UPGRADE HUMAN RESOURCES NAAR HUMAN VALUE

UPGRADE HUMAN RESOURCES NAAR HUMAN VALUE

de volgende stap in de evolutie van arbeid

whitepaper adviesbureau 9:1 engagement oktober 2012 www.91engagement.nl

INLEIDING Dit document bevat een visie. Deze visie herbergt een revolutie in bedrijfsvoering en management. Revoluties zijn grillig en moeilijk te regisseren. Dit document is dan ook geen handboek waar mee een organisatie in een paar stappen productiever, innovatief krachtiger, duurzamer personeelsbeleid gaat voeren. Om een boektitel van de Amerikaanse innovatiegoeroe Shapiro te quoten: ‘Best Practices Are Stupid’. Er bestaan geen kant-en-klare oplossingen als het gaat om werken met mensen. Iedere organisatie moet tot een eigen ‘Best Practice’ komen. Met dit visiestuk wil ik organisaties aanmoedigen die de maatschappelijke urgentie aanvoelen om de volgende stap te maken in duurzaam personeelsbeleid. Sander Oldenkamp Eigenaar 9:1 engagement

MANAGERS Vroeger waren we allemaal agrariër en zorgde ieder voor eigen voorziening. Tegenwoordig werkt het merendeel van ons voor de onderneming van een ander. De eigenaar van deze onderneming wil graag maximaal rendement halen uit zijn investering in arbeidskracht. Om dit te waarborgen heeft hij managers aangesteld. Het woord ‘manager’ komt van het Italiaanse woord ‘manigiare’ (latijn: manu agere) wat zoiets als ‘omgaan met gereedschap’ betekent. Het is dan ook niet toevallig dat de term ‘manager’ ten tijde van industriële revolutie opduikt in ons taalgebruik. Werknemers worden in feite gezien als machines (gereedschap) die arbeid verrichten. Ten tijde van de vroege industrialisatie is er voldoende arbeidskracht voor handen en hoeven werkgevers alleen te voorzien in salaris. Naar mate (goede) arbeidskrachten schaarser worden, werkzaamheden steeds complexer worden, gaan werkgevers ook voorzien in gezonde arbeidsomstandigheden. Mensen zijn net als machines onderhevig aan slijtage. De visie ‘werknemers zijn arbeidsmachines’ blijft gemeengoed. Anno 2012 is er in de visie van werkgevers in de kern eigenlijk weinig veranderd.

DE TARGETCYCLUS ‘Eigenlijk wil Niels maar een ding: dat iedereen zijn gewoon zijn targets haalt. Hij is als toegewijde manager volledig gefocust op harde resultaten. Daarom werkt hij voor al zijn afdelingen met stoplichten. Staan stoplichten op groen dan zijn de targets gehaald. Dan is het goed wat Niels betreft. Zodra stoplichten op oranje of rood staan grijpt hij meteen in. Niels heeft er de wind goed onder, veel targets worden dan ook gehaald. De aanpak van Niels levert helaas ook drie negatieve effecten op. De afdelingen werken amper samen, omdat iedereen op zijn resultaten wordt afgerekend. Ten tweede, klagen klanten over lange wachttijden. Logisch want er zijn vijf afdelingen betrokken bij de verwerking. Elke afdeling heeft twee werkdagen nodig in het proces en er is geen samenwerking tussen afdelingen. Het derde nadeel is dat Niels elk kwartaal met nieuwe prioriteiten moet komen om problemen te verhelpen. Medewerkers raken hierdoor onverschillig en nemen een afwachtende houding aan.’ Uit ‘De Prestatie Doorbraak’ van Paul van Schaik (ingekort)

HUMAN RESOURCES Tegenwoordig kent ieder bedrijf een afdeling Human Resources (HR). Hoewel dit een stuk beter klinkt als ‘Human Machines’, wijkt de insteek verbazingwekkend weinig af. Human Resource: De werknemer wordt gezien als arbeidsbron die zo efficiënt mogelijk wordt benut.

‘...dan vind je zelfs in deze organisaties een arbeidsvisie die nog stamt uit de industriële revolutie.’ Deze uitleg van de term Human Resources komt misschien cru over, tegelijkertijd geeft het helder weer op welke manier er feitelijk naar medewerkers wordt gekeken. Dat valt niet te verdoezelen met medewerkertevredenheidsonderzoeken, POP-gesprekken, vitaliteitsprogramma’s, studieplannen en gratis kinderopvang. Zelfs al let je er goed op dat je ‘werknemers’, ‘medewerkers’ noemt, dan vind je zelfs in deze organisaties een arbeidsvisie die nog stamt uit de industriële revolutie. Niets ten nadele van de industriële revolutie, maar in de afgelopen honderdvijftig jaar is onze wereld veranderd. In een steeds sneller tempo verandert onze maatschappij. We lachen meewarig om ouderen die mobieltjes en tablets maar enge dingen vinden. We plukken de vruchten van technologische, psychologische, milieutechnische en intellectuele ontwikkelingen. Maar als het gaat om winst en rendement vanuit arbeid blijven we in feite met paard en wagen ons voortbewegen terwijl de Aston Martin Vantage glimmend in de showroom blijft staan. WHAT YOU SEE, IS WHAT YOU GET what you see in them, is what you Als iedereen met paard en wagen rijdt, valt het je niet op dat je met je iPhone 5 in een honderdvijftig get from them. If you think of jaar oud voertuig bevindt. Steeds meer bedrijven an employee as durven het toch aan om in de Aston Martin te stappen. Deze bedrijven vliegen traditioneel voort- a tool, you get a bewegende organisaties voorbij alsof deze stilstaan. ‘tool’. Deze bedrijven behalen hogere omzetten, winstmarges, aandelenopbrengsten omdat zij een fundamenteel andere visie hebben op hun medewerkers. Visie op personeelsbeleid is een selffullfilling prophecy. Daarom geldt voor medewerkers:

Kortom: Wie hoge verwachtingen van zijn medewerkers koestert, vermeerdert de kans dat deze verwachtingen werkelijkheid worden. Wat zie je?

Medewerkers zijn geen bronnen die je leeg trekt, maar worden gezien als mede-eigenaren van een bedrijf. Het gaat er in deze bedrijven niet om dat je eruit haalt wat er in zit, maar dat je ziet welke potentiële waarde de medewerker kan ontwikkelen.

Deze bedrijven doen werkelijk recht aan de term Human Capital. Zij investeren in Human Capital omdat ze geloven dat mensen niet alleen van waarde zijn, maar bovenal in staat zijn waarde te creëren. Een machine kan dupliceren maar er valt niet van te verwachten dat deze iets zelf kan ontwerpen.

‘Deze bedrijven investeren in Human Capital omdat ze geloven dat mensen niet alleen van waarde zijn, maar bovenal in staat zijn extra waarde te creëren’

HET FUNCTIEPROFIEL VOORBIJ

Wat betekent dit in de praktijk? In de mechanische visie op medewerkers is er een functie waar een arbeider in wordt geplaatst. Er is een functieprofiel en waarin beschreven staat welke taken de medewerker dient te verrichten. Vooraf wordt beoordeeld of de medewerker over de competenties beschikt om deze functie succesvol te vervullen. Bij Human Value wordt dit omgedraaid; de functie wordt om de medewerkrer heengebouwd. Dit vraagt nogal wat van de werkomgeving. Deze moet flexibel zijn. Collega’s moeten taken afstoten en taken erbij krijgen. Je hebt eigenlijk niets aan functieprofielen, deze zijn te statisch. Dat vraagt om een omgeving waarin excellente communicatie plaatsvindt. Bovenal moet iedere medewerker zich

mede-eigenaar voelen van het project en of de afdeling of het team. Wanneer de juiste cultuur aanwezig is, kan dit zelfs teamoverstijgend worden, in beste geval voelen werknemers zich niet alleen deel van een team, maar van een hele organisatie.

DIAMANT

De diamantindustrie leent zich er goed voor om het verschil tussen HR en HV aan te tonen. Deze industrie is namelijk verdeeld in twee totaal verschillende sectoren: de ruwe tak en de fijne tak. De ruwe industrie richt zich op het delven en verhandelen van ruwe diamanten. De fijne tak op het slijpen en verhandelen van de edelstenen. Beide zijn een uiterst lucratieve nijverheid, maar de winstmarge per geslepen edelsteen ligt vele malen hoger bij de fijne tak, dan de marge die er op de ruwe versie zit.

een werknemer dat er dagelijks slechts een beperkt deel van je mogelijkheden wordt benut? Wat doe je met de beginnende boekhoudkundige groeibriljant die in de verpleging werkt maar in haar vrije tijd al voortreffelijk boekhoudkundig werk verricht bij de sportvereniging van haar kinderen? Het is inefficiënt om de mogelijkheden en passies van medewerkers onbenut te laten. Functies moeten flexibeler. Waarom kan een verpleegster niet ook deel uit maken van de afdeling financiën en andersom?

Stel HR voor als een enorme graafmachine die de personeelsmijn ontgint. De focus ligt hier op het zoveel mogelijk resources halen uit de mijn. HV is de slijpmachine die zich richt op de potentiële waarde van de individuele diamant. Getracht wordt om een zo hoog mogelijke helderheidgraad te verkrijgen. Het verhogen van de helderheidgraad verhoogt de waarde per individuele steen enorm.

Zeker nu de vergrijzing en ontgroening op de Nederlandse markt inzet, is het interessant om eens te kijken of er meer productie per medewerker verkregen kan worden. Er is in ieder geval al veel winst te halen in verzuimreductie. Ruim 70% van het verzuim komt voort uit mentaal verzuim. Wat gebeurt er met je menta-li-teit als je de ruimte krijgt

HV stelt zich doel elke medewerker maximaal te laten schitteren. Het is daarom van groot belang dat de drijfveren, persoonlijkheid, doelstellingen, competenties en groeimogelijkheden van medewerkers helder te krijgen. Daarna moeten energievretende en ontwikkelingsremmende lagen in de persoonlijkheid en werkomstandigheden te verwijderen om de ideale startpositie creëren waarin de medewerker maximaal kan presteren.

GROEIBRILJANTEN

Hoe efficiënt ben je als werkgever bezig als je werknemers slechts inzet op dat wat voor de functie vereist is? Wat doet het met de bevlogenheid/motivatie van

om je te ontwikkelen zodat je je droombaan kunt uitoefenen in een organisatie waar je je sterk mee verbonden voelt?

INNOVATIE

‘Betrokken medewerkers hebben veel meer innovatiekracht’… Dit is in feite een gemankeerd statement in het licht van HV. Elke medewerker is immers in potentie een innovatieve force of nature. Het is maar wat je in je medewerker ziet en welke waarde je toevoegt aan deze persoon.

De unieke eigenschap van de mens is het sterke vermogen om zich aan te passen. Deze adaptieve kracht wordt ernstig onderdrukt in een organisatie met een mechanische visie op arbeidskracht. De innovatie-PK’s van medewerkers komen pas los wanneer je medewerkers autonomie geeft en de ruimte om zich te ontwikkelen. Zo slaagt Buurtzorg Nederland er jaarlijks in Beste Werkgever van Nederland te worden met de hoogste medewerkertevredenheid omdat zij medewerkers zichzelf laten managen. Uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden veel meer autonomie ervaren dan medewerkers zonder leidinggevende functies. Het is niet vreemd dat leidinggevenden over het algemeen hoger scoren op bevlogenheid en betrokkenheid. In vroeger tijden kon je als bedrijf nog leunen op die paar managers die bevlogen en betrokken waren bij de zaak. In hyper-veranderende maatschappij waar de concurrentie steeds groter wordt, is het nodig dat iedereen in het bedrijf meedenkt, meebeweegt en innoveert.

SMARTPHONE-REVOLUTIE

Enkele jaren geleden besloot een schoolbestuur alle conciërges van de scholen in samenwerkingsverband van een smartphone te voorzien. Het bestuur vond het belangrijk dat conciërges waar zij zich ook bevonden in de gebouwen, hun mail konden lezen en bereikbaar waren. In die tijd waren smartphones nog echt een luxe-item. Het was een forse investering van het bestuur in hun ‘lager’ opgeleide werknemers. Maar deze keuze had enorm veel impact op de bevlogenheid en betrokkenheid van conciërges. De conciërges, schoonmakers en facilitaire hulpkrachten voelden zich letterlijk gewaardeerd. De smartphone werd door hen als een tastbaar signaal gezien, dat zij een belangrijke schakel waren in het succes van de school. Verzuimcijfers vlogen naar beneden, de kwaliteit van de dienstverlening schoot omhoog. Conciërges waren altijd en overal bereikbaar zelfs buiten werktijden, en ze genoten hier van.

TOPSPORTKLIMAAT

Het mag duidelijk zijn dat HV geen nieuw softwaresysteem is dat in een paar dagen geïmplementeerd kan worden. HV is een fundamenteel afwijkende visie op werknemerschap. Deze visie vraagt de absolute toewijding en verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Er dient een HV-klimaat gecreëerd te worden dat het best vergeleken kan worden met een topsportklimaat. In een topsportklimaat heeft beleidsmakers met doelstellingen en visie, de coach behartigt de doelstellingen en visie van de sport-organisatie en de atleet kent persoonlijke doelen. De doelstellingen van alle partijen versterken elkaar. De voetballer wil scoren in de Champions League finale; de coach wil dat zijn team de Champions League wint; het clubbestuur wil de miljoenen aan tv-geld en reputatie van de club verhogen. Daarnaast kent iedereen zijn verantwoordelijkheid.

Een topsporter hoeft niet gepampert of gemanaged te worden, hij/zij kent een gepassioneerde drive om te presteren. De coach hoeft slechts te begeleiden en ervoor te zorgen dat de sporter in ideale omstandigheden zich kan concentreren op datgene waar hij/zij in uitblinkt. De coach is met name bezig het team als geheel te laten samenwerken. Het bestuur en directie is vooral inspirator, degene die laat zien dat het 100% gelooft in de coach en de sporters en dit ook toont door te investeren in faciliteiten en ontwikkelingen.

VERTROUWEN & VISIE

Medewerkers willen presteren en van waarde zijn. Gelooft u dat? Wolter Smit directeur van software multinational TOPDesk (terug te vinden in top 10-lijstjes beste werkgevers van Nederland) vertelde eens in een lezing dat zijn bedrijf alleen maar piepjonge mensen aanneemt met minimale werkervaring. De reden, om Smit te quoten, ‘dan zijn ze nog niet verpest en verzuurd geraakt.’ Het is erg moeilijk om niet verzuurd te raken in een gemiddeld Nederlands bedrijf met een mechanische kijk op medewerkers. Dat op dit moment werknemers bij u in uw bedrijf geen topsportersmentaliteit laten zien, wil niet zeggen dat ze dit niet zouden willen of kunnen. Het vraagt alleen om grootschalige cultuurverandering. SWANSEA CITY Zakenman en voetballiefhebber John van Zweden investeerde samen met een paar compagnons elk 75.000 pond in de noodlijdende Britse voetbalclub Swansea CIty. Het team bestond uit semi-professionals die in de kelder van het Engelse betaalde voetbal speelden (3e divisie). Twaalf jaar later is de club gezonde middenmoter in de meest prestigieuze voetbalcompetitie van de

wereld. Het begon bij de visie van de aandeelhouders, die nu over een club beschikkende van welke de waarde op meer dan 100 miljoen pond wordt geschat. Het is mogelijk om een stel amateurs uit te laten groeien tot de smaakmakers van de Premier League. Hier is visie voor nodig, van Zweden investeerde in een zaak waar hij hart voor had. Dit hart inspireerde clubmedewerkers. De clubmedewerkers hebben het weten over te brengen bij de spelers. Zonder hart en zingeving heb je op de markt van de 21e eeuw niets te bieden. CLARENCE SEEDORF AC Milan is al decennia lang een prachtige voorbeeld dat ook multimiljonairs op voetbalschoenen geldoverstijgende drijfveren kennen. Een club, die uiteraard minstens marktconform salarieert, maar waar sterspelers gemiddeld opmerkelijk langer verblijven. Clarence Seedorf bleef, na korstondige verblijven bij topclubs, ruim tien jaar bij Milan. Voormalig Oranje-captain Mark van Bommel kon zijn tranen niet bedwingen toen hij na een jaar al afscheid moest nemen van de club omdat zijn kinderen Nederland te veel misten.Hart. Connectie. Met een HV-cultuur zal het verloop afnemen en zal u veel minder moeite hoeven doen talenten te vinden en te binden.

Human Value is de oplossing voor huidige en aankomende arbeidsmarktvraagstukken Human Value levert per saldo meer productie en rendement op

Human Value levert veel meer innovatiekracht; mede-eigenaren voelen zich verantwoordelijk en zijn betrokken

Minder verloop en verzuim, mede-eigenaren willen geen dag missen Minder faalkosten of een hoger first-time-right percentage; mede-eigenaren kunnen niet leven met half werk

Veel hogere klanttevredenheid omdat klanten haarscherp aanvoelen dat de medewerker van harte achter eigen producten en diensten staat

Met Human Value zijn het een paar managers die de verantwoordelijkheid van het bedrijf dragen, maar is iedere medewerker zich bewust van zijn bijdrage en verantwoordelijkheid

Met Human Value gaat u duurzamer en economischer om met arbeidskracht

HV

Human Value voorziet in zingeving

Human Value maakt organisaties menselijker en daarmee krachtiger en flexibeler

HUMAN VALUE BASISPRINCIPES OP EEN RIJ:



- HUMAN CENTRIC: De werknemer staat centraal en de functie wordt om de werknemer heen gegoten.



- WAT ZIE JE? What you see in a employee is what you get from a employee.



- AUTONOMIE De manager houdt zich niet bezig met managen maar is een facilitator en topcoach.





- ZINGEVING De vraag waar alles omdraait is: Waarom doen we dit? - WINST IS EEN GEVOLG, GEEN DOEL Onderzoekers concluderen: hoog employee engagement = meer winst. Maar winst op zichzelf verhoogt het engagement niet. - INNOVATIE IS EEN GEVOLG, GEEN DOEL In een HV-organisatie wordt er maximaal gebruik gemaakt van de adaptieve kracht van medewerkers.





Upgrade Human Resource naar Human Value is een whitepaper uitgebracht door 9:1 Engagement, adviesbureau in Employee Engagement en 21e eeuws werkgeverschap. Deze whitepaper komen wij graag toelichten in de vorm van een lezing of presentatie. http://www.91engagement.nl [email protected]