EEN HUMAN RESOURCES BELEIDSINSTRUMENT
voor organisatieonderzoek en functiewaardering Bergensesteenweg 709A, b7, Chaussée de Mons • B-1600 Sint-Pieters-Leeuw • Belgium OPTIMOR HRM Consultants bvba sprl
Tel.: 02 361 37 57 • Fax: 02 361 49 10
E-mail:
[email protected] • www.optimor.be
WA A R D E R I N G
V O O R
W E R K
Inhoud I.
II.
OPTIMOR, waardering voor werk
p. 2
I.1. Geïntegreerde aanpak
p. 2
I.2. ORBA als centrale spil
p. 3
I.3. OPTIMOR in het kort
p. 4
I.4. De OPTIMOR-kwaliteitsborging
p. 5
De ORBA-methode voor functiewaardering
p. 6
II.1. Het ORBA-begrippenkader
p. 7
II.2. Het ORBA-referentiemateriaal
p. 8
II.3. De ORBA-projectaanpak
p. 8
III. Het ORBA-analysemodel
IV.
p. 9
III.1. Hoofdkenmerk: verantwoordelijkheid
p. 10
III.2. Hoofdkenmerk : Kennis
p. 13
III.3. Hoofdkenmerk: Sociale interactie
p. 15
III.4. Hoofdkenmerk : Specifieke handelingsvereisten
p. 18
III.5. Hoofdkenmerk: Bezwarende omstandigheden
p. 22
Praktijkvoorbeelden
p. 25
1
I.
OPTIMOR, waardering voor werk
1.
Geïntegreerde aanpak Vrijwel iedere organisatie staat voor de uitdaging om optimaal in te spelen op de verwachtingen van haar klanten met als doel de concurrentie een stap voor te blijven. In de bedrijfsvoering van alledag blijkt dat organisaties hier ieder op hun eigen wijze vorm en inhoud aan geven. Naast verschillen zijn er ook overeenkomsten te constateren. Of het nu gaat om een grote of kleine onderneming, een productiebedrijf of een dienstverlenende organisatie, een nieuw of al langer bestaand bedrijf; veel belang wordt gehecht aan de bestuurbaarheid van de organisatie en aan optimale benutting van menselijke capaciteiten. In dit verband stellen managers en hun staf zich vragen als : ✓ hoe creëren wij een organisatie die zo goed mogelijk is ingericht om ondernemingsdoelstellingen en strategieën te kunnen realiseren? ✓ op welke wijze kunnen wij de kwaliteit en flexibiliteit van onze organisatie verhogen? ✓ hoe kunnen wij een klimaat creëren dat tot optimale benutting en waardering van de capaciteiten van onze medewerkers leidt? ✓ op welke wijze kan onze P&O afdeling het lijnmanagement voorzien van praktische en goed op elkaar afgestemde hulpmiddelen, instrumenten en adviezen ter ondersteuning van de bedrijfsvoering? Deze vragen hebben enerzijds te maken met de effectiviteit en efficiency van de bedrijfsvoering, anderzijds met de noodzaak om de juiste condities te creëren waarin mensen kunnen presteren, zich kunnen ontwikkelen en hun talenten optimaal kunnen benutten. Een goede inrichting en organisatie van het werk leveren een belangrijke bijdrage aan de doelmatigheid van de bedrijfsvoering en leiden tot optimale benutting van menselijke mogelijkheden. Om aan deze vragen en behoeften tegemoet te komen, biedt Optimor een geïntegreerd HR-instrumentarium aan. De 3 hoofdadviesproducten Functiewaardering, Competentiebeheer en Salarisbeleid zijn volledig compatibel en leiden tot resultaten die op elkaar zijn afgestemd. Deze hoofdadviesproducten kunnen desgewenst uitgebreid worden met ondersteunende HR-instrumenten zoals inzetbaarheids-, functieniveau- en competentiematrices, Koan-PI persoonlijkheidstest, Benchmarks, evaluatiesoftware, communicatietraining en beoordelingssystemen op maat.
2
Optimor, waardering voor werk
Optimor, waardering voor werk
MISSIE
ORBA Salarisstructuren op maat
BELONEN Salary survey
ORBA Resultaatsgebieden
Inzetbaarheid
Competentiebeheer
Maatwerk
Beoordelen
OPTIMOR
FUWA
WERKNEMERS COMPETENTIEBEHEER
SALARISBELEID
INZETBAARHEID
EVALUATIE
SALARISBELEID
Evaluator Software
Functieniveaumatrix
INZETBAARHEID
I-matrix
Training
PRESTATIE & POTENTIEELBEOORDELING
ONTWIKKELEN
ORGANISATIE
Indelingssoftware
FUNCTIEWAARDERING
Benchmarks 360° evaluatie OPTIMOR
COMPETITIEBEHEER
CPI potentieelanalyse FUWA
COMPETENTIEBEHEER
NORDAN matching software INZETBAARHEID
Competentie analysemodel EVALUATIE
SALARISBELEID
Het werkterrein van de Optimor-adviseurs situeert zich op het spanningsveld tussen de missie, de structuur en de werknemers van industriële, dienstverlenende en non-profit organisaties. De geïntegreerde oplossingsaanpak van Optimor laat toe om uw medewerkers op motiverende, flexibele en beheersbare wijze te waarderen voor het door hen geleverde werk.
2.
ORBA als centrale spil ORBA is het instrument bij uitstek voor het systematisch analyseren en waarderen van werk.Van oudsher is ORBA het fundament voor de opbouw van een functieclassificatie op maat van de onderneming. Het doorgedreven functieonderzoek levert bovendien de vereiste input voor de overige Optimor HR-instrumenten. Optimor is de exclusieve licentiehouder voor de ORBA functieclassificatiemethode: een instrument voor het analyseren, organiseren en waarderen van werk. De AWVN (Algemene Werkgeversvereniging Nederland), de grootste industriële werkgeversvereniging voor belangenbehartiging en dienstverlening op sociaal-economisch gebied in Nederland, is met de door haar ontwikkelde ORBA-methode van oudsher actief op het gebied van functiewaardering. OPTIMOR en de AWVN staan samen borg voor het op kwalitatief hoogstaande wijze doorvoeren van ORBA-functieonderzoeken. Dit heeft ertoe geleid dat de ORBA-methode in Nederland en België een grote mate van acceptatie kent bij werkgevers- en werknemersorganisaties en dat ze één van de meest toegepaste methoden van functiewaardering is. Deze brochure geeft informatie over doel, inhoud en toepassing van het ORBA-systeem. In deel 2 van de brochure wordt ingegaan op de ORBA-methode voor functiewaardering. Deel 3, het ORBA-begrippenkader, bevat een nadere toelichting op hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten uit de ORBA-methode. In deel 4 tenslotte worden enkele praktische voorbeelden gegeven.
3
3.
OPTIMOR in het kort Optimor is een sterk groeiend, 100 % Belgisch, adviesbureau met een brede waaier aan HR dienstverlening. Optimor realiseert HR-projecten in tal van profit- en non-profitorganisaties. Binnen deze organisaties wordt de ORBA® methode, vaak in combinatie met andere Optimor instrumenten gehanteerd ter ondersteuning van het renumeratiebeleid van arbeiders, bedienden, kaderen/of directieleden. Ook een aantal grote Belgische bedrijfssectoren werken samen met Optimor. Optimor werd in 1991 opgericht mede op initiatief van de werkgeversorganisatie FEVIA (voedingsindustrie). De voedingsindustrie had behoefte aan een sectoraal, analytisch functiewaarderingssysteem. Er werd gekozen voor ORBA®, de gerenommeerde functieclassificatiemethode van de Algemene Werkgeversvereniging AWVN uit Nederland. Optimor werd de bevoorrechte partner en exclusieve ORBA®-licentiehouder voor België, Luxemburg en Frankrijk. Gezien de grote interesse vanuit andere sectoren is Optimor al snel de voedingsnijverheid ontgroeid. In vele sectoren wordt ORBA® sindsdien gewaardeerd als basisinstrument voor het HR-beleid. Optimor heeft in de loop der jaren dan ook een aanzienlijke ervaring verworven op het vlak van functiewaardering en beloningsverhoudingen, zowel in Vlaanderen, Brussel als Wallonië. Naast functiewaardering en salarisbeleid werden ook andere adviesproducten geïntegreerd in het Optimor model. Immers, waardering van werk is méér dan enkel functiewaardering: vele organisaties hechten ook belang aan competentiebeheer, inzetbaarheid van medewerkers, prestatie- en potentieelbeoordeling.
4
4.
De OPTIMOR-kwaliteitsborging Optimor hanteert intern een stringent kwaliteitsborgingsysteem. In ieder project stelt Optimor een doorgedreven kwaliteitsaanpak voorop waarin de rol van de Optimor consultants en de klant duidelijk omschreven wordt. In procedures worden alle projectstappen, kwaliteitscontroles en afspraken met de opdrachtgevers duidelijk beschreven. Op vooraf vastgestelde tijdstippen wordt gerapporteerd over de projectvoortgang, de kennisoverdracht naar de opdrachtgever toe en de projectresultaten. Kenmerkend voor deze adviesaanpak is de heldere projectdefinitie en projectinrichting. Kwaliteitsbeheersing en een continue afstemming met de opdrachtgever staan hierbij hoog in het vaandel. Functiewaardering is een basisinstrument voor iedere organisatie met een HR-beleid. De kwaliteit van het ORBA-systeem wordt geborgd door de volgende activiteiten : - een actief ontwikkelbeleid, gericht op het tijdig onderkennen van nieuwe inzichten en ontwikkelingen op het gebied van P&O-beleid en het ondersteunen van aangesloten organisaties in de vorm van verbeterde en nieuwe producten en instrumenten; - regelmatige toetsing van het ORBA-systeem in al haar onderdelen aan de wensen en eisen van gebruikers; - periodieke afstemming met werknemersorganisaties over ontwikkelingen op het gebied van functiewaardering in het algemeen en de praktische toepassing van de ORBA-methode in het bijzonder; - specifiek op de ORBA-methode voor functiewaardering gerichte periodieke kwaliteitsevaluaties en -toetsingen om te waarborgen dat de consistentie en betrouwbaarheid van de methode zo hoog mogelijk blijft. Praten over HR projecten en functieclassificatie in het bijzonder betekent echter ook dat, zeker voor wat betreft arbeiders en 'gebaremiseerde' bedienden, de werknemersorganisaties niet vergeten mogen worden. Met de voornaamste Belgische werknemersorganisaties werd er dan ook een 'protocol' ondertekend, met het oog op een vlot, eenvormig en open opzetten van ORBA® -functieonderzoeken.
5
II. De ORBA-methode voor functiewaardering Een evenwichtig en rechtvaardig beloningsbeleid vormt één van de hoekstenen van het sociaal ondernemingsbeleid. Functiewaardering verschaft de basis voor een dergelijk beleid, omdat het de verschillende bijdragen van functies aan de realisaties van de ondernemingsdoelstellingen zichtbaar en begrijpbaar maakt. Toepassing van de ORBA-methode levert de gebruiker: ✓ een betrouwbare onderbouwing van beloningsverhoudingen en daarmee de mogelijkheid tot beheersing van loonkosten; ✓ een hoog onderscheidend en verklarend vermogen en daarmee een optimale acceptatie van de uitkomsten door alle belanghebbenden; ✓ een modern en eenvoudig te hanteren begrippenkader; ✓ een actueel bestand van nationaal en sectorgericht referentiemateriaal, dat op maat aangevuld kan worden met bedrijfsspecifieke functies. Uitgangspunt bij de analyse van functies met behulp van de ORBA-methode is dat functies verschillen in de toegevoegde waarde die zij leveren aan het realiseren van ondernemingsdoelen. Functiewaardering betreft het vergelijkenderwijs analyseren en waarderen van deze toegevoegde waarden op basis van goed onderbouwde en inzichtelijke criteria. Dit resulteert in helder inzicht in het functiegebouw van de organisatie en de relatieve zwaarte van functies. Dit inzicht wordt uitgedrukt in verklaarbare en uitlegbare verschillen tussen functies. De ORBA-methode voor functie-onderzoek en -waardering bestaat uit drie delen: ✓ de ORBA-systeemsleutel met daarin criteria voor analyse en waardering; ✓ het ORBA-referentiemateriaal, dat als toetsing en normering voor de toepassing wordt gebruikt en ✓ de ORBA-aanpak, ofwel het specifieke proces van onderzoek en implementatie.
6
1. Het ORBA-begrippenkader Het begrip ”functioneel denken en handelen” speelt zowel in het ORBAorganisatie-onderzoek als in de ORBA-methode voor functiewaardering een belangrijke rol. Met ”functioneel denken en handelen” worden de mentale en fysieke handelingen bedoeld, die noodzakelijk zijn voor het realiseren van het met de functie beoogde resultaat. De term geeft richting aan een brede en diepgaande analyse van alle aspecten die voor een effectieve functievervulling zijn vereist. Het functioneel denken en handelen wordt voor waarderingsdoeleinden ge-analyseerd aan de hand van hoofdkenmerken, gezichtspunten en aspecten. De ORBA-methode maakt voor de analyse en waardering van de vereiste mate van functioneel handelen in afzonderlijke functies gebruik van een analysemodel, dat is verwoord en vastgelegd in de zogenaamde systeemsleutel. Het analysemodel omvat vijf hoofdkenmerken, te weten: ✓ verantwoordelijkheid; ✓ kennis; ✓ sociale interactie; ✓ specifieke handelingsvereisten; ✓ bezwarende omstandigheden. De hoofdkenmerken zijn onderverdeeld in dertien gezichtspunten. Elk gezichtspunt is op zijn beurt opgebouwd uit twee invalshoeken, ook wel aspecten genoemd. Deze zijn nodig om het voor de functie vereiste niveau van functioneel denken en handelen precies vast te stellen. Elk gezichtspunt heeft binnen het analysemodel een eigen gewicht, dat tot uiting komt in de zogenoemde afweegfactor (voor nadere toelichting zie deel 2 van deze brochure). De ORBA-hoofdkenmerken, gezichtspunten, aspecten en hierbij behorende afweegfactoren weerspiegelen maatschappelijk gevormde en breed geaccepteerde normen en waarden over het waarderen van werk.
7
2. Het ORBA-referentiemateriaal De ORBA-methode wordt toegepast in een groot aantal organisaties, waardoor een schat aan informatie vrijkomt over functies in de praktijk. Dit zogenoemde ORBA-referentiemateriaal is een onmisbaar hulpmiddel om een consistente toepassing van ORBA te bevorderen. Het referentie-bestand is opgebouwd uit een dwarsdoorsnede van de meest voorkomende functies in organisaties. Zowel over de inhoud van elke referentiefunctie als over het waarderingsresultaat bestaat consensus tussen de AWVN en de werknemers-organisaties. Het ORBA-referentiemateriaal is daarmee de ”richtinggevende norm”. Het ORBA-referentiemateriaal bestaat uit twee op elkaar afgestemde niveaus: nationaal referentiemateriaal (NORM) en sectorgebonden referentiemateriaal. Toepassing van de ORBA-methode leidt tot een continue stroom van informatie over functies zoals deze in de praktijk voorkomen. Deze informatie dient als voedingsbron voor het opbouwen en actueel houden van de ORBAreferentiebestanden. De referentiebestanden ondersteunen vervolgens het waarderen van functies met behulp van de ORBA-systeemsleutel.
3. De ORBA-projectaanpak Essentieel bij de uitwerking van een nieuwe classificatie vormt de projectopzet. De ORBA-projectopzet wordt immers steeds afgestemd op de specifieke wensen en behoeften van de organisatie. Er kunnen twee types van ORBA-onderzoeken worden gedefinieerd: ✓ het integraal constaterend onderzoek, waarbij alle in een organisatie voorkomende functies op constaterende wijze worden onderzocht; ✓ referentie-onderzoek, waarbij een beperkt aantal functies (de sleutelfuncties) volledig onderzocht worden en in een referentieraster worden geplaatst. De niet-onderzochte functies worden via een specifieke procedure of met behulp van specifiek ontwikkelde software (CRAFT) ingedeeld in het raster. Het op maat maken en toepassen van het ORBA-systeem is altijd gebaseerd op een gedegen analyse van de vraagstelling van de wensen en behoeften van de organisatie.
8
III. Het ORBA-analysemodel De ORBA-methode bestaat uit 5 hoofdkenmerken, die zijn onderverdeeld in 13 gezichtspunten. Elk gezichtspunt heeft een eigen afweegfactor en kent 2 aspecten: Hoofdkenmerk
Gezichtspunt
I. VERANTWOORDELIJKHEID
Problematiek
Afweegfactor 6
Aspect Complexiteit Functionele ruimte
Effect
4
Resultaat Invloed
II. KENNIS
Kennis
5
Niveau Omvang
III. SOCIALE INTERACTIE
Leidinggeven
2
Aantal werknemers/ aard van de aansturing Omstandigheden
Uitdrukkingsvaardigheid
2
Contact
2
Materie Kwaliteit Beïnvloeding/kwaliteit Functionele relatie
IV. SPECIFIEKE HANDELINGSVEREISTEN
Bewegingsvaardigheid
2
Beheersing Bemoeilijkende factoren
Oplettendheid
1
Intensiteit Duur
V. BEZWARENDE OMSTANDIGHEDEN
Uitzonderlijke kenmerken
1
Lichamelijke inspanning/massa
1
Aard Belang Intensiteit
Duur en herhaling
Lichamelijke inspanning/houding
1
Werkomstandigheden
3
Persoonlijk risico
1
Intensiteit Duur en herhaling Intensiteit Duur Ernst van letsel Kans op letsel
9
III.1. Hoofdkenmerk: Verantwoordelijkheid De bijdrage die een functie levert aan het realiseren van ondernemingsdoelstellingen, geschiedt vanuit een specifieke verantwoordelijkheid voor binnen de functie behorende activiteiten. Vanuit het hoofdkenmerk ”Verantwoordelijkheid” wordt geanalyseerd wat deze verantwoordelijkheden zijn. Verantwoordelijkheid wordt geanalyseerd aan de hand van de gezichtspunten “Problematiek” en “Effect”.
complexiteit problematiek functionele ruimte
VERANTWOORDELIJKHEID resultaat effect invloed
10
1.1. Problematiek Problematiek betreft het behandelen van de in de functie voorkomende vragen, problemen en uitdagingen. Problematiek wordt beschouwd in relatie tot de mate waarin het functioneel denken en handelen binnen een functie gebonden is aan kaders. Het waarderen van de problematiek gebeurt op basis van de aspecten Complexiteit en Functionele ruimte. Deze aspecten vertonen een sterke samenhang. ✓ Complexiteit Vanuit Complexiteit wordt vastgesteld wat de aard en omvang van in een functie voorkomende vragen en problemen zijn. Daarbij gaat het met name om het vaststellen van de moeilijkheidsgraad van deze problemen en de wijze waarop hiervoor tijdens de functievervulling oplossingen moeten worden gevonden. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: ✗ Hoe ingewikkeld zijn de in de functie voorkomende activiteiten of op te lossen problemen? ✗ Wat is de kwaliteit die is vereist voor het geven van oplossingen en in welke mate kan hierbij worden teruggevallen op eerdere, bekende oplossingen? ✓ Functionele ruimte De Functionele ruimte bepaalt in hoeverre een medewerker in zijn denken en handelen door organisatorische kaders wordt beperkt, dan wel stimulerende invloeden daarvan ondervindt. Richtinggevende vragen voor de niveaubepaling zijn: ✗ Wanneer en in welke mate moet de medewerker verantwoording afleggen over zijn activiteiten? ✗ In hoeverre kan de medewerker bij de uitoefening van zijn functie terugvallen op anderen?
11
1.2. Effect Effect duidt op het resultaat van de bijdrage die een functie aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen levert. Een belangrijke factor bij het analyseren van dit effect is de mate waarin een functievervuller in staat is daadwerkelijk deze bijdrage te kunnen leveren. Het waarderen van Effect gebeurt op basis van de aspecten Resultaat en Invloed. ✓ Resultaat Resultaat heeft betrekking op de vereiste kwaliteit van acties en beslissingen en op de invloed van deze acties en beslissingen op de organisatie of onderdelen daarvan en op klanten en relaties. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: ✗ Op welke terreinen binnen of buiten de organisatie is de functie primair van invloed? ✗ Wat is het belang van deze invloed voor de organisatie en haar omgeving? ✓ Invloed Het aspect Invloed betreft de organisatorische context ofwel functionele ruimte van een functie. De mate waarin er (beperkende) voorschriften bestaan, bepaalt de mate waarin vanuit een functie invloed uitgeoefend kan worden. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: ✗ In hoeverre wordt het functioneel denken en handelen ingekaderd door de in de functie of haar omgeving aanwezige procedures of regelgeving; welke ruimte is er bij het nemen van beslissingen? ✗ In hoeverre kan bij het maken van keuzes en beslissingen worden teruggevallen op anderen?
12
III.2. Hoofdkenmerk: Kennis Kennis is een essentiële voorwaarde voor het denken en doen van de medewerker in zijn functie. Kennis wordt hierbij opgevat als een dynamisch begrip. Kennis wordt niet alleen verkregen vanuit opleiding en vorming, maar ontwikkelt zich tevens tijdens en door het functioneel denken en handelen. Binnen het hoofdkenmerk Kennis gaat het om de samenhang tussen het beschikken over kennis en het (vermogen tot het) toepassen van kennis. Het gelijknamige gezichtspunt Kennis bepaalt dit hoofdkenmerk.
niveau KENNIS omvang
13
2.1. Kennis Bij het analyseren en waarderen van de vereiste mate van kennis wordt onderscheid gemaakt tussen de aspecten “Niveau” en “Omvang”. ✓ Niveau Niveau betreft de mate en diepgang van de voor functie-uitoefening vereiste kennis. Ter ondersteuning van de beeldvorming over de mate en diepgang van de vereiste kennis, wordt gebruik gemaakt van de algemeen geaccepteerde indeling van scholingsniveaus, echter zonder het aantoonbaar genoten hebben van deze opleidingen als maatstaf te hanteren. Richtinggevende vragen voor de analyse van dit aspect zijn: ✗ Welke mate van diepgang van kennis is vereist; gaat het om kennis over eenvoudige werkwijzen of kennis uit zeer specialistische vakgebieden? ✗ Welke mate van vakbeheersing is vereist? ✓ Omvang Omvang verwijst naar het toepassingsgebied van de vereiste kennis en naar de mate waarin integratie van deze kennisgebieden nodig is. Richtinggevende vragen voor de niveaubepaling zijn: ✗ Is kennis uit een groot aantal vakdisciplines vereist? ✗ In hoeverre is het voor de functievervulling noodzakelijk verbanden tussen verschillende vakgebieden te leggen?
14
III.3. Hoofdkenmerk: Sociale interactie Functies verschillen in de mate waarin communicatie binnen en buiten de organisatie noodzakelijk is voor het realiseren van ondernemingsdoelen. Het belang van de functionele sociale interactie wordt geanalyseerd aan de hand van de gezichtspunten : Leiding Geven, Uitdrukkingsvaardigheid en Contact.
aantal werknemers/ aard van de aansturing
leiding geven omstandigheden
materie
SOCIALE INTERACTIE
uitdrukkings vaardigheden kwaliteit
beïnvloeding/kwaliteit
contact functionele relatie
15
3.1. Leiding geven Leiding geven betreft het direct of indirect aansturen van medewerkers binnen de organisatiestructuur. Resultaten bereikt men immers veeleer via beïnvloeding van anderen. Voor het waarderen van Leiding geven wordt gebruik gemaakt van de aspecten Aantal werknemers / aard van de aansturing en Omstandigheden. ✓ Aantal werknemers/aard van de aansturing De belangrijkste maatstaven voor niveaubepaling van dit aspect zijn: ✗ Aan hoeveel personen geeft de functievervuller leiding? ✗ Van welke vorm van leidinggeven is sprake : direct, indirect, vaktechnisch, functioneel of ambtelijk? ✓ Omstandigheden Het aspect omstandigheden betreft de situationele context waarbinnen het leiding geven plaatsvindt, met name op de factoren die dit bemoeilijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan geografische spreiding of variaties in personeelsbezetting.
3.2. Uitdrukkingsvaardigheid Het gezichtspunt uitdrukkingsvaardigheid betreft alle voor de functie vereiste vormen van schriftelijke en mondelinge informatie-overdracht. Speciale aandacht wordt hierbij besteed aan de mate waarin eigen vormgeving van informatie vereist is. Uitdrukkingsvaardigheid wordt geanalyseerd en gewaardeerd aan de hand van de aspecten Materie en Kwaliteit. ✓ Materie Het aspect Materie betreft zowel de inhoud van de informatie-overdracht als de vereiste vorm(en) van uitdrukken. De mate waarin beheersing van een vreemde taal is vereist, krijgt daarbij aparte aandacht. De volgende vragen zijn richtinggevend voor de analyse: ✗ Hoe complex is de materie waarover gecommuniceerd wordt? ✗ In welke vorm moet de communicatie overgedragen worden: schriftelijk of mondeling?
16
✓ Kwaliteit Het aspect Kwaliteit betreft de mate waarin een functievervuller zelf actief vorm geeft aan de informatie-overdracht, de verhouding met de ontvangende partij en de beschikbare bedenktijd.
3.3. Contact Het gezichtspunt Contact betreft de mate waarin tijdens de communicatie afstemming van het eigen gedrag op dat van de andere partij is vereist. Het gaat hierbij om zaken als tact, inlevingsvermogen en een dienstverlenende houding. Analyse en waardering van Contact vindt plaats vanuit de aspecten Beïnvloeding/kwaliteit en Functionele relatie. ✓ Beïnvloeding/kwaliteit Dit aspect richt zich op het aanvoelen van, respectievelijk het inspelen op verwachtingen van anderen. De volgende vraag is richtinggevend bij niveaubepaling: ✗ Hoe is de mate van het ”zich richten” op anderen het best te typeren? Als vrij oppervlakkig, informerend en zaakgericht, zeer intensief en persoonsgericht of beïnvloedend? ✓ Functionele relatie Centraal bij dit aspect staat de analyse van de relatie van de functievervuller met anderen in termen van (functioneel) belang. Dit belang wordt bepaald door de mate waarin de invalshoeken en doelen van diverse betrokkenen overeenkomstig of juist strijdig zijn en door de sfeer waarin zij werken. De volgende vragen zijn richtinggevend bij de analyse van dit aspect: ✗ In hoeverre is er sprake van overeenkomst of verschil tussen de invalshoeken van waaruit beide partijen opereren (denk hierbij bijvoorbeeld aan achtergronden, benaderingswijzen, bekendheid met elkaars werk)? ✗ In welke sfeer (formeel, informeel, cultuurverschillen) vindt het contact plaats ? ✗ Zijn de doelen van betrokken partijen vergelijkbaar of juist strijdig?
17
III.4. Hoofdkenmerk: Specifieke handelingsvereisten Dit hoofdkenmerk bestaat uit drie gezichtspunten, te weten Bewegingsvaardigheid, Oplettendheid en Uitzonderlijke Kenmerken. Deze gezichtspunten betreffen kenmerken die niet in elke functie voorkomen.
beheersing
bewegingsvaardigheid bemoeilijkende factoren
intensiteit
SPECIALE HANDELINGSVEREISTEN
oplettendheid duur
aard
uitzonderlijke kenmerken belang
18
4.1. Bewegingsvaardigheid Het gezichtspunt Bewegingsvaardigheid is van toepassing indien voor een functie specifieke en speciale beheersing van bewegingen is vereist. Analyse en waardering vindt plaats vanuit twee aspecten: Beheersing en Bemoeilijkende Factoren. ✓ Beheersing Het aspect Beheersing richt zich op de mate van nauwkeurigheid voor de uitvoering van meer of minder gecompliceerde handelingen. Richtinggevende vragen bij de niveaubepaling zijn: ✗ Met welke mate van precisie en accuratesse moeten de bewegingen uitgevoerd worden? ✗ In welke mate is coördinatie van ledematen vereist? ✓ Bemoeilijkende factoren Bemoeilijkende factoren betreffen de omstandigheden waaronder de bewegingen moeten worden uitgevoerd, die de handelingen in meer of mindere mate bemoeilijken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan krachtsuitoefening, snelheid van bewegen en snelheid van reageren.
19
4.2. Oplettendheid Oplettendheid, in de zin van een bepaalde mate van aandacht en concentratie, is vereist voor elk functioneel denken en handelen. Dit geldt in het bijzonder voor probleembehandeling (zie gezichtspunt Problematiek). Oplettendheid wordt via de ORBA-methode alleen gewaardeerd indien er sprake is van bijzondere eisen van aandacht of concentratie. De waardering van deze ”bovenmatige” oplettendheid vindt plaats aan de hand van de aspecten Intensiteit en Duur. ✓ Intensiteit De vereiste mate van intensiteit van aandacht en concentratie wordt vastgesteld met behulp van vier onderling samenhangende factoren, te weten: aard van het aandachtsgebied, selectiviteit van waarneming, tempo van informatieverwerking en voorspelbaarheid van situaties. ✓ Duur Bij het aspect Duur spelen twee factoren een rol. De vereiste duur van de periode van oplettendheid en de frequentie waarin deze periodes in de functie voorkomen. De duur van de oplettendheid kan variëren van kort (tot 0,5 uur) tot lang (meer dan 2,5 uur). Bij de mate waarin deze periodes voorkomen, wordt onderscheid gemaakt tussen weinig (circa 10% van de werktijd), regelmatig (circa 40%) en veel (circa 90% van de werktijd).
20
4.3. Uitzonderlijke kenmerken Voor een beperkt aantal functies dient de functievervuller over één of meer bijzondere eigenschappen te beschikken. In hoofdzaak gaat het hierbij om fysiologische vermogens of eigenschappen die niet door scholing of op een andere wijze te verwerven of te leren zijn en hoewel schaars, toch onmisbaar voor het uitoefenen van de functie zijn. Analyse en waardering vindt plaats vanuit twee aspecten: Aard en Belang. ✓ Aard Het begrip Aard heeft betrekking op kleuronderscheiding, smaak- en geuronderscheiding, geluidsonderscheiding, tastzin, stemgeluid, fysiek uiterlijk en artistieke vormgeving. ✓ Belang Door middel van het aspect Belang wordt vastgesteld of de aard van het kenmerk onontbeerlijk is voor een (klein) deel van de functie, dan wel wezenlijk is voor de gehele functie.
21
III.5. Hoofdkenmerk: Bezwarende omstandigheden Dit hoofdkenmerk is bedoeld voor omstandigheden in functies, die fysisch en/of psychisch belastend zijn dan wel bepaalde gevaren voor de functievervuller met zich meebrengen. Bezwarende omstandigheden worden alleen gewaardeerd via de ORBA-methode indien zij bij de uitoefening van de functie een substantiële factor vormen. Bezwaren die verbonden zijn aan (verschillende vormen van) afwijkende werkuren en omstandigheden die de ARAB-normen (dreigen te) overschrijden, blijven hierbij buiten beschouwing. Het hoofdkenmerk Bezwarende omstandigheden is het enige hoofdkenmerk van de ORBA-methode dat niet automatisch wordt gebruikt bij het waarderen van functies. Toepassing van dit hoofdkenmerk is facultatief en is gerelateerd aan de in een organisatie bestaande opvattingen over beloningsbeleid. Binnen dit hoofdkenmerk worden vier gezichtspunten onderscheiden, te weten: Lichamelijke inspanning/massa, Lichamelijke inspanning/houding, Werkomstandigheden en Persoonlijk Risico.
intensiteit
lichamelijke inspanning/ massa duur en herhaling
intensiteit
lichamelijke inspanning/ houding duur en herhaling
BEZWARENDE OMSTANDIGHEDEN intensiteit
werkomstandigheden duur
ernst van het letsel
persoonlijk risico kans op letsel
22
5.1. Lichamelijke inspanning/massa Dit gezichtspunt betreft de lichamelijke inspanning die een functievervuller moet leveren om een bepaalde massa in de gewenste positie te brengen of te houden. Waardering vindt plaats met behulp van de aspecten Intensiteit en Duur en herhaling. ✓ Intensiteit Het begrip Intensiteit heeft betrekking op de hoeveelheid te verrichten arbeid als combinatie van het massagewicht uitgedrukt in kilogram en de lastarm uitgedrukt in centimeters. ✓ Duur en herhaling Het aspect Duur en herhaling heeft betrekking op de duur (tijd maal frequentie) van de te leveren lichamelijke inspanning en de tijdspanne waarbinnen de inspanning wordt herhaald.
5.2. Lichamelijke inspanning/houding Dit gezichtspunt betreft de lichamelijke inspanning die is vereist om een bepaalde lichaamshouding te handhaven (statisch) of een bepaalde lichaamsbeweging uit te voeren (dynamisch). Dit gezichtspunt kent de aspecten Intensiteit en Duur. ✓ Intensiteit Het aspect Intensiteit heeft betrekking op de mate van inspanning die nodig is om de houding te handhaven en/of de beweging uit te voeren. ✓ Duur en herhaling Het aspect Duur heeft betrekking op de tijdsduur (tijd maal frequentie) van de fysieke belasting.
23
5.3. Werkomstandigheden Het gezichtspunt Werkomstandigheden richt zich op de hinder die een medewerker ondervindt als gevolg van fysische en psychische fenomenen. Aspecten voor de niveaubepaling zijn Intensiteit en Duur. ✓ Intensiteit Het aspect Intensiteit heeft betrekking op de aard en waarneembaarheid van de afzonderlijke fenomenen, alsmede het aantal gelijktijdig optredende fenomenen. ✓ Duur Het aspect Duur heeft betrekking op de tijdsduur (tijd maal frequentie) van de hinder.
5.4. Persoonlijk risico Het gezichtspunt Persoonlijk Risico betreft de mate waarin de arbeidsgeschiktheid van een medewerker wordt bedreigd. Dit risico wordt gewogen via twee aspecten, te weten: Ernst van het letsel en Kans op letsel. ✓ Ernst van het letsel Ernst van het letsel heeft betrekking op de mate waarin opgelopen letsel gevolgen heeft voor de arbeidsongeschiktheid van de medewerker. ✓ Kans op letsel Kans op letsel heeft betrekking op de kans dat letsel kan worden opgelopen door het uitoefenen van de functie in relatie tot gehanteerde veiligheidsvoorschriften en -maatregelen.
24
IV. Praktijkvoorbeelden Een traditioneel productiebedrijf wordt geconfronteerd met snelle veranderingen in de technologie. Ingrijpende aanpassingen en herziening van de werkorganisatie zijn noodzakelijk. Het personeelsbeleid is tot op dat moment sterk gericht geweest op beheer. De behoefte bestaat om mede gelet op de snelle ontwikkelingen - veel aandacht te besteden aan de voortdurende ontwikkeling van het personeel. Alles moet snel; aan de doelmatigheid worden hoge eisen gesteld. In dit geval adviseert de OPTIMOR-adviseur een sterk op de organisatie gerichte, structurerende aanpak : de invoering van een stelsel goed op elkaar afgestemde personeelsinstrumenten met daarnaast aandacht voor de externe vergelijkbaarheid.
Een jong en relatief klein high-tech productiebedrijf met een hoogwaardig personeelsbestand is in enkele jaren tijd snel gegroeid. In de organisatie bestaan bij management en medewerkers vragen over het evenwicht in de beloningsverhoudingen. Zelf heeft men beknopt een aantal sleutelfuncties beschreven. De behoefte bestaat om de interne beloningsverhoudingen te herijken en een globale vergelijking te maken met de beloningsstructuur van soortgelijke bedrijven en ondernemingen binnen de regio. OPTIMOR adviseert om snel en zonder ingewikkelde procedures de zwaarte van de functies te bepalen en op basis hiervan deze functies te vergelijken met de beloning van functies in soortgelijke bedrijven.
Een dienstverlenende organisatie met een omvangrijke groep balie-medewerkers wordt geconfronteerd met de noodzaak om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. De concurrentie is sterk en nieuwe technologieën doen in snel tempo hun intrede. Het werk is daardoor aan verandering onderhevig en daarmee ook de eisen die aan de mensen worden gesteld. De beloningsverhoudingen zijn evenwichtig. OPTIMOR adviseert een aanpak waarbij het gehele proces - in nauwe samenwerking met het management en medewerkers - wordt beschreven en functies worden (her)ontworpen. In aanvulling daarop adviseert men aandacht te besteden aan het definiëren van de functie-eisen en de invoering van een eenvoudig beoordelingssysteem om de ontwikkeling van de medewerkers verder te sturen. Functiegerichte training en opleiding completeert het adviestraject.
25
EEN HUMAN RESOURCES BELEIDSINSTRUMENT
voor organisatieonderzoek en functiewaardering Bergensesteenweg 709A, b7, Chaussée de Mons • B-1600 Sint-Pieters-Leeuw • Belgium OPTIMOR HRM Consultants bvba sprl
Tel.: 02 361 37 57 • Fax: 02 361 49 10
E-mail:
[email protected] • www.optimor.be
WA A R D E R I N G
V O O R
W E R K
