TIPS OM EEN BETERE MANAGER TE WORDEN

www.training.nl

TIPS OM EEN BETERE MANAGER TE WORDEN

101 Tips om een betere manager te worden Waarom deze uitgave? Deze uitgave van 101 tips voor managers is tot stand gekomen met dank aan de vele lezers van onze nieuwsbrieven. Regelmatig proberen wij in de nieuwsbrieven informatie en tips te geven die jij als manager in de praktijk kunt gebruiken. Na 30 jaar van het verzorgen van trainingen hebben we een grote schat aan informatie waarvan we besloten hebben om deze te bundelen en met je te delen. Omdat een bundeling van deze informatie een enorm boekwerk op zou leveren en er al boekenkasten vol staan met dit soort managementboeken, hebben we besloten om er een kort overzicht met tips van te maken!

De 8 thema’s van management Als je je ontwikkelt tot manager of leidinggevende is dat vaak op basis van de prestaties die je als medewerker behaald hebt. Maar zodra je de overstap maakt naar een managementfunctie moet je gebruik maken van hele andere vaardigheden. Communicatie, interactie en teamwork spelen bij een managementfunctie een grote rol. Daarnaast moet je ook kunnen inspireren, delegeren, veranderingen kunnen implementeren, conflicten hanteren en onderhandelen! Al deze onderdelen van management hebben wij onderverdeeld in 8 thema’s: 1. Leiderschap 2. Commitment 3. Coachen 4. Beïnvloeden 5. Overtuigen 6. Adviseren 7. Veranderen 8. Onderhandelen

> Voor meer informatie of direct inschrijven: T. 088 556 05 64 • F. 088 556 05 80 • www.training.nl • [email protected] www.training.nl

hap c s r e d den. i e L r idinggeven e le v 0 0 o 0 . 0 s 0 4 1. Tip anagers en ? g 100.000 m

zijn ttin anager d naar scha gen dat ze echt goed n a rl e d e en goede m ven N E . g n e le z a lf h e z te Er zijn in jij am e ngen oeveel kun uw doelstelli persoon binnen het te aniseren en jo m o Maar van h k lij e e rd org lk k verantwoo kunnen worden als e kunnen delegeren, te lij n o o rs e p r ben je gehaald goed te Als manage doelstellingen alleen Daarnaast dien je ook . ze weet dat de en geïnspireerd is als jij . n rd e e v e gemotiv iding te ge le t h c e k o o 1. Wees zelfverzekerd in je uitstraling uiteindelijk

Een slechte manager is meestal geen slechte manager omdat hij slechte beslissingen neemt, maar omdat hij géén beslissingen neemt. Als je twijfelachtig overkomt zullen medewerkers ook gaan twijfelen aan jouw kwaliteiten.

2. Duidelijke doelstellingen vragen De eerste stap is duidelijkheid. Dit begint bij jezelf door van je eigen leidinggevende concrete, meetbare doelstellingen te vragen. Pas dan heb je een duidelijk uitgangspunt voor jezelf en voor je team.

3. Wat is het beleid Het is de taak van jouw leidinggevende om het opgestelde beleid naar jou toe helder te motiveren. Vervolgens kun je dit dan duidelijk maken aan je team.

4. Motiveren Neem de verantwoordelijkheid om je eigen medewerkers voor dit beleid te motiveren. Zoals vaak blijkt zit er een groot verschil tussen verantwoordelijkheid hebben en verantwoordelijkheid nemen. Als jij niet de verantwoordelijkheid neemt voor het gekozen beleid, dan wordt het moeilijk om je medewerkers ervoor te motiveren.

“Veel know how, super actief, trekt en houdt de aandacht van de deelnemers.” Tanja Reemers, beleidsmedewerker, Ministerie van OCW

101 Tips om een betere manager te worden 5. Motiveren en Manipuleren

12. Delegeren is niet bevelen geven

Leer het verschil tussen motiveren en manipuleren. Er is een dunne scheidslijn die voor de ontvanger een wereld van verschil maakt.

Er is een groot verschil tussen delegeren en het geven van bevelen. Bij delegeren moet je ook achtergrondinformatie verstrekken en feedback vragen.

6. Duidelijke doelstellingen communiceren

13. Geef altijd erkenning voor wat goed gaat

Net zoals jij duidelijke doelstellingen wilt van jouw leidinggevende willen je medewerkers dat ook van jou. Bespreek verwachtingen t.a.v. medewerkers daarom op basis van concrete meetbare doelstellingen.

Vaak wordt alleen die 5% gezien van wat er niet goed gaat en die 95% van wat wel goed gaat wordt als gewoon ervaren. Als jij laat merken dat je ook die 95% ziet van wat wel goed gaat, zullen medewerkers dat waarderen en sneller geneigd zijn om die 5% ook aan te pakken.

7. Geef duidelijk de spelregels aan Geef duidelijk aan wat er wel en niet geaccepteerd wordt binnen het team. Hiermee creëer je een sfeer van gelijkwaardigheid, waarin met onderling respect gewerkt kan worden.

14. Deel de credits Deel de credits altijd met je team en vier succes samen. Hiermee versterk je het teamgevoel.

15. Wees open 8. Goed voorbeeld doet volgen Als manager ben je het voorbeeld en boegbeeld van je team. Laat daarom voorbeeldgedrag zien aan je medewerkers en zij zullen zeker volgen.

Probeer zoveel mogelijk geheime agenda’s te voorkomen. Als het echt niet anders kan, leg dan altijd uit waarom je dat niet open kan communiceren. Je kunt niet verwachten dat mensen open en eerlijk tegen jou zijn als jij dat niet tegen hen bent.

9. Spreek altijd vanuit jezelf Je woorden hebben veel meer kracht als je ze vanuit jouw situatie brengt. Betrek daarom bij conflicten de situatie op jouw persoon. “Als je dat tegen mij zou zeggen, dan zou ik misschien ook het gevoel hebben dat je daar iets anders mee bedoelt.”

16. Geef iedereen in het team voldoende aandacht Ieder persoon heeft behoefte aan aandacht en erkenning, ook diegenen die er niet om vragen.

17. Weet wat er speelt 10. Vertrouwen Processen en plannen moeten worden gecontroleerd; mensen moet je vertrouwen en motiveren.

11. Zoveel mogelijk delegeren Probeer zoveel mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden te delegeren. Als al je medewerkers meedelen in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zal er een grotere drive zijn om de doelstellingen te halen.

Zorg dat je op de hoogte bent van wat er speelt binnen het team: stel vragen en praat met de medewerkers. Laat zien dat je het oprecht meent.

18. Analyseer medewerkers en pas je hierop aan Analyseer het gedrag van je medewerkers eens aan de hand van de karakterstructuren van Wilhelm Reich. Het doel hiervan is om duidelijk in beeld te krijgen hoe personen zijn. Dan kun je hier rekening mee houden en daar op anticiperen.


19. Mensen zijn geen machines Ieder mens is uniek en reageert anders. Houd hier rekening mee en ga er respectvol mee om.

20. Test of je het wel goed doet Op gevoel leidinggeven is prima, maar toets ook van tijd tot tijd of het wel het juiste effect heeft.

21. Managen is vragen stellen Als medewerker of specialist was het je taak goede antwoorden te geven. Als manager is het je taak om goede vragen te stellen. Neem dus geen problemen van je medewerkers over, maar stel de juiste vragen die hen verder helpen.

22. Plan niet meer dan 75% van je tijd vol Plan niet meer dan 75% van je tijd vol met al je werkzaamheden, maar zorg ervoor dat je 25% beschikbaar houdt voor onverwachte zaken. Dan blijf je flexibel en benaderbaar voor het team.

23. Conflicten managen Een conflict kan al snel een testcase zijn voor je managementkwaliteiten. Let daarom op dat je niet probeert conflicten te vermijden, maar juist te managen. Dit doe je door het gezamenlijke belang te vinden en hier de nadruk op te leggen.

24. Hard op de inhoud Wees hard op de inhoud, maar zacht op de mens. Geef daarom altijd opbouwende feedback als prestaties of competenties onder de maat blijven en wees daarbij duidelijk over de boodschap maar begripvol naar de persoon toe.

25. Laat geen frustraties merken Als manager ben je geen gelijke meer! Blaas dus geen stoom af bij een medewerker, maar bij een buitenstaander.

26. Gebruik humor Humor is het beste lijmmiddel in een team.


101 Tips om een betere manager te worden t n e m ger, mensen a t n i a m m je n a Com kelijk. V r e v o ren noodza e d s n a p n i a v t T 2. itmen ject is comm niet alleen. eg f pro randering o ers: je kunt het simpelw e v , e ti c a e Voor elk dewerk overige me n e n lij e d uit

27. Wat is commitment Commitment krijgen is in essentie het zorgvuldig managen van verwachtingen

28. Communiceer commitment Commitment communiceer je niet alleen met woorden, maar vooral met gedrag.

29. It takes two to tango! Je bent voor je eigen succes afhankelijk van de inzet en het gedrag van anderen. Zoek overeenkomsten.

30. To commit betekent letterlijk: zich (ver)binden Houd daarom het volgende Chinese spreekwoord voor ogen: “Leg het mij uit en ik vergeet het, laat het mij zien en ik onthoud het misschien, betrek mij erbij, en ik begrijp het!

31. De betrokkenen zijn het fundament Het systematisch in kaart brengen van alle betrokkenen vormt het fundament van een plan om commitment te verkrijgen. Analyseer hun behoeften, wensen en belangen en bepaal welke rol de betrokkenen spelen in het veranderingstraject.

32. Vermijd discussie en start de dialoog! 33. Daag ze uit Laat je medewerkers beter presteren door ze uit te dagen, te prikkelen en door te laten zien dat je bereid bent risico’s te lopen. Doe dat met enthousiasme en vriendelijkheid.


34. Reputatie

40. KIS

Werk aan een betrouwbare reputatie. Geen woorden maar daden!

Keep It Simple. Maak een sessie niet onnodig gecompliceerd.

35. Relatie vs Inhoud

41. Stel vragen

Relatie wint het altijd van de inhoud. Kreukels in de relatie strijkt je niet glad met inhoudelijke argumenten.

Er is altijd een extra vraag die je kunt stellen die de medewerker verder helpt. Wees niet bang deze vraag te stellen.

36. Commitment is in People, not in Paper leert n hoe je hen n e n e h n c le a h a chakele r Co ensen te e v o t namelijk s beste uit m s e t o e p h m i e m J o . T g is l in 3 egeleid Jouw ro coach. de als b r is ook een g geven is niet hetzelf e g a n a m e De modern zichzelf te halen. Leidin : it es. het beste u s conflicterende rollen it die visie. p het operationele proc u n a v m o rt s e e 3 munic tussen richt o visie en com ut en resultaat en is ge rs. ft e e h h c a e co utp spirerende n medewerk gericht op o Rol 1: Een in nfronterende coach is cht op ontwikkeling va n eri co ijn, er moete ijn. Rol 2: Een plorerende coach is g z t n e m it m ex aling z er com Rol 3: Een rvoor moet r moet een termijnbep ie H . n e id le ijn en e ht bege sultaatgeric ordelingsmomenten z re is n e h c a Co beo scriteria en beoordeling

42. Niet overladen Mondjesmaat voeden is beter dan overladen. Geef vaak maar met mate.

37. Alle commitment begint bij jezelf! Als je als leidinggevende ergens niet volledig voor gaat, dan kun je niet verwachten dat je medewerkers dat wel doen.

38. Plan vooraf wat je wilt doen 'Een goed plan opstellen kost te veel tijd'. Dit is een veel gehoord argument. In de praktijk blijkt dat het vooraf opstellen van een plan onderaan de streep 3 keer meer tijd oplevert dan dat het gekost heeft. En het werkt ook nog eens een stuk prettiger!

39. Wees zelfverzekerd en duidelijk in wat je over wilt brengen

43. Geef geen oplossingen Vertel de medewerker niet wat hij/zij moet doen en geef ook geen oplossingen. Bij coachen gaat het er om dat je hem/ haar helpt dit voor zichzelf te ontdekken.

44. Luister, luister nog meer en stel vragen Dit punt komt vaak terug, maar dat komt omdat er zo slecht geluisterd wordt.

45. Neem geen controle Neem het gesprek niet over en controleer niet.


101 Tips om een betere manager te worden 46. Wees aanwezig en flexibel

54. Als je goed luistert, luistert de ander ook naar jou

47. Doe het voor de ander en niet ter meerdere eer en glorie van uzelf

LSD (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) is een bekend recept. Maar probeer het echt een keertje bewust toe te passen. Het liefst in een gesprek met iemand waar je normaal weinig invloed op hebt. Je zal merken dat die persoon ook echt beter naar jou zal luisteren.

Het doel van coachen is puur om de ander verder te helpen

48. Doe het omdat je het leuk vindt en iets terug wilt geven Het mooiste van coachen is als je ziet dat iemand niet alleen groeit in zijn werkomgeving, maar zelfs ook als persoon.

49. Blijf realistisch Of zoals ze zeggen: ‘Wat god er niet in heeft gestopt, kun je er ook niet uithalen’.

50. Wees niet bang om te onderbreken Wees niet bang om de sessie te onderbreken als je je niet zeker voelt of het gevoel hebt de taak niet goed uit te kunnen voeren.

55. Beïnvloed op kracht in plaats van op macht Als je alleen je hiërarchische positie gebruikt om invloed op mensen uit te oefenen houdt dat geen stand. Mensen verliezen dan de commitment en uiteindelijk sta je er dan alleen voor.

56. Bewust zijn is het halve werk, vaardigheden de andere helft

51. Stel je open om ook van je medewerker te leren

nt, uccesvol be n s n ri a a d je mense elen. Of iken van do eet te beïnvloeden en re e b t e h t e sitief w ezig m je continu b ctie tussen mensen po n e b r e g a n als ma e intera In je functie de manier waarop je d n hangt af va . . t’ jg ‘meekri

den e o l v n ï e B r 4 Tips ove

57. Maak van bezwaren voorwaarden 52. Effectief beïnvloeden begint bij jezelf goed kennen Pas als je je eigen sterkere en zwakkere punten kent kun je deze benutten.

58. Communiceer opvattingen over elkaar en verwachtingen van elkaar 59. It takes two to tango, dat danst fijner 60. Wees transparant

53. Stel je doel vast voor je aan een gesprek begint

Transparant zijn over je eigen doelen en belangen nodigt de ander uit open te zijn.


61. Beïnvloeden begint bij de ander vertrouwen

je werkers en g. e d e n m e je g je i is het noodzakelijk dat rten en in besluitvormin rtieu e v O r e v o rv o seb je draagvlak nodig. H reseonrtaties, gesprekken, rappo 5.mTaniap p ger h ertuigen in Als ov nde weet te leidinggeve

62. Voorbereiding geeft houvast Vergeet nooit je voorbereiding: dit is de veilige haven waarnaar je altijd terug kunt keren. Merk je dat je in een situatie terecht komt waar je je niet op voorbereid hebt en waar je ook niet direct een goed antwoord kunt geven? Laat je dan vooral niet verleiden tot het maken van beloftes die je moeilijk waar kunt maken.

63. Meer dan alleen argumenten Een overtuigend gesprek of presentatie bevat meer dan alleen maar argumenten. Let op dat je ook alleen die argumenten gebruikt waarvan je denkt dat ze zullen werken

64. Structuur is goud waard Een goede argumentatiestructuur is goud waard, maar zeer moeilijk om op te stellen. Check daarom je argumentatiestructuur op alle schakels! Wees zeer kritisch op je eigen betooglijnen.

65. Luister naar de ander Het belangrijkste onderdeel van overtuigen is luisteren

66. Argumenteren is aanvallen en verdedigen.


101 Tips om een betere manager te worden 67. Je betoog “opleuken” Maak je argumenten of betoog levendig met voorbeelden, beeldspaak en vergelijkingen. Dit maakt het voor de luisteraar leuker, duidelijker en het blijft langer hangen.

68. Blijf altijd kalm Beheers in discussies je emoties en laat je zeker niet verleiden tot geschreeuw. Als je stemverheffing nodig hebt om je argumenten kracht bij te zetten, dan zijn je argumenten gewoon niet sterk genoeg.

69. Reageer op drogredenen Het is belangrijk dat je reageert op drogredenen van anderen. Hiermee haal je de angel uit een discussie. Let wel op dat je niet reageert met ‘dat is een drogreden’.

70. De sterkste argumenten De sterkste argumenten zijn altijd de argumenten die gebaseerd zijn op gemeenschappelijke uitgangspunten.

71. Een goed begin… Een goed begin is het halve werk: investeer maximaal in de opbouw van een vertrouwensrelatie.

rdelijk

o je verantwo or n e b r u n e is e v iszeenrgeven. In deze rol vadnesakdundigheid alleen is huienrvicoatie- en v d A r e v o 6.mTaniagperszul je ook regetalmtieativganadjevieadviezen. Je ina’shvoaundeelijekneadviseur, maasroomokecffoemctimever te adviseren. . p m Als cep een aantal ti ilen en dilem lisatie en ac voor de rea e. Kennis van de valku tieel. Hierbij ontvang je d en niet voldoen svaardigheden zijn ess g beïnvloedin

72. Wees oprecht Oprecht gedrag leidt tot meer overtuigingskracht, meer vertrouwen en commitment.

73. Duidelijkheid Maak wederzijdse verwachtingen, verantwoordelijkheden en onzekerheden duidelijk.


74. Etaleer je kennis niet

80. Veranderen is als rallycrossen

Je geloofwaardigheid als adviseur neemt toe door adequaat aan te sluiten op de situatie. Niet door het etaleren van je kennis.

Veranderen is als rallycrossen. Bochten neem je het best door tegelijk gas te geven en te remmen. Ga bij veranderingen dus slim om met begrippen als snelheid, tempo en acceleratie.

zal e manager en lk E t. s u m iseren absolute bedrijf een eringen weet te organ lk e in n e s proce verand een continu at het er om dat je de eheid! is n re e d n ra a richt ve ndermo deren g Actief en ge aken krijgen. Bij veran ireer en voorkom vera m sp hier mee te en actief aanstuurt. In n e k k o alle betr

ren e d n a r e V r 7. Tips ove

81. Wil je werkelijk veranderen: Betrek alle betrokkenen! 75. Bied structuur Bied een heldere structuur en fasering. Daarmee creëer je veiligheid en vertrouwen.

76. Betrek de ander Betrek de ander maximaal bij het stellen van een diagnose en het ontwikkelen van een plan van aanpak. Hierdoor is de kans op acceptatie vele malen groter.

82. Houd van alle mensen Succesvol veranderen en omgaan met weerstanden vereist “Houden van Alle Mensen”. Iedere eik is vroeger tenslotte een eikel geweest.

83. Onthoud de 3 magische B’s Zorg ervoor dat veranderen mensen Boeit, Bindt en iets Brengt

77. Luister aandachtig Je krijgt slechts betrouwbare en valide gegevens als je aandachtig luistert naar, en oog hebt voor, de ‘binnenwereld’ van de ander.

84. De wil om te veranderen

78. Wees voorzichtig met gevoelens

85. Voor iedereen

Rapporteer je verzamelde gegevens en bevindingen zodanig dat de ander zich niet bedreigd voelt.

“Ver-anderen” is niet “ver”van jezelf en voor “anderen”. De eerste vragen rond veranderen zijn daarom: Wat is jouw keuze? Waar ligt jouw inspiratie? Wat is jouw visie en doel.

Besef dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden.

79. Niet voorleggen, maar vooropzetten Als de ander iets zelf inziet, bedenkt of in gang zet, is de impact vele malen groter dan wanneer jij hetzelfde aan hem voorlegt.

86. Doorbreek een patroon Einstein begreep het al: “Grote problemen kunnen niet worden opgelost in hetzelfde kader waarin ze zijn ontstaan.” Anders gezegd: Als je blijft doen wat je altijd al deed, zul je krijgen wat je altijd al kreeg.


101 Tips om een betere manager te worden 87. Veranderen doet pijn

92. Hou je rustig

Veranderen gaat niet zonder pijn. Overweeg in die gevallen: “Liever een einde met pijn dan pijn zonder einde?”.

Straal rust uit. Mocht je door een ander tot het kookpunt gebracht worden? Tel tot tien en denk dan aan deze wijze woorden: ‘echte kracht komt van binnen’.

88. Wanneer is het klaar Een verandering is pas af en werkelijk geïmplementeerd als het zowel op cognitief, gedrags- als gevoelsniveau is verwerkt. Durf op deze niveaus aan de slag te gaan. Te vaak wordt gestopt met het cognitieve, hoopt men slechts op gedragsverandering en komt men aan het gevoel al helemaal niet toe. Dan slaat de verandermoeheid toe!

89. Verwar ”bedrijvigheid” en “druk, druk, druk” niet met prestatie en dynamiek 90. Reorganiseer niet het verleden maar bouw aan de toekomst Met het eerste schiet noch de organisatie, noch de individuele medewerker iets op. De toekomst wordt er niet mee afgedwongen.

91. Succes bestaat voor 95% uit doorzetten Nieuw gedrag, nieuwe werkwijzen, nieuwe processen. Alles vereist oefening en doorzetten. Succes is vaak één stap verder als waar de anderen die faalden, ophielden!

93. Gebruik humor als middel Laat mensen lachen. Humor is de kortste afstand tussen mensen.

94. Onderhandel niet met iedereen Praat alleen met beslissers. Anders kun je alsnog concessies doen.

95. Vind gezamenlijke belangen Ken je eigen “unieke samenwerkingsargumenten”. Waarom is het voor hen nodig en nuttig om juist met jou zaken te doen?

96. Creëer empathie Begrijp je gesprekspartner. Verwoord wat hij of zij denkt. Gebruik zinnen als ‘ik begrijp dat het voor u belangrijk is dat….’

97. LSD Stel vragen, luister, vat samen en vraag door.

ers , medewerk rs n e v e e l tg h e c ra ddelen. Met klanten, opd aartoe is minstens zo oor aen h r e d n n O a r rh eg ern nder. D d ve moeten on et resultaat. Maar de w en motieven van de a andelen g ti a lm e g 8. Tiperszuo h n l je ook re lt natuurlijk de belange geeft onderh te Als manag verdiep je in een beter resultaat. Zo andelingen n rh e e d d e n o o g r In . of collega’s reid je beter voor, luiste ngrijk vindt, behaal je e ela belangrijk. B wat de andere partij b n te ontdekke ening! o ld o v je meer


98. Neem pauzes. Denk dan na en kom met een suggestie 99. Het ‘Als dan’ wondermiddel ‘Als dan’ is de perfecte techniek. Stel dat ik … komen we dan tot zaken?

100. Voor wat hoort wat Voor wat hoort wat. Concessies moet je partner kunnen begrijpen.

101. Sluit af Sluit af! Gebruik een van de vele afsluittechnieken om de deal te sluiten.


TIPS OM EEN BETERE MANAGER TE WORDEN

Recommend Documents