Thema: Kwaliteit in de financiële sector

WWW.SIGMAONLINE.NL

PLATFORM VOOR KWALITEITSMANAGEMENT

Nummer 1, februari 2012

Thema: Kwaliteit in de financiële sector “Banken moeten afscheid nemen van pervers model” Het beste van twee werelden: Lean Six Sigma bij ING

Van wegwijzer naar kompas

Kwaliteit in balans?

Zorgeloos innoveren kun je leren

NIEUW!

POWER manager!

Geef uw carrière meer POWER met deze unieke ééndaagse training!

16 maart of 8 juni 2012 - Meeting Plaza Utrecht Heeft u ook het idee dat als gevolg van de recente bezuinigingen de werkdruk is toegenomen en (belangrijke) zaken blijven liggen? Kortom, WAAROM HEEFT EEN DAG MAAR 24 UUR? Omdat dit helemaal niet méér hoeft te zijn! Met de juiste powertricks bent u in staat efﬁciënter te werken binnen korte tijd. Kom naar de POWERmanager: een dag vol technieken en tips. Mindmapping, vergeten kan niet meer Timemanagement Maak onderscheid door middel van personal branding Leer de slimme snellees Powertricks Top 5 tips voor betere vergaderingen

Maak als POWERmanager het verschil! www.KluwerManagement.nl/POWERmanager

Colofon Sigma, platform voor kwaliteitsmanagement, 58e jaargang. SIGMA is een uitgave van Kluwer. Sigma verschijnt zes keer per jaar. www.sigmaonline.nl

Kernredactie: Ing. J.A.M. Bosch, drs. M. Göbbels, prof. dr. T.W. Hardjono, mr. L.A.F.M. Kerklaan, dr. H. Steensma, dr. ir. H. Vinkenburg

Hoofdredactie: Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com, Anna Spenglerstraat 107, 1054 NJ Amsterdam, tel. 020 - 6123734 [email protected]

Eindredactie: Maud Oerlemans, Alinea Recta, P. de Leijerstraat 13, 5246 JA Rosmalen, tel. 06 - 40395300, [email protected]

Uitgever: Anneke van Dijk Uitgever België: Daniël Lefebvre Marketing: Monique Krol ([email protected])

Abonnementen: www.sigmaonline.nl Kluwer, afd. Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice Abonnementen voor België: www.kluwer.be Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B-2800 Mechelen tel. 0800-30143, fax 0800-17529, U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be

Basisontwerp: (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl

Opmaak en omslag: COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl

Drukkerij: Ten Brink, Meppel Advertenties: Kluwer, Camilla van Kampen, tel. 06/54948754, [email protected] Erik Kloppers, tel. 0570 - 648978, [email protected] Abonnementsprijs 2011 (incl. Sigma Base): 269,00 (incl. BTW en incl. verzendkosten), België: 270,65 (incl. BTW en incl. verzendkosten), losse nummerprijs: 40,00. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk 3 maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl. Artikelen uit Sigma mogen alleen -geheel of gedeeltelijkworden overgenomen en vermenigvuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 0166 - 6967

WWW.SIGMAONLINE.NL

Kwaliteit in de financiële sector Bij het nummer over kwaliteit in de financiële sector denk ik als eerste terug aan de dag, ongeveer veertig jaar geleden, dat ik voor het eerst bewust een bankfiliaal binnenkwam om met mijn oma een bankrekening te openen. Zij vond het leuk om haar kleinkinderen af en toe wat te schenken en zei er bij dat we dit bedrag vooral moesten bewaren tot we het zouden kunnen gebruiken voor een opleiding of andere activiteit die ons zou helpen een droom te verwezenlijken. Achteraf gezien denk ik dat zo’n potje een groot effect heeft gehad op hoe ik leerde nadenken over de toekomst. Het geeft je als het ware toestemming om verder te denken, om dromen serieus te nemen en te oefenen in denken in mogelijkheden. En nog steeds kijk ik met heel veel plezier terug op de dag dat ik dit potje ook daadwerkelijk heb aangesproken en mijn oma, die helaas toen niet meer leefde, bedankte voor dit cadeau. Nog steeds ben ik klant bij dezelfde bank voor mijn speciale ‘dromenpot’. Inmiddels is er veel gebeurd bij deze bank. Toen ik een aantal maanden geleden voor het eerst sinds lange tijd weer eens een filiaal binnenstapte om iets te regelen, was ik toch weer even heel verbaasd. Het was alsof de bankencrisis, de miljarden overheidssteun, de woekerpolissen, de kritiek op de bonuscultuur en de beloftes om het anders te doen, nooit hadden plaatsgevonden. Het bleek dat ‘mijn’ filiaal onlangs volledig was verbouwd. Wat ooit een functioneel, maar misschien niet heel spannend gebouw was, op een toplokatie in Amsterdam, was nu een ruimte met hoge plafonds, design meubilair, kroonluchters en interessant beschilderde glazen bespreekhokjes geworden. Zomaar even

doorlopen naar de balie werd, hoewel daar niemand stond te wachten, onmiddellijk door een keurig aangeklede bediende gecorrigeerd. Ik moest eerst langs een computerpaal om me aan te melden, om daarna met mijn briefje te wachten tot de baliemedewerker zich eindelijk liet zien, nadat ze overduidelijk met tegenzin een vrolijk gesprek beëindigde. En ik vroeg mij af of dit nu tekenen waren van ‘new banking’, of dat dit eigenlijk uitwassen zijn van een systeem en een cultuur die aan het einde van hun levenscyclus zijn gekomen. Ik vermoed het laatste. Waarom zou ik me als klant vrijwillig aan zo’n systeem overleveren als er betere alternatieven zouden zijn? Hoe zou een wereld zonder geld er uit zien? Dit was een van de vragen waar ik mij vorige week met een aantal vakgenoten over heb gebogen. Deze vraag bleek, verrassend genoeg, veel inspiratie voor vernieuwing op te leveren, die ook goed kan passen in een wereld met geld en met banken. Het grote verschil is dat geld er niet meer is als doel op zich, maar er wel kan zijn als handig ruilmiddel om dingen mogelijk te maken. De rol van de banken verschuift dan ook van bastion waar je niet onder uit kan, naar een van de partners waar je naar toe kan om te bespreken hoe je je dromen kan realiseren. Never waste a good crisis. Ik kan niet wachten tot ook in de financiële wereld deze uitspraak waarheid wordt. Marjan Hoogendijk Hoofdredacteur Uw reacties zijn welkom op m.hoogendijk@ kwaliteit.com

THEMA: KWALITEIT IN DE FINANCIËLE SECTOR



06

12

18

“Banken moeten afscheid nemen van pervers model”

Het beste van twee werelden: Lean Six Sigma bij ING

Bankiers en bonussen

Interview met Harald Benink, Hoogleraar bankwezen en financiering

Christine Huyge

Kilian Wawoe

Lean en Six Sigma zijn twee aparte en erg diverse methodes om in organisaties problemen op te lossen en processen te verbeteren. De fulltime verbeterspecialisten, of ‘black belts’, die bij ING op verschillende niveaus actief zijn, evolueren naar een geïntegreerde aanpak, waarbij ze flexibel uit het arsenaal van beide benaderingen putten.

Bonussen zijn bedoeld om prestaties te verbeteren maar blijken in de praktijk veelal averechtse effecten op te leveren. Dit is een van de conclusies uit een onderzoek van dr. Kilian Wawoe. Wie prestaties wil verbeteren kan beter andere maatregelen nemen.

Loek Kusiak Te weinig eigen kapitaal, zwaar verliesgevende beleggingen, superbonussen, falend toezicht. De bankencrisis etaleert ondubbelzinnig de kwetsbaarheid van ons financiële systeem. Banken kunnen alleen het vertrouwen herwinnen door weer dienend te zijn aan de reële economie, is het devies van wetenschappelijke kopstukken voor een gezond bankwezen. Een van deze adviseurs is de Tilburgse hoogleraar Harald Benink.

4

www.sigmaonline.nl

Column

SIGMA Nummer 1, februari 2012

INHOUD MODELLEN

VISIE

INNOVATIE

28

32

38

Van wegwijzer naar kompas

Kwaliteit in balans?

Oriëntatiemodel evalueert sturingssystemen

Zorgeloos innoveren kun je leren

Huub Vinkenburg

Ervaringen in de zorg en dienstverlening

Erwin Vanvuchelen Organisaties hebben het in een razendsnel veranderende omgeving steeds moeilijker om de wegwijzers voor hun mensen in de juiste richting te zetten. Misschien zijn de klassieke sturingssystemen achterhaald, zo concludeerde een team van verandernetwerk ‘Het Derde Oog’, en moeten organisaties de wegwijzers vervangen door een kompas, waarmee mensen zelf de juiste richting kunnen bepalen.

Wat is de essentie van de kwaliteitskunde? Lange tijd dacht Huub Vinkenburg daarbij aan ‘variatiereductie door middel van statistische procesbeheersing’. Maar nu, na een reis door de geschiedenis van het vakgebied – vroeger, gisteren, vandaag – meent hij goede gronden te zien voor ‘kwaliteit in balans’ als essentie van het vakgebied – van morgen.

Julien Haffmans Wendy Kemper Een innovatieproces tot een goed einde brengen, is niet eenvoudig. In de workshop ‘zorgeloos innoveren’, doorlopen vijftig ervaren innovatoren (opnieuw) de zes stappen van het innovatieproces. In dit artikel een verslag van de valkuilen, obstakels en vragen die zij tegenkwamen, én gouden tips voor elke processtap.

En verder COLUMNS

11, 26

VERKENNINGEN

16

ONDERZOEK

20

BRIEFWISSELING

24

SIGNALERINGEN

36


www.sigmaonline.nl

5


Trefwoorden Kredietcrisis Sustainable Finance Lab Bankwezen

Auteur Loek Kusiak

“Banken moeten afscheid nemen van pervers model” Interview met Hoogleraar bankwezen en financiering Harald Benink Te weinig eigen kapitaal, zwaar verliesgevende beleggingen, superbonussen, falend toezicht. En een overheid die steeds opnieuw de reddingsboei moet uitwerpen. De bankencrisis etaleert ondubbelzinnig de kwetsbaarheid van ons financiële systeem. Banken kunnen alleen het vertrouwen herwinnen door weer dienend te zijn aan de reële economie, is het devies van wetenschappelijke kopstukken voor een gezond bankwezen. Een van deze adviseurs is de Tilburgse hoogleraar Harald Benink.

6

www.sigmaonline.nl



Eerst, in 2007, was er de crisis op de financiële markten, gevolgd door de val van de Amerikaanse bank Lehman Brothers die bleek te investeren in rommelhypotheken. Al gauw leenden de handelsbanken elkaar geen geld meer. Vanaf het najaar 2008 bleek ingrijpen door nagenoeg alle centrale banken noodzakelijk. In 2010 kwam de financiële instabiliteit van een aantal eurolanden aan het licht. En inmiddels zitten we opgescheept met een heuse crisis in de eurozone. “Voor financiële en economische wetenschappers zijn dit fascinerende tijden, iets dat je waarschijnlijk maar één keer in je carrière meemaakt”, zegt Harald Benink, hoogleraar bankwezen en financiering aan de Universiteit Tilburg. De sector finance is sinds 1980 drie keer zo hard gegroeid dan de echte economie. En dat hebben we geweten. Gedreven door kortetermijnwinsten, torenhoge bonussen en falend toezicht hebben bankiers het financiële systeem in de soep gedraaid. Nederland werd opgeschrikt door de woekerpolisaffaire, die de ondergang betekende van de DSBbank. Andere banken moesten met overheidssteun overeind worden gehouden. ABN Amro/Fortis werd genationaliseerd. Vele duizenden medewerkers verloren hun baan. “Als de afgelopen jaren iets is aangetoond”, legt Benink uit, “dan is het wel de kwetsbaarheid van het wereldwijde financiële systeem. Op het moment dat er maar even iets

In minder dan 50 woorden − Banken zijn in problemen gekomen vanwege te weinig vermogen, riskante beleggingen en gebrek aan regulering en toezicht. − Er is sprake van weinig zelfreflectie, een gesloten bestuurscultuur en een overheid die in noodsituaties bijspringt. − Vertrouwen is te herwinnen met hogere kapitaalbuffers, begrijpelijke financiële producten en kredieten aan duurzaam opererende ondernemingen.

op gehamerd dat ze genoeg technieken hadden om risico’s goed te kunnen inschatten. De crisis laat zien dat dit niet het geval was.”

Weinig prikkels Banken vervullen als semi-publieke dienstverlener een sleutelrol in het economisch systeem. Omdat ze op overheidssteun kunnen terugvallen, waren er bij de obligatiehouders van banken weinig prikkels om risico’s die banken namen in de gaten te houden. Dit gedrag, waarbij de een moet opdraaien voor het door een ander veroorzaakte risico, wordt met een Engelse term ook wel moral hazard genoemd.

De disciplinerende werking van de vermogensmarkt is verstoord. De overheid komt een bank wel redden met een kapitaalinjectie. Daarmee hebben we een pervers model. gebeurt, zoals met die Amerikaanse hypotheken, dijt dat uit tot een enorme schokgolf. Die kwetsbaarheid bestaat vooral uit de lage niveaus van eigen vermogen die banken hebben, de buffer waarmee een bank onverwachte verliezen moet kunnen opvangen. Als deze buffers te laag zijn, waardoor deze bankencrisis ook heeft kunnen ontstaan, dan stevent zo’n bank af op een faillissement. Alleen met overheidssteun, met geld van de belastingbetaler, is zo’n faillissement te voorkomen. Een collectieve bankencrisis is te kostbaar en ongewenst voor de samenleving omdat daarmee de stabiliteit van het financiële systeem op het spel staat.”

“Een recent voorbeeld”, zegt Benink, “is het financiële drama rond Dexia in België, waar de overheid meteen zei dat iedereen die geld had uitgeleend, zowel de kleine spaarder als de obligatiehouder, dit ook terug zou krijgen. Op kosten uiteindelijk van de belastingbetaler, die daarmee een sigaar uit eigen doos geserveerd krijgt. Maar bij een ijscofabriek of andere onderneming komen de obligatiehouders die jaarlijks hun vaste rente krijgen meteen in opstand als het bedrijf door bepaalde investeringen te grote risico’s neemt. Vanwege die risico’s kunnen weliswaar hoge rendementen behaald worden, maar evengoed óók grote verliezen geleden worden.”

De buffers (‘kapitaalratio’s’) van handelsbanken lagen meer dan een eeuw geleden rond de 30 procent en daalden tot 15 procent rond 1930. Door impliciete overheidsgaranties in de voorbije decennia zakten de buffers naar een historisch dieptepunt van 6 à 7 procent voordat de crisis in 2007 begon. Harald Benink: “Om even het verschil met het normale bedrijfsleven aan te geven: bij multinationals, zoals Philips en Unilever, liggen de buffers aan eigen vermogen op 30 à 40 procent. De banken op hun beurt hebben er steeds

Het zijn de aandeelhouders die profiteren van een toegenomen winstgevendheid, maar niet de obligatiehouders. “Zij krijgen immers gewoon jaarlijks keurig hun vaste rente”, zegt Benink. “Deze rente en de aflossing willen ze niet verliezen doordat het bedrijf op de fles gaat. Dus logisch dat juist zij de bank willen disciplineren. Hoe? Ofwel brengt het bedrijf onder druk van de obligatiehouders het risicoprofiel terug, ofwel vergroot het zijn eigen vermogen, ofwel de obligatiehouders vragen een hogere risicopremie als deel van hun aflossing.


www.sigmaonline.nl

7


Dit noemen we ook wel de disciplinerende werking van de vermogensmarkt. Deze werking is in het bankwezen verstoord, omdat obligatiehouders wel weten dat de overheid de bank zal redden met een kapitaalinjectie of nationalisatie. In feite hebben we daarmee een pervers model.” Was er niet, ver voordat de bankencrisis zich aandiende, al gewaarschuwd voor wat er mis zou kunnen gaan? Ja, in 2001 al. De waarschuwing kwam van het Europees Schaduwcomité voor Financiële Regulering (ESFRC) – een door Harald Benink in het leven geroepen denktank van twaalf Europese internationaal bekende hoogleraren en financiële experts. “We hebben samen met het Amerikaanse schaduwcomité op de trom geslagen en gewezen op de kwetsbaarheid van banken vanwege de lage kapitaalbuffers. Maar de toezichthouders van de banken waren er ongevoelig voor. Onze ongevraagde adviezen werden niet altijd gewaardeerd. Pas na het bankroet van Lehman Brothers schrok men wakker.”

Klant centraal In Nederland hadden we de Adviescommissie Toekomst Banken (Commissie Maas) die in 2009 als reactie op de kredietcrisis aanbevelingen presenteerde voor een ‘heroriëntatie en mentaliteitsverandering’ van het bankwezen. Benink: “De boodschap van deze commissie was: ‘We moeten de belangen van de klant weer centraal stellen en ons richten op kwaliteit en transparantie van financiële producten’. Als je dat zegt, dan geef je toe dat banken de belangen van de klanten niet goed behartigd hebben. Kijk naar de

CV Harald Benink Harald Benink (1964) studeerde in Tilburg en promoveerde in Maastricht. Hij is sinds 2008 hoogleraar bankwezen en financiering aan de Universiteit van Tilburg. Daarvoor was hij, sinds 1999, hoogleraar finance aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Naast zijn hoogleraarschap is hij als onderzoeker verbonden aan de London School of Economics. Benink is oprichter (1998) van het Europees Schaduwcomité voor Financiële Regulering, waarvan hij nog steeds voorzitter is. Hij richtte deze comités ook op in Azië en Latijns-Amerika. Benink publiceert regelmatig in gezaghebbende wetenschappelijk-financiële bladen en kranten. Ook geeft hij wereldwijd presentaties op conferenties.

8

woekerpolisaffaire, waarbij niets vermoedende consumenten 60 tot 80 procent kosten in rekening werd gebracht.” Versterking van het eigen vermogen staat momenteel internationaal bij de banken en regeringsleiders duidelijk op de agenda. Er is een Europees noodfonds gevormd. “Maar de kapitaalbuffers moeten met substantieel meer dan de afgesproken 100 miljard worden verhoogd”, vindt Benink. “Hoe groter de buffers, hoe meer vertrouwen in het bankwezen, ook bij geruchten dat banken bepaalde verliezen moeten nemen. Tegelijkertijd wordt met grotere buffers het risico voor de belastingbetaler beperkt. In Zwitserland, geen euroland, is men door de crisis zelfs zo geschrokken dat de toezichthouders van de banken aldaar een eigen kapitaal van 19 procent eisen. Ik vind dat de Nederlandse banken die weg ook op moeten, gekoppeld aan maatregelen waarbij zowel obligatiehouders als toezichthouders het reilen en zeilen van een bank kritisch volgen.” Zijn bijdrage aan de ontwikkeling naar een stabiele bancaire sector in Nederland levert Harald Benink onder meer via het Sustainable Finance Lab, een denktank van dertien vooraanstaande wetenschappers uit verschillende disciplines onder leiding van Herman Wijffels, oud-bankier en voormalig voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER). Het Lab, een initiatief van de Universiteit Utrecht en de Triodos Bank, ontwikkelt ideeën voor een bancaire sector die ook structureel bijdraagt aan verduurzaming van de economie. “Nergens is”, zegt Wijffels in het Nederlandsche Bank Magazine, “de verloedering zo voortgeschreden als in de financiële sector, waar de zogeheten hogepriesters van de aandeelhouderswaarde hun oorsprong hebben. Zij zijn er in geslaagd om ondernemingen in de de reële economie, ofwel de nationale economie, naar hun pijpen te laten dansen in plaats van dienaar te zijn van deze economie. Winst kwam centraal te staan. Het ultieme doel hiervan was de jacht op bonussen, waarmee dit deel van de financiële sector zich steeds verder verwijderde van de reële economie en daarmee verbonden maatschappelijke belangen (…). Belastingbetalers draaien daarvoor op en zijn niet voor niets kopschuw om verdergaande verplichtingen op zich te nemen.”

Bonus afschaffen Het Sustainable Finance Lab heeft na een aantal openbare bijeenkomsten in het najaar van 2011 een reeks aanbevelingen geformuleerd ter versterking van het publieke vertrouwen in en de productkwaliteit van de financiële sector. Die sector, luidt een van de hoofdconclusies, moet weer ‘beheersbaar, simpeler en soberder worden’. In nog simpeler Nederlands: banken moeten weer gewoon saai worden, zodat consumenten weten dat hun spaargeld veilig geparkeerd is. Zo pleit het Lab voor aanpassing van de structuur van de bankensector door opsplitsing van een bank in twee juridi-

www.sigmaonline.nl



sche entiteiten. “Het ene deel van de bank”, aldus Benink, “heeft een nutsfunctie en is er voor het betalingsverkeer, deposito’s en kredietverlening aan consumenten en bedrijven en valt onder de beschermende garantie van de overheid. De bank moet dan ook een hoger eigen vermogen aanhouden, van ten minste 12 tot 15 procent. Het andere deel van de bank is een zakenbank, die voor eigen rekening speculatieve transacties kan ondernemen, op de dollarmarkt bijvoorbeeld, maar bij problemen niet kan terugvallen op de overheid.” Een andere aanbeveling van het Lab is het afschaffen van bonussen voor zowel leden van raden van bestuur als tussenpersonen die hypotheken en verzekeringen aan de man brengen, accountants en adviseurs. De vaste salarissen zijn ruim voldoende om de concurrentie met andere sectoren aan te kunnen. “De hoge bonussen”, stelt Benink vast, “hebben maatschappelijk ontzettend veel commotie losgemaakt. Hoge bonussen van een jaarsalaris of meer passen niet bij een semi-publiek bedrijf als een bank. Zonder het afschaffen of zeer drastisch beperken van extra beloningen, is het een onbegonnen race om het vertrouwen van het publiek terug te winnen. Het schrappen van de bonus moet je ook niet compenseren met een hoger vast salaris.”

Begrijpelijke producten certificeren Nieuwe financiële producten moeten ook de goedkeuring krijgen van de toezichthouder, de Autoriteit Financiële Markten (AFM). “Veel financiële producten zijn in het verleden bewust complex, duur en intransparant gemaakt”, zegt Harald Benink. “De AFM had daar eerder zelden of nooit oog

Hoezo transparant? Bijna alle websites waarop Nederlandse banken en kredietbemiddelaars leningen en kredietkaarten aanbieden, deugen niet. Kosten worden vaak verzwegen en overige informatie is onvolledig en misleidend. Dat blijkt uit onderzoek dat de Autoriteit Financiële Markten (AFM) in het najaar van 2011 deed op initiatief van de Europese Commissie. Van de 45 onderzochte Nederlandse sites bleek slechts op zes niets aan te merken. De sites waar tekortkomingen zijn geconstateerd, hebben tot eind januari 2012 de tijd gekregen om, op straffe van een boete, de informatie aan te passen.

moeten krijgen. Daardoor kan kredietverlening die wel tot duurzaamheid in bedrijven en de samenleving leidt, hoger op de agenda komen. Benink: “Deze aanbeveling heeft tot doel om het bankwezen te stimuleren tot het verduurzamen van de Nederlandse economie. Je kan denken aan financiering van projecten op het gebied van duurzame energie zoals wind en zonnecellen, duurzaam waterbeheer, voedselproductie, biobrandstoffen en vermindering van CO2-uitstoot. Daar liggen voor ons land enorm veel mogelijkheden. Voor kredietverlening door banken is hier nog een wereld te winnen.” Het Sustainable Finance Lab pleit ook voor het versterken van de ‘pluriformiteit’ van de Nederlandse bankensector. Denk hierbij aan ondernemingsvorm waarin een blijvend

Zonder afschaffing of drastische beperking van bonussen, win je het vertrouwen van het publiek niet terug voor. Die omslag begint men nu wel te maken. We moeten toe naar producten zonder fratsen. Producten die minder duur, efficiënter en begrijpelijk zijn; vergelijkbaar met een product uit de supermarkt of de apotheek waar op de verpakking herkomst, samenstelling en eventuele bijwerkingen staan. ‘De klant centraal’ betekent uitgaan van de wensen en beperkingen van de klant, want veel kredietconsumenten zijn niet in staat producten goed met elkaar te vergelijken. Wanneer de AFM op nieuwe financiële producten een stempel van goedkeuring geeft, door deze producten te certificeren, weet de consument hoeveel risico hij loopt.” Banken nemen bij hun risicoweging – in financiële termen en vanuit het oogpunt van reputatieverlies – niet of nauwelijks sociale en milieurisico’s mee. Dat leidt volgens het Lab te vaak en te ondoordacht tot goedkoop krediet voor activiteiten die niet duurzaam zijn (milieuvervuilend, sociaal onrechtvaardig). Dat soort kredieten zouden een ‘zwaardere weging’


controlerend belang van de staat is gewaarborgd, of een ander stabiel aandeelhouderschap, zoals dat van pensioenfondsen. Een andere aanbeveling luidt dat banken de diversiteit onder medewerkers, leden van de raad van bestuur en commissarissen moeten vergroten. Banken zijn nog bij uitstek instituties waarbij benoemingen op hoge posten via het ‘old boys network’ geregeld worden.

Ja-knikkers Harald Benink: “Het netwerk van old boys wordt gekenmerkt door bestuurders die zeggen dat zij wel weten hoe het zit, hoe je een bank moet runnen. Mensen die zichzelf zo excellent vinden, die zogenaamd zoveel weten van risicomanagement, dat ze hoge bonussen voor zichzelf ook volledig terecht vinden. Het is de cultuur waarin kritisch tegenspel not done is, waarin bestuurders zich graag omgeven met

www.sigmaonline.nl

9


ja-knikkers en waarin toezichthouders niet durven hard in te grijpen. We hebben gezien tot welk falen dit heeft geleid. De zelfingenomenheid blijkt overigens hardnekkig, want in 2010, na de crises van 2008 en 2009, hoorde je topbankiers alweer zeggen dat het maar eens afgelopen moest zijn met het openlijk bekladden van banken. We moesten maar weer overgaan op business als usual.” Een treffend voorbeeld van deze houding levert overigens Anthony Burgmans, voorzitter van de monitoringcommissie Code Banken in het januarinummer van ‘Forum’ van VNO/ NCW: “Het is politiek blijkbaar erg interessant om banken als prooi in het vizier te hebben. (….) De politiek verstoort met symboolwetgeving het hele proces van zelfregulering. (…) Bankieren is nóg lastiger geworden. Maar verder is de commissie ‘tevreden’ over de voortgang die 44 onderzochte banken hebben geboekt op het gebied van risicomanagement, audit en beloningsbeleid.” Stellen de banken de klant al centraal? Burgmans: “Een weerbarstig thema. Banken zijn er wel mee bezig, maar zoeken nog de juiste weg.” (...)

Verschil in profiel Volgens het Sustainable Finance Lab zal meer diversiteit in het personeelsbeleid en in de bestuurssamenstelling ertoe bijdragen dat tegendraadse geluiden beter aan bod komen en klokkenluiders niet worden uitgeschakeld. Benink: “De raden van commissarissen, die over benoemingen gaan, moeten meer letten op verschillen in profiel. De luiken moeten open in de bestuurskamers van banken. Dat is, heb ik uit interviews met hem begrepen, ook de visie van Klaas Knot, de nieuwe president van De Nederlandsche Bank. Hij is directer dan zijn voorganger Wellink. Toezichthouders als de DNB en de AFM moeten, met behulp van uniforme en goede regelgeving, een meer assertieve rol spelen in de cultuur- en mentaliteitsverandering bij banken. Toezichthouders moeten durven hun mandaat ten volle te gebruiken. Het is per slot een sector waarin heel veel geld te verdienen is. En we weten allemaal wat geld met mensen doet.” Met haar aanbevelingen voor stabiliteit in de bankensector is het werk van het Sustainable Finance Lab nog niet beëindigd. Voor dit jaar staan nieuwe discussiebijeenkomsten gepland. Ook komt er een onderzoeksagenda met een verdere uitwerking van de aanbevelingen en met nieuwe onderwerpen, zoals de pensioenwereld, vertelt Benink. “We merken dat over onze aanbevelingen druk wordt gesproken. We krijgen verzoeken van banken om onze ideeën toe te lichten. De Tweede Kamer die dit voorjaar een hoorzitting houdt over het opsplitsen van banken, heeft over dit onderwerp ook twee leden van het Lab uitgenodigd. We hopen natuurlijk dat we nieuwe regelgeving kunnen beïnvloeden.” Auteur Loek Kusiak is freelance journalist.

Advertentie

WILT U VAN 2012 EEN

TOPJAAR MAKEN?

DEZE BOEKEN KUNNEN U HIERBIJ HELPEN

LEAN SIX SIGMA Stap voor stap

GLASHELDER en DUIDELIJK wordt u de basis van Lean Six Sigma bijgebracht. Stap voor stap wordt u verteld hoe LSS toe te passen. `22,50*

LEAN MANAGEMENT Stap voor stap

LEAN MANAGEMENT 3TAPVOORSTAP

`22,50*

ROGIER GERRITSEN ESTHER VAN GERVEN MARC DE JONGH

Hoe verspillingen op te sporen en op te ruimen. Stap voor stapmethode die direct BESPARINGEN gaat opleveren. Helder en duidelijk uiteengezet.

RISICOMANAGEMENT Stap voor stap

We gaan nog te vaak achteloos om met risico’s. Met soms grote gevolgen... Hoe deze risico’s te BEPERKEN en te VOORKOMEN wordt glashelder uit de doeken gedaan in dit standaardwerk. *De prijzen zijn exclusief 6% BTW en verzendkosten

Kijk voor deze en andere uitgaven op

www.beaumont.nu of bel (0172) 44 19 52

B eaumont q u a l i t y

10

`22,50*

p u b l i c a t i o n s

COLUMN

Linda Gentner is adviseur KWA Bedrijfsadviseurs en bestuurslid KAM Contactgroep. E-mail: [email protected].

Centraal of decentraal? Het dilemma voor KAM-systemen in (internationale) concerns Maakt je bedrijf onderdeel uit van een (internationaal) concern of heb je te maken met meerdere vestigingen? De vraag of je hier het beste een centraal of een decentraal KAM-systeem voor kunt ontwikkelen, houdt veel organisaties bezig – en betekent veel voor de rol van de KAM-manager. Dilemma 1: Stel een bedrijf heeft twee vestigingen: één in Nederland en één in Polen. Als KAM-manager zou je het liefst alles centraal willen regelen en afspreken. Maar vanuit historische en culturele achtergronden is er weerstand in Polen om zich te confirmeren aan het Nederlandse keurslijf. Hoe ga je hier als KAM-manager mee om? Dilemma 2: Binnen een concern is er een centraal managementsysteem. Om meer verantwoording, vrijheid en creativiteit te waarborgen bij de vestigingen, is het plan om dit wijzigen. Wat de vestigingen moeten regelen wordt nog wel centraal bepaald, maar hoe ze dat doen, beslissen ze zelf. Hoe faciliteer je dit als KAM manager? Wat wordt je nieuwe rol?

Decentraal Een organisatie met een decentraal managementsysteem krijgt vanuit corporate de verplichting opgelegd om in compliance te zijn, eventueel door gebruik te maken van certificaten, bijvoorbeeld ISO 9001 of ISO 14001. Maar ze krijgen ook de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze dat regelen. Kenmerkend is dat dochterbedrijven veel vrijheid hebben en er ruimte is voor cultuurverschillen en eigen ondernemerschap. De KAM-manager op corporate niveau is grotendeels beleidsmatig bezig en werkt ondersteunend naar de lokale vestigingen. Toezicht en naleving organi-


seren dochterbedrijven zelf, bijvoorbeeld via de certificerende instanties. Hooguit leveren de vestigingen bepaalde rapportages of komt corporate af en toe kijken of aanvullende audits afnemen.

Centraal Bij een organisatie met een centraal managementsysteem wordt vanuit corporate de inrichting en software van systemen en rapportages voorgeschreven. Er is overzicht over het totaal en een duidelijke aansturing. Bij de dochterbedrijven is er weinig verantwoordelijkheid en ondernemerschap. Kenmerk is een duidelijk streven naar eenduidige werkwijze en cultuur. De KAM-manager houdt toezicht op het gehele systeem. Naleving geschiedt volgens vaste methodieken en een cyclus die vanuit corporate wordt bepaald. Voor de KAM-manager betekent het hoofdzakelijk aansturen, controleren en vanuit centraal anticiperen op veranderingen, respectievelijk verbeteringen.

De vragen Deze twee varianten zijn twee extremen. Er bestaan natuurlijk allerlei gradaties, afhankelijk van het soort bedrijf, de cultuur en de historie van de totale organisatie. Deze dilemma’s zijn terug te voeren op het probleem van het streven naar beheersing en coördinatie vanuit centraal enerzijds en de drang naar autonomie en zelfstandig-

www.sigmaonline.nl

heid vanuit decentraal anderzijds. Deze spanning herken je ook tussen de bedrijfsleiding en bedrijfsonderdelen. Deze problematiek wordt ook besproken in een artikel in M&O van de heren Kloosterboer en Sterk uit 1996 “Tussen centraal en decentraal”. Een gedateerd artikel, maar de problematiek is zeker nog actueel: r specialisatie versus integratie r controller versus consultant r beleid versus uitvoering r stroman van de leiding versus spreekbuis van de onderdelen. Welke eigenschappen heeft een KAMmanager in welke situatie nodig en hoe ga je om met veranderingen? Vanuit KAM-perspectief noemen we Business Continuity Management. De directie wil alle aspecten, die een mogelijke bedreiging vormen voor de continuïteit van de onderneming kennen en borgen. Daaronder valt ook compliance als belangrijk aspect. In het eerder genoemde artikel worden vier strategieën genoemd die je kunt inzetten als KAM-manager, die in meer of mindere mate gericht zijn op centrale dan wel decentrale sturing. Beleidsmaker en controller, mediator/regisseur, helpdesk/assistent, expertisecentrum/service-unit. Afhankelijk van de omstandigheden kan een strategie, of een combinatie, toegepast worden. Het onderwerp ‘centraal of decentraal’ is ook het thema tijdens de KAM contactdag op 17 april 2012. Voor meer informatie, kijk op www.kamcontact.nl, of mail naar [email protected].

11


Trefwoorden Lean Six Sigma Banken DMAIC ING Groep

Auteur Christine Huyge

Het beste van twee werelden Oranje houdt van zwart: Lean Six Sigma bij ING Lean en Six Sigma zijn twee aparte en erg diverse methodes om in organisaties problemen op te lossen en processen te verbeteren. De fulltime verbeterspecialisten of ‘black belts’ die bij ING op verschillende niveaus actief zijn, evolueren naar een geïntegreerde aanpak, waarbij ze flexibel uit het arsenaal van beide benaderingen putten. 12

www.sigmaonline.nl



Lean, de van oorsprong Japanse managementmethode die erop gericht is om in een organisatie verspilling te elimineren, staat vandaag in veel organisaties hoog op de agenda. Ook de ING Groep zag er brood in en liet McKinsey in 2005 een studie maken over de invoering van Lean in de bank. Samen met de technieken van operationeel management vormt Lean sindsdien een belangrijke grondslag voor verbetering bij ING. Maar ook de reputatie van Six Sigma sijpelde binnen bij de financiele dienstverlener. Her en der bij de bank gingen verbeterspecialisten zich verdiepen in deze uitgekiende, van oorsprong Amerikaanse en op statistiek gebaseerde methode om organisatieprocessen drastisch en met een duidelijke deadline te verbeteren. “Extern gevormde specialisten, vaak uit de industrie, werden met dat doel ook bij de bank binnengehaald. Zo ontstond in feite een parallelle verbetermethode binnen onze organisatie”, legt Patrick Herwegh uit. Zelf kwam hij vier jaar geleden bij ING als black belt terecht. Nu is hij master black belt en in die rol werkzaam als programmamanager op de ITstafafdeling van ING in België.

In minder dan 50 woorden − Bij ING Groep België worden Lean en Six Sigma gecombineerd tot een geïntegreerde, structurele verbeteraanpak. − De basis is het stappenplan DMAIC, een leidraad om in de hele organisatie knelpunten op te lossen. − Fulltime verbeterspecialisten moeten jaarlijks drie Lean Six Sigma-projecten afronden die tot aanzienlijke besparingen leiden.

Weg met het buikgevoel Black belt Diane Swinnen is teamhoofd van een groep black belts die in België in Product & Operations (Payments, Accounts, Cards & Savings) werkzaam zijn en die voor een gedeelte ook grensoverschrijdende activiteiten ontplooien. Volgens haar biedt de gestructureerde aanpak van Six Sigma kwaliteitswerkers prima handvatten om hun projecten kwantificeerbaar en minder ‘wollig’ te maken. De methode

Niet centraal aangestuurd DMAIC: de kracht van vijf letters Gaandeweg groeide bij ING het inzicht dat er voordeel te halen valt uit het combineren van beide methodieken en dat het loont om Six Sigma te enten op de bestaande verbeteraanpak en Lean-aanpak. Patrick Herwegh: “Lean schuift een schat aan mogelijke methodes naar voren om verspilling weg te werken, maar een duidelijk gestructureerde aanpak ontbreekt. Die krijg je wél bij Six Sigma.” Six Sigma is sterk in het weloverwogen en juist gebruik van statistische tools. De methode maakt de relatie tussen de verschillende technieken duidelijk zichtbaar en heeft handige instrumenten die aangeven welke techniek aangewezen is voor welk type probleem. De tools worden softwarematig ondersteund door een gebruiksvriendelijk pakket, Minitab. De basis van Six Sigma is het stappenplan DMAIC, wat staat voor ‘Define, Measure, Analyse, Improve, Control’. “Dit stappenplan levert ons een gemeenschappelijke taal op die iedereen kan begrijpen, een leidraad om op alle niveaus van de organisatie – zelfs in je eigen leven – knelpunten op te lossen. Je kunt die structuur heel ingewikkeld en uitgebreid, maar ook heel simpel maken. En: het is perfect mogelijk om in de verbeterfase (improve), indien de behoefte zich voordoet, de Lean-technieken als verbeteroptie in te voegen. Als we vroeger ergens tegenaan botsten, was het haast een basisreflex om die activiteit te gaan segmenteren: duidelijk een Lean-methodiek. Nu pakken we het anders aan: als we in de analysefase van DMAIC ontdekken dat segmentatie een goede verbeteractie is, dan zullen we ze gebruiken. Maar het is niet langer een doel op zich. DMAIC is onze basisstructuur geworden.”


Bij ING bestaat op groepsniveau geen centraal competentiecentrum dat de black belts aanstuurt. Er is ook geen centrale dienst die Lean Six Sigma propageert als dé verbeterfilosofie bij de bank. De verschillende initiatieven op het gebied van Lean en Six Sigma, die her en der ontstonden, zijn op een bepaald moment aan Belgische kant overgeheveld naar het Transformation Office, dat onder meer als taak heeft operational excellence in de bank vorm te geven en te ondersteunen. Dit Transformation Office beschikt overkoepelend over een team van black belts. Daarnaast heeft ook de IT-afdeling in België – een stafdienst – een team van black belts. Verder zijn er decentraal, in de operaties zelf, een aantal afdelingen, zoals Products & Operations, die ofwel puur nationaal ofwel over de grenzen heen Lean Six Sigma-projecten opzetten. In Nederland is deze structuur vergelijkbaar. Black belts en master black belts krijgen hun opleiding in de ING Academy in Nederland. In België leidt de IT-afdeling ook zelf medewerkers op in zowel Lean Six Sigma als operationeel management. Deze medewerkers worden ‘orange belts’ genoemd. Hun niveau situeert zich tussen dat van een green belt en een black belt. De afdeling Products & Operations zal zich aligneren met dit IT-programma en dit en volgend jaar 100 collega’s in Nederland en België trainen als orange belt. In totaal zijn er bij ING in België en Nederland ongeveer 60 orange belts, 75 black belts en 15 master black belts actief.

www.sigmaonline.nl

13


3,4 fouten per miljoen mogelijkheden) letterlijk van levensbelang is. Je kunt perfect op een structurele manier problemen oplossen door de mindset van DMAIC te volgen en de vijf stappen te doorlopen, zonder daar de hard core statistiek op los te laten.” Als je Six Sigma op deze manier benadert, ontstaat eigenlijk een verkapte, maar gestructureerde vorm van Lean, menen de verbeterspecialisten. Patrick Herwegh wijst erop dat het bij complexe vraagstukken wel degelijk aangewezen is DMAIC, inclusief de volledige statistische onderbouw, tot in de puntjes te volgen.

Het Lean Six Sigma‐team België

vraagt dat je een probleem eerst zorgvuldig afbakent en dat je alle hypotheses over mogelijke oorzaken tot op het bot onderzoekt voordat je met oplossingen op de proppen komt. Het op wetenschappelijke wijze doorgronden van een probleem staat dus centraal. “Six Sigma dwingt je om je buikgevoel achterwege te laten. Feiten en cijfers staan voorop en aan het einde van een project moet je de werkelijke winst en voordelen becijferen. Dat is een belangrijke meerwaarde.” Toch pleit de black belt ervoor, net als haar IT-collega, om niet te overdrijven in die statistische en cijfermatige aanpak. “Tijdens je opleiding leer je alle mogelijke statistische technieken toe te passen, in elke fase van DMAIC. Maar zeker in onze omgeving is het niet altijd mogelijk om die tools in te zetten. Dat hoeft ook niet: we zijn geen luchtvaartmaatschappij waar het halen van het Six Sigma-niveau (slechts

Naast hun feeling voor en kennis van statistiek, moeten black belts overigens ook over andere vaardigheden beschikken zoals overtuigingskracht, sterke leiderschaps- en communicatievaardigheden, ervaring in verandermanagement, een constructieve instelling, etc. Patrick Herwegh: “Deze vaardigheden wegen bij aanwerving zeker zo zwaar als technische kennis. Je kunt een kei zijn in wiskunde en statistiek, maar als je een presentatie geeft voor een klant, die niet gediend is van een lawine aan cijfers en grafieken, schiet je je doel voorbij. Het is cruciaal dat je je resultaten op een verstaanbare en vlotte manier kunt overbrengen.”

Resultaten Six Sigma vergt een aanzienlijke financiële inspanning. Dat heeft vooral te maken met de dure en tijdsintensieve opleidingen voor de black belts, de master black belts en de green belts. “Ook onze procesanalisten krijgen nu een relevante training. We willen in de toekomst immers ook

De moeilijkheden van meten in een dienstenomgeving “Een probleem bij de start van Six Sigma in een dienstenomgeving is dat er vaak geen of weinig data beschikbaar zijn”, zegt Willy Vandenbrande, black belt trainer en Fellow van de Amerikaanse kwaliteitsorganisatie ASQ. “Dienstverleners hebben in mindere mate een meetcultuur of hebben geen natuurlijke neiging om te meten, iets wat in een productie-omgeving helemaal anders ligt. Daar zijn meestal wél cijfers beschikbaar, niet altijd de juiste en niet altijd betrouwbaar, maar het is normaal om processen te meten. Indien data beschikbaar zijn, dan kan de statistiek erop losgelaten worden, onafhankelijk van wat die data inhouden: technische gegevens, levertermijnen, doorlooptijden, .... Dat betekent dat beschrijvende statistiek (gemiddelde, spreiding, zelfs capability) in dienstenomgevingen evenzeer van toepassing is als in productie. Ook heel wat analytische technieken in oorzakenonderzoek kunnen toegepast worden, zoals bijvoorbeeld hypothesetesten. Uiteraard zijn de te gebruiken technieken functie van de aard van het project. Niet alle instrumen-

14

ten zijn altijd inzetbaar, maar dat geldt voor elk project, onafhankelijk van de omgeving.” Een wezenlijk verschil tussen meten in productie en meten in een dienstenomgeving ziet Willy Vandenbrande voor technieken waarbij bewust procesparameters gewijzigd worden om te bestuderen wat het effect is op het resultaat van een proces, een techniek die beter bekend is onder de Engelse naam Design of Experiments. “Dat ligt veel moeilijker in een dienstenomgeving, zeker als het proces rechtstreeks impact heeft op de klant. In productie kun je het je permitteren om tijdens een test ‘slechte’ producten te maken, die haal je er toch uit. Die mogelijkheid heb je niet in een dienstenomgeving. De kwaliteitsbeleving is er onmiddellijk en het is uiterst moeilijk om een fout nog recht te zetten. In back-office omgevingen kan dat weer wel, maar het blijft toch een stuk moeilijker dan in productie. Simulaties waarbij je in computermodellen nagaat wat er gebeurt als je de parameters wijzigt, zijn dan weer wel mogelijk.”

www.sigmaonline.nl



Lean vs Six Sigma Lean Six Sigma is een bijzonder actueel thema in de kwaliteitswereld. “De benaming suggereert een natuurlijke symbiose van de twee technieken, maar als je naar de essentiële kenmerken van beide kijkt, zie je eerder tegenstellingen”, merkt kwaliteitsspecialist en black belt trainer Willy Vandenbrande op. De tegenstellingen tussen de twee benaderingen vat hij in volgend overzicht samen: Lean Algemene filosofie Iedereen betrokken Eenvoudige theorie Bottom-up Lange termijn Discipline Invoeren

Six Sigma Projectaanpak Klemtoon op enkelen Complexe theorie Top-Down Korte termijn Creativiteit Oplossen

Design for Six Sigma gaan toepassen, een techniek voor het optimaal ontwerpen van processen. Dat gebeurt nu nog niet, maar de noodzaak hiervan groeit. Het is immers veel slimmer om een implementatie of proces meteen lean en foutloos neer te zetten, dan het proces een jaar later opnieuw onder de loep te moeten nemen en te herontwerpen.” Tegenover al die opleidingen staan haast vanzelfsprekend resultaatvereisten. Diane Swinnen: “Als black belt bij ING word je verondersteld om elk jaar een drietal Lean Six Sigma-projecten af te ronden, en in principe moeten die elk telkens een vrij hoog bedrag aan besparingen opleveren. Het is niet altijd mogelijk om de opbrengst exact te becijferen, en we worden er ook niet individueel op afgerekend, maar het is duidelijk dat we moeten ‘scoren’.” Patrick Herwegh is als master black belt en programmamanager verantwoordelijk voor 15% besparingen op de IT-proceskosten .“De externen die we vroeger aanwierven en die het gewend waren om in Six Sigma-omgevingen te werken, ontvingen een variabele vergoeding naargelang de benefits op de gerealiseerde projecten. Voor de medewerkers die intern doorgroeien naar een Lean Six Sigma-rol zijn die afspraken er niet.”

Succesfactoren Dat Lean Six Sigma nog volop in ontwikkeling is bij de bank, blijkt onder meer uit de HR-structuur. Black belts bij ING zijn dan wel volledig vrijgesteld om aan Lean Six Sigma-projecten te werken, in de officiële functiecategorieën bestaan hun functiebenamingen niet of nog niet. Black belts zijn in HRtermen projectmanagers, programmamanagers of senior process experts. Momenteel is er overleg gaande om voor de Lean Six Sigma-rollen eventueel toch een aparte functiecategorie te creëren.


“Dit overzicht is allicht wat kort door de bocht. De tegenstellingen zijn in werkelijkheid niet zo groot, maar toch is het geen evidentie om de benaderingen met elkaar te verzoenen”, weet Vandenbrande. In de praktijk ziet hij verschillende vormen van integratie ontstaan, zoals: eerst toepassen van Lean en pas daarna en alleen indien nodig Six Sigma toepassen; de DMAIC-cyclus (design, measure, analyse, improve, control) als basis gebruiken en er Leantechnieken aan toevoegen; in functie van de aard van het probleem ofwel Lean ofwel Six Sigma gebruiken. Vandenbrande ziet de integratie eerder op het strategische domein: Lean en Six Sigma kaderen in een globaal beleid van verbetering. “De visie op het bedrijf gaat uit van een Lean-filosofie en Six Sigma wordt gebruikt als krachtige methode voor ondersteunende doorbraakverbeteringen.” www.qsconsult.be

Essentiëler voor hun functioneren is de ondersteuning die de black belts in de organisatie genieten. “Commitment van de top bij de projecten en programma’s is een belangrijke, zo niet cruciale succesfactor. De afspraak bij ING is dat we onze projecten in ongeveer drie maanden tijd afronden. Daarvoor hebben we de medewerking van onze ‘orange belts’ in de verschillende afdelingen nodig. Orange belts zijn getraind in Six Sigma én in operationeel management en situeren zich qua specialisatie tussen de green en black belts in. Deze collega’s moeten van hun leidinggevenden tijd en ruimte krijgen om naast hun dagelijkse taken aan de verbeterprojecten te werken. Daar ontstaan soms nog conflicten over.” Een andere parameter voor succes is een rigoureuze selectie van de projecten en hun scope. Indien projecten te groot zijn, duren ze te lang; als ze te klein gedefinieerd worden, is er onvoldoende resultaat. Ook daar bestaan binnen Six Sigma technieken voor. Diane Swinnen: “Soms is het heel duidelijk welke projecten je moet aanpakken. Zo hadden we laatst een bedrijfsklant die ons proces had gemeten en die een snellere doorlooptijd wenste voor het openen van zijn accounts via onze kanalen. Voor de bank ging het om verschillende producten, die in verschillende departementen worden beheerd. We hebben vertegenwoordigers van de betrokken afdelingen samengezet, verschillende andere klanten in het project betrokken, het proces met een Lean Six Sigma-bril opnieuw bekeken en herontworpen. Op die manier kunnen we voor dit specifieke proces onze doorlooptijd straks met een factor tien verkleinen.”

Auteur Christine Huyge is freelance journalist.

www.sigmaonline.nl

15

VERKENNINGEN

Dominante CEO’s Volgens onderzoek van Cass Business School i.o.v. Airmic, instituut voor risicomanagement, is een sterke en dominante CEO de voornaamste oorzaak van een laag risicobewustzijn. Vinden bestuursleden de strategie te riskant, dan wordt dit opgevat als een onwelkom advies. Maar ondanks een dominante CEO zien steeds meer bestuursleden hun verantwoordelijkheid in. Andere zaken die een goed risicomanagement in de weg staan, zijn een slechte interne communicatie, risico’s die het gevolg zijn van onoverzichtelijke en complexe situaties en het belonen van risicovol gedrag. “Een organisatie kan de juiste respons geven op de onmiddellijke gevolgen van een crisis, maar hoe staat het met het managen van de crisis?” Post Magazine, 8 december 2011

Imago van banken voorzichtig beter Mindworld en Synergie voerden voor de vijfde opeenvolgende keer de Nationale Bankenmonitor uit. Het blijkt dat jongeren banken steeds meer als ‘virtuele’ organisaties zien en dat het bijna alle banken ontbreekt aan emotionele waarde voor klanten. Ook komt naar voren dat het beeld van de bankensector zich heel voorzichtig herstelt. Dat komt vooral door het wegvallen van enkele negatieve associaties uit 2009 en 2010 (‘zakkenvullers’). In 2011 worden banken weliswaar gezien als ‘noodzakelijk kwaad’, maar het scherpe randje is ervan af, aldus de onderzoekers: “Duidelijke keuzes maken in het eigen profiel en in hetgeen je als bank voor klanten oplost, zal helpen bij een scherper klantbeeld.”

Effectiviteit van toezicht op banken

Peter de Grote

Toezicht heeft effect op risicogedrag van banken.

Peter Ferdinand Drucker (1909 - 2005) was een van de meest prominente managementdenkers van de 20 eeuw. In november 2011 werd in zijn geboortestad Wenen het derde jaarlijkse Global Drucker Forum gehouden. Hoe zou Drucker gereageerd hebben op de bankencrisis, vroeg Rick Wartzman van het Drucker Institute zich af. Hij zou geschokt zijn, want elke onderneming, zei Drucker altijd, heeft drie verantwoordelijkheden: winst maken, werknemers tevreden stellen en maatschappelijk verantwoordelijk zijn. Wat komt bij de meeste banken hiervan terecht? Ook de eurocrisis zou hem grote zorgen baren omdat hij uit eigen ervaring wist wat er bij een crisis kan gebeuren: regeringen vallen, politieke extremisten grijpen hun kans. En ontzet zou hij zijn over de ‘Club Med’ landen en zeer sceptisch dat een enkele munt gedragen kan worden door landen met zulke grote verschillen in economische gezondheid. Drucker was buitengewoon productief (39 boeken) en veel van zijn uitspraken zijn bewaarheid. In 1997 voorspelde hij dat “in de volgende economische neergang er een golf van verbittering en verachting zal losbarsten voor de corporate chieftains die zich met miljoenen verrijken”. En een uitspraak uit de jaren zeventig: “Management en organisaties worden de centrale instituties van ontwikkelde samenlevingen, dus wat zij doen, wordt steeds minder een zaak van ‘experts’ en steeds meer een onderwerp van groot publiek belang.”

Jacob de Haan (hoofd Onderzoek van De Nederlandse Bank) en Jeroen Klomp (Universiteit Wageningen) deden onderzoek waarbij gebruik is gemaakt van 25 indicatoren voor bankrisico m.b.t. 29 OESO-landen voor de periode 2002-2008. De meeste indicatoren zijn hoog gecorreleerd met twee factoren, namelijk kapitaal- en activarisico en liquiditeits- en marktrisico. Deze twee maatstaven voor bankrisico zijn gebruikt als afhankelijke variabelen. Ten eerste blijkt dat niet alle maatstaven voor regulering en toezicht een significante invloed hebben op bankrisico. Zo is bijvoorbeeld de maatstaf die de bevoegdheden van de uitvoerder van het depositogarantiestelsel meet niet significant. Wel significant is de maatstaf die de bevoegdheden van de toezichthouder meet. Ten tweede blijken de invloed van de maatstaven voor regulering en toezicht verschillend te zijn voor beide maatstaven voor bankrisico. Kapitaaleisen bijvoorbeeld hebben wel invloed op kapitaal- en activarisico, maar niet op liquiditeits- en marktrisico. En ten derde blijkt dat de invloed van de maatstaven voor regulering en toezicht niet uniform is. Dus hoe risicovoller de bank, hoe vaker de maatstaven significant zijn en hoe sterker het effect van de maatstaf is. Met andere woorden: waar regulering en toezicht het belangrijkst zijn, is hun invloed het sterkst. Over het algemeen blijkt dat het sterkste effect op risicogedrag uitgaat van de maatstaven voor kapitaaleisen en de bevoegdheden van de toezichthouder.

Wat zou Drucker gedaan hebben?

Management Today, december 2011

Economisch Statistische Berichten, 9 december 2011

B & E, november 2011

16

www.sigmaonline.nl


Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigmaonline.nl.

ISO en IT

Ethisch verantwoord

ISO-normen van vandaag, gadgets van morgen.

Hoe hou je je rug recht als je onder druk komt te staan?

De mogelijkheden van IT groeien exponentieel en deze sector produceert dan ook een lawine aan technologische innovaties. Maar zonder internationale normen zou het een stroompje zijn. Dokters in arme landen zouden de camera van hun iPhone niet kunnen gebruiken als microscoop, en een spannende film bekijken met een speciale 3D-bril kun je ook vergeten. Normen vormen de basis waarop intelligente systemen die deze technologieën opleveren, goed kunnen samenwerken en er geïnvesteerd wordt in nieuwe ideeën. ISO wil die normen ontwikkelen met een efficiënt normalisatieproces, wat geen sinecure is, want probeer alle stakeholders maar aan boord te krijgen. Dat is de taak van de TC (Technical Committee) Information Technology, waar veel experts uit de IT-wereld (nergens zie je zoveel consortia als daar) werkzaam zijn. Dit TC ziet zichzelf als een platform om de diverse belangen samen te brengen. Of die normen er snel komen, hangt ook af van hoe goed binnen ISO de contacten zijn tussen de verschillende TC’s die met informatietechnologie te maken hebben, zoals de TC’s op het gebied van cinematografie en ergonometrie. Ook toekomstscenario’s spelen een rol: zijn er plotselinge ontwikkelingen in de technologie, dan komt de norm te vroeg. Komt hij te laat, dan zit niemand er meer op te wachten. Deze onderwerpen worden besproken in de november-december editie van ISO Focus+: ‘Tech-timing: creating tomorrow’s gadgets today’.

Volgens Boudewijn de Bruin, hoogleraar Financiële Ethiek (Groningen) houdt slechts één procent van de bedrijven zich actief bezig met bedrijfsethiek. Ethisch verantwoord beslissen, is gecompliceerd: alles wat goed is, hoeft nog niet juist te zijn en alles wat juist is, hoeft nog niet niet goed te zijn. Om een ethisch dilemma te kunnen oplossen, kunt u drie stappen doorlopen. Wat zijn de feiten? Dat is de eerste vraag. Dus: wie zijn de stakeholders, welke van hun waarden zijn in het geding? Waar gaat het nu precies om? Dan de tweede vraag: Wat zegt de ethiek over deze situatie? Wat is juist en wat is goed? Welke deugden zijn in het geding en wat zijn de mogelijke gevolgen van een genomen besluit? En tot slot de vraag: Wat is uw eigen positie ten opzichte van de ethische vraag? M.a.w. wat kunt u zelf nog verantwoorden en wat vindt de organisatie dat zij kan verantwoorden? Bedenk hierbij dat uw persoonlijke opvattingen en die van de organisatie vaak niet parallel lopen. Op basis van deze drie stappenanalyse kunt u bepalen wat voor u het zwaarste weegt. Toch blijft het heel lastig. Daarom is het belangrijk dat ethische onderwerpen met enige relmaat aan de orde worden gesteld in het managementteam. U kunt ook voorstellen een gedragscode op te stellen die voor iedereen in het bedrijf geldt. Het is dan wel belangrijk dat iedereen bij de opstelling daarvan wordt betrokken. Tot slot kunt u natuurlijk ook altijd terugvallen op een vertrouwenspersoon als het echt spannend wordt.

ISO Focus+, november-december 2011

Tijdschrift Administratie, december 2011

Weinig herstel vertrouwen in financials Onderzoek (Van Dalen & Henskens 2011) geeft aan dat tweederde van de ondervraagden de sector nog steeds niet vertrouwt. De banken herstellen zich enigszins, maar wat betreft pensioenfondsen en verzekeraars is er sprake van regelrecht wantrouwen. Interviews met beleidsbepalers bevestigen het weinig rooskleurige beeld. Het schiet maar weinig op met het herstel van vertrouwen. In een artikel in Tijdschrift voor Marketing vragen de auteurs zich af hoe het vertrouwen hersteld kan worden. Zij stellen drie stappen voor. 1. Versterk de merkidentiteit. 2. Vervul de échte wensen van de klant. 3. Word zichtbaar in maatschappelijke thema’s. Het gaat om stabiliteit, deskundigheid, klantgerichtheid en eerlijkheid. Tijdschrift voor Marketing, dec 2011

Obama positief over Six Sigma President Obama ziet Lean Six Sigma (LSS) als een mogelijke bijdrage aan de oplossing van het Amerikaanse begrotingstekort. Maar volgens een survey van de American Society for Quality (ASQ) onder kwaliteitsprofessionals, zal de structuur van de federale overheden verhinderen dat dit ooit zal gebeuren. In principe biedt LSS verlichting, maar deze organisaties kennen te veel conflicterende strategieën, doelen en prioriteiten. Ook ontbreekt het aan een gevoel van urgentie om deze methode in te voeren in alle overheidsinstellingen. De Council on Jobs and Competitiveness en enkele presidentskandidaten voor de komende verkiezingen, hebben zich eveneens positief uitgelaten over deze verbetertechniek. Quality Progress, november 2011


www.sigmaonline.nl

17

COLUMN

Dr. Kilian Wawoe

Bankiers en bonussen Bonussen zijn bedoeld om prestaties te verbeteren maar blijken in de praktijk veelal averechtse effecten op te leveren. Dit is een van de conclusies uit een onderzoek van dr. Kilian Wawoe. Hij promoveerde in 2010 aan de Vrije Universiteit Amsterdam op een onderzoek naar de impact van beloning. De tien jaar daarvoor was hij senior personeelsmanager bij ABN-AMRO Bank. Wie prestaties wil verbeteren kan beter andere maatregelen nemen. In dit artikel leest u heldere argumenten waarom bonussen niet tot kwaliteitsverbetering leiden, en wat u beter wél kunt doen. “Beloningssystemen die in zwang zijn binnen de financiële sector zijn slecht doordacht. […] Ik laat de aanvaardbaarheid van het beloningsniveau buiten beschouwing en spits me toe op hoe beloning wordt gekoppeld aan ‘resultaat’. Niemand heeft het ooit tot zijn taak gerekend om de gedragsaspecten van financiële verhoudingen en wijzigingen daarin te analyseren.” (Gerrit Zalm, 2008) Net als Gerrit Zalm ben ik van mening dat niet zo zeer de hoogte van de bonussen het probleem is in de financiële sector, maar de manier waarop bonussen tot stand komen. De vraag is wat voor een bankier een goede maatstaf is voor ‘resultaat’. Op basis van eigen onderzoek concludeer ik dat de mensen die de hoogste bonussen krijgen, volgens hun eigen managers niet altijd de beste werknemers zijn. Hoe kan het dat de baas zijn medewerkers anders waardeert als je het hem gewoon vraagt, dan wat blijkt uit de bonussen? Hiervoor is een aantal mogelijke verklaringen.

Vijf verklaringen Ten eerste is van de jaarlijkse beoordeling en de bonus bekend dat er andere overwegingen een rol spelen

18

dan alleen de prestatie van de medewerker. Sommige bedrijven kennen bijvoorbeeld een systeem van ‘gedwongen distributie’: de manager mag slechts een beperkt aantal goede beoordelingen of bonussen uitdelen. Ten tweede vinden managers het moeilijk om hun medewerkers de waarheid te vertellen. Hierdoor is de beoordeling en de bonus niet per se een reflectie van wat de manager daadwerkelijk van zijn medewerker vindt. Ten derde zijn er veel bedrijven die hun (financiële) doelstellingen op individueel niveau vastleggen aan het begin van de beoordelingsperiode en niet corrigeren voor relevante veranderingen. In januari krijgt de medewerker bijvoorbeeld te horen dat hij of zij in december veertig hypotheken verkocht moet hebben. De medewerker kan op basis van een formule uitrekenen wat de prestatiebonus wordt. Dit systeem is kwetsbaar voor Black Swans: onverwachte gebeurtenissen met een hoge impact, zoals bijvoorbeeld de plotse marktveranderingen voor financiële producten in 2008/2009. De meeste bank cao’s in Nederland kennen een verplichte planning aan het begin van een beoordelingsperiode.

www.sigmaonline.nl

Ten vierde, en aan het vorige punt verwant, is het feit dat managers de neiging hebben meer te beoordelen op simpele c.q. gemakkelijk te meten criteria. Het vastleggen van kwantitatieve gegevens aan het begin van het jaar is eenvoudiger dan kwalitatieve afspraken. Laatstgenoemde kan immers tot discussie leiden met de medewerker tijdens de beoordeling. Bijvoorbeeld, wat is het criterium voor de opdracht: “alleen hypotheken te verkopen aan de juiste klanten”. De oplossing wordt dan vaak gezocht in het kwantificeren van kwalitatieve criteria, zoals bijvoorbeeld een score op een klanttevredenheidsonderzoek, maar dat blijkt in de financiele sector lastig en in het algemeen zelfs funest voor het maatschappelijk functioneren van de financiële sector. Klanttevredenheid is een maatstaf voor een kwalitatieve beleving, maar de tevredenheid met een financieel product kan tijdens de looptijd veranderen. De klanten van de DSB of mensen die een woekerpolis hadden afgesloten, waren jarenlang tevreden klanten, voordat ze uiteindelijk zeer ontevreden werden. Ten vijfde, uit eerder onderzoek is bekend dat bonussen wel een positief effect kunnen hebben op de kwaliteit van het werk (de targets halen die hierboven worden beschreven), maar niet op de kwaliteit. Kwaliteit van werk heeft eerder te maken met het hebben van kennis en kunde. Het bieden van geld verhoogt die kennis en kunde niet. Hoogstens de motivatie om beter te presteren. Wat gebeurt er met mensen die aangespoord worden om iets te doen wat ze eigenlijk niet kunnen?


Ze raken gedemotiveerd, gefrustreerd en in het slechte geval geneigd tot het plegen van fraude. Concluderend: bonussen worden vooral gegeven voor kwantiteit, managers waarderen vooral kwaliteit. Maar die wordt met een bonus dus niet verbeterd.

Pak slechtpresteerders aan We moeten ons realiseren dat bonussen geen positief effect hebben op kwaliteit van dienstverlening. Wie op zoek is naar kwaliteitsverbetering kan

beschikking heeft: a) training en coaching, b) overplaatsing, c) ontslag. Uit een recent onderzoek onder 5000 leraren bleek dat de overgrote meerderheid het eens was met de stelling: ‘om de kwaliteit in het onderwijs te verbeteren is het beter om niet-presterende leraren te ontslaan, dan excellente leraren extra te belonen’.

Kern van de beloningsdiscussie Hier ligt ook bij banken een deel van de oplossing. “Je kan goede bankiers toch niet hetzelfde betalen als slechte

veel organisaties is de kwaliteit van de dienstverlening een belangrijk thema: de banksector, de zorg, het onderwijs. Net nu we door schade en schande hebben geleerd wat er allemaal mis kan gaan met prestatiebeloning in de financiële sector, worden er beloningssystemen ingevoerd in de non-profit sector, zoals bijvoorbeeld scholen. De kern van het probleem vormt de misconceptie van managers, dat als medewerkers maar willen ze wel betere kwaliteit gaan leveren. Terwijl kwaliteit niet komt van willen, maar van kunnen.

Managers denken vaak ten onrechte dat als medewerkers maar willen, ze betere kwaliteit gaan leveren. Kwaliteit komt niet van willen, maar van kunnen. zich beter richten op de onderkant van de prestatieladder, en daar iets aan doen, dan aan de bovenkant strooien met geld. Met andere woorden: de aandacht van de manager zou moeten uitgaan naar slecht presterende medewerkers, niet naar excellente medewerkers. Vaak heeft een manager, onbewust, de hoop dat door met geld te zwaaien de slechte presteerders ineens tot inkeer komen en beter gaan presteren. Maar een manager kan zich beter afvragen wie er niet goed presteert en daar actie op ondernemen.

bankiers?”, is een veel gehoord argument. Nader beschouwd is het vooral interessant hoe het mogelijk is dat er ‘slechte bankiers’ worden getolereerd. Wie zou zich laten opereren in een ziekenhuis waar de slechte en de uitmuntende artsen anders worden betaald? Daarmee is de beloningsdiscussie teruggebracht tot zijn kern: een leiderschapsprobleem. In een team met goed management is er vooral veel aandacht voor kwaliteit, in casu, het verhogen van middelmatige kwaliteit en intolerantie voor slechte kwaliteit.

HR–instrumenten Er zijn kort gezegd drie Human Resources technieken die hij tot zijn


Een goede manager is dus in eerste instantie gericht op het elimineren van underperformance en het coachen van middelmatige performance. Hiermee is deze vraag overbodig geworden: hoe differentieer ik tussen slechte en goede kwaliteit? Dr. Kilian Wawoe werkt momenteel als parttime docent Human Resources Management aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en adviseert organisaties over het verbeteren van beloningssystemen. Zijn proefschrift en ervaringen beschreef hij in het boek ‘Bonus’ dat in november 2010 verscheen bij de Bezige Bij. Kijk ook op www.kilianwawoe.com.

Prestatiebeloning is een slechte interventie, voor een reëel probleem. In

www.sigmaonline.nl

19

Do ut Des: Prikkels, reciprociteit, en prestaties van organisaties. Proefschrift van Drs. J.A. Non, oktober 2011. Erasmus Universiteit Rotterdam.

Bonus: wanneer wel en wanneer niet? Werkgevers die willen laten zien dat ze om hun personeel geven, betalen een relatief hoog vast salaris, maar zijn terughoudend met het geven van prestatieafhankelijk loon. Dat is de conclusie van Arjan Non in zijn proefschrift: Do ut Des: Incentives, Reciprocity and Organizational Performance. Non bestudeerde de wisselwerking tussen financiële prikkels en de reactie daarop van werknemers. Een financiële bonus motiveert alleen wanneer extra inspanningen direct tot resultaat leiden. Traditioneel hebben economen grote nadruk gelegd op een mogelijk belangenconflict tussen werknemer en werkgever. Werknemers worden geacht het belang van hun werkgever te bevorderen, maar dit kan strijdig zijn met hun eigen voorkeuren en interesses. Zo zullen werknemers wellicht vaker grappen tappen bij de koffieautomaat dan hun baas lief is. Om dit te voorkomen zou de werkgever de koffieautomaat dicht bij zijn eigen kantoor kunnen neerzetten, maar er zijn diverse situaties te bedenken waarin de werkgever de werknemers niet zo eenvoudig kan controleren. De oplossing die economen normaliter aandragen is daarom een andere: het belangenconflict kan worden opgeheven door de werknemer hetzelfde financiële belang bij goede prestaties te geven als de werkgever heeft. Met andere woorden, de beloning van de werknemer moet gebaseerd zijn op zijn prestaties, zodat hij een financiële prikkel heeft om het door de werkgever gewenste gedrag te vertonen. Het belang van financiële prikkels is aangetoond in diverse studies. Een indrukwekkend voorbeeld wordt gegeven door de vroege econoom

20

Edwin Chadwick (1800-1890). Hij slaagde erin om het percentage Britse criminelen dat het transport naar Australië overleefde te verhogen van 40% naar 98%, simpelweg door kapiteins te betalen voor iedere veroordeelde die Australië levend bereikte, in plaats van voor iedere veroordeelde die in Engeland aan boord ging. Meer recent zijn de studies van Lazear (2000) en Shearer (2004), die beide kijken naar de effecten van het betalen van stukloon in plaats van vast loon. Beide studies vinden een productiviteitsstijging van ongeveer 20% als gevolg van de introductie van stukloon. Echter, weinig economen zullen beweren dat bedrijven alleen op monetaire prikkels vertrouwen om werknemers te motiveren. De grote meerderheid van de werknemers heeft er nauwelijks financieel belang bij om zich in te spannen. In Westerse landen krijgt minder dan de helft van alle werknemers een salaris dat expliciet gerelateerd is aan zijn prestaties, en wanneer dat wel het geval is, dan is de hoeveelheid geld die op het spel staat meestal gering, namelijk minder dan 5% van het vaste salaris.

www.sigmaonline.nl

Werknemers zijn niet uitsluitend geïnteresseerd in het maximaliseren van hun eigen materiële welvaart. Diverse andere motieven spelen een belangrijke rol op de werkplek. Werknemers zijn ook intrinsiek gemotiveerd, de mate waarin zij geneigd zijn zich in te spannen hangt mede af van sociale normen, en werknemers hebben behoefte aan respect en erkenning van hun werkgever. Al deze niet-financiële overwegingen kunnen soms een verrassende samenhang vertonen met financiële prikkels. Een bekend voorbeeld is dat financiële prikkels soms ten koste gaan van de intrinsieke motivatie voor een bepaalde taak, of opgevat worden als signaal dat zelfzuchtig gedrag blijkbaar de heersende norm is. Economen maken tegenwoordig steeds meer gebruik van de experimentele methode om de verschillende motieven die bij het menselijk gedrag een rol spelen te kunnen onderscheiden. Een belangrijk voordeel van de experimentele methode is dat de onderzoeker de omgeving zodanig kan manipuleren dat het mogelijk is om causale verbanden vast te stellen. Met bestaande data-


sets is dit vaak niet mogelijk vanwege verstorende omgevingsfactoren. Als we bijvoorbeeld het effect van prestatieloon op het bedrijfsresultaat vast willen stellen, is het niet voldoende om bedrijven met en zonder prestatieloon te vergelijken. De reden is dat de verschillen in de manier waarop bedrijven hun personeel belonen, niet toevallig zijn: bedrijven die prestatieloon invoeren zijn wellicht bedrijven met een meer prestatiegerichte bedrijfscultuur, of er is bijvoorbeeld alleen draagvlak voor het invoeren van prestatieloon als het bedrijf goed presteert. Het simpelweg vergelijken van bedrijven met en zonder prestatieloon zou dus tot onjuiste conclusies over de effecten ervan kunnen leiden. Om dezelfde reden is het problematisch om de resultaten van een bedrijf voor en na de invoering van prestatieloon met elkaar te vergelijken. Een verandering in de prestaties zou namelijk ook veroorzaakt kunnen worden door een toevallige verandering in de vraag naar het product, of een andere beleidswijziging die gelijktijdig wordt ingevoerd. Om een causaal verband vast te stellen is het altijd nodig te kunnen bepalen wat er gebeurd zou zijn als een bepaalde verandering, zoals de invoering van prestatieloon, niet had plaatsgevonden. Experimenten maken dit eenvoudig doordat de onderzoeker willekeurig sommigen wel en anderen niet aan een bepaalde verandering blootstelt. Zolang beide groepen elkaar niet beïnvloeden, is een zuivere schatting van de effecten mogelijk. Dit proefschrift draagt op diverse manieren bij aan de zojuist beschreven literatuur. Allereerst analyseren mijn coauteurs en ik het bovengenoemde be-


langenconflict tussen werkgever en werknemer wanneer werknemers reciproque zijn. Daarmee bedoel ik dat werknemers zich coöperatiever opstellen als ze merken dat hun baas om hen geeft. Het doel van de analyse is om te bepalen hoe deze neiging om de ander met gelijke munt terug te betalen de optimale beloningsstructuur beïnvloedt. In het tweede deel van het proefschrift beschrijf ik twee veldexperimenten die gehouden zijn in een Nederlandse winkelketen.

Reciprociteit Reciprociteit, ofwel wederkerigheid, betekent dat mensen de neiging hebben anderen te behandelen zoals ze zelf door hen behandeld worden. De neiging om de welvaart van een vriendelijk persoon te bevorderen wordt ook wel positieve reciprociteit genoemd. De neiging om de welvaart van een onvriendelijk persoon te verminderen, staat als negatieve reciprociteit bekend. Beide soorten reciprociteit vinden we terug in bekende spreekwoorden zoals ‘wie goed doet, goed ontmoet’, en ‘wie kaatst, moet de bal verwachten’. Het belang van reciprociteit op de werkplek is met name onder de aandacht van economen gebracht door een artikel van George Akerlof in 1982. In dit artikel beargumenteert hij dat de inspanningen van werknemers en de betrekkelijk goede behandeling van werknemers door de werkgever gezien kunnen worden als wederzijdse geschenken. Werknemers produceren meer dan strict noodzakelijk, terwijl werkgevers hun werknemers beter behandelen dan vereist. Arbeidscontracten kunnen dus beschouwd worden als een uitruil van geschenken, waarbij wederkerigheid de norm is.

www.sigmaonline.nl

Dit concept van wederzijdse vriendelijkheid dateert van ver voordat Akerlof deze zienswijze in de economie introduceerde. Homans, een sociaal psycholoog, beschreef al in 1958 sociaal gedrag als een uitruil van materiële en immateriële goederen. Binnen de sociologie maakt Blau (1964) onderscheid tussen economische en sociale ruil. Sociale ruil heeft als kenmerk dat de wederzijdse verplichtingen niet gespecificeerd zijn. Hoewel er een algemene verwachting is dat wanneer de een de ander een gunst verleent, de ander hier iets tegenover zal stellen, is het niet van tevoren vastgelegd wat die ander terug zal doen en wanneer. Hier kan ook redelijkerwijs niet over onderhandeld worden. Volgens Blau proberen mensen het evenwicht te bewaren tussen wat ze in een relatie stoppen en wat ze eruit halen. Met andere woorden, het ontvangen van een gunst schept een morele verplichting iets terug te doen. Het krijgen van een gift is dan ook een twijfelachtige eer, wat geïllustreerd wordt door de etymologie van het woord ‘gift’. In oud-Germaans en Grieks, wordt hetzelfde woord gebruikt voor gift en vergif. Economen zijn over het algemeen van mening dat reciprociteit van groot belang is voor het begrijpen van arbeidscontracten. Laboratoriumexperimenten hebben Akerlof’s hypothese bevestigd, namelijk dat werknemers bereid zijn om zich meer in te spannen wanneer ze een hoger loon ontvangen. Bovendien blijkt uit een veldexperiment dat een gift in natura leidt tot een aanzienlijke stijging van de productiviteit van werknemers, meer nog dan een salarisverhoging van dezelfde waarde. Verder is in diverse laboratorium-experimenten aangetoond

21

dat een genereus contract werknemers sterker motiveert dan contracten die boetes in het vooruitzicht stellen wanneer de inspanningen van de werknemers achterblijven bij een van tevoren afgesproken hoeveelheid. Tenslotte laten enquêteresultaten zien dat mensen die sterker geneigd zijn goed voor goed te vergelden, meer verdienen, een kleinere kans hebben werkloos te raken, en meer overwerken, met name als ze hun loon als eerlijk beschouwen. Deze bevindingen suggereren dat werkgevers van reciprociteit kunnen profiteren, zolang ze hun personeel goed behandelen tenminste. Aan de andere kant doen werkgevers er goed aan om geen negatief reciproque gevoelens op te wekken. Het is om deze reden dat leidinggevenden zeer terughoudend zijn met het verlagen van lonen. Werknemers reageren sterk negatief op een loon dat achterblijft bij de gewekte verwachtingen. Ook is er overvloedig bewijs dat mensen oneerlijke voorstellen in onderhandelingsspellen verwerpen, ook als ze zichzelf daarmee benadelen. Reciprociteit hangt echter niet alleen af van de uitkomsten van bepaalde acties. De intentie van een bepaalde handeling is eveneens van belang. Economen hebben daarom modellen ontwikkeld die rekening houden met het belang van de intenties van individuen. Reciprociteit is in dat geval gedefinieerd als de gedragsreactie op een actie die als vriendelijk of onvriendelijk wordt ervaren. Of een actie als vriendelijk of onvriendelijk wordt gezien, hangt zowel af van de gevolgen als van de intentie van de actie. Deze modellen zijn echter zeer complex. Een eenvoudigere benadering is die van

22

Levine (1998). In het model van Levine gaat het er niet zozeer om of mensen zich vriendelijk of onvriendelijk gedragen, maar of ze feitelijk om de ander geven. Met andere woorden, Levine veronderstelt dat mensen conditioneel altruïstisch zijn: ze geven meer om het welzijn van de ander, als ze merken dat de ander ook om hen geeft. Vriendelijk gedrag wordt dus niet automatisch overeenkomstig beantwoord, maar alleen wanneer dit een overtuigend signaal is van de altruïstische gevoelens van de ander. Deze benadering van reciprociteit komt overeen met de bevindingen binnen de organisatiepsychologie: als werknemers merken dat hun leidinggevende of de organisatie geeft om hun welzijn, dan leidt dat tot betere prestaties en een grotere loyaliteit.

Reciprociteit en prestatieloon

bepaalde fractie van werknemers altruïstisch is als ze merken dat de werkgever om hen geeft. Met andere woorden, sommige, maar niet alle, werknemers zijn conditioneel altruïstisch. De werkgever huurt een werknemer uit een grote groep potentiëIe werknemers. Hij biedt hen een arbeidscontract aan dat bestaat uit een vast salaris en een prestatie-afhankelijk deel. Werknemers bepalen aan de hand van het arbeidscontract of de werkgever om hen geeft of niet. Degenen die daar gevoelig voor zijn reageren hierop door zich meer in te spannen. Ik onderzoek hoe altruïstische werkgevers zich het beste kunnen onderscheiden van egoïsten. De optimale manier om dit te doen, is door een relatief hoog basissalaris aan te bieden, in combinatie met een geringe prestatie-afhankelijke component. De reden is dat het relatief hoge basissalaris werknemers overtuigt van de goede bedoelingen van de werkgever, zodat sterke financiële prikkels overbodig zijn. Daarnaast onderzoek ik of de werkgever een beloningsstructuur kan bedenken die laat zien dat hij om zijn personeel geeft, maar tegelijkertijd zelf-selectie bewerkstelligt van werknemers die gevoelig zijn voor het altruïsme van de werkgever. Beide doelen kunnen verwezenlijkt worden door een betrekkelijk hoog basissalaris te combineren met een grote prestatieafhankelijke component.

Om de relatie tussen reciprociteit en prestatieloon te onderzoeken, heb ik een model opgesteld. Wanneer mensen reciproque zijn, wordt het betalen van een riant vast salaris veelal gezien als een waardig substituut voor prestatieloon, maar er is natuurlijk geen reden waarom werkgevers niet beide instrumenten zouden gebruiken om werknemers te motiveren. Mijn model kent twee belangrijke vernieuwingen. Ten eerste houdt mijn model rekening met het belang van intenties. Daarnaast veronderstel ik dat niet alle werknemers reciproque zijn. Uit diverse lab-experimenten blijkt dat sommige mensen zich egoïstisch gedragen, onafhankelijk van het gedrag van anderen.

Management-attentie en prestatieloon

Om intenties te modelleren gebruik ik de benadering van Levine (1998). Ik veronderstel dat de werkgever egoïstisch of altruïstisch is, en dat een

Reciprociteit is natuurlijk niet beperkt tot de financiële aspecten van een baan. Stelt u zich bijvoorbeeld een werkgever voor die een bovengemiddeld hoog loon betaalt, maar nauwe-

www.sigmaonline.nl


lijks aandacht geeft aan zijn personeel, en als hij dat dan eens doet, dan is dat alleen om op barse toon te vertellen dat iemand een fout gemaakt heeft. Het is moeilijk voor te stellen dat werknemers bereid zijn om voor deze werkgever een stapje extra te doen: het tegenovergestelde ligt meer voor de hand. Om deze reden erkennen studies in organisatiepsychologie het belang van ‘zachte’, sociale aspecten voor de arbeidsmotivatie. Daarom veronderstel ik dat werknemers positief reageren op de aandacht die ze van hun werkgever ontvangen.

kan de werkgever dit oplossen door een promotie in het vooruitzicht te stellen. We verwachten dan ook dat naarmate werknemers een sterkere reciproque neiging hebben, het waarschijnlijker is dat ze promotie kunnen maken, en minder waarschijnlijk dat individueel prestatieloon onderdeel uitmaakt van hun beloning. Wij testen deze voorspelling met data van de German Socio-Economic Panel, omdat deze dataset een maatstaf heeft voor reciprociteit en informatie over iemands beloningspakket. We vinden inderdaad dat naarmate een indivi-

verkopen aanzienlijk stijgen als werknemers zien dat een (hogere) bonus binnen bereik komt. Echter, als werknemers leren dat ze weinig kans meer maken op het winnen van een bonus, keren ze terug naar het gebruikelijke niveau van verkopen. Feedback kan dus zowel aan- als ontmoedigen. Het tweede experiment bestudeerde verkoopwedstrijden die vormgegeven zijn als eliminatietoernooi over twee ronden. Dergelijke verkoopwedstrijden zijn van bijzonder belang, omdat ze sterk lijken op het carrièrepad van

Individueel prestatieloon gaat ten koste van de prikkels voor de werkgever om aandacht te geven aan zijn werknemers. Met aandacht bedoelen we diverse niet-financiële aspecten van management, zoals het geven van waardering, erkenning voor een goede prestatie, persoonlijke aandacht, etc. We veronderstellen dat aandacht werknemers gelukkiger maakt, en dat werknemers op aandacht reageren door zich sterker in te spannen. Vervolgens analyseren we de prikkels voor de werkgever om aandacht te geven en de implicaties voor de optimale beloningsstructuur. De belangrijkste bevinding is dat individueel prestatieloon ten koste gaat van de prikkels voor de werkgever om aandacht te geven. Naarmate de werknemer een groter deel van zijn productiewaarde mag houden, staat er voor de werkgever zelf financieel minder op het spel, wat impliceert dat hij minder reden heeft om de werknemer met persoonlijke aandacht aan te zetten tot betere prestaties. Wanneer er meerdere werknemers zijn,


du sterker reciproque is, het waarschijnlijker is dat hij promotie kan maken. We vinden echter geen duidelijke relatie tussen iemands reciprociteit en de kans dat die persoon prestatieloon ontvangt.

Tussentijdse feedback Het tweede deel van dit proefschrift bestudeert het effect van verkoopwedstrijden door middel van twee veldexperimenten. We bekijken hoe tussentijdse feedback over de relatieve prestaties de daaropvolgende prestaties beïnvloedt. We deden twee experimenten in een Nederlandse winkelketen die muziek, computergames en films verkoopt. In het eerste experiment konden verkoopmedewerkers in willekeurig gekozen winkels een bonus winnen als ze meer verkochten dan andere, vergelijkbare winkels. Hoe groter de voorsprong, hoe groter het bedrag dat ze konden winnen. Het blijkt dat de

www.sigmaonline.nl

individuele werknemers: werknemers zijn voortdurend in competitie met hun collega’s voor een promotie. De vraag is hoe verkoopmedewerkers reageren op de verdeling van het prijzengeld over de twee ronden. Wanneer het prijzengeld meer geconcentreerd is in de tweede ronde, verbeteren de prestaties in de tweede periode ten koste van de prestaties in de eerste periode. Bovendien realiseren werknemers zich terdege dat wanneer het toeval een grote invloed heeft op de prestaties, de kans dat extra inspanningen tot de overwinning leiden klein is, en dus niet de moeite waard zijn. Samenvattend laten deze experimenten dus zien dat verkoopmedewerkers berekenend te werk gaan: ze leveren alleen extra inspanningen wanneer ze verwachten dat dit tot resultaat leidt. Het volledige onderzoek en deze samenvatting vindt u in de SigmaBase.

23

Briefwisseling

over scholen in kwaliteit i8BUJTEFFTTFOUJFWBOEFLXBMJUFJUTLVOEF XBBSESBBJUEJUWBLHFCJFEPN u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

“Wat is de essentie van de kwaliteitskunde, waar draait dit vakgebied om?” De essentie van de kwaliteitskunde is … volgens … (in willekeurige volgorde): r TZTUFFNEFOLFO )BO)FOESJDLY r UFMLFOTWFSCFUFSFOWBOEFQFSGPSNBODF )BTLF7FFOFOEBBM r WSBHFOTUFMMFOPWFSEFLXBMJUFJUWBOIFUXFSL +PPTU7PT r PPSEFFMWPSNFOPWFSEFIPFEBOJHIFJEWBOJFUTFOEBBSPWFSLVOOFOQSBUFO 5FVO)BSEKPOP r CJKESBHFOJOEFPOUXJLLFMJOH IFUMFSFO "SFOE0PTUFSIPPSO r TZTUFNBUJTDICFWPSEFSFOWBOEFLXBMJUFJUWBOQSPEVDUFOFOEJFOTUFO WBOQSPDFTTFOFOQSPKFDUFOFOWBO PSHBOJTBUJFTBMTUPUBBM +PT(SPFOFOEJKL r OJFUBMMFFOCPSHFOFOCFIFFSTFO NBBSPPLWFSCFUFSFOFOJOOPWFSFO (FSBSE#FSFOETFO r XFSLFOBBOIFUWFSCFUFSFOWBOEFLXBMJUFJUWBOIFUPCKFDUXBBSKFIFUPWFSIFCUwFOTUFFETEFXBBSPN WSBBHTUFMMFO ,FFTEF7BBM r TUJNVMFSFOWBOFFOMFSFOEFPSHBOJTBUJF .BSKBO)PPHFOEJKL r DPOUJOVFWFSCFUFSJOH EFPQUJNBMJTFSJOH EFGPDVTPQQSFWFOUJF 6EP/BCJU[ r EPFMHFSJDIULSJKHFO IPVEFOFOWFSCFUFSFOWBOXBBSEFUPFWPFHFOEFQSPDFTTFO )FOLEF7SJFT r JOWFTUFSFOJOIFUWFSNPHFOPNEFLXBMJUFJUWBOEFNFEFXFSLFSFOIFUQSPEVDUBMTIPPHTUFEPFMUFTUFMMFO +BO+PPTU,SPPO r NPPJFEJOHFONBLFO NPPJFEJFOTUFOUPUTUBOECSFOHFO XBBSNFOTFOCMJKWBOXPSEFO 5JOFLF+BDPCT r [PSHFOWPPSTBNFOIBOHPNIFUPOUXJLLFMQSPDFTPQUJNBBMUFMBUFOWFSMPQFO +BOOFLFEF(SBBG r EFXFUFOTDIBQQFMJKLFNFUIPEFPNQSPCMFNFOPQUFMPTTFO 3POBME%PFT r NFFXFSLFOBBOIFUMFWFSFOFOWFSCFUFSFOWBOEFLXBMJUFJUFOXFM[PEBOJHEBUEFLMBOUUFSVHLPNU +BBQ WBOEFO)FVWFM r POEFSTUFVOFOWBOFFOPSHBOJTBUJFCJK[JKOESBOHPNUFPWFSMFWFO +BO8BBT #PWFOTUBBOEFPNTDISJKWJOHFOWBOAEFFTTFOUJFMPQFOOPHBMVJUFFO8BUOV *TFS FFOLMFJOTUFHFNFOFWFFMWPVEVJUUFIBMFO )FUWBMUNJKmBDIUFSBGmPQEBUJOBMMF EPPSNJKHFLP[FOGSBHNFOUFOXFSLXPPSEFOXPPSEFOTUBBO IBOEFMJOHFO )BE"SFOE0PTUFSIPPSOHFMJKLUPFOIJK[FJi,XBMJUFJUTLVOEFJTFFOEPFWBLu %F WSBBHOBBSEFFTTFOUJFIBEEVTPPLBOEFSTLVOOFOMVJEFO8BUEPFOLXBMJUFJUT LVOEJHFO[PBM )FUHFIFFMPWFS[JFOE QSPCFFSJL NFUFOJHFBBS[FMJOH FFO TBNFOWBUUFOEBOUXPPSEUFHFWFOi1SPEVDUFOFOQSPDFTTFOwFOQFSTPOFOw NFUIPEJTDIWFSCFUFSFO u

)VVC 7JOLFOCV SH

24

%PFJLIJFSNFFSFDIUBBOEFCFUFLFOJTEJFIFUHFIFMFWBLHFCJFEWBOEFLXBMJUFJUT LVOEFWPPSWBLHFOPUFOIFFGU 0G[JKOXFUPDICFUFSBGNFUFFOBBOEVJEJOHWBOEF FTTFOUJFWPPSFMLWBOEFESJFTDIPPMBQBSU %ÃÃSIFCJLPWFSJHFOTPPLXFMJEFFÌO PWFS*LPOUMFFO[FNFEFBBOXBUSFMBUJFWFCVJUFOTUBBOEFSTPPJUPWFSPOTWBLIFC CFOHF[FHE

www.sigmaonline.nl


Empirische school: Kwaliteitsbeheersing “… een afstemmingsproces, waarbij de controle ligt bij procesvariatie.” (Aernoud Witteveen, Filosofie in Bedrijf, 1991/1, pag. 37.) Normatieve school: Kwaliteitsmanagement “… een totale benadering waarbij alle processen in ogenschouw worden genomen, met een cyclische structuur in de aanpak (plan-do check act) en een empirische samenhang met het oordeel van de klant over de kwaliteit van het product.” (Harteloh en Casparie, Kwaliteit van Zorg, 1991, pag. 120.) Reflectieve school: Kwaliteitszorg “… samen met anderen kritisch kijken naar het eigen handelen om dit vervolgens te verbeteren.” (Huub Vinkenburg, Sigma nummer 6, 2005, pag. 22.) Tot slot van deze ‘Briefwisseling’ is een relativerende en reflectieve opmerking op zijn plaats. Hij is gemaakt door de jongste deelnemer aan het Winterkamp 2010: “We moeten de veilige omgeving in een soort versimpelde afgeleide wereld (die we creëren met een kwaliteitssysteem) niet verwarren met de veel complexere werkelijkheid waarin het er juist om gaat energie te genereren in plaats van dood te slaan met procedures. Waarin het gaat om de verbinding die de professional ervaart met zijn of haar beroeping, zijn of haar klant en zijn of haar collega.” (Wouter Hart, 2010, Synaps 31, pag. 24.) De volgende keer gaat de Briefwisseling in Sigma over de vraag: “Wat onderscheidt de kwaliteitskunde van andere kundes?” Gaarne uiterlijk 5 maart 2012 uw gewaardeerde antwoord mailen naar: [email protected].

Advertentie

www.SigmaOnline.nl Raadpleeg het online archief op SigmaOnline! Als abonnee van het vaktijdschrift Sigma heeft u gratis toegang tot het online archief. Hier vindt u alle artikelen uit het tijdschrift en vele andere interessante artikelen. De meest gedownloade artikelen uit de base staan gerangschikt in de top 5. Op SigmaOnline vindt u tevens relevante vakinformatie voor kwaliteitsprofessionals, zoals nieuws, een column en de mogelijkheid u te abonneren op de gratis tweewekelijkse e-mailnieuwsbrief.

Stap voor stap 1. Ga naar www.sigmao nline.nl. 2. Log in met uw perso onlijke inloggegevens (pe r post of per e-mail ontva ngen). 3. Ga op zoek naar uw informatie (zoek bijvoorbeeld op trefwoord of au teur). 4. Klik op Download pd f. Bij ‘Mijn Downloads’ ziet u de laatste artikelen die u heeft gedownload. Op www.SigmaOnline.nl vindt u bij ‘Over deze sit e’ een uitgebreide uitleg. 25

www.sigmaonline.nl


COLUMN

Luc Molenaar is associate partner bij ConQuaestor en is verantwoordelijk voor de dienstverlening op Lean Six Sigma gebied. E-mail: [email protected].

Wat is de werkelijke waarde van Lean Six Sigma bij organisatieverandering? De methodiek Lean Six Sigma wordt door velen geprezen omdat het een grote bijdrage levert aan organisatieverandering, prestatieverbetering, innovatie en kostenbesparing. Luc Molenaar is Master Black Belt en werkt bij Conquaestor, waar hij organisaties begeleidt bij de implementatie van Lean Six Sigma. In een vraaggesprek geeft hij antwoord op de vraag: “Wat is de werkelijke waarde van Lean Six Sigma en wat kunnen organisaties ervan verwachten?” Wat is nu eigenlijk Lean Six Sigma? Lean Six Sigma is een methode waarmee je medewerkers, processen en klanten verbindt. Je zorgt ervoor dat de uitkomst van een bedrijfsproces datgene oplevert wat de klant graag wil, binnen de randvoorwaarden die hij of zij stelt. Hierbij loopt het proces zo soepel mogelijk en voegt elke activiteit waarde toe voor deze klant. Medewerkers werken optimaal samen en ‘weten waarvoor ze het doen’. Als je het zo stelt, moet het in deze economie wel erg populair zijn? Dat klopt. De methode groeit weer in populariteit. Wat eigenlijk gek is, omdat dergelijke methoden eigenlijk altijd waarde toevoegen, ook in een groeieconomie. Het lijkt erop dat veel bedrijven denken dat Lean Six Sigma bedoeld is om kosten te drukken. Natuurlijk is dit een effect, maar het uiteindelijke doel van de methode is het invoeren van continu verbeteren en zorgen dat de organisatie goed presteert en doet wat het moet doen. Maar elke organisatie doet toch wat het moet doen? Nou, dat zal je verbazen. Zowel bij overheden als bedrijfsleven kom ik geregeld tegen dat er zich diverse onzicht-

26

bare processen afspelen waar het management geen grip op heeft. Dit leidt er vaak toe dat klanten de dupe worden door langere wachttijden of slechte eindproducten. Dit kom je tegen bij zowel de primaire als de ondersteunende processen. We noemen dit ook wel de ‘verborgen fabriek’. Wat heeft dit te maken met ‘doen wat je moet doen’ als organisatie? Al deze verborgen fabriekjes leiden af van waar het echt om moet gaan,

van ze zelf niet direct de toegevoegde waarde zien, zoals innovatieprojecten of organisatieontwikkeling. Mijn stelling is dat je juist in tijden van economische crisis hierin moet investeren. Kostenbesparing moet je zoeken in andere processen binnen de waardeketen, zoals het primaire proces en daaraan direct ondersteunende processen. Daar valt altijd veel te verbeteren. Mijn ervaring is dat je in elk proces heel veel geld kunt besparen. Hoe komt dit dan? Ik denk dat dit te maken heeft met het feit dat medewerkers weer de ogen op de bal hebben en efficiënter gaan samenwerken om een optimaal proces en eindproduct neer te zetten. Lean Six Sigma zorgt daar juist voor.

Juist in tijden van economische crisis moet je investeren in organisatieontwikkeling en innovatie. namelijk het leveren van een op de klant- of burgerwens aansluitend product. Ze zijn simpelweg niet nodig. Maar dan ben je toch aan het snijden? Jawel, maar als onderdeel van een verbetertraject. Klantvraag, processen en mensen sluiten niet aan. Daar ga je aan werken want dat maakt je als organisatie beter. Het doel is dus anders. Veel bedrijven snijden in dingen waar-

www.sigmaonline.nl

Mensen werken samen aan organisatieverbetering. Niet van buiten, maar van binnen. Dat creëert energie en innovatief gedrag. Elementen die je beide nodig hebt om als organisatie echt beter te worden. Dus externen zijn overbodig? De organisatie moet het toch echt zelf doen! Je hebt meestal niet veel aan een dik rapport waarin iemand anders


heeft opgeschreven hoeveel je kunt besparen. Dergelijke aanbevelingen blijken vaak op papier haalbaar, maar in de praktijk onmogelijk te realiseren. Uiteraard zijn er ook goede externe analyses maar die gaan vaak over marktstrategie. Hoe zou je het dan moeten doen? Hier biedt Lean Six Sigma een groot voordeel aangezien methodisch wordt gewerkt aan die optimale procesprestaties voor de klant en daarmee voor de organisatie zelf (en aandeelhouders e.d.). De organisatie leidt veranderkundigen op die worden getraind als Lean Six Sigma specialist. Deze medewerkers begeleiden de verbeterprojecten, samen met de verantwoordelijk manager van de betreffende afdeling. Zo’n Lean Six Sigma specialist of (master) Black Belt wordt op diverse plekken in de organisatie ingezet op basis van analyse waaruit blijkt welke verbeteringen zinvol zijn om daadwerkelijk door te voeren. En ook daar moet je goed over nadenken, want niet elk verbeterinitiatief is belangrijk om beet te pakken. Wat is dan jouw rol als adviseur? Wij trainen en coachen organisaties op dit vlak. Wij zorgen dat de organisatie voldoende capabel is om zelf de verandering door te voeren met Lean Six Sigma. Als de eerste resultaten zijn geboekt en wij hebben de indruk dat de organisatie het zelf verder succesvol kan uitrollen, zit onze taak er op. Soms leveren wij een (Master) Black Belt die tijdelijk de aanvoerder is van het verbeterinitiatief en de klant op weg helpt. Veel mensen geloven niet meer in Lean Six Sigma omdat de belofte ervan zich niet heeft waargemaakt. Ik hoor die geluiden helaas ook. En die zijn soms ook terecht. Maar als je al die cases bekijkt, dan zie je een gemene deler. Namelijk: al deze projecten


zijn aangevlogen vanuit een louter blauwe kijk. Blauwe kijk? Ja, ik bedoel hiermee de harde kant. Statistiek. Berekeningen. Theoretische modellen. Je moet er altijd voor zorgen dat er balans is tussen rood en blauw. Tussen gevoel, emotie en groepsprocessen versus ratio, meting en techniek. Het een gaat niet zonder het ander. Hoe vaak ik niet analyseresultaten zie die 0,35 (of iets dat daarop lijkt) FTE’s willen besparen…. Moet je iemand dan in stukken hakken? En hoe bereik je die verwachte resultaten? Medewerkers vanuit de organisatie moeten het toch uitvoeren. En om die mensen mee te krijgen, moeten ze er iets van zichzelf in herkennen. Lean Six Sigma zorgt daarvoor doordat zowel de analyse als de realisatieplannen door henzelf wordt uitgevoerd. Hiermee verbind je emotie en ratio. Maar Lean Six Sigma staat toch veelal te boek als statistische tool? Dat is helaas waar. Nu is statistiek een belangrijk onderwerp. Net als een arts die tijdens de anamnese op zoek gaat naar de kernoorzaak van de klacht, zo gaat Lean Six Sigma op zoek naar kernoorzaken voor bestaande problemen. Hiervoor is onderzoek nodig en bewijslast. Statistiek is hier een handig hulpmiddel voor. Maar alleen voor problemen waarvan de oorzaak nog niet bekend is. Als je de oorzaak al wel weet, volstaat wellicht louter een Leanoplossing. Waarom zou een organisatie moeten kiezen voor Lean Six Sigma en niet voor methoden als BPM? Wij zien Lean Six Sigma als verbetermethode binnen het raamwerk van BPM. Het vult elkaar mooi aan. Waar BPM richtlijnen biedt voor optimale procesinrichting, richt Lean Six Sigma zich op het zo efficiënt mogelijk inrich-

www.sigmaonline.nl

ten en aansluiten van deze processen op strategie. Een organisatie die zichzelf serieus neemt en wil werken aan een hoge klanttevredenheid en gezonde groei, doet er goed aan een methode als Lean Six Sigma in te voeren. Natuurlijk zijn er alternatieven. Het is alleen handig dat er een methode bestaat die alle verandercomponenten in zich heeft, en ervoor zorgt dat je de organisatie in beweging krijgt. En het heeft zich bewezen. Bedrijven als GE, Motorola, of in Nederland bedrijven als ABN AMRO, Akzo Nobel, TenneT en vele anderen, zijn er succesvol mee. Ook overheden als het Ministerie van Economische zaken, Landbouw en Innovatie en diverse gemeenten gebruiken deze methode. Is het niveau 6 sigma überhaupt haalbaar? Tja, in sommige sectoren is het zelfs te weinig. Six sigma betekent dat je streeft naar maximaal 3,4 fouten per een miljoen mogelijkheden. Dus met andere woorden, als Schiphol met 500.000 vluchten per jaar het 6 sigma niveau zou halen, zouden er 1,7 vliegtuigen (minimaal 1 en soms dus 2) neerstorten. Niemand die dat tolereert, dus streven we daar naar een hoger niveau. Maar binnen bedrijven waar veel regelgeving heerst, zoals bij de overheid, is het soms onmogelijk om 6 sigma te halen. Daar kan 4 of 5 sigma al het optimum zijn. Wat is in jouw ogen de werkelijke waarde van Lean Six Sigma? Elke organisatie is op zoek naar dingen anders doen. Beter doen. Lean Six Sigma faciliteert dit proces en biedt hiervoor de ruimte. Het zorgt voor de verbinding tussen klant (strategie), processen en medewerkers om optimale processen te bouwen en te behouden. Het zorgt ervoor dat je als organisatie de ogen op de bal houdt.

27

MODELLEN

Trefwoorden Oriëntatiemodel Sturingssysteem Verbeteren Het Derde Oog

Auteur Erwin Vanvuchelen

Van wegwijzer naar kompas Organisaties hebben het in een razendsnel veranderende omgeving steeds moeilijker om de wegwijzers voor hun mensen in de juiste richting te zetten. Misschien zijn de klassieke sturingssystemen achterhaald, zo concludeerde een team van Het Derde Oog, en moeten organisaties de wegwijzers vervangen door een kompas, waarmee mensen zelf de juiste richting kunnen bepalen.

28

www.sigmaonline.nl


MODELLEN

Transformatielab Het Derde Oog Het Derde Oog is het transformatielab van het VCK (Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg). Hierin werken managers, kwaliteitswerkers en veranderingsspecialisten rond de thema’s persoonlijke groei en organisatieverandering. Door te zoeken naar gemeenschappelijke aandachtspunten en interessedomeinen worden teams gevormd die samen een thema kiezen en dat verder uitwerken. Dit gebeurt onder begeleiding van een coach, een zogenoemde ‘spiegelpartner’, in een aantal boost sessies. Het is een boeiend traject waarin deelnemers inspiratie opdoen, ervaringen uitwisselen en concrete oplossingen uitwerken voor uitdagingen waarmee ze in hun organisatie geconfronteerd worden. Eind vorig jaar werd de derde cyclus afgerond met een resultatenfestival waar de teams hun project en resultaten konden voorstellen. Een van de teams hield zich bezig met de vraag hoe de klassieke sturingssystemen zoals audits, balanced scorecard, persoonlijke ontwikkelingsplannen, enz. aangepast kunnen worden aan de moderne eisen van een organisatie.

Anders omgaan met sturingssystemen “De meeste organisaties worden centraal aangestuurd door van bovenaf richtlijnen op te leggen. Het is een statisch model waarbij wegwijzers uitgezet worden om de organisatie in een bepaalde richting te sturen. In een veranderende omgeving wordt dat als vertragend en verlammend ervaren. Organisaties kunnen zich hierdoor niet snel genoeg aanpassen aan de veranderingen in hun omgeving”, legt Danny Baeten uit. Hij is een van de leden van het team en is directeur Procesinnovatie en Informatiesystemen van Aquafin. “Er is duidelijk behoefte aan een dynamisch systeem dat meer gebaseerd is op zelfsturing en verbondenheid. In plaats van wegwijzers te plaatsen zou een organisatie haar mensen een kompas moeten meegeven waarmee ze zelf de juiste richting kunnen bepalen.” Het initiële idee van het team was om een nieuw sturingssysteem te ontwikkelen, gebaseerd op het principe van een kompas. Dat bleek al snel wat hoog gegrepen binnen de beschikbare tijd van het project. Bovendien zou men het risico lopen opnieuw het wiel te gaan uitvinden. Uiteindelijk zitten er heel wat goede elementen in de bekende sturingssystemen en heeft het weinig zin om die overboord te gooien. De oefening werd daarom teruggebracht tot het ontwikkelen van een methode om de bestaande systemen te evalueren, en er anders mee om te gaan. Het resultaat is een oriëntatiemodel dat organisaties kan helpen om hun sturingssystemen om te bouwen zodat ze voor de medewerkers een kompas worden dat de juiste richting aangeeft.


In minder dan 50 woorden − In het kader van het Belgische Transformatielab Het Derde Oog, ontwikkelde een team een methode om bestaande systemen te evalueren. − Het resultaat is het ‘oriëntatiemodel’. Hiermee kunnen organisaties medewerkers een kompas meegeven om de juiste richting te bepalen. − Het oriëntatiemodel onderscheidt acht kerneigenschappen en bevat een vijfstappenplan.

Acht kerneigenschappen Om dit concreet te maken definieerde het team acht kerneigenschappen waaraan een dynamisch systeem zou moeten voldoen. Ze kunnen gebruikt worden als een soort checklist om elk sturingssysteem mee te evalueren. De acht kerneigenschappen zijn: - Collectieve ambitie. Maakt het systeem voor iedereen duidelijk wat men wil realiseren? Geeft het aan waar het noorden van het kompas ligt, ook als dat wijzigt omdat de omgeving verandert? - Verbinding. In welke mate creëert het systeem verbinding tussen mensen? - Motivatie. Geeft het systeem de mensen energie? Levert het een positieve bijdrage? - Dialoog. Wordt er over gepraat? Behandelt het systeem de betrokkenen als gelijkwaardige gesprekspartners? - Akkoord. Is het systeem gebaseerd op een akkoord tussen de medewerkers en de organisatie over de manier waarop er geëvalueerd wordt of men al dan niet in de gewenste richting evolueert? Kunnen deze afspraken omgezet worden in performance-indicatoren? - Ontwikkeling. Draagt het systeem bij tot de ontwikkeling van mens en organisatie? Wordt een fout gezien als een kans om te verbeteren? - Zelfevaluatie. Geeft het systeem inzage aan en inzicht in de mensen, of blijven ze hiervoor afhankelijk van anderen? - Vertrouwen. Geeft het systeem de mensen voldoende vertrouwen, zodat ze op basis van de richting die het kompas aangeeft zelfbewuste keuzes kunnen maken? Het boeiende aan het oriëntatiemodel is dat de evaluatie van een sturingssysteem meteen een aantal aandachtspunten blootlegt – zaken waaraan men kan werken om tot een meer dynamisch systeem te komen. Op het resultatenfestival werden alle aanwezigen aan het werk gezet om het oriëntatiemodel in kleine groepjes toe te passen op een zelf gekozen sturingssysteem. Daaruit blijkt dat de score op elk van de acht kerneigenschappen niet zozeer een evaluatie inhoudt van een systeem op zich, maar eerder de manier beoordeelt waarop een systeem in een organisatie toegepast wordt. Precies daarom maakt het vrij snel duidelijk wat de mogelijke aandachtspunten zijn.

www.sigmaonline.nl

29

MODELLEN

Een voorbeeld: een systeem zoals een interne audit zal in sommige organisaties goed scoren wat betreft dialoog, terwijl andere organisaties misschien tot de conclusie komen dat de gesprekken tussen auditor en mensen op de vloer niet echt ervaren worden als een gesprek tussen gelijkwaardige partners. Het geeft in het laatste geval meteen aan dat hieraan gewerkt kan worden om van de audit een dynamisch systeem te maken dat bijdraagt tot het behalen van de doelstellingen van de organisatie.

Verbetering in vijf stappen Om van het oriëntatiemodel ook echt een bruikbaar werkinstrument en een tool tot verbetering te maken, ontwikkelde het team een plan in vijf stappen. 1. De evaluatie van het huidige sturingssysteem aan de hand van de acht kerneigenschappen. 2. Het bepalen van de werkpunten. Waar scoren we laag? Waar is verbetering nodig? Op welke punten is die verbetering haalbaar?

“Door de ontwikkeling van het individu en de maturiteit van het auditgebied mee te nemen in de aanpak van de audit, wordt de audit een dynamisch sturingssysteem”, zegt Jan Van den Berge hierover. “Tijdens de audit wordt de ontwikkeling en de maturiteit gemeten, zodat de interne audit input kan geven aan de organisatie om het team hierin te ondersteunen.”

Persoonlijke ontwikkeling De ultieme test van het nieuwe oriëntatiemodel kwam uit een verrassende hoek, doordat teamlid Mieke Byttebier de acht kerneigenschappen ingepast heeft in een model voor persoonlijke ontwikkeling. Met haar Inanna, huis van licht en schoonheid, biedt ze coaching in zelfbestuur en karaktervorming. Haar verhaal van verbinding maken met je ‘grote zelf’, visuele meditaties en helingen is wellicht niet aan iedereen besteed. Maar de inpassing van het oriëntatiemodel in haar traject leidt wel tot de verrassende conclusie dat de acht kerneigenschappen een zeer breed spectrum van aspecten van welke problematiek dan ook afdekken.

Met het oriëntatiemodel kunnen organisaties hun sturingssysteem ombouwen naar een kompas dat de juiste richting aangeeft. 3. Het opstellen van een actieplan om een meer dynamisch systeem te ontwikkelen. 4. De implementatie ervan. 5. De evaluatie. Is het sturingssysteem verbeterd? Ervaren mensen het vernieuwde systeem als een kompas dat richting geeft? Zoals het een tool tot verbetering betaamt, begint de cyclus dan weer van vooraf aan. Intussen kan ook de omgeving weer zodanig veranderd zijn, dat er nieuwe eisen gesteld worden aan een dynamisch sturingssysteem. De nieuwe evaluatie op basis van de acht kerneigenschappen moet dat duidelijk maken.

In de praktijk Iemand uit het team die alvast concreet aan de slag zal gaan met het oriëntatiemodel is Jan Van den Berghe. Als Senior Quality Coach is hij bij IMEC verantwoordelijk voor de interne audits. Hij heeft de acht kerneigenschappen als checklist gebruikt om na te gaan of dit sturingssysteem voldoende dynamisch is. De impact van de audits vergroten was zijn persoonlijke motivatie om aan Het Derde Oog deel te nemen. Van de deelnemers wordt verwacht dat ze bij aanvang een persoonlijke motivatie noteren en dat ze achteraf voor zichzelf nagaan of het project hen op dat vlak iets bijgebracht heeft. Een voorbeeld van een kerneigenschap is ontwikkeling.

30

Stel jezelf een vraag in verband met persoonlijke ontwikkeling. Bijvoorbeeld: hoe kan ik meer voldoening vinden in mijn werk? Laat vervolgens een wijzerplaat een van de acht kerneigenschappen aanduiden. Het zal zonder twijfel mogelijk zijn – en inspirerend – om aan de hand van die eigenschap een aantal mogelijke antwoorden op je vraag te formuleren, wat dan een leidraad kan zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling. Voor mensen die in het bedrijfsleven met de dagelijkse praktijk van kwaliteitszorg bezig zijn, is dat op het eerste gezicht wat ver gezocht. Maar aan de andere kant is het hele project van Het Derde Oog wel sterk gefocust op persoonlijke ontwikkeling. De sturingssystemen voor de toekomst zullen dat ook moeten zijn, om nog langer nuttig te kunnen blijven. Het team dat het oriëntatiemodel ontwikkelde, is er in geslaagd om met de acht kerneigenschappen in kaart te brengen hoe een organisatie zich op dat vlak kan verbeteren.

Auteur Erwin Vanvuchelen is freelance B2B journalist. Transformatielab Het Derde Oog is een kennisnetwerk en ontwikkelingsplatform, een initiatief van het VCK. Meer informatie: www.vck.be/het-derde-oog. Dit artikel verscheen eerder in de Kwaliteitskrant, nr. 6, 19 december 2011, een uitgave van het VCK.

www.sigmaonline.nl


e

16 NATIONAAL KWALITEITSCONGRES e 15 NATIONAAL

2012

Donderdag 24 mei 2012 Burgers’ Zoo, Arnhem

KWALITEITSCONGRES

2011

Donderdag 19 mei 2011 Burgers’ Zoo, Arnhem

Meld u voor 29 februari aan en ontvang minimaal

`50,- korting!

Less is more ‘Less is more’ gaat niet alleen om bezuinigingen en besparingen, maar ook om minder en eenvoudiger regels, heldere processen, korte lijnen en slimme oplossingen. Om eenvoud en simplicity. Om ‘terug naar de basis’. Geen kwantiteit maar vooral: KWALITEIT! Kom 24 mei 2012 naar het Nationaal Kwaliteitscongres en laat u inspireren door aansprekende praktijkverhalen. Doe kennis en ervaring op om de kwaliteit in uw organisatie vorm te geven. Proﬁteer van de vroegboekkorting en meld u nu aan!

Inschrijven? Ga naar www.sigmaonline.nl/kwaliteitscongres

In plenaire presentaties en interactieve workshops passeren actuele en vakinhoudelijke onderwerpen. Aan bod komen onder meer: s,EANVOORGEVORDERDEN s#USTOMERDELIGHT waar ‘less more’ kan zijn s#OMPLIANCEZONDERFRANJE s0ROCESSENDIEWERKEN s-6/VOORIEDEREORGANISATIE s7AT3OCIAL-EDIAVOORUKAN betekenen

NNK: Het jaarlijkse symposium van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement vindt ’s middags parallel plaats.

Trefwoorden Kwaliteitsdenken Kwaliteitsgoeroes Concept Ma’at Balans

VISIE

Auteur Huub Vinkenburg

Godin Ma’at en de farao

Kwaliteit in balans? Wat is de essentie van de kwaliteitskunde? Lange tijd dacht ik daarbij aan ‘variatiereductie door middel van statistische procesbeheersing’. Maar nu, na een reis door de geschiedenis van het vakgebied – vroeger, gisteren, vandaag – meen ik goede gronden te zien voor ‘kwaliteit in balans’ als essentie van het vakgebied – van morgen.

32

www.sigmaonline.nl


VISIE

In minder dan 50 woorden

Vroeger Kwaliteitskundigen pronken graag met de lange historie van hun vak. Juran siert zijn cursusmap met een afbeelding van de productie van stenen blokken, met daarin de oudst bekende feedbackloop (Thebe, 1450 v. Chr.). Waszink roemt de uniforme methoden en procedures bij pyramidebouw onder leiding van Imhotep (2980 v. Chr.). Lemaire ziet alsnog een foutje. Bij de begrafenis van Toetanchamon (1323 v. Chr.) is niet volgens voorschrift gehandeld; de plank aan het hoofdeinde van de kist zat verkeerd om. Tijdens een verblijf in Egypte maakte ik kennis met een ander facet van kwaliteit: Ma’at. De godin met die naam personifieert concepten als rechtvaardigheid, solidariteit, waarheid en stabiliteit. Het symbool daarvan is een struisvogelveer die rechtop staat in wankel evenwicht, door de wind bewogen tussen twee uitersten. Het was de taak van de farao erop toe te zien dat ‘alles’ in overeenstemming is met dit concept (zie box 1). Aan het einde van zijn leven werden zijn daden gewogen. Daartoe werd zijn hart gelegd op een balans, tegenover de veer van Ma’at. Uit een toelichting van onze gids begreep ik dat de oude Egyptenaren de wijsheid bezaten om niet normatief aan te geven waar het evenwicht moest liggen; niet als voorschrift, niet als wet en niet in een Heilig Boek. Dit zou alleen maar tot ellende leiden. Men zou de teksten op eigen wijze gaan interpreteren en zich erop gaan beroepen. Terwijl het juist in de bedoeling lag dat men telkens opnieuw, in de situatie zoals die zich voordoet, samen met alle betrokkenen op zoek gaat naar evenwicht, balans. Elementen uit het Ma’atconcept (rechtvaardigheid, solidariteit, waarheid, stabiliteit) zijn dan ook niet op te vatten als een norm -‐ objectief, meetbaar, altijd en overal verplichtend voor iedereen, maar als een deugd ‐- een grondhouding, een attitude die voortkomt uit oefening, opvoeding en vorming. Voor mij was het Ma’at-concept en de toepassing ervan een openbaring. Door onderzoek en advieswerk in de dienstverlening was ik zelf al steeds meer gaan pleiten voor een balans (tussen ‘beheersing’ en ‘betrokkenheid’) en kwam nu, tijdens een reis door Egypte, tot de ontdekking dat een dergelijke wijsheid al duizenden jaren geleden in praktijk werd gebracht.

Box 1. De farao en Ma’at (hymne) “Amper heeft Ramses IV de troon bestegen of de vluchtelingen keren terug naar huis, de hongerigen zijn gevoed, de dorstigen dronken, de naakten gekleed, de strijdenden vergevingsgezind, het onrecht is overwonnen en Ma’at weergekeerd.”


− Huub Vinkenburg schetst de ontwikkeling van het denken over kwaliteit – van de kwaliteitsgoeroes van gisteren (Juran, Deming) naar de kwaliteitskundigen van vandaag. − Hij pleit voor ‘kwaliteit in balans’: evenwicht tussen technisch en sociaal; systematiek en dynamiek; beheersing en betrokkenheid. − De Egyptische godin Ma’at was een van zijn inspiratiebronnen.

Daarbij was een bijzondere taak weggelegd voor de farao, de koning, de hoogste baas, de autoriteit, de toezichthouder. De farao’s, zo leerde ik ook, lieten getalenteerde jongens en meisjes uit het hele land en van elke stand naar het hof komen. Die werden daar opgeleid en gevormd, samen met farao’s eigen kinderen. Omringd door de elite, de rolmodellen op elk maatschappelijk terrein. Architecten, artsen, militairen, rechtsgeleerden, administrateurs, artiesten, priesters en kooplieden. Zo werd de nieuwe generatie voorbereid op haar taak als professional, netwerker en topfunctionaris in allerlei posities. Een staaltje van talentmanagement avant la lettre. Niet alleen bij de Egyptenaren, ook bij de Grieken zijn elementen te zien die een plaats verdienen in het kwaliteitskundig gedachtegoed. Nabitz wijst op de artseneed van Hippocrates (450 ?- 370 v. Chr.), een gedragscode die nadruk legt op waarneming, eerlijkheid en respect voor de patiënt én voor andermans competentie. Voorts citeert Nabitz de uitleg van Plato van het kwaliteitsbegrip (428 ? – 348 v. Chr.). Kwaliteit bestaat niet; “… de kwaliteit van een object ontstaat in de interactie tussen een persoon en dat object.” Over Plato gesproken. Hij wist samen met Aristoteles (4e eeuw v. Chr.) antwoord te geven op de oervraag naar de eigenschappen van een voortreffelijk leider – in die tijd een koning. Zij vingen die in het concept van de kardinale deugden: rechtvaardigheid, verstandigheid, moed en matigheid. Zoals we bij Ma’at zagen, is een deugd iets anders dan een norm. Het is een grondhouding die ligt tussen twee ondeugden (box 2). Een deugd is geen aangeboren eigenschap, maar een verworvenheid. Deugden moet je leren beoefenen. Hoe? Aristoteles wees de weg: ga in de leer bij meesters in het vak, rolmodellen, oude rotten. Die leren je het verschil te zien tussen voortreffelijkheid en middelmatigheid. Die leren je wat deugdzaamheid is, namelijk uitersten vermijden, de juiste middenweg bewandelen. Die leren je om te gaan met dilemma’s door steeds, samen met anderen, op zoek te gaan naar een balans. Kwaliteit definiëren, gedragscode hanteren, deugden benoemen, meester/gezel-model hanteren, benchmarking uitvoeren, balans zoeken … . Principes van de kwaliteitskunde zijn bij de oude Egyptenaren en Grieken te vinden.

www.sigmaonline.nl

33

VISIE

Box 2. De deugd ligt in het midden Egoïsme

Rechtvaardigheid gun ieder het zijne Impulsiviteit Verstandigheid zie gevolgen onder ogen Lafheid Moed laat andere meningen toe Gulzigheid Matigheid vermijd uitersten

Altruïsme Angstvalligheid

Roekeloosheid

Zuinigheid

Gisteren Kwaliteitskundigen schermen graag met de ‘goeroes’ op hun vakgebied – Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum. In hoeverre hadden zij – in navolging van Egyptenaren en Grieken – oog voor ‘kwaliteit in balans’ en hoe uitte zich dat? In hun oorspronkelijke werken valt één ding direct op. Onze goeroes zijn het op hoofdlijnen roerend met elkaar eens. Zij maken zich druk over de lage productiviteit van de Amerikaanse industrie, en wijten dit aan gebrekkig management. 1e. Managers vinden geld belangrijker dan kwaliteit. De balans is volledig zoek. “Quality is free” (Crosby). 2e. Managers hebben geen oog voor de problemen die statistici wel zien. Ze zijn niet quality-minded (Feigenbaum). 3e. Managers verwijten de mensen van de werkvloer dat ze fouten maken – in het systeem, terwijl ze zelf de grootste fouten maken, aan het systeem. Ze zijn ongeloofwaardig. Ze missen het talent (kennis, kunde en karakter) om te veranderen (Deming). Beschikken onze goeroes zelf wel over verandertalent? Ieder van hen komt aandragen met een eigen oplossing voor het veranderprobleem. Denk aan Demings 14 Punten, Crosby’s 14 Stappen, Jurans Trilogie en Feigenbaums Total Quality Control. Ze hebben venijnige kritiek op elkaars oplossingen. Broodnijd? Scholenstrijd? Mijn kritiek op de oplossingen van de goeroes staat in het teken van het Ma’at-concept, van ‘kwaliteit in balans’. Die oplossingen vertonen een onbalans. Eén van de goeroes, Juran, bracht het zelf al onder woorden. Hij is bij een veranderprobleem geneigd het accent te leggen op ‘technische’ aspecten en ‘sociale’ aspecten te veronachtzamen. Hij realiseert zich dat dáár, ook bij zichzelf, de oorzaak ligt van tal van mislukte projecten. Wat doet hij met dit besef? Gaat hij in zijn werk op zoek naar een balans? Hij wijdt een paragraaf aan ‘cultuur’, maar verder? “… dit is het werkterrein van gedragswetenschappers, niet van bedrijfskundigen” (Juran).

34

Het moet gezegd. Met ‘statistiek’ (Seven Tools) en ‘systematiek’ (Deming-cirkel) hebben de goeroes een methodische, wetenschappelijke bodem gelegd onder de kwaliteitskunde. Zij zijn de grondleggers van wat ik de Empirische school ben gaan noemen. Meten is weten. Seven tools. Six Sigma. Statistiek en systematiek. Daar ligt hun grote verdienste. Zij maakten een gedegen, rationele, ‘evidence based’ benadering van kwaliteitskundige vraagstukken mogelijk. Daar ligt echter wel een beperking. Die vraagstukken moeten van ‘technische’ aard zijn en ‘meetbare’ aspecten betreffen van materiële producten en routineprocessen. Voor vraagstukken van ‘sociale’ aard, zoals die zich vooral kunnen voordoen bij immateriële diensten en improviserende processen (zorg, onderwijs, welzijn, veiligheid), kun je niet bij de goeroes terecht. Immers wat valt daaraan te meten? Naar mijn mening getuigt dit van een afstandelijke houding, niet alleen van de goeroes, maar van de hele Empirische school. Is dit niet inherent aan het werken vanuit het beheersingsparadigma?

Vandaag Kwaliteitskundigen zitten niet stil, ze dragen voortdurend nieuw materiaal aan ter verrijking van het gedachtegoed. Met zijn Total Quality Control (TQC) wees Feigenbaum vooruit op een noodzakelijke verbreding van het object van de kwaliteitskunde. Dit omvat vanouds het primaire proces, maar verdient uitbreiding met ondersteunende en bestuurlijke processen. Die zijn immers ook van invloed op de kwaliteit van het product of de dienst. In dit besef zorgden kwaliteitskundigen (specialisten) eerst voor normen (AQAP, ISO, HKZ) en brachten managers (generalisten) later modellen (MBQA, EFQM, INK) tot stand. Total Quality Control (TQC) werd Total Quality Management (TQM). En zo ontstond ook, naast de Empirische school, de door mij (op aanraden van Olaf Fisscher) zo genoemde Normatieve school. Die schrijft voor aan welke eisen uit de normen (of certificatieschema’s) moet worden voldaan en aan welke entiteiten uit de modellen aandacht moet worden besteed. Bij certificering of onderscheiding moet een organisatie aantonen dat zij aan die voorschriften voldoet. Hier schuilt een adder onder het gras. Op de keper beschouwd blijken de genoemde voorschriften wel ‘technische’ aspecten te dekken, maar geen ‘sociale’. In de optiek van de Normatieve school blijft het object van de kwaliteitskunde beperkt tot wat ‘meetbaar’ en ‘maakbaar’ is. Ook deze school werkt vanuit het beheersingsparadigma, net als de Empirische. Maar er is één groot verschil: de Empirische school werkt ‘evidence based’ en dat kan van de Normatieve niet worden gezegd. Zij ondervindt dan ook steeds meer kritiek – ook uit eigen kring, zie de opkomst van de factor Mens in het INK-managementmodel. De noodzaak van een paradigmashift dient zich aan – en daarmee van een derde school in de kwaliteitskunde.

www.sigmaonline.nl


VISIE

De contouren van een ander dan het beheersingsparadigma worden steeds beter zichtbaar. Kwaliteitskundigen van vandaag brengen ze op verschillende manieren onder woorden. Ahaus ziet de betrekkelijkheid van wat hij noemt het ‘probleemoplossende’ beheersingsparadigma. (“Dit maakt mensen niet vrolijk.”) en propageert een positieve benadering: Appreciative Inquiry (AI), ‘waarderend’ onderzoek. De Vries wil een ‘kwaliteitssysteem zonder onbehagen’, waarbij naast ‘zakelijke’ ook ‘morele’ uitgangspunten gelden. Hardjono ziet naast ‘normen’ een toekomst voor ‘waarden’ in het kwaliteitskundig gedachtegoed. Berendsen en Van Schijndel zoeken het in een combinatie van een ‘systeemtechnische (structuur)’ en ‘sociaaldynamische (cultuur)’

het én-én-denken leert en het zoeken naar evenwicht. En niet te vergeten het kijken naar goede voorbeelden (de les van Aristoteles). Nu kan het gebeuren dat men in de praktijk – in een concrete, specifieke en actuele situatie – voor een dilemma komt te staan. Wat te doen als de één wil ‘beheersen’ en de ander ‘betrokken’ wil zijn? Het is dan raadzaam een ‘oude rot’ te raadplegen en samen te onderzoeken welke van de twee benaderingen de toets van de kardinale deugden kan doorstaan. Wat is in dit geval rechtvaardig, verstandig, moedig en matig? Waar ligt de balans? Wat zegt Ma’at?

Principes van de kwaliteitskunde zijn al bij de oude Egyptenaren en Grieken te vinden. benadering van kwaliteitszorg. Het INK gebruikte zelfs expliciet het woord ‘evenwicht’ (sic!) en vulde om die reden het principe van PDCA (plan, do, check, act) aan met IMWR (inspireren, mobiliseren, waarderen, reflecteren). De M-factor moet erin! Ma’at? Van Kemenade citeert zijn promotor (Hardjono) in zijn proefschrift: “Om te overleven moet een organisatie evenwicht vinden tussen externe en interne oriëntatie en tussen beheersing en verandering”. En concludeert: “Het zoeken naar dit evenwicht zien we terug in het deel van de bedrijfskunde dat we kwaliteitsmanagement noemen”. Al deze ideeën passen goed bij het betrokkenheidsparadigma, de tegenpool van het beheersingsparadigma. Volgens Henri Bergson (filosoof) zou je die twee paradigma’s zo kunnen samenvatten. “Bij de ene draait men om de zaken heen, bij de andere dringt men erin door.” Anderen weten het nog korter te zeggen. Distantie en Deelname. Zien en Zijn. Control en Commitment.

Morgen?

Slot Waar komt de kwaliteitskunde vandaan, waar gaat zij naar toe? Het denken over kwaliteit is al zo oud als de mensheid en betrof ‘vroeger’ alle levensgebieden. Als tak van de toegepaste wiskunde, als wetenschap is zij – ‘gisteren’ en onder invloed van de Verlichting – gezond, maar wat mager, begonnen door als object te beschouwen wat meetbaar en maakbaar is. Sindsdien is zij verrijkt met aanvullingen op de bestaande zienswijzen en scholen. Technisch én sociaal, zakelijk én moreel, systematiek én dynamiek, beheersing én betrokkenheid. De essentie lijkt duidelijk. Tekortkomingen compenseren. Evenwicht bereiken. Balans vinden. Ik stel voor Ma’at te benoemen tot beschermvrouwe van het gilde van kwaliteitskundigen. Kwaliteit in balans!

Wat betekent dit alles nu voor het kwaliteitskundig gedachtegoed? Onmiskenbaar werkt de Empirische school vanuit het beheersingsparadigma. En met succes, althans onder bepaalde omstandigheden. Het is ook duidelijk dat de Normatieve school werkt vanuit dat zelfde paradigma, maar met wisselend (afnemend?) succes. Nu zou iemand kunnen vragen welke school werkt vanuit het betrokkenheidsparadigma? Ik wil bij voorbaat een waarschuwing uitspreken. Ook die school zou moeten oppassen voor eenzijdigheid. Ik zie liever een school die propageert te werken vanuit twee paradigma’s tegelijk. Beheersing én betrokkenheid. Die je


Die toets der kritiek vraagt steeds wel een verkenning van de eigen en andermans eigenschappen, motieven en drijfveren, in elke situatie opnieuw. Daarom heb ik die school de Reflectieve school genoemd. Maar helaas, die school bestaat niet. Nog niet?

Reacties? [email protected]. Auteur Dr. ir. Huub H. M. Vinkenburg is zelfstandig adviseur, coach en docent.

www.sigmaonline.nl

35

SIGNALERINGEN

Het Generatieraadsel. Ontdek de kracht van generaties AART C. BONTEKONING

Uitgeverij Mediawerf ISBN 978 94 90463 09 0 200 blz.; 32,50

Professionele ethiek. Morele besluitvorming in organisaties ROB VAN ES

Kluwer ISBN 978 90 13 07718 6 314 blz.; 54,00

Generatieverschillen benutten

Hoe te leven?

Opeenvolgende generaties zijn te beschouwen als de fundamentele vernieuwers van de (bedrijfs)cultuur. Dit verschijnsel is door de auteur, die gepromoveerd is op dit onderwerp, uitvoerig onderzocht. In dit boek probeert hij te uit te zoeken hoe we generatieverschillen en de krachten van alle generaties constructief kunnen benutten. Als dat ons lukt, vergroten we de kans dat organisaties hun innovatieve vermogen vergroten en dat de werkenergie van alle generaties toeneemt. Generaties spelen een hoofdrol in onze sociaal-evolutionaire ontwikkeling. De bewustwording daarvan is ook een doel van de auteur. Zijn conclusies zijn van toepassing op de meest urgente vraagstukken wat betreft human resources, trendwatching, strategieontwikkeling, veranderingsprocessen, leiderschap en cultuurvernieuwing. Geen ‘how to do’ benadering, maar antwoorden die een zoekrichting aangeven. De grootste valkuil? Denken dat het bij het vinden van de juiste richting allemaal vanzelf gaat! Zie ook het artikel van Aart Bontekoning in Sigma 6, dec. 2011.

De meeste managers zijn niet of nauwelijks geschoold in moreel verantwoord beslissen. De auteur – hoogleraar Universiteit van Amsterdam – wil in dit boek een bijdrage leveren aan het morele gehalte van de besluitvorming in organisaties. Hij doet dat met prachtige afbeeldingen in volledige kleurendruk van talrijke voorbeelden uit beeldende kunst, romans, poëzie en film. Stel, er is een morele kwestie: hoe kun je vanuit de ethiek hiernaar kijken, waar stá je voor in deze kwestie, en waarom? Eerst wordt de techniek uitgelegd van argumenteren en overtuigen aan de hand van het stellen van de juiste vragen om feiten en personen op een rij te krijgen, hoe je deze gegevens moet ordenen op basis van Deugden, Beginselen en Gevolgen en hoe je kunt bepalen of plausibel is geredeneerd. Vervolgens wordt dit driefasenmodel in de context van organisaties en professies geplaatst. Managers, medewerkers en professionals, ze hebben allemaal een eigen perspectief. Wat doe je als je onder druk komt te staan?

36

www.sigmaonline.nl

Verwaarloosde organisaties. Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals JOOST KAMPEN

Kluwer ISBN 978 90 13 09707 8 205 blz.; 39,50

Verwaarlozing: diagnose en herstel In een verwaarloosde organisatie is de relatie tussen management en medewerkers ernstig verstoord waardoor er geen sturing en leiding meer is. In dit boek – het vervolg op het promotieonderzoek van de auteur over het organisatieconcept ‘verwaarloosde organisatie’ – gaat het om diagnose en herstel. Na eerst een vertaalslag te maken richting organisaties van inzichten uit de orthopedagogiek omtrent verwaarlozing, stelt de auteur dat diagnose bestaat uit het engageren van de top, ‘observeren en betekenis geven’, themabijeenkomsten en ‘betrekken en committeren’. Herstel vergt een heel andere strategie dan ‘gewone’ organisatieverandering. De voorwaarden voor herstel van het alledaagse organisatieleven betreffen onder meer het concretiseren van verwachtingen en de positionering van de leiding. De sleutelinterventie is ingaan op gedrag in het werk. De auteur trekt ook een parallel tussen opvoedingsstijlen en leiderschapsstijlen. Aan de hand van drie casussen wordt duidelijk hoe wederzijds vertrouwen kan worden hersteld.


KORT

Verbeteren & Beheersen. De rol van procesmanagement in organisatieontwikkeling JAN BOSMAN, REMCO GRIEP, MARC SCHIJFF

Kluwer ISBN 978 90 13 09548 7 282 blz.; 36,50

Procesmanager als organisatie-inrichter Richtte het vak procesmanagement zich tot voor kort voornamelijk op interne beheersing en optimalisering van processen, vandaag zijn organisaties alleen succesvol als ze de realisatie van hun strategie koppelen aan het managen van processen om de totale bedrijfsvoering te verbeteren. Ook traditionele functies en afdelingsgrenzen zijn achterhaald geraakt. De auteurs presenteren aan de hand van het PE-model (Process Excellence) een manier om procesmanagement effectief, efficiënt en duurzaam in te voeren: van strategie naar realiteit, van stakeholders naar organisatieinrichting. Dit praktische denkraam om processen optimaal in te richten en om als manager procesgerichter te leren denken, organiseren en beheersen, is opgebouwd uit vier elementen: de managementcyclus, een stappenplan, instrumenten en technieken voor de uitvoering hiervan en verandermanagement. Binnen dit PEframework worden de vijf M’s onderscheiden: Management, Mensen, Middelen, Methoden en Metingen.


Gelukkig werken. Versterk je persoonlijk leiderschap ONNO HAMBURGER, AD BERGSMA

Uitgeverij Boom/Nelissen ISBN 978 90 244 0106 2 175 blz.; 19,90

Gelukkig is er werk Er is meer ruimte ontstaan om werken te verbinden met woorden als leuk, zinvol en zelfs gelukkig. Maar tegelijkertijd worden we steeds meer geconfronteerd met voortdurende reorganisaties en andere grillen van de markt. Je moet dus handig genoeg zijn om ervoor te zorgen dat je in situaties belandt waar je tot je recht komt. Een kompas om te bepalen of je de juiste kant opgaat, zou dan heel nuttig kunnen zijn. Dit boek wil je helpen zo’n instrument te ontwikkelen: het Gelukskompas. Kompas oftewel: Keuzes maken, Ontdek jezelf, Maak gebruik van je kwaliteiten, Pauzeer voor bezinning, Alert op valkuilen en het SMARTactieplan. Het vergroten van plezier, het ervaren van zinvolheid en gebruik maken van talenten is de centrale drie-eenheid in dit boek. Hamburger (gelukscoach, senior trainer) en Bergsma (gepromoveerd op geluk, wetenschapsjournalist) ondersteunen je bij het vinden van een balans tussen enthousiasme en realisme, want ook de ondervinding dat kiezen pijn doet, is eigen aan elke zoektocht.

www.sigmaonline.nl

Het Doel ELIYAHU GOLDRATT Goldratt (Business Week: “een genie”) legt in dit boek in de vorm van een spannende detective roman zijn Theory of Constraints uit. Elk proces blijkt beperkingen te hebben die echte groei en ontwikkeling belemmeren. Voor het eerst in 1984 gepubliceerd. Wereldwijd 5 miljoen exemplaren verkocht. Exclusieve uitgave Selexyz 390 blz.; 4,95 Bizarre bazen RED. JACQUELINE KOPPELMAN, TRUDY DIJKSHOORN Twintig auteurs vertellen in 23 hoofdstukken over hun ontmoetingen met bizarre bazen. Zowel jammerklachten als de hilarische en hartverwarmende kanten van bizar. De verhalen spelen zich af niet alleen bij internationaal opererende bedrijven, maar ook bij de buurtsuper op de hoek. De werkvloer zit vreemd in elkaar. Uitgeverij Monier ISBN 978 90 8064 948 4 232 blz.; 17,50 High Performance Organization 3.0 PETER STOPPELENBURG High Performance Organization (HPO) is een relatief jonge managementtechniek die vooral gericht is op de factor mens en het verhogen van het menselijk prestatievermogen. Het eerste Nederlandse praktijkboek over de acht pijlers van HPO. Bij elk daarvan vertellen Nederlandse organisaties over hun ervaringen. Uitgeverij Academic Service ISBN 978 90 5261 875 3 192 blz.; 27,95

37

INNOVATIE

Trefwoorden Innovatieproces Zorg Dienstverlening

Auteurs Julien Haffmans Wendy Kemper

Zorgeloos innoveren kun je leren Ervaringen in de zorg en dienstverlening In de missie van veel grote organisaties, staan woorden als ‘innovatief’ en ‘klantgericht’. En bij veel professionals in die organisaties, staan in de boekenkast prachtig vormgegeven onderzoeksverslagen – zonder vervolg. Hoe is dat bij u? Bent u ook wel eens blijven zitten met een half ingevoerde verandering vanwege een gat in het budget? Herkent u het beeld van een ladekast met in ieder laatje een geslaagde pilot die daar rustig blijft liggen? U bent niet de enige. Innoveren is moeilijker dan je denkt.

38

www.sigmaonline.nl


INNOVATIE

Innovatie gewenst! Je hoeft niet lang te googelen om bevestigd te krijgen dat instellingen in de zorg en de maatschappelijke dienstverlening innovatie hoog in het vaandel hebben staan. Drie voorbeelden: - “Het ziekenhuis wil binnen deze samenwerking bekend staan als een ziekenhuis dat patiëntgericht, bedrijfsmatig en innovatief is.” (Missie IJsselland Ziekenhuis). - “Wij verlenen en ondersteunen excellente en innovatieve dienstverlening met betrekking tot de eerstelijns diagnostiek en (preventieve) gezondheidszorg.” (Missie Diagnostisch Centrum Heerhugowaard). - “Woningbouwvereniging Amerongen ontwikkelt en beheert sociaal en maatschappelijk vastgoed en woondiensten voor haar belanghouders en klanten. Wij presteren bovengemiddeld op het terrein van transparantie, innovatie, ontwikkeling en kwaliteit van de dienstverlening.”

Innovatie in de zorg is: procesinnovatie De bekendste voorbeelden van innovatie in de zorg zijn misschien wel: - Buurtzorg: waar thuiszorg (net als vroeger) wordt verleend door zelfsturende teams bestaande uit wijkverpleegkundigen. - Verpleging en verzorging in kleine, woongroepachtige eenheden, midden in de wijk. - One-stop loketten in het ziekenhuis, waar afspraak, onderzoek, diagnose en behandelplan zo veel mogelijk tijdens hetzelfde consult afgehandeld worden.

In minder dan 50 woorden − Een innovatieproces tot een goed einde brengen, is niet eenvoudig. − In de workshop ‘zorgeloos innoveren’, doorlopen vijftig ervaren innovatoren (opnieuw) de zes stappen van het innovatieproces. − In dit artikel een verslag van de valkuilen, obstakels en vragen die zij tegenkwamen, én gouden tips voor elke processtap.

innovatieproces, die samen terugkijken op hoe zij die processen hebben doorlopen. Daar staan we dan: de begeleiders van de workshop. We zijn als medewerkers van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen gevraagd om de deelnemers ideeën en ervaringen te laten uitwisselen over innovatieprocessen. Wij zijn benieuwd of onze ideeën over wat nodig is om een innovatie tot een succes te brengen kloppen. Een ‘workshop’ betekent voor ons echt aan het werk gaan. Als opleiders maken we ruimte om te leren door te ervaren. Dus staan er in de zaal geen stoelen en tafels. Op de vloer staan zes vakken. Deze vertegenwoordigen de zes stappen van het innovatieproces; stappen die we letterlijk gaan doorlopen. Iedereen heeft een innovatiestap gekozen waarover hij/zij vragen heeft, en is in dat vak gaan staan. De vragen gaan beantwoord worden als we in deze stap zijn aangekomen. Als je vraag beantwoord is, loop je mee naar de volgende innovatiestap.

Zes gefocuste stappen in een wervelstorm Deze voorbeelden illustreren dat innovaties in de zorg en de maatschappelijke dienstverlening in veel gevallen ‘procesinnovaties’ zijn. De innovaties waar deze instellingen naar streven behelzen niet een nieuw product dat je in de handen kunt nemen en gebruiken, maar een nieuwe dienst of werkwijze waar je met zijn allen uitvoering aan geeft. Procesinnovaties realiseer je in samenwerking. Innovatie in de zorg vereist van alle betrokkenen commitment om op een nieuwe manier te gaan werken. Het behelst oude patronen doorbreken en vervangen door nieuwe.

Een workshop over innoveren Daar staan we dan: de vijftig deelnemers aan de workshop ‘Zorgeloos innoveren’ op de slotmanifestatie van het programma ‘Thuisgeven in Gelderland’. Vijftig klanten, projectleiders, beleidsmedewerkers, ZZPers. Allemaal met ervaring met een gelukte innovatie. Gelukt wil zeggen dat onze innovaties in de handen liggen van de enthousiaste klanten en medewerkers, die er dagelijks mee werken. En nu al een hele tijd, dus dat zal ook wel door blijven gaan. Vijftig mensen aan het eind van hun


Als je aan het eind van een innovatieproces bent, dan is het gemakkelijk terugkijken. De indeling die we maken in zes stappen wordt moeiteloos herkend: 1. Idee vormen 2. Opdracht creëren 3. Voorbereiden 4. Experimenteren 5. Realiseren 6. Borgen We presenteren ze in de vorm van een tornado (zie figuur 1). Een ‘tornado’ is een wild ding. Het begint met een brede wolk waarin vele partijen cirkelen rondom aantrekkelijke mogelijkheden. Een innovator brengt met zijn competenties helderheid in het oog van de storm. Daardoor vallen mogelijkheden af, ontstaat er focus, daadkracht en versnelling, net zolang totdat de tornado op de grond de juiste plaats raakt en daar zijn werk gaat doen. Wat zijn deze vijftig competente innovatoren in dit proces tegengekomen? Wat werkte moeiteloos, en in welke fase zijn ze onzekerheden en vragen tegengekomen? Wat valt er te leren over innovatie? We lopen met hen de zes fasen langs.

www.sigmaonline.nl

39

INNOVATIE

1. Idee vormen De fase waarin ideeën gevormd worden, blijkt bij niemand achteraf vragen op te roepen. Aan innovatie-ideeën geen gebrek. Wel bevinden de ideeën zich vaak op ontoegankelijke plekken: op de werkvloer, of juist in de top. Er zijn veel ideeën, maar we weten niet van elkaar dat we ze delen. Dit lijkt op het beeld dat we in de inleiding schetsten: innovatieve ideeën zijn er genoeg, maar ze bevinden zich vaak in mooi vormgegeven rapporten en brochures, op planken en in ladekasten. Ze zijn blijven hangen in de pilotfase en krijgen geen vervolg. Gouden tip: twee maal per jaar met een diverse groep uit je organisatie brainstormen (idealiter ook cliënten/ patiënten erbij), dan ontstaat een idee al vanuit draagvlak en heb je het in de volgende fase makkelijker.

2. Opdracht creëren Iemand vraagt: “Ik werk in een landelijk opererende organisatie. In zo’n grote organisatie is draagvlak voor een nieuw idee moeilijk. Mensen zoeken waar je iets mee hebt, is een stug proces, zijn er tips?”

40

Verbindingen leggen tussen mensen die hetzelfde willen is waar het in deze fase om draait. Vaak krijg je als advies: ‘begin bij de top’. De aanwezige innovatoren wisselen goede ervaringen uit die ze hebben opgedaan met werken van beneden naar boven: eerst de klantvraag inventariseren en aansluiten bij de praktijk, dan pas commitment zoeken aan de top. “We hebben vaak de neiging om bij draagvlak naar financier en de opdrachtgever te kijken. Beter is: eerst draagvlak zoeken aan de vraagkant, dan komen die financiën daarna/daardoor ook wel”. Geduld is in deze stap een gezonde houding. Geef mensen de tijd om aan het idee te wennen. “Ouderen willen zo weinig. Ze worden 65 en hebben nog 25% van hun leven voor zich. Ze weten niet wat mogelijk is en zeggen ‘komt tijd, komt raad’”. Veel innovatoren gaan bij elke partij apart langs om hen te enthousiasmeren. Gouden tip: organiseer bijeenkomsten waarin de betrokkenen elkaar enthousiast maken. Zo hoef je niet zelf een opdrachtgever enthousiast te maken, omdat hij/zij wordt overtuigd door het enthousiasme van de andere partijen. Betrek ook mogelijke financiers hierbij en organiseer in deze fase al financiering die verder reikt dan een pilot. Deze fase is succesvol als je vanaf nu niet meer spreekt over ‘mijn idee’, en kunt spreken over ‘ons idee’.

www.sigmaonline.nl


INNOVATIE

3. Voorbereiden Je hebt het voor elkaar, je mag met een team de innovatie gaan voorbereiden. Een deelnemer zegt hierover: “Deze derde stap vind ik de leukste stap van het proces. Ik werk als beleidsmedewerker bij een woningcorporatie. In deze fase ga je het idee met iedereen helder krijgen: met klanten en andere stakeholders, en voortdurend: ‘wat kom je tegen?’, ‘wat heb je nodig?’” Valkuil is dat het ‘idee’ – op zich een inspirerend woord – een doel op zich wordt. In deze fase moet je scherp krijgen waar je gezamenlijk naar toe wil. Het ‘idee’ is daarbij een hulpmiddel, een instrument om een doel te bereiken. Het is belangrijk om te blijven reflecteren of wat je aan het doen bent nog wel aan het doel bijdraagt. Je moet op elk moment kunnen concluderen: ‘we zijn de verkeerde stappen aan het zetten’. Een goede kosten-batenanalyse is in deze fase van groot belang, omdat daarmee de financiering tot en met de laatste fase rondgemaakt moet worden. “Het project levert geen geld op, maar ik toon wel aan dat het budgetneutraal draait.

een goed plan en houd je eraan is de ene positie: “Dit had je in stap 3 al moeten oplossen; in stap 4 is het te laat. Dus: een goed communicatieplan aan de voorkant, dan gaat het gewoon lopen.” De andere positie is dat een goed plan zich kan vastzetten, zodat de experimenteerfase meer een ‘bewijsfase’ wordt. “Als ik het in fase 3 bedacht heb, is in fase 4 de valkuil dat het moet het lukken. Haal juist in fase 4 nieuwen erbij als ‘advocaat van de duivel’.” Veel innovatoren benadrukken dat er in de experimenteerfase ruimte moet zijn voor fouten, aanpassingen en nieuwe ideeën om het concept verder te verbeteren. Experimenteren is leren. Het experimenteren is gebaat bij alles meenemen wat voor de medewerkers praktisch is. Een deelnemer vertelt hoe hij zich als begeleider opstelt: “Een luisterend oor én: niet mee bemoeien. Laat ze zelf een oplossing zoeken en accepteer de oplossing. Ik ben niet de deskundige van hun werkprocessen”. Door medewerkers die het experiment uitvoeren de zeggenschap te geven, kunnen ze bijsturen, bijdragen leveren, met ideeën komen, en de innovatie veranderen. De innovatie

Valkuil is dat ‘het idee’ een doel op zich wordt. Door in de eerste fases rapporten te lezen, gesprekken te voeren met mensen (‘Waarom verhuist u niet?’) en op basis daarvan een berekening te maken. Wat zijn de kosten en baten als ze niet verhuizen (aanpassen oude woning/behouden lage huur) en wat kost het, c.q. wat levert het op als ze wel verhuizen (veel geschikter woning/hogere huur; én de hogere huuropbrengst van de woning die ze verlaten)”. Deze stap blijkt ook in de workshop zó leuk, dat de deelnemers die bij deze stap waren gaan staan, vergeten om de anderen bij hun uitwisseling te betrekken. Gouden tip: denk niet voor hen, maar met hen! Blijf opdrachtgever, financiers, klanten en medewerkers betrekken bij de voorbereiding en bereid met hen voor hoe de innovatie daadwerkelijk ingevoerd kan gaan worden.

4. Experimenteren Als de innovatie is voorbereid, komt de tijd om het uit te proberen. Een vraag uit de thuiszorg: “We zijn dit jaar een experiment gestart met ‘anders werken’. We gaan het nu uitproberen, maar hoe zorgen we ervoor dat het geen gesloten geheel wordt en dat de blik naar buiten gericht blijft? Hoe zorgen we ervoor dat het van meer mensen is dan alleen van de mensen die ermee aan de gang gaan?” Er ontstaat een discussie over de vraag of je dit al in fase 3 had moeten voorzien of juist in fase 4 kunt oplossen. Maak


wordt zo hún innovatie, en zij worden zelf de grootste pleitbezorgers ervoor. “Zoek ook oplossingen buiten dat groepje, haal er nieuwe mensen bij. Elk probleem is een nieuwe kans om er een nieuwe persoon bij te halen en het draagvlak te vergroten”. Gouden tip: een goed plan is een onaf plan. Een onaf plan geeft ruimte aan degenen die het experiment in hun afdeling/organisatie uitvoeren. Ze gebruiken die ruimte om aanpassingen te maken en om te bekijken hoe zij de innovatie het beste werkend krijgen in hun eigen context.

5. Realiseren Het idee is getest en het werkt! Hoera! Nu nog even organisatiebreed invoeren. Dat voelt alsof je weer bijna opnieuw moet beginnen met draagvlak creëren. “Als je al die stappen hebt doorlopen, dan moet het ‘uitgerold worden’. Dat houdt in dat je opnieuw draagvlak moet creëren, financiering moet vinden en dat het management een besluit moet nemen. Hoe realiseer je de uitrol van een goed project?” In deze groep van vijftig innovatoren wordt duidelijk: “Innovaties blijven op de plank liggen omdat het in deze fase misgaat”. Elke context waarin je implementeert is weer nieuw: in elke afdeling die op de nieuwe wijze gaat werken moet je opnieuw beginnen met mensen eigenaar maken. “Het is niet ‘uitrollen’, dat woord klopt niet”.

www.sigmaonline.nl

41

INNOVATIE

Het inzicht ontstaat dat het in élke fase van innoveren gaat om betrokkenheid en eigenaarschap van degenen die het doen, en van degenen die besluiten nemen en financieren. En dat realiseer je niet met informeren (informeren is wel nodig), maar wel met inspraak en zeggenschap geven: mensen een stem geven. “De input van de mensen moet je wel verwerken. Neem de consequentie dat je plan er anders uit gaat zien door inspraak en betrokkenheid”.

een groep mensen die heel erg betrokken is, mensen die het zich eigen hebben gemaakt. In deze fase vallen ze vaak weg. Maar als die personen wegvallen, stort het in. Hoe draag je over zodat dit niet gebeurt?” De tips die de innovatoren uitwisselen zijn samen te vatten als ‘geef het aandacht en maak het leuk’. Het helpt als iemand in de top blijft zeggen: ‘Wacht even, we zouden het zó doen!’. Borg de innovatie ook in de planning & control-

In elke fase van het innovatieproces gaat het om betrokkenheid en eigenaarschap van de mensen die het doen. Wat werkte in fase 4, werkt ook in fase 5. Innoveren is ook: volhouden en afmaken. Gouden tip: “Laat de gebruikers uit de pilot zelf vertellen hoe ze de innovatie ervaren. De maatschappelijke baten financieel vertalen is goed, maar cijfers raken mensen niet. Echt in een woning laten zien, en vertellen wat het oplevert”.

Over naar de orde van de dag Als vanzelf ontstaan er in de workshop ideeën om de geslaagde innovaties waarover wordt uitgewisseld ook toe te passen bij andere doelgroepen, in andere situaties… en voor we het weten zijn we niet aan het borgen, maar starten we alweer een nieuw project op. Een deelnemer verwoordt het als volgt: “Borging is mijn persoonlijke valkuil. Ik zag het net voor mijn ogen gebeuren: van experimenteren spring je zó naar het volgende idee. We creëren met zijn allen één grote projectencarroussel. Borgen is niet zo sexy”.

6. Borgen Borgen gaat over routine. Net als bij de brandweer: elke vernieuwing wordt zo vaak geoefend, dat je bij een volgende brand niet meer hoeft na te denken over hoe je dat doet. Maar hoe doe je dat als de helft van de mensen die de innovatie heeft geïntroduceerd al aan het werk is met het volgende goede idee? Een onderzoekster vertelt: “Wat me opvalt is dat er vaak helemaal niet geborgd wordt. Ik doe onderzoek naar wat innovaties opleveren. Om dat te kunnen bepalen moeten innovaties een paar jaar lopen. Dat ontbreekt vaak: het heeft helemaal niet doorgelopen”. Al is borgen niet sexy, toch waren veel deelnemers in het vak ‘borgen’ gaan staan met vragen over deze fase. Bijvoorbeeld: “Vaak worden de vorige fasen getrokken door

42

cyclus, in prestatie-indicatoren en functioneringsgesprekken. Benoem ervaren medewerkers als ambassadeurs en geef hen ruimte om nieuwe plekken te enthousiasmeren. Creëer oefenplekken: “Ik heb een voorbeeld gehoord: Eén OK onbezet houden als ‘oefen-OK’. Daar met het OK-team oefenen wat de vorige dag misging”. Maak een groep die successen deelt en leert van elkaars fouten. Zet mensen die hun nek uitsteken in het zonnetje. Als er iets gebeurt, reageer erop. Als teams waarin de innovatie wordt ‘uitgerold’ met nieuwe ideeen komen: terugkoppelen naar de teams die al op de nieuwe manier werken. Betrokkenheid en zeggenschap lijkt alweer de rode draad: maak ruimte voor aanpassen, bijsturen en voor ideeën van iedereen. Gouden tip: pas in deze fase (borging) wordt er écht resultaat geboekt en geld verdiend met de innovatie. Maak dat zichtbaar, dan wordt borgen echt leuk!

Tot slot De eindconclusie? Ja, onze beelden over wat nodig is om een innovatie tot een succes te brengen kloppen. En het is mogelijk om dit met elkaar te leren en samen aan te komen. Door te sturen, door ruimte te laten voor ideeën van iedereen, door samen te werken. En door geestkracht: het volhouden, meebewegen met elkaar en enthousiasme.

Auteurs Wendy Kemper werkt als opleider/ trainer/ adviseur bij HAN VDO opleiding, advies en coaching. Julien Haffmans is organisatiekundige, coach en facilitator. Kemper en Haffmans hebben naast deze workshop (die ook toe te passen is in uw eigen organisatie), de opleiding ‘Innoveren voor professionals’ ontwikkeld waarin deelnemers leren om het innovatieproces in de eigen organisatie tot succes te maken. Voor meer informatie zie: http:// www.han.nl/opleidingen/opleiding/innoveren-voor-professionals of neem contact op met Wendy Kemper, [email protected].

www.sigmaonline.nl


JAARCONGRES

DUURZAAM ORGANISEREN DOEN!

kennisplatform

Duurzaamheid in bedrijf

€100 vroegboekkorting

+# .%,*)", - //,2(,")$- , ) * )'$". !*/-*+# . * ))-+$, , ) -+, & ,-0).**))" 0 ) ,$%0 ) )0 ,)$ /1 ) //,2( *,")$-.$ -0 ,. '' ) #* //,2(# $ ,*+#/)" )/$.2$ . )1 '& /-$) --(* '' )#$ ,$%)-'/$. ) 2 "&/)./*), .) -'"( .# .1 ,& '$%&*,")$- , )$(+' ( ). , ) )$). ", , )0) )//,2( ,$%!-0* ,$)"

Dagvoorzitter #,' - ,* )#/$%- ) Met sprekers als: ) . ,'& ) ) ,)-.*/)" ,*'$%**" ) ))$ &/- ,)$' 0 , /-$(*)- 1 *, -$"#. )*)& ,*/)$0 ,-$. $. $'' (" 1 " ,')

www.duurzaamorganiserendoen.nl

Duurzaam ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen houdt iedereen bezig:

LRQA, uw partner voor

investeerders, opdrachtgevers, overheid en daarom ook u. Want u

certificatie en trainingen.

luistert naar uw stakeholders. Wat ondernemers zoeken is een praktische benadering om aan de

t MVO Prestatieladder

maatschappij te laten zien dat dit hun aandacht heeft. LRQA maakt

t MVO Startverklaring

het door een aantal nieuwe diensten mogelijk op een pragmatische hierbij om uw beleid en aanpak binnen de organisatie en ook met

t CO2 Prestatieladder t ISO 9001

partners in de keten.

t ISO 50001

wijze transparant te communiceren over uw MVO aanpak. Het gaat

t ISO 14001 U kunt onze brochure Duurzaam Ondernemen

t OHSAS 18001

downloaden op onze website www.lrqa.nl/brochure

Workshop MVO

Workshop

Interne audits ISO 9001

Lead Auditor van

Maatschappelijk

MVO Prestatieladder

2-daags / ¾ 875

Kwaliteitsmanagement-

Verantwoord Ondernemen

1-daags / ¾ 495

systemen Regio West

1-daags / ¾ 495

5-daags / ¾ 2.345

Voor informatie over data en

6 en 7 maart

Workshop

locatie kunt u contact opne-

13 en 14 maart

Regio West

CO2-ladder Prorail

men met LRQA-Training

8 en 9 mei

12 t/m 16 maart

1-daags / ¾ 495

Services, +31 (0)10 201 84 45

15 en 16 mei

26 t/m 30 maart 4 t/m 8 juni

Regio Midden

MVO Quickscan

Introductiecursus OHSAS

20 en 21 maart

Regio Midden

22 en 23 mei

16 t/m 20 april 18 t/m 22 juni

1-daags / ¾ 495 Voor informatie over deze

Data in overleg.

17 en 18 april

custom made dienstverlening kunt u contact opnemen

Regio Noord Regio Zuid 7 t/m 11 mei

Interne Arbo-audits

met LRQA-Projects:

1-daags / ¾ 495

Regio Zuid

+31 (0) 201 84 63.

Data in overleg.

28 en 29 februari 3 en 4 april

Voor meer informatie: Onze recent vernieuwde website geeft veel informatie over de diensten die wij u kunnen bieden op het gebied van certificatie, training en projecten: www.lrqa.nl. Genoemde prijzen zijn geldig in 2012 en excl. BTW.

‘Lloyd's Register and LRQA are trading names of the Lloyd's Register Group of entities. Services are provided by members of the Lloyd's Register Group, for details see www.lr.org/entities’

Lloyd’s Register Quality Assurance T +31 (0)10 201 8445 E [email protected] W www.lrqa.nl

Thema: Kwaliteit in de financiële sector

Recommend Documents