Toekomstverkenning Wereldmuseum

Rapportage

Toekomstverkenning Wereldmuseum

september 2015

Gitta Luiten Max Meijer

Inhoudsopgave

1 1.a

2 2.a 2.a.1 2.a.2 2.b 2.b.1 2.b.2 2.b.3 2.b.4

3

Inleiding De opdracht: Verkenning

3 3

Kracht en Zwakte van het Wereldmuseum De sterke punten

4

Collectie Relatie met Rotterdam

De zwakke punten Visie en profiel Inhoudelijke expertise Educatie Omgang met bruikleengevers en de handel

4 5 6 6 7 8

9

3.b.2c

De Toekomst Voorwaarden Herstel van positie Financiën De keuze: Stand alone…. …. Of samen? Nationaal Museum van Wereldculturen Een Rotterdams ‘MAS’ MUZU

10 10 10 12 13 13 14 14 16 17

4

Conclusies

19

Bijlage: Lijst van geïnterviewde personen

21

3.a 3.a.1 3.a.2 3.b 3.b.1 3.b.2 3.b.2a 3.b.2b

Verkenning Wereldmuseum Rotterdam – september 2015

2

1

Inleiding

1.a

De opdracht: Verkenning De Raad van Toezicht en het bestuur van het Wereldmuseum hebben uitgesproken om eind 2015 een keuze te willen maken voor de toekomstige koers van het museum. Dat proces kent een aantal stappen: van een strategische verkenning van de mogelijkheden en voorkeuren via externe validatie naar een onderbouwde keuze en het schrijven van een Beleidsplan voor de komende periode. De eerste fase omvat een verkenning van de meningen en visies van de externe omgeving van het museum: de belangrijkste stakeholders, deskundigen, culturele instellingen, museale collega’s en betrokken publiek. Hoe denken zij over het Wereldmuseum en welke toekomst past daar volgens hen het beste bij? Deze verkenning dient als basis voor de besluitvorming binnen de Raad van Toezicht over een toekomstig profiel en richting. De verkenning is uitgevoerd door Gitta Luiten en Max Meijer en vond plaats in de zomer van 2015. Dit rapport biedt een inventarisatie van de externe perspectieven; er wordt geen keuze gemaakt. Het is de weerslag van de visies op en de mogelijkheden voor de toekomst van het Wereldmuseum in het museale en volkenkundige veld, de stad Rotterdam en onder belangrijke stakeholders van het museum (bruikleengevers en financiers). Welke opvattingen leven er in het veld en hoe ziet men de toekomst van het Wereldmuseum? Moet het museum zelfstandig verder gaan of samenwerken met andere partners, in Rotterdam of daarbuiten? Welke inhoudelijke speerpunten en profilering zien zij voor het programma van het museum? Aan welke voorwaarden moet het museum voldoen om succesvol te kunnen functioneren? Welke rol zien zij voor de collectie van het museum? Eerder genoemde richtingen (zoals bijvoorbeeld intensieve samenwerking met Rotterdamse partners of juist met volkenkundige musea) zijn daarin vanzelfsprekend meegenomen. De meningen en visies zijn opgehaald via interviews met stakeholders en deskundigen. De uitkomsten zijn verzameld in deze rapportage, die een beeld schetst van de verschillende mogelijkheden en het draagvlak daarvoor. De rapportage dient als input voor richtinggevende keuzes binnen de Raad van Toezicht. Omdat de verkenning zich richtte op inhoudelijke perspectieven en persoonlijke opvattingen, zijn de financiële aspecten van de verschillende scenario’s buiten beschouwing gebleven.


3

2

Kracht en zwakte van het Wereldmuseum

In de interviews is om te beginnen gevraagd naar wat de krachten en zwakten van het Wereldmuseum zijn. Waar moet het museum op voortbouwen en waar moet het museum mee aan de slag? De geïnterviewden waren het in grote lijnen met elkaar eens: de antwoorden waren opvallend unaniem.

2.a

De sterke punten

2.a.1

De collectie Zonder uitzondering noemen alle geïnterviewden de collectie als belangrijkste kracht van het museum. Het is de pilaar onder het bestaansrecht en sommige onderdelen zijn van absolute wereldkwaliteit, zoals de collectieonderdelen Oceanië, Indonesische textiel en Asmat. Maar ook de andere onderdelen bevatten topstukken van wereldklasse (bijvoorbeeld Islamitische kunst, de collectie-Rijckevorsel, Afrika en Peru) of zijn van wetenschappelijk belang. Sowieso zijn alle geïnterviewden het eens dat de collectie altijd het USP van een museum vormt en dat die altijd de basis moet vormen voor strategische keuzes en praktische afwegingen: de collectie geeft een museum zijn identiteit. Nog afgezien van de kwaliteit van de collectie zelf, is het als geheel ook een uniek testament van de verzamelgeschiedenis. Het is bovendien een concrete illustratie van de ontwikkeling van Rotterdam als wereldstad. In combinatie met het gebouw en de stad is het Wereldmuseum een gelaagd ‘site’museum waar collectie, locatie en verhaal prachtig samenkomen. Tot slot vormt de collectie een substantieel onderdeel van wat de ‘Collectie Rotterdam’ wordt genoemd: het totaal aan (roerend) erfgoed dat de Gemeente in bezit heeft. Daarom is de visie op de eigen collectie, die door het College is aangekondigd, voor het Wereldmuseum en de andere Rotterdamse musea een belangrijke richtlijn voor hun beleid en positionering en voor afspraken over de (financiële) verantwoordelijkheid van de Gemeente. Afstemming binnen de Volkenkundige Collectie Nederland In dit kader en ongeacht de keuzes voor de toekomst van het museum wordt unaniem gewezen op het belang van afstemming binnen de Stichting Volkenkundige Collectie Nederland. De verregaande samenwerking tussen de volkenkundige collecties is nog steeds van groot belang om te komen tot


4

onderlinge afstemming en specialisatie tussen de verschillende musea en podia. Het Wereldmuseum zou zijn lidmaatschap van de Stichting Volkenkundige Collecties dan ook zo snel mogelijk weer moeten herstellen.

2.a.2

De relatie met Rotterdam Daarnaast zijn vrijwel alle geïnterviewden het eens over de relatie met de stad Rotterdam: daar ligt niet alleen een natuurlijke connectie (het Museum komt uit de stad voort), maar ook een grote kans op het opnieuw leggen van verbindingen en het creëren van draagvlak. Hoewel het museum zich in de laatste jaren meer als nationaal instituut positioneerde, ligt de meerwaarde toch vooral in de sterke relatie met de lokale geschiedenis. Maar de verbinding geldt ook voor de huidige tijd: het museum kan een koppeling maken naar de internationale positie van de haven en de ontmoeting van culturen in de stad. Het Wereldmuseum is letterlijk en figuurlijk een ‘product’ van de stad, haar geschiedenis en mentaliteit. Belangrijke fundamenten van de collectie zijn bijeengebracht door havenbaronnen, schippers, wetenschappers, diplomaten en andere Rotterdammers die de wereld over reisden. Daarmee is het niet alleen collectie die inzicht biedt in andere culturen, maar ook een illustratie van de reisdrift, internationale betrekkingen, het koloniale verleden en de handelsgeest van de stad. Dat wordt nog versterkt door het gebouw, dat de basis was van de Vereeniging der Koninklijke Yachtclub en dat al sinds 1883 als etnografisch museum functioneert. Maar het gaat daarbij niet alleen om het verleden en de geschiedenis, maar juist ook om het heden en de toekomst: Rotterdam is nog steeds een internationale, ‘hyperdiverse’ stad, waarin inwoners van bijna 180 nationaliteiten hun thuis hebben gevonden. De bedrijven, de haven en de cultuursector zijn nog steeds ondernemend en werken wereldwijd. Het Museum en de collectie, zeker in combinatie met het huidige gebouw, bieden volgens de geïnterviewden dan ook uitstekende kansen om de relatie met de wereldstad Rotterdam inhoudelijk (opnieuw) vorm te geven en te versterken. Dit element is niet afhankelijk van de keuze voor een strategie of van het (feitelijke) beheer van de collectie: in ieder toekomstscenario zou deze relatie een belangrijk uitgangspunt moeten zijn.


5

2.b

Zwakke punten

2.b.1

Visie en profiel Minder positief zijn de meningen over het huidige profiel van het Asian Art Museum. Profilering en focus zijn voor een museum uitermate belangrijk, maar op een kleine minderheid na zijn alle geïnterviewden het eens dat deze keuze onvoldoende inhoudelijk onderbouwd is. Het heeft geleid tot een ‘elitaire’ en ‘romantische’ reeks tentoonstellingen en dito catalogi, waarin de kracht van de eigen collectie te weinig zichtbaar is. De programmering is gebaat bij meer (volkenkundige en maatschappelijke) context en wetenschappelijke verankering. Ook de link naar de spirituele betekenis van de objecten kan op kritiek rekenen. ‘Het Museum wilde meeliften op de grote belangstelling voor wellbeing en spiritualiteit; door de ontbrekende verdieping werd het een etalage van boeddhisme voor de massa’. Twee van de respondenten zijn van mening dat dit uitgangspunt wel een goede keus was, maar dat het concept in de uitwerking en de communicatie verloren ging. Kunsthistorisch perspectief Het beleid om de collectie te presenteren en te beoordelen op basis van de kunsthistorische waarde van de objecten, zoals de afgelopen jaren is gebeurd, heeft weinig draagvlak. In deze visie lag de nadruk vooral op aspecten als vakmanschap, esthetiek en (spirituele) betekenis. De keuze voor ‘l’art pour l’art’ (etnografica als kunstobjecten) wordt als te eenzijdig ervaren: andere waarden, zoals bijvoorbeeld een bredere culturele betekenis, de ensemblewaarde of wetenschappelijke aspecten, kwamen nauwelijks (meer) aan bod. Het was in de perceptie van sommigen teveel ‘gericht op de goedkeuring van de elite’. Zoals een geïnterviewde het verwoord: ‘het Museum hoeft niet alleen maar white man’s guilt te etaleren, maar dit was wel erg white man’s pleasure’. Dat doet volgens de geïnterviewden geen recht aan de betekenis van de collectie. Hoewel sommige objecten zich hier uitstekend voor lenen, bestaat toch het gedeelde gevoel dat hiermee maar een beperkt deel van het verhaal wordt verteld. De volkenkundige context dient, juist in een stad als Rotterdam en in een globaliserende wereld, meer te worden belicht. Dat geldt ook voor het typisch Rotterdamse karakter van het museum (zie verder). Meerdere geïnterviewden beschouwen een nieuw of uitgebreid perspectief, waarin aspecten als wereldculturen, diversiteit, migratie en geschiedenis een


6

pijler worden van het beleid, dan ook als absolute must. Daarbij wordt opgemerkt dat dat niet automatisch een terugkeer hoeft te betekenen naar het beleid van voor 2001, maar dat deze uitgangspunten een plek moeten krijgen in de visie van het museum en in een eigentijdse, actuele programmering. Geografische specialisatie Het museum richtte zich in de afgelopen jaren op Azië. Die keuze bevreemdt een aantal deskundigen. De collectie van het Wereldmuseum is in Nederland niet noodzakelijkerwijs de sterkste op dat terrein. Het bevat weliswaar bijzonder onderdelen (Oceanië, Indonesische textiel, Asmat), maar deze keuze gaat voorbij aan de andere sterke collectie-onderdelen, zoals de Afrikacollectie. De indruk bestaat dat de keuze vooral werd bepaald door de wens om mede te kunnen profiteren van de gunstige economische vooruitzichten in Azië en minder door de intrinsieke kwaliteit van de eigen collectie. Sowieso pleit geen van de geïnterviewden voor een geografisch georiënteerd profiel. Juist de diversiteit van de collectie, die de mogelijkheid biedt om een beeld te geven van verschillende culturen in de wereld, is volgens hen voor Rotterdam relevant. Een geografische keuze is een onnodige beperking en doet geen recht aan de rijkdom van de collectie en de diversiteit van de stad.

2.b.2

Inhoudelijke expertise Een sterke visie en een onderscheidend profiel zijn voor ieder museum essentieel. Het Wereldmuseum moet daarom zo snel mogelijk op basis van de collectie weer een duidelijk herkenbare, inhoudelijk en wetenschappelijk gefundeerde visie en bijbehorend profiel ontwikkelen. De zorg die daarbij meerdere malen wordt geuit is dat het Museum daarvoor wel over voldoende inhoudelijke expertise moet beschikken om een dergelijke visie te ontwikkelen. Zowel in de organisatie als in het bestuur en de Raad van Toezicht is deze kennis nu niet (voldoende) aanwezig. Het versterken hiervan wordt vrijwel unaniem als hoogste prioriteit benoemd. Dat zou op twee manieren moeten gebeuren. Allereerst dient de (wetenschappelijke) kennis over de collectie, die de laatste periode vrijwel geheel uit het museum is verdwenen, weer op peil te worden gebracht. Verschillende deskundigen noemen op basis van de omvang van de collectie, onafhankelijk van elkaar, een per direct noodzakelijke uitbreiding van 3 tot 4 conservatoren een minimum. Over het profiel van deze conservatoren lopen de meningen: sommigen vinden een stevige wetenschappelijke basis het belangrijkst, anderen hechten meer waarde aan een breed en eigentijds


7

(multidisciplinair) profiel: zij zien conservatoren als de schakel tussen publiek en collectie. Ten tweede dient de noodzakelijke (volkenkundige en museale) expertise in het bestuur en de Raad van Toezicht te worden versterkt. Dat kan door het aanstellen van een inhoudelijk directeur, maar een hoofd Presentatie en een intendant worden ook genoemd. Duidelijk is wel dat de kennis op voldoende hoog niveau in de organisatie moet worden belegd, bij voorkeur op directieniveau. Hoewel museaal toezicht doorgaans op enige afstand van de inhoudelijke expertise staat, is het in het geval van het Wereldmuseum in deze fase wenselijk dat deze (antropologische/materiële cultuur) kennis ook binnen de Raad voldoende geborgd is. Van het museum wordt immers verwacht dat het op korte termijn een duidelijke nieuwe inhoudelijke koerst uitstippelt, die door de Raad van Toezicht moet worden vastgesteld.

2.b.3

Educatie Een aantal maal is expliciet genoemd dat men het betreurt dat het museum niet meer investeerde in educatie en daarmee zijn vooraanstaande rol op dit terrein heeft verloren. Juist in een stad als Rotterdam zou het museum dé plek moeten zijn waar jongeren nieuwe culturen kunnen ontdekken of de eigen cultuur (terug) kunnen vinden. Het museum vervulde deze functie bovendien met verve: er werd in de interviews opvallend vaak positief gerefereerd aan het Reispaleis. In het Reispaleis, dat werd geopend in 2000, maakten kinderen kennis met verschillende culturen. Deze succesvolle installatie was onderdeel van het gerespecteerde educatieve beleid van het Wereldmuseum, dat als voorloper in Nederland werd gezien. Het Reispaleis werd alom beschouwd als een innovatief concept waarover bezoekers, kinderen, beleidsmakers en financiers enthousiast waren en dat in professionele kringen voorbeeldstellend was. Veel geïnterviewden hebben er zowel vakmatig als persoonlijk nog steeds goede herinneringen aan. Er wordt dan ook op aangedrongen om het educatie-beleid weer tot een speerpunt te maken en terug te brengen op het oude niveau: zeker in een stad als Rotterdam zou educatie voor het Wereldmuseum een prioriteit moeten zijn.


8

2.b.4

Omgang met bruikleengevers en de handel Hoewel alle geïnterviewden het belang zien van goede relaties met bruikleengevers voor (de presentatie van) een museum, gaat het altijd om een balans tussen de eigen collectie en bruiklenen. Door teveel bruiklenen uit private collecties raakt de eigen collectie op de achtergrond. De eigen collectie van het Wereldmuseum zou meer getoond moeten worden, zowel in de vaste opstelling als in de wisseltentoonstellingen. Bruiklenen vormen een onmisbare onderdeel in het presentatiebeleid van musea, maar de eigen collectie moet de basis zijn voor het te vertellen verhaal. Bruiklenen zouden daarop een aanvulling moeten zijn. Hetzelfde geldt voor sterke relaties met een beperkt aantal handelaren: dat biedt ruimte voor twijfel aan de ethiek en het professionele gezag van het museum.


9

3

De Toekomst

Doel van deze verkenning was het in kaart brengen van de opvattingen die leven onder stakeholders over de koers die het Wereldmuseum voor de toekomst moet kiezen. In dit hoofdstuk zijn deze meningen en visies gebundeld. Ze vallen in twee delen uiteen: de voorwaarden voor een ‘doorstart’ en de strategische keuze voor de langere termijn.

3.a

Voorwaarden De geïnterviewden zijn het erover eens dat, ongeacht welke strategie het museum kiest, op korte termijn aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan. Voor elke toekomst moeten de volgende zaken op orde zijn.

3.a.1

Herstel van positie Alle stakeholders benadrukken dat de eerste stap naar een nieuwe toekomst van het museum het terugwinnen van het vertrouwen moet zijn: bij het publiek, het museale veld en bij de politiek. Het museum moet zich weer ‘bewijzen’: als professionele, deskundige organisatie en samenwerkingspartner, die zijn collectie op de eerste plaats zet en die op alle terreinen een hoge kwaliteit levert. Daarbij wordt opvallend vaak de ethische standaard genoemd: het museum moet zich actief inspannen om te laten zien dat het de ethische museale richtlijnen onderschrijft en daar naar handelt. Door op gepaste wijze om te gaan met de collectie (beheer, mobiliteit), verzamelaars en de handel. Daarbij wordt een aantal keer opgemerkt dat het huidige adviseurschap van de vorige directie in ieder geval de indruk wekt dat er nog sprake is van actieve betrokkenheid bij het museum. Gewaarschuwd wordt dat dit herstel van transparantie, vertrouwen en positieve beeldvorming in de weg kan staan. Onder publiek en politiek Het museum moet actief werken aan herstel van vertrouwen bij het publiek en de politiek. Primair door een consistente, onafhankelijke en kwalitatief goede programmering, waarbij de collectie het uitgangspunt vormt en waarbij duidelijk wordt gemaakt dat het museum weer als ‘goed huisvader’ voor de collectie zorgt. Dat is een belangrijke boodschap naar de politiek, naar verzamelaars en naar collega-musea.


10

Het museum moet zijn eigen belang voor de Rotterdamse samenleving opnieuw definiëren en de programmering daarop aanpassen. Geadviseerd wordt om bij de (rand)programmering vooral ook samen te werken met andere culturele organisaties in de stad, om zo de publieksbasis weer te verbreden. Ook wordt gesuggereerd om het museum als ‘festival’ te programmeren, bijvoorbeeld door de collectie (tijdelijk) ook op onorthodoxe plekken in de stad te presenteren. Deze vorm van outreach is een mogelijkheid om doelgroepen die nu niet (meer) naar het museum komen te bereiken. Daarnaast wordt gewezen op het feit dat het museum in het verleden volgens sommigen nogal eens een te rooskleurig beeld schetste van de eigen (verdien)capaciteiten. Dat heeft kwaad bloed gezet; het museum zou zich nu moeten richten op het zo transparant mogelijk communiceren over de financiële relaties binnen de eigen en aanverwante organisaties. Enkele betrokkenen geven aan dat het museum de laatste jaren feitelijk afwezig was bij de gemeentelijke en landelijke beleidsontwikkeling op het gebied van cultuur- en erfgoedbeleid. Het museum zou daarin weer een plaats moeten innemen. Tot slot geven verschillende geïnterviewden aan dat het experiment om tot een nieuw business-model te komen weliswaar niet geslaagd is, maar dat de opgedane ervaring desalniettemin een zinvolle bijdrage kan leveren aan het actuele discours over museaal ondernemerschap en governance binnen de sector. Onder professionals: volkenkundige samenwerking Het belang van samenwerking op volkenkundig terrein, zo wordt benadrukt, overstijgt het belang of de voorkeuren van het museum zelf. Vanuit een nationaal perspectief is het essentieel dat sprake is van nationale afstemming; gezamenlijk collectiebeheer kan bovendien zorgen voor een inhoudelijke verdieping en een efficiency-slag (bijvoorbeeld op het terrein van beheer en conservering). Het museum heeft een verantwoordelijkheid op dit terrein en zal zich moeten inspannen om de relaties met collega-musea in Nederland en in het buitenland te herstellen. Niet alleen vanuit het belang van de Volkenkundige Collectie Nederland, maar ook omdat het museum op korte termijn de deskundigheid van collega’s nodig zal hebben. Daarom wordt unaniem aangedrongen op een intensieve samenwerking met het Nationaal Museum van Wereldculturen, dat specialistische kennis in huis heeft over volkenkundige collecties. Daarbij gaat het om samenwerking op het gebied van collectiebeheer, positionering en gezamenlijke projecten op het terrein van programmering en presentatie. Ook op internationaal niveau is herstel van reputatie noodzakelijk. Door lidmaatschap bijvoorbeeld van de European Ethnology Museums Directors


11

Group (EEMDG). Ook wordt gesuggereerd om te onderzoeken of aansluiting mogelijk is bij SWICH, een Europees netwerk van elf vooraanstaande volkenkundige musea, dat een meerjarige subsidie ontvangt van de Europese Unie. Het gebouw Het gebouw wordt door het merendeel van de geïnterviewden als een belangrijke kracht gezien, maar slechts tot op zekere hoogte. In de huidige situatie, waarin het museum zijn positie weer wil herstellen, is het gebouw belangrijk voor de herkenbaarheid. Het is bekend en heeft een plezierige menselijke schaal. Op de lange termijn echter worden vraagtekens gezet bij de exploiteerbaarheid van het pand, met het oog op de hoge huurprijs. Voor de keus gesteld, gaat het voortbestaan van het museum op de lange termijn bij vrijwel alle stakeholders dan boven de huidige locatie. Voor de korte termijn vervult het gebouw echter een beeldbepalende en kwalitatieve functie. Over het restaurant merken sommigen op dat het nu niet verstandig zou zijn om het beleid daarin te veranderen: het heeft een goede reputatie en vervult een functie in de Rotterdamse samenleving. Voorwaarde is echter wel dat het museum uit deze (neven)activiteit opbrengsten genereert.

3.a.2

Financiën Als belangrijkste voorwaarde voor het voortbestaan van het museum (na het ontwikkelen van een visie) wordt alom versterking van de financiële positie genoemd. Zo lang die niet op niveau komt, is elk toekomstscenario gedoemd te mislukken. Daarbij wordt steevast als eerste de Gemeente Rotterdam genoemd. Meerdere geïnterviewden bekritiseren de houding van de Gemeente, die de afgelopen jaren in hun ogen onvoldoende verantwoordelijkheid nam voor de eigen collectie: ‘een collectie en museum als deze kosten nu eenmaal geld; je kunt niet voor een dubbeltje op de eerste rij zitten’. Het gemeentelijk subsidieniveau zou dan ook minimaal op het oude niveau van voor de bezuinigingen moeten worden gebracht. ‘Een stad die zo multicultureel en op de wereld gericht is als Rotterdam zou juist het Wereldmuseum als een asset moeten zien’. Daarnaast wordt gewezen op de relatief beperkte inkomsten die het museum genereert uit sponsoring en projectfinanciering door landelijke fondsen. In een stad als Rotterdam zou meer sponsoring te vinden moeten zijn dan het museum nu binnenhaalt. Datzelfde geldt voor projectfinanciering bij publieke en private


12

fondsen, op zowel landelijk als lokaal niveau. Zeker op het gebied van educatie en diversiteit zijn daar meer mogelijkheden. In dit kader worden ook de mogelijkheden van EU-subsidies genoemd. Over de inkomsten uit publiek wordt getwijfeld; het museum heeft relatief lage bezoekcijfers, dus er is beslist een mogelijkheid om die inkomsten te vergroten. Maar tegelijkertijd wordt gewaarschuwd dat de potentiële inkomsten uit bezoek (entree, winkel) niet moeten worden overschat, zeker niet zolang het museum minder wisseltententoonstellingen programmeert. Het bestuur van de Vrienden-stichting verwacht dat de revitalisering, gekoppeld aan een positievere beeldvorming, ook weer nieuw elan in de stichting kan brengen. Een groeiend aantal leden betekent niet alleen meer inkomsten, maar vooral ook meer ambassadeurs. Over de haalbaarheid van landelijke financiering door het Ministerie van OCW binnen de vierjaarlijkse Basis Infrastructuur (BIS) zijn de meesten sceptisch; zij schatten de kans daarop nihil.

3.b

De keuze In het laatste jaar is een aantal keer gesuggereerd dat het museum op termijn wellicht zou moeten fuseren of integreren in grotere verbanden. Daarvoor zijn verschillende opties genoemd. Alom wordt dit als de grote keuze voor het bestuur en de Raad van Toezicht beschouwd.

3.b.1

Stand alone .… De stand alone-optie, waarbij het museum in ieder geval voor de nabije toekomst onder eigen vlag verder gaat, kan weliswaar op steun rekenen, maar alleen (of primair) als tussenstap. De kwaliteit van de collectie, de relatie met Rotterdam en het bijzondere gebouw geven voor de komende paar jaar voldoende basis voor een professioneel museum met een eigen gezicht en een inhoudelijke meerwaarde voor Rotterdam. Het Wereldmuseum heeft daarmee een niche als ‘site’-museum. Voorwaarde daarvoor is wel, aldus de stakeholders, dat het museum een eigen profiel en sterke programmering ontwikkelt, de inhoudelijke kennis in de eigen organisatie op peil brengt en dat de gemeentelijke subsidie weer op het minimaal noodzakelijke niveau wordt gebracht. Echter, voor de langere termijn liggen de zaken anders. Slechts een kleine minderheid gelooft dat het museum ook op de lange termijn zelfstandig moet of kan blijven. De meesten geloven dat het museum onvoldoende massa heeft om op eigen benen te blijven staan. De geringe omvang van het museum maakt een eigenstandig voorbestaan op den duur niet haalbaar: het relatief kleine museum moet in toenemende mate concurreren met grotere instellingen met


13

bijbehorende (communicatie- en presentatie) budgetten. Voorbeelden uit het buitenland van zelfstandige volkenkundige musea worden desgevraagd niet als reëele voorbeelden beschouwd. Musea als het Musée du Quai Branly, Pitt Rivers Museum en Musée Guimet zijn om verschillende redenen wezenlijk anders dan het Wereldmuseum: tezeer een eigen handschrift en ‘curiositeit’ (Pitt River), andere en grotere collectie (Guimet), ongeschikte visie voor het Wereldmuseum en een veel bredere publieksbasis (Parijs). Vrijwel niemand pleit er dan ook voor een strategie te ontwikkelen die gericht is op een duurzaam eigenstandig voortbestaan. Het feit dat de positie van het museum opnieuw moet worden opgebouwd en dat er een nieuwe koers moet worden ontwikkeld, biedt juist kansen om de toekomst goed voorbereid tegemoet te treden en alternatieven te ontwikkelen. Samengevat is het gedeelde advies: a. positioneer het museum de komende jaren weer stevig als kwalitatief museum met een waardevolle collectie en een scherp profiel, en b. werk ondertussen aan een (langdurig) samenwerkingsverband. Die samenwerkingsverbanden kunnen wat de meeste geinterviewden betreft in de toekomst ook leiden tot fusie of samengaan, zoals in de volgende paragraaf wordt beschreven. 3.b.2

…. of samen? Maar als niet alleen, met wie dan samen? Daarover lopen de meningen uiteen. In de interviews ook gevraagd naar de wenselijkheid van ver(der)gaande samenwerkingsopties of fusie en expliciet gevraagd naar hun mening over verschillende mogelijkheden. Op dit moment spelen in Rotterdam twee initiatieven waarbinnen de stakeholders een mogelijke rol zien voor het Wereldmuseum. Daarnaast is op landelijk niveau uit een recente fusie het Nationaal Museum van Wereldculturen ontstaan. Met de betrokkenen/initiatiefnemers van deze drie opties is in het kader van deze verkenning gesproken.

3.b.2a

Nationaal Museum van Wereldculturen (NMVW) In 2014 is uit een fusie tussen het Museum Volkenkunde (Leiden), het Tropenmuseum (Amsterdam) en het Afrika Museum (Berg en Dal) het Nationaal Museum van Wereldculturen ontstaan. Na de fusie is het museum in één klap de grootste speler op het gebied van volkenkundige collecties in Nederland, waarmee het in 2014 bijna 400.000 bezoekers trok. Het had vorig jaar een omzet van ruim € 23 miljoen en heeft 114 fte personeel. De programmering vindt plaats op de locaties in Leiden, Amsterdam en Berg en Dal. Het museum heeft een grote museale staf en is ook (internationaal) actief in netwerken en


14

wetenschappelijk onderzoek. Het museum heeft een uitgesproken maatschappelijk georiënteerde missie: bijdragen aan wereldburgerschap. Hoewel het NMVW door vrijwel iedereen als de belangrijkste samenwerkingspartner wordt gezien, is fusie niet vanzelfsprekend. Waar het gaat om collectiebeheer, zijn de meesten het eens dat het NMVW daarvoor de aangewezen inhoudelijke samenwerkingspartner is. Gezamenlijk beheer van collecties is kostenefficiënt, leidt tot betere afstemming en garandeert voldoende kwaliteit en expertise. Over de vorm bestaan geen expliciete voorkeuren: dat kan door een depot te delen, maar ook door de collectie daar in beheer onder te brengen. Intensieve samenwerking en kennisdeling zouden in ieder geval moeten gebeuren op de terreinen van collectiebeheer, educatie, inhoud en presentatie en bij voorkeur ook op het terrein van innovatie op het gebied van talentontwikkeling (van conservatoren en educatoren) en maatschappelijke inbedding. Waar het de programmering betreft, leidt deze optie tot meer twijfel. De meesten denken dat fusie op dit moment misschien te vroeg is: het NMVW bestaat pas kort. Om daar nu al een nieuwe poot aan toe te voegen is wellicht te veel gevraagd. Ze zijn bang dat een dergelijke grote organisatie leidt tot extra bureaucratie. Anderen vinden de timing juist een historische kans om de Volkenkundige Collectie Nederland daadwerkelijk integraal te gaan beheren. Als voordelen worden genoemd het delen van kennis, de mogelijkheid om een landelijke programmering neer te zetten en integraal beheer van vergelijkbare collecties. Praktische en financiële pluspunten zijn dat het Wereldmuseum niet voor elke (deel)collectie eigen conservatoren hoeft aan te stellen en dat management, educatie en communicatie kan worden gedeeld. Bovendien krijgt het Wereldmuseum zo indirect aansluiting bij de landelijke cultuurfinanciering. De belangrijkste vraag bij deze optie voor een aantal stakeholders is echter of de Rotterdamse wortels van het museum in de programmering dan nog wel voldoende zichtbaar zullen blijven. Kan een landelijke instelling de relatie met Rotterdam wel voldoende zichtbaar maken? Omdat juist deze relatie één van de sterke kanten is voor het museum, is borging van dit aspect voor veel stakeholders doorslaggevend. Mocht fusie een reële optie worden, dan is het dus zaak om de Rotterdamse inhoud goed te bewaken of als voorwaarde te stellen. De tegenstanders vrezen dat een fusie met ‘Leiden’ leidt tot een ‘lege presentatieplek’ in Rotterdam, een ‘volkenkundige Kunsthal’, waar rondreizende tentoonstellingen te zien zijn die niet direct een relatie met Rotterdam hebben. Of, in een meer ‘museale’ niche-optie, dat het museum ondergeschikt raakt aan de beide grote randstedelijke instellingen die in


15

Leiden en Amsterdam de kern van het NMVW vormen: ‘Leiden levert de kennis en de collectie, Amsterdam trekt het publiek; wat blijft er dan over voor Rotterdam?’.

3.b.2b

Een Rotterdams ‘MAS’ Een tweede, veelbesproken optie is een geïntegreerd nieuw museum, waarin op termijn behalve het Wereldmuseum ook het Rotterdam Museum en het Maritiem Museum samen één gezamenlijk museum zouden moeten vormen. Deze optie wordt op dit moment nader onderzocht door het Maritiem Museum. Het integrale museum zou idealiter openen in 2025, wanneer Rotterdam de World Expo wil huisvesten, en gevestigd kunne worden op Zuid. Voorbeeld voor de initiatiefnemers is het Antwerpse Museum aan de Stroom (MAS), dat in 2011 is geopend. Daarin waren aanvankelijk de collecties van het Volkenkundig museum, het Scheepvaart Museum en het Vleeshuis zijn opgenomen; in een later stadium kamen daar nog de collectie van het Etnografisch Museum en de collectie Paul en Dora Janssen-Arts bij. Deze optie wordt door een groot aantal van de (Rotterdamse) geïnterviewden als een interessant perspectief beschouwd. Het Antwerpse model lijkt te werken en trekt een behoorlijk publiek. De samenwerking van drie Rotterdamse instellingen is aantrekkelijk en bovendien is de termijn goed gekozen; het geeft de drie musea genoeg tijd om het beleid, het gebouw en de financiën te organiseren. De World Expo vormt een goed moment en het nieuwe museum kan een rol spelen als aanjager en programmeur van de stadsontwikkeling, bijvoorbeeld op Zuid. Het zou een interessante en laagdrempelige, cultuurhistorische tegenhanger kunnen worden van het kunst- en designcluster rond het Museumpark. Beide clusters kunnen enerzijds een eigen publiek aan zich binden en dragen anderzijds bij aan de profilering en positionering van Rotterdam als culturele en creatieve biotoop. Maar er klinken ook waarschuwingen. Een dergelijk model kan alleen slagen als het om een daadwerkelijke integratie gaat en niet om een ‘bedrijfsverzamelgebouw’. De collecties zouden elkaar moeten versterken en de basis kunnen vormen voor een voor Rotterdam relevante verhaallijn; echter alleen wanneer sprake is van een integrale, gezamenlijk ontwikkelde programmering. En daarover wordt getwijfeld: sommigen wijzen op het feit dat de collecties historisch wel bij elkaar passen, maar dat die relatie bij actuele onderwerpen minder voor de hand ligt: ‘het is nog niet zo makkelijk om er één


16

verhaal mee te vertellen’. Dat blijkt ook uit de Antwerpse praktijk: het is nog niet eenvoudig om mensen uit te leggen wat in het museum te zien is: ‘thema’s als ‘De wereld in Antwerpen en Antwerpen in de wereld’ blijven voor veel mensen abstract; hoe leg je in één zin uit wat het publiek kan verwachten?’. Bovendien wordt gewezen op het publieksbereik. Hoewel het MAS in Antwerpen aanzienlijke bezoekcijfers trekt (200.000 bezoekers per jaar), is dat voor een groot deel ook te danken aan de locatie en het gebouw: het dakterras en de horeca trekken drie keer zoveel publiek. Ook wordt gewaarschuwd voor de complexiteit van een daadwerkelijke integratie van de collecties; het risico van ‘drie musea onder een nieuw dak’ is groot. Dat wordt mede veroorzaakt doordat niet alleen de collecties, maar ook de verschillende achterbannen samengevoegd worden. De emoties en druk vanuit de verschillende achterbannen voor meer zichtbaarheid van ‘hun’ collectie vormen een reële factor in een dergelijk proces. Tegelijkertijd is het ook een teken van betrokkenheid. Vandaar dat verschillende malen wordt benadrukt dat deze optie vanuit een gezamenlijke ambitie moet worden ontwikkeld en niet ‘als noodverband of verkapte bezuiniging’. 3.b.2c

MUZU Dan wordt er nog een derde optie genoemd. Op dit moment wordt een initiatief ontwikkeld voor het MUZU: een instelling waar de immateriële cultuur en de dynamiek en actualiteit van migratie en interculturaliteit centraal zal staan. Het wil een verbindend instituut worden met een nationale uitstraling en voorbeeldwerking. Het instituut moet worden gefinancierd door een combinatie van private en publieke partijen. De ambitie is om in 2025 op Zuid een gebouw te openen, waarin verschillende organisaties die zich met het thema migratie bezig houden worden gehuisvest. Ook andere organisaties kunnen het MUZU gebruiken als podium voor tentoonstellingen, lezingen, studie en andere culturele en wetenschappelijke (onderzoeks)activiteiten. Het MUZU richt zich op een diverse, brede programmering rond het thema migratie, die aanvullend en complementair is op de Rotterdamse culturele infrastructuur en waarin wordt samengewerkt met veel verschillende instellingen. In die visie past op dit moment geen integratie of fusie met een specifieke partner en dus ook niet met het Wereldmuseum, aldus het MUZU. Wel kan worden samengewerkt op programmatisch niveau, bijvoorbeeld doordat het museum bruiklenen aan het MUZU zou verstrekken. Dat sluit aan bij de opvattingen van de geïnterviewden: geen van hen is vooralsnog uitgesproken voorstander van deze optie als duurzaam toekomstperspectief voor het Wereldmuseum. Hoewel men positief is over het


17

idee, de toegevoegde waarde voor de stad en de daadkracht van de initiatiefnemers, bestaat twijfel of dit de optimale context vormt voor de (collectie en gewenste positionering) van het Wereldmuseum. Deels wordt dat veroorzaakt doordat een inhoudelijke visie op het instituut voor de geïnterviewden (nog) niet duidelijk is; tot nog toe lijkt alleen een politiekbestuurlijke wens het uitgangspunt. Over de culturele inhoud bestaat nog onvoldoende helderheid. Dat zorgt ervoor dat de culturele context, die voor de collectie een versterking zou moeten vormen (en bij voorkeur een wederzijdse wisselwerking), in de beeldvorming bij de stakeholders ontbreekt. Daardoor ontstaat het risico dat het Wereldmuseum en zijn collectie ‘een instrument worden voor andere, sociaal-maatschappelijke doelen’. De sociaal georiënteerde insteek van het initiatief leidt daarnaast tot twijfel over de aantrekkelijkheid voor het publiek en zorgen over de context (‘de collectie wordt ondergeschikt’).


18

4. Conclusies Als er één conclusie te trekken is uit deze verkenning, is het wel dat het Wereldmuseum bij veel stakeholders op grote betrokkenheid kan rekenen. Het belang van het museum en de collectie voor de inwoners va de stad Rotterdam, voor de Volkenkundige Collectie Nederland en voor de landelijke en gemeentelijke infrastructuur staat voor iedereen buiten kijf. Als sterke punten van het museum worden unaniem de collectie en de relatie met de stad genoemd. Natuurlijk moet het museum wel hard aan het werk om weer vertrouwen en positie terug te winnen, onder meer door op basis van een inhoudelijke visie een helder profiel te kiezen. Daarvoor moet de inhoudelijke staf worden versterkt, het collectiebeheer en de educatie weer op orde worden gebracht en het draagvlak onder publiek, professionals en politiek weer worden opgebouwd. Dat zijn stuk voor stuk serieuze opgaven, maar geen enkele van de geïnterviewde personen twijfelt aan het voortbestaan van het museum in de toekomst. Over hoe die toekomst er bij voorkeur uitziet liepen de meningen enigszins uiteen. Een minderheid is voorstander van een eigenstandig en onafhankelijk Wereldmuseum, liefst in het huidige gebouw. De meesten denken echter dat een samenwerkingsverband op de lange termijn een stabielere basis vormt voor de collectie en voor de stad. Met wie het museum dan in zee moet gaan en hoe die samenwerking eruit moet zien is de grote vraag voor de komende periode. Kiest het museum voor aanhaken bij het landelijke Nederland Museum voor Wereldculturen met zijn superieure volkenkundige expertise en verschillende landelijke podia, en helpt het zo de lang gekoesterde droom van één integrale Volkenkundige Collectie Nederland waar te maken? Of kiest het voor een Rotterdamse toekomst, waarin een substantieel deel van de ‘Collectie Rotterdam’ onder een dak wordt gebracht in het initiatief voor een ‘Rotterdams MAS’, samen met het Maritiem Museum en het Museum Rotterdam? Of is het toekomstige MUZU, met zijn inhoudelijke ambities en stevig politiek draagvlak, de ideale context? Al deze mogelijkheden kennen voor- en nadelen. Belangrijke opmerking daarbij is echter dat de verschillende opties elkaar niet uitsluiten: in elk van de alternatieven is intensieve samenwerking op collectiegebied met het NMVW


19

mogelijk en noodzakelijk. Andersom hoeft aansluiting bij het NMVW niet automatisch te betekenen dat daarmee een Rotterdamse programmering wordt losgelaten. In alle gevallen zijn afspraken over afstemming en samenwerking met de verschillende partijen van belang. De uiteindelijke keuze zal mede moeten worden gebaseerd op wat de beste omgeving vormt voor de collectie en waar de beste kansen liggen voor de programmering, educatie en het publieksbereik. Sowieso vereist een volwaardig museum financiering op voldoende niveau door de eigenaar van de collectie en het gebouw: de Gemeente Rotterdam. Die basis kan worden aangevuld met eigen inkomsten uit publiek en fondsenwerving. Het bestuur en de Raad van Toezicht hebben aangegeven de komende periode op deze vragen een antwoord te willen formuleren dat de basis zal vormen voor de subsidieaanvraag voor de periode 2017-2020. De opvattingen van de stakeholders zullen daarbij zwaar wegen. Dit rapport geeft inzicht in de visies en meningen die onder hen over het Wereldmuseum leven en geeft de handvatten om de strategische keuzes op te baseren.


20

Bijlage

Lijst van geïnterviewde personen

De volgende personen en organisaties zijn in het kader van deze Verkenning geïnterviewd: W ereldmuseum: Directeur a.i., de heer Jan Willem Sieburgh Hoofd Bedrijfsvoering, de heer Anton Keizer Medewerker conservering, mevrouw Eline Kevenaar Coördinator wetenschappelijke staf, de heer Edward de Bock Stichting Vrienden van het Wereldmuseum, de heer Egbert Boertien, mevrouw Madeleine Berkheimer en mevrouw Ria van Nikkelen Kuyper Bruikleengevers (waaronder de Bodhimanda Stichting: de heer Imrat Verhoeven en de heer Sjoerd de Vries; de heer Pieter Sanders) Stad Rotterdam: Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur, mevrouw Inez Boogaarts en de heer Camiel Vingerhoets Publieksactie Wereldmuseum, de heer Olphaert den Otter MUZU (Museum op Zuid), de heer Eric Dullaert Externe organisaties: Musea: Museum Boijmans van Beuningen, de heer Sjarel Ex en mevrouw Alexandra van Dongen Nationaal Museum van Wereldculturen, de heer Stijn Schoonderwoerd en de heer John Sijmonsbergen Nederlandse Museum Vereniging, de heer Siebe Weide Weltmuseum Wien, de heer Steven Engelsman Maritiem Museum Rotterdam, de heer Frits Loomeijer Museum Rotterdam, de heer Paul van der Laar Museum aan de Stroom (Antwerpen), mevrouw Marieke van Bommel Overheden: Gemeente Rotterdam, afdeling Cultuur, de heer Ben van Loon Ministerie van OCW, de heer Sander Bersee Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed, de heer Cees van ’t Veen


21

Toekomstverkenning Wereldmuseum

Recommend Documents