Thema: Visualiseren. De nieuwe zeven instrumenten Visualisatie maakt kwaliteitswerk leuk

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

PLATFORM VOOR KWALITEITSMANAGEMENT

Nummer 5, oktober 2009

10129187

Thema: Visualiseren De nieuwe zeven instrumenten Visualisatie maakt kwaliteitswerk leuk

Kwaliteit speerpunt in ziekenhuis

Visualiseren: brug tussen commitment en control

Hoe effectief is een training?

CBO, NVKZ en KLUWER organiseren:

Kwaliteitsfestival 2009

donderdag 26 november 2009, CineMec in Ede

Kwaliteitsfestival 1/1 pagina (II omslag)

De

Kunst van kwaliteitszorg

Kwaliteit: de balans tussen structuur & cultuur Met o.a. Foppe de Haan, Gert Siemons, Maarten van der Weijden en Susanne Piët Dagvoorzitter: Godelieve van Heteren

Meer informatie:

www.kwaliteitsfestival.nl

Colofon Sigma, platform voor kwaliteitsmanagement, 54e jaargang. SIGMA is een uitgave van Kluwer. Sigma verschijnt zes keer per jaar.

Kernredactie: Ing. J.A.M. Bosch, drs. M. Göbbels, prof. dr. T.W. Hardjono, mr. L.A.F.M. Kerklaan, mw. ing. K. Smulders-te Velde, dr. H. Steensma, dr. ir. H. Vinkenburg

Hoofdredactie: Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com, Anna Spenglerstraat 107, 1054 NJ Amsterdam, tel. 020 - 6123734 [email protected]

Eindredactie: Maud Oerlemans, Alinea Recta, P. de Leijerstraat 13, 5246 JA Rosmalen, tel. 06 - 40395300, [email protected]

Uitgever: Anneke van Dijk Uitgever België: Daniël Lefebvre Marketing: Monique Krol ([email protected])

Abonnementen: Klantenservice Business Media, tel. 0570 - 673358, fax 0570 - 691555, e-mail: [email protected]

Abonnementen voor België: Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B- 2800 Mechelen tel. 0800-30143, fax 0800-17529, e-mail: [email protected] U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be

Basisontwerp: (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl

Opmaak en omslag: Artnic bv, Deventer Drukkerij: Ten Brink, Meppel Advertenties: Kluwer, Camilla van Kampen en Mieke Bensink, Postbus 23, 7400 GA Deventer tel. 0570 - 648979/0570 - 647741/ 06 - 54948754/06 - 54948756 e-mail: [email protected] Abonnementsprijs 2009 (incl. Sigma Base): € 199 (excl. BTW en incl. verzendkosten), België: € 208 (excl. BTW en incl. verzendkosten), losse nummerprijs: € 21. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk 3 maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0172 - 466828. Artikelen uit Sigma mogen alleen -geheel of gedeeltelijkworden overgenomen en vermenigvuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 0166 - 6967

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

In beweging Visualiseren werkt. Dat is bekend uit de sportwereld. Mental coaches leren sporters om zich helemaal in te leven in het moment dat ze de ultieme slag of sprong maken en de overwinning behalen. Op de een of andere wijze helpt dit om je lichaam en je geest zo voor te bereiden, dat op het juiste moment, onbewust, de juiste dingen gebeuren. En als het dan inderdaad lukt, dan lijkt het wel magisch.

de juiste maatregelen voor te nemen. Steeds werd vooruitgeschoven wat gedaan moest worden, of werd er naar elkaar gewezen om als eerste in actie te komen. Toen bedacht zij de volgende visualisatie. Op een ochtend had zij in de kantine net zoveel poppen op een rijtje neergezet als er kinderen op de wachtlijst stonden. Ze beloofde dat ze dit aantal iedere week zou bijhouden. Het was aan de ene kant ludiek, maar tegelijkertijd niet om aan te zien. Te Maar visualiseren werkt niet altijd. confronterend. De poppen raakten de Als je denkt dat je mensen in beweemoties die gepaard gaan met het leed ging krijgt met schema’s, grafieken en van de wachtlijst. En het gekke was, modellen, dan heb je het meestal mis. er kwam opeens beweging in de zaak. Wat wel goed werkt is als je samen met Zonder dat zij verder nog iets hoefde betrokkenen een schema of een plaatje te doen werden kleine acties in gang maakt. Dan werken de visualisaties als gezet, waren dingen opeens wél mogelijk en kon iedereen aan de rij poppen denkgereedschap. En geven ze inzicht, betrokkenheid en commitment. En dit is in de kantine zien dat zij met elkaar het ook de bedoeling van de ‘nieuwe zeven probleem kleiner maakten. Een goed voorbeeld van hoe visualiseren in beweinstrumenten’, die we in dit nummer weer eens van stal gehaald hebben. Ze ging kan zetten. behoren eigenlijk tot de basisuitrusting van de kwaliteitskundige. De meesten Beweging is ook het thema waar Teun zullen ze wel kennen, maar het blijkt Hardjono, Wouter Hart en ikzelf op dat ze in de praktijk vaak weinig worden doorgaan in een serie interviews. De toegepast. En ons pleidooi is dan ook briefwisseling komt hiermee tot een om ze wél weer te gebruiken, er mee te einde. Maar het onderzoek gaat door: oefenen en te ‘spelen’. En ze als denk- hoe krijg je beweging? Hoe zorg je dat gereedschap in te zetten. organisaties niet verstarren in regels, bureaucratie en schijnwerkelijkheden, maar zich soepel en continue aanpasVisualiseren hoeft niet altijd op papier. Daarvoor pleit ook Johanna Kroon. sen aan veranderende omstandigheden Maak geen plaatje van de toekomst, en mogelijkheden. Eén ding daar zijn we al achter. We hebben dan niet alleen maar confronteer mensen met de werkelijkheid. Dat geeft meer effect. En visualisatie, zeg maar thermometers, dat is een goede nuancering. Het deed nodig, die ons laten zien hoe we er voor staan, of zelfs waar we uit willen me denken aan de ervaring van een van mijn studenten, een afdelingshoofd komen. Maar ook een thermostaat, een mechanisme dat beweging brengt en in de jeugdzorg, die kampte met het afstemt. Wordt vervolgd. wachtlijstprobleem. Zij had hiervoor een probleemanalyse en een plan van aanpak gemaakt, maar kreeg de Uw reacties zijn welkom. [email protected] organisatie niet in beweging om hier

THEMA VISUALISEREN

THEMA VISUALISEREN

THEMA VISUALISEREN

4

10

18

Kwaliteit als speerpunt binnen de Reinier de Graaf Groep

Visualiseren: de brug tussen commitment en control

Marjan Hoogendijk John Verver Cees Wouda

Leo Kerklaan

De nieuwe zeven instrumenten: visualisatietechnieken om mogelijkheden te ontdekken

Bij de Reinier de Graaf Groep is kwaliteit een speerpunt. Visueel operationeel management is daarin een onmisbare schakel. Op de afdeling orthopedie leidt het werken met een planbord tot essentiële kwaliteitsverbeteringen.

Hoogpresterende organisaties blijken gebruik te maken van zowel control als commitment. Visualiseren fungeert als brug hiertussen. De auteur pleit daarom voor het organiseren van commitment en daarbij visualiseren verplicht te stellen.

Marjan Hoogendijk Als u bezig bent een situatie te doorgronden, de juiste verbetermaatregel uit te vinden of geheel nieuwe denkrichtingen te onderzoeken, is het visualiseren van informatie van groot nut. In dit artikel worden de ‘nieuwe zeven instrumenten’ gepresenteerd om visualiseren vorm te geven.

Nieuwe rubriek WAT ELKE KWALITEITSMANAGER GELEZEN MOET HEBBEN

30

“Welke boeken zijn zo belangrijk of zo interessant dat ze voor de uitoefening van het kwaliteitsvak onmisbaar zijn?” Dat vroegen wij aan de redactieleden van Sigma. In elke uitgave van Sigma doet een van de redactieleden uit de doeken welke boeken volgens hem of haar niet mogen ontbreken in uw boekenkast. Prof. Teun Hardjono, hoogleraar kwaliteitsmanagement en certificatie, doet de aftrap.

2

SIGMA Nummer 5, oktober 2009

INHOUD THEMA VISUALISEREN

THEMA VISUALISEREN

MODELLEN

26

32

34

Visualisatie maakt kwaliteitswerk leuk

Visualiseren: procesversneller of slaapmiddel?

Hoe effectief is een training?

Michiel Arens

Theo Veldkamp Johanna Kroon

De meeste organisaties hebben onvoldoende zicht op de processen om snel en adequaat te reageren op externe veranderingen. Kan visualiseren deze impasse doorbreken? Is het mogelijk alle processen weer helder in beeld te krijgen en zicht te hebben op wat er speelt?

Karin Groeneveld Herman Steensma

Visualiseren werkt. Of toch niet? Twee professionals op het gebied van verbeteren en veranderen bepleiten ieder hun eigen visie op het thema visualiseren.

Om het kennisniveau en de effectiviteit van medewerkers in een organisatie te verhogen, wordt vaak een training gegeven. Vervolgens gaat men ervan uit dat de training het gewenste resultaat heeft. Maar is dat wel zo? De effectevaluatie biedt uitkomst.

En verder ONDERZOEK


8

BRIEFWISSELING

16

VERKENNINGEN

23

COLUMN

40

3

THEMA: VISUALISEREN

Trefwoorden Gezondheidszorg Ligduurverkorting Planbord

Auteurs Marjan Hoogendijk John Verver Cees Wouda

Overleg bij het planbord, afdeling orthopedie, Reinier de Graaf Groep, Delft.

Kwaliteit als speerpunt binnen de Reinier de Graaf Groep “Kwaliteit is letterlijk van levensbelang in een ziekenhuis, vooral natuurlijk voor de patiënt. Maar dat niet alleen, het is om meerdere redenen speerpunt binnen ons ziekenhuis: wij moeten steeds marktgerichter en klantgerichter denken en werken. En het levert geld op. Het is dus logisch dat veel ziekenhuizen verbetermethodieken als Sneller Beter, Lean, Lean Six Sigma en de Theory of Constraints hebben omarmd.” Een portret van de afdeling orthopedie in het Reinier de Graaf. 4


THEMA: VISUALISEREN

In minder dan 50 woorden – In het Reinier de Graaf is kwaliteit een speerpunt. Visueel Operationeel Management is daarin een onmisbare schakel. – Op de afdeling orthopedie wordt met succes gewerkt met een planbord. Hierop staat onder andere de geplande ontslagdatum vermeld. – Dit leidt tot meer overzicht, kortere ligduur en betere samenwerking.

John Verver is manager Kwaliteit, Innovatie en Veiligheid bij de Reinier de Graaf Groep in Delft. In zijn loopbaan in de industrie heeft hij kennisgemaakt met het lean denken en is daar heel enthousiast over geraakt: de focus op waarde toevoegen voor de klant, continue verbeteren, respect voor medewerkers. “Ik vond het een uitdaging om met deze principes ook in het ziekenhuis aan de slag te gaan. De Reinier de Graaf Groep staat landelijk bekend als een vooruitstrevend ziekenhuis op het vlak van kwaliteit en kwaliteitszorg. Ons ziekenhuis is altijd weer op zoek naar mogelijkheden om de kwaliteit van de medische zorg verder te vergroten. Sinds medio 2008 doen we dat aan de hand van de Lean Six Sigma verbetermethodiek.”

Lean Six Sigma in de zorg Lean Six Sigma is een combinatie van twee verbetermethodieken. Six Sigma verbetert de kwaliteit (in dit geval foutenreductie) door, op basis van een gedegen feitenanalyse, het bedrijfsproces beter te begrijpen. Lean richt zich op het verbeteren van de doorstroom in processen. Verver: “Je zoekt naar mogelijkheden om stappen te elimineren die geen waarde toevoegen voor de klant en je werkt systematisch aan het reduceren van (doorloop)tijd en materialen. Samen levert dit werkwijzen op, die zowel efficiënter als beter zijn. De verbeterprojecten binnen de Reinier de Graaf Groep hebben gemeen dat we ze uitvoeren volgens de DMAICcyclus. De cyclus bestaat uit de stappen define (wat gaan we meten en waarom), measure, analyse (welke verbeteringen zijn mogelijk), improve en control (wat gaan we anders doen en hoe houden we dat vast). Inmiddels zijn er maar liefst 42 verbeterprojecten gestart die geselecteerd zijn door de leiding van het ziekenhuis. Van die projecten zijn er 27 gericht op het primaire zorgproces: het directe contact met de patiënt. Het borgen van de verbeteringen krijgt bij ons bijzondere aandacht. Voor teamleiders en medewerkers betekent dit dat zij veel minder bezig zijn met brandjes blussen, maar zich kunnen concentreren op de kern van de zaak: de directe zorg voor patiënten. Het borgen van de resultaten gebeurt in de laatste stap van de DMAIC-cyclus. Visueel Management speelt hierin een niet te onderschatten rol, is mijn ervaring.”


Visueel management “Visueel management heeft tot doel de controle op een proces te vergemakkelijken door gebruik te maken van visuele hulpmiddelen. Met andere woorden: het zichtbaar maken van verspilling en verliezen op de werkvloer om hierop vervolgens direct actie te nemen”, legt Verver uit. “Daarnaast is het ook een handig hulpmiddel om de resultaten van verbeteringen te tonen: dit stimuleert de betrokkenheid van de medewerkers om de verbeteringen daadwerkelijk vast te houden. Lean Six Sigma binnen de Reinier de Graaf Groep is allereerst een uitgekiende methode om beter, dus slimmer, effectiever en efficiënter te werken. Dit kan echter alleen wanneer de initiatieven gedragen worden door de medewerkers zelf. Het Visueel Operationeel Management vormt hierin een onmisbare schakel. Maar dat kun je beter zelf gaan bekijken door afdelingen te bezoeken in het ziekenhuis en daar zelf te zien en te horen hoe deze principes zijn opgepakt en welke invloed dat heeft.” Bijvoorbeeld op de afdeling orthopedie.

Ligduur bij orthopedie Kim van Leeuwen is teamleider van de afdeling orthopedie in het Delftse ziekenhuis. “Vorig jaar heb ik de opleiding Lean Six Sigma gevolgd, die hier in het ziekenhuis door John Verver werd gegeven. Een van de opdrachten tijdens de opleiding was om een proces van de eigen afdeling te meten met de Six Sigma-technieken die we kregen aangeleerd. Ik ben de gegevens gaan analyseren van de ligduur van patiënten die voor een nieuwe knie of heupprothese worden opgenomen. De eerste stap was het verzamelen en ordenen van informatie. De norm voor ligduur van onze patiënten was gesteld op vijf dagen. Uit de analyse bleek al snel dat de gemiddelde ligduur voor beiden ruim boven de vijf dagen was. Dat was echt een eye-opener. En als je gaat doorrekenen wat dit aan extra kosten met zich meebrengt was dat direct een enorme stimulans om na te gaan wat wij kunnen doen om dit te verbeteren.”

Planbord “John kwam met het idee van het planbord waar we onder andere de geplande ontslagdatum opnemen, naast een aantal andere gegevens. Samen met mijn collega’s Manon van der Zanden en Jantine van Leeuwen hebben we nagedacht over de beste opzet voor dit bord. We zijn inmiddels al vele versies verder. In het begin stonden alle patiënten van de afdeling orthopedie op het bord. Maar dat bleek niet handig. Niet alle soorten ingrepen hebben een standaard ligduur. Tegenwoordig staan daarom alleen de grotere ingrepen op het bord die planbaar zijn en een standaard ligduur hebben – en die deels door de verpleegkundigen te beïnvloeden is. Op deze ingrepen is relatief de meeste tijd en

5

THEMA: VISUALISEREN

geld te besparen. Inmiddels is het bord op deze afdeling al helemaal ingeburgerd, maar nog steeds worden kleine verbeteringen doorgevoerd die het gebruik handiger maken.” (Zie foto op pagina 4 en tabel 1). “Dagelijks worden de nieuwe patiënten toegevoegd en wordt de geplande ontslagdatum ingevuld. Iedereen ziet zo precies wat er moet gebeuren en we kunnen veel sneller dan vroeger acties in gang zetten die het herstel van de patiënt bevorderen, zoals bijvoorbeeld afstemmen met fysiotherapie of de liaison-verpleegkundige. Vroeger draaiden we iedere dag een lijst met patiënten uit, maar we misten het overzicht dat we hiermee wel hebben. Voorheen waren we soms te laat met het in gang zetten van noodzakelijke acties, zoals bijvoorbeeld het inschakelen van fysiotherapie of aanvullende onderzoeken etc. Dat was onder meer de reden voor de langere ligduur.” Het aantal parameters op het bord is in de loop van de tijd kleiner geworden. Naarmate het bord op de afdeling langer in gebruik was, werd duidelijk dat sommige informatie minder relevant is. Zo stond voorheen bijvoorbeeld aangemerkt of een patiënt een delier (plotseling optredende ernstige verwardheid) had en of de diëtiste ingeschakeld moest worden. Deze twee situaties kwamen echter zo weinig voor, dat de verpleegkundigen besloten om deze informatie van het bord te halen. Dit komt de overzichtelijkheid ten goede.

Succesfactoren De belangrijkste invloedsfactoren staan vermeld: een aantal kolomhoofden verschaft informatie over factoren die van grote invloed zijn op het uiteindelijke procesresultaat en op de te nemen acties door verpleegkundigen. Zo geeft de behandelend arts en de ingreeptechniek informatie over de te verwachten ligduur. Zetuvit of aquacel is het type verband dat de patiënt krijgt en afhankelijk van dit type

verband moeten verpleegkundigen bepaalde acties wel of niet uitvoeren. Het verloop van het proces staat weergegeven: naast opnamedatum maakt het bord onderscheid tussen geplande- en werkelijke ontslagdatum. Het is voor iedereen te allen tijde duidelijk of een geplande ontslagdatum gehaald kan worden of niet en hoe groot de uiteindelijke afwijking daadwerkelijk is. Ook is duidelijk of de belangrijkste acties voor de geplande ontslagdatum (tijdig) zijn gerealiseerd, zoals bijvoorbeeld het inschakelen van de transferverpleegkundigen. Daarnaast zorgt het bord ervoor dat de verpleegkundigen de acties die plaatsvinden na het ontslag van de patiënt – zoals nabellen – niet vergeten. Het bord hangt op een centrale plek en is voor iedereen zichtbaar: het bord hangt in de koffiekamer van de verpleegkundigen, achter de balie. Dit is een centrale plek op de afdeling waar de verpleegkundigen en andere disciplines een aantal keer per dag aanwezig zijn. Ook is het een plek waarbij de privacy van de patiënt gewaarborgd blijft. Als een verpleegkundige een voorgenomen actie die dag nog niet heeft kunnen uitvoeren, wordt ze er later op de dag als het ware automatisch aan herinnerd. In de koffiekamer vindt ook de overdracht van de diensten plaats. De overdracht verloopt een stuk makkelijker dankzij het bord. Door het bord is het proces in één oogopslag te overzien en ook de medisch specialisten doen daar hun voordeel mee. Het bord is van het team: de verpleegkundigen ervaren het bord niet als een ‘big brother’-achtig controle-instrument. Het bord helpt de verpleegkundigen om hun werk efficiënter te doen. Het herinnert hen aan acties die ze nog moeten uitvoeren, het maakt de overdracht van diensten eenvoudiger en het maakt het makkelijker om elkaar aan te spreken op een ieders verantwoordelijkheid. Daarnaast slaat de teamleider alle gegevens van het bord op in een bronsysteem. Dit maakt het mogelijk om informatie

Tabel 1. Planbord afdeling orthopedie, Reinier de Graaf groep, Delft Naam Patiënt + opnamedatum 21/8 Dhr. X 21/8 Dhr. M 22/8 Mw. Z

Beh. Arts

Ingreep/ techniek

Nazorg inventaris is point gedaan

Zetuvit of Aquacel

Geplande ontslagdatum

Zorg in orde?

Werkelijke ontslagdatum

Met Aquacel NH

Is patiënt nagebeld?

Dr. O

THP, ASI, JC

NVT

Aqua

24/8

-

24/8

Ja

Ja

Dr. M

THP, ASI, JC

Ja

Aqua

24/8

Ja

24/8

Nee

NVT

Dr. P

TKP, MIS

Ja Thuiszorg

Aqua

25/8

Nee

26/8 Nee Wachten op zorg

NVT

22/8 Mw. K

Dr. P

TKP, MIS, JC Nee

Aqua

25/8

-

25/8 Misselijk

Nee

NVT

23/8 Dhr. S

Dr. O

THP, JC

Aqua

26/8

-

26/8

Ja

Ja

6

Nee


THEMA: VISUALISEREN

gedurende langere tijd te volgen en te analyseren. Deze informatie neemt de teamleider mee in het teamoverleg. Het team krijgt daarmee inzicht in het verloop van de invloedsfactoren en de procesprestaties. Dit helpt het team uiteindelijk om meer inzicht te krijgen in het proces op de afdeling en op de invloed van het eigen handelen op de uitkomst daarvan.

Meer focus De introductie van dit bord heeft in positieve zin veel teweeg gebracht. “We leggen de patiënten bij opname uit dat zij in principe vanaf dag drie al naar huis kunnen. En dat we er alles aan zullen doen om dat voor elkaar te krijgen”, vertellen verpleegkundigen Jantine en Manon. “We vertellen bijvoorbeeld ook dat het niet de bedoeling is dat ze met een tas met pyama’s hier aankomen, maar dat van hen verwacht wordt dat ze zo snel mogelijk weer in hun gewone kleren actief worden op de afdeling. Daar hebben we ook een speciale huiskamer voor ingericht. De patiënt dient een coach (familielid, kennis) te vragen dagelijks een bezoek te brengen en de patiënt te helpen revalideren. Deze coach kan ook gebruik maken van de huiskamer. Dit draagt bij aan een vlot herstel van de patiënten. We proberen het echte ‘ziekenhuisgevoel’ te vermijden en mensen te stimuleren actief te worden. Ze trekken zich ook aan elkaar op. Patiënten die een knie- of heupprothese krijgen, zijn immers niet ziek, je moet ze dat ook niet maken door ze te veel als patiënt te behandelen. Direct toewerken naar de ontslagdatum is beter.” “We werken nu dus met meer focus naar de ontslagdatum toe. Dit heeft de werksfeer niet negatief beïnvloed. Die was voorheen goed en dat is zo gebleven, of zelfs versterkt. We kunnen makkelijk elkaar aanspreken en anticiperen op problemen. Ook de samenwerking met andere afdelingen is veel beter geworden. Het is leuk om te zien dat je met een gezamenlijke inspanning zo veel resultaat kunt bereiken.”

Bewust van eigen resultaten “Het spannendste was eigenlijk het effect op de specialisten”, vertelt Kim van Leeuwen. “Toen ik alle cijfers op een rij had, heb ik een presentatie gehouden in de maatschap en heb ik de gemiddelde ligduur in zijn totaliteit en per behandelend arts laten zien. Dit heeft zijn uitwerking niet gemist. Met elkaar hebben we gekeken naar verdere verbetering, efficiency en meer eenduidigheid. Het ligduurproject heeft de samenwerking absoluut versterkt. Men is zich meer bewust van zijn eigen resultaten. Dat is ook de reden dat we de naam van de behandeld arts op het bord laten staan. Zo zien ze iedere keer als ze hier binnenlopen hoe ze er voor staan. Dat houdt hen scherp en gefocust en


het komt de samenwerking met de verpleging en andere disciplines ten goede. Binnenkort presenteer ik nogmaals de gemiddelde ligduur en invloedsfactoren en zullen we wederom kijken waar verbeterpunten liggen.” “Iedere week maken we het planbord leeg en schrijven we de gegevens van het planbord over in een bronbestand. Ook dat is nu inmiddels heel waardevol geworden. In het bronbestand kunnen we allerlei onderzoeken doen naar de invloed van bepaalde verbandsoorten, mogelijke oorzaken voor trager herstel of misselijkheid bij patiënten. Als we nu een keer een langere ligduur hebben dan gemiddeld kunnen we heel gericht onderzoeken hoe dat komt. Natuurlijk blijven we ook inspelen op de individuele behoeften van patiënten. De ene patiënt is de ander niet, maar we kunnen daar nu veel gerichter op inspelen.”

Resultaten en tips Visualiseren heeft veel voor de afdeling betekend. Niet alleen de ligduur is verkort, en hierdoor de wachtlijst, de afdeling bespaart ook heel veel geld voor het ziekenhuis. Er zijn nu meer mogelijkheden om het werk beter te organiseren en dat is heel stimulerend. Het streven is de ligduur nog verder terug te dringen. Uit vergelijkingen met het buitenland blijkt dat het misschien wel teruggebracht kan worden tot drie dagen. Tips om van visualiseren een succes te maken: – Het hoeft niet in een keer perfect te zijn. Beginnen is belangrijk. Vervolgens ga je steeds zoeken naar een betere vorm die helemaal past bij het soort werk en de resultaten die je wilt bereiken. – Doe dit niet in je eentje. Betrek het hele team bij waar je mee bezig bent. Wees open over wat je aan het doen bent en waarom je dat doet. – Teamgeest is heel belangrijk. Als er nog geen goede teamgeest is moet je misschien hier niet mee starten. Als het er wel is kan het de teamgeest juist nog door versterken. – Zorg dat visualiseren nooit leidt tot een aanval op iemands werk, maar gebruik het altijd om te zoeken naar verbetermogelijkheden.

Auteurs Cees Wouda, DOC Advies, www.docadvies.nl John Verver, Manager Kwaliteit, Innovatie & Veiligheid, Reinier de Graaf Groep, Delft Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com Organisatieadvies, www.kwaliteit.com Met dank aan Kim van Leeuwen, Manon van der Zanden en Jantine van Leeuwen van de afdeling orthopedie, Reinier de Graaf Groep, Delft.

7

Slimmer werken MKB-bedrijven die investeren in slimmer werken, presteren duidelijk beter dan bedrijven zonder dergelijke investeringen.

Hoe kan het Innovatieplatform stimuleren dat meer bedrijven uit het Nederlandse MKB beginnen met sociale innovatie en slimmer werken? Deze vraag stond centraal in een onderzoek, uitgevoerd door het EIM in opdracht van het Innovatieplatform (IP), naar de beweegredenen en karakteristieken van ondernemers die aan de slag gaan met sociale innovatie. Aan het onderzoek deden 650 ondernemers uit het MKB (bedrijven met 5 tot 250 medewerkers) deel. De belangrijkste uitkomst is dat het bedrijfsresultaat van bedrijven die investeerden in sociale innovatie beduidend groter was, dan van bedrijven die geen dergelijke investeringen hadden gedaan.

Sociale innovatie Sociale innovatie, ook wel omschreven als de ‘zachte kant’ van innovatie, wordt in het onderzoek op twee manieren werkzaam gemaakt. Bij

8

sociale innovatie in brede zin gaat het om veranderingen binnen bedrijven op bijvoorbeeld het gebied van managementstijl, interne communicatie, HRM, interne werkverdeling en samenwerking met andere instellingen. Bij sociale innovatie in enge zin, verder aangeduid als ‘slimmer werken’, worden alleen meegenomen veranderingen in de bedrijfsorganisatie, in de werken taakverdeling en op het terrein van de arbeidstijden.

Organisatorische innovatie Kwantitatieve gegevens over activiteiten van bedrijven op het terrein van sociale innovatie zijn nog maar mondjesmaat beschikbaar. Uit CBSgegevens blijkt dat in Nederland 26 procent van de bedrijven zich (in 2007) bezighield met organisational innovation. Dit is lager dan gemiddeld in de EU (34 procent). De Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor is gebruikt om de Nederlandse situatie

Rapport: Slimmer werken: gebruik, mogelijkheden en opbrengsten in de praktijk Auteur: Innovatieplatform Datum: juli 2009

in perspectief te plaatsen. Deze monitor geeft inzicht in de prestaties van Nederlandse bedrijven op het terrein van (sociale) innovatie in internationaal perspectief. Nederland scoort weliswaar goed als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling, maar presteert zwak voor wat betreft het herkennen van kennis, het verspreiden daarvan binnen de onderneming en het benutten van deze kennis in de vorm van nieuwe producten, diensten en processen (innovatieparadox). Om deze zwaktes weg te nemen zijn investeringen op het terrein van sociale innovatie noodzakelijk.

‘Slimme’ ondernemingen groeien sneller Uit het onderzoek komt naar voren dat van alle MKB-bedrijven de afgelopen twee jaar 79 procent tenminste één activiteit heeft ondernomen op het terrein van sociale innovatie in brede zin. Rond 40 procent heeft activiteiten


op het terrein van slimmer werken ontplooid. Hierbij geldt dat hoe groter de bedrijven, hoe meer initiatieven; bij MKB-bedrijven met meer dan honderd medewerkers heeft 99 procent zich recentelijk met sociale innovatie in brede zin beziggehouden en 68 procent met slimmer werken. Verder blijkt dat investeringen in sociale innovatie of slimmer werken leiden tot betere bedrijfsprestaties. Zo lag bij bedrijven met investeringen in slimmer werken de groei van het bedrijfsresultaat in de afgelopen twee jaar gemiddeld 16 procentpunt hoger dan bij bedrijven zonder dergelijke investeringen. Bij de ontwikkeling slimmere werkmethodes op de gebieden van productiviteit, omzet en werkgelegenheid bedroegen de verschillen respectievelijk 9, 8 en 5 procentpunt. Overigens scoorden de bedrijven die niet investeerden in slimmer werken, maar alleen ‘hard’ investeerden (in ICT of nieuwe diensten en producten) beter dan bedrijven die helemaal niet investeerden.

Baten overtreffen de kosten Ondernemers zijn zich veelal ook bewust van de positieve effecten van sociale innovatie of slimmer werken. Zo verwacht ruim 80 procent dat de baten op termijn de kosten van de investeringen ruimschoots zullen overtreffen en dat de investeringen zullen leiden tot betere bedrijfsprestaties. Slimmer werken komt in 80 tot 90 procent van de gevallen voor in combinatie met technologische innovaties. In bijna tweederde van de gevallen hangen de harde innovaties en soci-


ale innovaties volgens opgave van de ondernemers zelf ook daadwerkelijk met elkaar samen. Innovaties op het terrein van nieuwe producten of diensten, ICT enzovoort, vormen in veel gevallen dus een trigger om (ook) over te gaan tot sociale innovatie of slimmer werken. Daarnaast verwacht meer dan 90 procent van de bedrijven dat op termijn de doelen achter de investeringen op het terrein van sociale innovatie in sterke mate of volledig zullen worden gerealiseerd.

gen, zou, volgens de geënquêteerde ondernemers, de totale productiviteitsgroei in het MKB met 0,9 procentpunt toenemen. Op basis van CBSmacrogegevens over de gerealiseerde productiviteitsgroei in de afgelopen twee jaar lijkt deze schatting echter iets aan de hoge kant. Worden de enquêteresultaten gekoppeld aan deze macrogegevens dan lijkt een toename van de productiviteitsgroei met 0,3 à 0,4 procentpunt realiseerbaar. Bij beide ramingen moet wel worden opgemerkt dat de doelen die bedrijven hadden met de investeringen op het terrein van slimmer werken nog niet volledig gerealiseerd zijn. Het is dus mogelijk dat de effecten op langere termijn groter zijn.

Groei in toekomst Er zijn dus sterke indicaties dat investeringen op het terrein van slimmer werken zich onder andere vertalen in een groei van de productiviteit. Als de komende jaren het aantal MKB-ondernemingen dat deelneemt aan slimmer werken kan worden uitgebreid met een tiende van alle MKB-ondernemin-

Bron: http://www.innovatieplatform.nl/publicaties/slimmer%20werken%20juli%202009% 20rapport.pdf Kluwer Research Base: zoek op innovatieplatform

Verschillen tussen bedrijven met en zonder investeringen op het terrein van slimmer werken

Ontwikkeling bedrijfskengetallen in de afgelopen 2 jaar, gemiddelde verandering in % Bedrijven zonder slimmer werken

Bedrijven met slimmer werken

Bedrijfsresultaat

2

18

Omzet

7

15

Productiviteit

5

14

Werkgelegenheid

6

11

9

THEMA: VISUALISEREN

Trefwoorden

Auteur

Commitment Control Hoogpresterende organisaties (HPO)

Leo Kerklaan

Visualiseren: de brug tussen commitment en control In dit artikel pleit Leo Kerklaan voor het organiseren van commitment om van de eigen organisatie een hoogpresterende organisatie te maken. Structurele toepassing van visualiseren zou hierbij verplicht moeten zijn. 10


THEMA: VISUALISEREN

Visualiseren helpt om je beter voor te bereiden op een belangrijke prestatie. Je beleeft de sportprestatie, het optreden, de vergadering al vooraf in je verbeelding. Het liefst als een succes: je wint, schiet steeds raak, alles lukt. Geest en lichaam reageren sterk op de beelden die je zelf oproept. Zowel de voorbereiding als de werkelijke actie en de afloop kunnen worden gevisualiseerd. Ook de prestaties van organisaties kunnen we verbeelden, bijvoorbeeld met behulp van scenario’s, strategy maps, process maps, scorecards en organisatiecockpits. Al deze visualisaties zijn modellen: vereenvoudigde afspiegelingen van de werkelijkheid zoals die door de modelbouwers wordt gezien. Organisaties hebben baat bij visualiseren. Modelleren versnelt en verbetert het leerproces in organisaties. Bij mensen die visualiseren wordt weerstand tegen verandering gereduceerd. Voorwaarde is dat managers verstandig omgaan met allerlei psychologische aspecten. Met name de effecten die in een hiërarchie optreden, als control wordt uitgeoefend. Op elk niveau kan commitment ontstaan door de mensen op dat niveau specifieke, in moeilijkheidsgraad opklimmende ontwerpproblemen voor te leggen. Het probleemoplossend proces moet vrij worden gelaten, maar wint sterk aan kwaliteit als de deelnemers het probleem visualiseren. Zo kunnen commitment en control gemakkelijker in balans worden gebracht en is de organisatie klaar om maximaal te presteren.

In minder dan 50 woorden – Kenmerk van hoogpresterende organisaties is dat deze gebruikmaken van zowel control als commitment, waarbij commitment predominant is. – Hierdoor kunnen leerprocessen in de organisatie op gang gehouden worden en aan elkaar verbonden. – Visualisering maakt in hoge mate een open cultuur en dialoog mogelijk en vergroot het probleemoplossend vermogen.

Het controlmodel

Barsten in het controlmodel

Op de weg naar prestatieverbetering strijden twee methoden om voorrang: control en commitment. De klassieke methode is gericht op control. Bij strategie-implementatie en in de kwaliteitszorg komen we het ‘controlmodel’ tegen: plan - do - check - act. In dit model is tevoren een normstelling geformuleerd. Op basis van de normstelling is het vervolgens mogelijk een toets uit te voeren: een inspectie, een audit of een review. Het controlmodel wordt veel toegepast vooral op uitvoerend niveau. Kaplan en Norton (2000) beklemtonen echter dat de organisatie strategy focused moet worden. Om de prestaties van de organisatie te verbeteren moet het uitvoerend en strategisch niveau consequent met elkaar worden verbonden. Een organisatie moet beschikken over een keten waarin de beheersing steeds verder wordt geconcretiseerd vanuit een strategische focus. We kunnen de prestatiebeheersketen in een simpel model visualiseren (figuur 1). De normatieve gedachte is dat de missie de basis is van

Het controlmodel heeft lange tijd goed gewerkt. Vanuit het change management-gedachtegoed is er echter fundamenteel kritiek op het model. Waar blijft de factor ‘mens’? Welke sociale mechanismen bepalen dat een mens gericht zou zijn op een bepaalde prestatie? Beheersing zonder motivatie is gedoemd tot mislukken. Control blijkt geen voldoende voorwaarde voor succes. Managers en wetenschappers denken na over de vraag hoe de menselijke factor bijdraagt aan het succes van organisaties. En hoe flexibel zijn mensen eigenlijk als het management veranderingen nodig acht omdat de oude strategie niet meer werkt? Hiermee komen we op ander terrein: hoe omgaan met weerstand tegen verandering? Mijn stelling is dat dit niet de juiste aanduiding is. De Waal (2008) wijst erop dat in een hoogpresterende organisatie (HPO) iedereen intensief wordt betrokken. Ook is er in een HPO sprake van een constante dialoog gericht op beter presteren. Ik pleit voor het organiseren van commitment en daarbij ‘visualiseren’

organisatiebrede beheersing. Als er meer behoefte bestaat aan beheersing, worden er strategische doelstellingen geformuleerd. Meer fijnmazige beheersing ontstaat door kritieke succesfactoren af te leiden. De ultieme beheersing ontstaat als de strategische doelstellingen en succesfactoren kunnen worden ‘gescoord’ met 100 procent dekkende key performance indicators (KPI’s). Dan zijn de variëteit en de kwaliteit van de KPI’s toereikend om de realisatie van de strategie te kunnen bijsturen. Dashboards zoals de ‘business balanced scorecard’ en de ‘organisatiecockpit’ zijn op dit principe gebaseerd. Steeds geldt dat een KPI een aanwijzing is voor een strategisch relevante prestatie en dat er op indicatorstanden kan worden gestuurd. Men veronderstelt verder dat feedback van KPI-scores noodzakelijk en voldoende is om strategisch op koers te blijven.

Figuur 1. Stations op weg naar control

Missie

Aanpassing


Strategie en doelstellingen

Kritieke succesfactoren

KPI's in Organisatiecockpit Monitoring

11

THEMA: VISUALISEREN

verplicht te stellen. Visualisering maakt de open cultuur en de dialoog in hoge mate mogelijk (Vermaak, 2006).

Het commitmentmodel Het ideaal van het commitmentmodel is dat medewerkers organisatiedoelstellingen nastreven als ware het hun persoonlijke doelstellingen. Er bestaat dan een een-op-eenverhouding tussen wat medewerkers zelf willen en wat in de uitvoering nodig is. Net zoals in het controlmodel moet in dit model ook verband worden gelegd tussen het strategisch niveau en het uitvoerend niveau. Hoe kan worden bereikt dat de structurally embedded actors aan dezelfde zaak gecommitteerd raken? Het gaat hier om een complex vraagstuk: samenwerking van mensen in een hiërachie. Hier onderscheid ik vier stations die steeds verder voeren op het pad van commitment. De mate van vrijheid – of in het geval van een hiërarchie is dat de mate van delegatie – speelt hierbij een cruciale rol zowel voor uitvoerenden als voor managers. Commitment van de teams op de werkvloer moet bevorderd worden door de manier van leidinggeven. Het scharnierpunt is de mate waarin wordt gedelegeerd. Delegeer je niet, dan ontstaat er geen commitment. In de literatuur wordt over empowerment gesproken: het opheffen van machtsongelijkheid in een hiërarchie. De vraag rijst hoever men hierin wil gaan. Het maximum op de schaal noem ik: ownership. Die situatie wordt bereikt als het team bevoegd is tot zelforganisatie ofwel de werksituatie geheel zelf kan vormgeven. Hoewel deze bevoegdheid in de praktijk nauwelijks voorkomt, gebruik ik 100 procent ownership van teams om de maximaal bereikbare delegatie aan te geven. In de praktijk is delegatie altijd geclausuleerd, zowel van teams als van afdelingen. Er moet binnen de afgesproken kaders worden gewerkt, maar verder is er vrijheid. Een voorbeeld. Een afdeling wordt geconfronteerd met een vraag: hoe kunnen jullie bijdragen aan klantgerichtheid of kostenverlaging (ofwel: aan de realisatie van de strategie). Dat leidt tot empowerment in de gebruikelijke betekenis. Dergelijke ontwerpvragen bevorderen het commitment omdat de afdeling zelf de oplossing heeft geformuleerd. Uiteraard kan pas nadat ‘alles gezegd en gedaan is’ en de strategie een coherent plan is geworden, duidelijk worden gemaakt waaraan de afdeling moet bijdragen. We schuiven weer een niveau op, nu naar het managementteam. Een coherent strategisch plan kan alleen ontstaan

als er in het managementteam voldoende cohesie bestaat. Lang niet altijd is dat het geval. Vaak stellen managers immers hun eigen belang boven het organisatiebelang. En dan is er nog iets dat cohesie kan verstoren. Hoe komt het managementteam eigenlijk aan de bevoegdheid om een strategisch plan te maken? Die wordt – al of niet – gedelegeerd door het topmanagement. Daar zetelt de autoriteit, het meest fundamentele gezag, van de organisatie. In de ultieme situatie formuleert de very top voor 100 procent zelf de strategie. De delegatie is dan minimaal. Dat heeft uiteraard zijn weerslag op het commitment van de lagere niveaus. Wanneer we nu de stations op weg naar commitment op een rij zetten ontstaat het volgende model (figuur 2).

Wat kunnen we hiermee? Hiervoor is de haast dwangmatige logica van control op één lijn gezet met de ongrijpbare kanten van menselijk gedrag. Maar het kenmerk van HPO’s is juist dat die organisaties kans zien om het gedrag zodanig te reguleren dat mensen zich willen inzetten voor de goede zaak. “You don’t feel the control excerted over you”. Maar van HPO’s kunnen we ook leren dat ze niet exclusief kiezen voor één van de twee modellen. Ze maken gebruik van extrinsieke én intrinsieke motivatie. Of anders gezegd: van control én commitment. Door de keuze voor beide kunnen HPO’s in de organisatie leerprocessen op gang houden en aan elkaar linken. Dat leidt tot het gecombineerd commitment en controlmodel (figuur 3).

Hoe leren mensen in organisaties? In Sigma is eerder de OODA-loop van J.R. Boyd besproken (Kerklaan & Spaargaren, 2008). De OODA-loop (zie figuur 4) is gebaseerd op veronderstellingen over de manier waarop mensen omgaan met gebeurtenissen en systemen die zij in de praktijk tegenkomen. Mensen observeren voortdurend wat er in de werkelijkheid gebeurt en ze vergelijken en beoordelen hun observaties steeds met wat ze zelf goed vinden (orientation). Uit elke beoordeling komen mismatches naar voren; hiervan leert men. Vervolgens probeert men zelf de werkelijkheid meer naar zijn hand te zetten. Om daarbij goede keuzen te maken, proberen mensen patronen te ontdekken in hoe

Figuur 2. Stations op weg naar commitment

Autoriteit van de top Aanpassing

12

Cohesie in MT

Empowerment van de afdeling

Ownership van het team Leren


THEMA: VISUALISEREN

Figuur 3. Gecombineerd commitment en controlmodel

Rechtsom: Mensen ➞ Ideeën ➞ Informatie Commitment door orientation

Kennisontwikkeling binnen eigen context

4

Mensen

3

2

1

Survival Success HPO

There is no such thing as a control culture!

Ideeën

Informatie

Onzekerheid Geen eenheid Mismatches

Aanpassing

Feedback

Control door observation

nodig. De actors gaan door een proces van prediagnose, diagnose en modelvorming. Bij modelvorming worden causale relaties gelegd. Anders gezegd: op elk niveau in de organisatie wordt geleerd door modelvorming. Wat ligt er meer voor de hand om die modelbouw te visualiseren? Elk station (niveau) visualiseert dan zijn eigen mentale modellen. Niet alle modellen zien er hetzelfde uit. Een goed model is toegesneden op de probleemsituatie. Wat zijn de probleemsituaties ofwel de ontwerpopgaven? Dat zijn de stations op de control-as. Voor het topmanagement is visualisering nodig om tot de missie te komen, voor het managementteam om een strategie te ontwerpen, en voor de afdeling om tot een procesinrichting te komen. En wat zou het team moeten visualiseren? Het team doet aan job modelling, want als er voldoende ownership is, kan het team zelf de werken leeromgeving inrichten.

Visualisering Figuur 4: De OODA-loop

Observation ➞ Orientation ➞ Decision ➞ Action de werkelijkheid functioneert. Mensen zijn dus van nature aan het modelleren. Het controlmodel appeleert aan Observation en Decision making. Het commitment model leunt sterk op Orientation en Action. De combinatie van beide modellen levert dus alle ingrediënten voor een volledig leerproces. Boyd benadrukt dat de crux van het leren zit in de Orientation: de manier waarop mensen naar de verschijnselen in hun wereld kijken. Orientation wordt gevoed door de waarneming (observation). Als we nu een leercyclus willen installeren in het gecombineerde commitment-controlmodel (zie figuur 3) dan is commitment predominant. Eerst komen de mensen, dan ideeën, daarna actie. Vervolgens gaan we meten en ontstaat er feedback. De cirkel is rond. Achter de totstandkoming en het testen van een causaal model spelen tal van interactieve processen die rechtstreeks het commitment beïnvloeden (Vermaak, 2006). In figuur 3 draaien we dus rechtsom. In het controlmodel gaat men juist linksom. Eerst worden targets vastgesteld, vervolgens wordt bedacht hoe die moeten worden gerealiseerd, daarna krijgen mensen opdracht om dit te gaan doen. Resistance to change is geboren.

It takes two to tango Hoe kunnen we nu commitment en control maximaal verknopen door gebruik van de leercirkel? Juist hier levert het visualiseren zijn bijdrage. Elk station van commitment krijgt specifieke, aan dat niveau gekoppelde organisatievraagstukken voorgeschoteld. Voor de oplossing zijn ideeën


Tijdens visualisering wordt gebruik gemaakt van de linkeren de rechterhersenhelft. De verschillende ideeën krijgen daardoor meer power. De visualiseringen gaan automatisch een rol spelen in het beslissingsproces. Men kan nog verder gaan en visualiseringen als structureel element in het beslisproces ‘voorschrijven’. Precies zoals nu al gebeurt met het planningformulier (eigenlijk een vorm van visualisering). Dat is geen slecht idee. De organisatie kiest dan voor besluitvorming op basis van een reeks van visualiseringen. Dus geen missie zonder dat er een omgevingscan aan vooraf is gegaan. Geen strategie zonder strategy map. Geen kritieke succesfactoren zonder procesmodel. Geen KPI’s zonder jobmodel. Het lijkt een kleinigheid, maar toch. Kaplan en Norton, de uitvinders van de balanced scorecard, concludeerden in hun onderzoek naar de problemen met de realisatie van scorecards dat de strategy map the missing link was. De reden: het managementteam beschikte niet over een samenhangend beeld van de strategie. Visualisaties kunnen beelden oproepen die wij in woorden niet adequaat kunnen beschrijven. Figuur 5. De verschillende actors en mogelijke vormen van visualisering

Embedded actors

Mogelijke vormen van visualisering

Topmanagement

Scenario’s, Omgevingsscan

Managementteam

Strategy Mapping; strategy simulation models

Afdelingsleiding

Procesmodellen, stroomschema’s, procedures

Teams

Jobmodellen, werkplaatslayout, planning

13

THEMA: VISUALISEREN

Kwaliteit van de modellen

Figuur 6. Visualiseren als tool om de tegenstelling commitment en control op te heffen

Ik rond af met een uitstapje naar de consequenties van structurele toepassing van visualisering. Wanneer visualisering structureel wordt, zullen er vanzelf vraagtekens worden gesteld bij de kwaliteit van de modellen. Het probleem van modellenbouw is dat de relevantie niet altijd goed in te schatten is omdat er verschillende methodologische aspecten aan vastzitten. Zelf heb ik herhaaldelijk vraagtekens geplaatst bij metamodellen, bijvoorbeeld bij de ISO-9001 normen, en het INK-model. Naar mijn mening maken deze modellen managers lui. Men kan dan het antwoord op de vraag: “waar gaat het nu echt om in mijn praktijk?” weer fijn even uitstellen. Managers moeten zichzelf dwingen een strategie op te bouwen met de specifieke resources en competences van de organisatie. Dus inzicht hebben in de causale verklaringen van de richting en de snelheid waarmee de prestatie van de organisatie kan veranderen (Warren, 2008). Met dat inzicht kan men dynamische modellen maken en simulaties uitvoeren en daarmee het leertraject verkorten.

Met modellen van commitment naar control ‘Ideas operate all the way down’ Commitment

Stucturele koppeling van modellen

Structurally embedded actors

Intrinsieke motivatie 4 Team/ Ownership medewerker 3

Jobmodelling/ Planning

Empowerment

Afdelingsleider 2

Cohesion

Managementteam

Authority

1

Processmodelling/ Flowcharts

Strategy map/ simulatie

Environmentalmap/Scenarios

Topmanagement

Control

Aanpassing

Missie

Strategie

Succesfactoren

KPI/cockpit

Extrinsieke motivatie

de organisatie. Het managen van deze verbinding vraagt veel wijsheid van het management. Juist ook omdat dit een complex managementvraagstuk is. Visualiseren kan ook hier verhelderend werken. Om dat te illustreren laat ik een eenvoudig dynamisch model zien van de processen die zich op afdelingsniveau (niveau 3 in figuur 6) afspelen. In dit model wordt via ‘empowerment’ en ‘leren’ de verbinding gelegd tussen commitment en control. Het model laat zien dat de afdeling van hogerhand een bepaalde mate van vrij-

Kwaliteit van het management Een andere consequentie van structurele visualisering is dat de scholenstrijd moet stoppen. We moeten juist een brug bouwen tussen commitment en control. Als deze integratie slaagt, ontstaat er een alerte, goed anticiperende organisatie. In essentie komt dat neer op het organiseren van de samenhang via leerprocessen op alle niveaus in Figuur 7. Van commitment naar control op afdelingsniveau

delegatie

commitment

vertrouwen

empowerment

verlies aan vertrouwen

werkdruk

PROCESMODEL skills om te visualiseren

procedures

leereffecten

strategie

14

orientation control

observation

kritieke succesfactoren


THEMA: VISUALISEREN

heid (empowerment) krijgt. Empowerment neemt toe door verkregen zelfvertrouwen als blijkt dat de visualiseringskwaliteiten toenemen. Men gaat nu meer autonomie opeisen (“dat doen wij wel”). Het zelfvertrouwen wordt versterkt als de procesmodellen goed werken. Dat blijkt uit de bruikbaarheid van de procedures in de praktijk. Als de werkdruk door nieuwe procedures teveel toeneemt, leidt dat tot ondermijning van het zelfvertrouwen. De strategie is input voor het procesmodel, en uit het procesmodel worden de kritieke succesfactoren van de afdeling afgeleid.

6. Structurele toepassing van visualisering heeft consequenties. Er zal beter naar de kwaliteit en bruikbaarheid van de modellen worden gekeken. Maatwerkmodellen bieden meer dan metamodellen omdat ze betere t.w. causale verklaringen bieden voor de prestaties van een organisatie. 7. Structurele toepassing van visualisering stelt eisen aan het management. Er moet niet alleen aandacht worden gegeven aan zowel commitment als control, maar er moet een verbinding tussen beide worden gelegd. Het management moet daartoe bewust leerprocessen inrichten en organiseren.

Samenvatting Ik vat het voorgaande samen. Wanneer we van onze organisatie een HPO willen maken, een hoogpresterende organisatie, dan 1. moeten we aandacht geven aan zowel commitment als control; 2. is commitment predominant, van hieruit moeten we verder gaan; 3. moeten de verschillende organisatieniveaus geen hapklare opdrachten uitvoeren, maar ontwerpproblemen oplossen; 4. door hieraan de leercirkel toe te voegen nemen hun problem solving capabilities toe en kunnen steeds moeilijker opdrachten worden gegeven; 5. het problem solving-proces is relatief vrij, maar wordt in belangrijke mate in de hand gehouden door er structureel een verplichting tot visualiseren in op te nemen.

Literatuur Kaplan, R.S. & D.P. Norton (2000). The strategy-focused organization. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kerklaan, L.A.F.M (2009). De cockpit van de Organisatie, Prestatiemanagement met behulp van scorecards, 5e druk. Deventer: Kluwer. Kerklaan, L.A.F.M. & F. Spaargaren (2008). De conceptuele spiraal als alternatief voor de PDCA-cyle. Sigma nr. 5 (8-12). Vermaak, J.G. (2006). Interactief werken met causale diagrammen. Management & Organisatie 3/4 (182-199). Waal, A.A. de (2008). Maak van je bedrijf een toporganisatie, 2e druk. Culemborg: Van Duuren Management. Warren, K. (2008). Strategic Management Dynamics. Chichester: Wiley. Auteur Leo Kerklaan is partner van Holland Consulting Group, en directeur van de Franeker Management Academie. Hij richt zich in zijn advieswerk op strategieontwikkeling en op prestatiemanagement.

Advertentie

Wouter Hart is een jonge organisatieadviseur bij BrainShare met niet-bedrijfskundige achtergrond. Op zoek naar de essentie van kwaliteit bij mensen, organisaties en in de samenleving, schreef hij Teun Hardjono, een zeer ervaren bijzonder hoogleraar in kwaliteitsmanagement en adviseur/eigenaar van TwH Advies, een brief. Dit was in september 2005. Sindsdien onderhouden zij samen een briefwisseling die parallel loopt met hun gezamenlijke zoektocht naar de Bevrijding van de beheersterreur. Dit is hun laatste briefwisseling in Sigma.

Beste Teun, Je schetst regelmatig het beeld van onze generatie die op de schouders van jou, Marius, de mannen van het boekje ‘Leiders van vandaag – lessen voor morgen’ en nog velen anderen staan, om op onze beurt weer verder te kijken dan jullie doen. Inmiddels is dit mijn 16e brief aan jou en heb ik er, met jouw antwoord dadelijk, evenveel van je terug gehad. We hebben begin dit jaar afgesproken dat we na dit jaar zouden stoppen met de brieven, dat het dan weer tijd is voor een nieuwe vorm. We moeten binnenkort maar eens besluiten of we daaraan vasthouden of toch onze brieven doorzetten. Zelf heb ik het idee dat ik nu op een bepaald punt ben aangekomen. Laatst omschreef ik het naar Marius toe alsof ik promotie heb gemaakt van junior adviseur naar gewoon adviseur. Ik deed dat omdat Marius altijd erg moet lachen om dat soort constructen, maar ik voegde er direct aan toe dat mijn werkgever nog niet wist dat ik die promotie had gemaakt. Ik ben überhaupt trouwens geen ‘junior adviseur’ of ‘adviseur’, dus het is ook niet aan de orde. Maar juist ín mij is er iets veranderd. Ik merk dat mijn zoektocht de laatste jaren er toe heeft geleid, dat ik nu een rust in mezelf heb gevonden waarin ik door kan zoeken zonder steeds een soort basaal onzeker gevoel te hebben over alles wat ik nog niet weet. Het is alsof ik me nu vrijer voel. Alsof ik nu het gemis van mijn gebrek aan een bedrijfskundige opleiding heb gecompenseerd met een klein beetje ervaring. En dat ik zelf ook echt gezien heb hoe juist mijn niet-opleiding me helpt om steeds te zoeken naar wat er echt speelt, zonder me door modellen te laten leiden. Dit gevoel is toe te schrijven aan twee ervaringen binnen twee dagen, waarbij ik zonder voorbereiding en voor groot publiek moest reageren op wat er speelde. Ik merkte dat ik dat met veel vertrouwen deed en dat ik wist dat ik de goede dingen zei. Ik vertel je later nog wel waar het precies over ging; het gaat er nu alleen om dat ik direct na afloop van de tweede ervaring voelde dat ik klaar was voor iets nieuws. Een week later hoorden we dat we ruim een maand in verwachting waren… Het beeld van een volgende generatie die op de schouders staat van een eerdere generatie kreeg voor mij direct een andere associatie. Teun, ik ben heel benieuwd naar wat ons kind gaat veranderen aan mijn leven. Ik leef daar met heel erg veel plezier naar toe en ik verheug me er zo op het kind te zien groeien en hem of haar daarin alle liefde te geven die ik te geven heb. In het halve jaar dat ik nog heb voordat luiers, gehuil en het spelen mijn leven ongetwijfeld in beslag gaan nemen, wil ik graag nog iets doen. Iets waardoor ik de eerste fase van mijn professionele carrière afsluit of juist de volgende inluidt. Marjan, jij, Marius en ik hebben nu een aantal gesprekken met elkaar gevoerd over de toekomst van het organiseren van kwaliteit. Ik zou me goed kunnen voorstellen dat deze gesprekken daarin een plek hebben. Maar misschien heeft ook jouw gevoel, dat er nu wat moet gebeuren omdat de crisis daarvoor de kansen biedt, daarmee te maken. Ik kan alleen maar zeggen dat ik je dankbaar ben voor wat we tot op dit punt samen beleefd hebben en dat ik meer dan ooit benieuwd ben naar wat de toekomst te brengen heeft. Hartelijke groet, Wouter

16


Dag Wouter, Er zijn van die gebeurtenissen in het leven dat de clichés tekortschieten om uit te drukken wat je wilt zeggen. Wat te zeggen tegen iemand die voor de eerste keer vader wordt? Dan dus toch maar: van harte gefeliciteerd! Ik wens Bauke en jou toe dat jullie veel geluk mogen ondervinden en lang mogen genieten van deze nieuwe wereldburger. Overigens schrijf je ‘we’ zijn zwanger. Zo voelen Selma en ik ons ook een beetje, want wij hopen twee maanden voor de komst van jullie spruit voor de eerste keer grootouders te worden. Een volgende generatie, een nieuwe stap in de geschiedenis van de mensheid en met de diepe wens dat het geen eindpunt zal zijn. Laatst vroeg je nog hoe dat nu zit met mijn aversie tegen het begrip ‘doel’ en waarom ik liever van ‘resultaat’ spreek. Kinderen krijgen is niet het doel in het leven maar het resultaat van jullie liefde. Geen eindpunt maar een nieuw begin. Geen moment om te beoordelen of de gestelde doelen wel zijn gehaald en om verantwoording af te leggen. Een moment om verbaasd te zijn over het wonder dat is geschied en je bewust te zijn van de verantwoordelijkheid die op je schouders ligt, waar niet anders op kan woorden gereageerd dan door door te gaan. Plannen moeten worden bijgesteld, eerder een ander huis, de volgende avontuurlijke vakantie voor onbepaalde tijd uitstellen en een andere indeling maken tussen buitenshuis bezig zijn en de tijd die je aan je gezin gaat besteden. Dit is nu precies waar het bij procesmatig kijken om gaat en waarom je de illusie moet loslaten dat je alles onder controle kan krijgen. De dingen gaan zoals ze gaan. Je hoeft daarbij niet passief en machteloos toe te kijken. Door het proces te begrijpen, kan je interventies plegen met wellicht een bepaalde verwachting daarbij, maar de uitkomst zal je altijd verrassen. En hoe dan ook: je zult het er mee moeten doen. Ik kan nog steeds niet bevatten waarom we ook niet op deze manier onze organisaties besturen. Nu ik dat zo opschrijf realiseer ik me dat dit niet goed is uitgedrukt. De werkelijkheid is dat we onze organisaties zo wél aansturen maar om de een of andere reden vinden dat dit niet goed is. Dat je doelen moet stellen, die vooral SMART moet formuleren en vervolgens mensen ter verantwoording moet roepen en straffen of excessief belonen, afhankelijk van de uitkomst. Deming stelde al dat 80 procent van de kwaliteitsprestatie afhangt van het systeem. Het systeem moet je dus begrijpen en leren ontdekken waar ingegrepen of bijgestuurd kan worden als de richting of het tempo anders is dan wat je had verwacht, maar wel vanuit de houding dat dit altijd zo is. Een oud collega van mij Henk Oudenaarde, een expert in planning, zei altijd over planning: “Het hangt aan de muur en… het klopt niet”. Hij was zeker geen pessimist of cynicus, integendeel ik ben zelden zo een grote optimist als hem tegen gekomen. Resultaat meten is meten waar je staat om soms te ontdekken dat je harder bent gegroeid dan je dacht. Blijkbaar heb jij dat recent ervaren. Je bent geen junior meer, je voelt je groot genoeg om zelf iemand op de schouders te nemen. Ik ben blij dat je vindt dat ik je een klein beetje heb kunnen optillen, maar de beurt is nu aan jou. Je gaf het zelf al aan, dus ook tijd om weer een andere vorm te zoeken om samen op te trekken. Je kent mijn aanhankelijkheid aan het getal vier: vier keer vier is zestien, misschien ook een goede reden om deze briefwisseling nu te stoppen, het resultaat te meten en te gaan nadenken over een volgende stap. Een beetje zijn we al begonnen door het gesprek met Marius Buiting en Marjan Hoogendijk aan te gaan. Ik ben benieuwd welke richting dat op gaat en of er voldoende impuls zal zijn voor een zichtbaar resultaat op korte termijn. Dank voor het me dwingen mijn gedachten in een brief neer te leggen en die met jou en de lezers van Sigma te delen. Met een meest hartelijke groet, Teun


17

THEMA: VISUALISEREN

Trefwoorden Seven New Tools

Auteur Marjan Hoogendijk

De nieuwe zeven instrumenten

Visualisatietechnieken om mogelijkheden te ontdekken In dit thema-nummer over visualiseren mochten de nieuwe zeven instrumenten natuurlijk niet ontbreken. Ze zijn een aanvulling op de bekende ‘seven tools’, ontwikkeld in Japan, die vooral nuttig zijn voor kwantitatieve problemen. Deze tweede serie, de nieuwe zeven instrumenten, zijn vooral gedefinieerd voor de meer kwalitatieve problemen, zoals bijvoorbeeld klantbehoeften. De meeste instrumenten zijn redelijk bekend, maar vanwege hun toepasbaarheid zetten wij ze voor u op een rij. Ook handig voor op uw planbord! 18


THEMA: VISUALISEREN

In minder dan 50 woorden – Visualiseren van informatie geeft overzicht, verdieping en vaak nieuwe invalshoeken. – In dit artikel worden de ‘nieuwe zeven instrumenten’ gepresenteerd, ontwikkeld door JUSE in Japan, om visualiseren vorm te geven. – Naast een grafische weergave, wordt kort toegelicht hoe en wanneer de instrumenten te gebruiken zijn.

Als u bezig bent een situatie te doorgronden, de juiste verbetermaatregel uit te vinden of geheel nieuwe denkrichtingen te onderzoeken is het visualiseren van informatie van groot nut. Zowel individueel als in groepsverband geven ze overzicht, verdieping en een impuls aan het creatieve denken. De instrumenten die in dit artikel worden weergegeven staan bekend onder de verzamelnaam ‘de nieuwe zeven instrumenten’. Ze zijn ontwikkeld door JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), als aanvulling op de zeven basis tools. Veel van deze tools zullen u bekend voorkomen. Toch blijken ze in de praktijk vaak maar weinig Figuur 1. Interrelatiediagram

gebruikt en dat is jammer. Veel problemen in organisaties ontstaan door gebrekkige communicatie en ‘langs elkaar heen praten’, maar ook doordat er slordig wordt nagedacht over mogelijkheden en consequenties. Deze technieken kunnen dit helpen voorkomen. Het gebruik is niet moeilijk, maar vraagt wel oefening en ervaring die u al doende verwerft. Pak ze de volgende keer er weer eens bij, zo zorgt u dat u ze steeds beter in de vingers krijgt. Want, oefening baart kunst!

1. Het Interrelatiediagram Oorzaak en gevolg analyse Dit diagram maakt de relaties duidelijk die aanwezig zijn in een complexe situatie, met veel elkaar beïnvloedende factoren. Het diagram dient om de betrekkingen van oorzaak en gevolg tussen deze factoren aan het licht te brengen. Het heeft ook veel weg van mind-mapping. De factoren waar de meeste pijlen van uitgaan, worden wel de ‘bronoorzaken’ of ‘drivers’ genoemd.

Bron: 111 instrumenten voor kwaliteitsverbetering, Arend Oosterhoorn. Uitg. Kluwer.

3 Minder tijd voor onderhoud machines in 1

1

uit 3

Mensen niet gemotiveerd om op te letten

6

in 4

uit 1

Veel klachten over producten in 3

uit 2

2 klanten klagen over gebrek aan aandacht

5 Investering voor opleidingen loopt terug in 2

in 2

uit 0

4

uit 2

Budgetten worden gekort in 1


uit 3

19

THEMA: VISUALISEREN

Figuur 2. Overeenkomstendiagram

Bron: www.npd-solutions.com/affinitydiagram.html

Nieuwe generatie digitale camera Eigenschappen

Foto maken

Grootte en handzaamheid

Foto mogelijkheden

Lange levensduur batterij

Heeft een groot zoekscherm

Makkelijk vast te houden en mee te nemen

Actiefoto’s

Grote foto-opslag capaciteit

Heeft een aparte zoeker

Compact, past in (broek)zak

Foto’s binnen en ’s avonds

Standaard, goedkope geheugenkaart

Close-up foto’s

Zoomlens Gebruiksgemak

Reactiesnelheid

Eenvoudig in gebruik

Schakelt snel in

Eenvoudig om foto modus te kiezen

Foto wordt snel genomen

Resolutie voor 8x10-vergrotingen Neemt scherpe foto’s

Waarde Redelijke prijs

2. Overeenkomstendiagram

dat de uitkomsten van een brainstormsessie verwerkt moeten worden tot inzichtelijke thema’s en deeloplossingen.

Met een overeenkomstendiagram of affiniteitsdiagram kan een groot aantal ideeën, meningen of thema’s op basis van hun overeenkomsten gegroepeerd worden. Dit hulpmiddel kan gebruikt worden om structuur aan te brengen in resultaten van een brainstormsessie of de uitkomsten van een probleeminventarisatie. Hierdoor worden vage concepten vertaald in meer specifieke omschrijvingen. Het is een goede methode om in een groep toe te passen op het moment Figuur 3. Boomdiagram

20

3. Boomdiagram Het boomdiagram is een standaardinstrument bij risicoanalyse en kan worden toegepast om de relaties tussen doelen en maatregelen te laten zien. Het is vooral geschikt om in complexe situaties onderlinge verbanden op te sporen

Bron: Kwaliteit in Praktijk, Instrumenten voor probleemoplossen, door Jan Maas, dec 2003.


THEMA: VISUALISEREN

Figuur 4. Matrixdiagram

✶ ▲ ▲

Gebruikerswensen

Fraai aanzien

Moderne styling

2

●

●

▲

Smaakvol passen in interieur

3

▲

▲

Eenvoudig in te stellen

Hoogte-instelling gemakkelijk

5

● ▲ ● ✶

Pedalen eenvoudig te bereiken

5

▲ ●

✶ = sterke invloed of verband ● = enige invloed of verband

Materiaal testen

● ✶

Hoogte instelkracht

4

Comfort van de stoel

✶ ▲ ✶

OnderStevige ondersteuning lange ritten steuning van het lichaam Voorkomen van rugklachten

Levensduurtest

Ergonomie volgens DIN

3

4. Matrixdiagram Een matrixdiagram maakt de relatie tussen twee verschillende factoren duidelijk. Het wordt dikwijls gebruikt om kwaliteitseisen te vertalen in overeenkomstige (technische) eigenschappen en vervolgens in productie-eisen. Het helpt om in te zien of alle eisen en wensen van klanten of stakeholders vertaald zijn in (adequate) oplossingen van de leverancier. Maar de matrix kan ook worden gebruikt om mogelijk tegenstrijdige eisen en wensen op te sporen. De dienst moet bijvoorbeeld snel geleverd worden voor de ene klantengroep, maar ‘grondig’ voor de andere klantengroep. Op basis van deze informatie kan een innovatiegroep heel gericht aan de slag om een nieuwe oplossing te vinden die bijvoorbeeld én heel snel, én heel grondig is.

Totaalgewicht van de stoel

Ontwerp autostoel Mate van belangrijkheid

en afwegingen te maken. Het wordt toegepast als de noodzaak bestaat om in detail de wegen in kaart te brengen die gevolgd moeten worden om een specifiek einddoel te bereiken en te anticiperen op mogelijke risico’s.

▲

▲ = weinig invloed of verband blanco = geen invloed of verband

Het matrixdiagram wordt vaak gebruikt om kwaliteitseisen te vertalen in overeenkomstige (technische) eigenschappen en vervolgens in productie-eisen

0,5

Goede vering

0,5

Moderne styling

0,1

Hoogte-instelling gemakkelijk te doen 0,5

Hoogte-instelling gemakkelijk te doen

35

10 0 10 10 10 50

25


35

10 5

Moderne styling

5

Goede vering

Voorkomen van rugklachten

Totaal relatieve belangrijkheid

Voorkomen van rugklachten

Totaal horizontaal + verticaal

1

Bron: www.adburdias.nl

Stuur makkelijk bereikbaar

Stevige ondersteuning lange ritten

Stevige ondersteuning lange ritten

Relatieve belangrijkheid

Figuur 5. Matrixgegevensanalyse

0 10 5

0

0 5

0

0

15 7,5

5

5

15 1,5

10 10 45 22,5


0,5

10 40

20

Stuur makkelijk bereikbaar

0,5

40

20

Relatieve belangrijkheid: 1 = voorwaardelijk 0,5 = belangrijk


0,1 = niet belangrijk

5. Matrixgegevensanalyse Wordt gebruikt als de matrixanalyse onvoldoende gedetailleerde informatie oplevert. Met deze analysemethode wordt het belang van diverse aspecten bepaald. De Matrixdata-analyse is een kruistabel waarbij zowel op de X- als op de Y-as dezelfde aspecten worden benoemd. Per aspect wordt het relatieve belang bepaald. Dan wordt bepaald welke invloed de diverse aspecten op elkaar hebben. De scores worden horizontaal en verticaal opgeteld en gecorrigeerd voor het relatieve belang. Op deze manier ontstaat een prioriteitsstelling.

21

THEMA: VISUALISEREN

6. ProcesBeslissingsProgrammaKaart

Figuur 6. ProcesBeslissingsProgrammaKaart Bron: www.syque.com/quality_tools/tools/TOOLS12.htm

Het model zoals in figuur 6 (van een snijmachine) heet ‘Process Decision Program Chart’. Een hele mond vol voor een relatief eenvoudige tool voor het management. Het helpt de stappen te bepalen die nodig zijn voor de invoering van een bepaald programma of verandering, en geeft de mogelijkheid om tegenmaatregelen en onverwachte gebeurtenissen op te nemen in de planning. Meer nuttige informatie op de desbetreffende site.

Plan

Risks

Fit material onto cuttin bench

7. Pijldiagrammen PERT (Program Evaluation and Review Technique) CPM (Critical Path Method). Het pijldiagram wordt gebruikt bij het zichtbaar maken van tijdschema’s. Het instrument geeft inzicht in de totale projecttijd en parallele taken en wel op een zodanige manier dat ze eenvoudig te controleren en besturen zijn.

Wipe bench before placing material

Pieces on bench snag material

Align material to edge marks

Uneven alignment against edge marks

Fit and screw down material clamps

Clamps not holding evenly Screwing twists material

Run cutting tool through template

Redesign using single lever action

Move cutter to starting position

Cutter not properly aligned

Provide alignment notch

Run cutter through template

Cutter tears or slips

Ensure regular maintenance

Remove and stack material

Move stack trolley next to cutter

Material snags during movement

Check for sharp areas between them

Informatiebronnen Imai, Masaaki. ‘Kaizen. De sleutel van Japans succesvolle concurrentie’, Kluwer, 1997. ISBN 90-267-1995-7 Maas, Jan, ‘Instrumenten voor probleemoplossen’. In: Kwaliteit in Praktijk, dec. 2003, Kluwer Bakker, C.G., ‘IKZ leerboek integrale kwaliteitszorg’. EPN, 2002. ISBN 90010500387

Figuur 7. Pijldiagram

Countermeasures

Autocut material to pattern template

Kwaliteitsreeks, www.fontys.nl http://www.adburdias.nl/ http://syque.com/quality_tools/tools/TOOLS12.htm

Bron: http://faculty.catawba.edu/jbgreen/Classes/MKT_3502/researchcpm.htm

Final check of background records

5 Client interviews

1

Conduct exploratory interviews Complete questionnaire

10

6

Start

3 5

Literature reviews

3

Field interviewing

4

Code data and analyze

7

8

8

Write report

8

4

Meet client

9

1

End

3

2

Develop proposals

executive 3 Complete questionnaire

5 Milestones: 3 Proposal approval 7 Interviews completed 9 Final report completed

3

2

Interview executives

6

Arrange executive appointments

Critical path: S – 1 – 3 – 4 – 7 – 8 – 9 – E Time to completion: 40 working days

22


VERKENNINGEN Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigma-online.nl.

Pleidooi voor pessimisme Zwartkijkers denken ‘outside the box’. De fles is half leeg! Je zit tijdens het sollicitatiegesprek tegenover de HR-manager en zegt dat je vaak angstig bent of het niet meer ziet zitten. Hoogstwaarschijnlijk wordt je afgewezen. Je kansen zouden groter zijn geweest als de manager ‘Can worriers be winners?’ had gelezen, een onderzoek onder Britse werknemers waarin wordt gesteld dat hoogintelligente mensen die in bijna permanente staat van ongerustheid verkeren en hun handelingen twee, liefst drie keer checken, beter presteren. Dat komt, stellen de onderzoekers, door het genetisch bepaalde verband tussen stemmingsstoornissen en probleemoplossende creativiteit. Newton, Lincoln, Churchill, een derde van de eminenste geleerden van onze tijd, ze werden allemaal geteisterd door depressieve stemmingen. Maar wat hen vatbaar maakt voor deze gevoelens, scherpt ook hun vermogen om outside the box te denken. Er zijn ook studies – over de evolutionaire basis van depressie – die erop wijzen dat mensen die een (milde) depressie hebben doorgemaakt een duidelijker beeld hebben van wat komen gaat. Een depressie is een donkere nacht van de ziel waarin vals optimisme en zelfmisleiding worden doorgeprikt en waarin we ambities kunnen bijstellen en volwassen kunnen worden, een nacht die leidt naar het licht. Want een van de functies van intens negatieve emoties is het stoppen van ons normale functioneren om ons voor een tijdje te laten focussen op iets anders. BUSINESSWEEK, 24 & 31, 2009

MVO: Meervoudig Vernieuwend Samenwerken? MVO Nederland is geen club geitenwollensokken waar ‘een stap terug’ prioriteit heeft. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is leuk, een uitdaging, een manier om kansen in de markt te creëren. Zegt Willem Lageweg van MVO Nederland. Wellicht zal MVO in de toekomst staan voor Meervoudig Vernieuwend Ondernemen, of nog beter wordt het MVS: Meervoudig Vernieuwend Samenwerken. “Want in feite gaat het om de hele keten, zowel upstream als downstream van een bedrijf. MVO betekent immers ook bepaalde eisen stellen aan toeleveranciers en afnemers omdat het een integrale visie is op ondernemerschap gericht op de verhoging van waarde ten behoeve van mensen, de natuurlijke omgeving en het bedrijf,” (de 3 P’s: People, Planet, Profit). Hoewel de term ‘maatschappelijk verantwoord’ de afgelopen jaren goed heeft gewerkt, meent Lageweg toch dat de innovatieve en concurrerende kracht van deze manier van ondernemen er te weinig in tot uitdrukking komt. Het blijft toch nog te veel verbonden met ‘mag niet, kan niet’, terwijl dat al lang niet meer het geval is. Daarom wil hij het innovatieve aspect van MVO versterken en wijzen op trends die eraan komen, zoals biodiversiteit en het voorzichtig omgaan met grondstoffen. Ook het concept cradle to cradle begint aan een opmars, het is een uitdaging om producten zo te maken dat ze volledig herbruikbaar zijn: een belofte voor innovatie omdat het een concept is met een positieve associatie. MILIEU MAGAZINE, juli/augustus 2009

Bayer stapt in New deal Wat vooral opvalt aan het Climate Program van Bayer is de offensieve benadering van het klimaatprobleem. Deze staat diametraal tegenover de klassieke houding die de chemiegigant placht aan te nemen in conflicten met de milieubeweging. Bayer maakt niet meer zijn eigen rol als medeveroorzaker van het probleem kleiner. De Carbon Explosure Leadership Index, een mondiale ranglijst die bedrijven identificeert op basis van hun strategie om het klimaatprobleem te tackelen, noemt Bayer in de categorie ‘Best in Class’. Het bedrijf introduceerde het concept EcoCommercial Building, het eerste gebouw staat bij de Indiase vestiging in Delhi. De milieubeweging blijft Bayer kritisch volgen in de claim voorbeeld en koploper te willen zijn in duurzaam ondernemen. Milieu Magazine, juli 2009

Branche-RI&E’s onder de maat Van de circa 140 brancheRI&E’s voldoen er ongeveer drie aan de eisen die verzekeraars stellen. Daarom lopen vooral MKB-ondernemers risico dat verzekeraars schade niet vergoeden. Dat stelt Han Vluttert, arbodeskundige uit Enschede in Arbo. Hij ondersteunt ondernemers met een door hem zelf ontwikkelde RI&E, die door verzekeraars is geaccordeerd en door de arbodient is gevalideerd. Volgens Vluttert zijn ook veel RI&E’s niet aangepast aan de regels m.b.t. preventiemedewerkers en schort er ook veel aan de bedrijfshulpverlening. “De boete van de Arbeidsinspectie voor het ontbreken van een goedgekeurde RI&E kost een ondernemer de kop niet. Maar bij letselschade of brandschade kijkt de verzekeraar of aan de polisvoorwaarden is voldaan.” Arbo 0708, 2009


23

VERKENNINGEN

Krapte? Zelf opleiden! Economisch gaat het even minder, maar de krapte op de arbeidsmarkt komt onherroepelijk terug, bijvoorbeeld door de vergrijzing. Eén oplossing is het zoeken van samenwerking met beroepsopleidingen voor een opleiding-op-maat. Dat herstelt ook de aansluiting tussen school en werk. Een goed voorbeeld voor de aanpak van het arbeidsmarktprobleem is houtgroothandel PontMeyer. Een eigen opleiding bij een mbo-instelling leek het bedrijf een goede stap om personeelskrapte tegen te gaan. Het Hout & Meubileringscollege in Rotterdam had er wel oren naar omdat zo een belangrijke doelstelling gerealiseerd kan worden: het naadloos instromen van leerlingen in het bedrijfsleven. Andere houthandels doen inmiddels mee. Ze krijgen een subsidie van 2.500 euro per leerling per jaar. Gids voor personeelsmanagement 7/8, 2009

Innovatie kan niet zonder normalisatie Op 28 augustus hield prof.dr. Knut Blind zijn inaugurele rede ‘Standardization as a catalyst for innovation’ aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam als bijzonder hoogleraar Standaardisatie en Normalisatie. Normalisatie bevordert innovatie op een drietal manieren. Ten eerste spelen normen een grote rol bij R&D, want zonder handige definities en zinvolle testmethodes kunnen nieuwe concepten maar moeilijk tot ontwikkeling komen. Ten tweede is er een wisselwerking tussen normen en patenten. Overdracht van kennis wordt namelijk sterk gestimuleerd als al bij de normontwikkeling patenten kunnen worden benut. Ten derde hebben normen een belangrijke functie in tal van commerciële overeenkomsten. Op dit punt spitste Blind zijn betoog toe op het inkoopbeleid van de overheid.

Uit het oog, uit het kwaliteitshart Outsourcen kan leiden tot kostenreductie. Maar ook tot ontevreden klanten. Amerikaans onderzoek over de achtergronden van klantklachten leert dat die vaak in relatie staan met outsourcen. De oorzaak in veel gevallen is dat het deel van de organisatie dat wordt uitbesteed buiten het zicht valt van ons eigen kwaliteitscontrolesysteem en we zo – samen met onze klanten – afhankelijk worden gemaakt van het kwaliteitsbeleid van de nieuwe leverancier. Zelfs als onze organisatie ISO 9001 is gecertificeerd, en wij dus onze leveranciers op grond van hoofdstuk 7.4 geëvalueerd hebben op hun capaciteit te leveren conform onze eisen, dan nog biedt dit certificaat niet altijd een waterdichte garantie. Veel hangt namelijk af van hoe streng de auditor onze processen heeft gecontroleerd, maar op dit punt blijkt dat niet alle auditors diepgaand ingaan op geoutsourcete processen vooral als de mening wordt aangehangen dat die ‘niet echt’ tot de audit behoren. Audits moeten dus altijd ook de uitbestede organisatiegebieden bestrijken. Het kan ook geen kwaad om bij de leverancier te checken hoe hij zijn klachtenmanagement uitvoert, op welke punten zijn klanten ontevreden zijn en of hij in het bezit is van het ISO 10005:2005-certificaat, de norm voor kwaliteitsplanning. QUALITYPROGRESS, april 2009

Competentiemanagement met de Kwaliteitencirkel Veel benaderingen voor competentiemanagement voldoen niet. Er is een oplossing. ‘Hoe doen mensen iets goed en hoe kun je dat verbeteren?’, is het uitgangspunt van competentiemanagement en ook van de Kwaliteitencirkel, een methode bedacht door Diddo van der Zand, directeur van bureau Orga. Zijn nieuwe model is gebaseerd op persoonlijke waarden, zoals hoe je met mensen omgaat, hoe je je werk organiseert, hoe je plant. Daarnaast wordt er een onderscheid gemaakt in twaalf kwaliteiten op vier gebieden: persoonlijke, intellectuele, communicatieve en bedrijfsmatige kwaliteiten. Deze staan in een cirkel geordend: de Kwaliteitencirkel. De kritiek van Van der Zand op veel andere modellen of benaderingen is dat daarin te weinig afstemming is tussen competentiemanagement en de strategie van de organisatie. Die afstemming ontbreekt omdat zelden wordt verduidelijkt waartoe competentiemanagement moet leiden. Die modellen gaan te veel over competentiemanagement op individueel niveau en te weinig over het managen van competenties op organisatieniveau. Kwaliteitenmanagement dient te beginnen met het besluit op welk gewenst niveau de kwaliteit van de medewerkers moet zijn. Belangrijk is dat ze uitblinken in de kwaliteiten die voor een goede invulling van hun functie essentieel zijn en dat ze op een gestructureerde manier aan hun talenten kunnen werken. “Nu aandacht geven aan kwaliteiten van medewerkers betekent dat je straks kunt scoren als de markt weer aantrekt.” KWALITEIT IN BEDRIJF, augustus 2009

NEN 24


Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigma-online.nl.

De consument na de recessie

De wereld is complex, pas je aan

De economische malaise is hevig en zal diepe sporen nalaten in het koopgedrag.

Veel bedrijven zijn gegroeid, maar niet voldoende aangepast aan complexiteit.

Het Londense onderzoeksbureau Trajectory, gespecialiseerd in toekomststudies, analyseert in recente onderzoeken de invloeden van de huidige recessie op toekomstig consumentengedrag. Deze hevigste recessie na de jaren dertig zal bij velen een attitude aanwakkeren van ernst en verantwoordelijkheid. Passé is het zoeken naar extreme ervaringen, de hang naar het mateloze, het exotische en het opzichtig verspillend consumeren. Vroeg de consument al vóór de recessie om eenvoud – simplicity – in de nabije toekomst zal deze trend sterk in dominantie toenemen. Dat is in tegenstelling tot veel voorgaande tijden van achteruitgang, want daar werd het herstel van de financiële stabiliteit vaak begroet met uitbarstingen van frivole koopdrift. Ongecompliceerdheid, maar dan wel met meerwaarde, wordt het credo van de consument, die zich gesteund zal weten door informatie op het internet, zoals van productrangschikkende websites en netwerken. Zijn koopstrategie wordt beweeglijk, ‘klantloyaliteit’ neemt hij met de nodige korrels zout. Zijn respect voor instituties en autoriteit was toch al decennia tanende – het zal er niet beter op worden. De financiële crisis heeft de aandacht voor corporate governance (behoorlijk bestuur) alleen maar doen toenemen: bestuurders zullen niet meer wegkomen met onethisch of incapabel leidinggeven.

Veel bestuurders denken dat de groei van hun onderneming lineair verloopt. Ook al wordt hun onderneming drie keer groter, dan nog houden ze vast aan dezelfde principes, organisatievormen en succesfactoren. Maar tegenwoordig komt er een wezenlijk element bij: het menselijk kapitaal. Samenwerking tussen kenniswerkers vergt speciale systemen voor performancemanagement. Weliswaar moet nog steeds gestuurd worden op winstgevendheid per product of regio, tegelijkertijd is ook informatie nodig over omzet en winst per afnemer, per product, per distributiekanaal en per individuele medewerker. Alleen dan ziet het management waar waarde wordt gecreëerd en waar niet. Dit vergt echter een soort informatievoorziening die de meeste IT-systemen helaas niet kunnen leveren. Niet alleen deze systemen moeten worden aangepast – iets wat bijvoorbeeld een bedrijf als Albert Heijn met veel succes heeft gedaan. Ook bestuursmodellen moeten worden aangepast aan de groeiende complexiteit van markten die hun overzichtelijkheid verliezen doordat concurrentie en consumentenbehoeften niet meer zo duidelijk zijn afgebakend. Dat kan ándere mensen vergen met ándere denkbeelden over leidinggeven en organiseren.

HARVARD BUSINESS REVIEW, juli - augustus 2009

Prestatiecommunicatie Steeds meer organisaties leggen met behulp van prestatieindicatoren maatschappelijke verantwoording af over hun economische en maatschappelijke prestaties. Wil een maatschappelijk jaarverslag betrouwbaar zijn, dan moet de bewijsvoering betrouwbaar en gevalideerd zijn. Communicatie waarbij ook negatieve informatie naar buiten wordt gebracht, helpt om de verdenking van het verstrekken van vertekenende informatie te vermijden. Veel hangt ook af van hoe goed het bedrijf in staat is de belangrijkste indicatoren te selecteren en vast te stellen welke doelen hierbij horen. Naast externe communicatie moet er ook intern goed gecommuniceerd worden. Vroeger hielp de uitspraak ‘vertrouw ons maar’ nog, de tegenwoordige stakeholder is veeleisender. Communicatie Signalen, mei 2009

Nieuwelingen maken fouten De meeste ongevallen en fouten vinden plaats als een werknemer twee tot drie maanden functioneert in een nieuwe baan. Aldus een onderzoek van de Deutsche Berufsgenossenschaft naar sinds 1977 plaatsgevonden ongevallen. Voorkom fouten door nieuwe medewerkers uitdrukkelijk te verbieden bepaald werk alleen uit te voeren. Zorg ervoor dat de mentor aan het begin van elke werkdag de werkzaamheden van die dag doorneemt. Kijk bij het toekennen van verlof of er voldoende werknemers met voldoende ervaring overblijven. Laat vakantiewerkers alleen werk doen waarbij er geen onverwachte dingen kunnen gebeuren. En bedenk dat werknemers vrij snel overstappen op hun ‘automatische piloot’ en er te laat achter komen dat een situatie gewijzigd is. Arbo, nr. 5, 2009


25

THEMA: VISUALISEREN

Trefwoorden Visualisatie Business Process Modeling BPM-software

Auteur Michiel Arens

Visualisatie maakt kwaliteitswerk leuk Volgens een onderzoek door de Economist Intelligence Unit (2006) heeft 90 procent van alle organisaties onvoldoende zicht op de processen om snel en adequaat te reageren op externe veranderingen. Processen liggen vast in omslachtige documenten, zijn slecht toegankelijk en vaak niet actueel. Kan visualisatie deze impasse doorbreken? Is het mogelijk alle processen weer helder in beeld te krijgen en zicht te hebben op wat er speelt? 26


THEMA: VISUALISEREN

Kwaliteitsmanagement: de essentie Of we willen of niet, kwaliteitsmanagement staat voor vele medewerkers in organisaties gelijk aan starre regels, stoffige handboeken en strakke procedures. Werken aan kwaliteit vergt tijd en energie en kost meer dan dat het oplevert, is de algemene gedachte. Maar doet dat recht aan de essentie van kwaliteitsmanagement? Toen William Deming – zonder twijfel de goeroe van het kwaliteitsmanagement – kort na de Tweede Wereldoorlog zijn ideeën ontplooide in Japan, vertelde hij dat een verbetering van kwaliteit zou leiden tot lagere kosten en tot meer productiviteit en marktaandeel. Het Japanse topmanagement omarmde zijn visie en bouwde er vervolgens een bloeiende Japanse economie mee op. Voor Deming ging het om de resultaten van kwaliteit. Normen, procedures en handboeken waren van ondergeschikt belang. Vanaf het eind van de vorige eeuw kwamen er toetsbare kwaliteitsnormen en ontstonden wijd verspreide methoden en modellen, zoals ISO, HKZ, HACCP, SOx, NIAZ. Prima instrumenten om kwaliteit te standaardiseren, maar helaas groeiden ze in veel gevallen uit tot een doel op zich. Weg van de essentie van kwaliteitsmanagement: namelijk leveren en continu verbeteren wat de klant verwacht. Met de richtlijn in de hand beschreven organisaties gedetailleerd hun processen, systemen en taken. Ze benoemden prestatie-indicatoren en hielden hun systemen in stand met audits. Iedereen tevreden? Blijkbaar niet. Kwaliteitsmanagement volgens de norm is kwaliteitsmanagement om het doen en niet om het zijn. Dat veroorzaakt weerstand en maakt werken aan kwaliteit tot een last.

Van theorie naar praktijk Kan het ook anders? Jazeker. Bij Mavim vinden we niet alleen dat het anders kan, maar dat het ook anders moet. Kwaliteitsmanagement gaat niet over het in stand houden van systemen, maar over het benutten van kansen. Juist nu is dat essentieel. Een organisatie moet kwaliteit leveren om te voldoen aan de verwachtingen van klanten, burgers, patiënten, bewoners. Alleen dan is er bestaansrecht. Waarde toevoegen aan een vraag uit de markt, daar draait het om. Dat betekent dat kwaliteitsmanagement ingrijpt op de besturing van de hele organisatie, op dezelfde manier als bijvoorbeeld de bedrijfsfuncties personeel of financiën. Kwaliteit gaat over mensen, processen, afspraken en systemen dwars door de organisatie heen. Van beleid tot werkplek: iedereen heeft ermee te maken. Dat betekent overigens niet dat een organisatie eigenlijk zonder systemen kan. Integendeel. Een eerste vereiste voor goed kwaliteitsmanagement is om alle processen en afspraken duidelijk te omschrijven. Dan is het belangrijk om ze vast te leggen en voor iedereen centraal toegankelijk te maken. Dat kan statisch in een handboek, maar


In minder dan 50 woorden – Visualisatie is een hulpmiddel om kwaliteitssystemen visueel inzichtelijk te maken met schema’s, modellen, iconen, afbeeldingen en kleuren. – Direct inzicht, onderhoud op één centrale plek, actualiteit en motivatie zijn de belangrijkste voordelen van kwaliteitsmanagement software. – Toegepaste BPM-software zorgt voor visualisatie in een dynamisch kwaliteitssysteem.

veel beter nog dynamisch, in een digitaal systeem. En daar ligt het gevaar op de loer. Want hoe houd je het kwaliteitssysteem levend? Hoe waak je ervoor dat het niet verzandt in een registratiesysteem, maar dat het een proactief instrument is, waarmee organisaties slimmer, efficiënter en effectiever kunnen werken?

Communiceren door visualiseren Communicatie is essentieel voor goed kwaliteitsmanagement. Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie, van directeur tot uitvoerder, betrokken is bij het kwaliteitssysteem. Communiceren kan op vele manieren: schriftelijk in handboeken, procedures, instructies, memo’s. Mondeling in bedrijfspresentaties, teambijeenkomsten, één-op-ééngesprekken. Maar ook visueel: in schema’s, iconen, symbolen en afbeeldingen. Communicatie is een grote uitdaging binnen organisaties, want iedereen heeft verschillende behoeften aan informatie en weinig tijd. Een manager wil bijvoorbeeld inzicht in risico’s, resultaten, de belasting van de medewerkers. Een medewerker wil informatie vanuit zijn of haar werkinstructie of proces en een auditor kijkt weer naar het systeem vanuit de normering. Het ultieme doel is om alle informatie helder, overzichtelijk en zo beknopt mogelijk over te brengen. Visualisatie blijkt daarbij vaak het sleutelwoord te zijn, omdat het snelheid, communicatiekracht én visuele aantrekkingskracht combineert. Het is dan misschien een cliché, maar wel de beste omschrijving voor visualisatie: één beeld zegt vaak meer dan duizend woorden. Visualisatie is dus een krachtig hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement. Toch zijn er ook een paar aandachtspunten. Visualisatie is niet voor alle werkzaamheden geschikt. Soms moeten organisaties processen wel tot in het kleinste detail uitschrijven, omdat een verkeerde interpretatie

Een procesmanagement tool helpt organisaties om alle informatiebronnen, protocollen, werkinstructies, processen, functies, verantwoordelijkheden en weten regelgeving afzonderlijk te kunnen raadplegen. Management en medewerkers vinden zo snel en direct de juiste informatie vanuit hun eigen behoefte. Dat creëert draagvlak binnen de organisatie.

27

THEMA: VISUALISEREN

grote gevolgen kan hebben, zoals menselijk lijden, grote financiële gevolgen of reputatieschade. Daarnaast is ook cultuur een vast aandachtspunt: visualisatie gedijt alleen in een organisatiecultuur waarin mensen zich ook aan onderlinge afspraken willen houden. Betrokkenheid van het management is daarom een essentiële voorwaarde.

Hoe kun je visualiseren? Kwaliteitsmanagers besteden 75 procent van hun tijd aan ‘onderhoudswerkzaamheden’ aan het kwaliteitssysteem. Dat komt omdat veel processen nog altijd beschreven zijn in bijvoorbeeld Word, Visio en Excel. Platte beschrijvingen die veel tijd en energie kosten om te maken en nog meer om te onderhouden, maar organisaties niets extra’s opleveren. Lange, saaie teksten bieden weinig inlevingsvermogen en zijn al snel een blok aan het been. Het gebruik van BPM-software, Business Process Modeling, brengt daar verandering in. Deze software combineert de inhoud van

of de organisatie en de medewerkers het systeem – processen, procedures, afspraken – onderhouden en ermee werken of niet. Het helpt om organisaties enthousiast te maken en te profiteren van goed kwaliteitsmanagement, zodat ze uiteindelijk ook tot betere prestaties komen. En de kwaliteitsmanager? Die houdt kostbare tijd over voor de werkelijke essentie van kwaliteitsmanagement: het leveren en continu verbeteren van datgene wat de klant (zowel intern als extern) vraagt!

Visualiseren binnen het kwaliteitssysteem Voor een goed kwaliteitssysteem zijn er vijf stappen van belang. Ten eerste is het essentieel om de strategie, de kernwaarden en doelstellingen van de organisatie vast te leggen, zodat duidelijk is waar de organisatie voor staat en wat ze wil bereiken. De volgende stap is dan om de middelen te bedenken en te ontwikkelen, waarmee de organisatie wil visualiseren. Kiezen voor schema’s, iconen,

Visualisatie is een proactief instrument, waarmee organisaties slimmer, efficiënter en effectiever kunnen werken het kwaliteitssysteem met visueel aantrekkelijke en overzichtelijke vormgeving. Bijvoorbeeld met gepersonaliseerde intranetpagina’s of actieve bureaubladen. BPM-software legt verbanden tussen organisatie, processen, systemen en norm- of wetgeving, biedt mogelijkheden tot analyse en is daarmee hét platform om te komen tot verbetering van de efficiency en effectiviteit van de organisatie. Procesbeschrijving op een zinvolle manier dus. Bovendien uitermate tijdbesparend, omdat alle informatie op één centraal punt beschikbaar en bewerkbaar is. Aansprekende vormgeving of visualisatie bepaalt voor een belangrijk deel

Visualisatie: een praktijkvoorbeeld Forensisch Psychiatrisch Centrum de Kijvelanden in Poortugaal visualiseert haar kwaliteitssysteem met een actief bureaublad binnen ‘Mavim Rules 2008’. Het is volledig vormgegeven in de eigen huisstijl en is zo direct en aansprekend herkenbaar voor alle medewerkers. Vanuit een overzichtelijk menu klikt een medewerker direct naar de kwaliteitsinformatie die hij of zij nodig heeft. Op het bureaublad staat ook alle andere informatie die de medewerker iedere dag gebruikt. Er zijn bijvoorbeeld snelknoppelingen naar de sites van de verschillende afdelingen, praktische hulpmiddelen, zoals de telefoonlijst, ziekmelding, maar ook notulen, helpdesksystemen enzovoort. Het grote voordeel hiervan is dat kwaliteit vanaf het bureaublad direct geïntegreerd is met het

28

afbeeldingen, vormgeving, zodat het systeem overzichtelijk wordt en eigen aan de organisatie. Dan volgt de implementatie. Dit is de fase waarin de organisatie de middelen gaat toepassen en de medewerkers gaat informeren en enthousiast maken. De vierde stap is het analyseren van de resultaten en bijstellen waar dat nodig is. Hierdoor gaat het systeem leven en blijkt dat werken aan kwaliteit niet saai en verplichtend is, maar bijdraagt aan meer effectiviteit en efficiency. De laatste stap is zeker niet de onbelangrijkste: het vieren van successen. Laten zien dat doelstellingen behaald zijn en er een feestje van maken.

dagelijks werk: iedereen start elke dag met dit scherm op. Dean Voor de introductie van het kwaliteitssysteem heeft De Kijvelanden een originele insteek gekozen. Het kwaliteitssysteem zelf heeft een eigen identiteit gekregen: een poppetje met de naam Dean. Toen het systeem live ging, was er een geboortekaartje en voor iedereen beschuit met muisjes. Verder hingen er posters van Dean om uit te leggen wat hij kan en inmiddels ondertekent Dean ook alle communicatie vanuit kwaliteit. Zo krijgt het systeem een gezicht en gaat het leven bij de medewerkers. “Dean helpt ons niet alleen kwaliteit, maar écht topzorg te bieden”, aldus Joan Hacke, procesmanager bij De Kijvelanden.


THEMA: VISUALISEREN

Visualisatie is vooral een krachtig hulpmiddel om het systeem inzichtelijk te maken (stap 2) en om draagvlak te creëren (stap 3). Anders dan in statische documenten en handboeken, vinden management en medewerkers alle informatie live terug op een aantrekkelijk vormgegeven intranet of bureaublad. Alle verbanden tussen processen, functies en systemen zijn altijd direct zichtbaar, herkenbaar. Bovendien is ook het onderhoud veel eenvoudiger. Dat zorgt bij uitstek voor betrokkenheid en enthousiasme binnen de organisatie.

omschrijving van deze taak? Dit wordt gevisualiseerd met stroomschema’s, iconen, kleuren, afbeeldingen. Op auditorsniveau helpt visualisatie om de norm in één oogopslag zichtbaar te maken ten opzichte van de processen, bijvoorbeeld in de vorm van een matrix. Overzicht, herkenbaarheid en gebruiksgemak: daar draait het om op alle niveaus.

Conclusie

Voorbeelden Steeds meer organisaties vervangen hun kwaliteitshandboek in Word door een digitaal kwaliteitssysteem met BPMsoftware. Een centrale intranetpagina of actief bureaublad heeft overzichtelijke buttons waarmee zowel de manager, de medewerker als de auditor direct naar de juiste informatie klikken. Zij hoeven niet langer informatie door te nemen die voor hen niet relevant is. Bovendien kunnen zij er allemaal van op aan dat de informatie actueel is, omdat alle wijzigingen centraal plaatsvinden. Het doel van visualisatie is dus communiceren, van beleid tot werkplek. Anderen informeren op een visueel aantrekkelijke manier met modellen, schema’s, iconen, afbeeldingen, foto’s. Maar het doel is ook om de voordelen van goed kwaliteitsmanagement op een overzichtelijke manier duidelijk te maken. En dat kan op alle niveaus in de organisatie. Op managementniveau geeft visualisatie direct zicht op de samenhang van de processen. Welke input krijgt het proces? Wat moet het resultaat zijn? Op basis van welke stuurinformatie en met welke hulpmiddelen? Visualisaties die hier bij horen zijn bijvoorbeeld matrices, processchema’s en swimlanes, overzichtelijk samengebracht in een managementdashboard. Op operationeel niveau maakt visualisatie de werkzaamheden inzichtelijk. Wat is de samenhang en volgorde van de taken? Wie zijn verantwoordelijk? Welke middelen heb ik nodig en wat is de precieze

Visualisatie blijkt dus een belangrijk hulpmiddel te zijn voor goed kwaliteitsmanagement. Het maakt grote hoeveelheden informatie op een aantrekkelijke, duidelijke manier inzichtelijk, zodat organisaties en medewerkers enthousiast raken. Zij zien kwaliteitsmanagement niet langer als een verplichting, maar als een waardevol onderdeel van hun werk. Immers, alles wat ze willen weten is altijd actueel, direct en overzichtelijk beschikbaar. En met geschikte BPM-software is ook het onderhoud veel eenvoudiger: alle wijzigingen worden op één centrale plek doorgevoerd. Organisaties die zo werken, hebben meer plezier in hun werk en zijn veel beter in staat om kansen te benutten. Dit leidt tot meer tevredenheid bij klanten en medewerkers, betere resultaten, maar ook tot snellere aanpassingen als veranderende omstandigheden daarom vragen. Dat brengt kwaliteitsmanagement terug tot de essentie. Niet het in stand houden van het systeem, maar het leveren en continu verbeteren van kwaliteit.

Geraadpleegde websites: www.eui.com www.kennisportal.com www.managementkennisbank.nl www.rulesarefun.com Auteur Michiel. A.M. Arens is grondlegger en CEO van Mavim. Mavim is een softwareleverancier op het gebied van Business Process Management en Kwaliteitsmanagement.

Advertentie

Cross Approach ® Documentbeheer

Al uw handboeken eenvoudig beheren. Revisies eenvoudig starten, bewaken en doorvoeren. Elk document kan uit tekst, een stroomschema en een gekoppeld bestand bestaan.

Ook op intranet

De informatie is met een druk op de knop ook in HTML beschikbaar. Klaar om opgeroepen te worden in een webbrowser. De informatie is vanuit veel invalshoeken te raadplegen en is met hyperlinks verbonden.

Meer informatie? Kijk op www.kmo.nl Of bel met 055-5383420


Kwaliteits-, arbo- en milieuregistraties

Denk hierbij aan afwijkingen/klachten, werkplekinstructiekaarten voor chemische producten al dan niet in combinatie met Toxic.nl

29

WAT ELKE KWALITEITSMANAGER … volgens prof. dr. ir. Teun W. Hardjono “Welke boeken zijn zo belangrijk of zo interessant dat ze voor de uitoefening van het kwaliteitsvak onmisbaar zijn?” Dat vroegen wij aan de redactieleden van Sigma. In elke uitgave van Sigma zal een van de redactieleden uit de doeken doen welke boeken volgens hem of haar niet mogen ontbreken in uw boekenkast. Boeken die elke kwaliteitskundige die zijn vak serieus neemt, gelezen zou moeten hebben omdat ze leerzaam en verrijkend zijn. Prof. Teun Hardjono, hoogleraar kwaliteitsmanagement en certificatie, doet de aftrap. Modern kapitalisme Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen Donald Kalff Business Contact ISBN 978-90-470-0208-6 Donald Kalff komt uit de wereld van banken en grote ondernemingen. Zijn ervaringen hebben geleid tot een uiterst kritische, zelfs afwijzende, houding tegenover het zogenoemde Angelsaksische model. Dat heeft er niet toe geleid dat hij het Rijnlandse model is gaan omarmen, het model waarop het EFQM/INK-model is terug te voeren. Ook recente ideeën die onder de noemer Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen vallen kunnen zijn kritische toets niet doorstaan. In plaats daarvan komt hij met een concept dat naar zijn mening richtinggevend kan zijn voor het aansturen van grote organisaties. Nu ook de kwaliteitskunde op zoek moet gaan naar nieuwe concepten, na de huidige nog eens kritisch onder de loep te hebben genomen, is het alleen maar goed je te verdiepen in welke ideeën door anderen worden ontwikkeld. Omdat Kalff in het geheel niet uit de kwaliteitswereld komt, is het des te interessanter te vernemen hoe hij denkt dat de kwaliteit van (grote) organisaties kan worden beheerst en verbeterd.

30

Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren Wim van Dinten & Imelda Schouten Eburon ISBN 978-90-79768-01-1 Te gemakkelijk nemen we het woord objectiviteit in de mond. Als je dat niet doet en probeert na te denken wat er mee bedoeld wordt, is de kans groot dat je zelfs gaat twijfelen of het wel bestaat en of het wel door ons mensen waarneembaar is. Van Dinten en Schouten laten zien wat er gebeurt als je vanuit verschillende oriëntaties naar de werkelijkheid kijkt. De werkelijkheid krijgt niet alleen meer facetten en kleur, het krijgt zelfs meerdere betekenissen. Een goede oefening en les voor elke kwaliteitskundige die meent absolute uitspraken te moeten kunnen doen of te maken heeft met een omgeving die van hem of haar dit verlangt.

Dilemma’s in de bedrijfskundige wetenschap Dr. M.J. van Riemsdijk (red.) Van Gorcum ISBN 90-232-3414-6 Soms wordt er wat meesmuilend gedaan over bedrijfskunde. Is dat wel een vak, is dat wel wetenschap? De vraag is echter of er zoveel wordt gewonnen door de wereld op te delen in disciplines. De werkelijkheid van organisaties is dat het een verwevenheid van deskundigheden is. En dat niet alleen, het is ook een complex van verschillende opvattingen en ideeën. In de inleiding van dit boek wordt nog eens helder uitgelegd welke risico’s men loopt door vast te houden aan de opdeling in disciplines. Daarna volgt er een keur van wetenschappelijke opvattingen die ook voor de kwaliteitskundige die verder wil kijken van groot belang zijn om de diversiteit van uitdagingen en problemen waar hij of zij mee te maken krijgt, te lijf te gaan. Een overzicht van onderzoeksmethodologieën die kunnen helpen de verschillende kwaliteitsinstrumenten op hun waarde te schatten en om te kunnen uitvinden welke, in welke situatie het beste past. Dit laatste moet de lezer nog wel zelf doen.


GELEZEN MOET HEBBEN …

Door de bomen het bos zien Jan Bommerez/René Hoppenbrouwers UMCO ISBN 978 90 8669 046 6 Het scientific management heeft zijn waarde bewezen, maar de uiterste houdbaarheidsdatum is wel allang overschreden. Het heeft echter lang genoeg bestaan om een paradigma te worden, een complex van opvattingen en ideeën met een eigen logica op grond waarvan dingen als vanzelfsprekend worden aangenomen en andere voor onmogelijk of onjuist worden gehouden. Bommerez laat nog eens zien dat het scientific management echter gebaseerd is op opvattingen die in de exacte wetenschappen al heel (!) lang verlaten zijn. Inzichten uit onder andere de kwantum mechanica toegepast op de bedrijfskunde doen een geheel nieuwe wereld opengaan. Inzichten die behulpzaam kunnen zijn om tot werkelijke innovatie te komen en tot nieuwe wegen voor het oplossen van de huidige crises. Als de kwaliteitskunde ook in de toekomst een bijdrage wil blijven leveren, dan zal hij moeten meehelpen vraagstukken op te lossen die samenhangen met het klimaatprobleem, vraagstukken rondom duurzaamheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid en de organisatorische consequenties van de mogelijkheden die de informatietechnologie ons (gaat) brengen. Daarvoor is het wel nodig dat het huidig paradigma kritisch onder de loep wordt genomen en wellicht door een ander worden vervangen.

De Bètacanon Wat iedereen moet weten van de natuurwetenschappen Robbert Dijkgraaf c.s. (red.) De Volkskrant/Meulenhof ISBN 9 789029 080552 Bestaande concepten nog eens goed doordenken en nadenken wat mogelijke alternatieven zijn kan alleen als je de geschiedenis kent. Nu zal de ontstaansgeschiedenis van de verschillende kwaliteitsconcepten en -modellen elke kwaliteitskundige wel bekend zijn, maar kent hij ook de werkelijke achterliggende concepten? De Bètaconon geeft niet alleen een fraai overzicht van (wetenschappelijke) inzichten die ons huidige denken hebben gevormd. het zet ook aan tot nadenken. Zeker in combinatie met het boek van Bommerez helpt het in te zien dat bepaalde opvattingen binnen de kwaliteitszorg toch wel heel beperkt zijn en soms in tegenspraak zijn en soms geen rekening houden met wat in de exacte wetenschap allang als vanzelfsprekend wordt gezien. Om een klein voorbeeld te geven, en met dank aan Huub Vinkenburg, is de onzekerheidsrelatie van Heizenberg al illustratief: als je weet waar iets staat, kun je geen uitspraak doen of het ook beweegt en omgekeerd. Een mooiere illustratie van het verschil tussen het paradigma van Control (waar certificering onder valt), weten waar iets staat, en het paradigma Continuous Improvement, beweegt het ook? (hopelijk de goede kant uit), is nauwelijks denkbaar. Niet alles wat in de Bètacanon staat is zo direct toepasbaar op de concepten in de kwaliteitskunde, maar alles is wel leuk om te weten.


Filosofie voor in bed, op het toilet of in bad Gregory Bergman Rainbow Pocket 819, Bzztôh, ISBN 978-90-417-0613-3 Filosofie is weer in de mode, dus worden we overspoeld met allerhande leeswerk. Voor diegenen die er niet middenin zit wellicht zo veel dat je er ontmoedigd door raakt. Toch zijn er belangrijke raakvlakken tussen filosofie en kwaliteit. Tenslotte is ‘Zen and the Art of Motorcylce Maintenance van Pirsig’ vooral een filosofisch werk dat probeert grip te krijgen op de essentie van kwaliteit. ‘Reaching the essence’ is nu eenmaal een van de paradigma’s die in de kwaliteitswereld opgeld doet. Met dit makkelijk leesbaar en humoristisch overzicht krijgt de lezer ook een beetje gevoel voor de ontwikkelingslijn in de filosofie. Ook kan hij zich een eigen beeld vormen over wat nu zou kunnen gelden, rekening houdend met wat er in het (verre) verleden is gezegd over de zin van het bestaan, de wereld waarin we leven en de waarden die we zouden moeten of kunnen aanhangen en hoe er nu over wordt gedacht. Nadenken over wat nu de essentie van kwaliteit is, zijn we lang uit de weg gegaan. Dat is een houding die niet langer vol te houden is. In de zogenoemde wintercamps van de Dutch Academy for Quality is al enige tijd geleden een begin gemaakt met het doordenken van wat kwaliteit nu eigenlijk is en wat dat betekent voor de kwaliteitskundige. Het laatste thema van het wintercamp van 2009: ‘De kwaliteit van het onmeetbare en het onmeetbare van kwaliteit’, spreekt voor zich. Tijd voor elke kwaliteitskundige die zijn vak serieus neem zich bij die trend aan te sluiten, wellicht door te beginnen met het lezen van dit boekje.

31

THEMA: VISUALISEREN

Visualiseren, procesversneller Visualiseren werkt. Of toch niet? Twee professionals op het gebied van verbeteren en veranderen bepleiten ieder hun eigen visie op het thema visualiseren.

De kracht van een plaatje Tijdens mijn laatste opdracht is het me weer opgevallen hoe krachtig een plaatje is om iedereen op dezelfde bladzijde te krijgen. Een plaatje is een verdichting van een aantal kwaliteiten en begrippen in één beeld. In elke fase van een proces van verbetering kan het zijn dienst bewijzen. De opdracht betrof het aanpakken van processen die de voorraad verhogen. De opdrachtgever dacht al aardig in de buurt van de oorzaak te zitten. Echter, een Value Stream Map zette het geheel in een ander perspectief. Doordat de teamleden van verschillende afdelingen komen en een brede kennis van het bedrijf hebben, wordt de value stream compleet. Met een team hebben we tien te verbeteren processen aangewezen. Dit brengt niet alleen een lokale verbetering, maar brengt ook de gehele value stream op een hoger plan. Grafieken, die een andere dan de gebruikelijke doorsneden weergeven, brengen licht op plaatsen waar men nog niet zoekt. De grafiek heeft het voordeel dat het in één beeld de boodschap overbrengt en overtuigt. Er is nauwelijks uitleg nodig voor de medewerkers die dagelijks met de problemen worstelen. Al hebben ze soms moeite om de conclusie te accepteren. Door metingen te doen van kritische informatie en materiaalstromen is de prioriteit van elk project bepaald. De projectteams zijn vervolgens gestart met het hun toegewezen pro-

32

ces van Inkoop, Sales, Planning of iets wat tussen de afdelingen speelt. Zij maken een flow chart die de processtappen weergeeft en bepalen wie daar welke rol heeft. Opmerkelijk is het hoe mensen denken hun proces te kennen totdat de puzzelstukjes in elkaar worden gelegd. Men kent het eigen stukje, en alleen de grote lijnen van het geheel. Ze hebben geen echt overzicht en raken nu bekend met de worstelingen die anderen in het proces hebben. De flowchart geeft het inzicht en laat de missende elementen zien.

Regelkringen Waar ik speciale aandacht voor vraag zijn de regelkringen in de processen.

deployment. Door het benoemen van de visie en doelstellingen van de directie en de strategie die daarvoor door het Supply Chain management is gedefinieerd, komen we in de afdelingen die de voorraden beïnvloeden. Dit gaf weer een bewustwording, maar dan bij het middenkader. Zij zouden veel duidelijkere beleidslijnen kunnen uitzetten, afgestemd op de door hun bestuurde operationele processen.

Versnelling en motivatie Plaatjes hebben in deze opdracht een belangrijke rol gespeeld om mensen bij elkaar te brengen en krachten te bundelen. Het heeft een versnelling gegeven en het mogelijk gemaakt een value stream aan te pakken. De moti-

Grafieken brengen licht op plaatsen waar men nog niet zoekt Dan kan men ook beoordelen of er geschikte performance-indicatoren worden gebruikt en of het bepaald is wie moet acteren bij afwijkingen. In mijn geval begonnen de projectgroepen zich af te vragen hoe hun proces nu het hogere doel van het bedrijf steunt. Zij willen zich wel richten maar kunnen niet beoordelen welke van de key-performance-indicatoren van hun managers voor hen dominant zijn. Dit vroeg om een nieuw plaatje. Hier heb ik gebruik gemaakt van policy

vatie om zaken te veranderen was er snel. Toch kost het tijd omdat teamleden ook operationele taken hebben en nauwelijks bekend zijn met analysetechnieken, projectmanagement en zoiets saais als procedures schrijven. Het is mijn toegevoegde waarde, als interim professional om die kennis en begeleiding te geven. Daar horen dus plaatjes bij! Theo Veldkamp is interim professional bij Yacht.


THEMA: VISUALISEREN

of slaapmiddel? Visualiseren, niet doen! Iedereen die iets wil veranderen in z’n eigen leven of op z’n werk krijgt de tip: ga je wensen visualiseren! Doe je ogen dicht en beeld je in hoe je leven eruit zou zien als je de doelen waarnaar je streeft al hebt gerealiseerd. Visualiseer de draken op je weg en stel je voor hoe je die één voor één verslaat. Durf te dromen van de geweldige dingen die je gaat meemaken als je maar de moed hebt te veranderen. Dit soort visualiseren kan helpen, maar dan moet je het wel goed toepassen, en dat wordt niet altijd gedaan. Neem de volgende situatie. Een manager wil zijn medewerkers overtuigen van de noodzaak van een verandering. Hij worstelt met de bekende vraag: hoe ga ik een besef van urgentie creëren? Hij vertoont een Powerpointpresentatie waarop te zien is hoe de kosten al een aantal jaren steil omhoog lopen, terwijl de winst langzaam inzakt. Iedereen kan zien hoe het met de organisatie steeds verder bergafwaarts gaat. Misschien helpt de manager de medewerkers een handje bij het visualiseren van de gevolgen van deze ontwikkeling; reorganisaties, ontslagen, en nog een heleboel ellende meer. Helpt dit? Doet dit mensen harder lopen voor een verandering? Ik zeg: nee. Fantaseren brengt ooit een gevoel van urgentie teweeg. Fantaseren over een brand doet u niet naar een blusapparaat grijpen. Dat doen alleen echte vlammen.


Om een gevoel van urgentie te creëren is er maar één ding dat werkt: laat medewerkers met hun eigen ogen zien wat er mis is met de manier waarop het werk nu wordt gedaan. Niks ogen dicht en visualiseren, open mensen juist de ogen en druk ze met hun neus op de werkelijkheid! Voor mijn onlangs verschenen boek over communicatie

voor alle medewerkers naar een nog geheime bestemming. De bus met medewerkers rijdt echter niet naar De Efteling, zoals menigeen gehoopt had, maar naar een gigantische loods op een naargeestig industrieterrein. Als de stalen deuren opengaan en de medewerkers de vrieskoude loods binnenlopen, zien ze, op huizenhoog

Niks ogen dicht en visualiseren, open mensen de ogen! bij organisatieveranderingen, heb ik voorbeelden gezocht van situaties waarin met succes een besef van urgentie werd gecreëerd. Iedere keer gebeurde dat doordat mensen letterlijk de schellen van de ogen vielen, waarna er een sterk gevoel van schaamte ontstond over de gezamenlijke prestatie, gevolgd door een intens verlangen om het beter te doen. Soms gebeurde dit per ongeluk, maar het beste is natuurlijk als u er zelf voor kunt zorgen dat het gebeurt, als u dit proces als het ware kunt regisseren. Een waargebeurd voorbeeld is het volgende. De nieuwe directeur van Unilever Vleesgroep krijgt een slecht presterende fabriek voor verpakte vleesproducten onder zijn hoede. Op een dag kondigt hij een bedrijfsexcursie aan

gestapelde pallets, de afgekeurde producten van de afgelopen maanden. De bedorven waar is keurig gesorteerd en er staan bordjes bij: Unox Rookworst. 3280 kilo. Oorzaak: gescheurde verpakking. Zwan knakworst. 4697 blikken. Oorzaak: deksel sluit niet. Of woorden van die strekking. Als de medewerkers de stinkende ellende goed tot zich hebben laten doordringen worden ze naar buiten geroepen. Achter de loods is een diepe kuil gegraven, en een vorkheftruck is bezig tonnen bedorven vleeswaren in de kuil te schuiven. Dan houdt de directeur een verhaal over de noodzaak van verandering. Powerpointslides komen daar niet aan te pas. Johanna Kroon is expert op het gebied van communicatie bij organisatieveranderingen. www.johannakroon.nl

33

MODELLEN

Trefwoorden Training Effectevaluatie Locus of control Leerstijlen

Auteurs Karin Groeneveld Herman Steensma

Hoe effectief is een training? Effectiviteit van een training meten met het vierfasenmodel van Kirkpatrick Om het kennisniveau en de effectiviteit van medewerkers in een organisatie te verhogen, wordt vaak een training gegeven. Vervolgens gaat men ervan uit dat de training het gewenste resultaat heeft. Maar is dat wel zo? De meeste trainingen worden niet uitgebreid geëvalueerd. Een evaluatieformulier na afloop van de training volstaat meestal. Dit formulier meet wel de tevredenheid van de cursist, maar niet of de doelen van de training zijn behaald. De effectevaluatie doet dit wél. 34


MODELLEN

In minder dan 50 woorden – Het effect van een training kan gemeten worden via het vierfasenmodel van Kirckpatrick. – Het model bestaat uit de fasen: reactie, kennis, gedrag en resultaat. – Persoonlijkheidskenmerken zoals: ‘Locus of Control’ kunnen van invloed zijn op de effectiviteit van een training.

Effectevaluatie: de vier niveaus van Kirckpatrick Donald Kirckpatrick (1994) geeft drie redenen om het effect van een training te evalueren: om de training te verbeteren, om te kijken of het nuttig is om met de training verder te gaan en voor de rechtvaardiging van de training in het algemeen. Een training evalueren kan volgens Kirkpatrick op vier niveaus: – niveau 1: reactie; – niveau 2: kennis; – niveau 3: gedrag; – niveau 4: resultaat. Om een training optimaal te evalueren moeten idealiter alle niveaus achter elkaar doorlopen worden. (Zie figuur 1). Niveau 1. Reactie De reactie direct na afloop van de training meet hoe de cursist de training heeft gevonden. De attitude over de training, de trainer, het lesmateriaal en de omgeving worden gemeten. Dit gebeurt aan de hand van een evaluatieformulier. Het evaluatieformulier is om een aantal redenen belangrijk. Ten eerste is het een hulpmiddel bij het evalueren van het trainingsprogramma, de cursist kan commentaar en suggesties geven voor toekomstige trainingen. Ten tweede maakt het formulier aan de cursist duidelijk dat de trainers zijn hulp nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen en dat ze feedback nodig hebben om te bepalen hoe effectief ze zijn. Als de trainers niet naar feedback vragen, geven zij de cursist het gevoel dat alleen zij weten wat hij nodig heeft. Ten derde geeft het kwantitatieve informatie

aan managers en iedereen die geïnteresseerd is in het trainingsprogramma. Tenslotte geeft het de trainers informatie wat als maatstaf gebruikt kan worden in de toekomst. Niveau 2. Kennis Na de reactie wordt het leereffect van de training gemeten. Het leereffect kan gedefinieerd worden als de mate waarin de attitudes van de cursist zijn veranderd, waarbij de kennis over het onderwerp is toegenomen en waarbij vaardigheden zijn ontwikkeld. Het is belangrijk om het leereffect te meten omdat er geen verandering in het gedrag kan plaatsvinden zonder dat één of meer leerdoel(en) zijn behaald. Deze leerdoelen worden gemeten aan de hand van een vragenlijst in de vorm van een toets. Aan de hand van gesloten en open vragen wordt er gemeten hoeveel kennis, attitudes en vaardigheden de cursist heeft opgedaan tijdens de training. Niveau 3. Gedrag Na het leereffect wordt gemeten in welke mate het gedrag van de cursist is veranderd door deelname aan de training. Het is belangrijk om te bepalen of de kennis, de attitudes en de vaardigheden worden toegepast in de praktijk. Dit gebeurt aan de hand van een survey en/of een interview met de cursist. Zonder verandering in het gedrag kan er geen verandering in het resultaat worden behaald. Niveau 4. Resultaat En als laatste worden de uiteindelijke resultaten van de training gemeten. Dit is het meest lastige niveau van alle vier om te meten. Sommige resultaten van een training laten zich gemakkelijk meten, zoals verhoogde verkopen, kostendaling, daling ziekteverzuim, enzovoorts. Hier zijn meestal cijfers van bekend. Veel resultaten van een training zijn echter lastiger te meten.

De invloed van persoonlijkheidskenmerken Bij een effectevaluatie wordt iedere cursist als gelijk beschouwd. Echter, de realiteit is anders, want cursisten kunnen behoorlijk van elkaar verschillen. Elk persoon heeft zijn eigen kenmerken, er zijn persoonlijkheidskenmerken

Figuur 1. Nickols, 2000

1

2

3

Voor de training

Tijdens de training

Na de training

4

5

Op de werkplek Toepassen op de werkplek

Werkplek Resultaat

Training Reactie Kennis Gedrag


35

detect

control

clear organize

Webbased software voor managementsystemen (ISO/ INK/ HKZ etc.) Inception levert gebruikersvriendelijke, webbased systemen voor het beheren en verbeteren van (kwaliteits)managementsystemen. Management Systeem

Documentmanagement: beleid, proces, protocol, formulier, etc.. Iedereen beschikt over actuele informatie; zelfs vanuit thuis en via PDA.

Klachten & Meldingen

Meldingenmanagement: (MIC/ MIM), klachten, verbetervoorstellen etc. Registratie, onderzoek, maatregelen, controle, bewaking en analyse/ rapportage.

Interne Audits

Auditmanagement: plannen, voorbereiden, uitvoeren, rapporteren, afhandelen van maatregelen, bewaken en analyseren.

Management Dashboard

Prestatiemanagement: bewaken van prestaties in de vorm van succesfactoren, indicatoren en doelstellingen. De PDCA-cyclus volledig geborgd.

Inception Hertogstraat 1a 5611 PA Eindhoven T 040 - 23 64 920 [email protected]

www.inception.nl

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Personeel voor

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

kwaliteit, veiligheid,

�

�

�

�

�

�

�

�

Een nieuwe � carrièrestap?

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

arbo en milieu

Een greep uit de vacatures die momenteel beschikbaar zijn.

Manager QHSE regio duur niveau ref

Ridderkerk kans op vast hbo 1312

Coördinator Kwaliteit & Milieu

Kwaliteit werkt

regio duur niveau ref

Twente kans op vast mbo / hbo 10038

Medewerker Quality Assurance regio duur niveau ref

�

�

iso-point.nl

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Den Haag 070-350 03 77 Eindhoven 040-294 09 74 Groningen 050-360 39 73

�

�

ISO-point heeft � volop vacatures!

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

� � �

West Brabant kans op vast mbo 1292

Kwaliteitsmedewerker regio duur niveau ref

Huizen kans op vast mbo / hbo 1318

Manager QHSE / NPD regio duur niveau ref

Nijkerk kans op vast hbo / wo 10037

Voor meer informatie zie www.iso-point.nl, onder Vacatures.

MODELLEN

die van invloed kunnen zijn op het slagen of falen van een training. Voorbeelden van dergelijke persoonlijkheidskenmerken zijn ‘Locus of Control’ van Rotter (1966) en ‘Leerstijlen’ van Kolb (1976). Locus of Control Wanneer een gebeurtenis wordt waargenomen als het resultaat van geluk, kans, het lot onder de invloed van machtige anderen, of als onvoorspelbaar vanwege de grote complexiteit van de invloeden vanuit de omgeving, noemt men dat een geloof in externe controle. Wanneer men gelooft dat een gebeurtenis een direct gevolg is op het eigen gedrag of op relatief permanente eigen karakteristieken, dan noemt men dat een geloof in interne controle. Mensen kunnen dus een interne of een externe oriëntatie hebben, dit noemt Rotter Locus of Control. Het effect van de locus of control is in de loop der tijd op allerlei gebieden onderzocht. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat een interne locus of control een positieve voorspeller is van onder andere leerprestaties, gedrag en informatieverwerking. Het beeld ziet er minder goed uit

gesteld worden dat bij een extern georiënteerd persoon een training minder effect heeft, puur omdat hij denkt geen invloed te kunnen uitoefenen op zijn succes. De leerstijlen van Kolb Andere persoonlijkheidskenmerken die van invloed kunnen zijn, zijn de leerstijlen van Kolb. Deze zijn in de jaren zeventig van de vorige eeuw beschreven met als doel het verrijken van de toenmalige leermethoden. Ook dienden ze als een verklarende factor voor het verschil in leren tussen studenten (Brew, 2002). Het leerproces is volgens Kolb zowel actief en reflectief, zowel concreet als abstract. Kolb onderscheidt in het leerproces vier fasen: 1 concrete ervaringen vormen de basis voor; 2 waarnemen en overdenken; 3 observaties worden omgevormd tot een ‘theorie’ waaruit nieuwe implicaties voor acties kunnen worden afgeleid; 4 deze implicaties of hypothesen worden vervolgens als leidraad gebruikt bij het creëren van nieuwe ervaringen.

Het leereffect kan gedefinieerd worden als de mate waarin de attitudes van de cursist zijn veranderd voor degenen met een externe locus of control. Aan de hand van deze onderzoeken kan geconcludeerd worden dat een persoon met een externe oriëntatie de neiging heeft zich vrij passief te gedragen wanneer het gaat om het bereiken van succes, van verbetering in eigen situatie, enzovoorts. Niet omdat hij ongemotiveerd is, maar hij verwacht geen succes op het eigen handelen. Het handelen van die persoon is dus ook niet gericht op het mogelijk maken van dat succes. Hij laat zijn gedrag meer door anderen en de omstandigheden bepalen. Als het nu gaat om de effectiviteit van trainingen kan er Figuur 2. Experiential learning-theorie, Kolb

Actief experimenteren

Concreet ervaren

Abstract denken

Reflectief observeren


De vier fasen in het leerproces zijn volgens Kolb leermethoden waarmee problemen worden aangepakt. De vier leermethoden zijn: concreet ervaren (CE), reflectief observeren (RO), abstract denken (AD) en actief experimenteren (AE). Zie figuur 2 (Experiential learning-theorie). Mensen variëren in de mate waarin zij nadruk leggen op één van de leermethoden. Het leerproces verschilt dus per persoon. Om de sterke en zwakke punten van het leerproces te meten heeft Kolb de learning style inventory (LSI) ontwikkeld. De LSI meet de nadruk die een persoon legt op elk van de leermethoden. Uit onderzoek van de LSI bleek dat in het leerproces er meerdere combinaties van leermethoden zijn, deze worden ‘leerstijlen’ genoemd. Opvallend was echter dat vier combinaties van leermethoden steeds in het onderzoek terugkeerden. Deze combinaties worden de basisleerstijlen genoemd (Kolb, 1976, zoals besproken in Brew, 2002), namelijk: – ‘beslisser’ (AD en AE); – ‘ontwikkelaar’ (CE en RO); – ‘denker’ (AD en RO); – ‘doener' (CE en AE). Elke leerstijl heeft een set karakteristieke kenmerken. Aan de hand van deze kenmerken kan er gesteld worden dat een training het meeste effect heeft op een ‘beslisser’. Deze persoon hecht veel waarde aan theorieën, maar ook aan het toepassen ervan in de praktijk.

37

MODELLEN

Effectevaluatie in de praktijk

Figuur 4. Resultaten kennistoets en Locus of Control

Met behulp van het vierfasenmodel van Kirckpatrick hebben wij in opdracht van een trainings- en adviesbureau een effectevaluatie van een managementtraining uitgevoerd. De effectevaluatie bestaat uit een experimentele groep en een controlegroep. In beide groepen zitten N = 27 respondenten. Het onderzoek omvat: een evaluatieformulier (niveau 1), een kennistoets (niveau 2), een gedragstoets (niveau 3), en een resultaattoets (niveau 4) volgens de richtlijnen van Kirckpatrick en daarnaast twee persoonlijkheidsvragenlijsten om de leerstijlen van Kolb en de locus of control van Rotter te meten. Op deze manier kan ook het effect van die twee persoonlijkheidskenmerken op het trainingsresultaat worden vastgesteld. Alleen bij de kennistoets is er een voor- en een nameting. Bij de andere toetsen wordt volstaan met een nameting. Om de condities voor beide groepen zoveel mogelijk gelijk te houden, worden bij beide groepen dezelfde vragenlijsten afgenomen – met uitzondering van het evaluatieformulier, dit wordt alleen bij de experimentele groep afgenomen. De kennistoets is een schriftelijke toets met daarin gesloten vragen over de inhoud van de training. Deze wordt voor en één week na de training afgenomen. Het evaluatieformulier wordt aan het einde van de training in het lokaal afgenomen. Het bevat vragen over reacties op de training, zoals de faciliteiten (comfort, enz.), het trainingsschema (lengte van het programma, aantal pauzes, enz.), de casussen, de map. Ook bevat het reacties over de trainers zelf, zoals de betrokkenheid bij de cursist, de communicatie met de cursist, het wel of niet goed voorbereiden van de training, e.d. Het evaluatieformulier kan anoniem worden ingevuld. Een maand na het afronden van de training ontvangt de experimentele groep de gedragstoets. Deze vragenlijst meet of het geleerde/gewenste gedrag ook wordt toepast in de praktijk en hoe vaak dat is ten opzichte van vóór de training. Ook wordt er gevraagd of er belemmerende factoren zijn bij het toepassen van het gedrag in de praktijk. Drie

23,5

22,3

■ Interne Locus of Control 19,8

■ Tussen Locus of Control ■ Externe Locus of Control

maanden na de training ontvangt de experimentele groep een 360-graden feedback vragenlijst die aan de hand van competenties meet wat het eindresultaat van de training is. Bij de controlegroep worden, zoals vermeld, zoveel mogelijk dezelfde metingen verricht als bij de experimentele groep. Maar uiteraard kon bij de controlegroep niet naar de reacties op de training zelf worden gevraagd (zie figuur 3).

De resultaten Uit de effectevaluatie blijkt dat door het volgen van de training de kennis van de leidinggevenden over het onderwerp is toegenomen. Ook passen getrainde leidinggevenden het gewenste gedrag vaker toe dan ongetrainde leidinggevenden. Het uiteindelijke resultaat van de training is ook dat getrainde leidinggevenden effectievere omgangsvormen met de medewerkers hebben dan ongetrainde leidinggevenden. Kortom deze training heeft daadwerkelijk effect. Vervolgens zijn ook de effecten van de locus of control van Rotter en de leerstijlen van Kolb op de training onderzocht. Uit dit onderzoek blijkt dat getrainde leidinggevenden met een ‘interne’ oriëntatie meer kennis over het onderwerp hebben dan getrainde leidinggevenden met een ‘externe’ oriëntatie (zie figuur 4). Er is echter geen verband gevon-

Figuur 3. Metingen experimentele groep N=27 versus controlegroep N=27

Metingen M1

M2

M3

M4

M5

M6

Week voor de training: Base rate Kennistoets

Eerste trainingsdag: Leerstijlen Kolb en Locus of Control

Na afloop training: Niveau 1: Reactie

Week na training: Niveau 2: Kennis

Maand na training: Niveau 3: Gedrag

3 maanden na training: Niveau 4: Resultaat

De behandeling van de controle- en de experimentele groep is zoveel mogelijk gelijk. Behalve voor meting M3, deze heeft bij de controlegroep niet plaatsgevonden.

38


MODELLEN

den tussen het toepassen van het gewenste gedrag en de oriëntaties. Ook is er hier geen verband gevonden tussen de leerstijlen en het effect van de training.

van de training goed de verschillende persoonlijkheidskenmerken van de cursisten in kaart te brengen. Het succes van de training kan namelijk hiervan afhangen. En pas waar nodig het programma aan op de persoonlijkheidskenmerken van de cursisten.

Het nut van het model Het vierfasenmodel van Kirckpatrick om een training te evalueren is een relatief eenvoudig en effectief model. Door de heldere uitleg van het model biedt Kirckpatrick vele handvatten om aan de vier fasen vorm te geven. Met name de niveaus 1 en 2, respectievelijk ‘reactie’ en ‘kennis’, zijn zeer eenvoudig toe te passen. Het wordt lastiger bij de niveaus 3 en 4, respectievelijk ‘gedrag’ en ‘resultaat’. Hier waarschuwt Kirckpatrick zelf ook voor. Deze laatste twee niveaus zijn met name tijdrovend en daardoor kostbaar. Dit alles levert echter wel een uitgebreid model op wat veel informatie over het effect van de training geeft. Ook geeft het aan wat de effecten over een langere periode zijn. De training wordt zeer zorgvuldig geëvalueerd. Het is dus een waardevol model, maar bedenk van te voren goed dat het tijdrovend en kostbaar kan zijn. Uit dit onderzoek blijkt ook dat het nuttig is om bij aanvang

Literatuur Brew, C.R., ‘Kolb’s learning style instrument: sensitive to gender’. Educational and Psychological Measurement, 62, 373-390, 2002. Kirkpatrick, D.L., ‘Evaluating training programs: The four levels’. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1994. Kolb, D.A., ‘Management and the learning process’. California Management Review, 18(3), 21-31, 1976. Nickols, F., ‘Evaluating training: there is no cookbook approach’, 2110-2005 (2000). http://home.att.net/~nickols/evaluate.htm. Rotter, J.B., ‘Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement’. Psychological Monographs: General and Applied, 80, 1-28, 1966. Auteurs Karin Groeneveld is Sociale & Organisatiepsycholoog, TNS-NIPO. Email:[email protected]. Herman Steensma is hoofddocent Sociale & Organisatiepsychologie, Universiteit van Leiden. E-mail: [email protected]

Advertentie

��

HKZ is de basis > de basis voor kwaliteit > kwaliteit in de zorg > zorg voor mensen > mensen die zorg nodig hebben > mensen die kwaliteit verdienen > mensen die kwaliteit willen leveren > die de zorg willen verbeteren > dat is de basis > de basis voor beter > dat is HKZ

Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector Postbus 8146 Nieuwekade 15 3503 RC Utrecht 3511 RV Utrecht


T 030 239 80 22 F 030 239 80 23

[email protected] www.hkz.nl

39

COLUMN

Martijn van Nimwegen, hoofd kinderafdeling Gemini Ziekenhuis Den Helder

Visualiseren in de zorg – en onderweg Volgens Martijn van Nimwegen, hoofd van de kinderafdeling van het Gemini ziekenhuis in Den Helder, kan door middel van visualiseren de verpleegduur in ziekenhuizen verkort worden.

Whiteboard In een aantal Nederlandse ziekenhuizen wordt de zogenoemde whiteboard-methode gebruikt. Het komt er op neer dat achter elk bed een klein whiteboard hangt. Op de dag van opname wordt hierop de (geplande) ontslagdatum geschreven. Daarnaast ook de verantwoordelijke specialist en verpleegkundige en eventuele bijzonderheden. Het doel hiervan is dat iedereen alles in het werk stelt om deze (ontslag)datum te halen. De specialist zorgt ervoor dat alle onderzoeken en dergelijke voor deze datum worden afgesproken en dat er een behandelplan is. De verpleegkundige draagt zorg voor tijdige informatie en zorg. En ook de patiënt en zijn familie hebben een rol: zij moeten er voor zorgen dat in de thuissituatie alles gereed is zodat de patiënt op die bewuste datum naar huis kan.

Voordelen “Niets bijzonders”, hoor ik u denken… Nee, eigenlijk niet. Maar toch levert dit whiteboard-project een flink aantal voordelen op. Laten we beginnen met de patiënt. Deze weet op de dag van opname al wanneer hij/zij naar huis mag. Hierdoor kan de familie ruim

40

van te voren regelen dat er (zonodig) opvang/zorg is bij thuiskomst. Dit is bijvoorbeeld erg belangrijk als het om je moeder van 78 gaat, die alleen in een aanleunwoning woont. Voor het ziekenhuis is het voordeel dat de specialist en verpleegkundige gestimuleerd worden goed samen te werken, want er is een gezamenlijk doel: de ontslagdatum. Het grootste voordeel voor het ziekenhuis is dat door middel van het whiteboard, dus door het visueel maken van de ontslagdatum, de gemiddelde verpleegduur aanzienlijk wordt verkort. Elke ligdag kost het ziekenhuis circa 350 euro. Op dit moment gebeurt het regelmatig dat een patiënt het weekend moet blijven omdat er op maandag nog een onderzoek moet plaatsvinden. Bij het whiteboard-project wordt hier eerder over nagedacht zodat dit onderzoek bijvoorbeeld op vrijdag plaatsvindt. Dit scheelt het ziekenhuis dan drie ligdagen (= 1050 euro).

Foto’s Op mijn kinderafdeling hebben we ook goede ervaring met visualiseren. Zo hangt er in de gang een bord met foto’s van alle personeelsleden. De foto’s van de dienstdoende personeelsleden worden op het bord gehangen met de namen van de opgenomen kinderen. De kinderen en ouders kunnen in een oogopslag zien wie er wanneer komt werken. Daarnaast werken we ook veel met fotoboeken en instructie cd-roms/video/dvd’s.

Hierdoor zijn kinderen beter voorbereid op een operatie of onderzoek. Mijn inschatting is dat volwassen patiënten hier ook baat bij zouden kunnen hebben, omdat ze vaak niet voldoende hebben aan een instructiefoldertje. Visuele beelden zorgen voor een hogere stressreductie.

Pijlen omhoog Tijdens mijn reis naar vakantie in Zuid-Frankrijk heb ik ook nagedacht over visualiseren. Een vriend van me vertelde dat de pijlen op verkeersborden in Nederland allemaal omlaag wijzen en dat dit gaat veranderen. Pijlen die omhoog wijzen zouden beter zijn voor de doorstroming van het verkeer en voor de veiligheid. Ook in Frankrijk wijzen de pijlen omlaag, maar in Duitsland schijnen ze omhoog te wijzen. Zou dit echt helpen? Bij de TomTom wijzen de pijlen omhoog, maar toch kwam ik in een file terecht… Eenmaal thuis heb ik het nagezocht en ik ontdekte dat er inderdaad een proef is gedaan – met goede resultaten! Verkeersborden met pijlen die omhoog wijzen zorgen voor een toename van de gemiddelde rijsnelheid met maximaal tien kilometer per uur, de file neemt een half uur eerder af en de weggebruiker voelt zich beter geïnformeerd (en het sluit beter aan bij de navigatiesystemen).


! ! t e i n e z Mis

kluwer n a v en s es r g n o c e d en 4 inspirer

Jaarcongres Zorgmarkt

Kwaliteitsfestival

Marktwerking: ondernemen binnen grenzen

De kunst van kwaliteitszorg

Tijdens dit 3e Jaarcongres Zorgmarkt hoort én spreekt u andere zorgbestuurders, toezichthouders en stakeholders over hoe u binnen grenzen, gesteld door de overheid en andere marktpartijen het beste uit de markt haalt.

Tot nu toe waren kwaliteitssystemen leidend, steeds vaker blijkt de houding van de mensen doorslaggevend voor het bereiken van Kwaliteitszorg. Het is zoeken naar evenwicht tussen de zachte en harde kant van kwaliteit. Tijdens het festival hoort u hoe u dat doet.

Donderdag 5 november 2009 in Arnhem www.zorgmarkt.net/jaarcongres2009

Donderdag 26 november 2009 in Ede www.kwaliteitsfestival.nl

Jaarcongres Procesmanagement Excel Experience Day Survival of the ﬁttest

Excelerate your experience!

De crisis vraagt om maatregelen. Om te overleven moeten organisaties efﬁciënter worden en risico’s onder controle krijgen. Als procesmanager staat u voor een enorme uitdaging. Op 19 november hoort u de laatste ontwikkelingen en krijgt u antwoord op inspirerende vragen.

Op de 4e Excel Experience Day draait de wereld weer één dag lang om Excel. U kunt uw kennis verdiepen en uw vaardigheden aanscherpen. Daarnaast kunt u kiezen uit vele parallelsessies in drie niveas. En er is een helpdesk voor al uw Excel-vraagstukken.

Donderdag 19 november 2009 in Ede www.kluwermanagement.nl/procesmanagement2009

Donderdag 10 december 2009 in Ede www.excelexperienceday.nl/2009

Versterk uw organisatie U wilt de kwaliteit en duurzaamheid binnen uw organisatie versterken? Schouten & Nelissen - KDI biedt een breed scala aan trainingen en adviestrajecten op het gebied van kwaliteitsmanagement en duurzaam ondernemen, zoals: Auditing Verbetermanagement Six Sigma Procesmanagement

Duurzaam ondernemen Statistiek Kwaliteitsbewustzijn Leergangen

Meer weten? Kijk op sn.nl/kdi of bel 0418-688 666 voor een gratis adviesgesprek.

T R A I N E N

|

O P L E I D E N

|

C O A C H E N

|

O R G A N I S A T I E A D V I E S

sn.nl

Thema: Visualiseren. De nieuwe zeven instrumenten Visualisatie maakt kwaliteitswerk leuk

Recommend Documents