (zie Figuur 21, p.38)[35]. Een aandachtig lezer heeft waarschijnlijk reeds opgemerkt dat ook tail spend en niet-strategische commodities een overlap kennen. Niet-strategische spend heeft inderdaad een overlap met tail spend gezien over het algemeen de nietstrategische items heel groot qua aantal itemtypes en dus suppliers is, maar door hun lage stukprijs per item slechts een beperkt aandeel heeft in de totale spend. Om dezelfde reden als bij de subklassen van niet-strategische spend wordt, ondanks de overlap, toch een onderscheid gemaakt tussen niet-strategische spend en tail spend in het model.

37

Figuur 21: Voorbeeld indirecte inkopen en leveranciersbestand

Bijgevolg zal moeten ingevuld moeten worden hoeveel de totale huidige spend bedraagt voor het uitbestedend bedrijf en of het tail spend of niet-strategische spend betreft. In het geval van niet-strategische spend moet eveneens het percentage van MRO, Services, Indirecte Spend en BOM hierin aangeduid worden.

Figuur 22: Screenshot 2 Sourcing

38

Op basis van deze gegevens kan nu reeds bepaald worden hoeveel de savings gemiddeld zullen bedragen. Hiervoor dient per subklasse ingegeven te worden hoeveel de saving zal bedragen. Dit savingspercentage is gebaseerd op historische gemiddelden die de insourcer in het verleden reeds boekte. Er wordt gewerkt met historische gemiddelden omdat de werkelijk gerealiseerde spend-savings uiteraard pas na de spend analyse en sourcing gekend kunnen zijn.

Figuur 23: Screenshot 3 Sourcing

De uiteindelijke saving op de spend wordt dan, logischerwijze, als volgt bepaald:

4.3.1.3 Samenvatting

De kostenbesparing van door outsourcen van sourcing gebeurt op 3 niveaus: Reductie FTE-kost door efficiënt sourcen van contracten (, met als cost driver het toekomstig aantal af te sluiten contracten) Reductie van de spend Reductie van de overhead Bijgevolg wordt de totale cost saving door outsourcen van sourcing bepaald door onderstaande formule:

39

4.4 Purchasing & Procurement 4.4.1.1 Theorie

In hoofdstuk 4.2.4 werd reeds een omschrijving gegeven van de begrippen “Purchasing” en “Procurement”. Echter, deze definitie volstaat enkel als theoretische achtergrond. In de praktijk is de activiteitenstructuur namelijk vaak complexer dan zoals deze voorgesteld werd op Figuur 16 (p.28). Wegens deze complexiteit werd als eerste stap de opeenvolging en structuur van activiteiten in de inkoop in kaart gebracht aan de hand van interviews met verschillende werknemers van GIS Europe. Ook alle cijfermatige data is afkomstig van ofwel schattingen door hen gemaakt of op basis van interne documenten die, los van deze thesis, zijn opgesteld om bepaalde cost drivers gekoppeld aan inkoopactiviteiten in kaart te brengen. Om het aankoopproces op een duidelijke manier in kaart te brengen, werd deze in twee categorieën opgedeeld. Ten eerste werd een onderscheid gemaakt tussen ‘ad hoc’ aankopen (‘Spot Buys’) en contractaankopen (‘Contract Buys’). Voor beiden werd aanvankelijk ook een onderscheid gemaakt tussen aankoop van goederen en aankoop van services, wegens het vermoeden van verschillen in hoeveelheid tijd nodig om ofwel een service ofwel een goed aan te schaffen.

Figuur 24: 'Contract Buys en Spot Buys' Vs. 'Services en Goods'

Uit de interviews met werknemers van GIS bleek echter dat er niet noodzakelijk een structureel verschil is tussen de hoeveelheid tijd nodig voor aankoop van beide. Om die reden werd in de uiteindelijke implementatie enkel onderscheid gemaakt tussen Contract Buys en Spot Buys. Een Spot Buy is een aankoop van een service of goed waarvoor geen contract op lange termijn met de leverancier is afgesloten. Het betreft hier dan ook in de meerderheid van de gevallen eenmalige inkopen waarbij het item of service eerst ‘gesourced’ moet worden aangezien het niet kan aangeschaft worden op basis van een bestaand contract.

40

Op Figuur 26 (p.43) is een flowchart getekend van de wijze waarop een Spot Buy gedaan wordt bij GIS: 1. Bij de klant: In de MRP-software van de klant, veelal SAP, wordt het stock niveau van bepaalde materialen bijgehouden. Wanneer het stockniveau onder een bepaalde minimumwaarde gaat, moet de stock aangevuld worden met een bepaalde lot size of tot een bepaald stock level. Hiervoor wordt een aanvraag tot bestelling (ATB) opgesteld en doorgestuurd naar GIS. Dit proces verloopt volledig automatisch. 2. Purchasing GIS: GIS ontvangt de ATB en moet nu een geschikte leverancier sourcen gezien het een Spot Buy betreft. Per ATB worden een aantal RFQ’s (‘Request For Quotation’) verzonden naar verschillende potentiële leveranciers. Een RFQ bevat alle relevante details van het gewenste product of service waarop de potentiële leveranciers antwoorden met een offerte betreffende de prijs per item, leveringspecificaties, kwaliteitdimensies, enz.. Gewoonlijk wordt de voordeligste offerte voorgelegd aan de klant waarop, indien deze akkoord gaat, de ATB wordt omgezet in een PO (‘Purchase Order’) in SAP. Omdat GIS niet met SAP werkt maar met Navision, wordt via een EDI (‘Electronic Data Interchange’)-link het PO uit SAP automatisch omgezet in een PO in Navision. Een EDIlink is een op IT gebaseerd systeem om documentuitwisseling tussen verschillende bedrijven op een snelle en eenvoudige manier mogelijk te maken[36]. Bijgevolg komt het PO uit het SAP-systeem van de klant terecht als ‘Pre-order Vendor Lines’ in het Navision-systeem van GIS. Men kan dit beschouwen als een soort inbox waarin deze orderlines verschijnen met het materiaal, levertermijn en andere relevante orderdetails. Deze ‘Pre-order Vendor Lines’ worden vervolgens gecontroleerd om zo bijgevolg het PO uit SAP te valideren als een PO in Navision. Men noemt het opstellen van een PO op een dergelijke manier het ‘manueel opstellen van een PO’. In de businesscases zal blijken dat dit onder andere bij het bedrijf ‘Chemistry’ op deze manier gebeurt (zie 5.2.2 Chemistry, p.72). Indien men het PO rechtstreeks zou aanmaken en versturen in het(zelfde) systeem als dat van de klant, dan zijn er geen ‘manuele’ handelingen meer vereist en wordt dit bijgevolg het ‘automatisch opstellen van een PO’ genoemd. In de businesscases zal blijken dat dit onder andere bij aankopen voor het bedrijf ‘Petrol’ op deze manier gebeurt (zie 5.2.1 Petrol, p.70). Het PO wordt na aanmaak door GIS via e-mail of fax bezorgd aan de leverancier, die op zijn beurt het order bevestigt. Dit is de zogenaamde OB of Orderbevestiging (‘OC’ of ‘Order Confirmation’). Hierna bezorgt de leverancier de orderbevestiging terug aan GIS 41

en via fax, e-mail of zelf telefonisch of via de post. De orderbevestiging wordt na ontvangst bij GIS nogmaals gecontroleerd opdat de levertermijn en prijs correct zijn. Indien dit niet het geval is, moet toestemming aan de klant gevraagd worden om tot een overeenkomst te komen. Wanneer beide echter correct zijn, is het PO geldig en eindigen hier de activiteiten van purchasing. Men noemt het geheel van deze handelingen het opvolgen (‘expediting’) van het order. In praktijk blijkt dit voor 50% van de PO’s nodig te zijn.

Een tweede soort aankopen zijn Contract Buys. Contract Buys zijn van toepassing bij de aankoop van goederen (services worden hier buiten beschouwing gelaten omdat deze door GIS consequent als afzonderlijke ‘Spot Buys’ beschouwd worden). Bij een Contract Buy wordt een contract (met alle materialen en overeenkomstige prijs) met een leverancier voorgesteld aan de klant. Indien deze akkoord gaat, wordt alle relevante data upgeloaded in het besturingssysteem van zowel GIS als het uitbestedend bedrijf.

Figuur 25: Referenties tussen SAP en Navision

In se wordt bij Contract Buys dezelfde procedure doorlopen als bij Spot Buys. Het grote verschil is, zoals op Figuur 27 (p.44) kan vastgesteld worden, het wegvallen van het verzenden van RFQ’s naar potentiële leveranciers. Dit is logisch aangezien men de goederen reeds aankoopt op basis van een contract, dat reeds gesourced en geïmplementeerd is in Navision en SAP voor die specifieke klant, inclusief wederzijdse referenties (zie Figuur 25).

42

Figuur 26: Flow Chart voor Spot Buys bij GIS Europe

43

Figuur 27: Flow Chart voor Contract Buys bij GIS Europe

44

4.4.1.2 Praktijk

In het service blok ‘Purchasing en Procurement’ worden de grootste besparingen geboekt door een reductie van het aantal ingezette FTE en lagere uitgaven voor spot- en contract buys. Deze laatste uitgavendaling zit echter al ingecalculeerd in 4.3 Sourcing, waardoor enkel nog de reductie van het aantal FTE in beschouwing moet genomen worden. 4.4.1.2.1 FTE-kosten

Door de gelijkenissen en verschillen tussen spot buys (Figuur 26, p.43) en contract buys (Figuur 27, p.44) kan men de inkoopfunctie structureel opsplitsen in onderstaande deelactiviteiten: 1. Plaatsen van alle PO’s (zowel alle contract buys als alle spot buys) en RFQ’s (enkel voor spot buys) 2. Opvolgen van de PO’s (gemiddeld 50% van alle PO’s) en de RFQ’s (gemiddeld 50% van alle RFQ’s) 3. Negotiëren van de RFQ’s (gemiddeld 20% van alle RFQ’s) Men kan purchasing en procurement dus vereenvoudigd voorstellen aan de hand van Tabel 8, waarbij Y% van de PO’s Spot Buys zijn: Tabel 8: Overzicht activiteiten Purchasing en Procurement

PO RFQ

Plaatsen 100% Y%

Opvolgen 50% 50% x Y%

Negotiëren 20% x Y%

Er moet wel rekening mee gehouden worden dat het plaatsen van een PO zowel automatisch als manueel kan gebeuren. Aan de hand van interviews en overleg met verschillende buyers en betrokkenen bij purchase- en procureactiviteiten werd bovendien voor de vijf activiteiten van Tabel 8 volgende tijden bekomen: Tabel 9: Tijdsbepaling activiteiten Purchasing en Procurement

PO RFQ

Plaatsen (AUTO) 7min per PO

Plaatsen (MAN) 15min per PO 15min per RFQ

Opvolgen 10min per PO 10min per RFQ

Negotiëren 15min per FRQ

Aan de hand van Tabel 9 kan bepaald worden hoeveel FTE dat GIS vermoedelijk zal nodig hebben om deze activiteiten uit te voeren. Hiervoor wordt als cost driver het aantal PO ’s gebruikt. Indien gekend is hoeveel order lijnen een PO gemiddeld bevat, kan ook het aantal 45

orderlijnen eventueel als cost driver fungeren. Het aantal PO’s wordt ook in de literatuur vaak naar voor gebracht als gangbare cost driver voor de aankoopkosten[37,38]. Bijgevolg zal het model vragen naar het jaarlijks aantal PO’s. Een aandachtig lezer heeft waarschijnlijk reeds gemerkt dat er ook een tweede cost driver latent aanwezig is, namelijk het aantal RFQ’s. Een RFQ wordt enkel aangemaakt voor PO’s die betrekking hebben op Spot Buys. Hoewel er per dergelijke PO meerdere RFQ’s kunnen verstuurd worden, is het quasi onmogelijk hier een exacte gemiddelde voor te voorspellen. Meestal zal men voor artikelen met een lage prijs maar 1 RFQ versturen, terwijl dit aantal toeneemt bij duurdere artikelen. Men moet er echter rekening mee houden dat de tijdoccupatie vooral veroorzaakt wordt door het opstellen van het RFQ en niet door het versturen van diezelfde RFQ naar meer dan 1 supplier. Vandaar dat men moet kijken naar de hoeveelheid RFQ’s die er opgesteld worden, ongeacht het aantal keer dat deze verstuurd worden. Bijgevolg wordt het aantal RFQ’s bepaald, indien een exactere voorspelling onmogelijk is, door het aantal PO’s te vermenigvuldigen met het percentage Spot Buys. Het aantal ingezette FTE is bijgevolg de som van de FTE ingezet voor het plaatsen van PO’s en RFQ’s, het opvolgen van 50% van beide en het onderhandelen van 20% van de RFQ’s.

In het resterend deel van dit hoofdstuk worden de afzonderlijke FTE-berekeningen toegelicht: Purchase Orders: 1. Purchase Orders Plaatsen: Men kan een Purchase Order zowel manueel als automatisch opstellen, afhankelijk van de klant. Het benodigd aantal FTE wordt als volgt bepaald:

46

2. Purchase Orders opvolgen: Bepaling van het benodigde aantal FTE gebeurt volgens onderstaande formule:

RFQ’s: 1. RFQ’s plaatsen: Bij RFQ’s gebeurt dit, in tegenstelling tot PO’s altijd manueel en wordt het aantal FTE bepaald door onderstaande formule:

2. RFQ’s opvolgen: Bepaling van het benodigde aantal FTE gebeurt volgens onderstaande formule:

3. RFQ’s negotiëren Bepaling van het benodigde aantal FTE gebeurt volgens onderstaande formule:

Bijgevolg zal in het spreadsheetmodel eerst gevraagd worden het huidig aantal FTE, PO’s en percentage Spot Buys in te geven. Ook moet men ingeven hoeveel het percentage automatisch en het manueel geplaatste PO’s bedraagt. Aan de hand van deze data is het model zodoende in staat met bovenstaande formules een schatting te maken van het aantal FTE dat de PSP zal inzetten.

47

4.4.1.2.2 Overhead

Tenslotte wordt er ook nog rekening gehouden met een verschil in overheadkosten zoals de tijdsbesteding van management ea..

Figuur 28: Screenshot Purchasing en Procurement

4.4.1.3 Samenvatting

De kost van purchasing en procurement wordt volledig gebaseerd op basis van het aantal FTE dat ingezet wordt. Deze FTE besteden hun tijd voornamelijk aan het maken en opvolgen van PO’s en het aanmaken, opvolgen en onderhandelen van RFQ’s. Als cost driver hiervoor wordt het aantal PO’s en RFQ’s per jaar gebruikt. De kostenbesparingen worden met onderstaande formules bepaald:

Met:

48

4.5 Logistics Voor het serviceblok ‘Logistics’ wordt een tweeledige opsplitsing gemaakt. Enerzijds worden de niet-kapitaalkosten beschouwd en anderzijds de kapitaalkosten die verband houden met het houden van voorraad. Deze opsplitsing is op twee argumenten gegrond: In de literatuur wordt vaak een analoge scheiding gemaakt waarbij niet-kapitaalkosten onderverdeeld worden in kosten afkomstig van de ‘inbound’ logistiek en ‘outbound’ logistiek[39]. Een PSP als GIS kan zowel inbound en outbound logistics overnemen als het beheren van de voorraad op zich (wat de kapitaalkosten beïnvloedt), afhankelijk van wat het uitbestedend bedrijf wenst out te sourcen. Bij de concrete uitwerking van deze twee onderdelen werd beroep gedaan op informatie afkomstig uit interviews met werknemers van GIS uit België en Nederland. Er werd geen rekening gehouden met het transport zelf omdat, in het geval van GIS, bij een overeenkomst met de klant de transportkosten één op één doorgerekend worden. Gezien dit dus geen verschil in kosten met zich meebrengt, kan opname van transport in het model buiten beschouwing worden gelaten. 4.5.1 Niet-kapitaalkosten van voorraad 4.5.1.1 Theorie

Een raming van de niet-kapitaalkosten van voorraad is een delicate kwestie. De grootste uitdaging hierbij is te begrijpen hoe deze kosten kunnen variëren met wijzigingen in de voorraad. Een verlaging van inventory als gevolg van verbeterd voorraadbeheer zal vaak obsolete stock, verzekering (die meestal een percentage van de voorraadwaarde is) en ruimteinname doen dalen. Indien er echter geen wijziging is in het logistieke proces zelf, zullen de (FTE-) warehousingkosten ongeveer hetzelfde blijven. Om deze reden worden enerzijds de (variabele) niet-kapitaalkosten in beschouwing genomen, die een bepaald percentage van de voorraadwaarde zijn. Anderzijds worden de FTE-kosten beschouwd, die afhankelijk zijn van processpecifieke tijdsparameters.

49

Om deze FTE-warehousingkosten te kunnen schatten word het warehousingproces ingedeeld in inbound en outbound handelingen. Inbound warehouse logistics: In se betreft dit het ontvangen (‘receiven’) van goederen en dit fysiek en/of in systeem. Het ontvangen van een order gebeurt wanneer een zending, gerelateerd aan een PO (‘Purchase Order’), aankomt. Outbound warehouse logistics: Met outbound logistics wordt gedoeld op de activiteiten die verband houden met het fysiek en/of elektronisch verzenden van goederen.

Figuur 29: Logistieke activiteiten

In de literatuur worden door Griful voor de logistieke activiteiten een aantal cost drivers geïdentificeerd[40]: Order receipts: Ordervolume en orderwijze (Electronic Data Interchange (EDI), fax, telefonisch of per post) Unload incoming goods: Kwantiteit en verpakking (paletten of kartonnen) Check incoming goods: Kwantiteit en kwaliteit van de supplier (inclusief kwaliteit van de terugzendingen (‘returns’)) Put away incoming goods: Kwantiteit en het aantal returns Picking: Aantal bezoeken aan picking locaties en het percentage backorders Load outgoing goods: Kwantiteit Andere bronnen gaan dan weer algemener tewerk bij selectie van de cost drivers. Zo stellen Kivinen en Lukka[41] dat men simpelweg als cost driver voor inbound het aantal inboundorderlijnen kan gebruiken en evenzeer voor outbound het aantal outbound-orderlijnen. In de praktijk zal het ‘aantal zendingen en ontvangsten’ en het ‘aantal orderlijnen’ gebruikt worden als cost driver, afhankelijk van het geval waarin men zich bevindt. Deze data is bovendien relatief eenvoudig en nauwkeurig te achterhalen.

50

4.5.1.2 Praktijk 4.5.1.2.1 FTE-kost

De kosten afkomstig van arbeid worden bepaald door het verschil in ingezette FTE in de huidige en toekomstige toestand.

Om het toekomstige aantal aangewende FTE’s te weten te komen, moet vooreerst gekend zijn welke vorm van inbound en outbound logistics door de insourcer (GIS) zal toegepast worden. Uit bevraging van werknemers van GIS blijkt dat deze op drie verschillende manieren kunnen ingesourced worden. 1. Automatisch receiven in systeem: Er kan per dag onbeperkt ontvangen en verzonden worden omdat dit virtueel gebeurt. De goederen komen niet tot bij de insourcer, maar worden rechtstreeks bij de klant geleverd en vanaf de klant verzonden. De enige noodzaak is dat het systeem van de insourcer moet gelinkt zijn aan systeem van de klant. Bijgevolg neemt dit proces zo goed als geen arbeidstijd in beslag. 2. Manueel receiven en verzenden in systeem: Receiven en verzenden gebeurt enkel in het systeem van de insourcer ter opvolging van de goederenstroom . Ook hier geldt dat dit enkel virtueel gebeurt en de goederen dus niet tot bij de insourcer komen maar rechtstreeks bij de klant geleverd en vanaf de klant verzonden worden. Het verschil met de automatische procedure is dat de ontvangsten en zendingen manueel in het systeem van de insourcer worden ingebracht. Uit metingen van GIS is gebleken dat 1 FTE ongeveer 120 orderlijnen per uur kan verwerken. Bovendien wordt het manueel receiven altijd samen gedaan met het manueel shippen. Uitgaande van 220 werkdagen per jaar per FTE, kan er besloten worden dat één FTE gemiddeld 200.640 orderlijnen per jaar manueel kan receiven en verzenden in het systeem. Bijgevolg kan op basis van het totaal aantal orderlijnen bepaald worden hoeveel FTE dat GIS nodig zal hebben om deze taak uit te voeren.

51

3. Manueel receiven en verzenden met goederenbehandeling in warehouse: Dit proces wordt door GIS in België vooralsnog nog niet uitgevoerd, dit in tegenstelling tot hun afdeling in Nederland. Het receiven bestaat uit volgende activiteiten:    

Ontvangen goederen, en aftekenen Zending controleren Receiven in systeem Stockeren inbound

Over het receiven is bij GIS gekend dat het gemiddeld 20 minuten in beslag neemt per ontvangst (zie APPENDIX D, p.107) Het verzenden bestaat uit volgende activiteiten: Shippen in systeem Levernota drukken en pakket labelen Stockeren outbound Over het verzenden is bij GIS gekend dat het gemiddeld 12 minuten in beslag neemt per zending (zie APPENDIX D, p.107). Door het jaarlijks aantal ontvangsten en verzendingen in te geven kan bijgevolg berekend worden hoeveel FTE GIS nodig heeft om manueel te receiven en verzenden, inclusief goederenbehandeling in warehouse. Door selectie van één van de drie bovenstaande mogelijkheden wordt bijgevolg het aantal FTE berekend die GIS zal inzetten. Een aandachtig lezer vraagt zich waarschijnlijk af wat het doel en voordeel is van de eerste twee gevallen waarbij enkel goederen (virtueel) worden opgevolgd. Het is inderdaad zo dat het uitbestedend bedrijf in dit geval geen voordeel zal doen door een reductie van zijn FTE. Echter door het uitvoeren van deze activiteiten vergemakkelijkt GIS wel activiteiten in andere serviceblokken (zoals bijvoorbeeld accounting).

52

Voor het derde geval werd er van uit gegaan dat het ‘toekomstige’ personeel het volledige takenpakket van het ‘huidig’ personeel overneemt1 en meteen zendt naar de eindgebruiker. In dit geval blijft er logischerwijs 0 FTE van het ‘huidig’ personeel over. In werkelijkheid is er echter een quasi oneindige waaier aan mogelijkheden van hoe de logistieke activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Het zou bijvoorbeeld ook kunnen dat de PSP alle (C-klasse-) goederen ontvangt in een eigen warehouse en deze dan gebundeld doorstuurt naar een warehouse van de uitbesteder. In dit geval zouden er bij de uitbesteder veranderingen plaatsvinden qua tijdsbesteding (en dus FTE) van de inbound (en niet qua outbound). Omdat het uitwerken van een totaal kostenmodel voor alle mogelijke gevallen tot genoeg stof leidt voor een aparte thesis op zich, veronderstelt het model steeds dezelfde logistieke situatie waarin de ‘toekomstige’ FTE het volledige takenpakket van de ‘huidige FTE’ overnemen. 4.5.1.2.2 Variabele niet-kapitaalkosten

Behalve de FTE-kost, die rechtstreeks gerelateerd kunnen worden aan de hoeveelheid verzendingen en ontvangsten, moeten ook een aantal niet-kapitaalkosten in rekening gebracht worden die rechtstreeks afhankelijk zijn van de voorraadwaarde. Dit zijn over het algemeen kosten zoals verzekeringskosten, kosten van ‘verouderde’ stock, ruimte-inname (vastgoed ed.) enz.. In het model zullen deze kosten uitgedrukt worden als een (vast) percentage van de (variabele) voorraadwaarde. Omdat het beheren van de voorraad niet per definitie uitbesteed moet worden, wordt de (variabele) niet-kapitaalkost van de voorraad per default niet ingecalculeerd. Immers, als er geen voorraaddaling is, vermindert ook niet de (variabele) niet-kapitaalkost niet. Indien de voorraad wel beheerd en gereduceerd wordt door de insourcer, dan moet deze optie dus aangevinkt worden in het spreadsheet invulformulier. De variabele niet-kapitaalkost wordt berekend met onderstaande formule:

In het model zal dit ‘niet-kapitaal kostenpercentage’ opgeteld worden bij het ‘kapitaal kostenpercentage’ (zie ‘4.5.2 Kapitaalkost van voorraad’ op p.54 en het rekenvoorbeeld op p.57). De som van beide percentages zal daaropvolgend met de voorraadwaarde vermenigvuldigd worden.

1

In werkelijkheid kan GIS eigen personeel inzetten, maar het kan evengoed zijn dat hiervoor hetzelfde personeel wordt ingezet dat reeds voor de uitbesteding aanwezig was. Om die reden worden in de tekst ‘toekomstige’ en ‘huidige’ tussen aanhalingstekens geplaatst. 53

4.5.2 Kapitaalkost van voorraad 4.5.2.1 Theorie

Cash is belangrijk voor elke business. Cash in onnodig hoge voorraden of bij niet-betalende klanten laten vastzitten is echter risicovol, wegens bijvoorbeeld het risico van een faillissement van een klant. Vastzittende cash moet dus zo snel mogelijk worden vrijgemaakt en minder snel worden uitgegeven. Dit laatste kan op een aantal manieren, waaronder het verlagen van uitgaven en later betalen van leveranciers. Het verbeteren van het werkkapitaal kan dus verbeterd worden door middel van volgende drie termen (samen vormen deze de zg. ‘Cash Conversion Cycle’): - Verlagen debiteurensaldo, Days Sales Outstanding (DSO) - Verhogen crediteurensaldo, Days Payable Outstanding (DPO) - Verlagen voorraad, Days Inventory Outstanding (DIO) De financiële impact van deze drie termen wordt in wat volgt meer gedetailleerd uitgelegd en telkens toegelicht met een rekenvoorbeeld. Men dient er echter wel rekening mee te houden dat er in de rekenvoorbeelden steeds verdisconteerd wordt met de ‘WACC’ dewelke de kapitaalskost na belastingen weergeeft. Indien er een belastingsratio van 40% is, wil dit met andere woorden zeggen dat elk van de bedragen uit de rekenvoorbeelden door 0,6 gedeeld moet worden om de financiële impact voor belastingen te kennen. 1. Verlagen DSO: Het verlagen van DSO is een goede manier om cash te genereren, hoewel het in een neergaande markt niet de beste aanpak is om de betalingsvoorwaarden voor klanten te verslechteren. Aangezien dit voor de insourcer echter buiten het beïnvloedbaar gebied valt, wordt hiermee in deze thesis geen rekening gehouden.

Rekenvoorbeeld Omzet: EUR 200.000.000 WACC: 10% Huidige DSO: 50 dagen Nieuwe DSO: 40 dagen Verlaging van de DSO met 10 dagen levert een besparing op van: 200.000.000 x 10% x 10/365 = EUR 547.945

2. Verhoog DPO: De Cash Conversion Cycle wordt ook verkort door de DPO te verhogen, waarbij de relatie met de leveranciers bepalend is. Hier ligt een groot potentieel voor de insourcer die door de sterkte van zijn sourcingafdeling voordeligere afspraken kan maken met leveranciers. Voor het serviceblok van logistics heeft DPO echter geen invloed, maar wel voor het serviceblok accounting, zoals in 4.6 Accounting zal blijken.

54

Rekenvoorbeeld Spend: EUR 200.000.000 WACC: 10% Huidige DSO: 50 dagen Nieuwe DSO: 60 dagen Verhoging van de DPO met 10 dagen levert een besparing op van: 200.000.000 x 10% x 10/365 = EUR 547.945

3. Verlaag DIO: Dit kan door de tijd te reduceren waarin goederen op voorraad worden gehouden (door bijvoorbeeld verbeteren van inventory control of door leveranciers grondstoffen te laten leveren op het exacte moment dat ze nodig zijn in het productieproces). DIO meet met andere woorden, net zoals de voorraadrotatie (‘Inventory Turns’), hoe efficiënt een bedrijf zijn voorraad gebruikt. Hier ligt een groot potentieel voor de insourcer indien logistics, en meer bepaald voorraadbeheer (‘Inventory Management’), tot zijn takenpakket behoort.

Rekenvoorbeeld Huidig voorraadniveau: 30.000.000 EUR Huidige serviceniveau: 98% Nieuw serviceniveau: 96% Voorraadbesparing: 15% Nieuw voorraadniveau: 25.500.000 EUR WACC: 10% Verlaging van het serviceniveau zorgt voor een lager voorraadniveau. Dit levert een besparing op van:4.500.000 x 10% = EUR 450.000 4.5.2.2 Praktijk

Omdat het beheren van de voorraad niet per definitie uitbesteed moet worden, wordt de kapitaalkost van de voorraad per default niet ingecalculeerd. Indien de voorraad wel beheerd wordt door de insourcer, dan moet deze optie dus aangevinkt worden in het spreadsheet invulformulier. De kapitaalkost wordt berekend met onderstaande formule

55

In een eerste stap moet bijgevolg de waarde van de voorraad ingegeven worden samen met een voorspelling van de te realiseren voorraadreductie. Voor verdere berekening moet ten tweede moet ook de Cost of Capital gekend zijn. Deze Cost of Capital waarde zal eveneens gebruikt worden voor het serviceblok accounting (zie ‘4.6 Accounting’, p.59 e.v.). De term die de Cost of Capital het best weergeeft, is de zg. WACC (‘Weighted Average Cost of Capital’, zie APPENDIX A, p.93). Dit is een kapitaalkost na belastingen, die vergelijkbaar is met een bankinterest. Er zijn twee manieren voorzien waarop deze ingevoerd kan worden: 1. Rechtstreekse invoer van WACC. Deze mogelijkheid is er voor het geval men niet over exacte cijfers beschikt en een schatting wenst in te voeren of indien men reeds een exacte waarde heeft en dus geen aparte berekening meer hoeft te maken. 2. Onrechtstreeks via een berekening van de WACC, via de formule zoals deze beschreven is in het theoretisch luik van APPENDIX A (p.93). Na invoer van Inventory Value, WACC en Voorraadreductie kan de kostenbesparing door het houden van minder voorraad aldus berekend worden.

Figuur 30:Screenshot Capital & (Variable) Non Capital Cost of Logistics

Er moet hierbij echter nogmaals beklemtoond worden de WACC de kapitaalkost na belastingen weergeeft. Omdat bij het schatten van de niet-kapitaalkosten gewerkt wordt met een bedrag voor belastingen is het daarom belangrijk dat ook de WACC omgezet wordt naar een ‘voorbelastingen-percentage’.

56

Rekenvoorbeeld Gegeven: Voorraadwaarde: EUR 1.000.000 Non Capital Cost Percentage: 10% WACC: 9% Berekening: Capital Cost AFTER TAXES: 1.000.000€ x 9% = 90.000€ (Variable) Non Capital Cost BEFORE TAXES: 1.000.000€ x 10% = 100.000€ Het bedrag van 90.000€ moet nu omgezet worden naar een ‘voor-belastingen bedrag’ zodat het met de niet-kapitaalkost kan gesommeerd worden. Een belastingspercentage van 40% veronderstellend betekent dit: Capital Cost BEFORE TAXES: (1.000.000€/60%) x 9% = 150.000€ Dit komt op hetzelfde neer als zeggen dat de Cost of Capital (voor belastingen) 15% bedraagt. De totale kost voor belastingen, FTE-kosten buiten beschouwing latend, is bijgevolg: 100.000€ + 150.000€ = (10% + 15%) x 1.000.000€ = 250.000€

Er wordt in het model geen rekening met gehouden dat de insourcer, naast het beheren van de voorraad ook eigenaar kan worden van de voorraad. Inventory Ownership van de insourcer levert naast de traditionele structurele saving door voorraadreductie, nog een éénmalig kostenvoordeel op voor de outsourcer. Indien de insourcer namelijk eigenaar wil worden van de voorraad, zal deze eerst deze voorraad moeten opbouwen terwijl het outsourcend bedrijf zijn inventory afbouwt. De tijd die hiervoor nodig is, wordt bepaald door de voorraadrotatie. Indien de voorraad op 1 jaar 1x verkocht wordt (wat dus een voorraadrotatie van 1 betekent), dan zal het bedrijf gedurende dat jaar een hoeveelheid cash vrijmaken ter waarde van de voorraad. Omdat dit voordeel slechts eenmalig is en in vele gevallen de kosten die de PSP maakt vanaf het opbouwen van de voorraad toch verhaald worden op de outsourcer, werd beslist ‘inventory ownership’ geen rol van betekenis te laten spelen in de kostenberekening.

57

4.5.3 Samenvatting De kosten verbonden aan logistieke serviceblok kunnen in twee blokken opgesplitst worden: 1. Niet kapitaalkosten: FTE-kosten Non Capital Cost Percentage van voorraadwaarde 2. Kapitaalskosten: Capital Cost Percentage van voorraadwaarde Bijgevolg wordt de toekomstige kostenbesparing bepaald door onderstaande formule:

Waarbij:

58

4.6 Accounting 4.6.1 Accounts Payable 4.6.1.1 Theorie

Accounts Payable (A/P) is een boekhoudkundige term die aanduidt dat een bedrijf (of persoon) geld verschuldigd is aan een leverancier, maar die geldsom nog niet betaald heeft. Dit is mogelijk omdat een leverancier een betalingstermijn voorziet waarbinnen het bedrag ten laatste betaald moet worden. Wanneer bijgevolg een factuur (‘invoice’) ontvangen wordt, mag het verschuldigde bedrag gerekend worden bij de Accounts Payable. Wanneer deze uiteindelijk binnen de voorziene termijn betaald wordt, mag deze weer van de Accounts Payable afgetrokken worden. Veranderingen in Accounts Payable hebben een belangrijke inwerking op de cashflow. Wanneer de Accounts Payable toeneemt, dan is er in feite een cash stijging omdat dit kan beschouwd worden als leveranciers die een ’lening’ geven. Ook het tegenovergestelde is waar. Als Accounts Payable daalt, dan is er een daling van de cash aangezien dit kan beschouwd worden als een terugbetaling aan de leverancier van een dergelijke toegekende ‘lening’. In praktijk kan de kapitaalkost van Accounts Payable veranderen wanneer de Spend verandert of wanneer de betalingstermijn (‘DPO’ of ’Days Payment Outstanding’) aan de suppliers verandert. Dit werd reeds in ‘4.5.2. Kapitaalkost ’ vermeld en tevens aangetoond met een rekenvoorbeeld, waarbij gebruik werd gemaakt van onderstaande formule:

4.6.1.2 Praktijk

Uiteraard zal, wanneer een PSP als GIS de accountingactiviteiten overneemt, de Accounts Payable veranderen. Door het afsluiten van voordeligere contracten dan het uitbestedend bedrijf, kan de PSP een lagere Spend en hogere DPO bekomen. Om het verschil in cash flow weer te geven moet daarom het verschil gemaakt worden tussen de huidige en toekomstige waarde van A/P.

Bijgevolg hebben we 5 inputwaarden nodig om de waarde van de kostenbesparing te weten te komen. 59

De huidige en toekomstig jaarlijkse Spend werden reeds bepaald tijdens het sourcen en worden in de spreadsheet automatisch gekopieerd naar het ‘A/P’ inputvenster. Ook de ‘Cost of Capital’, die ook gebruikt kan worden ter berekening van de kapitaalkosten van de inventory, ondergaat dezelfde procedure. In het A/P inputvenster worden deze als ‘Read Only’ getoond en moet enkel het huidige en het toekomstig aantal dagen betalingskrediet ingevuld worden.

Figuur 31: Screenshot kapitaalkost bij accounting

4.6.2 Invoice matching & Invoice payment 4.6.2.1 Theorie

Invoice handling behelst de verwerking van een factuur van een leverancier vanaf ontvangst tot de betaling ervan. Er kunnen twee hoofdactiviteiten in dit proces herkend worden: 1. Ontvangst & Goedkeuring: Eens ontvangen, kan de factuur gevalideerd worden met de ‘3 ways match’. Hierbij wordt elke binnenkomende invoice door een accountant ‘gematched’ aan een aankooporder en de pakbon waarmee de levering vergezeld is. Deze match bestaat enerzijds uit een vergelijk van de prijs op de aankooporder en op de factuur zelf en anderzijds uit een vergelijk van de hoeveelheid items die er gefactureerd zijn en de hoeveelheid die aangegeven is op de pakbon. 2. Betaling: Met ‘Payments’ wordt de afhandeling van een factuur door betaling bedoeld, na de ontvangst en validatie ervan. Naar analogie met de literatuur wordt ervoor gekozen de kost uit te drukken in functie van de cost driver ‘aantal invoices’ per jaar.

60

4.6.2.2 Praktijk

Zoals reeds aangehaald, kan een PSP als GIS beschouwd worden als een tussenstation tussen alle leveranciers van een bedrijf en dat bedrijf zelf. Daarom moet de toekomstige invoice handling cost, namelijk de kost bij uitbesteding van accounting, herwerkt worden door het op te splitsen in twee delen. Enerzijds worden de ontvangst en goedkeuring van het uitbestedend bedrijf overgenomen, maar anderzijds moet dit telkens doorgefactureerd worden aan dat bedrijf (zie Figuur 32).

Figuur 32: 'You deal with one, we deal with thousands' - slogan van GIS gevisualiseerd voor accounting

61

Het achterhalen van het aantal facturen is relatief gemakkelijk, maar het is daarentegen veel minder evident om rechtstreeks een ‘kost per invoice’ te bepalen die nodig is voor de berekening van de processingkost. Daarom wordt de formule ter berekening van de processingkost herwerkt in functie van het aantal FTE, waarvan wel de kost gekend is.

Door toepassing van bovenstaande formule wordt de totale kostenbesparing bepaald door:

Bovendien is het aantal FTE rechtstreeks gerelateerd aan het aantal facturen. Om dit verband te achterhalen moet eerst het volledige invoicingproces doorgrond worden en becijferd worden met tijdseenheden (zie Figuur 33).

Figuur 33: Accounting Process Flow Chart

Zo is uit interviews is gebleken dat één FTE van GIS gemiddeld 3 minuten nodig heeft om een factuur te verwerken indien deze volledig correct is. Hierbij dient rekening te worden gehouden dat de betekenis van Invoice tweeledig is. Naast de eindbetaling enerzijds moet immers in sommige gevallen ook een voorschot (‘Prepayment’) betaald worden. Het percentage van de betalingen waaraan een prepayment vooraf gegaan is, is meestal afhankelijk van de sector waarin men zich bevindt. Indien er geen ‘Match’ is, moet er (meestal telefonisch) contact met de leverancier opgenomen worden, wat gemiddeld 10 minuten per incorrecte invoice in beslag neemt. Ook met de buyer moet contact worden opgenomen. Dit gebeurt door uit Navision een Excel sheet te exporteren en deze naar de buyer te versturen. Hoewel dit meestal automatisch gebeurt, kan men hiervoor gemiddeld 3 minuten per foute invoice inrekenen. Ook de buyer zal op zijn beurt contact opnemen met de leverancier en feedback terugsturen naar de accountingdienst. Dit duurt 62

gemiddeld 15 minuten per onjuiste factuur. Hoewel deze laatste activiteit eigenlijk ook tot orderopvolging (‘expediting’) kan gerekend worden, wordt ze toch bij accounting gerekend aangezien ze rechtstreeks samenhangt met het invoicing proces.

Parameters Aantal minuten per jaar = 7.6u/dag x 60min/u x 220dagen/jaar = 100.320 min/jaar Aantal Invoices waarvoor 1 FTE Match&Payment kan doen =

= 33.400

facturen per FTE per jaar Aantal invoices waarvoor 1 FTE buyer kan contacteren:

= 33.400 facturen

per FTE per jaar Aantal invoices waarvoor 1 FTE supplier kan contacteren:

= 10.032 facturen

per FTE per jaar Aantal invoices waarvoor buyer supplier kan contacteren:

= 6.688 facturen

per FTE per jaar. Nadat het huidige aantal jaarlijks ontvangen facturen en het aantal daarvoor ingezette FTE ingegeven is, kan makkelijk bepaald worden hoeveel FTE er in de toekomst nodig zullen zijn bij insourcer en outsourcer. Insourcer:

Met:

63

REKENVOORBEELD Een accounting FTE kost een bepaald bedrijf jaarlijks 60.000€. Datzelfde bedrijf ontvangt jaarlijks 1.000 facturen (waarvan ongeveer 4% incorrect) en er worden er 10 voorafgegaan door een prepayment. Het bedrijf heeft hiervoor 0,2 FTE in dienst (dit komt neer op 1 persoon die 1 dag per week hiermee bezig is). Het bedrijf wenst dat GIS maandelijks één allesomvattende factuur zendt naar hen (wat dus gelijk kan gesteld worden aan 12 facturen per jaar). Door gebruik van de hoger beschreven formules weten we dat: Current Total Cost to process invoices = Cost per FTE X N° of FTE = 60.000€/FTE X 0,2 FTE = 12.000€ Aangezien een werknemer van GIS 3 minuten per factuur nodig heeft en dus jaarlijks 33.440 facturen kan verwerken, heeft GIS (1.000+10)/33.440 ≈ 0,0302 FTE nodig voor alle invoices. GIS realiseert door betere prestaties een lagere foutmarge en gaat van 4% naar 1%. Dit wil zeggen dat 1% van deze 1.010 invoices of dus 10 invoices hetzelfde proces een tweede keer doorlopen wegens incorrect. Hiervoor worden bijgevolg volgende tijden extra gerekend: GIS Accountant contacteert GIS buyer = 10 invoices x 3min/Invoice = 30 min GIS Buyer contacteert leverancier = 10 invoices x 15min/Invoice = 150 min GIS Accountant contacteert leverancier (telefonisch) = 10 invoices x 10min/Invoice = 100 min Gecorrigeerde invoice doorloopt matching & payment proces opnieuw = 10 invoices x 3min/Invoice = 30 min In totaal is men dus 30 + 150 + 30 +30 min = 240min extra bezig aan incorrecte invoices. Dit komt overeen met

= 0,0024 FTE. In totaal is het nieuw aantal ingezette

FTE dus 0,0302FTE + 0,0024 FTE = 0,0326 FTE per jaar voor de verwerking van deze 1.000 facturen. Dit komt neer op 1 FTE die (38u/FTE x 0,0327FTE =) 1,24u per week bezig is aan de facturen van het uitbestedend bedrijf. Het feit dat een GIS-werknemer meer facturen kan verwerken dan de uitbestedende firma, vindt zijn oorzaak in het feit dat dit serviceblok voor GIS een core activity is terwijl dit voor het uitbestedend bedrijf vaak niet zo is. Het logische gevolg van hiervan uit zich in een hogere performance en bijgevolg lagere kostontwikkeling. 64

Total Cost to process invoices = Cost per FTE X N° of FTE = 60.000€/FTE X 0,0326 FTE = 1.956€

Indien de kost bij GIS hoger zou zijn, wil dit merkwaardig genoeg niet noodzakelijk zeggen dat de accountingactiviteit niet aan hen uitbesteed moet worden. De reden hiervoor is dat momenteel dit accountingonderdeel bij GIS nog manueel uitgevoerd wordt. Echter, zinspelend op een (geplande) elektronisering en daarmee gepaarde productiviteitsstijging in de toekomst, kan de activiteit reeds overgenomen worden zodat de klant niet aan de concurrentie verloren gaat.

Figuur 34: Screenshot berekening FTE voor accounting

Uit de testen met de business cases zal later blijken dat de bovenstaande waarden enkel geldig zijn voor gedetailleerde berekeningen (zie 5.4.1 Train, p.79) waarin verondersteld wordt dat één FTE gedurende een volledige dag niets anders doet dan het verwerken van correcte en incorrecte facturen. In werkelijkheid ligt de efficiëntie van een werknemer heel wat lager dan hier wordt verondersteld. Uit de testen zal blijken dat een meer algemene beschouwing van de tijden tot een correcter resultaat leidt: 15 minuten per correcte invoice, 31 minuten per incorrecte invoice.

65

4.6.3 Overhead Tot nu toe werd in dit serviceblok enkel rekening gehouden met het aantal FTE en hun overeenkomstige kost per jaar. Hierbij wordt echter het management dat superviseert over de werknemers verwaarloosd. De managementkost kan simpelweg berekend worden door het aantal ingezette management FTE te vermenigvuldigen met de kost van één management FTE. Het spreekt hierbij voor zich dat wanneer GIS een taak met minder werknemers (FTE) kan uitvoeren dan het uitbestedend bedrijf, het daar dan ook minder managers voor zal inzetten. 4.6.4 Samenvatting De totale kostenbesparing door uitbesteden van het serviceblok ‘Accounting’ wordt bekomen door het verschil te maken tussen de huidige totale kosten toekomstige totale kost. Dergelijke totale kost wordt berekend door de kosten op te tellen van 3 subblokken: 1. Accounts Payable Kost 2. FTE-kost 3. Overhead-kost –

Indien de huidige kost groter is dan de toekomstige, levert de uitbesteding van ‘Accounting’ een besparing op. Een grotere toekomstige kost verhindert niet noodzakelijk het uitbesteden van ‘Accounting’, op voorwaarde dat er verwacht wordt dat de betreffende toekomstige kost nog zal dalen.

66

5 Business Cases Naast een theoretische en praktische uitwerking van het model, is het ook een vereiste het model te verifiëren aan de hand van een aantal business cases. Op die manier kan gecontroleerd worden of de berekeningen die het model maakt, correct zijn en waar aanpassingen nodig zijn, waar het noodzakelijk is bepaalde resultaten in hun context te plaatsen of in een betrouwbaarheidsinterval te plaatsen. Hierbij wordt ernaar gestreefd dat de FTEvoorspelling per serviceblok een maximale afwijking van 15% heeft met de realiteit. Er werden twee business cases geselecteerd uit eenzelfde sector, namelijk ‘Petrol’ en ‘Chemics1’, die beide actief zijn in de chemische sector en bepaalde serviceblokken uitbesteed hebben aan GIS Europe. Het feit dat beide in dezelfde sector actief zijn, biedt als extra voordeel dat de resultaten meer voor vergelijking vatbaar zullen zijn dan indien het bedrijven uit verschillende sectoren betrof. Het Purchasing&Procurement serviceblok werd bovendien getest op nog een derde business case, namelijk voor het bedrijf ‘Chemistry’, die zich eveneens in de chemische sector bevindt. Ook voor Accounting werd een test gedaan op een derde business case, namelijk accounting bij ‘Train’. Aangezien voor zowel Petrol als Chemics1 geen logistieke activiteiten worden uitgevoerd, werd voor het serviceblok ‘Logistics’ een aparte business case geselecteerd, namelijk logistiek bij ‘Lighting’. Aan de hand van een aparte spreadsheet in Excel vulden de werknemers van GIS Europe de voor het model noodzakelijke gegevens voor het serviceblok waarvoor zij verantwoordelijk waren (zie APPENDIX B, p.96). Het is echter wel zo dat binnen GIS voor bepaalde activiteiten geen exacte metingen beschikbaar zijn en bepaalde waarden dus ‘ruw’ geschat moesten worden. Deze data werd daaropvolgend in de geprogrammeerde Excel-versie van het TCO model geïmplementeerd2. Bij de bespreking wordt per case de achterliggende berekening door het model getoond en verwezen naar de appendix (zie APPENDIX C, p.100 e.v.) voor screenshots.

2

Om tijdens de implementatie een snelle en eenduidige feedback te verkrijgen van de werknemers van GIS Europe, werd de volledige implementatie van de business cases in de kantoren te Gent van GIS Europe zelf uitgevoerd. 67

5.1 Sourcing 5.1.1 Petrol Voor Petrol werd geen sourcing gedaan zoals deze beschreven staat in 4.3 Sourcing. Dit komt omdat Petrol zich hier niet specifiek op focuste. Toch kon GIS, zonder het expliciet uitvoeren van sourcingactiviteiten, de spend met 1,3% reduceren (zie APPENDIX B, p.96).

Spend reductie Petrol Current Spend = 1.800.000€ Future Spend Reduction = 1,3% Future Spend = 1.776.600€ Saving = 1.800.000€ - 1.776.600€ = 23.400€

Bij ingeven van deze data in het model, worden dezelfde waarden als output gegeven (zie APPENDIX C, p.100). In dit geval wordt gewerkt met het historisch feit dat 1,3% reductie gerealiseerd werd, waardoor het uiteraard logisch is dat deze berekening hetzelfde uitkomt als de realiteit. In werkelijkheid weet GIS op het moment van invullen in het model nog niet dat het 1,3% reductie zal realiseren op de spend. Men heeft echter wel een goed beeld van hoeveel besparingen kunnen gerealiseerd worden, zich baserend op eigen historische data bij vergelijkbare cases. 5.1.2 Chemics1 Voor Chemics1 werd sourcing, in tegenstelling tot Petrol, wel gedaan zoals deze beschreven staat in 4.3 Sourcing. Voorheen had Chemics1 één FTE in dienst voor hun sourcingactiviteiten en die kostte Chemics1 100.000€/jaar. Door outsourcen naar GIS werden 41 contracten afgesloten door de sourcer van GIS. Dit nam in totaal 4 maand in beslag en men reduceerde de spend van 4.621.000€ naar 4.496.000€ (zie APPENDIX B, p.97). Bijgevolg kan aan de hand van het model wederom bepaald worden welke kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden. Aangezien er met historische data gewerkt wordt, zal de modeloutput kunnen geverifieerd worden met de in werkelijkheid behaalde 0,3333 FTE. Analoog als bij Petrol dient de werkelijke besparing op spend ‘voorspeld’ te worden aan de hand van historische data alvorens deze in het model ingegeven wordt. Aangezien reeds gekend is dat een reductie van 125.000€ behaald is op de spend, wordt voor de business case verondersteld dat een correcte voorspelling voor een besparing van 125.000€ gemaakt is. 68

Sourcing reductie Chemics1 Current Spend = 4.621.000€ N° of Current FTE = 1 FTE Future Spend Reduction = 125.000€ = 2,705% Future Spend = 4.496.000€ N° of Future FTE =

= 0,35FTE

Saving = [4.621.000€ + (1 FTE x 100.000€)+ – [4.496.000€ + (0,35 FTE x 100.000€)+

= 190.000€ Aangezien ook gekend is dat GIS in realiteit 0,3333 FTE ingezet heeft voor sourcing, is de voorspelling van 0,3460 FTE slechts 3,90% hoger dan de realiteit. Men moet er echter wel rekening mee houden dat deze geringe afwijking grotendeels kan verklaard worden omdat de 118,5 contracten die een FTE gemiddeld op een jaar kan afsluiten gedeeltelijk op data uit Chemics1 gebaseerd is (zie Tabel 6, p.35). Desondanks mag dit als realistisch beschouwd worden aangezien uit interviews met sourcingverantwoordelijken van GIS bleek dat 1 FTE bij GIS inderdaad op jaarbasis gemiddeld 120 contracten kan afsluiten. Indien in toekomstige cases het aantal FTE dient bepaald te worden voor sourcing, raadt de auteur van de thesis echter aan steeds deze parameter te herevalueren en hervalideren, en indien nodig aan te passen afhankelijk van itemtype, itemoverlap, leveranciersoverlap en contractoverlap.

69

5.2 Purchasing & Procurement 5.2.1 Petrol Petrol stelt jaarlijks 1.600 PO’s op voor zijn MRO-bestellingen en hevelt nu de aankoop van MRO over naar GIS. Op zijn beurt moet GIS dus 1.600 PO’s opstellen waarvoor in totaal 978 RFQ’s gemaakt zijn. Voor alle aankopen werden de PO’s automatisch opgesteld. Met automatisch opstellen wordt bedoeld dat een buyer rechtstreeks in het (SAP-)systeem van Petrol de PO’s opstelt en van daaruit naar de leverancier stuurt. Een purchasing manager spendeert bij Petrol ongeveer 15% van zijn tijd aan de aankoop van MRO en kost Petrol per jaar 150.000€. Na outsourcen zal een manager van GIS (die 100.000€ per jaar kost) daarentegen slechts 10% van zijn tijd aan deze aankopen spenderen en de Petrol manager nog slechts 1% van zijn tijd (zie APPENDIX B, p.96). Toen Petrol purchasing en procurement nog inhouse hield, had het hiervoor 1,3 FTE nodig. Eén FTE kost aan Petrol 150.000€ per jaar.

Current Purchasing&Procurement Cost Petrol Current FTE Cost = 1,3 FTE/jaar x 150.000€/FTE/jaar = 195.000€ Current Overhead Cost = 15% x 150.000€ = 22.500€ Total Cost = 195.000€ + 22.500€ = 217.500€

Op basis van bovenstaande gegevens kan nu door middel van het TCO-model bepaald worden hoeveel FTE GIS zal moeten inzetten, om diezelfde activiteiten uit te voeren (zie APPENDIX C, p.101)

Current Purchasing&Procurement Cost GIS (1) 1. Contract & Spot PO’s Issue PO (Auto): Expedite PO:

= 0,1116 FTE = 0,0797 FTE

70

Current Purchasing&Procurement Cost GIS (2) 2. RFQ’s Issue RFQ = Expedite RFQ = Negotiate RFQ =

= 0,1462 FTE = 0,0487 FTE = 0,0293 FTE

Future N° of FTE = 0,1116 + 0,0797 + 0,1462 + 0,0487 + 0,0293 FTE = 0,4154FTE Future FTE Cost GIS = 0,4154 FTE/jaar x 150.000€/FTE/jaar = 62.310€ Future Overhead Cost GIS= 10% x 100.000€ = 10.000€ Future Overhead Cost Petrol= 1% x 150.000€ = 1.500€ Total Future Cost = 62.310€ + 10.000 + 1.500€ = 73.810€

Bij berekening van het aantal FTE dat door GIS zal ingezet worden, voorspelt het TCO-model dus een uiteindelijke waarde van 0,4154 FTE per jaar. Dit komt op hetzelfde neer als 1 FTE van GIS die wekelijks 15,7852 uur bezig is aan MRO aankopen voor Petrol. Ondanks het ontbreken van tijdsmetingen blijk dit bij navraag een realistische schatting te zijn. In hoofdstuk 5.2.2 (p.72) zal deze waarde verder geëvalueerd worden en inderdaad geldig blijken te zijn. Om de berekening niet te herleiden tot een ‘War Of Wages’, zoals managers bij GIS plegen te zeggen, wordt er ondersteld dat 1 FTE aan GIS op jaarlijkse basis hetzelfde kost als 1 FTE aan Petrol, zijnde 60.000€.

Total Purchasing&Procurement Saving Current Cost = 217.500€ Future Spend = 73.810€ Total Saving = 217.500€ - 73.810€ = 143.960€

71

5.2.2 Chemistry Een tweede test voor Purchasing werd gedaan bij Chemistry waar, net zoals bij Petrol, alle PO’s voor MRO waren en niet voor services. Chemistry stelt jaarlijks 772 PO’s op voor zijn MRO en hevelt de aankoop hiervan over naar GIS. GIS moet dus op zijn beurt 772 PO’s opstellen waarvan, net zoals bij Petrol, 20% (of 154 PO’s) Contract Buys zijn en 80% (of 618 PO’s) Spot Buys. Voor alle aankopen werden de PO’s manueel opgesteld. Chemistry stuurt in dit geval een file, vergelijkbaar met een ‘Aanvraag Tot Bestelling’, met de gewenste items naar GIS. De GIS-buyer zal op zijn beurt manueel alle data uit de betreffende file invullen in Navision en daaropvolgend bestellen of een RFQ opstellen in Navision.

Current Purchasing & Procurement Cost GIS 2. Contract & Spot PO’s Issue PO (Auto):

= 0,1154 FTE

Expedite PO:

= 0,0385 FTE

Issue RFQ =

= 0,0924 FTE

3. RFQ’s

Expedite RFQ = Negotiate RFQ =

= 0,0308 FTE = 0,0185 FTE

Future N° of FTE = 0,001154 + 0,0385 + 0,0924 + 0,0308 + 0,0185 FTE = 0,2956 FTE Bij berekening van het aantal FTE dat door GIS zal ingezet worden, voorspelt het TCO-model dus een uiteindelijke waarde van 0,2956 FTE per jaar. Dit komt op hetzelfde neer als 1 FTE van GIS die wekelijks 11,23 uur bezig is met aankopen voor Chemistry of dagelijks 2,25 uur. Uit interne navraag blijkt dat in het jaar 2009 één FTE bij GIS ongeveer 4,5 uur per dag hieraan bezig was, wat betekent dat de voorspelling van het model 50,73% lager ligt. Omdat dergelijke significante afwijking vragen oproept over de nauwkeurigheid van het model werd door de auteur van deze thesis verder onderzoek gedaan naar de mogelijke achterliggende oorzaak van deze afwijking. 72

De werknemer van GIS die verantwoordelijk is voor MRO-aankoop van Chemistry, is daarnaast enkel verantwoordelijk voor MRO-aankoop voor Petrol (zie 5.2.1 Petrol, p.70), waardoor de som van het aantal FTE voor aankoop van MRO van Petrol en Chemistry 1 FTE zou moeten opleveren. Een eenvoudige berekening wijst uit dat deze optelling echter slechts 0,4154FTE + 0,2956 FTE = 0,711 FTE uitkomt. Dankzij tijdsmetingen werd achterhaald dat deze afwijking veroorzaakt werd door niet efficiënt gebruik van de Navisionsoftware bij aankoop van MRO voor Chemistry. Omdat er in Navision niet tegelijk aankopen kunnen worden gedaan door verschillende werknemers van GIS3, moet men zijn beurt afwachten en bedragen de gemiddelde systeemwachttijden voor MRO van Chemistry zodoende 2 uur(!) per dag. Onderstaande tijdsmeting (zie Tabel 10) illustreert dit: Tabel 10: Tijdsmeting Chemistry

Gegeven:

Starttijd: Eindtijd:

1 PO Chemistry met 7 lijnen 6 items reeds in pre-order klaar (RFQ) 1 item nieuw te maken. 10h34 11h36

Voor Petrol is dit niet het geval omdat daar met (snellere) SAP sofware gewerkt wordt die eigendom is van Petrol. Hoe dan ook, een dagelijks tijdverlies van 2 uur komt overeen met 26,32% van de werktijd van 1 FTE. Als men bijgevolg deze 2 uur incalculeert, bekomt men 0,9742 FTE voor purchasing en procurement van MRO van Chemistry en Petrol. Dit mag als een goede benadering beschouwd worden van de ingezette 1 FTE en de resterende afwijking van 2,58% is kan verklaard worden door reistijden (gezien deze FTE af en toe bij Petrol en Chemistry ter plaatse aanwezig dient te zijn), classificatie van documenten en andere bijkomstigheden. Bijgevolg kan geconcludeerd worden dat de TCO berekening inderdaad correct is betreffende de werkinhoud. Het kan immers niet de bedoeling zijn om een afwijking in te calculeren voor elk type software waarmee purchasing en procurement kan gedaan worden. Bovendien is het in ieder geval niet de bedoeling om een klant een kost te laten betalen, veroorzaakt door waste, zoals in dit geval systeemwachttijden door gebrekkige software. Gelukkig beseft ook GIS dit en is men op dit moment bezig met de implementatie van een verbeterd softwarepakket.

3

Navision kan vergeleken worden met een database die werkt met verouderde zoekmethodes: wanneer iemand een item zoekt, wordt eerst de volledige(!) database serieel doorzocht. Wetende dat dergelijke database tot 200.000 regels bevat, is het niet onbegrijpelijk dat dit heel wat kostbare tijd in beslag neemt. Wanneer een werknemer bovendien een actie wil uitvoeren in Navision, wordt deze een wachtlijst getoond met alle personen die voor hem ‘in wachtrij’ staan en moet hij zodoende zijn beurt afwachten. 73

5.2.3 Chemics1 Ook voor Chemics1 werd de aankoop van MRO-artikelen door GIS Europe gedaan. Hiertoe werden in 2009 12.107 orderlijnen verwerkt, waarvan 5.974 lijnen of 49,34% voor contractitems zijn en 6.133 lijnen of 50,66% voor spot buys. In de wetenschap dat een PO bij Chemics1 gemiddeld 2 orderlijnen bevat, kan men stellen dat er jaarlijks 6.054 PO’s op jaarbasis opgesteld worden, waarvan dus 49,34% of 2.987 Contract PO’s zijn en 3.067 Spot Buy PO’s zijn. Voor het outsourcen naar GIS had Chemics1 hiervoor 4 FTE in dienst, terwijl GIS hiervoor 2 FTE bleek nodig te hebben in 2009 en 3 FTE in 2010. Het opstellen van PO’s gebeurde voor 40% manueel en voor 60% automatisch. Uit de resultaten van Petrol was immers gebleken dat (automatisch) werken in SAP veel sneller gaat dan (manueel) in Navision. Het nadeel hiervan was wel dat GIS in hun eigen systeem (Navision) niet continu kon opvolgen, maar slechts wekelijks of maandelijks afhankelijk van de downloadfrequentie van SAP naar Navision. Bij Chemistry daarentegen was continue opvolging wel mogelijk omdat er permanent in Navision gewerkt werd, met als prijs kostbaar tijdverlies door systeemwachttijden. In een poging zowel opvolging te verbeteren als wachttijd te reduceren werd daarom deze automatisch-manuele opsplitsing gemaakt. Verder bleek dat een manager van Chemics1 aan MRO-aankoop 50% van zijn tijd spendeerde. Dit werd gereduceerd tot 10% en daarbij kwam een GIS manager die 20% van zijn tijd hieraan besteedde. Een werknemer wordt zowel bij GIS als Chemics1 verondersteld 80.000€ te kosten op jaarbasis, terwijl een manager 150.000€ verondersteld wordt te kosten. In onderstaand kader wordt de berekening van het model uitgeschreven en nadien toegelicht:

Current Purchasing&Procurement Cost Chemics1 Current FTE Cost = 4 FTE/jaar x 80.000€/FTE/jaar = 320.000€ Current Overhead Cost = 50% x 150.000€ = 75.000€ Total Cost = 320.000€ + 75.000€ = 395.000€

Current Purchasing & Procurement Cost GIS(1) 1. Contract & Spot PO’s Issue PO (Auto): = 0,6155 FTE 74

Current Purchasing & Procurement Cost GIS(2) Expedite PO:

= 0,3017 FTE

Issue RFQ =

= 0,4586 FTE

2. RFQ’s

Expedite RFQ =

= 0,1529FTE

Negotiate RFQ =

= 0,0917 FTE

Future N° of FTE = 0,6155 + 0,3017 + 0,4586 + 0,1529 + 0,0917 FTE = 1,6204 FTE Future FTE Cost GIS = 1,6204 FTE/jaar x 80.000€/FTE/jaar = 129.632€ Future Overhead Cost GIS= 20% x 100.000€ = 30.000€ Future Overhead Cost Chemics1= 10% x 150.000€ = 15.000€ Total Future Cost = 129.632€ + 30.000€ + 15.000€ = 174.632€

Gezien ook in het geval van Chemics1 er een afwijking is tussen de modelvoorspelling en de realiteit, dringt zich ook hier een verdere analyse van de resultaten op: Tabel 11: Tijdsbesteding voor Purchasing&Procurement Chemics1

Plaatsen

Expediting

Negotating

SOM

PO’s

0,6155 FTE

0,3017 FTE

0,9172 FTE

RFQ’s

0,4585 FTE

0,15283 FTE

0,0917 FTE

0,7030 FTE

1,0740 FTE

0,4545 FTE

0,0917 FTE

1,6203 FTE

Uit interviews bleek wederom dat de schatting van het model heel dicht bij de realiteit ligt betreffende werkinhoud. Omwille van wachttijden en ander tijdsverlies heeft men echter toch 2 FTE nodig gehad om bovenstaande taken uit te voeren. Aangezien er geen tijdsmetingen bestaan voor 2009 betreffende tijdsbesteding aan andere zaken dan purchasing en procurement kan evenwel niet geverifieerd worden of dit werkelijk 19% (

) van de

tijd van één FTE bedroeg. GIS is in 2010 van 2 naar 3 werknemers overgeschakeld voor procurement en purchasing voor Chemics1 wegens een significante stijging in het aantal orderlijnen in 2010. 75

Tegenwoordig heeft GIS 1 persoon in dienst voor het opvolgen en negotiëren van orders. Uit het model blijk echter dat een parttime werkkracht (0,4545 + 0,0917 = 0,5462 FTE) hiervoor voldoende is. De reden waarom tegenwoordig het dubbele hiervoor gebruikt wordt, is omdat er in 2009 een achterstand opgelopen werd en deze dient ingehaald te worden en het aantal op te volgen PO’s en RFQ’s beduidend gestegen is in vergelijking met 2009. Bovendien ligt de efficiëntie van deze werknemer, gezien deze slechts pas in dienst is, lager dan de parametertijden waarmee gewerkt wordt. Het is echter wel de bedoeling dat de werktijd van deze persoon in de toekomst versneld wordt en deze andere taken erbij kan nemen.

76

5.3 Logistics 5.3.1 Lighting Omdat voor zowel Petrol, Chemistry als Chemics1 ofwel geen logistieke activiteiten worden uitgevoerd ofwel geen accurate data beschikbaar is, werd het serviceblok ‘logistics’ op een aparte business case (zijnde Lighting) getest. Bij Lighting werden voor de uitbesteding aan GIS 2 FTE ingezet voor inbound, outbound en voorraadbeheer. Na outsourcen werden al deze logistieke activiteiten door 0,6 FTE van GIS uitgevoerd (zie APPENDIX B, p.99), waarbij men ook ‘goederenbehandeling in warehouse’ deed. Het betrof hier goederenbehandeling in hetzelfde warehouse als dat waar de logistieke activiteiten van Lighting voorheen reeds plaatsvonden. Deze situatie is dus dezelfde als deze die het TCO-model onderstelt. GIS is eigenaar van de stock en er werd een voorraadreductie van 1.492.000€ naar 1.131.000€ gerealiseerd. Deze wordt verdisconteerd aan een (theoretisch) kostenpercentage van 20%, dewelke zowel kapitaalkosten, verzekeringskosten, obsolete kosten enz. in beschouwing neemt. Dit levert volgende kapitaalsbesparing op:

Capital Savings Current Capital Cost= 1.492.000€ x 20% = 298.400€ Future Capital Cost = 1.131.000€ x 20%= 226.200€ Capital Saving = 298.400€ - 226.200€ = 72.200€

Op een jaar worden 1.253 ontvangsten gedaan en 3.533 verzendingen. Aan de hand van deze historische data kan nu worden nagegaan of het model inderdaad een inzet van 0,6 FTE voorspelt (zie APPENDIX C, p.106). Er wordt van uitgegaan dat één FTE per jaar voor zowel GIS Europe als Lighting hetzelfde kost, namelijk 90.000€. Er dient geen rekening te worden gehouden met overheadkosten omdat GIS hetzelfde warehouse gebruikt als Lighting. Hierdoor zijn de overheadkosten logischerwijze hetzelfde en mogen die buiten beschouwing gelaten worden om het kostenvoordeel van outsourcen te weten te komen.

Non Capital Savings(1) Current FTE Cost= 2FTE/jaar x 90.000€/FTE/jaar= 180.000€

77

Non Capital Savings(2) Future FTE Cost

Inbound: Inbound:

= 0,2498 FTE = 0,4426 FTE

Future N° of FTE = 0,2498 + 0,4426 FTE = 0,6724 FTE Future FTE Cost GIS = 0,6724 FTE/jaar x 90.000€/FTE/jaar = 60.516€

Non Capital Saving = 180.000€ - 60.516€ = 119.484€

Het model bekomt een schatting van 0,6724 FTE terwijl dit er in werkelijkheid 0,6 bleken te zijn, wat dus 12% lager is dan de voorspelde waarde. Als er echter ingevoerd wordt dat de tijd per shipping gemiddeld 11 minuten bedraagt in plaats van 12 minuten, dan bekomt men 0,6372 FTE, wat nog slechts 6,2% boven de reële waarde ligt. Het feit dat de deviatie door wijziging van slechts 1 minuut van 12% naar 6,2% gaat, wijst er echter wel op dat er nog progressie kan geboekt worden op de robuustheid van het model wegens zijn gevoeligheid voor de correctheid van tijdsparameters.

78

5.4 Accounting 5.4.1 Train Voor Train werd het accounting serviceblok overgenomen. Hierbij mag men rekenen op jaarlijks 1.500 facturen waarop 20% foutenmarge zit. Er wordt geen rekening gehouden met prepayments. In onderstaand kader wordt snel berekend hoeveel FTE dat GIS zal inzetten voor de verwerking hiervan. De verantwoordelijke voor invoicing van Train schat zelf dat dit ongeveer 20 dagen in beslag moet nemen.

Future Accounting Cost GIS Future FTE GIS : 1.500 Inv, 300 Incorrect

1st Match&Pay = 2nd Match&Pay = Contact Buyer = Contact Supplier =

= 0,0449 FTE = 0,0090 FTE = 0,0090 FTE = 0,0299 FTE

Total Future FTE GIS = 0,0449 + 0,0090 + 0,0090 + 0,0299 FTE = 0,0928 FTE

Het model voorspelt dus dat 0,0928 FTE zullen ingezet worden. Dit komt overeen met 0,0928 x 220 dagen = 20,416 dagen, wat dus slechts 2,1% hoger ligt dan de schatting door GIS gemaakt.

5.4.2 Petrol Ook accountingactiviteiten worden door GIS voor Petrol gedaan. Er werden, voordat accounting uitbesteed werd, 1.800 invoices per jaar ontvangen bij Petrol en men zette hier 0,6 FTE voor in. Eén FTE kost Petrol op jaarbasis 60.000€. De gemiddelde DPO bedraagt bij Petrol 43 dagen, de WACC bedraagt 7% en uit 5.1.1 Petrol (p.68) weten we dat de spend 180.000€/jaar is. Er worden geen overhead- (of management-) kosten ingerekend (zie APPENDIX B, p.97).

79

Current Accounting Cost Petrol Current FTE Cost = 0,6 FTE/jaar x 60.000€/FTE/jaar = 36.000€ Overhead Cost = 0€ Total Cost = 36.000€ + 0€ = 36.000€

Wanneer accounting van deze 1.800 facturen uitbesteed wordt aan GIS, werden volgende resultaten behaald (in werkelijkheid moeten deze voorspeld worden om in het model in te geven): het aantal prepayments werd gereduceerd van 3% (54 facturen) naar 1% (18 facturen), een percentage van 4% (of 73) incorrecte facturen. Deze 1.800 facturen werden niet één op één doorgestuurd naar Petrol, maar gebundeld zodat op jaarbasis 87 facturen van GIS naar Petrol verstuurd werden. De reductie van 1.800 facturen naar 87 facturen waarmee Petrol nog te maken krijgt, geeft meteen een concrete invulling van GIS’ slagzin: ‘You deal with one, we deal with thousands’. Om wederom een ‘War of Wages’ te vermijden, veronderstelt men dat 1 FTE aan GIS hetzelfde kost als 1 FTE aan Petrol.

Figuur 35: Accounting flowchart voor Petrol

80

Future Accounting Cost GIS Future FTE GIS : 1.800 Inv, 18 Prepay, 73 Incorrect

1st Match&Pay =

= 0,0544 FTE

2nd Match&Pay = Contact Buyer =

= 0,0027 FTE = 0,0022 FTE

Contact Supplier = Buyer Contacts Supplier =

= 0,0073 FTE = 0,0109 FTE

Total Future FTE GIS = 0,0544 + 0,0027 + 0,0022 + 0,0073 + 0,0109 FTE = 0,0775 FTE Future FTE Cost GIS = 0,0775 FTE x 60.000€ = 4.650€

Om de accounting activiteiten van Petrol over te nemen heeft GIS volgens het TCO-model 0,0775 FTE nodig. Dit wil zeggen dat één FTE 14,52 dagen bezig is per jaar, of 2,5 uur per week, om deze 1.800 facturen te verwerken. De officiële jaarresultaten van GIS geven aan dat uitvoeren van deze accountingactiviteiten in 2009 0,3 FTE in beslag namen. Omdat de behaalde 0,0775 FTE 78% lager ligt dan de in de realiteit behaalde 0,3 FTE, is verder onderzoek genoodzaakt. Hoewel navraag bij accountingspecialisten van GIS oplevert dat 14,52 dagen een erg realistische schatting is voor de verwerking van 1.800 facturen, blijkt dit niet overeen te komen met wat in werkelijkheid behaald werd. De reden hiervoor is dat de tijden waarmee gewerkt wordt (zoals aangegeven op Figuur 33, p.62) een efficiëntie van 100% veronderstellen. In werkelijkheid is dit natuurlijk niet zo gezien een accounting FTE regelmatig vergaderingen bijwoont en met andere bijkomstigheden te maken krijgt, waardoor deze zich niet op zijn pure werkinhoud kan concentreren. Om deze reden is dan ook een herbepaling van de werktijden nodig. Voorheen werden de werktijden bepaald door accounting op te splitsen in een aantal deeltaken en door aan de hand van interviews gemiddelde tijden voor elke deeltaak te bepalen. Men zou echter ook kunnen trachten tot correctere tijden te komen door het aantal deeltaken te reduceren en zich enkel te focussen op een algemene tijd voor een correcte invoice en een algemene werktijd voor een incorrecte invoice. Uit de jaarresultaten bleek dat een gemiddelde FTE van GIS 6.500 invoices kan verwerken per jaar, verder bleek dat gemiddeld 3% van de facturen niet correct was. Uit navraag bleek dat de schatting van 31 minuten (3’+ 3’ + 10’ + 15’) als een correcte tijd mag beschouwd worden voor incorrecte facturen. Door het gebrek aan 81

efficiënte zal bijgevolg het aantal minuten per correcte factuur herbepaald moeten worden (‘X’ in Tabel 12): Tabel 12: Bepaling werktijd voor correcte facturen

N° of Inv/jaar Correct Invoices 6305 Incorrect Invoices 195

Min/Inv X 31

6500

Bijgevolg geldt:

Total N° Min/jaar 6305X 6045 100320

6.305X + 6.045 = 100.320 X = 14,95 min/Inv ≈ 15 min per correcte invoice

Anders gezegd neemt het verwerken van 1 correcte invoice 15 minuten in beslag en 1 incorrecte het dubbele (zie Figuur 36).

Figuur 36: Algemene verwerkingstijden correcte en incorrecte invoices

Bij berekening voor Petrol met bovenvermelde tijden bekomt men:

Future Accounting Cost GIS Future FTE GIS : 1.800 Inv, 18 Prepay, 73 Incorrect

Correct Invoices = Incorrect Invoices =

= 0,2610 FTE = 0,0225 FTE

Total Future FTE GIS = 0,2610 + 0,0225 = 0,2835 FTE Future FTE Cost GIS = 0,2835 FTE x 60.000€ = 17.010€

82

Men mag niet over het hoofd zien dat ook de accounting bij Petrol een stuk activiteiten blijft behouden. Hoewel er jaarlijks door GIS 87 facturen verstuurd worden, wat in vergelijking met de originele 1.800 facturen een reductie van 95,17% betekent voor Petrol, moeten deze 87 facturen nog altijd bij Petrol verwerkt worden. Hoewel deze verwerking in dit geval slechts een minimale hoeveelheid tijd in beslag neemt, moet het voor de volledigheid van het model ook in beschouwing genomen worden. Aangezien men bij Petrol jaarlijks 0,6 FTE nodig had voor 1.800 facturen, kan men bepalen dat 1 FTE bij Petrol 3.000 facturen per jaar kan verwerken, waardoor Petrol bijgevolg 0,029 FTE nodig heeft voor de verwerking van deze 87 facturen.

Future Accounting Cost Petrol Future FTE Petrol : 87 Inv

Invoice Receipt =

= 0,029 FTE

Future FTE Cost Petrol= 0,029 FTE x 60.000€ = 1.740€

Naast de savings gerealiseerd door inzet van minder FTE, is er ook een potentiële saving door het langer behouden van cash wegens langer toegestane betalingstermijnen (DPO). Toen accounting nog inhouse werd gehouden bij Petrol bedroeg deze 43 dagen. Na outsourcing naar GIS werd deze gereduceerd tot 30 dagen. In principe betekent dit dus een verslechtering voor de cashflow van Petrol, maar onderstaande berekeningen tonen aan dat deze ruimschoots gecompenseerd wordt door een verbeterde uitvoering van de invoicing. DPO Saving Petrol:

Current DPO = Future DPO =

= 24.740€ = 17.037€

Change in cashflow = 17.037€ - 24.740€ = -7.703€ (dit is een extra kost van 7.703€ voor Petrol) Bijgevolg is de totale Future Cost bepaald door:

Total Future Accounting Cost Total Future Accounting Cost = [Future Accounting Cost GIS] + [Future Accounting Cost Petrol] = *17.010€+ + *1.740+ 7.703€+ = 26.453€

83

Hierdoor wordt de totale Cost Saving bepaald door:

Total Cost Saving Total Cost Saving = Current Accounting Cost - Future Accounting Cost = 36.000€ - 26.453€ = 9.547€ 5.4.3 Chemics1 Ook accountingactiviteiten voor Chemics1 worden door GIS gedaan. Er werden, voordat accounting uitbesteed werd, 6.220 invoices per jaar ontvangen bij Chemics1 en men zette hier 2 FTE voor in. Eén FTE kost Chemics1 op jaarbasis 36.000€. De gemiddelde DPO bedraagt bij Petrol 45 dagen, de WACC bedraagt 7% en uit ‘5.1.2 Chemics1’ (p.68) weten we dat de spend 4.621.000€/jaar bedraagt. Er worden geen overhead- (of management-) kosten ingerekend (zie APPENDIX B, p.98).

Current Accounting Cost Chemics1 Current FTE Cost = 2 FTE/jaar x 36.000€/FTE/jaar = 72.000€ Overhead Cost = 0€ Total Cost = 72.000€ + 0€ = 72.000€

Wanneer accounting van deze 6.220 facturen uitbesteed wordt aan GIS, werden volgende resultaten behaald (in werkelijkheid moeten deze voorspeld worden om in het model in te geven): er werden geen prepayments meer gedaan en men haalde een percentage van 5,627% (of 350) incorrecte facturen. Deze 6.220 facturen werden niet één op één doorgestuurd naar Petrol, maar wekelijks gebundeld en drievoudig verzonden naar Chemics1 zodat op jaarbasis 156 facturen van GIS naar Chemics1 verstuurd werden. Om wederom een ‘War of Wages’ te vermijden, stelt men dat 1 FTE aan GIS hetzelfde kost als 1 FTE aan Chemics1. Verder werd de berekening gedaan op basis van de twee werktijden voor correcte en incorrecte facturen, zoals in ‘5.4.2 Petrol’ (p.79) uiteindelijk voorgesteld werd, gezien deze in praktijk tot meer realistische waarden bleek te leiden.

84

Future Accounting Cost GIS Future FTE GIS : 6.220 Inv, 0 Prepay, 350 Incorrect

Correct Invoices = 5.870

= 0,8776 FTE

Incorrect Invoices =

= 0,1082 FTE

Total Future FTE GIS = 0,8776 + 0,1082 = 0,9858 FTE Future FTE Cost GIS = 0,9858 FTE x 36.000€ = 35.488,8€

Uit de jaarresultaten van 2009 blijkt GIS inderdaad 1 FTE ingezet te hebben die zich uitsluitend bezig hield met de factuurverwerking voor Chemics1. Het werkelijke resultaat ligt dus 1,41% hoger dan de geschatte waarde, maar lijkt zonder meer aanvaardbaar en realistisch. Zoals reeds vermeld, worden 156 invoices vanuit GIS naar Chemics1 verstuurd en moeten deze uiteindelijk nog steeds door accountants van Chemics1 verwerkt worden. In onderstaand kader wordt achterhaald hoeveel dit er precies zijn, in het achterhoofd houdend dat 1 FTE van Chemics1 3.110 invoices, of 2 FTE dus 6.220 Invoices, kan verwerken.

Future Accounting Cost Chemics1 Future FTE Petrol: 87 Inv

Invoice Receipt =

= 0,0502 FTE

Future FTE Cost Petrol= 0,0502 FTE x 36.000€ = 1.807,2€

Naast de savings gerealiseerd door inzet van minder FTE, is er ook een potentiële saving door het langer behouden van cash wegens langer toegestane betalingstermijnen (DPO). Toen accounting nog inhouse werd gehouden bij Chemics1 bedroeg deze 45 dagen. Na outsourcing naar GIS werd deze gereduceerd tot 30 dagen. In principe betekent dit dus een verslechtering voor de cashflow van Chemics1, maar onderstaande berekeningen tonen aan dat deze ruimschoots gecompenseerd wordt door een verbeterde uitvoering van de invoicing.

85

DPO Saving Chemics1:

Current DPO =

= 66.466,5€

Future DPO =

= 43.112,3€

Change in cashflow = 66.466,5€ - 43.112,3€= 23.354,5€ (dit is een extra kost van 23.354,5€ voor Chemics1) Bijgevolg is de totale Future Cost bepaald door:

Total Future Accounting Cost Total Future Accounting Cost = [Future Accounting Cost GIS] + [Future Accounting Cost Chemics1] = *35.488,8€+ + *1.807,2€ + 23.354,5€+ ≈ 60.650,5€ Hierdoor wordt de totale Cost Saving bepaald door:

Total Future Accounting Cost Total Future Accounting Cost = Current Accounting Cost - Future Accounting Cost = 72.000€- 60.650,5€ = 11.349,5€

86

5.5 Resultaatbespreking In wat volgt, wordt een overzicht gegeven voor de behaalde resultaten door outsourcen van één of meerdere serviceblokken door Petrol en Chemics1 naar GIS Europe. De resultaten voor Petrol en Chemics1 werden opgenomen in Tabel 13 en Tabel 14 en omgezet naar grafieken om de behaalde uitkomsten en zijn gevolgen duidelijk voor te stellen. Tabel 13: Resultaten Petrol

Number of FTE

Costs of FTE

Other Costs

Total Costs

Current Future Current Future Current Future Current Future Sourcing NVTP NVTP NVTP NVTP 1.800.000€ 1.776.600€ 1.800.000€ 1.776.600€ Purch&Proc 1,3 0,4154 195.000€ 62.310€ 22.500€ 11.500€ 217.500€ 73.810€ Logistics NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP Accounting 0,6 0,3124 36.000€ 18.744€ 0€ 7.703€ 36.000€ 26.447€ 1,9

0,7278

231.000€

81.054€

1.822.500€

1.795.203€

2.053.500€

1.876.857€

Tabel 14: Resultaten Chemics1

Number of FTE Sourcing Purch&Proc Logistics Accounting

Costs of FTE

Other Costs

Total Costs

Current Future Current Future Current Future Current Future 1 0,3333 100.000€ 33.333€ 4.621.000€ 4.496.000€ 4.721.000€ 4.529.333€ 4 1,6204 320.000 € 129.632€ 75.000€ 45.000€ 395.000€ 174.632€ NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP NVTP 2 1,036 72.000€ 37.296€ 0€ 23.355€€ 72.000€ 60.651€ 6

2,6564

492.000€

200.261€

4.696.000€

4.564.355€

5.188.000€

4.764.616€

Om beter inzicht te krijgen waar de grootste kostenreducties gerealiseerd werden, wordt eerst een opsplitsing gemaakt tussen ‘FTE kosten’ en ‘Andere kosten’. Uit Figuur 37 kan men afleiden

Figuur 37: Cost Change Petrol en Chemics1 (FTE Vs. Other)

87

dat in zowel Petrol als Chemics1 een algemene en vergelijkbare kostenreductie van respectievelijk 8,60% en 8,26% werd bewerkstelligd. In beide gevallen werd, zowel absoluut als procentueel, de grootste kostenbesparing gerealiseerd op FTE-kosten. Bovendien werd in beide gevallen een gelijkaardige reductie van FTE-kosten verwezenlijkt: 64,91% voor Petrol en 59,30% voor Chemics1. Aangezien er op spendreductie bij Petrol en Chemics1 respectievelijk slechts 1,30% en 2,71% bedroegen, werd door de sterke reductie van FTE bijgevolg de grootste besparing in FTE-kosten gerealiseerd. Het is evenwel duidelijk dat in beide gevallen de FTE-kosten slechts een beperkt deel van de totale kost uitmaken (totale kost is hier aangekochte goederen incluis), waardoor de FTEreductie een beperktere weerslag op de algemene kostenbesparing heeft dan bijvoorbeeld een even grote spendreductie zou hebben. Desondanks is een reductie van ±60% van de FTE een meer dan aanzienlijk resultaat. Om een beter inzicht te krijgen op welke serviceblokken de grootste FTE-kostenreducties gerealiseerd werden, wordt in Figuur 38 de FTE-kost verder gedifferentieerd per service blok:

Figuur 38: FTE Cost per Service Blok voor Petrol en Chemics1

Aangezien er enkel sourcingactiviteiten werden uitgevoerd voor Chemics1, kan hiervoor geen vergelijking gemaakt worden met de resultaten van Petrol. Dit kan echter wel voor ‘Purchasing en Procurement’ en ‘Accounting’. Voor Accounting werd een quasi identiek resultaat geboekt door de FTE-kosten te reduceren met 47,91% in het geval van Petrol en 48,20% in het geval van Chemics1. De grootste reductie werd echter in beide gevallen behaald door een reductie van FTE-kosten bij Purchasing en Procurement. Bij Petrol was dit een verlaging van 68,05% en bij Chemics1 een verlaging van 59,49%. Verdere analyse wijst uit dat in Purchasing en Procurement inderdaad de grootste absolute reductie van het aantal FTE bekomen werd (zie Figuur 39, p.89). 88

Figuur 39: FTE per Service Blok Petrol en Chemics1

Een analoge differentiatie kan ook gemaakt worden voor de reducties van ‘andere kosten’.

Figuur 40: Other Cost per Service Block voor Petrol en Chemics1

De grootste relatieve reductie werd gerealiseerd door reductie van managementkosten voor Purchasing en Procurement. Omdat het absolute spendbedrag echter veel hoger ligt dan de overheadkosten van Purchasing en Procurement, werd door een kleine reductie van 1,30% voor Petrol en 2,71% voor Chemics1 een grotere absolute besparing gerealiseerd dan de overheadreductie van 48,89% voor Purchasing en Procurement van Petrol en 40,00% voor Purchasing en Procurement van Chemics1. Omdat bij zowel Petrol als Chemics1 de betalingstermijn verkort werd (met gemiddeld 14 dagen) door outsourcen, werd door accounting hiervoor een kostenverhoging in plaats van verlaging gerealiseerd. Deze werden echter ruimschoots gecompenseerd door de realisatie van een efficiëntere accounting (en dus lagere FTE). Ook voor de nauwkeurigheid van het model kan een evaluatie gemaakt worden, meer bepaald voor de FTE-voorspellingen (zie Tabel 15, p.90). Hieruit blijkt dat alle voorspellingen voor de business cases binnen de vooropgestelde maximale afwijking van 15% blijven. Bovendien blijkt

89

er geen consistente overschatting of onderschatting gemaakt te worden in de voorspellingen, maar wordt er casusafhankelijk een (aanvaardbare) hogere of lagere waarde voorspeld. Bij ‘Purchasing & Procurement’ van Chemistry en ‘Accounting’ voor Petrol werden echter onaanvaardbare afwijkingen vastgesteld. Vreemd genoeg bevestigden deze afwijkingen de goede werking van het model. Omdat het model namelijk geen rekening houdt met inefficiënties zoals systeemwachttijden maakt het een onderschatting. Als men de wachttijden echter in rekening brengt, vallen ook hier de voorspellingen ruimschoots binnen het vooropgestelde interval van 15%. Tabel 15: Afwijking tussen modelvoorspellingen en realiteit voor FTE

Sourcing Chemics1 Purch&Proc Petrol Chemistry Chemics1 Logistics Lighting Accounting Train Petrol Chemics1

Model (FTE) Realiteit (FTE) Afwijking 0,346 0,3333 3,81% 0,4154 0,4 3,85% 0,2956 0,6 -50,73% 0,5588 0,6 -6,87% 1,6203 2 -18,99% 0,6724 0,6 12,07% 0,0928 0,0909 2,09% 0,0775 0,3 -74,17% 0,2835 0,3 -5,50% 0,9858 1 -1,42%

90

6 Conclusie Om de TCO-model alle kosten te laten incalculeren, worden de kosten van 4 mogelijke serviceblokken berekend: 1. 2. 3. 4.

Sourcing Purchasing&Procurement Logistics Accounting

Hun kost is de som van een aantal deelkosten: Tabel 16: Kostenstructuur

Serviceblok Sourcing

Purchasing&Procurement Logistics

Accounting

Deelkosten FTE-kost Spend Overheadkost FTE-kost Overhead Niet kapitaalskost Kapitaalskost Overheadkost FTE-kost Kapitaalskost Overheadkost

Cost Drivers Aantal Contracten

Aantal PO, Aantal RFQ FTE: Aantal Shippings & Receivings Andere: Voorraadwaarde Voorraadwaarde Aantal Facturen Spend

Gezien de complexiteit van deze serviceblokken wordt hun kost (gedeeltelijk) berekend aan de hand van ‘Time-Driven Activity-Based-Costing’(TDABC) waarbij op basis van subtijden, beschikbare tijd en één of meerdere cost drivers het aantal FTE voorspeld wordt. Door vermenigvuldiging met de jaarlijkse kost van 1 FTE weet men hoeveel de totale FTE-kost bedraagt. Kosten die niet met tijdsvariabelen kunnen beschreven kunnen worden, moeten echter wel los van de TDABC calculatie berekend worden. Uit de businesscases kan geconcludeerd worden dat er slechts geringe afwijkingen zijn met de modelvoorspellingen en de realiteit. Hierbij moet wel vermeld worden dat er nog progressie kan geboekt worden in de robuustheid van het model. Bovendien worden voor Petrol en Chemics1 gelijkaardige resultaten behaald. Verder kan er worden vastgesteld dat een PSP voornamelijk efficiënter is betreffende het aantal ingezette FTE en Spend. 91

Er werden twee toepassingsgebieden geïdentificeerd voor het TCO model: 1. Voorspellen van toekomstige kosten en FTE, voor outsourcen. 2. Inzicht in de efficiëntie van de FTE, na outsourcen. Door de combinatie van TCO en TDABC konden zinvolle inzichten bekomen worden voor de FTE-efficiëntie en zijn financiële impact. Zo werd er aan de hand van het TCO-model vastgesteld dat er nog veel ruimte is voor progressie op het vlak van efficiëntie bij ‘Purchasing&Procurement’ (wegens de onaanvaardbare systeemwachttijden in de huidige situatie) en ‘Accounting’ (wegens een lage graad van automatisering). Het voornaamste obstakel voor een goede werking van het model bleek het moeilijk achterhalen van correcte tijdswaarden te zijn. Ondanks dit obstakel is uit de business cases gebleken dat de maximale afwijking voor FTE-voorspellingen 12% bedroeg. Verder diepgaand onderzoek in de toekomst naar het sourcingproces en zijn cost drivers zou ook van toegevoegde waarde zijn.

92

APPENDIX A De kosten van kapitaal (‘Cost of Capital’) is een belangrijke bouwsteen in de raming van de totale kosten. Helaas is het vaak een verwarrend begrip voor degenen die er moeten gebruik van maken voor besluitvorming. Deze verwarring komt vaak voort uit een gebrek aan inzicht van wat de kapitaalkosten omvat en de aard van risico’s. Eenvoudig gezegd is de kapitaalkost de alternatieve kost van investeren in een activa ten opzichte van het verwachte rendement op de activa van soortgelijke risico. Dit is vergelijkbaar met hoe we investeringen evalueren in ons persoonlijk leven. Bijvoorbeeld, stel dat iemand het afgelopen jaar 8 procent verdiende op een portefeuille van aandelen. Hoe goed is de prestatie van die portefeuille dan? Om deze vraag te beantwoorden kan het rendement van deze portfolio vergeleken worden met de prestaties van een index van de bestanden van soortgelijk risico. Als de portefeuille bestaat uit een goed gediversifieerde groep aandelen, dan kan men waarschijnlijk gebruik maken van een index als de BEL20. Stel dat het afgelopen jaar de BEL20 6 procent opleverde, dan is de verdiende 8 procent hiermee vergeleken gunstig. Indien de BEL20 10 procent opleverde, dan is die 8 procent rendement minder gunstig. Vaststellen van het risico voorraad (‘Inventory’) is de sleutel tot beslissen welke kapitaalkost gebruikt moet worden om de ‘inventory cost’ te berekenen. Het grootste risico van voorraad te houden is dat de waarde ervan kan worden aangetast als gevolg van prijsverlagingen, lagere vraag en veroudering.

CASE STUDY – High-tech Industrie voorraadrisico Computergeheugen fabrikant Micron Technology in het vierde kwartaal van 2002 verminderde de voorraadwaarde met 174 miljoen dollar, omdat de markt was verschoven van SDRAM naar double-data-rate DRAM. In 2001 verklaarde Cisco Systems dat voor 2,2 miljard dollar in voorraad waardeloos geworden was. Aanzienlijke dalingen werden ook gemeld door Nortel Networks, Lucent Technologies, Corning, en JDS Uniphase. Hoewel deze voorbeelden heel extreem zijn, onderstrepen zij toch het feit dat de investeringen in de inventory niet zonder risico is.

93

Gezien het inherente risico van voorraad gebruiken bedrijven vaak een gewogen gemiddelde kosten van kapitaal (WACC). WACC is de opportuniteitskost voor investering van gemiddeld risico. Theoretisch gezien moet een verschillende WACC worden toegepast voor investeringen van de verschillende risico's. Maar in praktijk wordt meestal dezelfde gewogen gemiddelde kost toegepast voor alle beleggingen, tenzij er een aanzienlijk verschil in risico is. WACC bestaat uit de kosten van het eigen vermogen (‘Equity’) en de kost van de schulden, na belastingen: De kost van het eigen vermogen is de kost om aandeelhouders van een rendement op hun investering te voorzien. De kosten van de schuld is gewoon de totale rente op de schuld, verminderd met het fiscale voordeel van rentelasten. Uitgedrukt als een percentage is de kapitaalskost het gemiddelde van het vereiste rendement op het eigen vermogen en de rente op de schuld, gewogen met het aandeel van het eigen vermogen en van de schulden. Het is belangrijk op te merken dat de WACC een na-belastingtarief is. De kost van het eigen vermogen is een kost na belastingen, omdat het bestaat uit dividenden, betaald aan aandeelhouders en groei in de aandelenkoers, die geen van beide fiscaal aftrekbaar zijn. Het percentage kost van de schulden is echter een kost voor belasting, maar is aangepast naar ‘nabelasting’ door te vermenigvuldigen met de term (100% - 40% marginale belastingtarief). De totale gewogen gemiddelde kost van kapitaal wordt gedreven door het risico van de activa van de onderneming, zoals voorraad, bezittingen, installaties en uitrusting, en debits. Voor veel bedrijven is inventory verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de netto operationele activa. Figuur 41 toont de voorraad als een percentage van de netto operationele activa voor een steekproef van bedrijven uit de productie, distributie en detailhandel[42]

Figuur 41: Inventory als percentage van netto operationele activa

94

Vanuit dit perspectief levert voorraad een belangrijke bijdrage aan het totale risico, gezien de onderliggende risico's en het percentage in de operationele activa. Daarom is de totale gewogen gemiddelde kosten van kapitaal een geschikte weergave van de kapitaalskost bij de berekening van de kapitaalskosten door het houden van voorraad.

95

APPENDIX B Petrol Sourcing

Figuur 42: Sourcing Data Petrol

Procurement & Purchasing

Figuur 43: Procurement & Purchasing Data Petrol

96

Accounting

Figuur 44: Accounting Data Petrol

Chemics1 Sourcing

Figuur 45: Sourcing Data Chemics1

97

Procurement & Purchasing

Figuur 46: Procurement & Purchasing Data Chemics1

Accounting

Figuur 47: Accounting Data Chemics1

98

Lighting Logistics

Figuur 48: Logistics Data Lighting

99

APPENDIX C Business Case Petrol: Excel TCO Model Output Sourcing Current

Figuur 49: Screenshot Current Sourcing Petrol

Future

Figuur 50: Screenshot Future Sourcing Petrol

100

Procurement & Purchasing Current

Figuur 51: Screenshot Current Procurement & Purchasing Petrol

Future

Figuur 52: Screenshot Future Procurement & Purchasing Petrol

101

Accounting Current

Figuur 53: Screenshot Current Accounting Petrol

Future

Figuur 54: Screenshot Future Accounting Petrol

102

Business Case Chemics1: Excel TCO Model Output Sourcing Current

Figuur 55: Screenshot Current Sourcing Chemics1

Future

Figuur 56: Screenshot Future Sourcing Chemics1

103

Procurement & Purchasing Current

Figuur 57: Screenshot Current Procurement & Purchasing Chemics1

Future

Figuur 58: Screenshot Future Procurement & purchasing Chemics1

104

Accounting Current

Figuur 59: Screenshot Current Accounting Chemics1

Future

Figuur 60: Screenshot Future Accounting Chemics1

105

Business Case Lighting: Excel TCO Model Output Logistics Current

Figuur 61: Screenshot Current Logistics Lighting

Future

Figuur 62: Screenshot Future Logistics Lighting

106

APPENDIX D INBOUND GIS NEDERLAND VOOR LIGHTING: - Ontvangen pakket 1 minuut - Uitpakken pakket 2 tot 6 minuten - Opzoeken pakbon 2 minuten, soms veel langer door de counter in Navision - Controleren goederen 3 minuten - Inboeken in Navision 2 minuten, soms veel langer door de counter in Navision - Aanmaken locatie 2 minuten, soms veel langer door de counter in Navision - Toevoegen aan zoekfile 2 minuten - Opbergen op locatie 2 minuten - Locatie op schap aanbrengen 2 minuten - Opbergen pakbon 2 minuten - Eventuele afkeur OUTBOUND GIS NEDERLAND VOOR LIGHTING: - Vaststellen uitgifte, vinden art.nr. Lighting 5 min. - Registreren uitgifte op papier 2 min - Afboeken uitgiftes in Erp systeem 2 minuten - Afdrukken pakbon 3 min.

107

7 Referenties [1] L.M. ELLRAM, A taxonomy of total cost of ownership models, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No.1, 1994, pp.171. [2] Z. DEGRAEVE., E. LABRO, F. ROODHOOFT, An evaluation of vendor selection models from a total cost of ownership perspective, European Journal of Operational Research, Vol.125, 2000, pp.34-58. [3] M. WOUTERS, J.C. ANDERSON, J. WYNSTRA, The adoption of total cost of ownership for sourcing decisions–a structural equations analysis, Accounting Organizations and Society, Vol.30, 2005, pp.167–191. [4] J.L. CAVINATO, A.E. FLYN, R.G. KAUFFMAN, The Supply Management Handbook, 2006, pp.475-490. [5] B.G. FERRIN, R.E. PLANK, Total Cost of Ownership Models: An Exploratory Study, The Journal of Supply Chain Management, 2002, pp. 2. [6] F. ZACHARIASSEN, J.S. ARLBJORN, Total Cost of Ownership: A Differentiated Approach, 2009 [7] L.M. ELLRAM, S.P. SIFERD, Purchasing: the cornerstone of the total cost of ownership concept, Journal of Business Logistics, Vol. 14, No.1, 1993. [8] L.M. ELLRAM, A taxonomy of total cost of ownership models, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No.1, 1994, pp.171. [9] B.G. FERRIN, R.E. PLANK, Total Cost of Ownership Models: An Exploratory Study, The Journal of Supply Chain Management, 2002, pp. 25. [10] L.M.ELLRAM, S.P. SIFERD, Total Cost of Ownership: A key Concept in Strategic Cost Management Decisions, Journal of Business Logistics, Vol. 19, No.1, 1998. [11] Z. DEGRAEVE, E. LABRO, F. ROODHOOFT, Constructing a Total Cost of Ownership Supplier Selection Methodology Based on Activity Based Costing and Mathematical Programming, 2004. [12] L.M. ELLRAM, A.B. MALTZ, The use of total cost of ownership concepts to model the outsourcing decision, The International Journal of Logistics Management, Vol. 6, No.2, 1995, pp.55-66. [13] L.M.ELLRAM, A.B. MALTZ, Total Cost of Relationship: An analytical Framework for The Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol.18, No.1, 1997. [14] R.S. KAPLAN, S.R. ANDERSON, Time-Driven Activity-Based-Costing, Nov. 2003, p.5–10. [15] B.A.W.M. Nijland, Activity-Based Costing & Time-Driven Activity-Based Costing, Juni 2009, p.19-20. [16] A.J. VAN WEELE, F. ROZEMEIJER, Revolution in Purchasing: Building Competitive Power Through Pro-Active Purchasing, European Journal of Purchasing & Supply Management, Vol.2, No.4, 1996, pp. 153-160. [17] A.J. VAN WEELE, Purchasing and supply chain management: Analysis, Planning and Practice, 2000, pp. 84-86. [18] J.L. CAVINATO, A.E. FLYN, R.G. KAUFFMAN, The Supply Chain Management Handbook, 2006, pp. 475-479. [19] C. GÖNROOS, Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach, John Wiley & Sons Ltd., Chichester, 2000.

108

[20] A.J. VAN WEELE, Inkoop in strategisch perspectief: Analyse, strategie, planning en praktijk, 2008, pp.136. [21] B. AXELSSON, F. WYNSTRA, Buying Business Services, Wiley: Chichester, 2002. [22] A.J. VAN WEELE, Inkoop in strategisch perspectief: Analyse, strategie, planning en praktijk, 2008, pp.36-37. [23] A.J. VAN WEELE, Grondslagen van inkoopmanagement, 2007, pp.29-32. [24] A.J. VAN WEELE, Purchasing and supply chain management: Analysis, Planning and Practice, 2000, pp. 15-16. [25] AUTIMATION TECHNOLOGY INC., Collaborative Asset Management enables Strategic MRO e-Procurement, 2001. [26] A.J. Van WEELE, Inkoop in strategisch perspectief: Analyse, strategie, planning en praktijk, 2008, pp.60-61. [27] D. BEIL, Supplier Selection, Stephen M. Ross School of Business, juli 2009, pp.6. [28] K. PANDIT, H. MARMANIS, Spend Analysis: The window to strategic sourcing, Emptoris, 2008, pp.5. [29] K. PANDIT, H. MARMANIS, Spend Analysis: The window to strategic sourcing, Emptoris, 2008, pp.9. [30] D.A. HARGRAVES, Supply Market Analysis for a Competitive Advantage, 2008, pp. 1-4. [31] R.D. RENDON, Commodity Sourcing Strategies: Processes, Best Practices, and Defense Initiatives. [32] D. BEIL, Supplier Selection, Stephen M. Ross School of Business, juli 2009, pp.6. [33] D. BEIL, Supplier Selection, Stephen M. Ross School of Business, juli 2009, pp.7. [34] A.J. VAN WEELE, Inkoop in strategisch perspectief: Analyse, strategie, planning en praktijk, 2008, pp.125. [35] A.J. VAN WEELE, Inkoop in strategisch perspectief: Analyse, strategie, planning en praktijk, 2008, pp.127. [36] E. SELF, Understanding the trend towards e-invoicing networks, Business Credit, Vol. 110, 2008, pp. 36-38. [37] C. DRURY, Management and Cost Accounting, 7th edition, 2008, pp.59 – 61. [38] S. R. JACKSON, R.B. SAWYERS, J.G. JENKINS, Managerial Accounting: a focus on ethical decision making, 5th edition, 2009, pp. 166-167 [39] O. MANUNEN, An Activity-Based Costing Model for Logistics Operations of Manufacturers and wholesalers, International Journal of Logistics Research and Applications, Vol.3, No.1, 2000, pp.53-65. [40] C. GRIFUL-MIQUELA, Activity-Based Costing Methodology for Third-Party Logistics Companies, IAER, Vol.7 No. 1, 2001. [41] A. LUKKA, P. KIVINEN, Value added logistical support service: logistics cost structure and performance in the new concept, 2004, pp. 25-28. [42] S.G. TIMME, C. WILLIAMS, The real cost of holding inventory, Supply Chain Management Review, 2003.

109