Tijd Rapport KLEIN(ER) MAAR ONDERNEMEND DE TIJD WOENSDAG 10 NOVEMBER p11

Tijd Rapport

KLEIN(ER) MAAR ONDERNEMEND

6 Van secretaresse tot gedelegeerd bestuurder

7 Matexi Marktleider in woningbouw geeft eerste interview

OVERDRACHT WITDOUCK ENERGIETECHNIEK

GAËTAN HANNECART

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

Apple heeft de lat hoog gelegd voor goed design, gebruiksvriendelijkheid en interactiviteit.

Een actieve raad van bestuur wendt het gevaar op navelstaarderij of tunnelvisies af.

IT

DEUGDELIJK BESTUUR

p2

p4

We we werken in een markt die macro-ec macro-economisch niet belangrijk is, maar micro-economisch wel.

De rapportering moest verregaander dan voorheen, en we moesten een CFO aanwerven.

NICHE

EXTERNE FINANCIER

p8

p3

p3

Onze eigen rendementsmetingen moesten gestaafd estaafd worden, opdat we meer overtuigingskracht uden hebben. zouden

p10

het louter met Engels wil Als je he l je het altijd af tegen klaren, leg lokale spelers.

INNOVATIE

HR

p11

Is de eigenaar ook de zaakvoerr rder, dan is door zijn overlijden het schip plots zonder kapitein.

OPVOLGING

p7

Kmo’s sterkste motor Belgische economie l Kleine en middelgrote ondernemingen leveren ruim de helft van onze welvaart

ANALYSE WOUTER VERVENNE

Kleine en middelgrote ondernemingen (kmo’s) spelen een moeilijk te overschatten rol in de Belgische economie. Ze creëren meer dan de helft van onze welvaart en hun aandeel in de totale economische activiteit en werkgelegenheid stijgt jaar na jaar.

B

elgië wordt dikwijls bestempeld als een land van kmo’s. Cijfers tonen inderdaad aan dat kleine en middelgrote bedrijven ons economisch landschap domineren. Als we de ruime Europese definitie van een kmo hanteren, een bedrijf met minder dan 250 personeelsleden, is liefst 99,8 procent van de ondernemingen in België klein of

middelgroot, blijkt uit cijfers van Eurostat. De beste maatstaf om de bijdrage van kmo’s tot de welvaart te meten, is echter de toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde van een onderneming is gelijk aan de omzet min de aankopen en omvat vooral de loonmassa en de bedrijfswinst. Kmo’s staan in voor bijna 58 procent van de toegevoegde waarde van de niet-financiële bedrijven. De privésector met uitzondering van de financiële instellingen is natuurlijk maar een deel van de hele economie. Maar de overheid en door de overheid gefinancierde sectoren als onderwijs en gezondheidszorg kunnen maar functioneren dankzij de opbrengst van de belastingen en sociale bijdragen die worden betaald door de privésector. Het is dus niet overdreven te stellen dat ruim de helft van onze welvaart te danken is aan kmo’s. Het aandeel van de kmo’s in de

werkgelegenheid is nog groter dan de bijdrage tot de toegevoegde waarde. Kmo’s tekenen voor iets meer dan twee derde van het aantal banen bij niet-financiële bedrijven. Bovendien stijgt het belang van de kmo’s nagenoeg elk jaar. Het aantal bedrijven dat een verkorte jaarrekening neerlegt bij de Nationale Bank, een maatstaf van het aantal kmo’s, steeg tussen 1998 en 2008 met 49 procent. Het aantal grote ondernemingen dat een volledige jaarrekening indiende, groeide in dezelfde periode slechts met 19 procent. De cijfers over de toegevoegde waarde vertonen dezelfde trend. De toegevoegde waarde van bedrijven met een verkorte jaarrekening steeg de jongste tien jaar met 79 procent en die van ondernemingen met een volledige jaarrekening slechts met 49 procent. WERKGELEGENHEID

Ook de werkgelegenheid stijgt sneller bij kmo’s dan bij grotere be-

Tijd voor kmo’s

drijven. Het aantal jobs in voltijdse equivalenten bij ondernemingen met minder dan 100 personeelsleden steeg sinds begin 2005 met 8,8 procent. Daardoor zijn er bij kmo’s weer evenveel jobs als net voor de recessie, blijkt uit cijfers van SD Worx, het grootste sociaal secretariaat. Het aantal gewerkte uren van alle loontrekkenden, een indicatie van de evolutie van de voltijdse banen in de hele economie, groeide in die periode slechts met 4,3 procent.

Kmo’s domineren dus de economische activiteit in ons land en hun overwicht wordt steeds groter. Toch mogen we België geen typisch kmo-land noemen. Als we de cijfers van België vergelijken met die van de hele Europese Unie, zijn kmo’s in ons land even belangrijk als in de unie van 27 lidstaten. Overigens is er nog ruimte voor verdere groei van de kmo’s als België erin slaagt enkele zwakke punten weg te werken. Onderzoek van de Europese Commissie bevestigt dat ons land inzake ondernemerschap zwakker scoort dan het Europese gemiddelde. Voorts slorpen administratieve formaliteiten meer tijd op dan elders en hebben we een achterstand in de omzetting van Europese richtlijnen die verband houden met de interne markt. Die handicaps hinderen vooral kmo’s. Gelukkig heeft België ook enkele troeven voor kandidaat-ondernemers. De oprichting van een onderneming vergt minder tijd dan in de meeste andere

Economisch belang kmo's (2008)

Cijfers voor niet-financiële bedrijfseconomie, in procent*

Aantal personeelsleden <10

AANTAL BEDRIJVEN

10-49

50-249

WERKGELEGENHEID

>250

TOEGEVOEGDE WAARDE

100% 75% 50% 25% 0%

België

EU27

België g

EU27

België g

EU27

* Hele economie zonder financiële sector, overheid en door overheid gefinancierde sectoren als onderwijs en gezondheidszorg Bronnen: EIM Onderzoek voor Bedrijf en Beleid en Eurostat

Europese landen, personeel aanwerven (en ontslaan) is relatief gemakkelijk en kmo’s krijgen meer overheidssteun. Kmo’s hadden in 2009 relatief minder last van de recessie dan de

grote bedrijven. Volgens de jaarrekeningen die al beschikbaar zijn, daalde de toegevoegde waarde van kleine en middelgrote bedrijven ` VERVOLG OP PAGINA 2

2

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

‘Apple heeft het ons makkelijker gemaakt’

l ‘Digitaal reclamekantoor’ doet geen recht aan veelzijdige activiteit Nascom DIETER SNOECK

O

Profiel Nascom

p de site C-Mine in Genk, met zicht op de voormalige steenkoolmijn van Winterslag, ontwerpt Nascom digitale campagnes, applicaties voor mobiele telefoons en websites. ‘Allerlei digitale ervaringen’, noemt CEO Filip Coenen het. Nascom is stilaan een referentie in zijn sector en dankt dat deels aan Steve Jobs. ‘Apple heeft het ons makkelijker gemaakt.’ De kantoren van Nascom zijn die van een zichzelf respecterend creatief bedrijf: een grote open ruimte, minimalistisch design, geen apart kantoor voor de baas, veel lichtinval en een hippe omgeving. Of toch één verschil: wanneer topman Filip Coenen erbij komt zitten, heeft hij niet de in reclamekringen alomtegenwoordige Mac-computer maar een Sony bij zich. De computerbouwer is een klant van Nascom. Via een powerpointpresentatie toont hij ons meteen enkele van hun recentste projecten. Coenen is trots op een campagne voor Duyvis, de borrelnootjes van de Pepsi-groep. Duyvis verkoos ‘het hipste café van België’. Cafés konden zich inschrijven bij Duyvis en kregen gratis nootjes. De stemming verliep via Facebook. ‘Meer dan 200.000 bezoekers stemden voor hun favoriete café, een ongezien succes in België’, zegt Coenen. De campagne won zilver op de Mixx Awards voor digitale en interactieve campagnes. Internationaal scoorde Nascom met de lancering voor de Sony Vaio-laptop. ‘We namen alle content voor onze rekening, zowel het digitale deel als het selecteren van de modellen of het drukken van de posters. Toch snel een budget van 6 cijfers. Uiteraard doen

■ ■ ■ ■ ■

Omzet 2009: 5,5 miljoen euro (prognose 2010: 6 miljoen euro). Nettowinst (2009): -400.000 euro 65 medewerkers. Kantoren in Genk en Diegem. Aandeelhouders: LRM (30%), management (50%), en business angels Jan De Schepper (voorzitter Raad van Bestuur) en Yvan Morel (samen 20%).

we niet alles zelf, we blijven bij onze corebusiness en besteden de rest uit.’ De ene keer legt Nascom rechtstreeks contact met de klant, een andere keer wordt het Limburgse bedrijf ingeschakeld door ‘klassieke’ reclamebureaus zoals Duval-Guillaume. Toch houdt Filip Coenen er niet van als we Nascom een digitaal reclamebureau noemen. ‘We doen zoveel meer dan dat: websites efficiënter organiseren en in een aantrekkelijk jasje steken (Mobistar of Haven van Antwerpen), applicaties maken voor aanraakschermen (Saudi Telecom) of mobiele telefoons (KBC), en dat alles onderhouden.’ DOTCOMCRISIS

Nascom werd in 2001 opgericht, net op het moment dat de dotcomzeepbel barstte. ‘Wij weten dus wat het is om tegen de stroom in te roeien, om elke dag te knokken. De bedoeling was dat we wat applicaties gingen ontwerpen voor andere kmo’s. Maar via een medewerker kwam Sony bij ons aankloppen. We kregen een week de tijd om voor hen een probleem op te lossen. Vandaag werken we nog steeds samen met het Japanse concern.’ Coenen en zijn team werken

vandaag enkel nog voor dergelijke Want de tijd dat je met een een‘A-merken’. ‘Je kan aanspraak ma- voudige HTML-website naar buiken op Europese budgetten. Dat ten kon komen, is gedaan. Ook anbiedt nu eenmaal meer mogelijk- dere IT-bedrijven zien dat in. Ceheden. Maar het is moeilijk op een geka en RealDolmen vragen ons andere manier, omdat je met com- de gebruiksvriendelijkheid van de plexere bedrijven te doen hebt.’ websites die zij ontwerpen te verVolgens Coenen worden hij en zijn beteren.’ 64 medewerkers gedreven door ‘Eigenlijk hebben wij geen een passie voor het digitale. ‘Dit is rechtstreekse concurrenten’, zegt geen 9-to-5-job, als het nodig is, Coenen lachend. ‘Dat is slecht werken we ’s nachts en in de wee- nieuws, zeker? Laat me stellen dat kends. we in bepaalde markten kleinere Filip Coenen was niet betrok- concurrenten hebben.’ ken bij de opstart van Nascom. Het Ondanks de geringe concurwas zijn naamgenoot (‘en verre fa- rentie boekte Nascom vorig jaar milie’) Jonas Coenen die de eerste toch een nettoverlies. ‘In 2009, bij stappen deed. Sinds vier jaar is Fi- de instap van LRM, zijn we anders lip verantwoordelijk voor het ope- gaan werken. Voordien deden we rationele. Hij kwam over van Mi- vooral projecten voor klanten, nu neVision, een bedrijf mikken we op een dat aan de slag gaat Wij weten langetermijnrelatie met de gegevens van met bedrijven zoals websitebezoekers en wat het is Mobistar of Sony. inmiddels in handen om tegen Dat lukt niet zomaar. is van Cegeka. ‘Ik had We hebben een vollehet zelf nooit gedacht, de stroom dig nieuwe structuur maar er zit wel dege- in te roeien, en bedrijfsvisie gelijk een ondernemer bouwd, onder meer in me.’ Sinds eind vo- om elke dag dankzij het aantrekrig jaar valt de volledi- te knokken. ken van verse mage dagelijks activiteit nagementkrachten. van het digitale buDat kost geld. Dat we reau onder zijn ver- FILIP COENEN, in 2009 verlies gingen antwoordelijkheid. maken, was doorgeCEO Nascom Jonas is nog bestuursproken met de aander en verantwoordedeelhouders. We heblijk voor enkele belangrijke klan- ben een aanloop genomen en zijn ten. klaar om de volgende jaren te groeien.’ NORM Filip Coenen verwacht dat teNascom is de voorbije jaren fel gen 2014 de omzet van Nascom gegroeid. ‘De budgetten in bedrij- kan verdubbelen tot 10 à 12 milven verschuiven snel van analoge joen euro. Als dat eenmaal achter naar digitale media. Apple heeft de rug is, volgt de internationaliseons daarbij geholpen’, zegt Coe- ring, met de opening van enkele nen. ‘Vandaag weten bedrijven of kantoren in de buurlanden. ‘Al overheden goed wat er digitaal kan kan dat ook sneller’, merkt Coeen hoe het moet zijn. Apple heeft nen op. De volledige communicade lat hoog gelegd. Zij hebben de tie van een bedrijf op zich nemen, norm voor goed design, gebruiks- inclusief slogan en kernwaarden, vriendelijkheid en interactiviteit zal Nascom niet doen. ‘Dat is ons gezet. En daar profiteren wij van. metier niet.’

Filip Coenen: ‘Als je werkt vor A-merken, kan je aanspraak maken op Europese budgetten. Je hebt dan wel met complexere bedrijven te doen.’ © EMY ELLEBOOG

ADVERTENTIE

Aantal ondernemingen

Toegevoegde waarde bedrijven

index 1998 = 100

Werkgelegenheid in voltijdse banen index 1/1/2005 = 100

index 1998 = 100

Kmo's*

Grote**

Totaal

Kmo's*

Grote**

Totaal 180

150 140

100 04

06

08

Realiseer uw ambities Met de juiste HR-oplossingen worden uw ideeën realiteit Uw mensen zijn de kracht achter uw kmo. Alleen is het realiseren van een goed en motiverend HR-beleid niet zo makkelijk. Hoe houdt u de juiste mensen aan boord en tevreden? Wat kunt u doen om nieuwe medewerkers aan te trekken? Hoe zorgt u voor een vlekkeloze loonadministratie en een heldere rapportering? En hoe neemt u juridisch correcte beslissingen? Onze payroll-, HR- en juridische specialisten flankeren uw organisatie met de juiste ondersteuning. Altijd met dat éne doel voor ogen: een HR-beleid dat resultaat oplevert. Voor u, uw mensen én uw kmo.

Ontdek op www.sdworx.be hoe onze payroll-, HRen juridische specialisten uw ambities helpen realiseren.

vorig jaar slechts met 1,5 procent. Grote bedrijven zagen 4,9 procent van hun toegevoegde waarde verloren gaan. De veerkracht van kmo’s was groter, omdat zij vooral dominant zijn in de dienstensector en de bouwnijverheid. Zij richten zich daardoor vooral op de binnenlandse markt. Grote bedrijven daarentegen zijn meer actief in de industrie en daardoor gevoeliger voor schommelingen van de uitvoer. Aangezien de internationale handel tijdens de recessie veel sterker terugviel dan de consumptie, konden de meeste kmo’s de schade beperken. Het valt op dat zowel kmo’s als grote ondernemingen vorig jaar hun rendabiliteit konden verhogen. Bij beide groepen bedrijven steeg de nettowinst tot 7 procent van het eigen vermogen. Toch hebben veel kmo’s een erg moeilijk jaar achter de rug. Consultant Deloitte meldde twee weken geleden dat 34 procent van de kmo’s in 2009 verlies boekte, tegenover 27 procent in 2007, het jaar voor de crisis. Door hun relatief sterke positie in de minder productieve dienstensector en de gemiddeld lagere scholing van het personeel is de

104 102

100 98

00

02

04

06

08

* Kmo's: bedrijven die verkorte jaarrekening neerleggen ** Grote: bedrijven die volledige jaarrekening neerleggen Bronnen: NBB en eigen berekeningen

` VERVOLG VAN PAGINA 1

106

120

110 02

108

140

120

00

110

160

130

98

Kmo's*** Totaal

arbeidsproductiviteit van kmo’s lager dan die van grote bedrijven. Daardoor zijn de lonen in kmo’s gemiddeld lager dan in grote ondernemingen.

100 05

06

07

08

09

10

*** Kmo's: bedrijven met maximaal 100 werknemers Bronnen: NBB en SD Worx

cent. Het valt op dat liefst 85 procent van de vennootschappen behalve de zaakvoerder geen personeel in dienst heeft. De sectoren met de meeste kleine en middelgrote onderne858.000 KMO’S mingen zijn zakelijke diensten en Het wellicht meest gedetail- vastgoed, de bouwnijverheid en de leerde rapport over kmo’s is de kleinhandel. Bijna 30 procent van studie die de ondernemersorgani- de kmo’s is jonger dan 4 jaar, een even groot percentage satie Unizo en de inforbestaat tussen 10 en matieleverancier 19 jaar en 20 procent Graydon sinds 2008 tussen 5 en 9 jaar. elk jaar publiceren. Zij Amper 2 procent bedefiniëren een kmo als staat al minstens 50 een vennootschap met Ook in de hele jaar. De besloten venten hoogste 50 werk- Europese Unie nootschap nemers of een eenmanszaak. Volgens zijn kmo’s even met beperkte aansprakelijkheid (bvba) deze definitie telde belangrijk is veruit de populairBelgië in 2008 ruim 858.000 kmo’s, waar- als in ons land. ste vennootschap. Daarna volgt de van de grote helft vennaamloze vennootnootschappen en de schap (nv). kleine helft eenmansDe winst van de zaken. Vlaanderen telt Vlaamse kmo’s daalde 59 procent van de Belin 2008 tot 8,8 progische kmo’s, Wallonië 28 procent, Brussel 12 procent en cent van het eigen vermogen. De rendabiliteit was het hoogst in de van de rest is de regio onbekend. Het aantal Belgische kmo’s sectoren gezondheidszorg (15%), groeide tussen 2000 en 2008 met communicatie en informatietech10 procent. De toename van het nologie (14,3%) en financiële aantal kleine vennootschappen diensten (13,4%). De bedrijfstakmet 30 procent compenseerde ken textiel (3,5%) en landbouw en ruimschoots de daling van het horeca (elk 4,5%) boekten de laagaantal eenmanszaken met 6 pro- ste rendabiliteit.

3

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

‘Professionele investeerder gaf ons een push’ l Conny Vandendriessche, oprichtster Accent Jobs for People, over samenwerken met financier zoals Gimv

snel genoeg gaan. Zij checken de fundamenten, stellen de juiste vragen. Het dwingt je om nog eens goed na te denken. Je gaat beter voorbereid en scherper naar die vergaderingen toe. We becijferden altijd al alles op voorhand, maar zulke ervaren mensen slagen er vaak in nog iets te vinden waar je niet aan gedacht had. Uiteindelijk zetten we onze zin toch door, maar dan doordachter.’ (lacht)

INTERVIEW ERIKA RACQUET

nisch gegroeid, zonder kapitaalverhoging, maar nu was een andere stap nodig.’

‘Er moest een CFO komen, en externe bestuurders, en we waren nauwelijks verloofd of ze spraken van al scheiden!’, vertelde Conny Vandendriessche enkele weken geleden op het verjaardagsfeest van de investeringsmaatschappij Gimv. Dat maakte ons nieuwsgierig naar het hele verhaal. We trokken naar Roeselare om haar uit te vragen. Wat verandert het voor een kmo een externe financier binnen te halen, in casu Gimv?

Had u er geen moeite mee een buitenstaander inzage te geven in de boeken en de strategie? Vandendriessche: ‘Dat waren we al gewend. We hadden immers van bij het begin een business angel, Aimé Desimpel, die via zijn investeringsfonds Eurofina in tienIs het internationaliseren tallen bedrijfjes heeft geïnvesdoorgegaan? teerd. Sinds zijn overlijden in 2002 Vandendriessche: ‘Zeker, bevoelden we wel dat we de bezieler van het fonds kwijt waren. Maar gin 2007 deden we de overname belangrijker was dat de focus van van Grupo Activa in Spanje en InEurofina Belgisch is. Zij hadden tervention in Nederland. Nu, in weinig ervaring met internationale Nederland viel het nog mee, maar in Spanje heeft de criactiviteiten.’ sis vreselijk toegesla‘Wij hebben geen gen. De dagomzetten moeite met transpa- Je kan de vielen daar met drierantie. Ook tegenover neuzen niet kwart terug! Onderonze medewerkers tussen draaien we er communiceren we in één richting break-even, maar het open. Maandelijks ko- krijgen als je moet veel beter. Lasmen onze 150 kantoorverantwoordelijken sa- geheimen hebt. tig is dat we moeilijk kunnen beoordelen men en praten we over of we de juiste acquicijfers, strategie, pijnpunten. Mijn agenda is CONNY VANDENDRIESSCHE, sitie hebben gedaan. We hebben het nog letterlijk zichtbaar Accent Jobs for People nooit slecht gedaan, voor alle medewerkers. en in Spanje is het Transparantie is een van de fundamenten van groei. Je moeilijk: ligt het nu aan ons, aan de kan de neuzen niet in één richting taal, aan ons concept? Of aan de crisis?’ krijgen als je geheimen hebt.’

‘G

a nu niet schrijven dat je bij Accent geen glas krijgt, hè!’, lacht Conny Vandendriessche, COO, medeoprichtster en -eigenares van The House of HR, waarvan Accent Jobs for People het grootste onderdeel is. ‘Maar dit is een bedrijf waar de vrouwen ruim in de meerderheid zijn, en wij houden niet van afwassen.’ Een papieren bekertje doet het prima, dank u. En de toon is gezet: efficiënt, daadkrachtig. Vandendriessche en haar zakenpartner Philip Cracco zijn ondernemers pur sang, op het ongeduldige af - het zijn háár woorden. Hij is de man van de visie en de langetermijnstrategie, zij gaat voor de uitvoering. In 1995 richtten ze, beiden met ervaring in de uitzendwereld, een eigen uitzendbedrijf op. Dat groeide gestaag. Eind 2006 deed de Gimv zijn intrede in het kapitaal. Accent was toen goed voor 90 miljoen omzet met ongeveer 200 medewerkers. Waarom zocht u een investeerder zoals Gimv? Conny Vandendriessche: ‘We waren op een punt gekomen dat we onze internationalisering een flinke zet wilden geven. In België was ons netwerk goed uitgebouwd. Je kan stap voor stap buiten de grenzen kantoren openen, maar dat is een traag en intensief proces. We verkozen op buitenlandse markten enkele kleine spelers te kopen, zodat we meteen de vergunning, een (klein) kantorennet en de lokale knowhow binnenhaalden. Tot dan toe waren we orga-

Wat veranderde er dan nog door de komst van Gimv? Vandendriessche: ‘De begeleiding werd veel professioneler en gestructureerder. Aimé Desimpel kon pertinente vragen stellen waarmee je even zoet was, maar zijn aanpak kwam meer uit de buik. Hij daagde ons wel uit, duwde ons om te geloven in onszelf en ambitieus te zijn. Maar hij vloog in vijf minuten binnen en buiten.’ ‘Gimv stelde enkele voorwaarden. De rapportering moest toch wel verdergaan dan voorheen. We moesten een CFO aanwerven. Dat was even slikken - ‘doen we het niet goed genoeg, misschien?’ maar goed. En er moesten externe bestuurders komen. Dat werden Paul Thiers (ex-Unilin), een echte ondernemer, en Gerard Van Acker, de gewezen topman van Gimv en heel sterk met cijfers.’ ‘Dat alles heeft ons een push gegeven. Er kwamen enkele erg goede mensen aan boord. Mensen die een klankbord voor ons zijn, en ons in balans houden. Voor ons als ondernemers kan het soms niet

NERVEUS

Werd uw investeerder daar niet lichtjes nerveus van? Vandendriessche: ‘Wij wel, maar Gimv niet. Onze bestuurders bleven veel rustiger dan wij. Ze checkten nog eens alles, stelden nog eens de vragen die gesteld moesten worden maar poogden ons ook gerust te stellen. Ze brachten zelfs knipsels en documentatie mee om ons ervan te overtuigen dat het echt aan de toestand van de Spaanse economie lag.’ ‘Voor de rest mag je een beroep doen op al hun internationale ervaring en contacten. De databases zijn toegankelijk, ze hebben de juridische knowhow in huis. En op tijd en stond brengen ze de toplui van al hun portefeuillebedrijven samen, voor interessante lezingen en om ervaringen te delen.’ ‘Het klikt gewoon. Sommigen beweren dat het niet goed mag klikken tussen management en bestuurders, maar ik geloof daar niet in. Een aangename omgang staat de objectiviteit niet in de weg. Ik zou niet goed functioneren met be-

Conny Vandendriessche: ‘Voor ons als ondernemers kan het soms niet snel genoeg gaan. Onze externe bestuurders houden ons in balans.’ stuurders die me zodanig aanpakken dat ik denk: ‘Doe het dan zelf, hè’! We zijn in de afgelopen jaren gegroeid van 90 miljoen euro omzet naar 240 miljoen, en van 200 medewerkers naar ruim 600. Ik denk niet dat we dat al ruziemakend hadden gekund.’ ‘Die groei ligt niet aan de raad van bestuur alleen. Maar het is gewoon leuk ondersteund te worden

VITO lokt meer kmo’s V

oor haalbaarheidsstudies over milieuof energievriendelijke technologieën krijgen kmo’s 66 procent subsidie. De Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek (VITO) wil volgend jaar honderd kmo’s bijstaan via het promotie- en demonstratiecentrum Prodem. De onderzoeksinstelling presenteerde onlangs een selectie van recente projecten. In 2008 richtte Jelle Zijlstra met zijn broer Lieuwe Solar Clean op, een bedrijfje dat zonnepanelen reinigt. ‘Bij de verkoop wordt vaak beweerd dat die panelen zelfreinigend zijn’, vertelt hij. ‘Wij ontwikkelden een reinigingsmethode, als eerste in de Benelux. Onze eigen metingen dat daardoor het rendement stijgt, moesten gestaafd worden, opdat we meer overtuigingskracht zouden hebben.’ ‘Vito heeft een meetmethode ontwikkeld, en voor en na reiniging het rendement gemeten’, zegt Zijlstra. ‘In landbouwbedrijven kwamen ze tot een gemiddelde

rendementsverbetering van 2,2 procent bij minder vervuilde en van 11,93 procent bij sterk vervuilde panelen. In de industrie lag de verbetering tussen 1 en 5 procent. Omgerekend is dat 30 tot 3.000 euro per jaar. Zeven van de tien onderzochte installaties konden rendabel gereinigd worden. Volgend jaar gaan ze testen doen op grotere installaties.’

Niets dan lof dus, maar de Gimv-inbreng is niet voor eeuwig. De deadline ligt in 2013. Vandendriessche: ‘Ja, dat

KLUWEN

SNELPROCEDURE

De kmo-afdeling Prodem telt intussen drie kantoren die een snelprocedure voor kmo’s behartigen. Coördinatrice Carine Van Hove: ‘Het gaat om haalbaarheidsstudies, tests op laboschaal of piloottests rond milieu- of energievriendelijke technologieën. Voor de periode 2008-2012 is er jaarlijks een budget van 2,1 miljoen. In 2009 hielpen we 80 kmo’s, dit jaar worden dat er 90 en voor 2011 is de doelstelling aan 100 te komen, in lijn met de opdracht van de Vlaamse overheid aan Vito.’ Er is niet enkel de subsidie, Vito neemt ook de administratie bij de aanvraagprocedure op zich. Doorgaans komen kmo’s die de afgelo-

IN BEWEGING

pen drie jaar minder dan 200.000 euro overheidssteun kregen in aanmerking. En soms kan zo’n korting tellen. De doorlichting van de poederlakstraat van Vero Duco, een producent van ventilatieroosters en architecturale zonwering in Veurne, kostte zowat 12.000 euro. Het bedrijf kampte met een hoge gasfactuur. De restwarmte die via de schoorstenen ontsnapte, wordt intussen in het productieproces benut, wat tussen 12.000 en 21.000 euro op jaarbasis oplevert, zonder bijkomende steunmaatregelen zoals de investeringsaftrek.

l Promotie- en demonstratiecentrum Prodem voert haalbaarheidsstudies uit BERT VOET

in wat je doet en eens een schouderklopje te krijgen. Iedereen is toch gevoelig voor aandacht? Wel, Gimv is daar heel goed in.’

De meetmethode die Prodem ontwikkelde, bewees wat Solar Clean beweerde: zonnepanelen reinigen levert een rendementsverbetering op.

RV

Bedrijfsleiders hebben niet altijd de tijd om uit te vlooien welke steun ze kunnen krijgen voor innovatie. ‘Al bij al is het vrij transparant’, sust Van Hove. ‘Zo’n haalbaarheidsstudie eindigt met een blik op de investering en premies die je kan krijgen. Wij weten wie wat doet en verwijzen door. Al is de werkelijkheid soms anders dan het ideaal, dat is in elk geval onze filosofie. Ook bij het Vlaams Innovatienetwerk leeft die mentaliteit.’ ‘Wat ons betreft maakt het niet uit waar je eerst aanklopt’, zegt Rik Ampe, groepsdirecteur Technologische Innovatie bij VITO. ‘Wij zijn partners van de innovatiecentra. Ook het Vlaams Agentschap Ondernemen verwijst na een gratis energiescan soms door naar ons.

komt aan bod van bij het begin. ‘Nog niet verloofd en ze spreken al van scheiden’, het is echt zo. Dat is deel van het contract. Dat choqueerde even. Maar we begrijpen waarom ze het zo doen. Zowel zij als wij moeten in beweging blijven. Om de inspiratie levendig te houden, is er af en toe nood aan nieuwe mensen. Je moet jezelf ook eens helemaal ter discussie stellen. Nu,

© EMY ELLEBOOG

in 2013 ligt de deadline voor een grondige evaluatie, niet noodzakelijk voor een exit. Wie weet, komt er een vervolgparticipatie, of gaan we samen op zoek naar een financiële of industriële partner. Zelfs een beursgang is niet uitgesloten, al is dat zeker niet de eerste optie. Philip en ik minder dan de helft overhouden? Kan ook. Alles kan, behalve stoppen!’

Dan gaan we het probleem karak- ging director Constant Vanneste. teriseren, ontmantelen en de beste ‘Veel restproducten zijn nog te partner zoeken. Ook dat kunnen goed voor veevoeder. Klassiek externen zijn, zoals OVAM voor werd er mechanisch ontbeend bodemsaneringstechnieken. Het is vlees van gemaakt, voor de snackindustrie. Wij zochten een alternaeen keten.’ Al blijven er pijnpunten. ‘Subsi- tieve verwerking en kwamen bij dies zijn een belangrijk duwtje, ze- ‘functional meat proteins’ terecht. ker voor risicovolle projecten, Met enzymen maken we nu een maar het gaat over meer dan cen- soort bouillon, die we indrogen tot ten’, weet ook Peter Janssen, CEO hoogwaardig eiwitpoeder.’ ‘We schakelden Prodem in voor van ijsfabrikant Glacio. ‘Een dosde controle op de sier indienen bij het slaagkansen. Het IWT is voor een kmo project bleek haalte complex. Grote jon- Subsidies zijn baar, zowel nutritiogens hebben er men- een belangrijk neel als qua voedselsen voor, ik moet dat ’s duwtje, maar het veiligheid. Voor een nachts doen met vrijgaat over meer goede werking wawilligers.’ ren wel technologi‘Vaak worden duur- dan centen. sche aanpassingen dere investeringen die vereist.’ Er kwamen economisch en ecoloverschillende progisch lonen over het PETER JANSSEN, Glacio ducten uit voort, hoofd gezien’, zegt waaronder eiwitten Ampe. De groep Lintor/Verbinnen in Olen omvat een voor vetloze sport- en dieetvoekippenslachterij (Lintor), een uit- ding, en natuurlijke kippenbouilsnijderij en een verpakkingsbedrijf lon en onverzadigde vetten voor (Verbinnen), en een slachtafval- kiparoma in soepen, sauzen, kantverwerkend bedrijf (Verlirend). Ze en-klaarmaaltijden en charcuterie. investeerde - toen ze nog minder ‘Door de poedervorm is het eindgroot was - met steun 12 miljoen product makkelijk houdbaar en euro in de spin-off Proliver, die transporteerbaar, en doordat de eihoogwaardige eiwitpreparaten witten van kip komen, kunnen we maakt. ‘In 1970 verbruikte de con- ze afzetten in alle culturen’, zegt sument nog zowat 75 procent van Vanneste. ‘Er wordt weer meer van een kip, nu wil hij panklare pro- de kip gebruikt voor een gezond diducten en verbruikt hij minder dan eet, en we werken energievriendede helft van een kip’, zegt mana- lijker dan andere oplossingen.’

4

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

‘Actieve raad en deugdelijk bestuur helpen kmo echt vooruit’

l Guberna, Voka en kamers van koophandel Oost-Vlaanderen en Halle-Vilvoorde starten sensibiliseringsproject ELLEN CLEEREN

D

e werkgeversorganisatie Voka lanceert samen met de kamers van koophandel van Oost-Vlaanderen en Halle-Vilvoorde en met het Instituut voor Bestuurders Guberna een project om ondernemers te helpen hun bedrijf deugdelijk te besturen. Het gaat om een proefproject, een onderdeel van ‘Vlaanderen in Actie’, dat later wordt uitgerold over heel Vlaanderen. ‘De bedoeling is deugdelijk bestuur bij kmo’s te promoten’, zegt Voka-voorzitter Luc De Bruyckere. ‘Als voorzitter van de voedingsproducent Ter Beke kan ik getuigen dat deugdelijk bestuur echt bijdraagt tot de continuïteit van de onderneming en ook helpt de professionalisering van een familiebedrijf te bestendigen. Net als de koekjesfabrikant Lotus Bakeries of de lingeriefabrikant Vandevelde heeft Ter Beke zijn bestuurlijke omgeving de jongste decennia gestructureerd. We hebben allemaal vastgesteld dat dat nog helpt ook.’ In de eerste plaats willen de organisatoren kmo’s sensibiliseren. ‘We willen niet-beursgenoteerde ondernemingen duidelijk maken waarom het zo belangrijk is dat ze hun bedrijf deugdelijk besturen, ook al zijn ze daar wettelijk niet toe verplicht en zijn nogal wat kmobedrijfsleiders afkerig van externe bestuurders in hun raad van bestuur’, zegt Lutgart Van den Berghe, afgevaardigd-bestuurder van Guberna. Het instituut ontwikkelde zelf al een reeks argumenten ( lees inzet). Die wil het instituut eerst toetsen bij een klankbordgroep van een 50-tal groeiondernemingen in Oost-Vlaanderen en in Vlaams-Brabant. ‘Aan de hand daarvan zullen we zien welke argumenten kmo-bedrijfsleiders over de streep trekken om voor corporate governance te opteren.’

Waarom kiezen voor deugdelijk bestuur?

Vervolgens gaat Guberna, steeds in nauwe samenwerking met de doelgroep, instrumenten ontwikkelen die kmo’s nodig hebben om daar invulling aan te geven. Hoe moeten ze de agenda voor de raad van bestuur samenstellen? Hoe moeten ze een raad van bestuur organiseren die meer betekent dan een loutere formaliteit? Hoe moeten ze externe bestuurders aantrekken? Waar kunnen ze die vinden? De deelnemers - bedrijven en potentiële bestuurders - krijgen ook een opleiding en kunnen deelnemen aan workshops. In de derde fase komen de kamers van koophandel op de proppen. Vanuit hun ervaring met lerende netwerken zullen zij kleine groepen van ondernemingen gedurende een jaar begeleiden bij de implementatie van deugdelijk bestuur. Bedrijfsleiders zullen ook de kans krijgen hun ervaringen met andere ondernemers te delen. Bedrijven die een individuele begeleiding willen, betalen 800 euro als ze lid zijn van Voka of Guberna, voor niet-leden is dat 1.200 euro exclusief btw. Er is wel een korting mogelijk van 50 procent via de kmoportefeuille. De voorgaande twee fases (opbouwen van argumenten, workshops en opleiding) zijn gratis. VERGOEDING

Op verzoek van Voka onderzoekt Guberna ook welke criteria meespelen om de vergoeding van de (externe) bestuurders te bepalen. ‘We willen een benchmarking doen en onderzoeken welke criteria bepalend zijn. Ik denk bijvoorbeeld aan de grootte en de complexiteit van het bedrijf, de aandeelhoudersstructuur, het aantal vergaderingen, enzovoort. Kmo’s weten nu niet wat ze zoal aan een externe bestuurder moeten betalen. Omgekeerd bieden we ook bestuurders houvast. Vandaag bestaan weinig referenties over de

Lutgart Van den Berghe (Guberna), rechts naast Luc De Bruyckere (Voka): ‘Een goed bestuurder moet tegengas durven te geven.’ vergoeding van externe bestuurders in kmo’s. Nochtans is dat de eerste vraag van bedrijfsleiders: ‘Hoeveel zal zo’n externe bestuurder mij kosten?’ Blijkbaar is er geen tekort aan externe bestuurders. ‘Er is meer nood aan bedrijven die bereid zijn hun schroom jegens externe bestuurders te overwinnen’, bevestigt De Bruyckere. ‘Kmo’s moeten het niet altijd bij de klassieke pro-

fielen zoeken. Een externe bestuurder hoeft niet altijd een voormalige CEO zijn. Een operationeel directeur kan voor een productiebedrijf misschien veel meer betekenen. En voor een dienstverlenend bedrijf in volle groei kan een marketeer een goede externe adviseur zijn. Het komt er dus op aan eerst het profiel duidelijk te definiëren en pas dan op zoek te gaan naar een geschikte kandidaat. Nu

ADVERTENTIE

gebeurt het nog te vaak dat men eerst in de kennissenkring rondkijkt wie in aanmerking kan komen’, stelt Van den Berghe vast. Volgens haar moeten bedrijfsleiders ook beseffen dat een goede vriend niet altijd de beste raadgever is. ‘Een goed bestuurder moet tegengas durven te geven, het moet iemand zijn die voldoende kritische zin aan de dag kan leggen.’ Unizo heeft een vergelijkbaar

© LIEVEN VAN ASSCHE

project lopen voor adviesraden. ‘We sluiten een samenwerking met Unizo niet uit. Maar ons project is vooral gericht op de al wat grotere ondernemingen, naamloze vennootschappen die wettelijk over een raad van bestuur moeten beschikken en die ook voldoende open van geest zijn om die stap te doen’, zegt De Bruyckere. Guberna heeft wel de ambitie ook met Unizo en met de Franstalige bedrijfs-

Het Instituut voor Bestuurders Guberna werkte zelf al een rist argumenten uit die kmo’s tot deugdelijk bestuur kunnen overhalen. We zetten de belangrijkste argumenten op een rij. ■ Deugdelijk bestuur ondersteunt de vooruitgang van groeiondernemingen. ■ Het verbetert het risicoprofiel tegenover externe financiers. ■ Een actieve raad van bestuur helpt de onderneming het hoofd te bieden aan haar groeiende complexiteit, schaalgrootte en reikwijdte. Expansie kan nopen tot een verbreding van de al aanwezige expertise. ■ Een actieve raad kan een kritisch klankbord zijn en vormt een essentieel onderdeel van een professioneel besluitvormingsproces. ■ Hij bevordert leiderschap en de opvolging op lange termijn. ■ Hij bevordert het strategisch denken en wendt het gevaar op navelstaarderij of tunnelvisies af. ■ Hij vraagt de nodige aandacht voor het op één lijn brengen van verschillende aandeelhoudersvisies. ■ Hij kan een antwoord bieden op de sterk toegenomen maatschappelijke verwachtingen.

associaties samen te werken om de stap naar deugdelijk bestuur zo breed mogelijk te promoten en te ondersteunen.

Drukkerij Leën in Hasselt verwacht van externe bestuurder kijk ‘van buiten naar binnen’ Stijn Leën is samen met zijn nicht Liesbeth gedelegeerd bestuurder van drukkerij Leën in Hasselt. Het bedrijf werd in 1891 opgericht door hun overgrootvader en Vlaams voorvechter Eugeen Leën. Ondertussen is de drukkerij in handen van de vierde generatie. Stijn Leën is al enkele maanden op zoek naar externe bestuurders. ‘We willen dat de raad van bestuur een actievere rol speelt en dat ook niet-familiale aandeelhouders er deel van uitmaken. We werken in een sector die volop in beweging is. De input van externe bestuurders kan belangrijk zijn voor onze strategie. Wat kunnen we als drukkerij nog betekenen over enkele jaren? De toekomst van papieren communicatievormen staat steeds meer onder druk. Nu bestaat onze raad van bestuur bijna uitsluitend uit werkende vennoten. Die kijken alleen van binnen naar buiten, en het grote overzicht kan al eens ontbreken. We hebben behoefte aan

Stijn Leën.

RV

mensen die van buiten naar binnen kijken.’ SCHEIDSRECHTER Een andere reden voor de zoektocht naar externe bestuurders is hun mogelijke rol als scheidsrechter. ‘Soms hebben we ook nood aan mensen met een neutrale visie, mensen die als bestuurder

kunnen functioneren tussen de twee familietakken’, zegt Leën. De kostprijs van zo’n externe bestuurder vormt niet meteen een struikelblok. ‘Laten we eerlijk zijn. Als je een externe consultant aantrekt, kost dat ook geld. Veel hangt ook af van het aantal keren dat je vergadert. En het moeten niet noodzakelijk ‘kleppers’ van bestuurders zijn.‘ Een voorwaarde is wel dat het geen ja-knikkers zijn. ‘Tegelijkertijd moet het met alle bestaande bestuurders klikken. Want je krijgt natuurlijk een inmenging in de interne keuken. Dat kan gevoelig liggen. De huidige bestuurders moeten ook bereid zijn hun ziel bloot te leggen.’ Drukkerij Leën realiseert met zo’n 45 werknemers een omzet van 8 miljoen euro per jaar. Het bedrijf is actief in de niche van het luxedrukwerk. De drukkerij werd in 2005 door Sappi zelfs uitgeroepen tot ‘beste boekdrukker ter wereld’, een van de hoogste waarderingen in de grafische sector.

Ervaringen delen met starters l Verschillende initiatieven maken mensen warm voor eigen bedrijf Innovatieve IT solutions: dat is waar wij sterk in zijn! In optimalisatie van IT infrastructuren, in detachering van hoogopgeleide IT-duizendpoten en in krachtige IT-oplossingen voor bouw, retail en supply chain. Wij werken met zijn allen gepassioneerd aan een relatie waarin u als klant centraal staat. Vitaliteit, korte communicatielijnen en nuchterheid: dat zijn onze kernwaarden. En die bepalen onze passie voor uw IT! Centric Belgium N.V.

Frankrijklei 106

2000 Antwerpen

[email protected]

Tel: +32 3 222 99 50

Fax: +32 3 222 99 59

www.centric.eu

Op zoek naar een flexibele en toffe werkgever. Surf dan naar www.werkenbijcentric.be.

D

iverse initiatieven pogen mensen met originele ideeën te helpen bij de stap naar zelfstandig ondernemerschap. Recent vielen nog drie aankondigingen in onze post. Het concept van Bryo is uitgetest in Oost- en West-Vlaanderen en net gisteren werd aangekondigd dat het wordt doorgetrokken naar de rest van Vlaanderen. Bryo verzamelt jonge mensen van 18 tot 36 jaar die wel goesting hebben om te ondernemen maar hulp kunnen gebruiken bij het opstarten. Ze delen ervaringen, ook met beslagen ondernemers, en krijgen individuele begeleiding. In de proefperiode

leidde dat al tot 50 start-ups in Oost- en West-Vlaanderen. Het is nu de bedoeling in het voorjaar opnieuw een traject te starten met 125 geïnteresseerden, en er elk half jaar een nieuwe groep aan toe te voegen. Streefdoel: 150 starters. Gunnar Michielsen houdt het bij 100 starters. Maar hij wil die wel vinden in 100 dagen tijd. Hij schreef het boek ‘Eindelijk Eigen Baas’ en verbindt daar gratis seminaries aan voor studenten, werknemers of werkzoekenden die overwegen een eigen onderneming te starten. Michielsen is naar eigen zeggen een ervaringsdeskundige van ‘twaalf stielen en dertien

ongelukken’ in een gevarieerde zelfstandige carrière. Ook de vzw SO Kwadraat heeft net een boek uit: ‘Vlaanderen in start-up mode’. Die vzw richt zich specifiek tot high-tech start-ups, waarvan het er naar eigen zeggen in de voorbije vijf jaar al 45 hielp starten. SO Kwadraat organiseert eveneens een kennisoverdracht van ervaren ondernemers naar beginnende collega’s. Voorts is er een business club voor de opgestarte bedrijven. ■ www.bryo.be en www.goestingmeter.be

www.eindelijkeigenbaas.be www.sokwadraat.be

"Ook al is Groep H. Essers internationaal actief, ze is nog steeds een familiebedrijf. Helemaal in die lijn denkt onze relatiebeheerder actief mee."

Veerle Ronsyn Relationship manager

V.U. : Elodie Dufrane, Fortis Bank n.v., Warandeberg 3, 1000 Brussel.

Ivo Marechal CEO Groep H. Essers

Sinds haar start in 1928, groeide Groep H. Essers uit tot het grootste logistiek- en transportbedrijf in België, met vestigingen in 12 Europese landen. Haar flexibiliteit, eigen aan familiebedrijven, is een van de sleutels van dit grensoverschrijdend succes. BNP Paribas Fortis voelt zich al tientallen jaren thuis bij de onderneming en denkt actief met haar mee. Bent u ook op zoek naar een partner die u oplossingen op maat aanbiedt ? Met BNP Paribas Fortis kiest u voor een Belgische bank en de ervaring van een groep die actief is in meer dan 80 landen. Neem contact met uw relatiebeheerder of surf naar www.cpb.bnpparibasfortis.be

6

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

Zonder veel poeha verhuisd van de vloer naar de leiding

l Secretaresse van toen is nu gedelegeerd bestuurder l Werknemers wennen aan eigenaarswissel en nieuwe stijl ERIKA RACQUET

H

et klinkt wat als de ‘American Dream’: van secretaresse naar gedelegeerd bestuurder. Maar het is het droomverhaal op zijn Vlaams. Zonder poeha, met de voeten op de grond. ‘Mijn verhaal? Zo bijzonder ben ik nu ook niet’, is de eerste reactie van Hilde De Rore, gedelegeerd bestuurder van Witdouck Energietechniek. Toch willen we het neerschrijven. Omdat het inspiratie kan bieden voor kmo’ers die het opvolgingsprobleem herkennen, voor leidinggevenden die ‘van de vloer’ komen, voor directieteams die met besluitvorming sukkelen. Witdouck is een kmo gespecialiseerd in HVAC-installaties, klimaatregeling, droogtechnieken en proceskoeling. Behalve Hilde De Rore werken er twee projectingenieurs die ook mede-eigenaar zijn, vijf vaste installateurs, en een administratieve medewerkster. Voor projecten wordt de hulp ingeroepen van tijdelijke krachten en vaste onderaannemers. En last but not least blijft de voormalige eigenaar, Laurent Witdouck, die een deel van de aandelen behield, deeltijds meewerken als consultant en bestuurslid.

Witdouck ■

■ ■

Realiseert HVAC-installaties, koeling, klimaatregeling, droogtechniek. Jaarlijkse omzet 2 à 2,5 miljoen. Vier vennoten, zes werknemers Aandeelhouders: Laurent Witdouck (voormalige zaakvoerder), Hilde De Rore, Lieven Dupont, Philippe Vanden Abeele.

U begon in de firma als secretaresse toen Laurent Witdouck nog eigenaarzaakvoerder was. Hilde De Rore: ‘Klopt. Negen jaar geleden kwam ik hier werken als secretaresse. Al snel werd ik ‘de rechterhand’ van Laurent Witdouck. Hij betrok me heel nauw bij zijn werk.’ ‘In de zomer van 2006 bracht hij te berde dat hij geen familiale opvolger had. Of ik het niet zag zitten de zaak mee over te nemen? Dat schrikte me af. Ik voelde me voor zo’n stap niet klaar, noch voor het financiële risico, noch qua managementcapaciteiten. Uiteindelijk werd de zaak aan een externe overnemer verkocht, die echter de sector niet kende. De fouten stapelden zich op. Na een half jaar konden we het niet langer aanzien

hoe de zaken slechter draaiden en klanten afhaakten.’ ‘Samen met mijn twee collega’s, de projectingenieurs Lieven Dupont en Philippe Vanden Abeele, besloten we de zaak over te nemen. Op voorwaarde dat Laurent medeeigenaar bleef. In 2007 waagden we de stap.’ Uzelf nam niet enkel het eigendom, maar ook de taken van Laurent Witdouck over. De Rore: ‘Het eigendom samen met Lieven en Philippe. Mijn takenpakket groeide fors aan: heel het financiële beheer, personeelsbeleid, verzekeringsportefeuille… De administratieve opvolging bleef ik voortdoen. Voor Lieven en Philippe, die al het technische werk van offertes en werfopvolging doen, veranderde hun dagtaak wat minder.’ ‘Door mede-eigenaar te worden, verandert ook de mate van betrokkenheid. Vroeger wilde ik uiteraard ook dat het goed ging met de zaak, maar dat is nog versterkt. Je mag niet permanent denken aan de verantwoordelijkheid die je draagt, of je functioneert niet meer. ‘Als maar niemand onderweg naar de werf een ongeval krijgt’, ‘als die installatie nu maar foutloos verloopt’, ‘als die klant nu maar toehapt’: als zulke bekom-

mernissen constant door je hoofd spoken, sla je op den duur in paniek. Maar loslaten is héél moeilijk geworden.’ In eerste instantie namen de vier eigenaars samen de leiding op, dagelijks en voor de langere termijn. De Rore: ‘Ja, ieder had zijn taken, en wekelijks vergaderden we over de beslissingen waarbij iedereen betrokken moet zijn. Maar na een tijd merkten we dat de communicatie niet goed zat. De agendapunten kwamen wel op tafel, maar de uiteindelijke beslissing viel niet. Die bleef tussen onze vier hoofden zweven.’ ‘Via via leerde ik een externe coach kennen die zulke situaties helpt uit te klaren. Zij voerde een MBTI-persoonlijkheidsanalyse (Myers-Briggs Type Indicator) uit. Daaruit blijkt of je introvert dan wel extravert bent, of je nood hebt aan planmatig werken en dergelijke, en dus ook bij welke taken en aanpak je je het comfortabelst voelt. Er kwam naar voren dat ik van ons vieren het geschiktst was om de rol van gedelegeerd bestuurder op te nemen.’ En de anderen gingen meteen akkoord? De Rore: ‘Geloof het of niet, in

ADVERTENTIE

Hilde De Rore: ‘Mijn collega’s en ik konden niet langer aanzien hoe de zaken slechter draaiden. Daarom waagden we toch de stap om de zaak over te nemen.’ © EMY ELLEBOOG een paar grondige gesprekken was het beklonken. Ik heb het gevoel dat de anderen door die beslissing een zekere rust terugkregen. Het is nu duidelijk. Ik structureer nu de wekelijkse vergaderingen en heb de opdracht gekregen de strategie uit te zetten, die dan natuurlijk bekrachtigd moet worden door alle eigenaars.’

werkers het waarom kennen, dus bijvoorbeeld dat ze weten hoeveel budget er ging naar het telkens vervangen van gereedschap. Er is transparantie, ze weten hoe het met het bedrijf gaat. Wij halen onze omzet voor 80 procent bij industriële klanten, dus vorig jaar was het wel moeilijk. Gelukkig is het in 2010 voor ons al redelijk gekeerd.’

Nog wat werk erbovenop… U hebt wel de ambitie om het De Rore: ‘We hebben dan ook bedrijf te laten groeien. besloten een deeltijdse adminiDe Rore: ‘Zeker, en de vraag is stratieve medewerkster aan te werven. Zodat ik me eens enkele er. Het grote knelpunt is het vinuren kan vrijmaken van het opera- den van personeel. We proberen allerlei kanalen en tionele om bijvoormethodes, maar het beeld audits voor te is een groot probereiden of aan lange- Vroeger wilde ik bleem. Zelf opleiden termijnplannen te ook dat het goed komt er altijd nog aan werken.’ ging met het te pas, maar in een klein team is dat niet Veranderingen? bedrijf. Maar de altijd vanzelfspreDe Rore: ‘Ja, geen kend.’ revoluties maar toch. betrokkenheid We zijn begonnen met als eigenaar is Hoe is uw band met de huisstijl op te frisde werknemers? sen, van briefpapier veel sterker. De Rore: ‘Opnieuw over bestelwagens tot goed. Het is aanpasde gevel en de ontHILDE DE RORE, sen geweest. Vroeger vangstruimte - de was ik degene bij wie website is het laatste gedelegeerd bestuurder ze al eens hun hart loodje. Voorts voeren Witdouck Energietechniek kwamen luchten, de we bijvoorbeeld stap go-between tussen de voor stap in dat ieder van de arbeiders de verantwoorde- vloer en de baas. Altijd tussen de lijkheid heeft over iets. De ene over mensen, en nu stond ik plots aan de gereedschapskisten, de andere de andere kant. De communicatie over de afvalverwerking, nog een- liep moeilijker. Het is hier de regel tje over de toestand van de bestel- dat iedereen ’s avonds binnenkomt wagens, of over de stock aan filters, om te vertellen hoe de dag is verenzovoort. Het was even wennen lopen. Dat ging ineens veel stroeom al eens een collega tot de orde ver.’ ‘Ik vind veel steun en goede te moeten roepen, maar ik denk dat ze er blij mee zijn dat we ieder- raad in enkele ondernemersneteen au sérieux nemen. Ze doen het werken waarin ik gestapt ben, waaronder een Plato-groep voor allemaal erg toegewijd.’ ‘Het houdt ook in dat de mede- vrouwelijke ondernemers. Onder

meer die omslag in de communicatie bleek herkenbaar. ‘Leg je erbij neer dat het tijd vergt’, drukte men mij op het hart. ‘De eerste zes maanden verwachten ze dat je op je bek gaat, de volgende zes kijken ze de kat uit de boom of je het misschien toch haalt. Pas na een jaar komt het weer goed.’ En zo is het precies gegaan.’ Eerst wantrouwen of u het wel kon? De Rore: ‘Ze kenden me, hè, dus ze wisten ook wat ik nog niet beheerste. Een gebrek aan technische detailkennis is niet zozeer het probleem, het volstaat dat ik in grote lijnen volg. Maar kon ik een kmo runnen? En hoe zou ik me gedragen als baas? Zou ik mijn macht uitspelen? Het was ook voor hen aftasten.’ ‘Ik denk dat ze nu oordelen dat ik ‘streng maar rechtvaardig’ kan zijn. Ik ben niet bang van communicatie, al heb ik moeten leren een heikel punt meteen aan te snijden en niet uit te stellen omdat het conflictstof kan opleveren. Al bij al hou ik van de ‘mannelijke’ stijl hier, redelijk direct maar zonder verborgen agenda’s. Al moet ik zelf soms nog leren niet te emotioneel te reageren.’ ‘Ook heb ik geleerd dat het oké is toe te geven dat ik op een vraag niet meteen het antwoord heb. ‘Ik weet het niet’, dat is geen schande. Het is wel een constant zoeken naar de balans. Tussen je kwetsbaar tonen en de teugels in handen houden. Tussen betrokkenheid bij het wel en wee van de collega’s en het belang van het bedrijf. En voor mezelf tussen het ongeduld en de ambitie, en je toch niet schuldig voelen als je eens een weekend niet werkt.’

7

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

BIO GAËTAN HANNECART ■ ■ ■ ■

■

■

INTERVIEW PATRICK LUYSTERMAN, WAREGEM

Tienduizenden Belgen wonen vandaag in een woning gebouwd door een van de ondernemingen van Matexi Group uit Waregem. Voor het eerst in zijn 65jarige bestaan staat Matexi een interview toe. Gedelegeerd bestuurder Gaëtan Hannecart: ‘Groei moet het resultaat zijn van de juiste dingen goed doen.’

H

ard werken in stilte is altijd het motto geweest van de familie Vande Vyvere uit Meulebeke. Wat onmiddellijk na de Tweede Wereldoorlog begon als een handel in landbouwgrond, is uitgegroeid tot de grootste residentiële projectontwikkelaar en woningbouwer in België. In 2009 was het familiebedrijf goed voor 616 percelen bouwgrond, 996 wooneenheden en een omzet van 253 miljoen euro met 350 medewerkers, van wie 260 hooggeschoold. Hoe groeit een klein familiebedrijf in een uithoek van het land uit tot marktleider in residentiële projectontwikkeling en woningbouw? Gaëtan Hannecart: ‘Matexi Group heeft nooit een expliciete groeistrategie gehad. De groei van een projectontwikkelaar is het resultaat van het realiseren van kwaliteitsvolle projecten op de juiste plaats. Groei mag geen doel op zich zijn, het moet het resultaat zijn van de juiste dingen goed doen. Een gebouw is het resultaat van een ambachtelijk proces, in weer en wind, met heel wat logistieke en technische uitdagingen. Ons engagement is te leveren wat we met de klant zijn overeengekomen. Groei volgt dan automatisch.’ Heel wat grote woningontwikkelaars zoals Amelinckx gingen aan het eind van de jaren zeventig over de kop. Hoe is Matexi door die grote crisis gekomen? Hannecart: ‘Matexi zag zijn omzet toen kelderen tot nog amper 20 tot 30 procent van twee jaar voordien. We hebben het overleefd omdat we steeds een conservatieve financieringsstrategie hebben gevoerd, gekoppeld aan een lagekostenstructuur. Dat heeft natuurlijk ook te maken met onze familiale betrokkenheid en onze langetermijnvisie. Tijdens de boomjaren 2005-2007 hebben we ons af en toe een beetje dom gevoeld toen we zagen hoe andere bedrijven zich in de schulden staken voor de financiële en fiscale hefbomen. Vandaag voelen we ons juist een tikkeltje slimmer.’ Wat is het grootste risico voor een ontwikkelaar van uw kaliber?

Gaëtan Hannecart: ‘Als marktleider zijn wij goed voor een marktaandeel van 2 tot 2,5 procent. We moeten dus concurreren in een zeer competitieve markt met honderden bedrijven.’

© LIEVEN VAN ASSCHE

‘Marktleider in woningbouw worden was nooit ons doel ’ l Gedelegeerd bestuurder Gaëtan Hannecart geeft eerste interview in 65 jaar Matexi

Hannecart: ‘Geen enkele ontwikkelaar blijft overeind als hij geregeld verkeerde investeringsbeslissingen neemt. Vorig jaar hebben we 1.000 woningen opgeleverd. Zo’n 400 op contractbasis, op verzoek en dus op maat van de klant. 600 woningen ontwikkelden we zelf. Toen we met de bouw van die 600 woningen begonnen, was slechts voor zowat een op de drie een verkoopovereenkomst ondertekend. Ongeveer 40 procent van de woningen bouwden we dus op risico.’ 400 woningen op risico starten vertegenwoordigt een investering van 100 miljoen euro. Hannecart: ‘ Naast de geografische spreiding is er per project de spreiding in de tijd. Elke maand beginnen we in heel België aan 50 tot 60 woningen op risico.’ ‘We realiseren niet alleen ver-

kavelingen, maar ook binnenstedelijke (her)ontwikkelingen met ons bedrijf Wilma Project Development, zoals het Militair Hospitaal in Antwerpen. Er is de houtskeletbouw van Sibomat en de villabouw van Tradiplan. Deze twee gespecialiseerde producten realiseren we met 50 eigen arbeiders. De rest van onze woningen wordt gebouwd door vooral kleine, onafhankelijke bouwbedrijven die samen zo’n 2.000 dagelijkse arbeidsplaatsen vertegenwoordigen. Sinds enkele jaren diversifiëren we onze investeringen ook buiten de bouw- en vastgoedsector’. SPECULATIE

Projectontwikkelaars wordt wel eens verweten vooral winst te maken door grondspeculatie. Hannecart: ‘Ons vak is woonbuurten creëren, waar het aangenaam wonen, winkelen, werken en

ontspannen is. Daarvoor heb je wordt nogal eens overschat, maar niet alleen grond nodig, maar ook helpt een beetje om het steeds lanvergunningen, infrastructuur, gere doorloopproces van een prokwalitatieve woningen, tuinen, een ject draaglijker te maken. In Nijvel kunnen we 800 tot mooi aangelegd 1.000 woningen publiek domein,… bouwen. We zijn er En je kan daar alnu al 12 jaar aan leen maar in slahet werken en we gen als je vertrekt Wie de aandeelzullen nog 15 tot vanuit de behoef- houders zijn, doet 25 jaar nodig hebte van de klant. er niet toe. Wat telt, ben om alle woninWe moeten altijd een evenwicht is een ondernemende gen te bouwen en op de markt te zoeken tussen de instelling. brengen. Overiwensen van een gens is Matexi niet doelgroep, de loaltijd eigenaar van catie en de moge- GAËTAN HANNECART, de grond.’ lijkheden die de gedelegeerd bestuurder wetgeving toeVolgens sommige laat’. politici is de druk van de groVerdient een te woningbouwers en ontontwikkelaar enkel maar wikkelaars op de markt te aan de grond? groot. Hannecart: ‘De waardestijging Hannecart: ‘In België worden van grond over langere periodes

zowat 40.000 tot 50.000 nieuwe wooneenheden per jaar gebouwd. Matexi is de zogenaamde marktleider met 1.000 woningen. We zijn dus goed voor een marktaandeel van 2 tot 2,5 procent. De Belgische markt is bijzonder gefragmenteerd. Er zijn in België vijf, misschien tien private bedrijven, die er jaar na jaar in slagen ten minste enkele honderden woningen te bouwen (o.m. Groep H, Bostoen, Durabrik, Blavier, Thomas & Piron, red.). De grootste tien bedrijven samen realiseren nog geen 10 procent van de totale markt. We moeten dus concurreren in een zeer competitieve markt met honderden bedrijven.’ Wat is voor u de ideale regelgeving? Hannecart: ‘Elke samenleving heeft regelgeving nodig. Wetgeving moet liefst wel doeltreffend, duidelijk en afdwingbaar zijn. Ik

Geworteld in de naoorlogse geschiedenis Matexi werd in 1945 in Meulebeke opgericht door Gerard, Robert en Herman Vande Vyvere, de drie zonen uit een landbouwersgezin met negen kinderen. Nadat hun vader overleden was, moedigde de moeder haar zonen aan een eigen bedrijf op te richten. De Maatschappij Tot Exploitatie van Immobiliën (Matexi) ging van start als een handel in landbouwgronden. Families, onder wie heel wat Franse edellieden, die oorlogsschade hadden geleden, wilden gronden verkopen om die schade te herstellen. Boeren die geld hadden verdiend tijdens de oorlog, waren best geïnteresseerd om grond bij te kopen. Op dat ogenblik bestond ook nog geen onderscheid tussen landbouw- en bouwgrond. De ondernemende familie was in de jaren 50 ook al actief in koffie in Belgisch Congo, fruit, jenever, hout, beton en bakstenen.

Matexi realiseerde pas in 1953 zijn eerste verkaveling (20 ha) in Mariakerke in OostVlaanderen. De verkoop van bouwgronden nam meteen een hoge vlucht. Christian, Bernard en Philippe, de zonen van de stichters, bouwden Matexi vanaf de jaren 60 samen met hun neef Carlos Vanderheeren verder uit. Begin jaren 90 stapte de tak van Bernard uit het bedrijf. WAREGEM Gaëtan Hannecart, gehuwd met Bénédicte Vande Vyvere (dochter van Christian), keerde eind 1994 terug uit de Verenigde Staten. Als eerste van de derde generatie begon hij samen met Christian en Philippe aan de professionalisering van de groep. De cluster van familiebedrijven werd geleidelijk gereorganiseerd in een holdingmodel met autonome businessunits.

In 2005 werd Waregem de nieuwe thuisbasis voor de groep. De cluster van familiebedrijven werd in 2007 ondergebracht in de pas opgerichte private familiale holding Matexi Group met drie pijlers. Vastgoedontwikkeling omvat Matexi (gebieds- en grondontwikkelingen), Matexi Projects (residentiële ontwikkelingen) en Wilma Project Development (binnenstedelijke (her)ontwikkelingen). Woningbouw wordt gerealiseerd door Sibomat (houtskeletbouw), Entro (traditionele woningbouw) en Tradiplan (villabouw en renovaties). CREAFUND De investeringstak omvat Brufin, Quaeroq (zowat 25 participaties waaronder RealDolmen, Kinepolis en Natuzzi, de grootste producent van zetels en salons in Italië) en Depatri. Matexi stond ook mee aan de wieg

van Creafund, dat investeert in niet-beursgenoteerde Vlaamse ondernemingen. In de raad van bestuur zetelen voor de familie Bruno, zijn zus Bénédicte en zijn oom Philippe Vande Vyvere (intussen stille vennoot) als bestuurder en Gaëtan Hannecart als gedelegeerd bestuurder. De onafhankelijke (niet-uitvoerende) bestuurders zijn Luc Vandewalle (voorzitter raad van bestuur ING België ), Arthur Goethals (ex-topman Delhaize België) en Michel Delloye (voorzitter van EVS en van Compagnie du Bois Sauvage, gewezen ceo van RTL). De geconsolideerde omzet van Matexi Group steeg van 182,5 miljoen in 2005 naar 253,1 miljoen in 2009. Matexi Group realiseerde in 2009 een geconsolideerde bedrijfscashflow van 46 miljoen euro. Het eigen vermogen bedroeg 125 miljoen euro en de financiële schuldgraad 50 procent.

46 jaar. Burgerlijk ingenieur werktuigkunde, KULeuven. MBA Harvard Business School, VS. Gehuwd met Bénédicte Vande Vyvere, kleindochter van medestichter Gerard Vande Vyvere. Onafhankelijk, niet-uitvoerend bestuurder bij Cofinimmo en Home Invest. Vrije tijd: zeilen, architectuur en wandelen in de natuur.

heb geen probleem met isolatie- of veiligheidsnormen. De overheid moet wel garanderen dat die worden nageleefd. Zo niet, krijg je binnen de kortste keren concurrentievervalsing en prijsconcurrentie tussen de bonafide ondernemingen en zij die het niet zo nauw nemen. Ook de juiste doelstelling van regelgeving is zeer belangrijk. Er gaan te veel aandacht en subsidies naar het opwekken van groene stroom en te weinig naar het besparen van energie. Zonnepanelen subsidiëren op een slecht geïsoleerde woning is uit den boze.’ Wat is de strategie bij investeringen buiten de bouw- en vastgoedsector? Hannecart: ‘We investeren enkel in dingen waarvan we denken dat we ze ongeveer kunnen begrijpen. We blijven dus weg uit de Verenigde Staten en Azië, en schuwen afgeleide producten, grondstoffen, enzovoort. We tonen wel interesse voor small en midcaps in Europa. We zijn een van de medeoprichters van Creafund, met participaties in niet-beursgenoteerde bedrijven. Via Quaeroq investeren we in 20 tot 30 beursgenoteerde ondernemingen.’ BEURS

Denkt Matexi Group wel eens aan een beursgang? Hannecart: ‘Er zijn drie redenen waarom bedrijven naar de beurs gaan. De eerste is het verwerven van naambekendheid. De tweede is het organiseren van liquiditeit voor de bestaande aandeelhouders. De derde is het aantrekken van bijkomende financiële middelen die je niet zelf kan opbrengen. De vraag is of je dat via de beurs moet doen. Private equity lijkt me in vele gevallen een minstens even volwaardig denkspoor. We houden het bij Matexi Group graag eenvoudig. We kunnen onze financiële behoeften voorlopig nog steeds zelf invullen.’ Waarom heeft Matexi Group ooit overwogen in Immobel te stappen? Hannecart: ‘We hebben Immobel in 1997 bekeken omdat we toen actiever wensten te worden in de steden. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen in het marktsegment van de binnenstedelijke herontwikkelingen actief te worden via Wilma Project Development.’ Is de komst van een privateequitypartner denkbaar? Hannecart: ‘Zeg nooit nooit, maar zo’n intrede is vandaag in elk geval niet aan de orde. Ik zie goede private-equity-ondernemingen maar ook niet-ondernemende families. Het doet er eigenlijk niet toe wie de aandeelhouders zijn. Wat telt, is de ondernemende instelling van de aandeelhouder. Heeft de aandeelhouder een langetermijnversie? Is er begrip en steun voor de uitdagingen van het management in goede en in slechte dagen? Geld is gewoon een grondstof. De vraag is wat je ermee doet.’

8

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

‘Wie hier werkt, kiest ook voor familiaal karakter’ l Oprichter verzekerings-kmo Protect geeft na 20 jaar fakkel door

INTERVIEW JIM LANNOO

Protect ■

Je toeleggen op heel specifieke niches en je onderscheiden door een grondige expertise over dat vakterrein: ziedaar het recept om als verzekerings-kmo te overleven en te groeien in een markt die beheerst wordt door grote binnenlandse en internationale groepen. Dat zegt Ides Ramboer, die eind dit jaar de leiding van zijn verzekeringsmaatschappij Protect doorgeeft aan zijn dochter en schoonzoon.

P

rotect is vandaag marktleider voor de verzekering van beroepsaansprakelijkheid van architecten en andere vrije en intellectuele beroepen in de bouwsector. De in Brussel gevestigde verzekeringsmaatschappij telt een 40-tal werknemers en wordt gerund door de West-Vlaamse familie Ramboer, die ook 54 procent van het bedrijf in handen heeft. De rest zit bij de verzekeringsgroep Amma en bij

■ ■ ■

■

Opgericht in 1990. Hoofdkantoor in Brussel. 40-tal werknemers. Belgisch marktleider voor verzekering van beroepsaansprakelijkheid in de bouwsector. Premie-inkomsten van 27 miljoen euro uit ongeveer 15.000 polissen.

bevriende families. Protect is naar eigen zeggen de laatste verzekeraar in België waarvan zowel het kapitaal als de leiding in handen is van de familie. Dit jaar viert Protect zijn twintigste verjaardag en op 1 januari geeft oprichter Ides Ramboer de fakkel door aan dochter Rebecca en haar man Christophe Roelandt. Hoe bent u als bouwkundig ingenieur in de verzekeringssector beland? Ides Ramboer: ‘Mijn vader was verzekeringsmakelaar. Ik heb even in zijn kantoor gewerkt, maar dat draaide al snel uit op een generatieconflict. Ik heb toen even overwogen een houtzagerij in de

Ardennen op te richten omdat mijn schoonvader daar knowhow over had. Maar dat kostte te veel geld. In 1973 ben ik vanaf nul mijn eigen makelaarskantoor begonnen in Lichtervelde.’ Wat heeft u ertoe gebracht uw eigen maatschappij op te richten? Ides Ramboer: ‘In 1983 werd de beroepsaansprakelijkheidsverzekering voor architecten verplicht. Ik had al een 150-tal architecten als cliënt en toen kwamen er in anderhalf jaar 400 tot 500 bij. Op het eind van de jaren 80 merkte ik dat ik als makelaar een groter incasso had dan de bouwverzekeraar Ar-Co. Toen heb ik beslist mijn eigen maatschappij op te richten.’ Was dat zo eenvoudig? Ides Ramboer: ‘Integendeel. In die tijd werden kleinere maatschappijen volop gefuseerd en overgenomen. Bovendien stond niemand te springen om actief te worden in de markt voor beroepsaansprakelijkheid omdat die weinig rendabel was. Toen ik langsging bij de Controledienst voor de Verzekeringen, vroeg de toenmalige onderdirecteur me of ik mijn centen niet beter bij de bank zou parkeren. Ik moest ook een maat-

schappij vinden die beroepsaansprakelijkheid wou herverzekeren en onderhandelen met de verzekeringsmaatschappijen om de polissen van mijn makelaarskantoor naar Protect over te dragen. Zo ben ik begonnen met 1,5 miljoen euro aan premie-inkomsten; nu gaat het om 27 miljoen euro.’ LANGE TERMIJN

Hoe komt het dat Protect als kleine maatschappij kan concurreren met de grote? Rebecca Ramboer: ‘Voor de grote verzekeraars is onze markt te klein. We schatten dat de markt een kleine 50 miljoen euro waard is, waarvan wij bijna 60 procent voor onze rekening nemen. Bovendien zitten we in een markt waarbij we werken op lange termijn: de afhandeling van schadegevallen waarbij we betrokken zijn, sleept gemiddeld meer dan zeven jaar aan. En je moet er ook de nodige expertise voor in huis hebben. We werken in een markt die macroeconomisch niet belangrijk is, maar micro-economisch wel. En het komt er niet op aan de grootste te zijn, maar de beste.’ De financiële sector heeft zwaar geleden in de crisis. Hoe heeft Protect die periode doorstaan?

ADVERTENTIE

Ides Ramboer en zijn opvolgers Rebecca Ramboer en Christophe Roelandt: ‘Het komt er niet op aan de grootste te zijn, maar de beste.’ © SOFIE VAN HOOF

uitnodiging

KMO of multinational, elk bedrijf heeft baat bij een sterke employer brand. Met een krachtig werkgeversimago vergroot u immers uw aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Aan u om uit alle kandidaten de meest waardevolle te selecteren. overzicht Randstad Conferenties november 2010 Frans Schotte ma. 15 november (12-15 uur) in de Capitole in Gent Marc Van Hemelrijck di. 16 november (18-21 uur) in het stadion van RSC Anderlecht in Anderlecht Marc Halévy woe. 17 november (18-21 uur) in de Cercle de Wallonie in Luik Georges Anthoon do. 18 november (18-21 uur) in de Millenium Golf in Beringen Patrick Janssens di. 23 november (12-15 uur) in het Kasteel van Brasschaat in Brasschaat Guillaume Van der Stighelen woe. 24 november (12-15 uur) in Ter Eeste in Roeselare Erik Portier do. 25 november (12-15 uur) in La Ferme de Widewance in Ville-sur-Haine (Le Roeulx)

www.randstad.be

hoe uw organisatie nog beter positioneren als aantrekkelijke werkgever?

Dat is de hamvraag waarop u antwoord krijgt tijdens onze Randstad Conferenties. We organiseren er zeven. Van Gent tot Ville-sur-Haine. Op elke conferentie verwelkomen we een andere, bijzondere gastspreker die zijn inzichten over aantrekkelijkheid van merken en bedrijven uiteenzet.

uw werk, uw merk

Dat is de veelzeggende titel van het nieuwste boek van Randstad, opgesteld door arbeidsmarktspecialist Jan Denys. In het naslagwerk verklaart de auteur waarom bepaalde sectoren aantrekkelijk zijn en andere niet, en gaat hij na hoe de Belgische bedrijven scoren op het vlak van aantrekkelijkheid. Het boek vormt de rode draad door de Randstad Conferenties van november. Want zijn conclusies bieden heel wat stof tot nadenken... en tot discussie!

professionals ontmoeten professionals

Randstad ademt HR. Via de Randstad Conferenties willen we onze passie en onze kennis met u delen. In een ongedwongen sfeer, met exclusieve sprekers en boeiende contacten. We kijken er dan ook naar uit u te ontmoeten!

ja, ik wil erbij zijn! Kies uw favoriete spreker en bevestig uw aanwezigheid op www.randstad.be/conferences Code: 2010attract Zodra u ingeschreven bent, ontvangt u een bevestiging met alle praktische informatie. Heeft u vragen? Mail dan naar [email protected] De inschrijvingen worden telkens 5 dagen voor de conferentie afgesloten.

RB,W.INT.017/W.RS.17, B-AA04.053 - RC, W.INTC.001/W.RSC.1, B-AA04.054 - RS, B-AA04.057, W.RS.207 - RP, W.RS.332, B-AA05.096 - BE 465 925 246/04.28.01 - Galilei, W.SO.196, B-AA04.030 - RSS asbl ESS600

Randstad Conferenties uw werk, uw merk

Ides Ramboer: ‘Goed en slecht. We hebben zeer zware verliezen gehad. Aangezien ons verzekeringstechnisch resultaat zo goed als in evenwicht is, moeten we het hebben van de inkomsten uit onze beleggingsportefeuille van een 100 miljoen euro. Daar zaten ook financiële aandelen in, waar we een serieuze minwaarde op hebben moeten nemen. U kunt zich voorstellen dat ik in oktober 2008, op het hoogtepunt van de crisis, nachten niet geslapen heb. Iedere dag daalde de waarde van de onderneming met 100.000 euro. We moesten er toen voor zorgen dat Protect overleefde. We hebben het kapitaal versterkt door een achtergestelde lening uit te geven, waar alle aandeelhouders in functie van hun participatie op ingeschreven hebben.’ BALANS

Is het als relatief onbekende kmo gemakkelijk om het geschikte personeel te vinden? Ides Ramboer: ‘Het blijft moeilijk competente mensen aan te trekken. Zeker jongeren wisselen al snel eens van job. Maar mensen die ervoor kiezen bij ons te werken, kiezen ook voor het familiale karakter van het bedrijf. We hebben een langetermijnvisie en dat straal je ook uit in je personeelsbeleid. Een goede werkprivébalans bijvoorbeeld is belangrijk. We hebben anciens die al heel lang meedraaien. En gelukkig maar, want de inlooptijd is heel lang. Christophe Roelandt: ‘Voor schadebeheer duurt het drie jaar vooraleer je de job volledig onder de knie hebt.’ Ides Ramboer: ‘Ik zeg dan ook geen ‘dank u’ tegen iemand die maar drie jaar hier gebleven is. Want dan ken je je job pas.’ U geeft de fakkel door aan uw dochter en schoonzoon. Is dat van in het begin de bedoeling geweest? Ides Ramboer: ‘Ja.’ Rebecca Ramboer: ‘Ik heb een graduaat verzekeringen en ben in 1993 bij Protect beginnen werken, steeds met de bedoeling de zaak uiteindelijk over te nemen.’ Een verkoop was dus geen optie?

Ides Ramboer: ‘Neen. En dat is meteen het nadeel van een kmo: het geld moet in de onderneming blijven. Als we willen groeien, moeten we de winsten steeds herinvesteren. Om die reden keren we ook maar een heel beperkt dividend uit. De eerste tien jaar van Protect was er zelfs helemaal geen dividend. Bovendien: als je in het bedrijf de meerderheid wilt behouden, legt dat ook een beperking op de groei.’

ren die in Frankrijk werken en we gaan ook samenwerken in Nederland.’

Waarom verzekert u in België geen aannemers? Ides Ramboer: ‘Er is in België geen wettelijke verplichting voor aannemers een verzekering beroepsaansprakelijkheid af te sluiten. Het Grondwettelijk Hof oordeelde nochtans dat er daardoor sprake is van discriminatie tussen architecten en aannemers. Maar EVENWAARDIG de verplichting is er nog steeds niet U kiest voor een model met en ook de verzekeringssector staat twee gedelegeerd bestuur- er niet voor te springen. Ik overweeg de Belgische staat te dagvaarders. Waarom? Ides Ramboer: ‘Omdat we den om op te draaien voor de zaken twee evenwaardige gedelegeerd waarin bij ons verzekerde archibestuurders hebben. Rebecca en tecten hebben moeten instaan voor alle kosten omdat Christophe zijn bode aannemer failliet vendien erg compleToen ik begon, was.’ mentair: Christophe houdt zich bezig met vroeg men Hoezo? het technische, onmij of ik mijn Christophe Roelandt: der meer het schade‘In de bouwsector is de beheer en de herver- centen niet aansprakelijkheid vaak zekering; Rebecca beter bij verdeeld over meerdere doet eerder de nietpartijen, waaronder de technische kant. Dat de bank architect en de aannezijn twee activiteiten zou parkeren. mer. In dergelijke gedie even belangrijk vallen worden vaak ‘in zijn. Er is wel maar solidum’-veroordelinéén voorzitter van IDES RAMBOER, gen uitgesproken. Dat het directiecomité: oprichter Protect heeft voor gevolg dat Rebecca. elke partij die in soliWordt het niet moeilijk als dum wordt veroordeeld, voor de koppel om het bedrijf te lei- hele schade kan worden aangeden? Gaat het werk thuis sproken. Aangezien de architect als enige verplicht verzekerd is en niet gewoon door? Rebecca Ramboer: ‘Natuur- een aannemer niet, kan het dus lijk neem je zaken mee naar huis zijn dat de architect en zijn verzeen wordt daar ook over de zaak ge- keraar de hele schadelast te verpraat. Maar als tijdens het week- werken krijgen.’ end een discussie over de zaak Gezien uw enthousiasme moeilijk verloopt, dan stellen we kan ik me niet voorstellen die gewoon uit tot maandag. Je dat u na 1 januari afstand moet niet per se de problemen in neemt van Protect. het weekend oplossen.’ Ides Ramboer: ‘Dat doe ik ook Waar ligt er nog groei voor niet. Ik zou het verkeerd vinden alle banden door te knippen. Ik Protect? Rebecca Ramboer: ‘Aangezien word voorzitter van de raad van we in België al marktleider zijn, bestuur en ga me nog met enkele moet de groei vooral komen van concrete projecten bezighouden, andere nicheproducten en uit het zoals de akkoorden in het buitenbuitenland. Wat nieuwe producten land en enkele vastgoedprojecten. betreft, gaan we ons ook toeleggen Het is vooral belangrijk dat er kenop garantieverzekeringen. Wat nisoverdracht is in het bedrijf, en het buitenland betreft: we hebben daar hebben we de jongste jaren al een joint venture in het Groot- hard aan gewerkt. Nu is het aan het hertogdom Luxemburg. We wer- nieuwe directiecomité om de beken ook aan een akkoord om slissingen te nemen. Maar ik kan Belgische aannemers te verzeke- nog steeds advies geven, hè.’

NU: BASE business 7 met NOKIA GELDIG VAN 01/10 t.e.m. 30/11/2010

word business 7 en geniet van deze Nokia E5 smartphone voor slechts 5 € 1

E5

• 3G & Wi-fi • gratis navigatie met Ovi Maps • messaging: sms, MMS, e-mail, push e-mail, instant messaging • 5MP camera met flash led • memory card 2Gb • full keyboard

5€ excl. btw

+

500MB

2

data per maand in België

business 7

€ ONBEPERKT 70 oproepen+ sms'en + MMS'en

*

per maand

excl. btw

aanbod enkel geldig voor zelfstandigen, vrije beroepen en KMO's met max. 4 mobiele lijnen op moment van aankoop

info en voorwaarden op www.BASE.be/business *Aanbod voorbehouden voor een normaal professioneel gebruik naar alle vaste lijnen en mobiele nummers in België, onderhevig aan voorwaarden zoals gedefinieerd op www.BASE.be/business. 1. Actie geldig van 1 oktober 2010 tot en met 30 november 2010 bij het afsluiten van een 24 maanden contract op business 7 2. Indien u het maandelijkse volume van 500 MB inbegrepen in de bundel overschrijdt, wordt het dataverkeer boven dit volume per KB gefactureerd tegen 0,016 €/MB. Het ongebruikte volume van de 500 MB wordt niet naar de volgende maand overgedragen.

10

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

Laat taal geen drempel zijn

l Europese kmo’s missen contracten door gebrek aan talenkennis ERIKA RACQUET

S

prechen sie Deutsch? Habla Español? En hoe staat het met uw Tsjechisch? De jongste jaren is de exportactiviteit van kmo’s fors toegeno-

men. En het effect daarvan reikt verder dan de extra omzet die bij de buitenlandse klanten geboekt wordt. Onderzoek heeft uitgewezen dat kmo’s die exporteren productiever zijn dan zij die enkel de thuismarkt bedienen. Ze komen meer in contact met technische

knowhow, hun marktkennis is groter en ze werken (kosten)efficiënter. Dus, redeneert de Europese Commissie: als meer kmo’s succesvolle exporteurs worden, en als degenen die exporteren hun markten nog verruimen, dan kan dat een

met een waarde van meer dan een miljoen euro, en in veel gevallen van 10 tot 20 miljoen euro. Het gaat dan nog enkel om gevallen waarin de kmo er zich bewust van is. KLEIN LAND

duidelijk effect hebben op de Europese economie. Een van de terreinen waar de Commissie zich op richt, is talenkennis. Ze wil kmo’s ervan doordringen dat een goed talenbeleid zijn nut heeft. Enkele jaren geleden liet ze onderzoek voeren naar

het gebruik van vreemde talen bij honderden kmo’s en getoetst bij lokale experts uit het zakenleven, het onderwijs en de politiek. 11 procent van de kmo’s gaf aan al een contract misgelopen te hebben door een gebrek aan talenkennis. Het ging al snel om contracten

ADVERTENTIE

Wat is ondernemen? Groter worden? Of beter? Reserves aanleggen? Of nu investeren? En hebt u daarover al met iemand anders gepraat dan met uzelf? Ondernemen kan vele dingen zijn. Voor de ene is dat een bedrijf opstarten, voor de andere is dat doordacht groeien. Voor nog een ander is het zijn bedrijf overlaten. Gelukkig bestaat er een bank die samen met u recht naar de essentie gaat: wat is ondernemen voor ú en úw bedrijf? In welke fase uw bedrijf zich ook bevindt, we bekijken met u de essentiële parameters ervan en begeleiden u graag doorheen het proces. Maak een afspraak met uw vaste vertrouwenspersoon of ontdek er meer over op www.dexia.be/professioneel

In België gaf 7 procent toe wel eens een contract te missen. Haast 30 procent zei al moeilijkheden ondervonden te hebben met buitenlandse klanten vanwege cultuurverschillen. 86 procent stelde dat de talenkennis die voorhanden was bij het personeel de keuze voor bepaalde exportmarkten niet beïnvloedde. Dat klinkt vrij goed; slechts 14 procent zei dat die keuze wel eens beïnvloed was door (het gebrek aan) talenkennis. Echter, in Nederland liet haast niemand zich daardoor beïnvloeden. Zoals min of meer te verwachten voor een klein land, scoorde België relatief goed in oplossingen om de buitenlandse klanten in hun eigen taal te kunnen benaderen. Zo worden in ons land relatief veel aanwervingen gedaan in functie van de talenkennis met het oog op bepaalde markten. 62 procent van de respondenten wierf mensen met een specifieke talenkennis aan, tegenover een gemiddelde van 40 procent over heel Europa. De laagste scores werden opgetekend in Groot-Brittannië. 28 procent van de Belgische bedrijven zet moedertaalsprekers in (‘native speakers’), tegenover 22 procent gemiddeld. 57 procent maakt gebruik van vertalers en tolken (tegenover 45 procent gemiddeld). 77 procent past zijn website aan aan markten met andere talen (tegenover 62 procent) - het is ove-

rigens bekend dat twee op de drie Europese consumenten enkel on line iets kopen als ze dat in hun eigen taal kunnen afhandelen. België presteert dus niet zo slecht, maar er blijft ruimte voor verbetering, ook wat kennis van culturen betreft. Talen zijn immers essentieel in een open economie. ERASMUS

De Europese Commissie zet steeds meer initiatieven op om kmo’s te helpen drempels te nemen. Zo is er een uitwisselingsprogramma voor jonge bedrijfsleiders - te vergelijken met het bekendere Erasmusprogramma voor studenten - die stage kunnen lopen bij een meer ervaren kmo-zaakvoerder in een ander Europees land. Voorts gaat de Commissie na waar en hoe kmo’s in de verschillende landen hulp kunnen krijgen om het gebruik van vreemde talen op te krikken. Zo bieden de Britse kamers van koophandel een audit aan van het talengebruik, of blijken de Oostenrijkse kamers heel goed voorbereid om kmo’s wegwijs te maken die pakweg een vertaler of een cursus in zakelijk Pools zoeken. In een volgende fase wordt uitgezocht welke oplossingen over te nemen zijn in andere landen. In een vervolgproject op het talenonderzoek ging de Europese Commissie in heel Europa op zoek naar kmo’s die zich inzetten om taalbarrières zo veel mogelijk te overwinnen. Het is de bedoeling hen vooral als voorbeelden naar voren te schuiven. Hun best practices worden verzameld via een website die begin 2011 online moet gaan.

‘Zonder talenkennis zouden we veel minder verkopen’ l Engels volstaat lang niet voor Almeti

samen naar de essentie

Reinoud Pijpops, Erwin Vanspauwen en David Wollants van Almeti.

N

Dexia Bank NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPR Brussel BTW BE 0403.201.185 – CBFA nr. 19649 A – FOD Economie 4944.

ederlands, Frans, Engels, Spaans, Portugees, Duits, Italiaans: de kmo Almeti telt slechts drie vennoten plus vier werknemers, maar ze hebben samen aardig wat talen in huis. Almeti koopt en verkoopt tweedehandse industriële wasmachines, van de soort die bijvoorbeeld de lakens wast in ziekenhuizen. Het werd een kleine twee jaar geleden opgericht, door drie exwerknemers van een bedrijf dat hetzelfde deed maar failliet ging. ‘De afwikkeling van het faillissement duurde zo lang, dat we uiteindelijk een volledig nieuwe stock bij elkaar moesten kopen’, vertellen Reinoud Pijpops en David Wollants, twee van de vennoten - hun derde compagnon de route is Erwin Vanspauwen. Inmiddels draaien ze een omzet van ongeveer 3 miljoen euro, en tot nu ruim 300.000 euro winst. ‘Zeker 90 procent van wat we doen, speelt zich af in het buitenland af. We kopen machines in West-Europa (tot Oostenrijk) en Scandinavië, en verkopen ze in Oost- en Zuid-Europa, Zuid-Amerika, Australië. Meestal trekt iemand van ons naar de markt. Onze collega ging bijvoorbeeld een maand naar Australië en bezocht er in die tijd ongeveer de helft van alle potentiële klanten.’ Een verkochte machine wordt in een container gestopt, een meereizende technicus of een partner ter plaatse volgt de installatie op.

© WKB

‘We stellen technici zo veel mogelijk aan op projectbasis; we willen de fouten van onze voormalige werkgever, waaronder te veel eigen personeel, niet herhalen.’ ENGELS

‘Zonder onze talenkennis zouden we veel minder verkopen’, stellen ze onomwonden. ‘Als je het louter met Engels wil klaren, leg je het altijd af tegen lokale spelers. Sommige concurrenten proberen het in bepaalde landen wel, maar ze kunnen dan enkel terecht bij klanten bij wie iemand goed genoeg Engels spreekt. Dat ligt in veel landen nog niet voor de hand.’ Geschreven teksten laat Almeti wel eens nalezen door een contactpersoon ter plaatse, en in Oost-Europa, Griekenland en Turkije doet het een beroep op tolken en vertalers. ‘Langetermijncontracten met lokale partners zijn vaak in het Engels, douane- en andere juridische documenten idem. Maar offertes en eenmalige verkoopcontracten zijn normaal gesproken in de lokale taal.’ Recent sloot Almeti een samenwerkingsakkoord met een Nederlands en een Duits collegabedrijf. Voortaan presenteren ze zich samen als Texfinity. Pijpops en Wollants verontschuldigen zich dat de Almeti-site niet meer in orde is. ‘We werken nu aan de Texfinitywebsite. Hij zal in elk geval in negen talen beschikbaar zijn.’

11

Tijd Rapport kmo

DE TIJD | WOENSDAG 10 NOVEMBER 2010

Als de ondernemer plots overlijdt l Gang van zaken voor de erfgenamen l Vooraf situatie voorbereiden kan zakelijke beslommeringen en conflicten vermijden ERIKA RACQUET

EENMANSZAAK

■

■

■

Bij een overlijden erft de langstlevende echtgenoot altijd het vruchtgebruik, de kinderen erven de naakte eigendom. Als een erfgenaam de zaak wil voortzetten, loont het de moeite de statuten uit te klaren. Bij een verkoop zijn er tabellen voor de verdeling van de opbrengst.

voorbeeld ongeveer 40 procent zijn.’ VENNOOTSCHAP

Een vennootschap (bvba, nv,…) is een rechtspersoon die losstaat van de persoon van de overleden eigenaar. Bij overlijden van de eigenaar komt niet de zaak in de nalatenschap, maar enkel de aandelen ervan. Opnieuw gaat het naakte eigendom van die aandelen naar de kinderen, en het vruchtgebruik ervan naar de langstlevende echtgenoot. Anders gezegd: de kinderen erven de patrimoniale rechten, de echtgenoot de lidmaatschapsrechten waarvan de belangrijkste de stemrechten zijn. Waren de partners gehuwd in gemeenschap van goederen en is de vennootschap opgericht na het huwelijk, dan wordt het iets ingewikkelder: de partners bezaten dan gezamenlijk de patrimoniale rechten op de vennootschap. Enkel de helft van de overleden partner komt in de nalatenschap, dus de kinderen erven enkel deze helft in naakte eigendom. De langstlevende echtgenoot behoudt zijn of haar helft van de patrimoniale rechten, en erft de lidmaatschapsrechten van de overleden partner. Bovendien vormen de patrimoniale rechten een onverdeeldheid, dus de kinderen kunnen apart niets beslissen over hun deel ervan.

‘Je moet een onderscheid maken tussen vennootschappen en eenmanszaken, waarvan er ook nog erg veel bestaan in Vlaanderen’, steekt notaris Blindeman van wal. Alle elementen verbonden aan een eenmanszaak, waaronder het cliënteel, het materieel en de stocks, worden beschouwd als één onlosmakelijk actiefbestanddeel. Bij een overlijden komt dit allemaal als één geheel in de nalatenschap. De huwelijkspartner van de overledene, in erfeniskwesties de langstlevende echtgenoot genoemd, krijgt het levenslange vruchtgebruik op die nalatenschap; de kinderen verwerven het naakte eigendom. In de praktijk kunnen de kinderen geen kant op met dat naakte eigendom, dat geblokkeerd wordt door het vruchtgebruik dat erop geënt is. ‘Er zijn nu enkele mogelijkheden, die grotendeels afhankelijk zijn van de vraag of de zaak stond of viel met de persoon van de zaakvoerder’, zegt Blindeman. De langstlevende echtgenoot INMIDDELS kan beslissen de zaak voort te zetten. Het vruchtgebruik omvat niet Wat gebeurt inmiddels met de alleen de inkomsten van de zaak, zaak? Als de eigenaar niet de zaakmaar ook het recht op het beheer voerder was, kan de vennootschap ervan. Een tweede optie is de zaak voort onder het beleid van de aansamen met de kinderen te gaan gestelde zaakvoerder. Let wel: wie runnen. ‘In dat geval zou ik aanra- voortaan de lidmaatschapsrechten den het statuut ervan te herbekij- heeft, heeft de macht te bepalen ken en over te stappen naar een wie de zaakvoerder is. vennootschapsvorm’, zegt BlindeIn veel gevallen was de eigenaar man. ‘Verandert er niets aan het wel de zaakvoerder. Door zijn statuut, dan geniet enkel de over- overlijden is het schip plots zonder levende ouder als kapitein. Het komt er vruchtgebruiker van de Met enkele dus op aan snel een inkomsten van de zaak nieuwe zaakvoerder waarin de kinderen mensen een aan te stellen. Dat is meewerken. Vroeg of zaak runnen het recht van de laat lijden zulke situavruchtgebruiker, die ties tot problemen. Met ‘in onverdeeldook zichzelf als zaakenkele mensen een heid’ is voer voerder kan kiezen. zaak runnen ‘in onverWie het ook wordt, deeldheid’ is voer voor voor conflicten. de nieuwe zaakvoerconflicten.’ der kan dan bijvoorWillen de kinderen CHRISTOPHE BLINDEMAN, beeld werken met de alleen de zaak voortzetbankrekeningen van notaris ten, dan kan de langstde vennootschap, als levende echtgenoot hij of zij dat maar verzaken aan het vruchtgebruik. doet ‘in het belang van de zaak’. Dat vergt een registratie die 25 Stel dat een van de kinderen de euro kost, voorts zijn geen schen- zaak wil runnen. Hij of zij kan eenkings- of successierechten ver- voudig benoemd worden tot zaakschuldigd. De kinderen krijgen dan voerder en daarvoor een bezoldisamen het volle eigendom in han- ging ontvangen. Maar vaak wil den, maar nog steeds in onver- deze opvolger ook de enige eigendeeldheid. ‘Opnieuw: stap dan over aar worden. Dan moet hij of zij de naar een vennootschapsvorm, om lidmaatschaps- en patrimoniale problemen te snel af te zijn.’ VERKOOP

Maar misschien hebben ouder noch kinderen de wil of de capaciteiten de zaak voort te zetten. Dan rest een verkoop. ‘Ze moeten samen verkopen’, zegt Blindeman. Vervolgens kan de opbrengst van de verkoop belegd worden. De langstlevende echtgenoot krijgt dan het vruchtgebruik: de inkomsten van de beleggingen, én het beheer, zij het binnen de grenzen van een normale beheer van een portefeuille waarin al eens een aandeel verkocht wordt en een ander gekocht. De portefeuille verzilveren kan de langstlevende echtgenoot niet. Het naakte eigendom zit bij de kinderen. De verkoopsom kan ook meteen worden verdeeld. ‘Om te bepalen welk deel naar de vruchtgebruiker gaat, die anders nog tot het eind van zijn of haar leven inkomsten had genoten, wordt gewerkt met sterftetabellen gebaseerd op de gemiddelde levensverwachting. Daarin vind je volgens geslacht en leeftijd een percentage terug: dat deel van de opbrengst gaat naar de vruchtgebruiker. Voor een weduwe van ongeveer 60 jaar, zal dat bij-

Zaken afstemmen op een mogelijk overlijden klinkt niet aangenaam, maar vermijdt dat dit moet worden uitgeklaard in een periode van verlies en rouw. rechten van de langstlevende ouder en de andere kinderen verwerven. ‘In de praktijk’, zegt notaris Blindeman, ‘gebeurt het vaak zo dat de langstlevende ouder zijn rechten schenkt en dat broer(s) of zus(sen) worden uitgekocht.’ Het is ook mogelijk dat de overledene slechts een van de vennoten was. Zijn aandelen gaan naar zijn erfgenamen. Meestal is er in de statuten wel een regeling ingeschreven voor een overdracht van de aandelen met beperkingen. ‘De patrimoniale rechten kunnen de erfgenamen niet worden ontzegd, maar de lidmaatschapsrechten wel’, verduidelijkt Blindeman. De andere vennoten kunnen met andere woorden vermijden dat de weduwe van hun gewezen vennoot stemrechten krijgt. ‘Meestal draait het erop uit dat de andere vennoten de erfgenamen uitbetalen.’ Weze het via zulke uitbetaling, of doordat de overlevende echtgenoot en de kinderen samen beslissen de zaak te verkopen, de som die dat oplevert, wordt op dezelfde manier verdeeld zoals beschreven voor een eenmanszaak.

© HH

HR RESEARCH

Als HR-Manager wil ik graag de motivatie bij mijn werknemers meten. Wie kan mij helpen ?

Drie manieren om te schenken Als de partner en de kinderen aandelen erven, komt het in de praktijk vaak voor dat de ouder zijn of haar deel wil doorschuiven naar de kinderen. Aandelen aan toonder - en zo zijn er in Vlaanderen nog veel in omloop, ook al dooft hun bestaan tegen eind 2013 uit - kunnen met een handgift worden doorgegeven. Voor aandelen op naam zijn er drie opties om een schenking te regelen. 1. De klassieke schenking met een schenkingsrecht van 3 procent. ‘Daaraan zijn geen voorwaarden verbonden’, zegt notaris Christophe Blindeman. ‘Een groot voordeel ervan is dat je de driejaarsregeling afkoopt: overlijdt de schenker toch binnen drie jaar na de schenking, dan komt de gift niet opnieuw in de nalatenschap.’ 2. De schenking van aandelen met een schenkingsrecht van 2 procent. ‘Een gunsttarief voor aandelen en eenmanszaken,

waaraan echter voorwaarden verbonden zijn. Zo moet men de onderneming minstens vijf jaar ‘in continuïteit’ houden. Een voordeel ervan is wel dat onroerende goederen gelinkt aan de eenmanszaak tegen hetzelfde tarief kunnen worden overgedragen.’ 3. ‘Je kan voor je schenkingsakte ook naar een notaris in Nederland. Als niet-rijksinwoner betaal je geen schenkingsrecht. Echter: de driejaarsregeling is dan niet uitgeschakeld, bij plots overlijden binnen drie jaar komt de gift dus opnieuw in de nalatenschap. Je kan je daar wel tegen verzekeren, tegen vaak erg betaalbare premies: bij plots overlijden betaalt de verzekeraar dan de successierechten. Wordt de schenker zwaar ziek en vreest u dat hij of zij zal overlijden, dan kan u ook een verklaring over die gedane schenking doen aan de Belgische fiscus, alsnog 3 procent schenkingsrecht betalen en zo de driejaarsregeling afkopen.’

We beschreven de gang van zaken voor een traditionele situatie met gehuwde partners en enkele kinderen. In de hedendaagse maatschappij is dat natuurlijk lang niet meer vanzelfsprekend. Het zou te ver leiden allerlei varianten in detail te bekijken, maar toch een belangrijke opmerking voor samenwonende partners, zeker wanneer het een nieuwe relatie na een scheiding betreft. ‘Dan gaat alles naar de kinderen van de overledene’, zegt notaris Christophe Blindeman. Dat verdient vooral aandacht wanneer die kinderen nog minderjarig zijn. De rechten komen dan terecht bij hun overlevende ouder, in casu de ex-partner. Het mag duidelijk zijn dat veel gescheiden mensen noch hun nieuwe partners daarmee niet bijster gelukkig zijn. Is de andere ouder niet meer in leven, dan valt de voogdij open. ‘Een vrederechter die een voogd moet aanstellen, is verplicht enkel te letten op het belang van de kinderen, niet op dat van de zaak die ze geërfd hebben’, zegt Blindeman. De voogd krijgt echter wel het beheer van de zaak in handen. Lees: de lieve tante die de aangewezen persoon blijkt om voor de kinderen te zorgen, krijgt er een zaak bij, hoewel ze van management helemaal geen kaas heeft gegeten. ‘Je kan deze situatie preventief vermijden door in de statuten van de zaak een opvolger voor de zaakvoerder aan te geven’, zegt Blindeman. Liever op tijd even bij stilstaan dus.

ADVERTENTIE

JWT Group

E

en minder aangenaam thema, maar deel van het leven, en soms komt de vraag al te onverwachts: waar staan de erfgenamen wanneer een (mede-) eigenaar van een onderneming plots overlijdt en er weinig geregeld is met betrekking tot zijn opvolging? We bespraken met notaris Christophe Blindeman in grote lijnen de mogelijkheden, uitgaand van een gehuwd paar met enkele kinderen. Uiteraard is dit niet ieders gezinssituatie. Deze uiteenzetting is dan ook vooral bedoeld als bewustmaker en aanzet om de situatie samen te bespreken, zo nodig met een adviseur.

Komt ex-partner de zaak runnen?

Kort

Securex biedt u de beste middelen en adviezen om snel en efficiënt uw menselijk kapitaal te meten en een gepast actieplan op te stellen. Om als bedrijf efficiënt en productief te blijven, moet u de prestaties van uw onderneming en uw medewerkers kunnen meten. Onze experts geven u de beste middelen en het beste advies om op basis van de verkregen resultaten uw HR-strategie te verfijnen. Grote lokale of internationale onderneming? Securex is de ideale partner voor uw human capital management. Meer info op www.securex.be

HR SERVICES HEALTH & SAFETY HR INSURANCE HR CONSULTING SOCIAL ADMIN HR RESEARCH

Er zijn betere manieren om uw werknemers te beschermen. ETHIAS – EMPLOYEE CARE SOLUTIONS Een onderneming is niets zonder haar werknemers. Dat is waarom u hen de beste bescherming wil garanderen. Ethias biedt u een oplossing op maat voor werkongevallen, gezondheidszorgen en groepsverzekeringen, alsook een snelle afhandeling van uw dossiers en preventieadvies. Geen wonder dat de grootste makelaars Ethias aanraden! Voor meer info: 011 28 20 15 of [email protected] Ethias NV, rue des Croisiers 24, 4000 Luik. RPR Luik BTW BE 0404.484.654