Theorie U: leiden vanuit de toekomst die zich aandient (auteur C. Otto Scharmer) Volgens Otto Scharmer, de schrijver van dit boek, zijn er twee verschillende bronnen van leren. Leren van de ervaringen uit het verleden en leren van de toekomst zoals die zich nu ontplooit. Dit boek gaat over deze laatste vorm van leren. Hij geeft daar de naam “presencing” aan. Dat is een vermenging van de Engelse woorden “presence” (tegenwoordigheid) en “sensing” (aanvoelen). Dit boek is de neerslag van zijn 10 jaar durende reis vanuit de vraag hoe we kunnen handelen vanuit de toekomst die verwerkelijking zoekt en hoe we toegang kunnen krijgen tot de diepere lagen van het sociale veld en die activeren.
1. Op onze blinde vlek stuiten In het eerste deel van zijn boek gaat Scharmer in op verborgen grenzen: onze blinde vlek. Die doemt op door alle systemen en niveaus heen. Hij bespreekt die blinde vlek/grens op verschillende niveaus: individu, groep, organisatie, maatschappij, in de sociale wetenschappen en op het metaniveau van de systeemtheorie. Op alle niveaus staan we voor uitdagingen, die we ook kunnen zien als drempels. Om een drempel over te gaan, dienen we naar het bronniveau van onze situatie te kijken en te leren ons Zelf te ontdekken. Hij is van mening dat in alle systemen en op alle niveaus hetzelfde verschuivingproces plaatsvindt. Je stapt over de drempel door je aandachtsstructuur te transformeren, door het zien van én adequaat reageren op “de barst”. Die ontstaat als het oude niet meer volstaat en het nieuwe zich aandient. Scharmer ziet 3 fundamentele vragen cq uitdagingen te weten: 1) hoe kunnen we een rechtvaardiger mondiale economie creëren? 2) hoe kunnen we de democratie versterken en onze politieke instellingen zo ontwikkelen dat alle mensen rechtstreeks kunnen deelnemen aan de besluitvormingsprocessen? 3) hoe kunnen we de cultuur zo vernieuwen dat ieder mens wordt beschouwd als iemand die een reis onderneemt naar zijn authentieke Zelf? Deze vragen kunnen worden gesteld vanuit een gemeenschappelijk (krachten)veld dat omvat: 1) een diep besef dat de hele mensheid onderling is verbonden, 2) een democratisch besef dat alle legitimiteit voortvloeit uit structuren die inclusieve participatie mogelijk maken en 3) een cultureel-spiritueel besef dat we op een levensreis zijn om te worden wie we werkelijk zijn, zowel individueel als collectief. De gemeenschappelijke basis van dit besef en deze gevoelens is de zienswijze dat de mens een vrij wezen is, dat wordt bepaald door het vermogen de keuze te maken tussen vanuit gewoonten handelen enerzijds en contact zoeken met de diepere bron van creativiteit, ethisch handelen en vrijheid anderzijds.
Otto Scharmer
Theorie U; leiden vanuit de toekomst die zich aandient
Pagina 1
2. Het U veld betreden Om de uitdagingen van onze tijd het hoofd te bieden moeten we leren om onze manier van kijken, hij noemt dat de veldstructuur van aandacht, te veranderen. In het tweede deel richt Scharmer zich op het proces dat ons in staat stelt om dat te doen. Theorie U is gebaseerd op de observatie dat elke sociale entiteit en elk levend systeem kan opereren vanuit meer dan één innerlijke plek. We moeten alleen die andere plekken leren zien en activeren. Daar gaat het tweede deel van zijn boek over.
Scharmer laat zien hoe wat we doen, gebaseerd is op de gewoontepatronen in ons denken en handelen. Hij noemt ons gebruikelijke (re)actiepatroon het downloaden van automatismen. Als we iets nieuws willen leren en ergens werkelijk aandacht aan willen schenken, zullen we dit gebruikelijke downloaden moeten staken en ons bewust open moeten stellen voor de realiteit die voor ons ligt. Hij geeft hiervan veel voorbeelden uit zijn praktijk als organisatieadviseur. De obstakels die in de weg staan aan een open houding zijn: niet herkennen wat je ziet, niet zeggen wat je denkt, niet doen wat je zegt en niet zien wat je doet. De eerste stap in het U proces (van leren) is te leren stoppen met downloaden. Op alle niveaus: individuen, groepen, organisaties en zelfs hele samenlevingen. Dat is een absolute voorwaarde tot deelneming aan het U proces. Drie principes kunnen ons helpen om van downloaden tot zien van onze werkelijkheid te komen en wel 1) vraag en oogmerk duidelijk maken 2) de desbetreffende vraag binnen de relevante context zien en 3) je oordeel opschorten en je verwonderen. Waar het op alle niveaus om gaat is dat wij de realiteit zoals die zich aan ons voordoet, tegemoet treden. Onze uitdaging ligt in het vinden van een manier om dat collectieve vermogen tot zien te cultiveren en te vergroten. Leiderschap gaat volgens Scharmer primair over het vergroten van dit vermogen. Onder “leider” verstaat hij alle mensen die zich bezighouden met het bewerkstelligen van verandering, het vormgeven van hun toekomst ongeacht hun formele positie binnen institutionele structuren. Het ware werk van de leider is om mensen te helpen de kracht van zien en van samen zien, te ontdekken en te ontwikkelen.
Otto Scharmer
Theorie U; leiden vanuit de toekomst die zich aandient
Pagina 2
Van sensing naar pre-sencing Na het zien van de werkelijkheid zoals die is, is de volgende noodzakelijke stap een verschuiving van zien naar “sensing”. Als die zich voltrekt, beginnen we vanuit het hele veld waar te nemen. Op deze manier worden de wijze waarop mensen de werkelijkheid beleven (wat het systeem met ons doet) en hun gevoel van participatie in het geheel met elkaar verbonden. Het systeem is dan niet langer daar (“wat zij ons aandoen”), maar hier (“kijk wat wij ons zelf aandoen”). De grens tussen waarnemer en waargenomene (object) is weggevallen. Vanuit dit gezichtspunt zien wij onszelf als deel van het waargenomen systeem. Als we het collectieve veld van “sensing” willen betreden moeten we leren ons op te laden, diep in ons zelf te duiken, onze aandacht opnieuw te richten en ons hart te openen. Naast ‘sensing” voert Scharmer nog een ander begrip in: “presencing”. Dit is een contaminatie van de woorden “sensing” en “presence”. Samen staat het voor het jezelf verbinden met de Bron van de hoogste toekomstige mogelijkheid om die in het NU te verwezenlijken. Bij sensing verschuift de plaats van waarneming naar het geheel zoals het zich nu manifesteert, terwijl het bij precensing gaat om een toekomstige mogelijkheid die door ons herkend en gerealiseerd wil worden. Sensing verbreedt ons zien doordat de plek van aandacht “binnenin” het fenomeen is komen te liggen. Presencing vergroot de kracht van sensing doordat we ons Zelf inzetten. Zelf wordt met een hoofdletter geschreven omdat iemands hoogste Zelf wordt bedoeld, het zelf dat uitstijgt boven de kleingeestigheid en ons beste toekomstige potentieel in ons draagt. Van presencing is volgens hem niet alleen sprake in de context van groepen, teams en organisaties maar ook bij de communicatie tussen individuen. Vier grondbeginselen zijn voor deze verschuiving bepalend, te weten: 1) 2) 3) 4)
loslaten en je overgeven; door het oog van de naald gaan (= voeling krijgen met het emergerende veld); het wordingsproces van een hogere (authentieke) aanwezigheid en Zelf; de kracht van de ruimte, een soort vat voor presencing.
Het vorm geven aan de toekomst Samengevat is presencing het proces dat de 2 zelven, het huidige en het authentieke Zelf, met elkaar verbindt opdat we, vanuit de emergerende toekomst, steeds dichter bij ons ware Zelf komen. Het helder worden van onze visie en intentie vanuit ons hoogste toekomstige potentieel is het proces van uitkristalliseren. Van daaruit vindt creatie plaats. Het betekent de verbinding in stand houden met je bron en van daaruit handelen. Hierbij spelen vier principes een rol: de kracht van de intentie, het laten komen (wat van binnenuit opkomt), de grote wil (onze diepere wil) en ontmoetingsplaatsen om wakker te worden (infrastructuren om samen over institutionele grenzen heen wakker te worden). Het U proces begint door de wereld in te gaan, en er aandacht aan te schenken, zich er voor in te zetten en juist niet door je eruit terug te trekken en deze als een toeschouwer gade te slaan. Prototyperen is het al doende en experimenterende de toekomst exploreren. “Faal vaak om sneller te slagen” is de boodschap. Hierdoor is snelle feedback en aanpassing mogelijk. Om dit effectief te doen hebben we de intelligentie van ons hoofd, ons hart en onze handen nodig. Eerst doet het nieuwe zich voor als gevoel, vervolgens als een vaag gevoel ergens naar toe getrokken te worden (meer een wat dan een waarom). Pas als je de intelligentie van je hart en je handen in de praktijk gebruikt, begint je hoofd de oplossing van het waarom uit te werken. Een prototype bevat enkele van de essentiële kenmerken van het uiteindelijke product of ecosysteem, maar is pas de eerste van vele experimenten.
Otto Scharmer
Theorie U; leiden vanuit de toekomst die zich aandient
Pagina 3
3. Presencing: een sociale technologie voor het leiden van ingrijpende innovatie en verandering In het derde deel van zijn boek gaat Scharmer in op de vraag hoe we in de 21e eeuw de verschillende uitdagingen (techno-economisch, relationeel-politiek of cultureel-spiritueel van aard) tegemoet treden en de drempels overgaan die we op onze menselijke ontwikkelingsweg tegen komen.
Scharmers sociale veldtheorie In 21 stellingen bouwt hij een sociale veldtheorie. Het gedrag van de mens wordt bepaald door het geheel van de context van het individu. De 4 verschillende aandachtsbronnen van waaruit sociaal handelen kan ontstaan, onderscheidt hij als volgt: Ik-in-mij: handelen vanuit het centrum binnen organisationele grenzen; Ik-in-het: handelen vanuit de periferie van de organisationele grenzen; Ik-in-jou: handelen vanuit het veld voorbij de organisationele grenzen; Ik-in-nu: handelen vanuit de opdoemende sfeer buiten de open grenzen. Afhankelijk van de aandachts- en bewustzijnsbron van waaruit wij handelen, brengen we verschillende dynamieken en patronen in de wereld. Op microniveau, meso-, macro- en wereldniveau; de creatiegebieden van de sociale werkelijkheid. Op alle niveaus kunnen verschuivingen optreden, afhankelijk van buigpunten. Deze ontstaan door een open geest, een open hart en open wil. Scharmer stelt dat hoe groter de hypercomplexiteit van een systeem is, des te belangrijker is het om te opereren vanuit de diepere velden van wat hij noemt sociale emergentie. Een ontspoord systeem kan ook terugvallen in de ruimte van een destructief anti-emergentiepatroon. Deze twee ontwikkelen zich in een dialectische relatie. Het tegengestelde van presencing is absencing, het niet open staan voor de toekomst die via ons verwezenlijkt wil worden. De sociale ruimte van anti-emergentie manifesteert zich in een star actiepatroon dat we kennen als fundamentalisme, in Oost en West. Net zoals de U-ruimte van presencing een creatief stelsel ontvouwt, zo wordt de schaduwruimte van absencing gekenmerkt door een destructief stelsel. Scharmer ziet als DE revolutionaire kracht van de 21e eeuw het ontwaken van een diepgaand generatief menselijk vermogen: het ik-in-nu. Anderen de schuld geven heeft te maken met een horizontale (intermenselijke) scheiding tussen jou en anderen, terwijl bij absencing er sprake is van een verticale scheiding van de persoon (of personen) van zijn (hun) authentieke Zelf. Dialoog is een mooi hulpmiddel om thema’s te herkennen in grootschalige veranderingsprocessen. Scharmer geeft een tiental aanbevelingen hoe je dit het beste kunt aanpakken in veranderingsprocessen. De levende belichaming van sociale velden en het startpunt voor de verbetering van de sociale interactie zijn gesprekken. Gespreksinteractie kent een viertal patronen te weten: downloaden, debat, dialoog en presencing.
Het scheppen van de sociale werkelijkheid Vervolgens besteedt Scharmer aandacht aan het scheppen van de sociale werkelijkheid op organisationeel-institutioneel niveau. Hij maakt hier onderscheid in 4 soorten van macht, die elk een eigen vorm van coördinatie kennen. Centralisatie/hiërarchie, decentralisatie/marktsucces, netwerk/netwerkrelaties en ecosystemen van innovatie/veld van emergerende mogelijkheden. Otto Scharmer
Theorie U; leiden vanuit de toekomst die zich aandient
Pagina 4
Hij onderscheidt zeven creatieve organisatiestructuren en zeven spiegelbeelden in wat hij anti-ruimte of schaduwruimten noemt. Deze representeren ziektebeelden als institutionele onkunde, - arrogantie, -hoogmoed, -wetteloosheid, -verharding en –verval. Niet zien wat er gaande is, onvermogen tot aanvoelen, reflectie en dialoog, hoogmoed (je authentieke Zelf niet kennen), desinformatie en wetteloosheid (het geheel niet dienen), institutionele sclerose (gebrek aan experiment), gebrek aan infrastructuur (niet focussen op de werkelijke prestatie) zijn de kenmerken van organisaties die in de anti-ruimte zijn aanbeland. Kernthema van onze tijd is volgens hem het leiderschap-falen. Dé vraag is hoe we de mens moeten helpen evolueren; de soort van in toenemende mate wereldwijd handelende instituties. Hij benadert instituties alsof het levende wezens zijn. Hoe kunnen we de bestaande collectieve sociale velden helpen zich het beste te manifesteren. Wat hebben we daar voor nodig? Waarom zijn we in de 21e eeuw niet in staat tot het ontwerpen van intelligentere, effectievere, meer omvatttende sociale systemen (in bijv. landbouw, gezondheidszorg, onderwijs, conflictoplossing)? Wat we nodig hebben is een kern-oorzaak analyse die de meta-systemen (de economische, mediale, politieke en culturele), die met elkaar vervlochten zijn, moet omvatten. Deze systemen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ons doel is een systeembrede gecoördineerde ontwikkeling te bevorderen. Om te beginnen is daar voor nodig te voorkomen dat de communicatie unilateraal, niet-includerend (anderen buitensluiten) en niet-transparant is. Hij ziet ook een evolutie in besturingsmechanismen die parallel lopen aan de socioeconomische ontwikkeling in het Westen. De ontwikkeling - in de tijd - van een opkomende publieke sector, een opkomende marktsector, de civiele sector en cross sector kent als machtsbronnen respectievelijk de Staat, de Markt, het Netwerk en het veld van ontluikende mogelijkheden en als besturingsmechanismen het plan, de markt, de dialoog en presencing. Wat we nodig hebben is innovatie in infrastructuren te weten: democratische -, markt – en culturele -. We hebben een nieuwe ‘bekabeling’ nodig voor de nieuwe sociaal-economische infrastructuren. Om een stap te zetten op het pad van de vernieuwing hebben we niet alleen leiders nodig, maar ook nieuwe instituties en infrastructuren. Hoe zetten we in de praktijk de noodzakelijke stappen hiertoe?
4 metaprocessen op persoonsniveau en organisatieniveau Hij onderscheidt 4 metaprocessen die zowel op persoonsniveau als organisatieniveau aan de orde zijn. Een autistisch systeem (of persoon) wil zeggen dat wat een systeem oppakt vanuit de omgeving of buitenwereld beperkt is tot de kaders en structuren die het systeem al heeft. In een adaptief systeem is er ruimte tot aanpassing aan de omgeving en co-evolutie. In een zelfreflecterend systeem ziet een systeem of persoon zichzelf als deel van het systeem of probleem. En in een generatief systeem tot slot is er verbinding met de bron van de beste toekomstige mogelijkheid die ontplooiing zoekt. In dit stadium neemt de verbindingsgraad toe en differentiëren tegelijk de systemen in losser gekoppelde subsystemen. Maar volgens welke regels treden verschuivingen op van de ene veldstructuur naar de andere? Welke drijvende kracht zet die in beweging? De modus operandi is ook hier de sociale systemen/velden (als geheel van relaties van actoren in een systeem) die zichzelf beginnen te zien, ofwel hun eigen blinde vlek beginnen te belichten. Hij noemt dat de zelf-reflectieve draai. Ons “ik-in-nu” vermogen stelt ons in staat onze blinde vlekken te belichten en ons bewust te zijn, opdat we een nieuwe sociale realiteit kunnen scheppen. Hierdoor zijn wij in staat om te schakelen naar een hogere veldstructuur van aandacht. Die beweging (evolutie) wordt in gang gezet en krijgt zijn energie vanuit dit vermogen.
Otto Scharmer
Theorie U; leiden vanuit de toekomst die zich aandient
Pagina 5
Hoe brengen we de verschuiving(en) in de praktijk? In het laatste hoofdstuk zet Scharmer uiteen HOE we die verschuiving in praktijk brengen. Dat doen we door: co-initiëren, co-sensing, co-precensing, co-creëren en co-evolueren. Co-initiëren doe je door te luisteren naar waar het leven je toe oproept, luisteren naar en je verbinden met interessante spelers in het veld en een uiteenlopende kerngroep te co-initiëren die een gemeenschappelijke intentie inspireert. Daarna vorm je een sterk betrokken prototypekernteam om de essentiële vragen te verduidelijken. Waarna je gaat diepduiken naar plekken met het meeste potentieel. Observeer, schort je Voice of Judgement op en verbind jezelf met je gevoel voor verwondering. Oefen in diep luisteren en dialoog. Daarna trek je je terug, reflecteer je en sta je je innerlijk toe te ontluiken. Je laat je oude zelf los en verbindt je met en levert je over aan de toekomst die zich via jou wil realiseren. Het belangrijkste leiderschapsinstrument is het ZELF van de leider – je eigen Zelf. Aan de basis van dit principe ligt de aanname dat ieder mens niet één, maar twee is. De persoon die we zijn geworden door het verleden en het latente wezen van de toekomst dat we kunnen worden door onze weg voorwaarts. Maak je reis: doe waar je van houdt, houd van wat je doet. In co-sensing ga je naar de plekken met het meeste potentieel en luister je met je geest en hart wijd open. Maak ten behoeve van focus en commitment duidelijk wat je wil creëren, waarom dat uitmaakt, hoe het proces is dat je er zal brengen, wie de deelnemende spelers zijn en wanneer en waar je die weg bewandelt. Co-creëren doe je door een prototype te maken van het nieuwe om de toekomst al doende te exploreren. Verbind je met de toekomst die jou nodig heeft en kristalliseer je visie en intentie uit. Geef dan alles wat je hebt en bent aan je essentiële project, dan zal jou alles worden gegeven. De vijfde beweging is die van co-evolueren; het ontwikkelen van innovatie-systemen door te zien en samen te handelen vanuit het geheel in wording. De reis door de U vergt een verschuiving van de innerlijke plek van waaruit we handelen en dit op een meer intentionele en bewuste manier te doen, als individu, groep, organisatie of mondiaal systeem. Als we deze reis ondernemen in iedere soort sociaal systeem dan transformeren we het sociale lichaam en scheppen we een nieuwe werkelijkheid. In het slothoofdstuk schetst hij de contouren van een wereldwijde presencing-in-actie school. Er zijn twee beperkende factoren die eerst geëlimineerd moeten worden. De eerste is het gebrek aan innovaties in de infrastructuur. Om deze beperking weg te nemen zijn nodig: innovaties in economische, in politieke en culturele infrastructuren. De tweede is het gebrek aan een toegewijde mondiale kerngroep. Met een schets van de contouren van een levend laboratorium voor wereldwijde transformatie rondt Scharmer zijn ontdekkingsreis af.
Samenvatting Guus van den Heuvel, 11 december 2011
Otto Scharmer
Theorie U; leiden vanuit de toekomst die zich aandient
Pagina 6
