TOELICHTING CONCEPT BUSINESSPLAN REGIONALE TOERISTISCHE ORGANISATIE NOORD EN MIDDEN LIMBURG
1
1. inleiding In 200 is de huidige organisatie Regio VVV Noord- en Midden-Limburg ontstaan uit een fusie van een aantal plaatselijke en subregionale VVV´s. De Provincie Limburg had daarbij een duidelijk regisserende rol. Dit fusieproces is op basis van een activa passiva transactie tot stand gekomen. Dat wil zeggen dat op basis van een overnamecontract alle rechten en verplichtingen – hieronder vallen voorraden, inventaris, huurcontracten, schulden en contracten met werknemers – over zijn genomen door de Regio VVV Noord- en MiddenLimburg. Voor de periode 2001-2005 werden gezamenlijk financiële afspraken gemaakt. De Noord- en Midden-Limburgse gemeenten en het regionaal bedrijfsleven lieten in die jaren al merken ontevreden te zijn over het functioneren van de Regio VVV. Deze ontevredenheid is kort samen te vatten door te stellen dat vraag en aanbod niet op elkaar aansloten. Met andere woorden: de fusie uit 2001 heeft niet het gewenste resultaat opgeleverd. Er was voortdurende discussie – zowel intern als extern – over prioriteitstelling van de organisatie: regiopromotie of lokaal gastheerschap. Het bedrijfsleven trok zich terug. Het was op zijn beurt eveneens niet tevreden over de resultaten van de organisatie maar ook niet over de overheid als partner(s). Daartegenover stoorde de overheid zich weer aan de terughoudendheid van het bedrijfsleven. Een en ander kwam duidelijker naar voren toen de aflopende meerjaren subsidiecontracten aan herziening toe waren en gemeenten – die veelal toch ook de noodzaak van bezuinigingen kenden - te kennen gaven niet zonder meer nieuwe subsidiecontracten af te zullen sluiten. Vanwege dit palet aan fricties ging het overleg van de portefeuillehouders Recreatie en Toerisme van de Regio Noord- en Midden-Limburg, afgekort SEART-overleg, d.d. 20 mei 2005 niet akkoord met het concept ondernemingsplan “Andere tijden, nieuwe wegen”; een plan dat de grondslag moest zijn voor een volgende subsidieperiode. De Raad van Toezicht van de Regio VVV trok zich deze kritiek aan en liet een onderzoek instellen. Dit onderzoek richtte zich op het intern functioneren van de Regio VVV, het extern vervullen van de opdrachtgeversrol, externe ontwikkelingen en de mogelijkheden om uit die impasse te komen. De conclusie van dit onderzoek was dat er geen materiële en beleidsmatige grondslag (meer) was voor regiopromotie Noord en Midden Limburg, zoals omschreven in het concept ondernemingsplan. Het ontbrak aan een gezamenlijke wil, gedeelde doelstellingen en vertrouwen in de uitvoering. Het resulteerde onder andere in een advies om de Regio VVV op te heffen. Dat gegeven leidde echter op zijn beurt tot een politieke conclusie dat het welhaast ondenkbaar is dat deze regio, met deze potentie het zou moeten doen zonder overkoepelende VVV. Bestuurlijk overleg mondde uiteindelijk uit in het benoemen van een stuurgroep, bestaande uit portefeuillehouders van de vier centrumgemeenten en vertegenwoordigers van de subregio’s, onder voorzitterschap van de burgemeester van Venlo, respectievelijk de heren Mans en Bruls. Daarbij werd bestuurlijk afgesproken dat het jaar 2006 een overgangsjaar zou moeten zijn. Het werk van deze stuurgroep heeft als resultaat gehad, dat gemeenten tijdens het SEARToverleg van 30 juni 2006 op hoofdlijnen akkoord kon gaan met het “Concept Businessplan Regionale Toeristische Organisatie Noord en Midden Limburg” (zie bijlage). In dit raadsvoorstel vragen wij u in te stemmen met de uitgezette koers, die erin moet resulteren dat uiterlijk 1 juli 2007 de nieuwe organisatie met nieuwe doelen en verantwoordelijkheden van start kan gaan. Gezien de vereiste zorgvuldigheid in het proces is een eerdere datum niet realistisch.
2
2. onderscheid oud versus nieuw In hoofdlijnen is de voorgestelde herinrichting van de organisatie er enerzijds op gericht de gemeenten meer zeggenschap te geven over de (gewenste) resultaten van de regionale organisatie en van de winkels. Anderzijds maakt de herinrichting de discussie over de prioriteitsstelling ongedaan, door regiopromotie en gastheerschap te splitsen. De focus van de regio-organisatie ligt voortaan immers op het door promotie en marketing lokken van bezoekers naar de regio, de focus van de winkels komt te liggen op het ontvangen van bezoekers aan de regio. Zo komen – bij een goede interactie - beide belangrijke aspecten van toeristisch beleid optimaal tot hun recht. Om dit optimale effect te sorteren blijft samenwerking immers te allen tijde noodzakelijk. Taken die nu bij de gemeenten komen te liggen, dan wel onderdelen daarvan, kunnen overigens desgewenst worden opgedragen aan de regionale organisatie. Er is dan wel sprake van inkoop. Een voorbeeld daarvan is de expliciete ondersteuning bij de organisatie van een lokaal/regionaal belangrijk evenement. 3. consequenties op hoofdlijnen businessplan Het businessplan moet leiden tot een andere structuur met een grotere gemeentelijke invloed, nieuw elan en met name hernieuwd vertrouwen. Het heeft op drie niveaus consequenties. Ten aanzien van de winkels luidt het voorstel dat deze uiterlijk per 1-7-2007 ongesaneerd worden overgedragen aan de gemeenten. Dit betekent dat personeel en andere verplichtingen worden overgenomen. Met deze overdracht wordt expliciet tegemoet gekomen aan de wens van de gemeenten om meer sturing te hebben op de activiteiten die door/ vanuit de winkels worden gegenereerd. Mede daardoor krijgt de nieuwe regionale organisatie een beperkter opdracht mee en zal derhalve ook kleiner in omvang kunnen en dus moeten zijn. Daar waar de bestaande organisatie een vierledige opdracht had (de winkelinformatie functie, de regionale promotie en marketing, productontwikkeling en de loketfunctie voor het toeristisch bedrijfsleven en de overheden), blijft daar slechts één functie van over: de regionale promotie en marketing. Dat resulteert in inkrimping van het aantal fte’s op het Regiokantoor. Functies vervallen daardoor of krijgen een andere inhoud. Voor een nadere verduidelijking van de mogelijke opbouw van de organisatie verwijzen wij naar paragraaf 6.1 van de bijlage. Ook de Raad van Toezicht krijgt een andere bezetting. De huidige leden van de Raad van Toezicht treden af en maken plaats voor vier bestuurders – te rekruteren op collegeniveau vanuit elk van de subregio’s één1. Het SEART verzorgt de bemensing van de voorzitterspost. In het Businessplan wordt eveneens voorgesteld – op enig moment - drie kwaliteitszetels te laten bezetten door het bedrijfsleven (branchevertegenwoordigers). Of de huidige juridische vorm in stand blijft, is een punt dat in de toekomst door de nieuwe bestuurders kan worden bepaald. De gemeentelijke rol verandert, samengevat, op meerdere fronten expliciet van klant naar opdrachtgever. Hiermee wordt dus een sterkere (gewenste) sturing op de werkprocessen verkregen. Een sterkere sturing die dus ook gepaard gaat met andersoortige verantwoordelijkheden. 4. invulling regionale marketing als hoofdtaak regio-organisatie Regionale promotie en marketing is in drie woorden de centrale opdracht van de nieuwe organisatie. Drie woorden, waar een wereld aan beelden achter kan zitten. Wil de nieuwe organisatie slagen, dan zal bij de opdrachtgevers een duidelijk idee dienen te bestaan over 1
De bestuurders van de subregio Peel en Maas hebben te kennen gegeven een splitsing van de huidige subregio na te streven.
3
wat het beeld is dat uitgedragen moet worden: wat is de gemeenschappelijke noemer waarin ieder binnen deze regio, met haar brede scala aan toeristische mogelijkheden, zich herkent. Het is dus zaak als eerste een gemeenschappelijke visie te definiëren, over wat het doel en het beeld dienen te zijn dat bij de promotie en marketing van de regio uitgestraald dient te worden. Daarbij worden de volgende formuleringen als basis gehanteerd: “Het doel van marketing en promotie is het versterken van de positie van de regio Noord en Midden Limburg op de dag- en verblijfsrecreatieve markt en het stimuleren van toeristisch recreatief bezoek en bestedingen binnen deze regio, teneinde het economisch rendement en het werkgelegenheidsaandeel van toerisme in de regio te vergroten. Het beeld dat daarbij opgeroepen moet worden is dat van een streek met en groen en blauw karakter, rust en ruimte, en een gemoedelijke sfeer. Met andere woorden voor elk wat wils: water, bossen, heide en duinen, maar ook pittoreske dorpjes, steden en monumenten.” Het spreekt voor zich dat dit in campagne termen vertaald anders wordt verwoord, zeker omdat het beeld onderscheidend moet zijn ten opzichte van andere regio’s. Het dient een van de eerste taken van de hernieuwde organisatie te zijn om dit op een adequate wijze op te pakken. Het is immers één van de hoekstenen van de regionale samenwerking. Ook logisch is het dat gemeenten en bedrijfleven op enigerlei wijze betrokken zullen zijn bij de nadere concretisering. De eigen, lokale profilering ligt nu volledig in handen bij de gemeenten die dat desgewenst met het lokale bedrijfsleven verder kunnen uitdiepen.
5. De rol van het bedrijfsleven In de inleiding hebben wij geconstateerd dat er sprake is van een vertrouwensbreuk aan de zijde van het bedrijfsleven. De nieuwe toeristische organisatie heeft als taak dit vertrouwen te herstellen en daarmee het bedrijfsleven over te halen de gewenste en passende rol – die van medeverantwoordelijke weer op te pakken. Men moet zich weer verbonden voelen met de regionale organisatie, zodat deze de belangen van het bedrijfsleven, de gemeenten en de regio optimaal kan dienen. Echter, vertrouwen herwinnen is geen proces van enkelvoudige korte slagen. Er zal tijd overheen gaan. In die tijd moet duidelijk worden dat de nieuwe organisatie op een goede wijze faciliteert en in staat is om de juiste initiatieven te nemen, dan wel producten te leveren. In het businessplan is hiertoe een speciale rol weggelegd voor (m.n.) de acquisitiefunctie. Daar wordt de kanttekening bij gemaakt dat de functionaris die deze taak op zich neemt, de eigen kosten binnen enkele jaren moet hebben terugverdiend. Bij de prestatie-indicatoren ( zie paragraaf 6) kan derhalve worden opgenomen dat een toename van de projectopdrachten vanuit het bedrijfsleven een goed signaal is van het goed functioneren van de nieuwe organisatie en een teken van het terugwinnen van het vertrouwen. 6. Prestatie-indicatoren en (andere) evaluatie momenten Prestatie-indicatoren zijn te allen tijde noodzakelijk om een opdrachtgever een instrument in handen te geven om zo objectief mogelijk vast te stellen of de gestelde doelen ook zijn gehaald. Een valkuil daarbij kan zijn dat er indicatoren worden genoemd die niet afdoende beïnvloedbaar zijn door de opdrachtnemer. Dat geldt ook in dit geval. Eenvoudig stellen, bijvoorbeeld, dat de nieuwe organisatie ervoor dient te zorgen dat er jaarlijks een toename van x% aan overnachtingen wordt gerealiseerd, is onterecht. Meerdere partijen en feiten hebben daar invloed op. Daar waar, wederom als voorbeeld, het bedrijfsleven de prijzen dusdanig opdrijft dat de klant afhaakt, is dat niet te verwijten aan de regio-organisatie. Feit is dat door een brand op een vakantiepark voor een bepaalde periode minder gasten geboekt kunnen worden, waardoor het aantal overnachtingen negatief wordt beïnvloed. Wederom niet verwijtbaar aan de regio-organisatie.
4
Prestatie-indicatoren dienen dus een zo objectief mogelijk karakter te hebben. Hierboven hebben wij al genoemd dat zo’n indicator zou kunnen zijn het aantal projectopdrachten dat de regionale organisatie van het bedrijfleven krijgt. Andere voorbeelden van indicatoren zouden kunnen zijn de deelname aan een aantal cruciale beurzen, de hoeveelheid gevoerde promotiecampagnes, de waardering van de website, het relatiemanagement in de richting van de opdrachtgevers (gemeenten) en de waardering van het bedrijfsleven over de bijdrage die van de zijde van de Regio VVV wordt geleverd. Het betreft dan indicatoren waarbij vrij objectief vastgesteld kan worden hoe de organisatie functioneert. Het nieuwe bestuur zal – indachtig de mening van hun opdrachtgevers - een aantal van deze indicatoren moeten vaststellen. In een financieel en inhoudelijk jaarverslag zal het nieuwe bestuur verantwoording afleggen aan de gemeenten als opdrachtgever over de prestaties van het afgesloten jaar. Gemeenten hebben dus -naast het feit dat zij prominent in het bestuur aanwezig zijn waardoor directere invloed c.q. aansturing mogelijk is- tenminste jaarlijks de vinger aan de pols. Binnen het SEART-overleg is eveneens stilgestaan bij het moment waarop wat indringender geëvalueerd zou moeten worden over de koers die nu op basis van het Businessplan ingezet kan worden. Het tijdens het SEART-overleg behandelde businessplan gaat uit van een nieuwe subsidieperiode van 5 jaar. Verschillende meningen/periodes kwamen op tafel. Uiteindelijk werd geconcludeerd dat het goed zou zijn om deze evaluatie na drie jaar te houden, op basis waarvan een besluit over de verdere periode zal worden genomen.
7. voordelen uit samenwerking De winkels worden een gemeentelijke verantwoordelijkheid, is één van de vooraf benoemde startpunten geweest van de eerder genoemde stuurgroep, onder leiding van de burgemeester van Venlo. Dat wil echter niet zeggen dat dit inhoudt dat er van enige samenwerking geen sprake meer kan of mag zijn. Integendeel. Gemeenten kunnen uiteraard hun krachten bundelen en gezamenlijk in subregionaal verband winkels beheren of de aansturing van alle winkels door de regionale organisatie laten verzorgen (eventueel vanuit een aparte Stichting). Daarnaast heeft het financiële voordelen om gezamenlijk afspraken te ( laten) maken over het gebruik van het VVV-logo, omdat in het geval dat dit niet gebeurt iedere beheerder van een winkel sowieso al € 4000,00 kwijt is om dit logo te mogen voeren. Uniformiteit is dus niet alleen inhoudelijk nastrevenswaardig, maar kan ook tot financieel voordeel leiden. Verder is het ook zinvol gezamenlijk op te trekken als het gaat om aanvraag van eventuele subsidies, omdat bijvoorbeeld bij CERES en Interreg subsidies kleine aanvragers in het nadeel zijn ten opzichte van grotere omdat bijbehorende doelen ook van een andere categorie zullen zijn. En zijn er meerdere, ook beheersmatige voordelen te behalen, waar de deelnemers attent op zullen zijn. 8. Financiën De gezamenlijke gemeenten in de Regio Noord en Midden Limburg subsidieerden de regio VVV tot op heden (de periode 2001-2005 en het overbruggingsjaar 2006) met een bedrag van € 1.291.000 op een begroting van ruim 6 miljoen euro. Door te kiezen voor de nieuwe wijze van werken, waarbij de nieuwe organisatie een beperktere taak krijgt en de winkels overgaan naar de gemeenten, wordt dit bedrag van structureel plm. 1,3 miljoen euro nu teruggebracht naar ongeveer 8 ton. Het nieuwe bestuur c.q. de nieuwe organisatie moet met dit basisbedrag werken. Wij treden daarbij bewust niet in de bedrijfvoering van de nieuwe organisatie ( bijvoorbeeld toedeling werk aan fte’s) maar beoordelen haar op basis van de prestaties.
5
Ook hier zit overigens een aantal niet beïnvloedbare risico’s: mocht bijvoorbeeld de provincie haar budget dat ter beschikking staat voor de promotie van de provincie terugdraaien – ook onze regionale organisatie profiteert daarvan mee – dan wordt de armslag beperkter. Bij de financiële paragraaf is in het SEART afgesproken dat de verdeelsleutel - die wordt gehanteerd met betrekking tot verdeling van de structurele bijdrage - 50 % op basis van het inwoneraantal en 50 % op basis van het aantal overnachtingen is, berekend over het gemiddelde van de cijfers 2001 t/m 2005. Voor onze gemeente betekent dit dat er met de volgende kostenposten rekening gehouden dient te worden: - Jaarlijkse bijdrage aan de regionale organisatie conform bovengenoemde verdeelsleutel. Het raadsvoorstel specifeert deze gevraagde bijdrage. - Exploitatiekosten van de winkel: het betreft hier stichtingskosten, personele kosten, huisvestingskosten kantoorkosten e.d., maar ook inhoudelijke exploitatie zoals lokale promotie en productontwikkeling. Het exploitatietekort van de winkel in Venray bedroeg in 2005 bijna € 11.000,--. - Kosten voeren VVV-logo. Indien dit als gemeente apart gedaan wordt € 4000,- Indien onze gemeente – na overname – besluit de winkel te sluiten of in te krimpen zijn de transitiekosten die daarmee gemoeid zijn voor rekening van onze gemeente. - Overname voorraad eigen winkel. Over de overname van de winkel en de daarmee gemoeide kosten (de laatste 4 van bovenstaande kostenposten) wordt begin 2007 een apart Raadsvoorstel geagendeerd. Aan de ombouw van de oude regionale organisatie naar de nieuwe zijn ook kosten verbonden, de zogeheten transitiekosten. Onder deze kosten verstaan wij hier o.a.de kosten van een sociaal plan. Ons is duidelijk geworden dat deze categorie kosten geheel door de huidige organisatie gedragen kunnen worden en dus niet leiden tot een aanvullende incidentele kostenpost voor de betrokken gemeenten. 9. Consequenties van de door het SEART gekozen scenario en het businessplan voor de regionale organisatie en de gemeenten: 1. Consequenties naar de organisatie: a. regiokantoor per 1-7-2007 gesaneerd en heringericht b. nieuw bestuur regionale organisatie uiterlijk per 1-7-2007 in functie c. winkels per 1-7-2007 de verantwoordelijkheid van de gemeente waarin zij gevestigd zijn. 2. Financiële consequenties: a. Splitsing financiële verantwoordelijkheid voor regiokantoor en winkels per 1-72007 een feit b. Saneringskosten regiokantoor gezamenlijke verantwoordelijkheid en herinrichtingskosten winkels individuele verantwoordelijkheid desbetreffende gemeente 3. Consequenties met betrekking tot het werkgeverschap ten aanzien van de beroepskrachten in de winkels. a. de beroepskrachten in de winkels per 1-7-2007 in loondienst bij gemeente waar winkel gevestigd is of door gemeente (elders) ondergebracht b.v. subregionaal of in op te richten Stichting. b. Inventarisatie bij gemeenten leverde onvoldoende duidelijkheid op v.w.b. inkoop m.b.t. het beleggen van het werkgeverschap bij de regio. Deadline zorgt ervoor dat deze functie per 1-7-2007 is afgebouwd. 4. Aansturing medewerkers
6
a. (Inhoudelijke) aansturing van medewerkers per 1-7-2007 overgenomen door gemeente dan wel Stichting of anderszins ondergebracht. Hier geldt m.b.t. inkoop bij regio dezelfde redenering als die voor werkgeverschap is gehanteerd. 5. Aanleveren data aan regionale organisatie a. Gemeenten per 1-7-2007 verantwoordelijk voor aanleveren toeristische informatie aan Regio VVV (zie hoofdstuk 4.3 en 10.2 businessplan). Mate van medewerking is bepalend voor (gevoelde) succes van regionale organisatie. 6. Eisen met betrekking tot het voeren van het VVV-logo a. Gemeenten onderhandelen vanaf 1-7-2007 met de VVV Nederland over het voldoen aan eisen om merknaam VVV te mogen voeren.
10. Conclusie Met het voorgelegde, op het niveau van de Regio Noord en Midden Limburg op portefeuillehoudersniveau geaccordeerde, concept businessplan wordt ons inziens een goede stap gezet in de richting van een bij onze regio passende toeristische organisatie. Dit businessplan moet uiteraard nog verder worden geconcretiseerd in een beleidsplan en jaarplan. Het eerste jaar zal noodgedwongen het karakter dragen van een overgangsjaar omdat wellicht hier en daar sprake zal zijn van aanpassingen en er wellicht hier en daar kortstondig sprake zal zijn van een vacuüm. Wij hebben er echter vertrouwen in dat de goede weg is ingeslagen, waardoor én bedrijfsleven, maar zeker ook de gemeenten als opdrachtgever over enige jaren met tevredenheid zullen terugkijken op dit besluit.
7
