Algemeen Secretariaat • Secrétariat Général • Generalsekretariat • Secretariat General • Secretaría General
EUROFEDOP Seminarie Hongarije (Boedapest), 20.-23.10.2005
Thema 1: “Optimalisering van human resources in de openbare sector” Basisdocument De helft van de bedrijven heeft geen personeelsbeleid Personeelsverantwoordelijken zijn verbazend openhartig als je hen interviewt over personeelsbeleid en HRM in de bedrijven. De conclusie is niet mis. Bijna de helft van de bedrijven geeft toe dat er bij hen geen “strategisch human resources-beleid” bestaat. In slechts één op drie bedrijven staat het globale HRM beleid op papier geschreven. In de helft van de bedrijven bestaat er zelfs geen beschrijving van de componenten van elementair verloningsbeleid. Dit is de situatie in de privé sector. In de openbare sector is het al niet beter. Toch aarzelen bedrijfsleiders tegenwoordig steeds minder om het menselijk kapitaal van hun organisatie belangrijker te noemen dan alle vormen van kapitaal. Ondanks deze vaststelling heeft het HRM beleid in de openbare sector het niet onder de markt om een positie van kapitaal belang in te nemen. De trend in de openbare sector Het centraal plaatsen van kwaliteit in de diensten vond langzaam zijn ingang in de openbare sector. Binnen diverse overheidsdiensten zijn voorbeelden te vinden van inspanningen, die geleverd worden om systematisch de kwaliteit van de geleverde dienstverlening te verhogen. Daarom zou het fout zijn te stellen dat er de laatste jaren in de Europese landen geen verhoogde aandacht is voor kwaliteit. Ook de openbare sector besteedt extra aandacht aan de kwaliteit van de producten of diensten die geleverd worden aan de klanten. Zij gaan er zich ook op profileren. En waarom ? Klantgerichtheid : De burger is koning Meerdere motieven liggen aan de basis van de verhoogde belangstelling in “kwaliteit bij de overheidsdiensten”.
Europese Federatie van het Overheidspersoneel Fédération Européenne du Personnel des Services Publics • Europäische Föderation der Öffentlich Bediensteten European Federation of Employees in Public Services • Federación Europea del Personal de los Servicios Públicos Montoyerstraat 39, B-1000 Brussel, België • Rue Montoyer 39, B-1000 Bruxelles, Belgique tel. + 32 (0)2 230 38 65 • fax + 32 (0)2 231 14 72 • e-mail:
[email protected] • website: www.eurofedop.org
Hongarije, 20.-23.10.2005
Thema 1: “Optimalisering van human resources in de openbare sector”
2
Zo is er voor het eerst bij de burgers de groeiende overtuiging dat de aangeboden dienstverlening die ze van de overheid ontvangen niet noodzakelijk een kwaliteitsproduct is. 1. de klant burger is mondiger geworden. Het bewustzijn is aangescherpt dat een overheidsdienstverlening geen gunst is maar een recht waarop iedereen een beroep kan doen. 2. er is een groeiende behoefte aan gemeenschappelijke criteria en normen die door de verschillende betrokkenen bij de dienstverlening als relevant worden beschouwd. 3. meer en meer wordt de nood aangevoeld om verantwoording af te leggen over de besteding van de overheidsgelden. 4. de middelen en het personeel in de openbare diensten nemen sterk af. Openbare diensten voelen zich dan ook verplicht alle middelen te gebruiken om meer kwaliteit te leveren tegen een lagere prijs. Gelukkige werknemers zijn gemotiveerde werknemers Mensvriendelijk personeelsbeleid is daarom belangrijk. Dit heeft zowel een strategische reden als een organisatorische reden. Een mensvriendelijk personeelsbeleid houdt niet in dat de werkgever ingaat op om het even welke vraag van de werknemer. De tijd van het onbezonnen uitdelen van cadeaus in een het-kan-niet-op sfeer is voorbij. Een mensvriendelijk personeelsbeleid zoekt naar evenwicht tussen rechten en plichten van werknemer en werkgever. Dit is de opdracht ook voor de lokale besturen. Waarom een mensvriendelijk beleid nastreven ? Er zijn vier belangrijke redenen om een mensvriendelijk beleid na te streven. We zetten ze op een rijtje : 1.
Strategische reden
Realiseren van corebusiness : dienst- en zorgverlening. Het is bewezen dat gemotiveerde werknemers beter werken en harder werken. Dit heeft als gevolg : -
een hogere kwaliteit van dienstverlening en zorgverlening
-
een hogere kwantiteit van dienstverlening en zorgverlening 2.
Een financiële reden
-
Hoger ziekteverzuim en korte ongewenste afwezigheden doen de loonkost stijgen. Dit is economisch van groot belang. Steeds meer worden de regels van effectiviteit en opbrengst uit de privé sector gehanteerd in de openbare sector.
-
Hogere productiviteit doet de omzet stijgen. Wie denkt dat mensvriendelijke maatregelen steeds extra geld kosten is niet inventief. Vandaar het belang om de werknemers zo goed als mogelijk te betrekken bij het personeelsbeleid en het algemene klimaat.
EUROFEDOP
Hongarije, 20.-23.10.2005
3.
Thema 1: “Optimalisering van human resources in de openbare sector”
3
een ethische reden
Mensen verdienen een mensvriendelijk beleid. Vooral in de openbare sector waar mensen het kapitaal en het visitekaartje zijn van de openbare besturen is er een voorbeeldfunctie weggelegd. Op vandaag is het nog niet zo dat de regels die de overheid oplegt in de privé sector automatisch worden toegepast in de openbare sector. 4.
een organisatorische reden
De concurrentie tussen de openbare sector en de privé sector wordt steeds groter. Werkt de openbare sector niet efficiënt dan geeft dit aanleiding tot outsourcing of afstoting van diensten. Je zou het kunnen omschrijven als “war for talent”. Deze organisatorische reden is vooral belangrijk bij : -
de knelpuntberoepen of de beroepen waar er een schaarste is op de arbeidsmarkt bv. informaticus, verpleegkundige
-
een sterke groei van de eigen organisatie. Het is bewezen dat ook het personeel liever werkt bij een winnaar dan bij een verliezer. Bedrijven en openbare diensten die achteruit hollen merken dit aan het personeelsverloop.
Een mensvriendelijk personeelsbeleid. Elk bedrijf, elke dienst in de openbare sector kan werk maken van een harmonische combinatie van zorg, gezin en vrije tijd, en arbeid. Er kan rekening worden gehouden met gelijke kansen voor mannen en vrouwen op de werkvloer. Het is bewezen dat het afstemmen van de eisen van de organisatie en de wensen van de medewerkers winstgevend is voor iedereen ook al is dit niet makkelijk. 1. mensvriendelijk personeelsbeleid heeft in de eerste plaats te maken met het welzijn op het werk. Er moet voldoende aandacht zijn voor stressbestrijding, veiligheid, preventie en voorkoming van afwezigheden. Waar er geen preventie-adviseur is of verantwoordelijke personeelsbeleid is het belangrijk een pronostiek op te stellen van de problemen die er op het gebied van welzijn bij het personeel zijn. Als onderdeel bij welzijn op het werk sluit een goede dienst een charter af tegen mobbing en ongewenst gedrag. Onder ongewenst gedrag wordt verstaan : racisme, sociaal isolement, doelbewust onmogelijk of onaangenaam maken van het werk, roddel, spot, sexuele intimidatie en dreigementen. 2.
arbeidsorganisatie
De combinatie gezin, arbeid en vrije tijd versoepelen kan door een flexibelere werkorganisatie. Dit is onder andere mogelijk in tijd en in plaats. Onder tijd wordt verstaan, verminderde prestaties, glijtijden, soepele werkuren. Met plaats wordt verstaan carpooling, en telewerk. Een goede kwaliteit van werk verhoogt een goede kwaliteit van leven.
EUROFEDOP
Hongarije, 20.-23.10.2005
Thema 1: “Optimalisering van human resources in de openbare sector”
4
De rol van de competentiemanager De rol van de beleidsfunctionaris of competentiemanager is van doorslaggevend belang. Wie als competentiemanager of beleidsfunctionaris werkt in een openbaar bestuur moet over specifieke competenties beschikken. Die zijn verschillend van competenties die nodig zijn in de andere sectoren. Zowel de selectie, de beoordeling als de loopbaanplanning legt aparte accenten in deze functies. Veel besturen beschikken lang nog niet over een competentiemodel voor leidinggevenden en beleidsadviserende functies in de diensten. Laat staan een toekomstvisie voor medewerkers die beschikken over goede, zakelijke en rationele competenties. -
competentiemanagement en personeelsbeleid.
Het is noodzakelijk dat het personeel in een goed HRM beleid weet wat de verwachtingen ten opzichte van hem of haar zijn. In tijden van toenemende responsabilisering is éénvormigheid over de verwachtingen ten opzichte van de medewerker een belangrijk gegeven. Het accent verschuift in toenemende mate van kennis naar gedrag, van inzet naar resultaten. Zowel de competentiemanager als de verantwoordelijken personeelsbeleid hebben hierbij een zeer belangrijke rol. Zij moeten het bestuur en het personeel ondersteunen bij de interne dialoog over selectie, evaluatie en vorming. Er is nog werk voor ouderen Er wordt steeds maar meer gesproken over langer werken. Langer mogen werken veronderstelt natuurlijk dat er ook effectief voldoende werk is. Enkele instrumenten voor leeftijdbewust personeelsbeleid : 1. bij de instroom. Het is goed geen leeftijdsgrenzen bij personeelsadvertenties te plaatsen, er kan bewust gezocht worden in het kader van de diversiteit naar oudere werknemers. 2. bij de doorstroom. Promotie van jobrotatie - personeelsplanning in functie van leeftijd - opleiding van personeelsverantwoordelijken om met oudere collega’s om te gaan - training en vormingsinitiatieven inrichten in functie van de leeftijd. 3. bij de uitstroom Flexibele uitgroeibanen Uitbesteding van HRM Vele besturen stoten dan essentiële delen van het personeelsbeleid af. De eerste overweging om HRM of een deel ervan uit te besteden is zoals vaak in de openbare sector van financiële aard. Een belangrijke bemerking hierbij is dat een lage prijs en een hoge efficiëntie geenszins impliceren dat het werk ook beter of zelfs maar even goed wordt uitgevoerd. Zo kan de openbare sector voor technische eigen profielen beter opteren voor een eigen selectie ondanks het feit dat derden of gespecialiseerden dit misschien goedkoper doen.
EUROFEDOP
Hongarije, 20.-23.10.2005
Thema 1: “Optimalisering van human resources in de openbare sector”
5
De kosten voor de aanwerving van een niet competente persoon kunnen immers achteraf zeer hoog oplopen. Bij de afweging om HRM uit te besteden moet er rekening worden gehouden met de verborgen kosten. Ook de relatie en de communicatie met de externe firma kost geld. Vaak wordt dit in openbare diensten onderschat. Werken met voorbeelden van goede besturen en best practises of uitwisseling van ervaring is vaak goedkoper en relevanter voor de sector dan systematisch een beroep te doen op privé bedrijven. Mensen willen veranderen, niet veranderd worden Elke verandering heeft een reden en begint met een aanleiding. De werknemers moeten voelen dat er daadwerkelijk iets moet veranderen. Ook de timing hierbij is zeer belangrijk. 1.
Visie en strategie.
De uitgangssituatie bij veranderingen ten opzichte van het personeel moet zijn : waar zijn we nu ? wat is de gewenste situatie ? waar willen we naartoe ? wie gaat opleiding volgen met of zonder examen , wie wordt al dan niet verplaatst of afgedankt ? 2.
Communicatie over de veranderingen
Als er veranderingen aankomen moet er gecommuniceerd worden. Elke medewerker vraagt zich af wat het voor zijn of haar eigen werk betekent. Het beantwoorden op korte termijn van welke vraag dan ook is hierbij zeer belangrijk. 3.
Breed draagvlak
Als elk personeelslid exact weet wat er voor hem of haar wijzigt dan stimuleert dit de wil bij de verschillende betrokkenen om de veranderingen te steunen. Ook roddel en negatieve kritiek wordt hierbij in de kiem gesmoord. 4.
Verandering in een nieuwe organisatiecultuur
Na de zorg voor de medewerkers en het consolideren van de verbeteringen kan de wijziging in het bestuur worden doorgestuurd. Dit vergt een verankering in cultuur. Het is nodig dat de nieuwe werkwijze ingebed wordt in de organisatie. Hiermee valt of staat het resultaat van verbeteringen. Valt je baas mee ? Bazen bepalen de tevredenheid in het bedrijf. Valt je baas best mee ? Indien je als werknemer vindt van wel, dan ben je waarschijnlijk ook tevreden met je job. De belangrijkste factor in tevredenheidsonderzoeken blijkt steeds weer de relatie van de werknemer met zijn directe leidinggevende. Voor de meeste werknemers is de directe leidinggevende immers de belangrijkste ambassadeur van het bedrijf. Het is daarom belangrijk dat ook de openbare sector daar aandacht voor heeft. Ontevredenheid werkt verloop van personeel in de hand.
EUROFEDOP
Hongarije, 20.-23.10.2005
Thema 1: “Optimalisering van human resources in de openbare sector”
6
Uit meerdere studies blijkt dat er een stevig verband tussen mensen die tevreden zijn over hun leiding en de bereidheid om de rest van het leven voor dezelfde instelling te blijven werken. Opleiding voor bazen is daarom belangrijk : drie elementen spelen hierbij een rol. 1. Verbale en niet verbale communicatie : kunnen luisteren, duidelijke opdrachten kunnen geven, omgaan met verwachtingen, motiveren 2. conflictbeheersing 3. vaardigheden om individuele behoeften bij de werknemer te erkennen : talenten moeten worden gebruikt en niet afgestoten. Het is goed dat iedereen de plaats heeft waar hij of zij het best functioneert. Schouderklopjes kosten geen geld maar geven de werknemer een goed gevoel. DE ROL VAN DE VAKORGANISATIES Complexiteit bij de besturen wordt steeds groter. Veel factoren zijn van belang. -
snelle evolutie van visie, technologieën, middelen spelen ook een rol in de openbare sector. Regionalisering, afstoting en schaalvergroting zijn nieuwe elementen Europa wordt een steeds belangrijker partner De burger wordt veeleisender en eist/wil een betere dienstverlening Gebrek aan geld maakt kopen niet makkelijker
Als vertegenwoordigers van de werknemers verwachten wij dat de overheden en regeringen alles in het werk stellen om de vertrouwensrelatie tussen burgers en openbare diensten te verbeteren door de uitbouw van efficiënte en gemotiveerde overheidsdiensten. Daarom willen wij ons inschrijven in een algemeen proces dat human resources management promoot en verbetert. Het voeren van een personeelsbeleid dat toelaat voldoende competente en gemotiveerde medewerkers aan te trekken en te behouden is voor ons als vakorganisatie prioritair. Een aantal vragen. -
Wat kan er verwacht worden van een syndicale delegatie als bijdrage tot de realisatie van dit doel ? Wat zijn de grote tekorten in de openbare sector op het gebied van HRM ? Welke prioriteiten willen wij leggen ? HRM staat of valt met het personeel. Waaraan denken wij hierbij op korte, middenlange en lange termijn?
EUROFEDOP
