Verbeteren leverbetrouwbaarheid bij
Timmerfabriek Peter van Duijnhoven te Venray Verbetering efficiency intern proces
Opdrachtgever: Timmerfabriek Peter van Duijnhoven, Hans Hendriks M3 project groep S2: M. Schippers T. Paulussen M. Prijs J. Verheijden
Fontys Hogescholen Eindhoven Bedrijfsmanagement MKB
Eindhoven, mei 2007
Voorwoord De projectgroep S2 is gekoppeld aan het bedrijf Timmerfabriek Peter van Duijnhoven te Venray. Het project behelst een multidisciplinair, multilevel, MKB gericht leertraject. Het is ontwikkeld naar aanleiding van de matige doorstroom van MBO studenten naar het HBO. In een dergelijk project maken MBO studenten kennis met de HBO leeromgeving en praktijk. De HBO studenten maken kennis met het ondernemen in de praktijk en alle problematiek daaromtrent. Het tijdsbestek bedraagt 20 weken. In deze 20 weken is het de bedoeling een advies te geven aan het stagebedrijf. Na de rapportagefase zal er een presentatie worden gegeven zowel aan bedrijf als aan docenten en begeleiders. In het rapport kunt u lezen hoe de problematiek rondom de efficiëntie van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven wordt weergegeven, geanalyseerd en voor zover mogelijk verbeterd. Graag willen wij Timmerfabriek Peter van Duijnhoven bedanken voor de prettige samenwerking. In het bijzonder bedanken we Hans Hendriks en Frank Verstraelen voor de tijd en moeite die ze erin gestoken hebben om een goede informatie voorziening op gang te brengen.
Inhoudsopgave Samenvatting.................................................................................................................. 1 Hoofdstuk 1 Inleiding .................................................................................................... 3 1.1 De inleiding ........................................................................................................... 3 1.2 Bedrijfsoriëntatie Timmerfabriek Peter van Duijnhoven ..................................... 3 1.3 Tijdsplanning ...................................................................................................... 10 1.4 Problemen die we nog denken tegen te komen ................................................... 12 Hoofdstuk 2 Analyse De huidige situatie .................................................................... 14 2.1 De analyse fase ................................................................................................... 14 2.2 Het PBOI model toegespitst op Timmerfabriek van Duijnhoven ....................... 14 2.3 Theoretische onderbouwing PBOI model voor leverbetrouwbaarheid: ............. 22 2.4 Uitwerking PBOI toegespitst op fact. van invloed op leverbetrouwbaarheid .... 23 2.5 Uitwerking PBOI factoren met betrekking tot (Door)looptijden ........................ 24 2.6 Uitwerking PBOI factoren met betrekking tot Voorraadniveau ......................... 26 2.7 Uitwerking PBOI factoren met betrekking tot Planning..................................... 27 2.8 De actiepuntenlijst volgens het PBOI model ...................................................... 30 2.9 SMART principe en mogelijke problemen bij uitvoeren van doelstellingen: .... 31 Hoofdstuk 3 De uitwerking .......................................................................................... 32 Hoofdstuk 4 Oplossingen ............................................................................................. 34
Bijlagen
3
Samenvatting Probleemsituatie Timmerfabriek van Peter van Duijnhoven heeft een aantal jaren geleden gekozen voor een strategie die zich meer richtte op de grotere klanten. Dit betekende dat de klanten meer buying power kregen, immers een grote onderneming kan meer eisen dan een kleine onderneming. Door deze verschuiving van macht van producent naar klant is in eerste instantie het productieproces aangepakt om de verhoogde vraag aan te kunnen. Hierbij is de leverprestatie minder in beeld geweest. Het probleem wat is ontstaan betreft de leverbetrouwbaarheid die geleden heeft onder de aanpassingen in het productie proces. Het is tevens niet geheel duidelijk welke factoren ten grondslag liggen aan de achtergebleven leverprestatie. Probleemstelling Welke factoren hebben invloed op de leverbetrouwbaarheid en hoe kan de leverbetrouwbaarheid worden verbeterd? Definitie leverbetrouwbaarheid: “De leverbetrouwbaarheid is een externe doelstelling waarbij gekeken wordt in hoeverre de door de leverancier afgegeven leverdatum overeen komt met de werkelijke leverdatum.” Er wordt aangenomen dat de huidige leverbetrouwbaarheid 63% bedraagt. Dit percentage is een aanname die is gedaan naar aanleiding van een klantentevredenheidsonderzoek. Deze wordt in het verslag verder uitgewerkt. Opdrachtomschrijving Geef aan welke factoren van invloed zijn op leverbetrouwbaarheid en werk één van de factoren uit zodat de leverbetrouwbaarheid positief wordt beïnvloedt. Geef voor de overige factoren aanbevelingen. Doelstelling De doelstelling van dit project is het aangeven van factoren die invloed hebben op het begrip leverbetrouwbaarheid en het presenteren van een duidelijk actieplan voor het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid, met de focus op één onderwerp dat wordt uitgediept. Verantwoording methode van onderzoek Het onderzoek is onderverdeeld in 5 fasen: - initiatie fase Samenstelling groepen, contact leggen met het opdrachtgevende bedrijf. Slapeloosheidsindex analyseren en het formuleren van de projectopdracht. In de projectopdracht zijn opgenomen: - probleemaanleiding - probleemsituatie - concept probleem- en doelstelling - globale projectresultaat omschrijving - project afbakening
1
- definitie fase Goedkeuring Plan van aanpak (projectprogramma) door projectbegeleiders en bedrijf. Het omschrijven van wensen en eisen aan het project. Definiëring T-G-K-I-O factoren van het project. - ontwerp- en voorbereidingsfase Ontwerpen en uitwerken beschrijving om onderzoek te verduidelijken en uitwerken concept onderzoek. - realisatie fase Uitvoeren onderzoek, resultaten weergeven, conclusies en aanbevelingen definiëren en schrijven eindrapport. Het onderzoek wordt uitgevoerd in de productiehal van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven. Naar aanleiding van het onderzoek zijn de resultaten te omschrijven door een aantal knelpunten in de doorstroom van de fabriek. Naar aanleiding van deze knelpunten zijn er oplossingen ontstaan die de doorstroom waarborgen en, onder bepaalde aannamen, zorgen voor een verbetering van de leverbetrouwbaarheid. Het wordt aanbevolen om een nieuwe lay-out te implementeren, en om een magazijnfunctie in te stellen, en ook om de voorraad terug te brengen door foute producten en incourante voorraad uit de hal te verwijderen. - evaluatie fase Mondelinge verantwoording project door project groep aan bedrijf en projectbegeleiders. Resultaten en oplossingen Uit het onderzoek is gebleken dat er zich verschillende problemen zich voordoen bij het halen van een levertijd. Door deze punten aan te pakken, moet de leverbetrouwbaarheid van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven kunnen worden verbeterd. In het rapport zijn een aantal problemen weergegeven. Deze zullen echter niet allemaal worden aangepakt wegens tijdgebrek. De problemen die in dit adviesrapport aan bod zullen komen betreffen met name de fysieke inrichting van de productiehal. Gedefinieerd in het rapport staan: 1) Het intern transport is niet optimaal 2) De voorraadlocaties zijn niet optimaal 3) De doorstroming van producten is door ruimtegebrek in de productiehal niet optimaal Vervolgend worden deze problemen ontleed om de verschillende invloeden te bepalen, en er worden oplossingen weergegeven. In het kort houden deze in: -
Het verbeteren van de lay-out Het weergeven van de functieomschrijving voor de nieuw aan te nemen interne logistiek medewerker Het opruimen van incourante voorraad en herpositionering voorraadlocaties
2
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 De inleiding Dit hoofdstuk bestaat uit de volgende onderdelen: In dit hoofdstuk vindt u de bedrijfsoriëntatie van Timmerfabriek van Duijnhoven. Het is een uitgebreid bedrijfsprofiel samen met de probleemaanleiding en probleemsituatie. 1.2 Bedrijfsoriëntatie Timmerfabriek Peter van Duijnhoven Timmerfabriek Peter van Duijnhoven is een Timmerfabriek in Noord Limburg en het bedrijf bestaat nu 25 jaar. De heer van Duijnhoven is begonnen met allround timmerwerkzaamheden en heeft zich later gespecialiseerd in ramen, deuren en kozijnen. Deze specialisatie was een logische volgende stap aangezien de heer van Duijnhoven beschikte over de nodige kennis en activa. Timmerfabriek van Duijnhoven heeft een aantal jaren geleden een grote brand gehad. Het gevolg hiervan is dat er een nieuwe locatie werd gezocht zodat er weer geproduceerd kon worden. Het bedrijf staat voor kwaliteit. Nooit is hier in het verleden op bezuinigd, en daarmee wil het bedrijf ook doorgaan. Naast deze nadruk op kwaliteit, staat de klant ook hoog op de prioriteitenlijst. De heer van Duijnhoven is niet vergeten wie hem zover heeft gebracht, en is de kleine klant dus zeer dankbaar. De doelstellingen van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven voor het jaar 2007 zijn1: Continuïteit: van Duijnhoven streeft naar continuïteit, niet naar verdere groei. Klantloyaliteit: producten van hoge kwaliteit leveren en meer waarde geven aan de klanten. Hiermee willen we respect en loyaliteit verdienen Winst: 7 % van de omzet moet winst zijn. Betrokkenheid werknemers: Enthousiasme, betrokkenheid, teamwork en verantwoordelijkheid zijn waarden waar we naar streven. Efficiency verbetering: Voornamelijk verbeteren processen, structuren, besturingsverbetering(technieken) en logistiek. Kwaliteitsverbetering: Werken aan integrale kwaliteitsverbeteringen in alles waar Timmerfabriek Peter van Duijnhoven voor staat. Leveringsbetrouwbaarheid: Het voor 95% op tijd, compleet, kwalitatief goed, volgens afspraak leveren. De timmerfabriek heeft geen verkoopafdeling, maar door de goede mond-tot-mond reclame zijn ze toch al volgeboekt tot 2008. Het bedrijf streeft naar continuïteit. Hier zijn een aantal punten belangrijk voor, bijvoorbeeld een goede leverprestatie, klantloyaliteit, en winst.
1
Bron: Timmerfabriek Peter van Duijnhoven Doelstellingen 2006/2007, Hans Hendriks 3
Het organigram
Uitwerking organigram De directie bestaat uit drie personen, te weten de familie van Duijnhoven, met aan het hoofd op dit moment nog Peter van Duijnhoven. Er is één bedrijfsleider, Hans Hendriks. Hij is tevens verantwoordelijk voor de planning transport. Er is op dit moment één persoon op de afdeling KAM (Frank Verstraelen). Deze functie is niet wat het doet vermoeden. Frank Verstraelen is verantwoordelijk voor veel meer dan alleen kwaliteit management. Op de volgende kaderlaag is één persoon controller. Verder is er ook een secretaresse in dienst. Het kader van de onderneming wordt ondersteund door de voormannen op de verschillende afdelingen. Zij dienen de dagelijkse leiding van hun medewerkers op zich te nemen om doelen te behalen die het kader heeft gesteld. Er zijn drie voormannen, één op de voor- en afmontage, één op de machinale afdelingen en één bij de deurenfabriek in Vredepeel. De verdeling van medewerkers is als volgt: veertien mensen zijn medewerkers voor- en afmontage, vijf mensen zijn dagelijkse werknemers op de machinale afdelingen en twee mensen zijn medewerker bij de deurenfabriek. Tevens ondersteunend voor het kader is het Hoofd Bedrijfsbureau. Dit is tevens de persoon die de inkoop regelt. Hij heeft in totaal nog vier mensen voor zich werken, te weten twee op de werkvoorbereiding en twee op de calculatie afdeling. Kengetallen Het bedrijf wil in 2007 een omzet realiseren van 5.3 miljoen euro. Hiervan wordt € 1 miljoen door derden gerealiseerd. De doelstelling voor winstrealisatie ligt op minimaal 7% van de totale omzet. De realisatie gaat plaatsvinden met: 10 Kantoormedewerkers (incl. directie) 3 Voorlieden 21 Productiemedewerkers 1 Chauffeur
4
In het verleden had men 2 grote opdrachten per jaar, aangevuld met een groot aantal kleine projecten. Nu houdt men zich meer bezig met grote projecten, en de tussenruimtes worden opgevuld door een aantal kleine projecten. Hierdoor is er veel veranderd in de bedrijfsvoering. De klanten van de grote projecten hebben een grotere machtspositie gekregen, waardoor de timmerfabriek minder eisen kan stellen over de levertijden. Het bedrijf is mede door deze verandering overgegaan naar het leveren volgens het JIT principe. De symptomen / slapeloosheidsindex Timmerfabriek Peter van Duijnhoven heeft voor aanvang van het project een document ontvangen met daarin een vragenlijst over de huidige situatie en verschillende punten die van belang kunnen zijn voor bedrijfsvoering. De reden hiervan is dat op deze manier door middel van een vragenlijst snel en overzichtelijk een overzicht gegeven van de goede en verbeterpunten van het bedrijf. Bij de informatie die in de vragenlijst staat moet worden gedacht aan informatie over de markt, de financiële informatie en punten die aandacht nodig hebben. Onderstaand zijn de conclusies uit het document weergegeven.
Het bedrijf staat er goed voor, toch zijn ze continu bezig met verbeteringen.
De liquiditeit van het bedrijf is voldoende groot om de continuïteit te waarborgen, en het is een “gezond” bedrijf.
Uit de slapeloosheidsindex blijkt dat het bedrijf problemen heeft met het optimaliseren van de efficiency. Vooral de efficiency op de productie afdeling is volgens de slapeloosheidsindex een sterk verbeterpunt. Dit wordt overigens tevens vermeld in de doelstellingen voor 2006.
De slapeloosheidsindex geeft aan dat er een zwakte is met het plannen en optimaliseren van de in te zetten productieafdelingen. Het gaat hier vooral om hoeveel tijd, mankracht en geld er per project geïnvesteerd moet worden en welke opbrengsten hier uit te halen zijn.
Er ontbreekt een inkoper/verkoper op kantoor. Hierdoor wordt er relatief veel kosten en weinig winst gemaakt per project. Als er een inkoper harder zou onderhandelen over de prijs is hier meer uit te halen. De verkoper kan een vaste prijs hanteren en meer tijd steken in het verkopen waardoor er een hogere verkoopprijs wordt gerealiseerd.
Het ontbreken van een magazijnbeheerder zorgt voor een gebrek aan structuur. Hierdoor wordt er per productie afdeling veel tijd verloren in het transporteren van halffabrikaten.
Een andere kans ligt volgens de slapeloosheidsindex in het exporteren naar omringende landen. Er wordt op dit moment nog geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om naar het buitenland te exporteren. Deze kans is volgens het bedrijf van ondergeschikt belang omdat er in het buitenland andere maatstaven gelden. De normen, waarden en regelgeving ligt hier anders. Wanneer de timmerfabriek zo ver volgeboekt zit en lokale opdrachten moet afzeggen, is het exporteren geen prioriteit.
5
Probleemsituatie Het bedrijf heeft problemen gekregen met de leveringsbetrouwbaarheid door verschuiving van de machtspositie. De klant heeft nu veel meer buying power dan vroeger. Dit komt met name door de verandering van doelgroep. De timmerfabriek heeft er een aantal jaren geleden bewust voor gekozen om de kleinere klanten minder te gaan bedienen en zich te focussen op grote projecten. Dit had te maken met de noodzaak om meer marge te realiseren bij klanten. Dit kan niet gedaan worden bij kleine klanten. Die kunnen immers niet zoveel marge betalen. Te denken valt aan grote aannemers die veel kozijnen van eenzelfde soort nodig hebben. Door de toegenomen druk op het productieproces is hier de nadruk ook op gaan liggen. Door deze focus op één gebied, is het leveringsproces minder aan bod gekomen. Hierdoor is de leveringsprestatie naar alle waarschijnlijkheid niet optimaal. Ook is het onduidelijk welke problemen er eigenlijk ten grondslag liggen aan de achtergebleven leverprestatie. Probleem aanleiding De aanleiding voor het project betreft de leveringsbetrouwbaarheid. Uit de slapeloosheidsindex blijkt vooral bij punt 3 en 4 dat de leveringsbetrouwbaarheid niet optimaal is. Een van de doelstellingen van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven is: Leveringsbetrouwbaarheid: Het voor 95% op tijd, compleet, kwalitatief goed, volgens afspraak leveren. Er is begin 2007 een klanttevredenheidsonderzoek gedaan met betrekking onder andere de leveringsbetrouwbaarheid. De uitkomst van deze steekproef geeft aan dat 37 % van de ondervraagden de leveringbetrouwbaarheid matig vindt. Met betrekking tot de leveringsbetrouwbaarheid gaat het met name om de prestatie die hiermee samenhangt. Het bedrijf heeft problemen om de levering op tijd te laten aankomen. Hierdoor verliest men klanten en dus omzet. De vraag is dan ook eigenlijk waar deze problemen vandaan komen. Het bedrijf zou graag zien dat er uitgezocht wordt welke problemen ten grondslag liggen aan de vertraging van leveringen. Het concept probleemstelling De probleemstelling van het project luidt: Hoe kan de leveringsbetrouwbaarheid van Timmerfabriek van Duijnhoven naar de klant verhoogd worden van 63% naar 95%? Deelvragen Wat is de huidige leveringsbetrouwbaarheid? Welke factoren zijn van invloed op de leveringsbetrouwbaarheid? Wat zijn de bottlenecks van die factoren? Waarom zijn dat de bottlenecks? Welke bottlenecks pakken we aan? Hoe pakken we die bottlenecks aan? Doelstelling De definitie van leveringsbetrouwbaarheid: “De leveringsbetrouwbaarheid is een externe doelstelling waarbij gekeken wordt in hoeverre de door de leverancier afgegeven leverdatum overeenkomt met de werkelijke leverdatum? Met name in de situatie waar Just- in- Time leveringen plaatsvinden speelt leverbetrouwbaarheid een belangrijke rol. Omdat voorraden weggehaald worden is het niet op tijd leveren van onderdelen dodelijk geworden.2” 2
Verwijzing uit boek: Dynamiek in logistiek, van Dr. Ir. B. Vos
6
Om de doelstelling van ons project beter in kaart te brengen, zal deze volgens het S.M.A.R.T. principe verder worden uitgewerkt. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (Aanvaardbaar), Realistisch en Tijdgebonden. Specifiek: De doelstelling moet eenduidig zijn. Iedereen moet het eens zijn met het gestelde doel en zijn doelstelling. Er is een groot verschil tussen een doel en een doelstelling voor het SMART principe. Een doel kan immers niet meetbaar worden gemaakt, een doelstelling wel. In geval van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven is het doel de logistieke prestatie te verbeteren. Dit kan worden gemeten door de leverbetrouwbaarheid te meten. De doelstelling luidt dan ook: Het indienen (deels implementeren) van een plan om de leverbetrouwbaarheid te verbeteren. Meetbaar: Er is een klanttevredenheidsonderzoek gedaan om het bedrijf inzicht te verschaffen in de prestaties voor de klant. Één van de punten die aan bod zijn gekomen in het genoemde onderzoek hebben betrekking op de logistieke prestatie van het bedrijf. Hiermee valt de leverbetrouwbaarheid samen. Er kan dus worden gesteld dat de resultaten van het onderzoek in lijn liggen met de prestatie voor leverbetrouwbaarheid. Uit het onderzoek kwam naar voren dat de leverbetrouwbaarheid verre van optimaal is. Ongeveer 63% van de ondervraagden was tevreden over de logistieke prestatie van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven. Om de doelstelling meer kracht bij te zetten, zal er voor worden gekozen om een doelpercentage tevreden klanten weer te geven. Het voorstel luidt om dit naar 95% te tillen. De doelstelling luidt nu: Het indienen (deels implementeren) van een plan om de leverbetrouwbaarheid van 63% naar 95% te verbeteren. Acceptabel (Aanvaardbaar): De doelstelling moet zo worden geformuleerd dat er een win-win situatie ontstaat. Het is duidelijk dat wanneer de leverprestatie verbetert er meer klanten tevreden zullen zijn en vaker een beroep zullen doen op Timmerfabriek Peter van Duijnhoven. Dit betekent dat zowel klant als producent baat hebben bij een verbetering van de leverprestatie van de timmerfabriek. De doelstelling is hierdoor voor alle betrokken partijen acceptabel en aanvaardbaar. Realistisch: Het zou niet realistisch te zijn om de doelstelling te formuleren om het tevredenheids percentage op 100% te krijgen. Dit is waarschijnlijk niet haalbaar. Er zullen altijd incidenten plaatsvinden die de leverbetrouwbaarheid kunnen beïnvloeden op een negatieve manier. Dit betekent dat de 95% waarschijnlijk een beter percentage is om als doel te stellen. Het is echter niet zo dat er gestreefd dient te worden naar slechts 95%, het doel van het project moet zijn om „in principe‟ het proces dusdanig te laten verlopen dat zonder tussenkomst van verschillende incidenten de leverbetrouwbaarheid 100% kan zijn. Het is namelijk niet zo dat werken aan een doelstelling die niet haalbaar is, per definitie geen zin heeft. Tijdgebonden: De doelstelling wordt tevens weergegeven door de tijd die voor verbetering aanwezig is. Het probleem vraagt om aanpakken en daarom moet er ook een tijd zijn waarop het plan getoetst wordt. Omdat er heel veel moet gebeuren, is de tijd die noodzakelijk is 7
voor structurele verbeteringen moeilijk in te schatten. Het zou een manier kunnen zijn om jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek te doen en daar conclusies uit te trekken. Het moge duidelijk zijn dat de leverbetrouwbaarheid met het oog op klantentevredenheid zo snel mogelijk moet worden aangepakt. De definitieve doelstelling wordt uiteindelijk: Het indienen, en waar mogelijk implementeren, van een plan om de huidige leverbetrouwbaarheid van 63% te verbeteren naar 95%. Projectresultaat omschrijving Het eindresultaat van het nog uit te voeren project betreft een meetbaar en uitvoerbaar plan (evt. deels implementatie) om de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren. Er dient gekeken te worden naar de verschillende onderwerpen waarop verbeterd kan worden. Naar aanleiding van een nog uit te voeren onderzoek, zal er één van de nog nader te bepalen bottlenecks helemaal worden uitgewerkt, natuurlijk in overleg met de belanghebbenden. Voor de overige problemen zullen richtlijnen worden gegeven voor een mogelijke oplossing. Project afbakening Het project houdt niet in dat: het automatiseren van de processen besproken wordt, er wordt geen nieuw klanttevredenheid onderzoek gedaan, er wordt niet gekeken of er mensen moeten worden aangenomen of ontslagen. Verder zal er één probleem diep uitgewerkt worden (diepte onderzoek) en de rest wordt weergegeven en waar mogelijk oplossingen worden aangegeven (breedte onderzoek). Het project zal worden afgebakend middels het uitwerken van tenminste één probleemgebied. Andere probleemgebieden die tijdens het project naar voren komen, zullen worden weergegeven en waar mogelijk worden er voor deze problemen oplossingen naar voren gedragen. Onderzoeksmethode De huidige betrouwbaarheid meten door het klanttevredenheidsonderzoek te analyseren. Vervolgens zal er gekeken worden naar de factoren die van invloed zijn op leveringsbetrouwbaarheid. Dit wordt bepaald met behulp van bestaande literatuur op het gebied van logistiek. Door verdere verdieping in de factoren die van invloed, is te bepalen welke bottlenecks bij de verschillende factoren aanwezig zijn. Hier zal een opsomming van worden gemaakt en een evaluatie. Naar aanleiding van de opsomming en evaluatie van de verschillende bottlenecks worden de bottlenecks onderzocht op de achterliggende problemen. Deze zullen worden weergegeven. Hierna wordt een overweging gemaakt over welke bottleneck(s) er zullen worden aangepakt door de projectgroep. Hierna zal worden gekeken welke literatuur er nodig is om de gekozen bottleneck(s) aan te pakken. Er zal een voortgangsrapport worden geschreven over de ontwikkelingen die de projectgroep maakt bij het oplossen van het probleem. Mogelijke gevolgen bij het niet aanpakken van de leveringsbetrouwbaarheid: Overcapaciteit wordt niet benut. Als er in de toekomst meer klanten afgewezen worden, verliest men klanten dus reductie van de omzet. 8
Te grote voorraden voor de productiecapaciteit. De voorraden worden minder waard. Dit is dus een verlies van omzet.
Opzet van het onderzoek De uitvoering van het onderzoek vindt plaats op school en bij de timmerfabriek van Duijnhoven. Op de werkvloer zal vooral informatie in worden gewonnen en op school zal dit vooral uitgewerkt worden. De mensen waarmee we vooral te maken krijgen zijn: Hans Hendriks manager bedrijfsvoering, dit is de opdrachtgever en degene waar we contact mee hebben en verantwoording bij afleggen. Dhr. Hendriks heeft zelf veel goede ideeën over wat er intern nog verbeterd kan worden. De aanhoudende drukte zorgt ervoor dat de ideeën verder niet uitgewerkt worden. Frank Verstraelen is de verantwoordelijke voor het kwaliteitssysteem en het klantgerichtheidonderzoek. Dhr. Verstraelen zorgt ervoor dat we alle informatie krijgen die we nodig hebben. In het verleden heeft dhr. Verstraelen een vergelijkbare afstudeeropdracht gemaakt en is zeer geïnteresseerd in onze toenadering van het project. De gegevens die we gaan gebruiken zijn: Het klantenonderzoek van Frank Verstraelen waarvan de resultaten nog moeten worden geanalyseerd. De gegevens die op dit moment voorhanden zijn met betrekking tot afdelingen die een rol spelen in leveringsbetrouwbaarheid. Een grondvorm van de lay-out van de machines in de fabriekshal. Informatie over de gebruikte machines. De literatuur die te maken heeft met logistiek, organisatiekunde, processen en dergelijke. Alles wat nodig blijkt. Het logistieke PBOI model wat we gebruiken om onze opdracht te structureren. Gegevens uit eigen onderzoek op de productieafdeling.
9
1.3 Tijdsplanning Week 10 Vaststellen van het projectprogramma Week 12 Inleveren plan van aanpak. Week 21 Inleveren eindrapport Week 22 Goedkeuring voor presentatie Week 23 Presentatie voor beoordelingscommissie Volgens het schooljaar zijn er 5 weken beschikbaar voor het project waarin het rapport inhoudelijk uitgewerkt wordt. Door slim te plannen en te verdelen wordt verwacht dat er één tot twee weken kan worden gewonnen op de initiële planning. Hierdoor kan er nog niet met zekerheid worden gezegd wanneer wat af is. Voorlopig ziet de planning er ongeveer zo uit:
10
Tijdsplanning: Onderwerp
Week
Namen
1
Projectgroep samenstelling + kennismaking
5
2
Ophalen slapeloosheidsindex + kennismaking bedrijf
6
3
Analyse slapeloosheidsindex
7
4
Verdere uitwerking Slapeloosheidsindex
7
Michiel, Timo Marijn, Joost P.Custers Michiel, Timo Marijn, Joost Michiel, Timo Marijn, Joost Timo Marijn Michiel, Timo Marijn, Joost Michiel, Timo Marijn, Joost
2e gesprek naar aanleiding van de slapeloosheidsindex en structureren van de opdracht. 6 Plan van aanpak gemaakt. + projectopdracht geformuleerd. + tussendoor verschillende bezoeken met van Duijnhoven gehad. 7 Afronding definitiefase, begin ontwerp en voorbereidingsfase. 8 De huidige betrouwbaarheid meten door het klanttevredenheidsonderzoek te analyseren. 9 PBIO model uitgewerkt voor Timmerfabriek van Duijnhoven 10 Bepalen welke factoren van invloed zijn op de leveringsbetrouwbaarheid
7
11 Het bepalen van de bottlenecks onderliggend aan de factoren die van invloed zijn op de leveringsbetrouwbaarheid 12 Het bepalen van de oorsprong van de verschillende bottlenecks. 13 Het verzorgen van de tussentijdse rapportage + het presenteren hiervan. 14 Ontwerp en voorbereidingsfase afronden + Tussentijds concept inlevermoment maken 15 Uitkiezen van één bottleneck om aan te pakken (in samenwerking met docent en Timmerfabriek Peter van Duijnhoven). 16 Uitvoeren analyse
13
17 Oplossingen bedenken voor de bottleneck via SMART 18 Oplossing uitvoeren
18 19 / 20
19 Complementeren eindrapport
21
5
8 / 10
11 12
Michiel, Timo Marijn, Joost Joost, Marijn
12
Michiel, Joost
12 / 13
Michiel Timo Joost Michiel Joost
14/15 14 15 16
16 / 17
Michiel Joost Timo Marijn Michiel Joost Michiel, Timo Marijn, Joost Michiel, Timo Marijn, Joost Michiel, Joost Michiel, Timo Marijn, Joost Michiel, Timo Marijn, Joost
11
1.4 Problemen die we nog denken tegen te komen Door milieuwetten is de spuitafdeling volgens een andere methode gaan werken. In plaats van spuiten met chemische stoffen werken ze nu met verf op waterbasis. Het nadeel hiervan is dat de producten 60 uur moeten drogen en in die tijd niet vervoerd mogen worden. Het gevolg hiervan is dat er een eindvoorraad ontstaat van minimaal 60 uur. Timmerfabriek van Duijnhoven heeft een ruimtegebrek, hierdoor ziet de werkvloer er rommelig uit. Er is een krapte op de productieafdeling waardoor verbeter mogelijkheden beperkt worden. De directie denkt erover om over 1 tot 2 jaar de machines te vervangen omdat deze de afgelopen 10 jaar afgeschreven zijn. De machine die ze dan gaan aanschaffen beheerst het hele productieproces. De machines die er nu staan worden dan vervangen door 1 productielijn. Het zou een probleem kunnen zijn om de lay-out te veranderen als binnen niet al te lange tijd de machines vervangen worden.
12
De T-G-K-I-O factoren. Tijd: Tijd speelt een belangrijke rol in ons project, met name de tijd die er beschikbaar is om bij elkaar te komen in een week. Doordat het project naast het overige schoolwerk is gepland en er studenten bij zijn van verschillende onderwijsinstellingen, kan het voorkomen dat een groep op een gegeven moment niet helemaal compleet is. Zo is er voor de studenten van de Fontys geen enkele woensdag beschikbaar, en is de donderdag voor de studenten van het ROC Eindhoven een probleem. Toch wordt er getracht zoveel mogelijk samen te werken aan het project. Geld: Speelt geen rol in het project, dus hier zal verder niet op ingegaan worden. Kwaliteit: De kwaliteit van ons project in niet direct meetbaar. Als we kijken naar de beoogde doelstellingen dan is er achteraf te meten of de leveringsbetrouwbaarheid daadwerkelijk verhoogd is, of dat plannen goed uitvoerbaar zijn. De tijd dat we met dit project bezig zijn is echter te kort om een realistisch beeld hiervan te geven. Dit kan pas over ongeveer een half jaar, als er dan een leveringsbetrouwbaarheidsonderzoek wordt gedaan. Om de kwaliteit te bewaken moet er regelmatig overleg plaatsvinden met de stagedocent van school, en er dienen voortgangsgesprekken plaats te vinden met de opdrachtgevers. Deze zullen waarschijnlijk zeer regelmatig plaatsvinden, waarin tevens de huidige fase en de toekomstige te doorlopen fasen worden besproken en/of gepland. Informatie: Het is belangrijk dat het onderzoek dat we doen ook werkelijk toepasbaar is in de bedrijfsvoering. Daarom is het van belang om 1 keer per week overlegmomenten te plannen met het bedrijf en 1 keer per 2 weken met school om de resultaten te analyseren. Het is aan te raden om open en zorgvuldig te communiceren met andere partijen zodat er geen onduidelijkheden zijn over de uit te voeren opdracht en het te verwachten resultaat. Verder is het van groot belang dat informatie bronnen zijn geordend en toegankelijk voor zowel de projectgroep en begeleiding, als voor het bedrijf. Verder zal er met gevoelige gegevens op vertrouwelijke basis worden omgegaan. Organisatie: De organisatie van het project ligt in handen van de projectgroep zelf. Er zal door ons initiatief genomen moeten worden, want wij zijn ook verantwoordelijk voor de opzet en uitvoering van het project. In eerste instantie zijn de studenten van de Fontys degene die het project op gang helpen. De bedoeling hierbij is dat de studenten van het ROC langzaamaan worden voorbereid op het HBO onderwijs. De ROC studenten werken samen met de HBO-ers om het project tot een goed einde te brengen. Elke HBO-er neemt een MBO-er onder zijn hoede. Er worden dus twee teams gevormd die bezig zullen zijn met verschillende aspecten van het probleem.
13
Hoofdstuk 2 Analyse De huidige situatie Dit hoofdstuk gaat over de analyse van de huidige situatie volgens het PBOI model. Allereerst wordt de gehele organisatie bekeken via het PBOI model. Daarna worden er 3 factoren uitgelicht die de meeste invloed hebben op leveringsbetrouwbaarheid, dit zijn de doorlooptijden, het voorraadniveau en de planning. Op elk van deze punten wordt ook weer specifiek het PBOI model toegepast. 2.1 De analyse fase De analyse wordt gemaakt via het PBOI model. Wat we willen bereiken met het PBOI model is het verbeteren van de customer service bij het huidige niveau van de integrale kosten. Eerst wordt de huidige situatie in termen van PBOI beschreven. Uitleg van het PBOI model Het logistieke proces van Timmerfabriek van Duijnhoven is geïnventariseerd middels het PBOI model3 De afkorting PBOI staat voor Primair proces, Besturing, organisatie en Informatie. Het model behelst de belangrijkste logistieke aspecten van een organisatie en is dus geschikt voor het verkrijgen van een beter begrip van de opbouw en de processen van een bedrijf. Naar PBOI wordt in het verder plan ook gerefereerd als: P, Fysieke inrichting B, Besturing / Beheersing O, Personele organisatie / organisatorisch niveau I, Informatie voorziening / informatief niveau 2.2 Het PBOI model toegespitst op Timmerfabriek van Duijnhoven (P) Fysieke inrichting Er zal worden begonnen met een beschrijving van de fysieke inrichting van Timmerfabriek van Duijnhoven. Hiertoe wordt begonnen met het invoegen van de lay-out van de fabriekshal in de huidige situatie in het verslag. Globaal zijn er 7 productie afdelingen: Afkortzaag Ramenstraat Kozijnenstraat Afdeling speciaal werken Opsluitbanken Voormontage Spuiterij Afmontage
3
Bron: Toegepaste Logistiek van Ribbens en Verstegen (1992). 14
15
Naar aanleiding van de lay-out is de procesinrichting weer te geven door middel van een grondvorm: De definitie van de grondvorm is een model dat de structuur van een fysieke goederenstroom weergeeft in een bepaalde organisatie.4
kozijn
B V
afkorten/ kalibreren
kozijnst raat
kozij n
inkroos
in k
opsluitb ank
Ass
Voormo ntage
wachten spuiterij
spuiterij
drogen
afmo ntage
TI
raa m
raamstr aat
opsl uit
ramen opsluitba nk
voor montage
Wachte n spuiterij
spuiterij
drogen
EO
montage
afmo ntage
Uitleg van de Grondvorm Het beginpunt van het productie proces is de beginvoorraad van het hout dat klaar is voor productie. Het hout wordt gepakt en wordt in een afkort/ kalibreerbank machine bewerkt. Deze machine wordt aangestuurd door het kantoor die de maten invoeren. Deze cijfers bepalen hoe het stuk hout bewerkt wordt. Het stuk hout wordt verkort en versmald op de millimeter nauwkeurig. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen raam- en kozijnenhout. Kozijnen: Het kozijnenhout gaat door de kozijnenstraat. Hier wordt het gekalibreerde hout verwerkt door er gleuven in te maken en opgeslagen voor en volgende proces. Het verwerkte hout met de “sponningen” wordt naar de inkroosmachine gebracht en er worden gaten in geboord. (Deze machine wordt ook aangestuurd van af het kantoor.) Dan worden de gaten opgevuld met deuvels en houtlijm en wordt het weer kort opgeslagen. Het hout is inmiddels zo ver verwerkt dat het in elkaar kan worden gezet in een opsluitbank. Het hout wordt hier met luchtdruk tegen elkaar geperst. De kozijnen worden nu verzameld op een punt, de assemblage. De kozijnen zijn klaar voor de voormontage. Hier worden de kozijnen klaar gemaakt voor de spuiterij en verzameld voor het voorraadpunt “wachten op de spuiterij”. De kozijnen worden aan kettingen aan het plafond bevestigd en door de spuiterij getrokken. De kozijnen worden gespoten en worden gedroogd (drogen). Dit proces wordt meestal 2 x uitgevoerd. In de nabije toekomst, zullen de kozijnen zelfs drie keer gespoten moeten worden. De kozijnen die inmiddels gedroogd zijn worden afgemonteerd. De laatste puntjes worden op de i gezet en de kozijnen die nu helemaal klaar zijn worden als eindproduct opgeslagen in de eindvoorraad. Ramen: Het raamhout gaat door de ramenstraat. Hier wordt het hout verwerkt met een pen/slis verbinding (sponningen) en opgeslagen voor het volgende proces de ramen opsluitbank. Hier worden de ramen doormiddel van luchtdruk in elkaar geperst. De ramen gaan nu terug naar de ramenstraat en worden rondom gefreesd. De voorgemonteerde ramen worden verzameld voor het voorraadpunt “wachten op de spuiterij”. De ramen worden bevestigd aan een ketting en worden door de spuiterij getrokken en wordt weer gedroogd. Dit proces wordt nu 2 x uitgevoerd. De gespoten ramen worden van het tussenopslag punt afmontage gehaald en afgemonteerd. De laatste puntjes worden op de i gezet en de ramen die nu helemaal klaar zijn worden opgeslagen in de eindvoorraad.
4
Bron: Werken met logistiek 4e druk 2004 van Visser en van Goor
16
(B) Besturing: De definitie van beheersing is, de wijze waarop de primaire processen worden aangestuurd en bewaakt. De productieplanning: De productieplanning zoals die nu gemaakt wordt maakt gebruik van 2 systemen, Matrix en Excel.. Het matrix systeem is nog niet zover ontwikkeld dat het goed kan worden gebruikt in het productieproces. Het moet in de toekomst mogelijk worden hoofdzakelijk via dit systeem de order te volgen van grondstof tot klant. Momenteel wordt excel gebruikt als productieplanning/informatiesysteem. Hierin zet de productieplanner wanneer een product op welke afdeling is en welke geplande tijd hij daar mag doorbrengen. De opbrengsten van het proces worden hier ook bij vermeld. Zie bijlage 1
17
Het Klant Order Ontkoppel Punt: De definitie van Klant Order Ontkoppel Punt is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantorder doordringt in het productie of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst5
Het Klant Order Ontkoppel Punt (verder te noemen KOOP) van Timmerfabriek van Duijnhoven zit tussen de punten 4 en 5. Ze maken namelijk bijna altijd op order. Als er een order binnenkomt dan gaat deze naar de productieafdeling en wordt deze geproduceerd. Het is niet mogelijk om het KOOP verder naar rechts te plaatsen doordat elke order andere formaten heeft waardoor er niks op voorraad geproduceerd kan worden. De inkoop wordt vaak per grote partijen gedaan zodat de inkoopprijs lager is. Vaak is er dus wel al een beginvoorraad. In sommige gevallen ligt het KOOP op punt5, het gaat dan om afwijkende orders, zoals extreem grote orders of orders van andere houtsoorten die niet op voorraad zijn. Wordt er JIT ingekocht, Dan zit het KOOP in punt 5. Het gevolg van het KOOP voor de leveringsbetrouwbaarheid is dat er niet kan worden begonnen met het maken van de order voordat de order definitief is. Het is niet mogelijk om te werken met halffabrikaten omdat alles op maat gemaakt wordt. Men moet een prognose stellen van de levertijd voordat deze bekend is bij het bedrijfskader. Dit betekent dat de verwachte levertijd niet als uiterst betrouwbaar kan worden gezien. Proces beheersing: Toegespitst op van Duijnhoven kan worden gesteld dat er in geringe mate procesbeheersing wordt toegepast, men controleert de goederen maar calculeert niet na. Dit houdt in dat er aan de uitkomsten van de controles geen conclusies gehangen kunnen worden.
5
Bron: Werken met logistiek 4e druk 2004 van Visser en van Goor
18
(O) Organisatie: De definitie van organisatie is hoe kan een effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie worden gerealiseerd.6 Functies De functies worden omschreven door middel van de organigram van de organisatie.
De Verantwoordelijkheden Het doel van de verantwoordelijkheden: Het vastleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende medewerkers, zodat het kwaliteitssysteem op de juiste wijze wordt beheerst. Voor ieder van de medewerkers moeten de werkinstructies duidelijk zijn. De werkinstructies verschillen per afdeling. De onderwerpen die altijd in de werkinstructie staan zijn: deze zijn op dit moment nog niet bekend, ze zullen verder in het project weergegeven worden. De definities: Verantwoordelijkheid De plicht van een persoon om rekenschap af te leggen aan: een hogere persoon in de organisatie; een collega met wie een operationele of functionele relatie bestaat. (M.a.w.: de plicht om verantwoording af te leggen aan de directe chef en / of aan een collega die op gelijke hoogte staat en waarmee samengewerkt moet worden). 6
Bron: Werken met logistiek 4e druk 2004 van Visser en van Goor
19
Bevoegdheid Het recht om een bepaalde activiteit uit te voeren. (M.a.w. het mogen in een functie). Zie bijlage 2 Overlegstructuren Doel: Waarborgen dat er doelmatig vergaderd wordt. Verantwoordelijkheden De voorzitter van de betreffende vergadering is verantwoordelijk voor het tijdig en volgens de richtlijnen houden van de vergaderingen. In overleg met de betrokkenen kan een vergadering uitgesteld worden. Aan het begin van het jaar maakt de kwaliteitsfunctionaris (KF) met behulp van Registratieformulier 1-2-1-01 een overlegplanning. Zie bijlage 3 Soorten overleg binnen Timmerfabriek van Duijnhoven Kader overleg: Het doel is informatief en oordeelvormend t.a.v. van zaken uit de voorbereidende en afrondende fasen. De deelnemers zijn de directeur, bedrijfsleider (voorzitter), kwaliteitsfunctionaris, medewerkers calculatie, werkvoorbereiding secretaresse en administratie.
Werkvoorbereiding Het doel is de voortgang m.b.t. de werkvoorbereiding bespreken en eventuele knelpunten op te lossen. De deelnemers zijn het hoofd bedrijfsbureau (voorzitter), Bedrijfsleider/ planner en werkvoorbereiding.
Calculatie Het doel is de voortgang m.b.t. de calculatie bespreken en eventuele knelpunten op te lossen. De deelnemers zijn hoofd bedrijfsbureau (voorzitter), calculators.
IKB overleg Het doel is de voortgang m.b.t. het kwaliteitssysteem bespreken en eventuele knelpunten op te lossen. De deelnemers zijn het hoofd bedrijfsbureau (voorzitter), kwaliteitsfunctionaris, Directeur en bedrijfsleider.
Overleg productievoortgang Het doel Informatief t.a.v. productievoortgang en transportplanning. De deelnemers zijn de Bedrijfsleider (voorzitter), voorman machinale, voorman voormontage, voorman afmontage en kwaliteitsfunctionaris. Op wederzijds verzoek kan de werkvoorbereiding ook deelnemen aan het overleg.
Overleg management team Het doel is het informatief en oordeelvormend t.a.v. algemene zaken.
20
De deelnemers zijn de directie, bedrijfsleider, Hoofd bedrijfsbureau en eventueel kwaliteitsfunctionaris.
Overleg met het gehele personeel Het doel is informatief t.a.v. algehele stand van zaken binnen het bedrijf. De deelnemers zijn de directieleden inclusief alle personeelsleden IKB registratieformulieren Iedere eerste werkdag van de week neemt de kwaliteitsfunctionaris de registratieformulieren van de voorgaande week in. Deze verwerkt de IKB registratieformulieren in een IKB weekoverzicht. De IKB weekoverzichten worden de eerste werkdag gepubliceerd in de kantine. De kwaliteitsfunctionaris, de directie, bedrijfsleider en voormannen, beoordelen ieder voor zich en mede op basis van voorgaande weekoverzichten, of een probleem nader onderzocht moet worden. Dit wordt aan de kwaliteitsfunctionaris doorgegeven die vervolgens een MTV-formulier (Maatregel Ter Verbetering) invult. Hierdoor ontstaan diverse kleine verbeterprojecten waar alleen de nodige medewerkers bij betrokken worden. De voortgang en verantwoordelijke worden per uit te voeren maatregel bepaald.
(I) Informatie: Geautomatiseerde systemen Het Matrix systeem wat van Duijnhoven gebruikt is een ERP systeem om te plannen. Er zou door een uitbreiding hiervan een link gelegd kunnen worden waardoor er meer informatie van de werkvloer af komt. Op dit moment is het ERP systeem nog in ontwikkeling en kan niet optimaal worden toegepast. Men gebruikt nu de combinatie van een ERP systeem samen met een aantal Excel sheets voor bijvoorbeeld productieplanning, houtvoorraad en houtbestelling. Matrix is wel het belangrijkste systeem van Timmerfabriek van Duijnhoven. Werkinstructies Op iedere afdeling bevinden zich uitvoerig beschreven werkinstructies waardoor het voor iedereen duidelijk is wat er op welke afdeling gedaan moet worden. Zie bijlage 4 Planningsborden Er zijn geen planningsborden, maar er wordt wel gebruik gemaakt van een triggerlijst. Deze triggerlijst laat op korte termijn gezien wat er moet gebeuren. Het gebruik van de lijst is vrij nieuw en in daarom nog in ontwikkeling. Voortgangsoverzichten Op dit moment wordt er weinig gebruikt gemaakt van voortgangsoverzichten. Zodra het kloksysteem verder geoptimaliseerd is wordt het duidelijk hoever een order in het productie proces is gevorderd. Naar aanleiding hiervan kan een betere planning worden gerealiseerd doordat de productieafdelingen een betere planning kunnen maken. Tussentijdse evaluatie De volgende fase is het onderkennen van problemen bij van Duijnhoven.
21
2.3 Theoretische onderbouwing PBOI model voor leverbetrouwbaarheid: Om dit te bereiken zijn de onderliggende factoren van de 4 deelgebieden (PBOI) onderzocht. Uit literatuur7 is gebleken dat de volgende factoren invloed hebben op de leveringsbetrouwbaarheid. (Door)looptijd Voorraadniveau Planning Flexibiliteit Integrale kosten Er zal nu worden uitgelegd wat de onderlinge relatie is tussen de bovenstaande factoren. (Toepassing PBOI Model) Voorraad (niveau) *Intern transport *Opslag capaciteit/ voorraad locaties/ lay-out
Planning * Machine capaciteit * opslagcapaciteit
B
*Productie planning *K.O.O.P. *Voorraad hoogte
*Productie planning *K.O.O.P. *Proces beheersing *Voorraad hoogte
O
*Wie verzorgt inkoop *Interne communicatie *voortgangsoverzichten
*Personele planning/bezetting *geautomatiseerd systeem (ERP) *Planningsborden *Voortgangsoverzichten
P
I
Doorlooptijd *Machine capaciteit *Transport middelen *Product karakteristieken *Proces inrichting (lay-out) *Productie planning *K.O.O.P. *Proces beheersing
*Interne communicatie *Geautomatiseerde systemen *werkinstructies
Het logistiek concept bestaat uit een aantal niveaus. Het eerste niveau wat men tegenkomt, zijn de logistieke doelstellingen van een onderneming, in het geval van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid. Vervolgens dient op het onderliggende niveau te worden bepaald wat voor type doel de doelstelling is. In het geval van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven, komt men de leverbetrouwbaarheid (op tijd leveren) tegen bij de externe doelen en performance. Dit houdt dus in dat deze doelstelling de omgeving buiten het bedrijf beïnvloedt. Er dient te worden opgemerkt dat er in het model een afweging is tussen interne en externe doelen. Dit wil zeggen dat er tegelijk aan de doelen moet worden gewerkt, anders komt een bedrijf in de problemen omdat er op bepaalde gebieden dan geen progressie is geboekt. Evenals de leverbetrouwbaarheid, is flexibiliteit een extern doel. De flexibiliteit is namelijk van invloed op het customer service niveau. Dus op het niveau van klanttevredenheid. Door wat navraag bij de timmerfabriek, is er naar boven gekomen dat de klanten alles aan een product kunnen bepalen. Dit wil zeggen dat de flexibiliteit dus optimaal is. 7
Bron: Werken met logistiek 4e druk 2004 van Visser en van Goor
22
Er dient in dit geval dus “alleen” te worden gekeken naar de leverbetrouwbaarheid en de achterliggende factoren. Volgens het model naar Verstegen, kan men de externe doelen en performance verbeteren door te kijken naar de volgende interne doelen en performance: -
lage voorraden hoge capaciteitsbenutting (door)looptijden omsteltijden leverbetrouwbaarheid toeleveranciers gelaten)
(voorraadniveau) (Planning) (door)looptijden (Planning) (Wordt buiten beschouwing
Om te komen tot de punten die zijn opgesteld bovenaan de pagina, moet er echter nog een stap worden genomen. Volgens Visser en van Goor, kan de capaciteitsbenutting ook worden gezien als het optimaal plannen van een proces. Tevens de omstel tijden kunnen hieronder worden verstaan. Dit betekent dat er nu dus drie interne speerpunten zijn te weten voorraadniveau, (door)looptijd en planning. De leverbetrouwbaarheid van de toeleveranciers wordt buiten beschouwing gelaten aangezien hier geen gegevens van zijn en er altijd wel voorraad is om mee uit de voeten te kunnen. De drie interne factoren zullen dan ook worden uitgewerkt naar het PBOI model (de onderste laag van het integraal logistiek concept) op de volgende pagina‟s. De laatste verklaring die men moet verschaffen is de uitleg met betrekking tot het integraal kosten niveau. De vorige factoren samengepakt in één heet volgens Visser en van Goor “verkorting van de looptijd”. Het model waar hier gebruik van wordt gemaakt is de afweging tussen de verschillende logistieke doelstellingen: Zie bijlage 5 Door het integrale imago van het PBOI model moeten de kosten voor verbetering van de leverbetrouwbaarheid zo laag mogelijk blijven. Alle verbeteringen kosten geld en het is de bedoeling zo veel mogelijk te bereiken met zo min mogelijk financiële middelen. 2.4 Uitwerking PBOI toegespitst op factoren van invloed op leverbetrouwbaarheid De uitwerking gaat als volgt plaatsvinden. De verschillende interne doelen die zijn gesteld in de vorige paragraaf zullen afzonderlijk volgens de onderliggende logistieke laag, oftewel het PBOI model. Zie bijlage 6
23
2.5 Uitwerking PBOI factoren met betrekking tot (Door)looptijden (P) Fysieke inrichting Machine capaciteiten: Als men meer gegevens heeft over de machinecapaciteiten kan men ook meer zeggen over het maximale gebruik van de machines en de opstelling. Dit is te onderzoeken door de beschrijvingen van de machines te bekijken, de verwachtingen zijn dat bij alle machines de maximale capaciteit aangegeven staat in de gebruiksaanwijzing. Transportmiddelen: De transportmiddelen zijn te splitsen in intern en extern. Het externe transport is het vervoer van eindvoorraad naar klant. Het middel wat van Duijnhoven hiervoor inzet is 1 vrachtwagen. De producten verblijven kort in het eindproductmagazijn voordat ze naar de klant gaan. Het intern transport is het vervoer tussen de verschillende productieprocessen. Dit is te onderzoeken door een transportfrequentie matrix te maken waarmee kan worden bepaald wat de belangrijkste en meest tijdrovende interne transporten zijn. Productkarakteristieken: De karakteristieken van het product zijn dat er uit een voorraad van hout vele verschillende soorten en formaten eindproducten zijn. Procesinrichting: De procesinrichting heeft te maken met de lay-out van de productieafdeling en de grondvorm hiervan. De doorlooptijd is hier dus direct van afhankelijk. (B) Beheersing De productieplanning: De productieplanning zoals die nu gemaakt wordt gebeurd in 2 systemen, Matrix en Excel. Het Matrix systeem is nog niet zover ontwikkeld dat het goed gebruikt wordt in het productieproces. Het moet in de toekomst mogelijk worden via dit systeem de order te volgen van grondstof tot klant. Momenteel wordt Excel gebruikt als productieplanningsysteem. Hierin staat wanneer een product op welke afdeling is en welke geplande tijd hij daar mag doorbrengen. De kosten van het proces worden hier ook bij vermeld. Zie bijlage 1
24
Het Klant Order Ontkoppel Punt: Het KOOP is wel van belang voor van Duijnhoven zoals eerder al beschreven. Doordat het KOOP niet te verschuiven is kan hier verder geen aanpassing op gemaakt worden. Dit komt door de productkarakteristieken van Timmerfabriek Peter van Duijnhoven. Proces beheersing: Het is belangrijk om het productieproces goed te beheersen. Als het productieproces beter beheerst wordt is er minder uitval en afval. Doordat er bij een goed beheerst proces minder uitval is hoeft er minder geproduceerd te worden. Als blijkt dat er iets mis in met de beheersing kan dit worden opgelost door Statistic Proces Control (SPC). (O) Organisatie Interne communicatie: Het is belangrijk dat de interne communicatie naar de productieafdeling duidelijk is. Bij het maken van een offerte wordt ook een productietijd gepland. Door middel van het klokken van de werknemers kan er achteraf bekeken worden of de geplande productietijd gehaald is. Door de communicatie kan vanaf kantoor aangestuurd worden als er bij een order niet volgens het vooraf gestelde plan wordt gewerkt. (I) Informatie Geautomatiseerde systemen Door het gebruik van geautomatiseerde systemen zoals een ERP is er betere informatie waar een product zich op welk tijdstip bevind. Op deze manier kan het productieproces beter in controle gehouden worden. Het Matrix systeem wat van Duijnhoven gebruikt is een goed systeem om te plannen. Werkinstructies: De werkinstructies zijn duidelijk binnen van Duijnhoven. Het naleven van deze instructies wordt niet altijd precies gedaan. Met het klokken wordt niet zorgvuldig genoeg omgegaan. Hierdoor komt er onnauwkeurigheid in het Matrix systeem.
25
2.6 Uitwerking PBOI factoren met betrekking tot Voorraadniveau (P) Fysiek niveau Intern transport De fabriek heeft veel tussenopslagplaatsen en dat kan het interne transport belemmeren, doordat er minder ruimte is om de goederen te transporteren. Als het interne transport niet goed uitgevoerd kan worden kost dat veel tijd en het is niet overzichtelijk. Hierbij kun je de link leggen naar het voorraadniveau. Die wordt hoger en je hebt dan dus dat kapitaal en de ruimte langer in het proces zitten. Opslagcapaciteit/voorraadlocaties/lay-out In theorie zijn er binnen van Duijnhoven bijna geen tussenopslag punten. In de praktijk blijkt dat deze er wel zijn waardoor er onduidelijkheid bestaat over wat bij welke order hoort. Een bijkomend probleem is dat de opslag capaciteit na het productieproces te klein is. De langst durende bewerking dicht tegen het eind van het productie proces aan, heeft veel tijd nodig en met name ruimte voor opslag. (B) Beheersing niveau Productieplanning De productieplanning is zeer zeker van belang op het voorraadniveau, omdat je juist moet plannen om het kapitaal en de ruimte die dit inneemt zo efficiënt mogelijk te gebruiken. Dus is het de bedoeling om de productieplanning goed na te leven. Het Klant Order Ontkoppel Punt: Het Klantenorder Ontkoppelpunt heeft wel degelijk te maken met het voorraadniveau. Bij van Duijnhoven ligt het K.O.O.P. tussen niveau 4 en 5. Dit houdt in dat klanten veel inspraak hebben met betrekking tot het product. Als de klant veel specifieke eisen heeft kan dat ervoor zorgen dat de order langer in het proces zit dan normaal. Dat wil zeggen dat het kapitaal en de het aantal orders ook hoger is, en dat heeft weer invloed op het voorraadniveau. Voorraadhoogte Hoe meer voorraad er in de fabriek zit hoe meer plaats het in bezit neemt en dit kan weer gevolgen hebben voor het proces. Vooral het tijdsbestek wat het kan gaan innemen en de eventuele ruimtevermindering. Al deze factoren hebben weer een negatieve invloed op het voorraadniveau. (O) Organisatie Wie verzorgt inkoop? Het inkoopproces heeft natuurlijk ook veel invloed op het voorraadniveau. Als er niet goed bestelt wordt heeft men op de werkvloer een overvloed aan voorraad of juist te weinig. Dit belemmert dan weer het productieproces waardoor alles weer langer gaat duren. Het kapitaal en de ruimte zitten dan weer te lang in het productieproces. Interne communicatie
26
De interne communicatie is ook belangrijk bij het voorraadniveau. Als er niet goed gecommuniceerd wordt kunnen er veel dingen langs elkaar af lopen waardoor het een negatieve invloed heeft op het voorraadniveau. (I) Informatie Voortgangsoverzichten Dit is belangrijk voor het voorraadniveau omdat er feedback moet komen vanaf de werkvloer om zo te kunnen beoordelen of het de gewenste vooruitgang boekt. Zolang er geen feedback komt vanaf de werkvloer weten de mensen op het kantoor niet hoe het er met het voorraadniveau voor staat. 2.7 Uitwerking PBOI factoren met betrekking tot Planning (P) Fysiek niveau Intern transport De fabriek heeft veel tussenopslagplaatsen en dat kan het interne transport belemmeren, doordat er minder ruimte is om de goederen te transporteren. Als het interne transport niet goed uitgevoerd kan worden kost dat veel tijd en het is niet overzichtelijk. Hierbij kun je de link leggen naar het voorraadniveau. Die wordt hoger en je hebt dan dus dat kapitaal en de ruimte langer in het proces zitten. Opslagcapaciteit/voorraadlocaties/lay-out In theorie zijn er binnen van Duijnhoven bijna geen tussenopslag punten. In de praktijk blijkt dat deze er wel zijn waardoor er onduidelijkheid bestaat over wat bij welke order hoort. Een bijkomend probleem is dat de opslag capaciteit na het productieproces te klein is. De langst durende bewerking dicht tegen het eind van het productie proces aan, heeft veel tijd nodig en met name ruimte voor opslag. (B) Beheersing niveau Productieplanning De productieplanning is zeer zeker van belang op het voorraadniveau, omdat je juist moet plannen om het kapitaal en de ruimte die dit inneemt zo efficiënt mogelijk te gebruiken. Dus is het de bedoeling om de productieplanning goed na te leven. Het belangrijkste is de lay-out van de werkvloer zodanig efficiënt mogelijk te gebruiken. Het Klant Order Ontkoppel Punt: Het Klantenorder Ontkoppelpunt heeft wel degelijk te maken met het voorraadniveau. Bij van Duijnhoven ligt het K.O.O.P. tussen niveau 4 en 5. Dit houdt in dat klanten veel inspraak hebben met betrekking tot het product. Als de klant veel specifieke eisen heeft kan dat ervoor zorgen dat de order langer in het proces zit dan normaal. Dat wil zeggen dat het kapitaal en de het aantal orders ook hoger is, en dat heeft weer invloed op het voorraadniveau.
27
Voorraadhoogte De hoogte van de voorraad heeft veel invloed op het voorraadniveau. Hoe meer voorraad er in de fabriek zit hoe meer plaats het in bezit neemt en dit kan weer gevolgen hebben voor het proces. Vooral het tijdsbestek wat het kan gaan innemen en de eventuele ruimtevermindering. Al deze factoren hebben weer een negatieve invloed op het voorraadniveau. (O) Organisatie Wie verzorgt inkoop Het inkoopproces heeft natuurlijk ook veel invloed op het voorraadniveau. Als er niet goed bestelt wordt hebben ze op de werkvloer een overvloed aan voorraad of juist te weinig. Dit belemmert dan weer het productieproces waardoor alles weer langer gaat duren. Het kapitaal en de ruimte zitten dan weer te lang in het productieproces. Interne communicatie De interne communicatie is ook belangrijk bij het voorraadniveau. Als er niet goed gecommuniceerd wordt kunnen er veel dingen langs elkaar af lopen waardoor het een negatieve invloed heeft op het voorraadniveau. Communicatie is de belangrijkste schakel in het bedrijf en dat moet dan ook zo goed mogelijk verlopen. (I) Informatie Voortgangsoverzichten Dit is belangrijk voor het voorraadniveau omdat er feedback moet komen vanaf de werkvloer om zo te kunnen beoordelen of het de gewenste vooruitgang boekt. Zolang er geen feedback komt vanaf de werkvloer weten de mensen op het kantoor niet hoe het er met het voorraadniveau voor staat. Conclusie Uit het voorgaande kan worden opgemerkt dat veel factoren die van belang zijn integraal door de 3 hoofdfactoren heen lopen. Dit komt door het integrale imago van het PBOI model.
28
Het Ishikawadiagram
29
2.8 De actiepuntenlijst volgens het PBOI model Op te merken valt dat omdat verschillende punten uit het PBOI integraal door alle processen lopen, deze tevens overal op een zelfde manier invloed hebben. Om de actiepunten lijst te vereenvoudigen is gekozen voor een opzet vanuit het PBOI, dus er komen niet twee maal dezelfde acties in voor.
Fysieke inrichting: Intern transport Verbeteren door minder interne transporten. Afname van de beginvoorraad Onderzoek naar efficiëntie transport. Opslagcapaciteit/Voorraadlocaties Onderzoek naar betere locaties Machine capaciteit/opslagcapaciteit De overcapaciteit moet worden onderzocht. Er moet onderzoek worden gedaan naar de beschikbare capaciteit in theorie. Bij de bottleneck spuiterij zit een limiet aan de maximale opslagcapaciteit. Als deze limiet gehaald is moeten de voorgaande machines met een lagere capaciteit gaan werken. Het is belangrijk om te weten of dit ook het geval is. Proces inrichting (lay-out) Mogelijkheid bekijken of er betere voorraadpunten mogelijk zijn
Beheersing niveau Productie planning Onderzoek naar productieplanning Proces beheersing In hoeverre is het onderzoek naar procesbeheersing toegepast. Worden de controle lijsten consequent (goed) toegepast Voorraadhoogte We moeten onderzoek doen naar de flexibiliteit en de consequenties voor de voorraadhoogte en de planning. Personele bezetting We moeten onderzoeken en met Frank overleggen hoe de flexibiliteit is en kijken wat hierbij de meest optimale planning is.
Organisatie Hier worden geen bottlenecks verwacht.
Informatie Voortgangsoverzichten Onderzoek naar mogelijke communicatiestructuur, verbeteren kloksysteem i.v.m. voortgangsrapporten Geautomatiseerd informatie systeem Onderzoek doen naar suggesties over het informatiesysteem. Planningsborden Onderzoek naar de mate duidelijkheid en nuttige bijdrage.
30
2.9 Definiëring SMART principe en mogelijke problemen bij uitvoeren van doelstellingen: De uitvoering van de doelstelling willen we doen via het SMART principe. Het voordeel van het SMART principe is dat het eenvoud en duidelijkheid schept. Het SMART principe staat voor: Specifiek; De doelstelling moet eenduidig zijn Meetbaar; Onder welke voorwaarden is het doel bereikt Acceptabel; Gaat de doelgroep en/of management deze doelstelling accepteren Realistisch; De doelstelling moet haalbaar zijn Tijdgebonden. Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn Problemen die men nog denkt tegen te komen: Tijdsnood, na 17 weken is de analyse volledig af en kunnen we ons volledig richten op de uitwerking van de probleemstelling. Het vertrek van Frank Verstraelen bij Timmerfabriek van Duijnhoven. Frank is degene die inhoudelijk het meest op de hoogte is van ons project. Bij zijn vertrek valt er misschien een gat in de communicatie en begeleiding van onze projectgroep. Dhr. Hendriks heeft het namelijk erg druk hij krijgt het natuurlijk door het vertrek van dhr. Verstraelen alleen maar drukker komende periode. Het gebrek aan gegevens. Het zou kunnen zijn dat er een gebrek is aan gegevens. Omdat er binnen van Duijnhoven weinig kengetallen voor handen zijn is het voor ons moeilijk om bijvoorbeeld een schatting te maken over transportfrequenties of voorraadkosten. Onduidelijkheid over hoe diep we in het probleem duiken. De bedoeling is dat er een kant en klaar plan wordt afgeleverd wat uitgevoerd kan worden door van Duijnhoven zelf. Het is niet specifiek onze bedoeling om dit zelf uit te voeren.
31
Hoofdstuk 3 De uitwerking Na overleg met Frank Verstraelen en Hans Hendriks is afgesproken dat de categorie uit de actiepuntenlijst waarop dieper ingegaan zal worden de fysieke inrichting zal zijn. De actiepunten lijst wordt samen met de Ishikawadiagram gezien als kapstok voor de verdere uitwerking van de problemen. Besloten is dat er 2 punten specifiek diep uitgewerkt gaan worden. Deze punten zijn: 1. Het verbeteren van de interne transporten in tijd door het opruimen incourante voorraad en herpositionering grondstoffen en voorraden. 2. Onderzoek doen naar betere voorraadlocaties om een betere doorstroming te krijgen. Over een aantal knelpunten zal een onderbouwd advies gedaan worden. Het aantal knelpunten en welke dit zijn zal afhangen van de tijd die hiervoor voorhanden is. Bij het komen tot een oplossing wordt gebruik gemaakt van het PQRST model. Dit logistieke model geeft aan welke gegevens verzameld moeten worden om te komen tot een oplossing. De letters binnen het model staan voor: Product: (Wat zal verplaatst worden) Quantity: (Hoeveel zal verplaatst worden) Route: (Waarheen wordt het verplaatst) Service diensten: (Welke ondersteuning is bij het verplaatsen vereist) Tijd: (Wanneer zullen de verplaatsingen gerealiseerd worden) De onderbouwing voor dit model bestaat uit een aantal steekproeven. Hierdoor zijn er cijfers bekend over het product, de route, de ondersteuning en de tijd. De resultaten van de meting moeten antwoord geven op de vragen: Wat wordt verplaatst (kozijnen of ramen) Waarheen producten verplaatst worden. Welke materialen er nodig zijn voor deze verplaatsing. Hoelang de machine stilstaat tussen de verschillende bewerkingen. Er is begonnen met een onderzoek naar verbeterpunten en mogelijkheden van de productiehal. Na inspectie van de productiehal zijn de volgende punten aan het ligt gekomen:
De latten die in de “oude deurenfabriek” staan hebben een lage frequentie maar nemen veel ruimte in beslag. Hier zou mogelijk een deel magazijn kunnen komen van de voormontage. Er staat midden in de fabriek een overlegpunt waaromheen steeds meer voorraad komt te staan, deze voorraad neemt veel plaats in en kan misschien beter tegen een wand geplaatst worden waar er geen voorraad rondom geplaatst kan worden.
32
Tegen de buitenwand van de spuiterij staan stellingen met hout, hierdoor is het voor de draagrail van de spuiterij onmogelijk om de hangende voorraad te vergroten. Als deze stellingen zouden worden verplaatst zou er een bredere vrije doorgang gemaakt worden waardoor er dus een grotere opslag voor de voormontage mogelijk is. De muur tussen de spuiterij doorgang en de mogelijke voorraad locatie afbreken zodat er een bredere doorgang ontstaat als mogelijke opslaglocatie en er een beter intern transport mogelijk is. Bij alle machines op de werkvloer wordt voorraad omheen gebouwd. De machines zelf nemen relatief weinig ruimte in maar door de voorraad eromheen wordt de ruimte vaak verdrievoudigd. Er moet gekeken worden naar de mogelijkheden om een beter intern transport te leveren. Ook moeten we hier meer structuur in aanbrengen in het intern transport. Wat de productiehal goed doet is de tussenopslag na de afkortmachine.
Deze punten leveren geen kwantitatieve gegevens op. Hierdoor is besloten om een onderzoek te doen naar de afstanden die werknemers afleggen op de productievloer. Het doel hiervan is om te onderzoeken hoe de werknemers hun tijd aan de machine besteden en welke afstanden de werknemers moeten afleggen. Hiermee kan worden aangegeven op welke manier de machine beter benut kan worden. Tijdens het onderzoek is de aandacht uitgegaan naar de knelpunten en stagnaties in het productieproces. Uit het onderzoek is gebleken dat de ramenstraat en kozijnenstraat een hoge efficiëntie hebben. Dit komt omdat de medewerker zijn voorraad haalt en klaarlegt als de machine de bewerking uitvoert. Uit onderzoek blijkt wel dat er een knelpunt is bij de opsluitbank, omdat deze medewerkers vaak meters moeten maken bij het wegzetten van de halffabrikaten. Zie bijlage 7
33
Hoofdstuk 4 Oplossingen Naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek, kan worden gesteld dat de grootste knelpunten op de voormontage en opsluitbank liggen met betrekking tot interne logistiek. De problemen betreffen enerzijds de transport frequentie (opsluitbank) en anderzijds de afstand, onduidelijkheid over locaties, en ruimtegebrek (voormontage). Dit alles zorgt ervoor dat er op deze afdelingen veel tijd wordt besteedt aan het vervoeren van (half)fabrikaten. Voor elk probleem moet er een oplossing worden bedacht die tevens werkt voor de daarop volgende stappen. Probleem 1: transport frequentie na opsluitbank De transportfrequentie na de opsluitbank is hoog. Elk opgesloten kozijn wordt apart vervoerd naar de opslaglocatie. De gegevens geven aan dat tijdens de metingen 7% van de beschikbare productietijd werd besteed aan het vervoeren van de kozijnen. Dit betekent dat er eigenlijk elke 13 kozijnen een veertiende kozijn gemaakt had kunnen worden wanneer deze 7% tijd had kunnen worden besteed aan productie. De oplossing heeft te maken met het clusteren van eenzelfde soort kozijnen op een transport systeem. Te denken valt aan een pallet systeem, of misschien meer toepasbaar, rijdende stellingen met rail om de kozijnen verticaal op te plaatsen. Verwacht wordt dat er gemiddeld vier kozijnen op één transport systeem kunnen staan. Dit zou betekenen dat de transportfrequentie door vier wordt gedeeld. Probleem 2: ruimtegebrek voormontage, afstand voor het halen van grondstoffen, onduidelijkheid locaties van gerede spouwlatten Een tweede probleem doet zich voornamelijk voor op de afdeling voormontage. Zoals blijkt, zijn de productieafdelingen vóór de afdeling voormontage sneller dan de afdeling voormontage. Dit betekent dat het systeem daar redelijk vol loopt. Zo ook op de dagen dat er metingen zijn verricht. Een oorzaak die direct van invloed is op de snelheid op deze afdeling, is dat de spouwlatten moeten worden gemaakt van verschillende soorten hout. Hoewel er vaak een grote pallet en stelling vol met hout staat, komt het geregeld voor dat er nog een aantal andere soorten hout moeten worden gebruikt. De medewerker gaf aan dat het vaak voor komt dat hij het hout moet gaan halen in een ander magazijn. Dit houdt in dat de desbetreffende medewerker maarliefst 50 meter moet lopen alvorens hij bij de voorraad hout is die hij nodig heeft. Dit betekent dat hier veel tijd verloren gaat. Gemiddeld zo‟n anderhalf á twee minuten. Verder is er ook een probleem met ruimtegebrek. Aan dit probleem hangen verschillende gevolgen vast. Er is te weinig ruimte om kozijnen te monteren en op te hangen, het vervoer van de spouwlatten vanaf een andere locatie gaat moeizaam, omdat de doorgang zeer beperkt is, en er bestaat onduidelijkheid over de locaties van de geproduceerde spouwframes. Het oplossen van het ruimtegebrek zorgt voor een betere doorstroom van transporten door de hal heen. Het onderzoek geeft aan dat er geregeld moet worden vervoerd van een stelling achterin het magazijn, naar de afdeling voormontage. Naar aanleiding van de metingen en observaties die er zijn gedaan in de productiehal, zal er een nieuwe indeling gemaakt worden. Hierbij wordt rekening gehouden met het feit dat de 34
afdeling speciaal werken een nieuwe locatie zal krijgen en dat de productie afdelingen afkortmachine, ramenstraat, kozijnenstraat en opsluitbank redelijk snel doorloopt. Hier zal dus niet heel veel aan worden veranderd. De lay-out moet zorgen voor snellere transporten, grotere tussenruimten en meer overzicht. De pallet spouwlatten zal worden verplaatst zodat de medewerkers op de voormontage meer ruimte krijgen om te werken. Verder zal er plaats gemaakt worden om nog een stelling te plaatsen met hierin een voorraad spouwlatten. Gehoopt wordt dat dit zorgt voor minder transporten over een grote afstand. Er zal worden getracht om verschillende machines die mensen nodig hebben op die afdeling dicht bij elkaar te houden. De nieuwe lay-out komt er als volgt uit te zien: Zie bijlage 8 Ten opzichte van de huidige lay-out zijn er een aantal aanpassingen gedaan: de afdeling speciaalwerken wordt verplaatst naar de oude deurenfabriek, een huidig magazijn Door de afdeling speciaalwerken te verplaatsen ontstaat er een grotere ruimte aan het begin van het productieproces. Hierdoor kunnen de opslag van grondstoffen na de afkortzaag beter worden verdeeld tussen kozijnen- en ramenstraat. Verder biedt deze verandering de mogelijkheid om met een groter transportsysteem door het begin van het magazijn te rijden. de ramenstraat zal richting de oude locatie van speciaalwerken worden geplaatst, met daarnaast een frees en een kettingfee. Door deze verplaatsing ontstaat er meer doorloopruimte tussen de ramen- en kozijnenstraat en blijft toch de ramenstraat in de buurt van eventuele bijwerkingsmachines. Er moet worden benadrukt dat het niet helemaal duidelijk is waar de frees en de kettingfrees een plaats moeten krijgen, maar er kan worden gesteld dat deze niet ver van de oude positie in de productiehal moeten staan. de voorraadopslag voor de opsluitbank van de kozijnen zal worden verplaatst van voor de opsluitbank naast de opsluitbank. De reden om deze voorraad te verplaatsen is om de doorstroom door de fabriekshal te verbeteren. in de oude situatie stond de voorraad ongelukkig ten opzichte van de doorstroomroute. stelling bij opsluitbank zal worden verplaatst richting de zijkant van het kantoor. De reden hiervoor is dat deze stelling tevens in de weg stond van de doorstroomroute. het overlegpunt wat centraal op de voormontage afdeling lag wordt verplaatst richting de buitenmuur van de fabriekshal. De overlegruimte die centraal lag op de voormontage afdeling had als gevolg dat de doorstroming werd belemmerd en tevens dat er een overleghokje ontstond. Door deze wijziging kan dit worden voorkomen. om het ruimtegebrek op de voormontage te laten afnemen zal worden gekozen voor een herpositionering van de medewerker die de spouwlatten produceert. Deze afdeling zal iets centraler in de fabriekshal komen te liggen. Door deze wijziging krijgt de voormontage meer ruimte. de opslag van plaatmateriaal zal worden verplaatst en de stelling voor de voorraad van raamlatten zal tevens worden aangepast.
35
Het grote gewin wat hierbij plaatsvindt is dat zowel de medewerker van de afkortzaag (van de raamlatten) als de medewerker op de voormontage verantwoordelijk voor de spouwlatten dichtbij de voorraad staat. er zal een stelling raamlatten verdwijnen. Een van de stellingen van de productie raamlatten zal verdwijnen. Naar aanleiding van interviews met de medewerker op de afdeling werd duidelijk dat deze raamlatten een lage doorloopsnelheid hadden. de formaatzaag wordt verplaatst in de richting van de afmontage tegen de wand aan. Deze locatie is beter gekozen, omdat de formaatzaag veel ruimte in beslag nam in de huidige situatie en de doorstroming belemmerde. het magazijn voor de eindvoorraad zal tevens ruimte bevatten voor overige producten (bv. de afmontage) en ook de platenvoorraad zal naar dit magazijn worden verplaatst. Door deze wijziging blijven voorraad en productieafdeling dichtbij elkaar en ontstaat er meer ruimte voor de routing door de fabriek. Na een aantal gesprekken met het bedrijf werd duidelijk gemaakt dat om de problemen met betrekking tot interne logistiek in te perken er een nieuwe kracht is aangenomen die verantwoordelijk is voor vervoer van eindproducten. Echter heeft hij tijd over om de interne logistiek te verzorgen. De logistieke man zal kunnen zorgen voor intern vervoer, opslag en coördinatie waar dit nodig wordt geacht. Naar aanleiding van het onderzoek kan worden gesteld dat voormontage en opsluitbank struikelblokken zijn waar deze nieuwe functie voor ingericht zou kunnen worden. Dit zou besparingen in tijd opleveren. De medewerkers aan de verschillende machines en op de verschillende afdelingen zullen daardoor meer direct aan het produceren zijn en bijna geen tijd meer besteden aan indirecte processen. De medewerker in het magazijn moet een dergelijke functie hebben: -
Het picken van de orders Het klaarzetten van grondstoffen van die orders, met name op voormontage en opsluitbank kozijnen Het wegzetten van pallets/stellingen van voor voormontage gereed gemaakte kozijnen Het bewaken van structuur in het wegzetten van spouwframes die klaar zijn Het opruimen van het magazijn
Dit alles met het oog op een zo goed mogelijke doorstroom in de productiehal, en het bewaken van de open ruimten in de fabriek. Om een meetbaar resultaat van deze aanpassingen te verwezenlijken, wordt er van uit gegaan dat de spuiterij de toegenomen toestroom van producten ook daadwerkelijk aankan. Het zou betekenen dat er 7% meer tijd aan kozijnen kunnen worden besteed, en dat de medewerker op de voormontage die de spouwframes maakt, altijd direct bezig is. Verder is de doorstroom gewaarborgd door een nieuwe lay-out van de fabriekshal en er zullen meer kozijnen tegelijk kunnen worden voorgemonteerd. De tijdswinst die zal worden gerealiseerd op de voormontage is moeilijk te meten zonder dat het project is uitgevoerd, maar er kan worden gesteld dat de tijdswinst aanzienlijk zal zijn aangezien mensen minder hoeven te zoeken en praktisch alles direct bij de hand hebben door de geïmplementeerde structuur.
36
Beheersing niveau: De oplossing voor de krapte in de planning kan gezocht worden in het ruimer plannen van orders, de datum die met de klant wordt afgesproken bijvoorbeeld 3 dagen later plannen uit voorzorg, op deze manier is de kans op vertraging beter ingepland. Er kan een onderzoek gedaan worden naar de procesbeheersing. In de praktijk blijkt dat er veel hout bijgewerkt / geschuurd wordt. Buiten het feit dat dit tijd kost en dat de productiemachine op dat moment stil staat heeft dit ook te maken met de kwaliteit van het gereedschap. Als er geschuurd moet worden is dit namelijk een teken van botte bewerkingsmaterialen. Hiervoor zijn controlelijsten gemaakt. Er moet toezicht op komen of deze ook consequent goed worden ingevuld. De voorraadhoogte is sterk afhankelijk van de grootte van de order. Voor de doorstroom van het proces is het belangrijk dat de voorraden zoveel mogelijk bij de machines blijven liggen, voor de overzichtelijkheid bij grote orders kan het handiger zijn dat de magazijnbeheerder de machines in delen de voorraad aanlevert. Personele bezetting is redelijk flexibel te noemen. Deze planning valt op te delen in 2 delen. Deel 1 is de bezetting van het personeel bij de machines, in geval van nood kunnen mensen van andere afdelingen bijspringen op de meeste andere afdelingen. De spuiterij is echter hier de uitzondering. Hier werken 2 mensen en dit zijn ook de enige 2. Deel 2 van de stelling is de flexibiliteit van de werknemers in de uren. Bekend is dat dit van de spuiterij erg hoog is aangezien deze een bezetting heeft van minimaal 12 uur per dag. Het is nog onbekend in welke mate het personeel flexibel is. Informatie Het probleem wat ontstaan is bij de voortgangsrapporten komt vooral doordat er te weinig de nadruk wordt gelegd op het kloksysteem. Voor het personeel kan het ook erg belangrijk zijn om op de hoogte gehouden te worden over de voortgang van orders. Het kan handig zijn om bijvoorbeeld een lichtkrant op de productieafdeling te hangen waarop het personeel in het kort geïnformeerd wordt over de stand van zaken en of ze op schema lopen of niet. Dit kan eventueel ook gewoon op papier gebeuren op een centraal punt in het bedrijf. Het integreren van het geautomatiseerde informatiesysteem is op dit moment al aan de gang. De overstap van excel naar Matrix loopt al een aantal maanden maar het zal nog enige tijd duren voordat er een totale overstap is gerealiseerd. De aanbeveling die gedaan wordt over de planningsborden gaat vooral samen met het inzetten van de parttime magazijnmedewerker. Het is voor deze man van belang dat hij weet welke machine op een dag welke order heeft. Op deze manier kan de magazijnmedewerker zorgen dat er een betere structuur komt met de voorraad.
37
