Thema Invloed hr op organisatiebeleid U bent aan zet

nummer 3 DECEMBER 2015

Thema Invloed hr op organisatiebeleid U bent aan zet

Meer data = meer kennis = betere zorg

Stelling

Voor mbo’ers is geen plaats in de zorg

2  I NZICHT 3| 2015 •

8

12

14

18

COLOFON

Concept en realisatie Gloedcommunicatie, Nijmegen

Inzicht Jaargang 21 | Nummer 3

Grafische vormgeving Wunderbar visuele communicatie, Nijmegen

Inzicht is hét magazine over gezond werken in de zorg. Het wordt verspreid

Druk Van Eck & Oosterink communicatieregisseurs, Dodewaard

onder de relaties van Stichting IZZ en verschijnt driemaal per jaar. Stichting IZZ Redactie Anouk ten Arve, Mirella Bulsink, Ed Coumans, Karlijn Hillen,

Amersfoortseweg 15h

Chris van der Hulst, Lucien­Joppen, Wies Peters, Dirk van Sambeeck,

7313 AB Apeldoorn

Esther ­Schoenmakers, Marc Spoek, Roel Willems

055 - 750 65 07

Fotografie Amphia ziekenhuis, Guido Benschop, nathalie brugman fotografie,

www.stichtingizz.nl

Floris Heuer Fotografie, iStockphoto, Bart Nijs Fotografie, Masterfile, Persbureau van Eijndhoven, Henk Veenstra Fotografie

Wilt u Inzicht niet meer ontvangen?

Illustraties Jeroen Murré, Roel Seidell, Eva Stijnman

Meld u dan af via www.stichtingizz.nl/inzicht-afmelden.

© 2015 Stichting IZZ Hoewel de inhoud van dit magazine zorgvuldig is samengesteld, kunnen er geen rechten aan worden ontleend.

INHOUD 4 5 6

Gezond werken in een gezond organisatieklimaat

STICHTING IZZ IN BEELD Wie is de mantelzorger in de zorg? Hoe is de verdeling m ­ an-vrouw, in welke leeftijdscategorie valt de mantelzorger, in welke branche werkt hij en welke opleiding heeft hij? Onderstaande data zijn ontleend aan het onderzoek ‘­Gezond werken in de zorg’ van Stichting IZZ en ­Erasmus Universiteit Rotterdam.

Het bad van Archimedes

Stelling: Voor mbo’ers is geen plaats in de zorg

Verhouding man-vrouw

“Er is een fundamenteel verschil tussen (voor)opleiding en beroepspraktijk. We moeten in de zorg minder in hokjes denken.” Man 14,7%

THEMA INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID

8 12 13

Hr-manager maakt zich sterk voor het organisatiebeleid

Vrouw 85,3%

Leeftijd 1,3%

6,9%

11,9%

42,5%

36,8%

0,6%

<24

25-35

35-45

45-55

55-65

66>

"Niet het gezondheidsbeleid zelf zorgt ervoor dat medewerkers hun gedrag aanpassen, maar de manier waarop mensen dat beleid ervaren"

Column – De gereedschapskist van de afdeling hr

Branche

14

Aantal r­ espondenten

Werk moet energie opleveren!

Met het terugbrengen van werkgeluk en bevlogenheid onder de medewerkers, floreert het Amphia Ziekenhuis

16

Punt van zorg

17

Mag ik u vragen?

18

Hr-analytics

20

Weet wat er speelt

Hoe laten we zorg-cao's meebewegen met de arbeidsmarkt?

Cijfers en data, het nieuwe goud voor de afdeling hr

% mantelzorgers onder respondenten

ZKH

3.196

24,5%

VVT

2.565

39,5%

GGZ

2.363

26,3%

GHZ

2.019

31,5%

432

24,8%

Overige branches totaal zorgsector

10.575

Opleidingsniveau lagere school 0,1% lbo 2,2% middelbare school 9,9% mbo 32,5% hbo 45% wo 7,1% post-academisch 3,3%

4  I NZICHT 3| 2015 • IN HET KORT

Naar een gezonder en veiliger organisatie Stichting IZZ inspireert deelnemers Health & Care Day 2015

‘Vitaliteit vergroot veranderbereidheid’ De jaarlijkse Health & Care Day is hét inspiratie-evenement voor beslissers in de zorg. De editie 2015 op 7 oktober, stond in het teken van Shift Happens. De samenleving is in transitie op maatschappelijk, sectoraal en individueel niveau. Hoe zorg je ervoor dat organisaties en medewerkers meeveranderen? Tijdens de drukbezochte dag was Dominique Vijverberg, directeur van Stichting IZZ, een van de inspirators. Hij sprak over het belang van vitaliteit voor de zorg. “Bij het stijgen van iemands vitaliteit stijgt ook zijn proactiviteit en veranderbereidheid. Een vitale medewerker kan gemakkelijker meeveranderen, andere rollen aannemen, andere uitdagingen zoeken en dus betrokken blijven.” Vijverberg vertelde ook over de factoren die vitaliteit bevorderen. “Dat zijn de werk-privébalans, de relatie tussen leidinggevende en medewerker en de samenwerking in teams. De vitaliteit van zorgorganisaties in ons land staat er niet eens zo slecht voor, maar er is nog ruimte voor verbetering.” Vijverberg blikte na de Health & Care Day met zorgplatform Skipr terug. Het filmpje hiervan is terug te zien via: BEKIJK DE VIDEOIMPRESSIE VAN DEZE DAG: WWW.STICHTINGIZZ.NL/VITALITEIT-VOOR-DE-ZORG

Wilt u dat uw medewerkers gezonder en veiliger te werk gaan? En daarmee het verzuim, presenteïsme en zorggebruik van uw medewerkers terugbrengen? Doe dan mee aan het programma ‘Gezond werken in een Gezond organisatieklimaat’ van de Erasmus Universiteit Rotterdam en Stichting IZZ. Met dit programma gaan een bestuurder, intern projectleider en diverse leidinggevenden en teams uit uw organisatie aan de slag. Samen met professionele trainers werken zij aan een verbeterd organisatieklimaat, en dus aan een gezonder en veiliger organisatie.

MEER WETEN OF UW ORGANISATIE AANMELDEN? KIJK OP WWW.STICHTINGIZZ.NL/ONDERZOEKORGANISATIEKLIMAAT

Zorgsuccessen gezocht Stichting IZZ is op zoek naar zorgsuccessen. Naar programma’s en projecten die de gezondheid en inzetbaarheid van zorgmedewerkers vergroten. Projecten die zijn ontwikkeld met ideeën en expertise van medewerkers zelf. En die fungeren als inspirerend voorbeeld voor andere zorgorganisaties. Stichting IZZ wil deze initiatieven graag delen met de zorgsector. Want een zorgsucces draagt bij aan gezond werken in de zorg! Heeft uw organisatie een initiatief dat het predicaat ‘zorgsucces’ verdient? Op www.stichtingizz.nl/zorgsuccessen kunt u uw project aanmelden. Hier vindt u ook meer informatie. KIJK VOOR INFORMATIE OP WWW.STICHTINGIZZ.NL/ZORGSUCCESSEN

• I NZICHT 3| 2015  5

In cijfers

EENS ONEENS Veranderingen buitelen over elkaar heen in de zorg. Zo is de ene wet amper geïmplementeerd of een andere heeft haar alweer links of rechts ingehaald. Er is een dilemma ontstaan tussen plan en praktijk. Bent u het met de volgende stelling eens of oneens? ‘Plannen maken heeft geen zin, omdat ze al snel weer achterhaald zijn. Wetgeving en veranderingen in de maatschappij gaan daarvoor te vlug.’ Geef uw mening op onze website. LAAT UW MENING HOREN OP: WWW.STICHTINGIZZ.NL/EENS-OF-ONEENS

13 op de

zorgmedewerkers gebruikt fysiotherapie. Dat zijn ruim 300.000 mensen die hulp krijgen voor hun fysieke klachten.

HET BAD VAN ARCHIMEDES Voor beleid dat onmiskenbaar klinkende munt oplevert, gaan de handen makkelijk op elkaar. Bij beleidsplannen zonder direct zichtbaar resultaat, vergt dat veel overtuigingskracht van de indiener. Zo is het voor een hr-manager niet makkelijk om gezondheidsbeleid erdoor te krijgen in de directie. Gezondheidsbeleid, dat is een ‘leuk extraatje’. Een beetje het kerstpakket onder de beleidsvoorstellen. Het is vaak lastiger hr-beleid in een directiekamer te verkopen dan veel van de andere zaken die hier ter tafel komen. Terwijl zelfs al wetenschappelijk de waarde van hrm voor een organisatie is aangetoond. Het motiveren van medewerkers blijkt een prima methode om de performance van een organisatie te verbeteren, gemotiveerde mensen presteren nu eenmaal beter. Dat is zo duidelijk als de appel was voor Newton of het badwater voor Archimedes. Hoewel … mensen moeten ook gezond en vitaal zijn om te kunnen presteren. Dus gezondheidsbeleid is toch nog niet zo gek. Maar deze woorden zullen al menigmaal door de directiekamer hebben geklonken. De hr-manager heeft

meer nodig: klinkende munt zegt meer dan duizend woorden. Om beleid erdoor te krijgen, is het belangrijk te bewijzen dat dit een investering is die loont. Het is goed om dan het grootste pijnpunt in de organisatie op te zoeken, want daar valt sprekend resultaat te behalen. In een zorgorganisatie kan dit de psychosociale belasting van de medewerkers zijn: stress, werkdruk, noem maar op. Maar in veel organisaties zal fysieke belasting het grootste probleem zijn. Nek- en rugklachten komen immers regelmatig voor en veroorzaken bijna net zo vaak verzuim. Is duidelijk waarin geïnvesteerd wordt, dan is het zaak uit te rekenen hoeveel de investering zal opleveren. Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom heeft Stichting IZZ het Simulatiemodel Gezond Werken ontwikkeld. Uw figuurlijke tobbe met badwater, om nog even terug te grijpen op Archimedes. U berekent met het model eenvoudig maar onderbouwd hoeveel een investering in de gezondheid van medewerkers binnen een jaar oplevert. Iets voor u?

REKENVOORBEELD CONFORM HET SIMULATIEMODEL Nederlandse zorgsector • Werkzaam: ruim 1 miljoen mensen • Verzuim: 4,8% • Investering*: € 110 per medewerker • Productiveitsverbetering: inzetbaarheid van 7.000 medewerkers • Nettoresultaat: ruim € 200 miljoen *Een combinatie van interventies in fysieke en psychosociale belasting, werk-privébeleid, bewegen en leiderschap.

6  I NZICHT 3| 2015 • ZORGDILEMMA

Stelling:

VOOR MBO’ERS IS GEEN PLAATS IN DE ZORG De complexere zorg en grotere autonomie in het werk vereisen steeds meer van verpleegkundig personeel in de verpleeg- en ziekenhuizen en de wijkzorg. Betekent dit dat mbo’ers uiteindelijk plaats moeten maken voor hbo’ers? Gerard Visser is als docent Intensive Care en Acute zorg verbonden aan het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) en aan een hbo-onderwijsinstelling. Hij heeft zowel hbo- als mbo-studenten in de klas. “Deze studenten komen vaak specialisaties volgen in het UMCG, zoals hartkatheterisatie of verkoever. Deze opleidingen zijn dus niet alleen voorbehouden aan hbo’ers. Mbo’ers met relevante werkervaring komen hiervoor ook in aanmerking.” Visser stelt onomwonden dat het verschil tussen hbo’ers en mbo’ers niet zo groot is, dat wil zeggen op de werkvloer. Hij kan, vanuit zijn werkzaamheden, alleen spreken over ziekenhuisverpleegkundigen. “Dat komt grotendeels door het takenpakket: een significant deel hiervan is uitvoerend. Hierin komt het verschil in niveau niet tot uiting. Sterker, er zijn hboverpleegkundigen die ik liever niet aan mijn bed zou willen en mbo-verpleegkundigen aan wie ik mijn kinderen zou toevertrouwen. Het is niet alleen een kwestie van het hoofd, maar ook – of beter gezegd vooral – van het hart.”

• Volgens docent Gerard Visser is het verschil tussen mbo’ers en hbo’ers op de werkvloer niet zo groot

Oneens Ook Nely van Zweeden, Directeur P&O van Nij Smellinghe in Drachten, is het hartgrondig oneens met de stelling. “In ons ziekenhuis is plaats voor zowel hbo’ers als mbo’ers. We krijgen in Nij Smellinghe, een algemeen ziekenhuis met 339 bedden, steeds vaker oudere patiënten en chronisch zieken. De zorg die deze mensen nodig hebben, kan prima door mbo’ers worden geboden. Hbo’ers zullen we vaker inzetten bij werkzaamheden die meer een overstijgend karakter hebben, zoals het

ZORGDILEMMA • I NZICHT 3| 2015  7

toepassen van evidencebased onderzoek en coördinatie bij hoogcomplexe zorg.” Ook Visser ziet een verschuiving in het takenpakket van hbo- en mbo-verpleegkundigen. Ongekwalificeerde werkzaamheden en niet-kerntaken worden vaker overgenomen door derden. “Dat gebeurt nu al, bijvoorbeeld het opmaken van de bedden door assistent-verpleegkundigen of het geven van voedingsadviezen. De behoefte aan zorg – de handen aan het bed – blijft echter onverminderd hoog.” Uitstekende communicatieve vaardigheden Van Zweeden erkent dat het in de praktijk vaak de hbo’ers zijn die de meer complexe werkzaamheden verrichten. Dat wil echter niet zeggen dat mbo’ers deze niet zouden kunnen uitvoeren, aldus de Directeur P&O. “We moeten meer “Je moet niet de fout uitgaan van de talenten maken dat de voorvan medewerkers, los van opleiding bepalend is voor hoe iemand zijn hun vooropleiding” functie invult. Er is een fundamenteel verschil tussen (voor)opleiding en beroepspraktijk. Er zijn mbo-verpleegkundigen die prima hbo-taken kunnen uitvoeren. Evenzo zijn er mbo’ers die zeer goed functioneren op mbo-niveau maar niet ‘hoger’ kunnen klimmen. We moeten in de zorg minder in hokjes denken, maar meer uitgaan van de mogelijkheden of talenten van onze medewerkers, los van hun vooropleiding.” Van Zweeden ziet wel dat van mbo’ers en hbo’ers in de nabije toekomst steeds meer wordt gevraagd. Het zijn niet alleen bepaalde taken die ze moeten uitvoeren, maar ook andere vaardigheden die voortvloeien uit een andere zorgbenadering. Van Zweeden: “Een behandeling moet zo goed mogelijk aansluiten op de patiënt. Dat vereist dat de verpleegkundige klinisch moet kunnen redeneren, of het nu een mbo’er of een hbo’er is. Verpleegkundigen zullen op meerdere facetten de patiënt moeten kunnen analyseren. Niet alleen op lichamelijk gebied, maar ook op geestelijk en sociaal vlak. Je moet in gesprek met de patiënt kunnen bepalen wat voor hem belangrijk is en dit vertalen in het behandeltraject. Dit vraagt om uitstekende communicatieve vaardigheden en een goed beoordelingsvermogen.” Goed elftal Visser benadrukt bovendien het belang van de teamsamenstelling op de werkvloer. In een team met uitsluitend hboverpleegkundigen zullen vaker conflicten optreden, gezien de soms conflicterende ambities van de teamleden. “Het is de vraag of het belang van de patiënt hiermee gediend is. Elk goed functionerend team heeft vogels van verschillende pluimage nodig. Zie het als een uitgebalanceerd elftal met balveroveraars, spelverdelers en briljante aanvallers. De vraag is: kunnen de balveroveraars zich verder ontwikkelen tot dragende spelers? Zeker, binnen mbo-verpleegkunde 4 en 5 is ook aandacht voor sociale en communicatieve vaardigheden en zelfstandig werken. Dit zijn vaardigheden die nodig zijn in een veranderende zorgomgeving.” Kortom, Visser ziet zeker een toekomst voor mbo-verpleegkundigen in ziekenhuizen. “Zij vormen de ruggengraat van de zorg.”

• “In ons ziekenhuis is en blijft plaats voor hbo’ers en mbo’ers”, stelt Directeur P&O Nely van Zweeden

“Elk goed functionerend team heeft vogels van verschillende pluimage nodig”

Ook in Nij Smellinghe blijft plaats voor mbo’ers. Hetzelfde geldt voor de andere drie ziekenhuizen in Friesland. Van Zweeden: “We zijn samen bezig een inventarisatie te maken van werkzaamheden en vaardigheden van verpleegkundig personeel in 2020, in het kader van het project ‘Het Friese Kwalificatiehuis’. Hieruit blijkt dat mbo’ers over vijf jaar nog steeds een plek hebben in het ziekenhuis. En zo hoort het ook!”

8  I NZICHT 3| 2015 •

THEMA: INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID

Hr-manager in de bres voor het organisatiebeleid

THEMA: INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID • I NZICHT 3| 2015  9

De prestaties van een zorgorganisatie hangen voor een groot deel af van de medewerkers. Die presteren alleen optimaal als ze bekwaam én gezond zijn. Dit maakt dat hrm en de ‘organisational performance’ onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Om het personeels- en gezondheidsbeleid een hecht en sterk onderdeel te maken van de organisatiestrategie, is de hr-manager de aangewezen persoon. Maar heeft hij daarvoor wel de positie en de mogelijkheden? Organisaties die hun prestaties willen verbeteren, zouden daarvoor te rade moeten gaan bij hrm. Langs deze weg is het namelijk mogelijk meer betrokkenheid van medewerkers te creëren. En die betrokkenheid is volgens de wetenschappelijke theorie achter High Performance Work Systems de basis voor een hoger prestatieniveau. Het gaat daarbij om veel meer dan personeels- en gezondheidsbeleid alleen. Er zijn voor elke organisatie goede redenen om hr óók een stem te geven in het opstellen van het organisatiebeleid. Immers, hr bezit veel kennis over de organisatie, medeHIGH PERFORMANCE werkers en het werk. Onderzoek WORK SYSTEMS: toont ook aan dat het hr-systeem correleert met de prestatie van een Een specifieke bundel organisatie. Hr beheert het menvan onderling samenselijk kapitaal en verzekert in elke hangende hr-praktijken, organisatie de continuïteit van die gericht op het vergroten organisatie op de langere termijn, van betrokkenheid en met goed personeel, goed persocommitment van medeneelsbeleid én een goed gezondwerkers en managers heidsbeleid. met als doel het bereiDit laatste, gezondheidsbeleid, ken van de organisatiewordt nog te vaak als een leuk doelen (prestaties). extraatje gezien. Zo’n houding is vreemd, want het bewijs stapelt zich op dat investeren in doordacht beleid veel oplevert. Zeker in een sector als de zorg, waar een hoge fysieke en psychische belasting speelt. Juist dan kan gezondheidsbeleid uitmonden in een hoog renderende investering. Een investering die gezonde en vitale medewerkers, minder verzuim, hogere productiviteit en uiteindelijk een beter presterende organisatie oplevert. Desondanks zien we in de zorg dat er onvoldoende aandacht is voor gezond werken. Het gezondheidsbeleid is dan het kind van de rekening. Redeneer je verder dan wordt die rekening vervolgens gepresenteerd aan de medewerkers.

Politieke jungle

Hoe moet het dan wel? Het hapsnap invoeren van losse hrpraktijken zal nooit tot samenhangende en duurzame resultaten leiden. De sleutel tot succes is hrm: een doelbewuste combinatie van verschillende hr-instrumenten. Maar heeft de hr-afdeling wel de invloed om dat voor elkaar te krijgen? Onderzoek toont aan dat het uitoefenen van invloed op de besluitvorming een complex proces is. De hr-manager speelt

Maakt de manager van de hrafdeling deel uit van het mt? personeel

hr-manager in mt

< 50 50-100 101-250 251-500 501-1.000 1.001-5.000 > 5.000

59% 63% 65% 72% 78% 83% 78%

Onderzoek onder circa 800 Nederlandse bedrijven. Bron: H. van der Spek, H. Sylva en J. van Dam, De functie van HR. Performa’s onderzoek HR trends 2015-2016, Berenschot Kenniscentrum HR (Utrecht 2015).

hierin een sleutelrol. Gaat hij ervoor? En wat is zijn invloed in de directiekamer? Aangezien hr niet de enige beslisser is, moet hij andere managers meekrijgen en zijn eigen standpunten kunnen verdedigen. Nieuw beleid krijgt weinig kans als de hr-manager niet overeind weet te blijven in de boardroom. Een organisatie wordt in de wetenschappelijke literatuur niet voor niets getypeerd als een ‘politieke jungle’. Heb je als hr intussen een plek verworven in het centrum van de macht, koester dan het pluche niet te lang. Met meebeslissen alleen ben je er namelijk nog niet. Het zojuist afgesproken hr-beleid moet worden uitgewerkt tot een coherente bundel hr-middelen en -methoden. En vervolgens worden geïmplementeerd. Krijg je de medewerkers mee, nemen zij het gewenste gedrag over? Succes of mislukking, er zijn twee belangrijke zaken waaraan hr nooit te veel tijd kan besteden: de communicatie om medewerkers er op de juiste manier bij te betrekken en de cruciale rol van de leidinggevenden. Win juist deze belangrijke groep voor het nieuwe beleid. Immers, of leidinggevenden het wel of niet zien zitten, beïnvloedt het welslagen van het beleid op een doorslaggevende manier. Deze groep geeft handen en voeten aan het hr-beleid. Dit is ook niet een zaak van de hr-afdeling alleen. Elke zorgorganisatie, elke hr-afdeling moet zorgdragen dat medewerkers en leidinggevenden het gezondheidsbeleid scherp voor ogen hebben, er de bevoegdheden en mogelijkheden voor hebben, én ervoor gaan. Want goed en gezond personeel is het verschil tussen succes en falen van een organisatie.

Met dank aan dr. Roel Schouteten, universitair hoofddocent Strategische HRM, faculteit Bedrijfskunde, Radboud Universiteit Nijmegen.

10  I NZICHT 3| 2015 •

THEMA: INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID

1 manager, 4 rollen

Zo beïnvloed je besluitvormi Er zijn verschillende manieren om invloed op het beleid in een organisatie uit te oefenen. Bijvoorbeeld door lid te zijn van mt of directie. Dit, formeel leiderschap, is slechts één manier. Afhankelijk van de situatie is de ene leiderschapsrol effectiever dan de andere. Ben je je als hr-manager hiervan bewust, dan heb je meer grip op het bereiken van je doelstellingen. Het uitoefenen van invloed wordt vaak in één adem genoemd met leiderschap en het hebben van macht. Macht wil zeggen dat je in staat bent anderen te beïnvloeden. Leiderschap betekent dat je in staat bent anderen te beïnvloeden om een (organisatie)doel te bereiken. Leiderschap vereist een vorm van macht. Het uitoefenen van invloed gaat echter om meer en heeft ook te maken met de manier waarop iemand invloed probeert uit te oefenen. Zo is er push en pull; beweeg je mee óf tegen. Bij tegenbewegen ‘duw’ je als het ware tegen de ander om deze persoon van mening te laten veranderen of jouw mening over te nemen. Bij meebewegen oefen je invloed uit door je aan te sluiten bij de inbreng van een ander. Op deze manier

‘trek’ je de ander naar je toe. Naast de beïnvloedingsstijlen kun je ook invloed uitoefenen door een leiderschapsrol bewust in te zetten of te vermijden. Een hr-manager kan spelen met vier leiderschapsrollen om het beleid te beïnvloeden, zo blijkt uit recent onderzoek (zie kader). De vier rollen zijn: de formele leider, de dwingende leider, de netwerker en de expert.

Voor dit artikel is gebruikgemaakt van het onderzoek van Lucas Ruijs, HR influence in Dutch healthcare organizations. Alternatives to formal influence and their effects in practice, masterthesis aan de Radboud Universiteit Nijmegen (2015). Ruijs ontleent zijn vier rollen van invloed aan: J. French en B. Raven, ‘The bases of social power’, in: D. Cartwright, Studies in social power (Ann Arbor 1959), pag. 150-167.

THEMA: INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID • I NZICHT 3| 2015  11

De netwerker De netwerker gebruikt zijn netwerk om invloed uit te oefenen. Dit biedt de hrmanager voordeel als dit netwerk hem

De formele leider

helpt zijn doelstellingen te bereiken. Bij

Wil een hr-manager meebeslissen over

de hr-instrumenten voor de werving van

organisatieontwikkeling, dan heeft hij baat

personeel is deze rol minder effectief.

bij een formele positie in mt of directie. Een

De netwerker is minder geneigd de

hr-manager kan als mt- of directielid direct

werving via meerdere kanalen

invloed uitoefenen op de langetermijnaspecten

of selectiemethoden te laten

van scholing en ontwikkeling. Duurzame

verlopen. Het gevaar is dat hij

scholing en ontwikkeling – denk aan het

zijn objectiviteit verliest. Door

niveau van vakbekwaamheid en het

deze te bewaren, borgt hij de

behouden van BIG-registraties – is

hr-verantwoordelijkheid om de

voor een organisatie een strategisch

beste man of vrouw op de juiste

domein dat het beste via de directie kan

plek te krijgen voor de organisatie.

worden geborgd. Bovendien blijkt dat een formele leider andere relevante hr-

ming

instrumenten, zoals loopbaangerichte scholing en resultaatgerichte en periodieke beoordeligen, effectief kan invoeren. Dit zijn alle drie hr-instrumenten om de eerder genoemde organisatieontwikkeling te borgen.

De expert De hr-manager die uitermate deskundig in het hr-vak is, loopt het risico zich door de inhoudelijke kennis en gerichtheid te veel in de details te verliezen en zo de grote lijnen, het managementwerk, uit het oog te verliezen. Voordeel is dat deze manager meestal een goede band met de werkvloer heeft. Hij is

De dwingende leider

namelijk one of the guys or girls. De expert

Een dwingende leider stelt heldere kaders en geeft

verkleint zo de statusverschillen in het

daarmee richting. Dat is wat een zorgorganisatie in

team. Dat werkt in zijn voordeel als hij

verandering nodig kan hebben. Sommige zaken laten

streeft naar kortere lijnen. Anderzijds

zich echter niet afdwingen.

is de valkuil van de expert dat hij

Vooral de hr-beleidsterreinen die

minder informatie over de strategie

vragen om een grotere invloed

en de ontwikkelingen deelt, omdat

van medewerkers. Zoals het proberen medewerkers

hij de expertise zelf in huis heeft. Met

te ‘verleiden’ meer eigen verantwoordelijkheid te

het invoeren van loopbaangerichte

dragen of het invoeren van flexibele werktijden. Ook

scholing moet hij zorgen dat andere

het sturen op bredere inzetbaarheid van medewerkers

medewerkers kennis kunnen vergaren. En

is daar een voorbeeld van. Het uitoefenen van invloed

juist kennisoverdracht is een belangrijke

door het geven van ‘bevelen’ of door het opleggen van

voorwaarde voor organisatieontwikkeling.

procedures is in dit soort situaties minder effectief.

12  I NZICHT 3| 2015 •

THEMA: INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID

Alleen breed gedragen gezondheidsbeleid leidt tot gedragsverandering

Beeldvorming maakt of breekt beleid Zorgorganisaties die denken dat het opstellen van een doordacht gezondheidsbeleid een garantie is voor gezonde en vitale medewerkers, komen bedrogen uit. Zelfs al voldoet het beleid op papier aan alle voorwaarden, de implementatie slaagt alleen als medewerkers echt het gevoel hebben dat de organisatie veel waarde hecht aan gezond werken. Hoe beïnvloed je dit organisatieklimaat? Er is een duidelijke relatie tussen gezond werken en het organisatieklimaat. Dat is een van de belangrijkste bevindingen uit een • Babette Bronkhorst onderzoek naar een gezond en veilig organisatieklimaat en zorggebruik onder zorgmedewerkers. Bestuurskundige Babette Bronkhorst – verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam – voert dit onderzoek uit voor Stichting IZZ. Zorgorganisaties die overbelasting van medewerkers willen aanpakken, kunnen volgens Bronkhorst dan ook het beste inzetten op verandering van het organisatieklimaat. Het blijft een lastige term met een hoog abstractieniveau: organisatieklimaat. Hoe kun je als zorgorganisatie via het organisatieklimaat het gezondheidsbeleid succesvol inzetten? “Organisatieklimaat is het beeld dat medewerkers hebben van het belang dat de organisatie hecht aan zaken als gezond gedrag. Dat beeld bepaalt hoe medewerkers te werk gaan. Heel concreet: als een bestuurder in gesprek gaat met mede-

werkers over fysieke en psychische belasting en de uitkomsten hiervan meeneemt in het beleid, zijn mensen eerder geneigd zich te committeren aan de afspraken. De leidinggevende die het onderwerp werkdruk op de agenda van het teamoverleg zet en zijn medewerkers wijst op het belang van het tilprotocol, versterkt dat effect. Zeker als er vervolgens ook nog een verhelderend artikel over het thema ‘gezond werken’ in de interne nieuwsbrief verschijnt.” En die perceptie ligt ten grondslag aan gedragsverandering … “Precies. Niet het gezondheidsbeleid zelf zorgt ervoor dat medewerkers hun gedrag aanpassen, maar de manier waarop mensen dat beleid ervaren. Verandert hun perceptie, dan gaan ze – bewust of onbewust – ander gedrag vertonen.” Welke rol speelt de afdeling hr in dit proces? “De drie niveaus waarop hr doorgaans acteert, zijn ook bij het thema gezondheidsbeleid aan de orde. Idealiter is hr vertegenwoordigd aan de bestuurstafel, waar hr-beleid en -instrumenten worden ontwikkeld (zie ook het artikel op pagina 8-9). Intended hr draait om doelen en doelstellingen. Actual hr heeft betrekking op hr-beleid, instrumenten

en werkwijzen die zijn geïmplementeerd en in zorgorganisaties veelal worden uitgevoerd door lijnmanagers. Zorgvuldige afstemming met het lijnmanagement over gezond werken is voor hr daarom van groot belang. En dan, het derde niveau: perceived hr. Ofwel: de wijze waarop medewerkers hr-beleid en hr-instrumenten ervaren. Een cruciaal onderdeel. Immers, een slecht gekozen maatregel of ongelukkige formulering kan een succesvolle invoering van het gezondheidsbeleid behoorlijk in de weg staan.” Kun je dit illustreren met een voorbeeld? “Stel, een zorgorganisatie wil het verzuimcijfer terugdringen. Heldere afspraken over onder meer moment en wijze van ziekmelding, aantal contactmomenten tussen leidinggevende en zieke medewerker en reintegratiemogelijkheden bij langdurig verzuim vinden hun weg in het beleidsplan. Een ijzersterk verhaal. Alleen ligt de nadruk zo sterk op verzuimreductie, dat medewerkers het gevoel krijgen afgerekend te worden op aantal ziektedagen. Met als gevolg presenteïsme: medewerkers komen werken terwijl ze eigenlijk ziek zijn. Deze medewerkers zijn niet erg productief en lopen bovendien het risico langdurig uit te vallen. Niet bepaald de

Column

THEMA: INVLOED HR OP ORGANISATIEBELEID • I NZICHT 3| 2015  13

De relatie tussen organisatieklimaat (broeikas) en organisatiecultuur (wortels), waarbij de boom de organisatie uitbeeldt. Het organi­ satieklimaat is goed te beïn­vloeden, de organi­ satie­cultuur alleen via het klimaat.

gedragsverandering die de organisatie voor ogen had. De hr-manager had dit kunnen voorkomen door te benadrukken dat ook andere aspecten in het beleidsplan moeten worden meegenomen. Bijvoorbeeld een uitnodiging aan medewerkers om mee te denken over preventie: hoe kunnen bepaalde klachten worden voorkomen? Of een passage over de rol van de leidinggevende bij gezond werken.” Niet te veel focussen op doelen, dus? “Natuurlijk wil je als zorgorganisatie ergens naar toewerken. Dat is ook prima. Zolang je maar niet vergeet dat de weg ernaartoe bepalend is voor het succes van een vernieuwing.”

Gezondheid! Gedurende mijn carrière als onderzoeker van hr-vraagstukken, inmiddels al ruim vijftien jaar, zijn er heel wat instrumenten aan de gereedschapskist van hr-professionals toegevoegd. Langzaamaan is er een verschuiving te zien in de aard van het gereedschap: van het aanpakken van misstanden (stress, burn-out) naar het bevorderen van positieve uitkomsten, zoals bevlogenheid, vitaliteit, werkgeluk en gezondheid. Gezondheidsmanagement, erop gericht om medewerkers duurzaam voor de organisatie te behouden, is de nieuwste aanwinst van de hrtoolbox. Net als de andere gereedschappen lijkt ook dit instrument erg sympathiek (aandacht voor de medewerkers). Tegelijkertijd kunnen hrgereedschappen medewerkers het gevoel geven dat er iets aan hen schort, het gevoel dat ze er alleen voor staan om aan de eisen van het werk te voldoen. De werkgever die zijn medewerker naar een cursus stresspreventie stuurt, legt – onbewust – de verantwoordelijkheid voor gezondheid en vitaliteit bij de medewerker zelf neer. Hierdoor kan deze het gevoel krijgen dat het zijn schuld is dat hij het werk niet aankan. Daarmee samenhangend: voor sommige werkgevers rechtvaardigt het aanbieden van een gezondheidsprogramma meer en hogere eisen aan medewerkers. Eisen over overwerk bijvoorbeeld. Hoe terecht is dat? En wat is het effect? In het delicate evenwicht tussen beleid en praktijk bevindt hr zich op een cruciale positie: als medevormgever van het organisatiebeleid en als aanspreekpunt voor medewerkers. Die positie kan zomaar in een onmogelijke spagaat eindigen als hr niet bij de les is. De gezondheid van álle medewerkers is erbij gebaat als het gezondheidsmanagement is verankerd in de organisatie- en hrm-strategie, én als de verantwoordelijkheid voor gezond personeel wordt gedeeld tussen werkgever en werknemer. Zo geeft het gezondheidsmanagement niet alleen antwoord op de vraag wat de medewerker kan doen om gezond te blijven, maar ook wat de werkgever moet doen om een gezonde werkomgeving te creëren waarin werknemers optimaal kunnen presteren.

Dr. Roel Schouteten is universitair docent Strategisch HRM aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Zijn onderzoek is toegespitst op de relatie tussen hrm en organisatieperformance.

14  I NZICHT 3| 2015 • ZORGSUCCESSEN

Amphia floreert

Werk maken van g “Als werk meer energie kost dan het oplevert, komen medewerkers, werkgevers en patiënten in de problemen. Werkgeluk en bevlogenheid in het werk zijn dan ook van essentieel belang.” Senior P&Oadviseur Erwin Klappe brengt die elementen terug in het werken voor Amphia Ziekenhuis via het project Amphia floreert. Amphia Ziekenhuis heeft vestigingen in Breda, Oosterhout en Etten-Leur. Een onderzoek onder medewerkers uit 2011 maakte duidelijk dat met name het verpleegkundig personeel ‘diep in het rood’ zat, zoals Klappe, de initiatiefnemer van het project, het formuleert. “Wat opviel, was dat we de begeleiding van zieke medewerkers goed op orde hadden. Door die focus op genezing, kwamen we echter niet toe aan preventie en het versterken van het werkgeluk van de ‘normaal’ functionerende medewerker.” Persoonlijk leiderschap versterken

Het Amphia Ziekenhuis ziet voortaan dus meer heil in voorkómen dan genezen. En daarin speelt geluk een grote

rol. Maar geluk op het werk komt niet vanzelf, volgens Klappe. Daar moet je werk van maken. Vandaar dat we Amphia floreert hebben opgezet, samen met het trainingsbureau Van Harte & Lingsma.” Amphia floreert is grotendeels is gebaseerd op inzichten uit de positieve psychologie. Klappe stelt dat er drie factoren zijn die het verschil in geluk tussen medewerkers verklaren: de persoonlijkheid, de levensomstandigheden en de acties van het individu, bijvoorbeeld een opleiding volgen of solliciteren. “De eerste factor telt voor de helft, de tweede voor 10% en de laatste voor 40%. Nu is het eerste element – iemands persoonlijkheid – niet gemakkelijk te beïnvloeden. Veel verpleegkundigen zijn bijvoorbeeld altruïstisch, waarbij ze de neiging hebben zichzelf weg te cijferen. De tweede factor is vaak van tijdelijke aard, mensen veren na positieve of negatieve gebeurtenissen in hun leven vaak weer terug naar hun oorspronkelijke levensomstandigheden. De derde pijler is interessant omdat medewerkers hierbij een actieve rol kunnen nemen. We noemen dit persoonlijk leiderschap. Dat is ook de essentie van Amphia floreert: gelukkiger werken door persoonlijk leiderschap te versterken.” Grip op de bodemloze put

Het ontwikkelen van dat leiderschap zal ook wel moeten, zo stelt Klappe. Er wordt meer gevraagd van medewerkers in de zorg. “De zorg wordt, mede door patiënten met meerdere indicaties, complexer. Daarnaast maakt het ‘oude’, directieve organisatiemodel meer en meer plaats voor zelfsturing. Dat vereist een grotere autonomie van het

ZORGSUCCESSEN • I NZICHT 3| 2015  15

geluk op het werk personeel. Dat klinkt als een extra last, maar dat is het allerminst. Juist door deze regie te pakken, krijgen medewerkers meer vat op hun werkzaamheden en kunnen ze hierin ook prioriteiten aangeven. Vaak ervaren verpleegkundigen hun werk als een bodemloze put. Het werk is nooit af, er is altijd wat te doen. Het idee dat werknemers ‘geleefd’ worden door hun werk, zorgt vaak voor onmacht en frustratie. Gevoelens die niet bepaald bevorderlijk zijn voor een gelukkig en bevlogen arbeidsleven.” Amphia floreert moet deze gevoelens van onmacht omzetten in initiatief en daadkracht. Daarvoor is een traject ontwikkeld dat is opgebouwd uit een individueel intakegesprek en drie trainingsdagen (een hele en twee halve dagen). Klappe: “De cursisten zijn zelf eigenaar van hun leertraject en werken samen met collega’s, in koppels, aan hun leerdoelen. Deze zijn voor elke deelnemer verschillend. Logisch, omdat geen enkele persoonlijkheid, levensomstandigheden en ‘actiebereidheid’ identiek zijn.” Amphia floreert gaat met name om oefeningen die leiden tot zelfinzicht en die handvatten aanreiken waardoor de medewerker meer grip op zijn werk krijgt. Aspecten die onder meer de revue passeren, zijn omgang met negatieve en positieve gevoelens van de cursist zelf en van derden, en het maken van keuzes onder stress. Wapenen tegen terugval

Uiteindelijk moet Amphia floreert leiden tot medewerkers die een groter gevoel van autonomie ervaren, zich competenter en zelfverzekerder voelen en meer bij elkaar betrokken zijn. Dat zijn ambitieuze leerdoelen, zeker omdat het

traject slechts twee volle dagen in beslag neemt. “De cursus is het begin van een proces dat in gang wordt gezet. Het borgen in de organisatie vindt op dag drie plaats. Deze wordt afgesloten met het maken van een zogenaamd Gelukkig-Werken-actieplan. Daarin benoemen de deelnemers niet alleen concreet waaraan zij zich committeren, maar bedenken ze ook strategieën bij tegenslag. Hierdoor wapenen zij zich tegen omstandigheden die ertoe kunnen leiden dat ze terugvallen in oude gewoontes.” Direct resultaat

Inmiddels hebben ruim 170 Amphia-werknemers het traject doorlopen, 400 nieuwe aanmeldingen zijn al binnen. De eerste bevindingen zijn positief, aldus Klappe. “We hebben op drie thema’s metingen verricht, op de beleving van medewerkers en van patiënten en op gebied van kwaliteit en veiligheid. Vergeleken met een controlegroep scoren de cursisten hoger (0,5 punt) op hun werkgeluk en bevlogenheid. Ook zien we een lager verzuim, al is wel verder onderzoek nodig om dat toe te schrijven aan Amphia floreert. De kwaliteit en veiligheid zijn toegenomen, juist doordat het aantal meldingen van incidenten is gestegen. Dit klinkt paradoxaal, maar illustreert dat werknemers zich veilig voelen om te rapporteren en hiervan te leren.” Last but not least, lijkt er sprake te zijn van een aanstekelijk effect op patiënten. Zij geven de zorg die ze krijgen, een hogere beoordeling. Dat is misschien wel de grootste winst van Amphia floreert.

Punt van zorg

16  I NZICHT 3| 2015 • RUBRIEKSTITEL

Hoe kan de zorg(consument) de juiste keuze maken? Het is weer december, tijd om keuzes te maken! Althans, als het gaat om het afsluiten van een nieuwe zorgverzekering. Daarbij staat keuzevrijheid hoger in het vaandel dan ooit wat mij betreft. Er is wederom de nodige dynamiek op het gebied van keuzevrijheid in de zorg. En aangezien IZZ ván de zorg is, willen we als collectief de zorgmedewerker ook hierbij betrekken. Want dat gebeurt nu nog veel te weinig. Onze insteek is om er in ieder geval voor te blijven zorgen dat de zorgconsument goede zorg ontvangt. Niet door een bot en selectief model te hanteren. We hebben veel meer een transparant model voor ogen. Waarbij mensen die zorg nodig hebben gemotiveerd worden naar de – voor hen – juiste zorgaanbieder te gaan. Maar goed, wie bepaalt wat een goede zorgaanbieder is? En wat is goede zorg? We weten dat er best kwaliteitsverschillen zijn in het totale zorgaanbod, maar hoe gaan we deze op een relevante manier inzichtelijk maken om ze vervolgens te verkleinen?

Ervaringen inzichtelijk maken

De sleutel hiervoor ligt wat mij betreft bij de consumenten zelf. Hun ervaringen moeten we mobiliseren en inzichtelijk maken. De discussie over de juiste, kwalitatieve zorg moet niet alleen plaatsvinden tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders. We moeten hierbij vooral de zorgconsumenten – dus in ons geval zorgmedewerkers – zelf betrekken. Zij bepalen namelijk wat goede zorg is. Dit valt of staat met de beschikbaarheid van de juiste informatie voor hen als zorgconsumenten. Wij hebben de verantwoordelijkheid om te laten zien dat er keuzeverschillen zijn en hoe die te verklaren zijn. Nogmaals, keuzevrijheid is belangrijk, maar maximale keuzevrijheid kan de solidariteit van het collectief ondermijnen. Zorgconsumenten willen zelf een keuze kunnen maken, maar eenieder draagt mede de verantwoordelijkheid voor het geheel.

Zinvol en open platform

Hoe betrekken we de consument hierbij en hoe informeren we ze verder? Er is al een IZZ-service die Zorgadvies en -bemiddeling heet. Deze wordt nu uitsluitend gevoed door de informatie die tussen zorgaanbieders en zorgverzekeraars wordt uitgewisseld. Als Stichting IZZ vinden we dat het tijd is voor een volgende stap: het toevoegen en combineren van ervaringsinformatie van IZZ-leden om een completer beeld te krijgen. En vervolgens deze informatie beschikbaar maken voor andere leden die bijvoorbeeld binnenkort vergelijkbare zorg

nodig hebben. Met zorgaanbieders hebben we uiteraard een gedeeld belang als het gaat om de juiste informatie over verbetermogelijkheden. Ook zij zijn gebaat bij een zinvol en ‘open’ platform over de kwaliteit van zorg. Want als het vertrouwen er is en ervaringen gedeeld worden, leidt dit tot verdere verhoging van kwaliteit van zorg. Zo krijgen we gezonde sturing in de zorg zonder machtsstrijd of verval van solidariteit. DOMINIQUE VIJVERBERG algemeen directeur Stichting IZZ

MAG IK U VRAGEN • I NZICHT 3| 2015  17

Veel zorgmedewerkers moeten doorwerken tot ze 67 jaar zijn. En in de toekomst wellicht nog langer. Wat betekent dat voor de zorg-cao’s? Monique Kempff vraagt het aan cao-onderhandelaar Jacqueline den Engelsman.

Hoe laten we zorg-cao's meebewegen met de arbeidsmarkt? VRAAG

ANTWOORD

voorzitter NU’91 en bestuurslid Stichting IZZ namens zorgmedewerkers

bestuurder en cao-onderhandelaar van NU’91

MONIQUE KEMPFF,

“Medewerkers in de zorg moeten in de toekomst langer doorwerken. Als je ouder wordt, veranderen de werkzaamheden en de inhoud van taken. Dan is het belangrijk dat afspraken over ontwikkeling, opleiding, arbeid en gezondheid goed verankerd zijn. Hoe houden we de zorg-cao’s flexibel genoeg om mee te bewegen met de arbeidsmarkt?”

JACQUELINE DEN ENGELSMAN, “Mensen werken anders dan vroeger. Werkzekerheid – zorgen dat je tot het einde van je loopbaan in de sector aan het werk kunt blijven – is belangrijker dan baanzekerheid: jarenlang voor één organisatie kunnen werken. Dat vraagt om flexibiliteit en kansen krijgen voor ontwikkeling en opleiding gedurende de loopbaan. Het helpt ook als een baan kan meebewegen met iemands persoonlijke situatie. Een laagopgeleid persoon die 30 jaar is, stelt andere eisen aan zijn werk dan een hoogopgeleide van 60. De collectieve afspraken moeten daarop inspelen. Gezien de trend van flexibeler werken en de behoefte aan meer regie en maatwerk op de werkvloer, verwachten we dat de cao van de toekomst er anders uit komt te zien dan die van nu. Wij denken na over een cao met een collectief deel en een deel dat aansluit op de behoeften van de individuele medewerkers en organisaties. Bijvoorbeeld een zogeheten schuif-cao: die laat medewerkers voor enkele maanden schuiven met arbeidsvoorwaarden, zoals salaris, vergoedingen, vakantie of verlof. Maar zover zijn we nog niet. Arbeidsvoorwaarden moderniseren kost tijd, onder meer voor het creëren van draagvlak. Over de mogelijkheden en behoeften zijn we continu in gesprek met onze achterban. We willen bijvoorbeeld de medezeggenschap voor ondernemingsraden versterken, voordat we de ontwikkeling van arbeidsvoorwaarden bij werkgever en ondernemingsraad of zelfs het individu neerleggen. Dat klinkt voorzichtig, maar het gaat toch een beetje om een cultuuromslag, want de meeste zorgmedewerkers vinden het best handig zoals het nu is geregeld. Er verandert al zo veel in de zorg dat voor veel medewerkers een flexibilisering van de cao’s geen prioriteit heeft. Toch zoeken we naar een nieuw collectief speelveld waarin de professional centraal staat.”

WELKE VRAAG ZOU U AAN WIE WILLEN STELLEN? LAAT HET ONS WETEN VIA WWW.STICHTINGIZZ.NL/VRAAG

18  I NZICHT 3| 2015 • DE ZORG VAN MORGEN

De meerwaarde van hr-analytics in de zorg

HOE DATA DE ZORG VERBETEREN Veel afdelingen, zoals marketing, finance & control en bedrijfsvoering, leunen al jaren op cijfers om hun beleid te verantwoorden. Waarom hr nog niet? En welke kansen bieden die cijfers aan hr-afdelingen? Een voorbeeld: nu wordt medewerkerstevredenheid apart gemeten van klanttevredenheid. Koppeling van die data levert een schat aan informatie op, bijvoorbeeld als medewerkers heel tevreden zijn en klanten juist niet. Zijn data het nieuwe goud? Pim Vlaar, hr-manager van zorgorganisatie Evean en themaleider van de vereniging HR2020, vindt dat het tijd is voor vernieuwing. “De meeste hr-afdelingen zijn nog veel te veel bezig met de beheerskant: ze houden zich bezig met in- en uitdiensttredingen, regelingen rond ontslag, personeelsmanagement. Dat is traditionele hr. Het strategisch speelveld in de zorg is echter veranderd: de patiënten en hun naaste betrokkenen worden kritischer, mondiger. Medewerkers die zorgverlening waardevol maken voor de klant, dat moet voor hr het uitgangspunt worden.” Binnen Evean is de beweging ingezet naar hr gericht op waardevolle zorg: moeten medewerkers nieuwe manieren

van zorg kunnen verlenen? Hoe kunnen we de medewerkers hierin ondersteunen? De antwoorden hierop komen bij uitstek met inzicht in cijfers en data (hr-analytics), volgens Vlaar. “Net als van andere afdelingen wordt ook van hr steeds vaker verwacht dat zij inzicht geeft in de bijdrage die zij levert aan het organisatieresultaat. Er zijn binnen zorgorganisaties grote hoeveelheden data beschikbaar. Die kunnen zeer waardevol zijn om de business te adviseren en ondersteunen.” De huidige generatie hr-systemen genereert al veel meer data. Leeftijdsverdelingen, verhoudingen man-vrouw, functieprofielen et cetera. Waar de systemen en traditionele organisatiestructuur echter niet in voorzien

is de koppeling van klantdomein en hrdomein. “En juist daar kan hr-analytics uitstekend bij helpen. Een voorbeeld: uit de klantenmeting kan naar voren komen dat een bepaalde manier van benaderen van cliënten goed werkt: dit kun je dan als basis nemen voor je opleidingsplan.” Weten wat de klant wenst Vlaar wil dus hr-analytics in gaan zetten om de zorgverlening te verbeteren. Dit

DE ZORG VAN MORGEN • I NZICHT 3| 2015  19

gebeurt door gegevens te verzamelen over hoe de klant zijn ‘reis’ door de organisatie beleeft. Dat kan via bestaande kanalen als Zorgkaart Nederland, maar ook binnen de eigen organisatie. Voor de vereniging HR2020 werkt Vlaar aan een realtime klantleersysteem, samen met een team hr-vernieuwers en technisch partner RealtimeIX. “Met allerlei gegevens als input kunnen we er met dat systeem achter komen wat een cliënt of

“Koppeling van data levert hr een schat aan informatie op” bezoeker van onze dienstverlening vindt, om daar continu van te leren. Die gegevens gaan over allerlei onderdelen van de klantreis: het parkeren, de ontvangst bij de balie, de bejegening door zorgmedewerkers. Hoe meer we realtime meten, des te beter kunnen we nagaan wat de verwachtingen en wensen van onze klanten zijn. Dat helpt ons problemen prettig op te lossen en de zorg te verbeteren.” De data voor het klantleersysteem gaan op diverse manieren verzameld worden, legt Vlaar uit. “Veel inzichten kun je op een simpele manier vergaren. Bijvoorbeeld door bezoekers bij de ingang met een rode of groene knop te laten aangeven wat ze van het parkeren vinden. Daarnaast monitoren we ook social

media en reviews op websites als die van Zorgkaart Nederland. Ook die zijn een goede thermometer voor onze prestaties. Maar om te kunnen inzoomen op de klantspecifieke beleving zijn toch echt kwalitatieve een-op-eengesprekken nodig. Ook dat valt onder hr-analytics.” Daarnaast verwacht Vlaar dat hrm in de toekomst veel meer aanhaakt bij de kennis en informatie van de marketingcollega’s. “Die zijn van nature gewend om met klantdata te werken. Daar kan hr zich een groot voordeel mee doen. Natuurlijk moeten we die informatie dan wel door een andere bril bekijken.” Meer data, meer kennis Toegegeven, hr-analytics staat nog in de kinderschoenen. Zeker in de zorg zijn nog niet alle hr-afdelingen klaar voor een stap naar sturing en beleidsvorming op basis van data. Het enthousiasme is

er volgens Vlaar zeker, vooral nu de hoeveelheid beschikbare gegevens zienderogen toeneemt. Elke dag komen er meer data, en meer verschillende data beschikbaar. Daardoor zijn er ook meer relaties tussen allerlei variabelen mogelijk. “Dit is een grote ontwikkeling”, vindt Vlaar. De kunst is om het slim, simpel en werkbaar te houden. “Hoe meer data we tot onze beschikking hebben, hoe meer koppelingen we kunnen maken en hoe nauwkeuriger de analyses. Een voorbeeld: nu wordt medewerkerstevredenheid apart gemeten van klanttevredenheid. In theorie kan het gebeuren dat medewerkers heel tevreden zijn en klanten totaal niet. Met goede hr-analytics kun je al die data koppelen en de juiste verbanden leggen. Maar dat soort koppelingen roept ook vragen op: waar leg je de grens? Hoe ga je om met privacy? Het is daarom geen onderwerp waar je te vroeg mee start.” Vlaar noemt het opzetten, uitrollen en implementeren van een hr-analyticstraject best complex. Het vereist vaardigheid in het koppelen van data en diepere kennis van systemen. Dit is niet bij elke hr-functionaris een natuurlijke basisvaardigheid. “Vergeet ook niet dat het voor veel klanten in de zorg nieuw is: zij zijn niet gewend dat ze zo bevraagd worden en dat de zorg meer op deze manier gaat werken.” Dat laat onverlet dat Vlaar overtuigd is van de meerwaarde van hr-analytics. “Dankzij hr-analytics kunnen we medewerkers onder andere inzicht bieden in hoe de klanten hun inspanning ervaren. Dat helpt ze om hun werk zinvol en betekenisvol te doen – iets wat medewerkers het liefste willen.” En daar profiteert ook de werkgever van, zegt Vlaar. “Meer werkplezier leidt uiteindelijk tot gezonde en duurzaam inzetbare medewerkers. Kortom, hr-analytics helpt ook nog eens het strategisch belang te vergroten dat een hr-afdeling voor de organisatie heeft.”

20  I NZICHT 3| 2015 •

WEET wat er speelt

Veranderingen zijn aan de orde van de dag in de zorg. Het onderwerp leeft dan ook enorm onder zorgmedewerkers. Hoe kijken zij tegen veranderingen aan?

“Gezien mijn leeftijd loop ik niet meer voorop bij veranderingen. Ik volg omdat het moet, niet omdat ik het ermee eens ben.”

“De grote veranderingen in de ggz leveren een hoop extra werk, onduidelijkheid en stress op.”

“Als leidinggevende heb ik tijdens de huidige veranderingen regelmatig met boze medewerkers te maken. Boos is dan een breed begrip. Het is voor een groep medewerkers niet eenvoudig om mee te bewegen met de nieuwe veranderingen.”

“Ik vind het erg belangrijk om gehoord en meegenomen te worden in nieuwe ontwikkelingen en veranderingen.”

“Ik werk op een psychogeriatrische groep van acht bewoners. Dat de zorg erg onderhevig is aan veranderingen, is duidelijk. Maar wat ik het ergst vind, is dat de bewoners de dupe gaan worden. Van ons zorgmedewerkers wordt steeds meer gevraagd in minder tijd. Hoe lang kan dit nog doorgaan?”

“Beleidsveranderingen worden vaak pas op de werkvloer bekend als alles al besloten is.”