Tijdschrift voor Economie en Management Vol. XLII, 4, 1997
Toepassing en resultaten van I S 0 9000 en integrale kwaliteitszorg in Vlaanderen door E. DEMEULEMEESTER*, D. CALLEWIER"",
I. BRUYNOOGHE*** EN K. CLEMENT** * *
I. INLEIDING Kwaliteitszorg is een problematiek die sinds enige tijd zeer sterk leeft in het bedrijfsleven. Alles wijst erop dat het ook een blijver zal worden. Bovendien kende het toepassingsgebied een grote verruiming. Naast productkwaliteit werd aandacht besteed aan proceskwaliteit en meer en meer aan de kwaliteit van de ganse organisatie. Dit resulteerde in een nieuwe benadering van lwaliteit: integrale kwaliteitszorg (IKZ). Kwaliteit is niet de verantwoordeliikheid van een of andere dienst, maar wordt de taak van iedereen, overal en op elk niveau in de organisatie. Daarenboven waaide de aandacht voor kwaliteit over van de industriele ondernemingen naar de dienstenbedrijven en meer recent naar de non-profitsector, vnl. in het onderwijs, in de gezondheidssector en bij de overheid. Ter ondersteuning van IKZ wordt vaak een kwaliteitssysteem opgezet, waarbij, meestal formeel, een structuur wordt opgezet en processen en procedures worden vastgelegd. De I S 0 (International Standardisation Organization) ontwikkelde in de I S 0 9000-reeks een aantal normen die eisen bevatten waaraan een lwaliteitssysteem moet beantwoorden, met name I S 0 9001,9002 en 9003. Daarbij bestaat voor een onderneming (of een deel ervan) de mogelijkheid om dit te laten
.:
:r.
8.
k l
,.., t
Deparlenlent Toegepaste Economische Wetenschappen, I<.U.Leuven. Leuven. E it Y Consulling, Brussel en Departement Toepepaste Economische Wetenschappen, K.U.Leuven, Leuven. Johnsori Graduate School of Business. Cornell University, Ithaka. U.S.A.. Atlas Copso Airpower. Aartselaar.
certificereiz, d.i. door een onafhankelijke instellingvaststellen dat conform een bepaalde norm wordt gewerkt. Sinds een vijftal jaar is deze certificering, ook in Vlaanderen, een ware rage en kan men zelfs spreken van een 'jacht op het certificaat'. Ondanks de grote aandacht voor kwaliteitszorg en certificering in Vlaanderen werd er nog weinig diepgaand onderzoek verricht naar de toepassing en de resultaten van IKZ en I S 0 9000. Om dit wat beter in kaart te brengen werd een onderzoek uitgevoerd bij een representatief staal van Vlaamse ondernemingen in vijf sectoren. Als basismodel voor het onderzoek werd gebruik gemaakt van het EFQMmodel van de European Foundation for Quality Management. Dit model geeft vrij goed alle bouwstenen en resultaatgebieden voor IKZ weer. In een eerste paragraaf van deze paper worden IKZ en I S 0 5000 kort besproken. Een tweede paragraaf stelt het onderzoek voor. Een derde paragraaf bespreekt de motivatie voor IKZ en ISO, wat een belangrijke succesfactor zal blijken te zijn. De vierde en vijfde paragraaf bespreken respectievelijk de toepassing en de (financiele) resultaten van I S 0 9000 en IKZ. Tot slot wordt een besluit geformuleerd, waarin het spanningsveld tussen certificering en kwaliteitszorg wordt besproken en geanalyseerd. 11. INTEGRALE KWALITEITSZORG E N I S 0 9000
A. Integrale kwaliteitszorg De ISO-norm 8402 definieert integrale kwaliteitszorg (IKZ) als een managementaanpak van een organisatie, toegespitst op kwaliteit, gebaseerd op de deelname van a1 haar medewerkers en strevend naar succes op lange termijn door het tevreden stellen van de klant en naar voordelen voor alle medewerkers van de organisatie en voor de samenleving (IS0 8402 (1994)). IKZ kan ook worden gedefinieerd als de kunst en de wetenschap van het stroomlijnen van alle activiteiten in een organisatie zodat deze optimaal toegevoegde waarde creeren (Demeulemeester en Callewier (1997)). De organisatie wordt hierbij beschouwd als een keten vanprocessen, die bestaan uit activiteiten, waarbij waarde wordt toegevoegd aan het product of de dienst van de organisatie. Deze waarde wordt beschouwd in functie van de klant. Waardetoevoegende ac-
tiviteiten zijn diegene waar de klant voor wil betalen. Voor niet-waardetoevoegende activiteiten of verspilling wil de klant niet betalen. IKZ omvat een aantal kernthema's (naar Peirs (1994)): - Het centraal stellen van de klant, altijd en overal, zowel intern als extern; - Een strategische aangelegenheid, gedreven en gedragen door de top; - Alle afdelingen worden betrokken in het proces; - Nadruk op een holistische, integrale kijk op het ondernemingsgebeuren - zoeken naar globale oplossingen; - Het verbeteren van de communicatie - teamwerk; - Een nieuwe visie op menselijke aspecten; - Een aanpak gericht op het verbeteren van de resultaten; - Kwaliteitsleveranciers; - Kwaliteit doorproces- en ontwerpbeheersing, niet (louter) door controle; - Nadruk op een systematische en continue verbetering, niet alleen van producten maar ook van de organisatie in het algemeen. Het EFQM-model van de European Foundation for Quality Management (1995) vertaalt deze principes in een model (Figuur l),dat vrij algemeen wordt aanvaard. Het model stelt essentieel dat de tevredenheid van klanten en medewerkp,rs er, de impact sp de maztschappij bereik: wordcn door lciderschap dat de drijfveer is van beleid en strategie, mensmanagement en het management van hulpmiddelen en processen, wat uiteindelijk de drijfveer is voor excellente resultaten. Anders gesteld, een uitmuntende onderneming is een onderneming die zich continu verbetert en vernieuwt. Dit weerspiegelt zich in goede resultaten. Dit kan echter niet gerealiseerd worden zonder tevreden klanten en tevreden medewerkers, want deze liggen aan de basis van de resultaten. Excellente ondernemingen karakteriseren zich ook door een positief imago in de maatschappij. Om a1 deze resultaten te realiseren moeten ondernemingen op continue wijze hun processen (zowel administratieve als industrielp,) beheersen en verbeteren en moeten zij ook de nodige hulpmiddelen ten dienste stellen van deze verbetering. Het personeel moet hiervoor opgeleid en begeleid worden. Om overeenstemming te bereiken tussen de acties van individuen, processen en hulpmiddelen moet er een 66nduidige strategie bestaan en een doorzichtige bedrijfspolitiek. Anders zal de geinvesteerde energie in verschillende richtingen uitvloeien in plaats van ge-
TEVREDENHEID MEDEWERIERS
LEIDERSCHAP PR OCESSEN
TEVREDENHEID KLAN'TEN
RESLLTATEN ORGANISATIE
IMPACT OP MAATSCHWPIJ
MIDDELEN
4
RESULTATEN
P
3 rc 2%
Q
0
% 3
E
concentreerd te worden op de plaatsen waar het noodzakelijk is. Bovenal moet het management leiderschap ontwikkelen waarbij het streven van de onderneming naar uitmuntendheid centraal staat en moet het belang van alle elementen van het model worden onderkend.
De I S 0 9000-kwaliteitsnormen zijn een reeks normen met eisen voor een aantal aspecten van het kwaliteitssysteemvan een organisatie. Het kwaliteitssysteem is het geheel van de organisatorische structuur, de verantwoordelijkheden, de processen en de procedures. Bedoeling is het borgen van kwaliteit. Kwaliteitsborging omvat alle geplande en systematische activiteiten, ge'implementeerd binnen het kader van het kwaliteitssysteem en waar nodig aangetoond, om in voldoende mate vertrouwen te geven dat een entiteit aan kwaliteitseisen zal voldoen ( I S 0 8402 (1994)). Figuur 2 stelt de verschillende normen uit de I S 0 9000-familie voor. I S 0 9001 is een kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en nazorg. I S 0 9002 omvat dezelfde eisen, behalve voor ontwerp en ontwikkeling. I S 0 9003 is het minst streng en bevat alleen eisen voor de eindinspectie en -tes-
FIGUUR 2 Overzicht van de I S 0 9000-fandie
Kwaliteitssysteem
Kwaliteitssysteem
ten. I S 0 9000 en 9004 bevatten een aantal richtlijnen en aanbevelingen. D e formele neerslagvan het kwaliteitssysteem is het kwaliteitshandboek, waarin de organisatorische structuur, de functies en verantwoordelijkheden en de procedures en werkinstructies zijn vastgelegd. Wanneer een onderneming of een deel ervan een kwaliteitssysteem heeft dat voldost aan de eisen van I S 0 9001,9002 of 3003, kan dit worden gecertificeerd. Certificatie is een verklaring van een onafhankelijke certificatie-instelling dat het kwaliteitssysteem voldoet aan de eisen geformuleerd in de norm. Certificatie gebeurt via een audit van het kwaliteitssysteem, waarbij eerst wordt nagegaan of het systeem zoals weergegeven in het kwaliteitshandboekvoldoet aan de normen. Daarna wordt nagegaan of het systeem in de realiteit werkt zoals beschreven in het kwaliteitshandboek. C. De relatie tussen I S 0 9000 e n integrale kwaliteitszorg Het implementeren van I S 0 9000 in een organisatie (10s van de certificering ervan) staat zeker niet gelijk met het implementeren van integrale kwaliteitszorg in een organisatie. I S 0 9000 vormt in het algemeen slechts een klein element van kwaliteitszorg. Figuur 3 stelt dit voor. I S c aQQO, r!hn~xn/e!wrii loeKt~:z!iteitszcrg '.ehe!st x~p,e!mp,p,r -v a -+'Dmeen aanvaard wordt dat het invoeren van een kwaliteitsborgingssysteem een goed vertrekpunt op weg naar kwaliteitszorg k a n zijn. Een kwaliteitsborgingssysteem vervult overigens een belangrijke rol binnen kwaliteitszorg, omdat dergelijk systeem 0.a. toelaat gerealiseerde verbeteringen vast te houden (= te borgen). Het is vaak een stap in de goede richting, zeker wanneer de invoering gepaard gaat met een kritische doorlichting van de organisatie en een aantal procedures nader wordt bekeken en omschreven. 111. OVERZICHT VAN HET ONDERZOEK Niettegenstaande het feit dat er veel literatuur is verschenen en er ook de nodige publiciteit gegeven wordt aan kwaliteitszorg, zijn er nogvele vragen over het ondenverp. Wat zijn de motieven voor het invoeren van kwaliteitszorg? In welke mate is de I S 0 9000-rage in Vlaanderen doorgedrongen? Wat zijn de voornaamste problemen waarmee een bedrijf op weg naar I S 0 9000 te kampen heeft? Wat is de impact van
MAYAGEMENT PROCESSEN
MIDDELEN
RESULTATEN
een I S 0 9000-certificaat op de financiele resultaten? Welke kwaliteitstechnieken worden gebruikt? Hebben de bedrijven daadwerkelijk voordeel behaald bij het implementeren van een kwaliteitssysteem? Op deze en tal van andere vragen probeert de studie, uitgebreid beschreven in Bruynooghe (1996) en Clement (1996), een antwoord te formuleren. Centraal staat een gedetailleerde enquete bij honderd Vlaamse bedrijven. In de eerste plaats werden uit de lijst van alle gecertificeerde ondernemingen in Belgie een aantal bedrijven geselecteerd met een I S 0 9000-certificaat. Deze lijst werd aangevuld met adressen uit de Trends Top 30000. Tenslotte werden ook kwaliteitsbewuste bedrijven geselecteerd uit het ledenbestand van het Centrumvoor Kwaliteitszorg in Kortrijk. Om de bruikbaarheid van de gegevens voor het nemen van betekenisvolle conclusies te garanderen, werd het onderzoek toegespitst op de volgende vijf sectoren: voeding, textiel, chemie, metaal en transport. Figuur 4 geeft de respons per sector. FIGUUR 4 Respons pet sectot
m Uverstuurd
H teruggekregen
voed~ng
text~el
chernie
metaal
transport
Verder werd rekening gehouden met de grootte van de onderneming en de technologische ontwikkeling. Figuur 5 geeft informatie over het omzetcijfer en het aantal werknemers van de bedrijven in de steekproef. Vooraleer de enquetes verzonden werden, werd telefonisch contact opgenomen met de kwaliteitsverantwoordelijke van het bedrijf
382
FIGUUR 5 Aantal werknemers en ornzetcijfer bij de respondenten aantal werknerners
ornzetcijfer (in rniljard BEF)
om zijn medewerking te vragen. Van de 124 verstuurde enquetes werden er zo ongeveer 70% onmiddellijk teruggekregen. Indien niets ontvangen werd binnen de maand, werd opnieuw contact opgenomen. Op die manier konden 99 teruggestuurde enquetes venverkt worden. Doordat bij het voorafgaande telefoongesprek de kwaliteitsverantwoordelijke aangesproken werd, zijn de meeste enquetes (74 exemplaren) ingevuld door een kwaliteitsmanager, een kwaliteitsverantwoordelijke of het hoofd van de kwaliteitsafdeling. In wat volgt zullen hoofdzakelijk de resultaten over de vijf sectoren samen vermeld worden. Slechts indien individuele sectoren hier ernstig van afwijken zullen de resultaten nader gespecificeerd worben.
IV. MOTIVATIE VOOR IKZ O F I S 0 9000
A. Redenen voor het invoeren van kwaliteitszorg Bedrijven voeren een kwaliteitsbeleid in omwille van een aantal uiteenlopende motieven: ze streven efficientieverhoging na, ze wensen hun producten en diensten te verbeteren, ze willen voldoen aan de eis van klanten of ze willen de concurrenten de loef afsteken. Tabel 1 geeft de belangrijkste factoren voor het invoeren van kwaliteitszorg volgens de respondenten. Een hoog gemiddelde betekent dat de respondenten deze reden heel belangrijk vonden (met 1als totaal onbelangrijk en 7 als heel belangrijk). 'Persoonlijke beslissing van het management' krijgt bijvoorbeeld een score van belangrijkheid van gemiddeld 5.14 op 7. Een hoge standaarddeviatie betekent dat de respondenten weinig eensluidend antwoordden. 'Vraag van de klanten' met een standaarddeviatie van
De belangiijkste factoren voor het invoeren van integrale krvaliteitszorg in de organisa tie
1.99 bijvoorbeeld, is een reden die precies 50% van de respondenten belangrijker vonden dan 4 op 7 en precies 50% juist minder belangrijk. Het is belangrijk hierbij op te merken dat bij een hypothesetest, die de gemiddelden van twee redenen vergelijkt, de grootteorde van de standaarddeviatie van deze gemiddelden een factor tien kleiner is (i.e. de vierkantswortel uit het aantal respondenten) dan de standaarddeviatie van de individuele observaties die in Tabel 1 vermeld worden.
B. Verband tussen nzotivatie en resultaten Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat er een verband bestaat tussen de redenen om kwaliteitszorg in te voeren en de kwaliteitsresultaten. Dit kan theoretisch uitgewerkt worden aan de hand van de theorie van het veranderingsmanagement waarvan hier de belangrijkste conclusies worden gegeven. Belangrijk is de vaststelling dat de aanpak van het haliteitsproject verandert naargelang de redenen extern (uitsluitend gericht op het behalen van een certificaat) of intern zijn (streven naar een totaal vernieuwde, kwaliteitsbewuste onderneming). Ondernemingen met een interne rnotivatie willen kwaliteit tot een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie en de bedrijfsvoering maken. Het ingevoerde kwaliteitssysteem leidt in dit geval tot een andere manier van omgaan met elkaar, met de klanten en met het bedrijfs-
proces op een zodanige wijze dat continu aan de verbetering van prestaties wordt gewerkt. Deze cultuurverandering kan alleen daadwerkelijk gerealiseerd worden indien veel aandacht wordt besteed aan de menselijke kant van het kwaliteitssysteem en alle werknemers betrokken worden in het kwaliteitsproject. De kwaliteitsmanager moet niet autonoom en dominant optreden, maar de werknemers moeten bewust gemaakt worden van de nodige mentaliteitsverandering, actief meehelpen bij het opzetten en uitwerken van procedures en opleidingen krijgen voor het aanleren van nieuwe gewoonten en kwaliteitstechnieken. De rol van het leiderschap is hierbij essentieel: het management moet initiatief nemen, medewerkers stimuleren tot IKZ en de kwaliteitsgedachte uitdragen buiten de organisatie. Tabel2 geeft een overzicht van de verschillende kenmerken van interne en externe motivatie. TABEL 2 Vel-gelijking van interne en externe motivatie in het kadel- van vel-ander~n~managetnent Interne niotivntie gewenste situatie remedie
geheel vernieuwde, kwaliteitsbewuste onderneming kwaliteitssysteem dat is aangepast aan de behoeften ..
Externe niotivatie hebben van een certificaat kwaliteitssysteem waarmee wordt voldaan aan de eisen . .. . . ...
xpertmatig, dominant,
eeen voorstellen en
Bovenstaande karakteristieken zijn natuurlijk extremen. De meeste ondernemingen in ons onderzoek halen zowel interne als externe redenen aan om kwaliteitszorg in te voeren. In Tabel3 worden de vier belangrijkste redenen van zowel interne als externe motivatie opgesomd.
TABEL 3 Interne en externe redenen Interne nlotivatie
Externe nlotivatie
nood aan efficientieverbetering verbetering van producten en diensten noodzaak aan kostenreductie mobilisatie van het personeel rond een gemeenschappelijk project
vraag van de klanten toenemende concurrentiedruk marktaandeel nood aan imagoverbetering
In Figuur 6 wordt aangeduid hoeveel ondernemingen uiteindelijk respectievelijk de interne of externe redenen het belangrijkst vinden. Dit wordt bekomen door voor alle bedrijven de belangrijkheidsscores, die aan de vier hierboven vernoemde redenen van interne en externe motivatie gegeven werden, op te tellen en met elkaar te vergelijken. In het totaal zijn er ongeveer evenveel organisaties die prioriteit geven aan interne redenen (54%) als aan externe redenen (46%). Sector per sector bekeken, zijn er twee grote uitschieters: in de transportsector ovenvegen de externe redenen (81%) en in de voedingssector ovenvegen de interne redenen (90%). De interne motivatie is ook groter in de textielsector, tenvijl de externe motivatie dan weer (een beetje) groter is in de chemiesector. Op basis van deze indeling kan nu worden afgeleid dat ondernemingen die interne redenen belangrijker vinden ook beter overeenstemmen met het scenario geschetst in de theorie van het veranderingsmanagement waarbij gestreefd wordt naar een totaal vernieuwFIGUUR 6 Percentage van de ondernemingen die interne of externe redenen het belangrijkst vinden
70
e x t e r n e redenen
40 30
0 voedinq
textiel
rnetaal
chemie
transport
totaal
de kwaliteitsorganisatie. Deze correlatie werd verder onderzocht met behulp van de correlatie-analyse van SAS (voor meer uitleg zie Bruynooghe (1996)). Bij interne motivatie werd effectief een significante, positieve relatie ontdekt: intern gemotiveerde bedrijven maken intensiever gebruik van kwaliteitstechnieken en behalen ook merkbaar betere resultaten. Het is echter niet zo dat deze relaties negatief worden voor externe motivatie. Er wordt geen relatie geconstateerd tussen externe motivatie en de kwaliteitsresultaten. Het gebruik van de kwaliteitstechnieken ligt lager, maar niet significant.
C. Motivatie voor I S 0 9000 Bovenstaande conclusies gelden voor de factoren die van belang zijn gewees: om kwalitettszorg in de mganisatie in te voeren. Er werd in het onderzoek echter ook gepeild naar de belangrijke redenen voor het behalen van een certificaat. Hier blijkt de externe motivatie veel belangrijker. Tabel 4 geeft de vier belangrijkste redenen die aangehaald werden door de respondenten, waarvan de meeste extern zijn. Het verband tussen externe of interne motivatie en de resultaten is hetzelfde: hoe belangrijker de interne redenen, hoe beter de resultaten.
TABEL 4 Redenen voor het behalen van een certificant
meer dan de helft I S 0 9001-certificaten vormt de voedingssector hierop een uitzondering. De meeste certificaten werden behaald in de laatste drie jaar.
FIGUUR 7 TBrdeling o x r de cer:ifi.liateil (iii percentages)
In de kwaliteitswereld is heel wat te doen omtrent de certificatieinstellingen. In Vlaanderen zijn een tiental dergelijke instellingen actief, waarvan Bureau Veritas Quality International, SGS European Quality Certification Institute, AIB-Vinqotte Inter, Lloyd's Register Quality Assurance en Eurosym samen meer dan tachtig procent van de markt in handen hebben (De Prol (1996)). Een zeer belangrijk element bij ISO-certificatie is dc kostprijs van de oefening. Voor een bedrijf van ongeveer tachtig werknemers kan berekend worden (De Prol (1996)) dat de kostprijs voor certificatie kanvarieren van 560.000 BEF tot 1.245.000 BEE Hierbij worden dan nog de arbeidsuren van het personeel in het bedrijf buiten beschouwing gelaten, wat waarschijnlijk tot een veelvoud van de kostprijs zou leiden. Een aantal bcdrijven in onze steekproef deed e e 3 beroep op externe consultants voor het behalenvan hun I S 0 9000-certificaat. Voor de volledige steekproef was dit 58%. In de voedingssector lag het aantal flink wat hoger bij ongeveer 90%. Wat de leeftijd betreft, werd geconstateerd dat eerder de oudere bedrijven een consultant aantrokken. Slechts 45% van de bedrijven die jonger zijn dan 10 jaar deed
een beroep op een externe consultant. Voor de bedrijven tussen 30 en 70 jaar oud lag dit percentage op 67%.
B. Problenzen bij certzfictltie Bij de vragen over I S 0 9000 werd verder gepeild in welke mate een aantal problemen een rol speelden bij de certificatieprocedure. Tabel 5 bevat de voornaamstc struikelblokken en de gemiddelde sccres ervan op een schaal van 1 tot 7. Een hoog gemiddelde betekent dat de respondenten een bepaald probleem zeer belangrijk vinden en vice versa.
TABEL 5 Aoblemen bg certzficatle Problenlen 1 besch~kbaret ~ j d 2 pap~erwerk 3 ~nhoudnormen 4 tegenwerk~ng~nedewerkers 5 hoge kosten
Genlrd 4.26 4.25 2.81 2.72 2.43
Std Dev 1.73 1.74 1.51 1.41 1.38
Papienverk en beschikbare tijd bleken de grootste problemen te zijn bij de certificatie. Er moet immers een kwaliteitshandboek opgesteld worden met procedures en werkinstructies. Een a1 te ver doorgedreven standaardisatie en het opstellen van te gedetailleerde handboeken houden een belangrijk gevaar in voor bureaucratisering. Deze toename van de bureaucratie wordt vaak nog versterkt door slecht opgestelde procedures en handboeken. Wanneer de resultaten per sector met elkaar vergeleken worden, worden uiteenlopende resultaten gerapporteerd. De sectoren voeding, chemie en metaal geven als drie belangrijkste problemen het papienverk, de beschikbare tijd en de houding van de medewerkers op, terwijl in de transportsector de inhoud van de normen he: meest aangehaalde probleem is. De reden voor dit laatste ligt in het feit dat een zekere aanpassing doorgevoerd moet worden aangezien de I S 0 9000normen opgesteld werden in het kader van productieactiviteiten en niet voor diensten. Er dient rekening mee gehouden te worden dat sommige criteria nu eenmaal niet toepasbaar zijn op een dienstenactiviteit. Bovendien is het opleidingsniveau van het rijdend personeel
389
dikwijls lager dan in andere sectoren wat problemen kan scheppen inzake formalisering van de procedures en het opstellen van de documenten. In een afzonderlijk onderzoek uitgevoerd door het tijdschrift Contact bij een vijftigtal transportbedrijven vormde de inhoud van de normen daarentegen geen noemenswaardig probleem. Uit het correlatieonderzoek bleek dat bedrijven die vooral externe redenen opgaven om te certificeren, meer problemen hadden met het vele papienverk en de kosten van de certificatie. Het te snel willen behalen van het certificaat primeert bij deze bedrijven op de financiele en administratieve inspanningen die het management bereid is te leveren. Ook het aantrekken van consultants brengt meer klachten over papienverk met zich mee. C. Impact van I S 0 9000 op de financiele resultaten Naast de analyse van de gegevens van de enquete werd nog bijkomend onderzocht of het behalen van een I S 0 9000-certificaat nu effectief financiele voordelen met zich meebrengt. Het onderzoek van de financiele resultaten richt zich enkel tot de gecertificeerde bedrijven in Vlaanderen en streeft ernaar de evolutie van de bedrijfsresultaten te interpreteren in het licht van het behalen van een I S 0 9000certificaat. Opzet is na te gaan of de financiele resultaten verbeterd, verslechtcrc! of ccverzcde?-c!geblever, ziin I. nsdst eer, I S 0 9000-certi ficaat behaald werd. Hiertoe werden cijfers over een aantal financiele parameters verzameld vanaf het tweede jaar voor de certificatie tot twee jaar erna. Er werd geopteerd voor de toegevoegde waarde, de omzet en de bedrijfswinst (of -verlies). Bij de balanscentrale van de Nationale Bank, die de jaarrekeningen bevat van zowat alle Belgische ondernemingen die hun jaarrekening moeten neerleggen, werden de financiele gegevens opgevraagd van 55 Vlaamse bedrijven in vijf sectoren (voeding, textiel, chemie, metaal en transport). Opdat de gegevens over de vijf opeenvolgende jaren binnen deze sectoren met elkaar vergeleken kunnen worden, werd rekening gehouden met mogelijke conjunctuurgebondenheid. Een aantal variaties die op het eerste gezicht op een evolutie wijzen, zijn in werkelijkheid misschien slechts een uiting van schommelingen in de conjunctuur. De aanpassing van de financiele gegevens met een conjunctuurindicator is hier de oplossing. Het BNP tegen marktprijzen geeft de waarde van de financiele producten en diensten geproduceerd en
verkocht tegen marktprijs tijdens het betreffende jaar en is beschikbaar in de vorm van ramingen van het Europees Stelsel van Economische Rekeningen (ESER). Het ESER vormt een samenhangend, gedetailleerd geheel van rekeningen en tabellen dat tot doe1 heeft een systematisch, vergelijkbaar en zo volledig mogelijk overzicht te geven van de activiteit van de volkshuishouding. De conjunctuuraanpassingen worden als volgt uitgewerkt. Het vroegste jaar, d.w.z, twee jaar voor het jaar waarin een I S 0 9000-certificaat werd behaald, wordt beschouwd als jaar 0 en krijgt geen conjunctuuraanpassing. Voor de vier volgende jaren worden de verzamelde financiele gegevens gedeeld door een samengestelde noemer. Deze noemer wordt opgebouwd uit het quotient van de conjunctuurindicator van het beschouwde jaar met de conjunctuurindicator van het jaar 0. D.m.v. deze relatieve correctie blijven de grootte-orden van de observaties van de verschillende bedrijven behouden. Op de gecorrigeerde gegevens werd de Friedman-test toegepast, een non-parametrische test. Andere testen, die gebaseerd zijn op normaal verdeelde gegevens, komen immers niet in aanmerking aangezien onmogelijk kan worden verondersteld dat de gegevens normaal verdeeld zijn. De Friedman-test toetst de nulhypothese dat elke rangschikking van de financiele gegevens binnen 66n bedrijf of onderneming even waarschijnlijk is en er bijgevolg geen trend kan waargenox e n w ~ r d e nin de financiele cijfers, F r wnrdt verondersteld dat voor elk geobserveerd jaar 66n waarneming beschikbaar is per bedrijf. Concreet wordt dan onderzocht of de verdelingen van de variabelen die deze waarnemingen voorstellen gelijk zijn voor alle bedrijven. De waarnemingen binnen 66n bedrijf dienen soortgelijk te zijn, de bedrijven onderling onafhankelijk en er mag geen interactie zijn tussen de opeenvolgende jaren waarvan de gegevens verzameld werden en de bedrijven. Aan deze voonvaarden is in deze test voldaan. Voor de berekening van de toetsingsgrootheid Q van de Friedman-test wordt gebruik gemaakt van rangnummers door de waarnemingen voor 66n bepaalde onderneming naar opklimmende grootte te nummeren. Enkel de Q-waarden die groter zijn dan de tabeiwaarden voor de Friedman-test leiden tot venverping van de nulhypothese. Op twee uitzonderingen na (toegevoegde waarde-metaal en bedrijfswinst-voeding) zijn de Q-waarden altijd kleiner dan de tabelwaarden. De conclusie is bijgevolg dat er geen stijgende of dalende trend in de financiele gegevens is die te wijten kan zijn aan het I S 0 9000-certificaat en dus
dat I S 0 9000 geen significante impact heeft op de financiele resultaten van de onderzochte bedrijven. D. Evaluatie van I S 0 9000-certificatie In de eerste plaats zien de meeste bedrijven die tot certificatie willen overgaan zich genoodzaakt een kwaliteitssysteem te ontwikkelen. Dit betekent dat een kwaliteitshandboek wordt opgesteld met daarin enerzijds de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden van de medewerkers en anderzijds de procedures en instructies van het kwaliteitssysteem. Het op papier zetten van de procedures verbetert de coordinatie tussen de afdelingen, de overdraagbaarheid van het werk bij afwezigheden en opvolging en de efficientie van de processen. De kritische dooriichting van de organisatie kan daarnaast bijdragen tot spontane ideeen voor verbetering. Ten tweede worden belangrijke tijds- en kostenbesparingen mogelijk doordat leveranciersevaluaties in de vorm van audits ter plaatse kunnen worden verminderd of afgeschaft. Ten derde is certificering een belangrijk marketing-instrument naar de klant toe. In verschillende sectoren gebruikt men een certificaat om aan te tonen dat de organisatie actief bezig is met kwaliteitszorg en dat het opgebouwde kwaliteitssysteem is geevalueerd door een derde, onafhankelijke partij. De opzet is dat het vertrouwen van de klanten in het bedrijf toeneemt en dat dit positieve effecten heeft op de verkoopsresultaten. Bij heel wat bedrijven bestaat er een 'preferred supplier list'; om op deze lijst te komen is een I S 0 9000-certificaat een noodzakelijke, maar niet altijd voldoende voonvaarde. Men mag zich echter niet blind staren op deze voordelen. De I S 0 9000-normen hebben ook belangrijke tekortkomingen die voor een groot deel betrekking hebben op de inhoud ervan. De I S 0 9000-normen omvatten slechts een beperkt gebied van kwaliteitszorg, nl. alles wat betrekking heeft op de processen. Vooral de mens in de organisatie komt te weinig aan bod. Zaken als commitment, motivatie gekoppeld aan beoordeling, onderlinge samenwerking en kwaliteit van de arbeid zijn aspecten die door de I S 0 9000-norm niet behandeld worden. Naast het inhoudelijke aspect is er ook het risico voor bureaucratisering, de kostprijs en de tijd die van het management geeist wordt. De objectiviteit van het certificatieproces kan in bepaalde gevallen in vraag gesteld worden. Het certificeren van de bedrijven is voor de certificatie-instellingen immers hunvoornaamste bron van inkomsten. Verder is ook het gevaar van belangenvermenging reeel wan-
neer ook (vaak via een verwant consulting-bedrijf) advies geboden wordt.
E . Gemiddelde versus ideale ondernemilzg Met al deze punten muden bedrjjven rekening moeten houden wanneer certificatie ter sprake komt. Meestal zijn de argumenten pro certificatie zeer sterk en doorslaggevend. Pas achteraf komen negatieve aspecten aan het licht of blijken sommige voordelen relatief weinig voor te stellen. De belangrijkste resultaatbepalende factor bij een certificatieproject blijkt de onderliggende motivatie van het bedrijf te zijn om een I S 0 9000-certificaat behalen. Op deze verschillen werd reeds uitgebreid ingegaan in de vorige paragraaf. Bij de gemiddelde Vlaamse onderneming zoals ze uit het onderzoek naar voor komt, is de motivatie vooral extern. Het commerciele aspect en de marketingwaarde zijn de eerste zorg. Het gevaar bestaat dat de certificering als eindpunt beschouwd wordt en alle energie besteed wordt aan het slagen voor de certificatie-audit. Eens het certificaat behaald, valt de druk weg en wordt enkel nog gewerkt naar de periodieke controle-audits toe. Ondernemingen die dergelijke vorm van statische kwaliteitszorg bedrijven, missen de essentie van het kwaiiici~bdenken,nameiijic dai kwdliiei~eel1 p e ~ ~ l i a l l cL~U~ Ii e~~liuetzijil. Tegenover de gemiddelde onderneming kan dan het profiel van de ldenle onderneming uitgezet worden. Deze streeft een I S 0 9000-certificaat na om interne redenen en beseft dat de realisatie van een kwaliteitssysteem conform de I S 0 9000-normen een middel tot efficientieverbeteringen en een bron van motivatie voor het personeel kan zijn. In het licht van het toepassen van IKZ mag het behalen van een I S 0 9000-certificaat slechts als een element van het eigenlijke kwaliteitsbeleid gezien worden. Deze dichotomie, die acuut naar voor komt in ons onderzoek, wijst er op dat dt: Vlaamse bedrijven heel actief zijn op de I S 0 9000-markt, wat zeker positief is, maar dat niet a1 deze bedrijven I S 0 9000 nastreven om de juiste motieven. Slechts een kleine helft van de bedrijven beoogt I S 0 9000-certificatie om interne redenen en gebruikt het dus als een eerste stap naar integrale kwaliteitszorg. Hopelijk kunnen ook de andere bedrijven de I S 0 9000-certificatie overstijgen en gaan zij op weg naar een kwaliteitsvolle toekomst.
VI. 'TOEPASSING EN RESULTATEN VAN INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) A. Gebruik van technieken voor IKZ Het overaanbod aan zowel academische als praktijkgerichte literatuur over kwaliteitszorg heeft aanleiding gegeven tot een hele reeks visies op wat integrale kwaliteitsznrg nu eigenlijk is, waardoor er een groot aantal verschillende toepassingsmethoden zijn ontstaan. Het is daarom niet verbazingwekkend dat veel bedrijven problemen ondervinden bij de afweging welke aanpak 'het beste past' bij hun eigen organisatie. Dit 'waar te beginnen'-probleem is zo algemeen dat het beschreven wordt met de term Total Quality Paralysis (Kanji (1990)). Om duidelijkheid te scheppen in de venvarring rond kwaliteitszorg, werd in het onderzoek een beschrijving gegeven voor de meest gebruikte kwaliteitstechnieken (zie bijlage). Er werd ook een indeling opgesteld volgens het EFQM-model. Daarnaast werd in de enquete gevraagd naar de bekendheid en het gebruikvan bepaalde technieken (1 =niet gekend, 2= gekend maar niet gebruikt, 3 = sporadisch gebruikt, 4=regelmatig gebruikt, 5=zeer intensief gebruikt). Figuur 8 geeft het resultaat van ons onderzoek. Alle kwaliteitstechnieken boven de volle lijn worden zeer intensief gebruikt, meer dan 90% van de bedrijven beweren deze technieken te gebruiken. De technieken Lubsen dt. volle lijn en ire gesireeptt: lijn worden door 70% tot 90% van de ondernemingen gebruikt. De technieken onder de stippellijn zijn weinig gebruikt, minder dan 50% van de bedrijven beweren deze technieken te gebruiken. Een studie van het gebruik van de technieken door Vlaamse ondernemingen zegt nog niets over de effectiviteit ervan. Daarom zijn in de figuur ook de meest succesvolle technieken aangeduid. Daartoe is de correlatie onderzocht tussen succesvolle bedrijven en intensief gebruikte kwaliteitstechnieken. De technieken die op alle domeinen een significant positieve invloed hebben op de resultaten staan in het vet gedrukt. Voor een verklaring van de meeste termen wordt verwezen naar de bijlage.
FIGUUR 8a
,
rl
nlensnlanagenlent atiiatie activiteiten
activiteiten
en trainingsactiviteiten
Het management van de organisatie (leiderschap) zorgt voor een goede organisatiestructuur voor kwaliteitszorg. Alle organisaties hebben op z'n minst een deeltijdse kwaliteitsverantwoordelijke. 76% van de organisaties heeft zelfs e6n of meerdere kwaliteitsafdelingen. Daarnaast steunt en inspireert het management de o~dernemingook op weg naar i ~ t e g r a l ekwaliteitszorg door 0.a. voldoende middeler, ter beschikking te stellen. In mindere mate gaat het management zelf ook
FIGUUR 8b Kwallteitstechnzeken gerangschzkt volgens gebruiksintensitelt en lngedeeld volgens het EFQhf-model
l l voor rnetingen en verslagen
processen activiteiten beschrijven en herzien van processen
m
H7 planningsactiviteiten
kkwaliteitsbeheersings-
tevredenheld
1
verbeteringsactiviteiten
----onderzoek naar
seminaries volgen en zich informeren (70%). Slechts de helft van de managers gaat effectief prestaties inzake hwaliteitsinspanningen belonen, hoewel dit duidelijk een succesvolle techniek is. De participatieactiviteiten zijn ingedeeld onder 'mensmanagement' en worden ook zeer intensief gebruikt. Bijna alle ondernemingen passen werkoverleg en feedback over problemen, kansen en ideeen toe. In mindere mate zijn ook andere technieken populair. 78% gebruikt de ondernemingsraad. 72% van de ondernemingen gebruikt kwaliteitskringen of verbeterteams, waarvan de helft echt regelmatig. Vakbondsactiviteiten en autonome teams worden maar door ongeveer
60% van de ondernemingen gebruikt en ideeenbussen zijn bijzonder weinig gebruikt. Andere technieken m.b.t. mensmanagement, zoals motivatie- en opleidingsactiviteiten, worden iets minder gebruikt. In de categorie 'beleid en strategie' beweert 96% van de ondernemingen expliciete kwaliteitsdoelstellingen opgenomen te hebben in de beleidsplannen. Dit is logisch omdat het verplicht is door de I S 0 9000-norm. Deze variabele werd echter alleen met ja of nee beantwoord en kan dus niet meer gespecificeerd worden. Daarom is het niet geweten of d e ondernemingen deze kwaliteitsdoelstellingen nauwkeurig beschrijven, vaak verbeteren of intensief gebruiken. E6n categorie van de activiteiten i.v.m. 'processen' wordt zeer intensief gebruikt, namelijk de activiteiten voor het beschrijven en herzien van processen. Dit is logisch vermits het ookverplicht wordt door de I S 0 9000-norm. 80% van de ondernemingen organiseert jaarlijks of frequenter kwaliteitsaudits en 15 % doet dit om de twee tot vijf jaar. Bijna alle ondernemingen hebben hun primaire processen beschreven en herzien deze processen ook op regelmatige basis. Slechts ongeveer 7% van de ondernemingen gebruikt op geen enkele wijze inspectietechnieken. Vooral eindinspectie wordt gebruikt, op de tweede plaats komt inspectie tijdens het proces en tenslotte ingangsinspectie. Benchmarking is een relatief nieuwe en zeer succesvolle kwaliteitstechniek die 90% van de ondernemingen we1 kent, maar slechts weinig gebruikt wordt. Andere categorieen onder 'processen' worden minder gebruikt: technieken voor ontwerp en planning en voor kwaliteitsbeheersing en -verbetering. Het zijn technieken die in de academische wereld heel gekend zijn, maar nog weinig gebruikt worden in de bedrijfswereld. Vooral waardeanalyse, quality function deployment en de deming cyclus blijken succesvol. B. Resultaten Een veel gehoorde vraag bij de aanvang van kwaliteitsprojecten is: Waar doen we het aliemaal voor? Wegen alle inspanningen eigenlijk we1 op tegen het ervaren rendement van een dergelijk systeem? En op welke punten gaat de organisatie eigenlijk beter functioneren als gevolg van een kwaliteitssysteem? Kortom: Wat is de impact van de toepassing van hyaliteitszorg? Voorafgaand moeten we opmerken dat het moeilijk is om kwaliteitszorg te meten. Precies daarom is dit onderzoek zo uniek in Vlaan-
deren. Een onderneming kan zichzelf bv. geen vijf op tien of tien op tien geven voor klantentevredenheid. Kwaliteitszorg is moeilijk vast te leggen in absolute cijfers. Klantentevredenheid op zich is eigenlijk helemaal niet te meten. Men kan alleen een aantal parameters kiezen die iets met de kwaliteitsvariabele te maken hebben en kijken hoe goed men daarop scoort. Voor klantentevredenheid wordt bv. nagegaan of het aantal klachten van de klanten klein is of de levertermijn kort. In de enquete werden een aantal variabelen opgesomd en gevraagd aan de respondenten of er op dit gebied verbeteringen werden gerealiseerd (7=sterke verbetering, 4=status quo, 1=voelbare verslechtering). In tabel6 staan het gemiddelde en de standaarddeviatie per va-
TABEL 6 Verbetel-ingperkwaliteitspararnete~
riabele, gerangschikt in dalende volgorde van het gemiddelde. Een hoog gemiddelde betekent dat er een grote verbetering gerealiseerd is. Een hoge standaarddeviatie duidt weer op een weinig eensluidende mening onder de respondenten. In de top 10 van de meest verbeterde variabelen zitten nog altijd het meeste variabelen die te maken hebben met de kwaliteit van het eindproduct en het verbeteren van de processen. Zelfs a1 weet iedereen dat integrale kwaliteitszorg een streven is naar een verbetering van de hele organisatie; men houdt zich nog altijd vooral bezig met de meest elementaire vorm van kwaliteitstreven, nl. de producten en de processen. In het EFQM-model komt dit neer op slechts e h hokje van de negen. De verbetering van de productkwaliteit gebeurt we1 op de juiste manier, nl. door een betere beheersing van het hele productieproces. Er zijn niet alleen minder niet-aanvaarde producten en minder defecten, maar er zijn ook lagere faalkosten en minder afval en uitval. In het onderzoek werden daarna de verschillende variabelen samengenomen volgens de criteria van het EFQM-model en werden zo de resultaten meer systematisch geanalyseerd. In het EFQM-model worden de resultaten gemeten aan de hand van de volgende criteria: tevredenheid klanten (20%), resultaten organisatie (15%), tevredenheid medewerkers (9 %) en impact op de maatschappij (6 %). In Fi-":l'9 wsrden deze categorleen tp,geno~~er e l k ~ z gepla.atst r en wnrb""i den de variabelen eraan toegevoegd waarmee in de enqu&tede categorieen gemeten worden. Hoewel er in het EFQM-model grote waarde wordt gehecht aan de processen (14%), behoort deze categorie niet tot de resultaten. Voor dit onderzoek werd er een aparte categorie van gemaakt die gemeten wordt door de variabelen: afval en uitval, interne faalkosten, externe faalkosten, aantal niet-aanvaarde producten en aantal defecten. In Tabel7 wordt het gemiddelde en de standaarddeviatie gegeven per categorie. Hoe hogel- het gemiddelde, hoe groter de verbetering gerealiseerd in deze categorie met een maximum van 7 en eel1 status quo op 4. De standaarddeviatie geeft een idee van de consensus onder de respondenten.
FIGUUR 9 Res~~ltaten ingedeeld volgens de crite~iavan het EFQM-model RESULTATEN ORGANISATIE
marktaandeel winst solvahiliteit liquiditeit rendement op eigen vermogen rendement op investeringen
lMPACT OP DE MAATSCHAPPIJ
TEVREDENEEID MEDEWERKERS
aantal klachten uit d e omgeving ontvangen prijzen of onderscheidingen tewerkstelling voorkomen van incidenten (vh.milieu) onderzoek naar de tevredenheid van de omwonenden maatregelen tot energiebesparing bewuste materiaalkez~ze maatregelen tot afvalbeperking
/
ziekteverzuim personeelsverloop aantal klachten veiligheidsmaatregelen budget voor trainingen werkzekerheid deelname aan personeelsactiviteiten
onderzoek naar de
TE\I?.E"ZNEE
1
aantal klachten duurtijd klachtenbehandeling aantal niet-aanvaarde producten leveringstijd herhalingsaankopen klantenbinding aantal defecten service na verkoop marktonderzoek klantentevredenheidsonder-oek
2
Res~~ltaten ingedeeld volgens de criteria van het EFQM-model
1. Verbetering van d e processen Zoals a1 duidelijk was, wordt het grootste resultaat behaald door een betere beheersing van de processen. Bij het aantal niet-aanvaarde of defecte producten constateert 70% van de respondenten substantiele verbeteringen (meer dan 5 op 7). Daarbij komt nog 15% van de respondenten die een score geeft van 4 op 7 (status quo). Bij de andere variabelen zoals afv-a1en uitval eil interne en externe faalkosten zijn er meer dan 55% van de respondenten die een merkbare verbetering aangeven (een score van meer dan 5 op 7). Daarbij komt nog 30% van de respondenten die een status quo constateert. Dit uitstekende resultaat ligt helemaal in de lijn van de venvachtingen na het analyseren van de meest gebruikte kwaliteitstechnieken. De technieken voor het beheersen van het productieproces, zoals het borgen en herzien van processen, zijn immers ook het meest gekend en gebruikt. 2. Tevredenheid van d e klanten De tweede categorie waar een aanzienlijke verbetering wordt gerealiseerd, is deze van de tevredenheid van de klanten. Twee van de variabelen uit de vorige categorie, namelijk aantal niet-aanvaarde producten en defecte producten, komen hier terug. Naast de verbetering van de kwaliteit van het product is er ook een verbetering in de wijze waaiop het wolcii gt;lt;vbld. Mcer ddl15O% vall de lespo11Jc;1iteilvifiJt dat de leveringstijd en de service na verkoop aanzienlijk verbeterd is (meer dan 5 op 7). Bijna 40% vindt dat deze variabelen tenminste constant gebleven zijn. Het aantal herhalingsaankopen is de enige variabele in deze categorie die niet in de top 10 van de beste resultaten terug te vinden is. Over deze variabele bestaat dan ook grote onenigheid bij de correspondenten. De standaarddeviatie met waarde 1.53 is een van de grootste in de rij. 3. I m p a c t o p d e m a a t s c h a p p i j -W%tbetreft de impact op de maatschappij, is de verbetering middelmatig. 50 tot 60% van de respondenten vindt dat de resultaten constant zijn gebleven. Ongeveer 30% ziet een kleine verbetering. Dit is ook het gebied waarvoor er het minst onderzoek verricht wordt. 74% van de respondenten geeft toe nooit onderzoek te voeren over de tevredenheid van de omwonenden. Het gemiddelde wordt positief be'invloed door het feit dat 60 tot 80% van de organisaties maatregelen
neemt voor veiligheid en milieubescherming. Een verrassend resultaat, dat in de lijn ligt van de bevindingen van andere onderzoekers, is de impact van het invoeren van kwaliteitszorg op de tewerkstelling. Bijna een derde van de organisaties heeft nieuwe mensen aangenomen tijdens het invoeren van het kwaliteitssysteem. Nog een veel groter percentage heeft herschikkingen doorgevoerd in functies en bevoegdheden. 4. Resultaten van de onderneming Ook op het vlak van de resultaten van de onderneming zijn er weinig verbeteringen. De variabelen liggen allemaal dicht bij elkaar op de lijst van de gemiddelde verbetering per variabele (zie Tabel 6). 30% ziet kleine verbeteringen in de solvabiliteit en de liquiditeit (61% status quo), 40% in het rendement op eigen vermogen en investeringen (53% status quo) en bijna 50% in de omzet, de winst en het marktaandeel (46% status quo). D e meest gemaakte opmerking is hier dat er misschien weinig verbeterd is, maar dat de organisatie er zeker slechter had voorgestaan indien kwaliteitszorg niet was ingevoerd. 5. Tevredenheid van de medewerkers D e verbeteringen in de tevredenheid van de medewerkers zijn het minqt positief. De score 4 (status quo) wnrdt hier het meest gegeven. 83% van de respondenten vindt bijvoorbeeld het ziekteverzuim of de deelname aan personeelsactiviteiten niet veranderd. Het EFQM-model hecht minder belang (9%) aan deze categorie van resultaten. Dit wil niet zeggen dat kwaliteitszorg minder streeft naar een grotere personeelstevredenheid; wanneer men integrale kwaliteitszorg wil invoeren op de goede manier, moet men juist veel aandacht besteden aan de menselijke factor. De resultaten hiervan zijn echter bijzonder moeilijk te meten. Bovendien is het ook niet gemakkelijk te bepalen of een verbetering een positieve of een negatieve evolutie is. 'Aantal klachten van het personeel' bijvoorbeeld is de enige variabele die een negatieve gemiddeide score behaald (minder dan 4 in tabei 6). Dit komt omdat een vermeerdering van het aantal klachten beoordeeld werd als een verslechtering. Deze evolutie betekent echter ook dat de communicatie tussen management en werknemers verbetert, dat de werknemers meer voor hun mening durven uitkomen en ook pos~tieve ideeen zullen durven voorstellen en dat met andere woorden de werknemers meer participeren. Zo kan een verhoging van het aantal klach-
ten ook beoordeeid worden ais een verbetering. De participatiegraacl van de werknemers verhoogt: feedback over probiemen en kansen, werkoverieg, training- en opleidingsprogramma's blijken veel gebruikte methodes. Dit blijkt hier uit de verbeteringvan het budgetvoor trainingen, de enige variabele van deze categorie die de top 10 der meest verbeterde punten haalt. De minder goede resultaten op het vlakvan personeelstevredenheid kunnen te wijten zijn aan de moeilijkheden om het personeel te motiv~reneii de verhoogde burzaucratic, twee problemen die vaak genoemd worden bij het invoeren van een kwaliteitssysteem. In Figuur 10worden de resultaten van het ervaren rendement van het kwaliteitssysteem in het satisfactieprofiel grafisch weergegeven. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen het gewenste profiel en het gereaiisee~deproficl. FIGUUR 10 Satisfactiepl.ofie1
0
gewenst rendementsprofiel
T/e~.beteringvan de processen m
Tevredenheid van de medewerkers
Resultaten van de organis3tic
ervaren rendementsprofiel
C. fitische succesfactoren Tot besluit proberen we in deze paragraaf de belangrijkste variabelen te bepalenvoor het succesvol implementerenvan kwaliteitszorg. Daarvoor werd in het onderzoek gebruik gemaakt van de correlatie-analyses van SAS (voor meer uitleg zie Bruynooghe (1996)). Tabel8 geeft het overzicht van alle mogelijke invloeden op de resultaten.
TABEL 8 Overzicht van de con.elaties
interne motivatie externe motivatie grootte (op basis van aantal werknemers en ouderdom (aantal jaren sedert ontstaan) technolo~ischeontwikkelin~ Igebruiksintensiteit van kwaliteitstechmeken vooral 1)opleiding 2) participatiebevorderende technieken zoals verbeterteams en autonome teams 3) policy deployment 4) deming cyclus 5) benchmarking en 6) bepaalde ontwerpI activlteiten zoals waardeanalvse en quality function deployment managementstijl door het benadrukken van teamwork, participatie, vertrouwen en openheid belonen van werknemers door het belonen van teamprestaties, prestaties van de totale organisatie, prestaties inzake kwaliteitsinspanningen
neutraal neutraal
I
neutraal neutraal positief
!
I
I positief positief
Het succesvol implementeren van integrale kwaliteitszorg hangt dus enkel af van factoren die bei'nvloed kunnen worden door de onderneming. Als een organisatie de juiste motivatie heeft en h e s t voor de juiste aanpak, dan zal het kwaliteitsbeleid succesvol zijn. De motivatie om kwaliteitszorg in te voeren blijkt van fundamenteel belang te zijn. Als een onderneming meer wil dan een certificaat en werkelijk streeft naar een geheel vernieuwde kwaliteitsbewuste onderneming (interne motivatie), dan zal de volledige onderneming op een positieve manier doorgelicht worden, zullen de werknemers veel meer be-
trokken worden bij het kwaliteitsproject en zullen alle categorieen van het EFQM-model aandacht krijgen. Alleen dan zullen ook op alle resultaatsgebieden van het EFQM-model verbeteringen gerealiseerd worden. De aanpak van de organisatie is ook belangrijk. Bepaalde kwaliteitstechnieken blijken bijzonder effectief, deze zijn in het vet gedrukt in Figuur 8. Voor iedere techniek moet echter nog ovenvogen worden of deze toepasbaar is in een individuele onderneming of een bepaalde sector. Een bepaalde kwaliteitstechniek kan bv. een heel positieve invloed hebben op de resultaten, maar totaal nutteloos zijn in een kleine onderneming. Algemeen kan we1 gesteld worden dat de nadruk in de aanpak gelegd moet worden op teamwork, participatie, vertrouwen, openheid en het belonen van kwaliteitsinspanningen en prestaties van de totale onderneming. Tenslotte werd onderzocht of bepaalde soorten ondernemingen sowieso meer kans hebben op een succesvolle implementatie van kwaliteitszorg dan andere, onafhankelijk van hun motivatie of aanpak. Daartoe werd de correlatie onderzocht van de resultaten met de grootte van de onderneming, de ouderdom en de technologische ontwikkeling. Alleen de correlatie tussen grootte en 'verbetering van de processen' is significant positief. Grote ondernemingen hebben dus een voordeel t.0.v. kleine ondernemingen voor het invoeren van kwaliteitsznrg ter verl-retcring van de prosessen. ecn grsst .'eel k o n t dit omdat grote ondernemingen bepaalde lwaliteitstechnieken voor procesverbetering en ontwerp kunnen implementeren die niet praktisch zijn als de productie op een kleine schaal gebeurt. Daarentegen hebben kleine ondernemingen een voordeel voor de verhoging van de tevredenheidvan het personeel. Qudere ondernemingen scoren beter voor de tevredenheid van de klanten, maar de tevredenheid van de medewerkers is daar weer minder. De technologische ontwikkeling is overal positief: hoe meer technologisch ontwikkeld een bedrijf is, hoe beter de resultaten. Maar deze relaties zijn allemaal niet significant. De relatie tussen de grootte, de ouderdom of de technologische ontwikkeling van de onderneming enerzijds en het resultaat van het kwaliteitssysteem anderzijds blijkt dus klein of van geen belang. Elke soort onderneming kan een succesvol kwaliteitsbeleid implementeren als de juiste motivatie aanwezig is en de goede aanpak gekozen wordt.
VIII. BESLUIT
Vlaanderen, van ISO-landsclzap naar IKZ-landschap? In de inleiding van dit artikel werd betoogd dat een I S 0 9000-certificaat een goed vertrekpunt op weg naar integrale kwaliteitszorg kan zijn, maar dat integrale kwaliteitszorg, belichaamd door het EFQMmodel, veel ruimer is dan louter een I S 0 9000-certificaat. Daarom mogen bedrijven niet zelfvoldaan achteroverleunen wanneer ze hun I S 0 9000-certificaat behaald hebben, wat zeker een heel verdienstelijke inspanning was, maar moeten zij hun kwaliteitsinspanning verder zetten door continue verbetering door te voeren teneinde integrale kwaliteitszorg te bereiken. Uit ons onderzoek bleek dat de motivatie voor I S 0 9000 of IKZ een cruciale factor is in het vertalen van kwaliteitsinspanningen in resultaten voor de onderneming. Bedrijven die vooral kwaliteit invoeren omwille van interne motivatie behalen betere resultaten dan hun concurrenten die vooral externe motivatie als drijfveer noemen. De gemzddelde Vlaamse onderneming uit ons onderzoek wordt echter hoofdzakelijk gedreven door externe motivatie en dit vertaalde zich in het feit dat voor een staal uit de Belgische ondernemingen de toegevssgde l.vzzrde, 21llzet nf heclrijfswinst ~ i e significant t beinvlned werden door het behalen van een I S 0 9000-certificaat. De ideale onderneming daarentegen streeft een I S 0 9000-certificaat na om interne redenen en zet deze inspanning danverder teneinde integrale kwaliteitszorg te bereiken. Dit resultaat noopt ons tot de uitspraak: 'Vlaanderen vertoont nog te veel een ISO-landschap i.p.v. een IKZ-landschap.'. Een soortgelijk beeld kwam naar voor uit het deel van de enquete waarbij gepeild werd naar in welke mate sommige kwaliteitsparameters volgens de kwaliteitsverantwoordelijken van de ondernemingen in de steekproef verbeterd waren tengevolge van de geleverde lwaliteitsinspanningen. Hieruit bleek dat voorai de producten en processen verbeterd waren en dat nog niet de aandacht uitgaat naar het verbeteren van de hele organisatie. Deze resultaten beschouwen we als een bijkomend bewijs dat de Vlaamse bedrijven over het algemeen reeds hun eerste stapjes op hun kwaliteitsweg gezet hebben, maar dat een volgehouden inspanning op de weg naar integrale kwaliteitszorg noodzakelijk is. Goede vaart!
BIJLAGE: enkele tennen 1. ferdback over problernrlz, ki~nsrnen itieeen: een systeem waarbij problemen of kansen
aan een groep mensen worden doorgegeven die op de informatie kunnen reageren; een veelgebruikt instrument is een formulier dat door managers en medewerkerswordt ingevuld en wordt doorgegeven aan een kwaliteitsgroep; 2. werkoverleg: overleg in heide richtingen tussen de medewerker en zijn directe chef met een evaluatie van de prestaties en de venvachtingen m.b.t. de job; 3. kwnliteitskrilzgenl~~rrbeterten~~~~: kleine groep van drie tot twaalf personen die rrgelmatig samenkomen, gewoonlijk onder leiding van hun directe chef; zij identificeren en analyseren problemen, presenteren oplossingen aan het management en worden mogelijk zelf verantwoordelijk gesteld voor de invoering van hun oplossingen; 1 . nrltolzorne teanzs: kleine groep van personen die volledig autonoom samenwerken on1 hun verantwoordelijkheden te volbrengen; functies worden niet meer vastgelegd bij een bepaald persoon. maar bij een groep van personen die zelf zorgen voor de organisatie in hun team om zo efficient mogelijk te werken. 5. oprn dngen: open dagen worden georganiseerd door het bedrijf on1 klanten, leveranciers, het publiek of de families uit te nodigen om meer te leren over het bedrijf; deze dagen kunnen gebruikt worden om het kwaliteitsbewustzijn te vergroten; 6. presrntaties: informatievoordrachten voor management of andere medewerkers door individuen of teams die hun kwaliteitsprestaties uitlcggen kunnen een belangrijke manier zijn om mensen erkenning te geven; dit kan ook een belangrijk communicatiemiddel zijn voor kwaliteitsverbeteringen; 7. policy drploylnent: een plannings- en uitvoeringssysteem dat de belangrijkste elementen aanreikt om de lange-termijnstrategie van het topmanagement on1 te zetten in specifieke doelstellingen voor de werknemer; 8. preventiekosren: hebben betrekking op de opzet. invoering en instandhouding van het kwaliteitssysteem; 9. beoordelingskostelz: houden verband met feitelijke inspectie. controle, metingen, keuringen en alle beoordelingsactiviteiten die met hetrekking tot producten worden uitgevoerd; 1U. iniel.lze faallcoste~z:kosten door h\galiteitsafwijkingenvande producten tijdens het voortbrengingsproces, bv. direct vaststelbaar productieverlies door fouten; 11. r.rterne fc~llnIko.rren:houden verband met de gevolgen van kwaliteitsafwijkingen na afleveiing van clc p r o d u c t e ~a~m ilc gehiuikcra, bv, klacliteriafiiandeli~igen Lerugroepen van producten: 12. benchr?lnrking: proces waarbij de prestaties van de onderneming gemeten worden in vergelijking met de allerheste ondernemingen in eel1 bepaalde tak oibranche. waarbij clan bepaald wordt hoe cleze ondernemingen deze hoge performantie hereiken om vervolgens deze prestaties te evenaren en te overtreffen; 13. lcwnliteitsa~~dits: systematiscli en onafl~ankclijkonderzoek om te bepalen of de kwaliteits-activiteiten en de res~lltatcnervan ovcreenkonien met vastgcstclcle regelingen en uf deze laatste iloeltreffencl ten ~ ~ i t v o zijn e r gebracht. alsmcde geschikt zijn voor het bereikeii van dc doelstellingen; audits kunnen georganiseerd worden door de onderneniing zclf, door de klant, door eel1 geupccialiseerii h u r c a ~van ~ dc klanl of door een ccrtificatie-instelling; 11. prii?lairrprocrssei~: hewerkende processcn, die direct gericht zijn op het verschaffen van clc productcn of dicnstcn waarvoor het bedrijf is opgezet. bv. verkoop of produetie; 15. o~zdrrstruneizdep~~ocrsse~~: processen die nodig zijn voor het ordelijk verloop van de primairc proccsszn. hv. onderhoud. veiligheid, administratie: 16. qualitj J11l1ctio11 deployment: Q F D : systezm voor het vertalen van de behoeften van de klant in techi~ischespecificaties voor het hedrijf, nlaakt o.a. gebruikvan het kwaliteitshuis:
17. nssemblagevriendelijk ontwerp: DFA; montagevereisten in het ontwerp integreren nog voor het ontwerp wordt vrijgegeven om het assemblageproces te vereenvoudigen, te versnellen en e o e d k o ~ e te r maken: 18. statistischep~~oefopzet: D O E ; test of serie testen waarbij geexperimenteerd wordt met verschillende combinaties van parametenvaarden die de performantie van het product optimaliseren; 19. waardeanalyse: reduceren van de kosten tijdens de productie door over alles de vraag te stellen of het waarde toevoegt; tijdens het (her)ontwerp van een product, dienst of proces 20. betro~~wbaarl~eidsnnalyse: rekening houden met de betrouwbaarheid; betrouwbaarheid is de geschiktheid van een product om over een bepaalde periode effectief te functioneren bij gebruik door klant; 21. statistischeprocescontrole: SPC; het gebruikvan statistische technieken zoals regelkaarten om een proces of de uitkomst ervan te analyseren zodat de juiste actie kan worden ondernomen om de effectiviteit van het proces te verbeteren; 22. business proces reengineering: BPR; het middel waarmee een organisatie radicale veranderingen in prestaties, bv. kosten, snelheid, dienstverlening en kwaliteit, kan doorvoeren door het toepassen van een varieteit aan technieken en methoden; 23. foolproofing ofpoka-yoke: zijn methodes waardoor activiteiten of handelingen alleen op de juiste methodes kunnen worden uitgevoerd; er zijn aiarmsystemen die bestaan uit een rode lamp, een zoemer, een flits of een alarmlicht, zodra een fout wordt opgemerkt; daarnaast zijn e r ook controlemechanismen zoals een klem om de machine of de lopende band stop te zetten zodra een fout is voorgekomen; 24. deming cyclus: methode voorgesteld door Deming om continue verbetering te institutionaliseren aan de hand van de steeds weerkerende cyclus plan-do-study-act; 25. faalanalyse: FMEA; probeert alle mogelijkheden waarbij een faling kan optreden te identificeren, de gevolgen en de ernst van de faling in te schatten en correctieve maatregelen te formuleren o m hetproces nan tepassen; 26. fo~ltenboomanalyse:FTA; gaat een stap verder dan FMEA; het is een logische procedure die vertrekt van een lijst van potentiele problemen of ongewenste toestanden en teru-werkt om een lijst met de oorzaken te ontwikkelen; de bedoeling is een logisch verband tussen falingen en oorzaken ervan weer te geven. U
REFERENTIES Bruynooghe I., 1996, Toepassing en resultaten van integrale kwaliteitszorg in Vlaanderen, eindverhandeling, (K.U.Leuven, Departement Toegepaste economische wetenschappen, Leuven). Clement K., 1996, Empirische studie van de toepassing en de resultaten van I S 0 9000 in Vlaanderen, eindverhandeling, (K.U.Leuven, Departement Toegepaste economische wetenschappen, Leuven). Demeulemeester E. en Callewier D., 1997, Integrale kwaliteitszorg. Concepten, methoden en technieken, (Uitgeverij Lannoo, Tielt). De Pril N., 1996, Kritische doorlichtingvan de certificatie-instellingen voor I S 0 9001190021 9003 in Belgie, eindverhandeling, (K.U.Leuven, Departement Toegepaste economische wetenschappen, Leuven). European Foundation for Quality Management, 1995, The European Quality Award 1996 Application Brochure, (European F o ~ ~ ~ l d a i for i o nQuality Management, Brussels). I S 0 8402,1994, Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat, (Belgisch Instituut voor de Normalisatie, Brussel). Kanji G.K., 1990, Total Quality Management: the Second Industrial Revolution, Total Quali/y ~WanagementJo~lrnnl1, 1. Peirs N., 1994, Total Quality Management, cursustekst (K.U.Leuven, Departement Toegepaste cconomische wetcnschappen, Leuven).
