The Power of Talent Sourcing
Facebook LinkedIn Blogger Twitter
Colofon
Februari 2014
Auteurs Intelligence Group Véronique Oonk Geert-Jan Waasdorp FellowsGroup Kay van Emstede Marko Hol Sterksen Paul Storimans
Copyright © Intelligence Group, 2014 Het auteursrecht op dit rapport berust bij Intelligence Group. Deze uitgave mag niet verveelvoudigd worden. Voor publicatie van (gedeelten van) dit rapport in de nieuwsmedia, vakliteratuur of andere uitgaven is toestemming van Intelligence Group nodig. Bovendien dient de opdrachtgever bij publicatie Intelligence Group altijd als bron te vermelden
2
The Power of Talent Sourcing
Summary
Wat is Talent Sourcing?
Aanvullende Recruitmentmethode Talent Sourcing
Andere methoden
Ac t
Niet-baan
Talent Sourcer
%
Figuur 1: SUMMARY IN VORM VAN INFOGRAPHIC
Doelgroepgericht
Vacaturegericht
Toekomstige personeelsvraag
Huidige personeelsvraag
Talentcommunity building & management
Vacatures vervullen
In Nederland past 5% van de werkgevers Talent Sourcing toe. Voor 35% is dit prioriteit en voor 39% is dit een belangrijke recruitment tool. Bij de inzet van Talent Sourcing, wordt 18% van de hires via deze methode geworven.
52% In de USA vindt 52% dit een prioriteit.
Enkelvoudige vacaturevraag Agency search
Sourcingscomplexiteit
Corporate recruiter
HOOG
Talent Sourcing Doelgroepsgewijze of meervoudige vacature vraag
HOOG
48% Sourcingscomplexiteit
Introduce & Select
In de UK vindt 48% dit een prioriteit.
Resultaat
Vacature Push, post & pray, ATS
Hiring & Onboarding
Campagne, nieuwsbrieven, ATS, mailingen
Enkelvoudige vacaturevraag LAAG
Meervoudige vacaturevraag
LAAG
LAAG
4
Werkgevers
35%
Qualify & Preselect
Qualify & Decide
1 Eigen bronnen (o.a. ATS) 2 Externe bronnen (o.a. CV databases) 3 Relationship & Community software
zoekers 18% aan eb v ie
s 42% ker oe
Approach & Interest
Recources
Ac t
zoekers 18% aan eb v ie Latente ba an z ers 4 k e 0 zo
Source & Identify
Facts & Figures
Vacature volume
HOOG
LAAG
Vacature volume
HOOG
• • • • • •
Toename kwaliteit hires/outperformers Kortere doorlooptijden 25% vermindering hire costs 40% meer hires Uitdragen Employer Branding Verbetering Candidate Experience • Toename retentie
Een whitepaper over Talent Sourcing
Talent Sourcing is een term die niet meer weg te denken is uit het Recruitment vakgebied. Ingegeven door wervingsproblemen zoals de beperkte mobiliteit van schaarse doelgroepen, bescheiden effectiviteit van andere (meer passieve) wervingsmethodieken en de roep om de beste mensen uit de markt, ‘hunten’ recruiters steeds vaker naar talent. Vroeger was dit een markt van headhunters en searchers. Tegenwoordig, door internet en open social communities waar potentiele kandidaten informatie over zichzelf én hun netwerk achterlaten, is dit het speelveld van iedereen die op zoek is naar personeel. Van recruiters tot lijnmanagers. En natuurlijk van talent sourcers. In Nederland is Talent Sourcing aan een opmars begonnen, maar is nog geen gemeengoed zoals in Amerika en U.K. Talent Sourcing wordt vaak verward met Search. Sourcing gaat echter verder dan alleen het zoeken van profielen: het betreft alle activiteiten die arbeidspotentieel activeren.
Er zijn tal van redenen te bedenken waarom werkgevers (nog) niet investeren in Talent Sourcing: onbekendheid, gebrek aan ervaring, ontbreken van tools, budget, capaciteit, draagvlak of gewoonweg geen behoefte aan een andere wervingsaanpak. Hier blijven voor sommige organisaties kansen liggen. In dit whitepaper staat daarom het nut van Talent Sourcing als recruitment specialisme centraal.
In dit whitepaper besteden we aandacht aan: • De definitie van Talent Sourcing • Succesvolle Talentsourcing • Talent Sourcing: stand van zaken en toekomst in Nederland • De kracht en impact van Talent Sourcing • Resultaatgerichte Talent Sourcing: Do’s en don’ts
Waarom Talent Sourcing in de (nabije) toekomst steeds meer toegepast zal worden en hoe Talent Sourcing ingezet kan worden om talent op de arbeidsmarkt te mobiliseren, is het onderwerp van dit whitepaper. En natuurlijk staan we stil bij wat Talent Sourcing is en wat onze visie hierop is.
5
Talent Sourcing, meer dan alleen search
Source & Identify
Talent lokaliseren Identificeren van talent en doelgroep
Approach & Interest
Potentiële kandidaten benaderen Talent als kandidaat kwalificeren. Talent Community bouwen
Qualify & Preselect
(Voor) selectie: telefoongesprek, skype, F2F-interview, online test/assessment Kandidaat als potentieel kwalificeren. Intelligence opbouwen
Introduce & Select Qualify & Decide Hiring & Onboarding
6
Schematisch ziet dat eruit zoals in de eerste drie stappen van figuur 2 is weergegeven. Het figuur geeft de stappen weer van het zoeken naar arbeidspotentieel tot en met het onboarding process van een nieuwe medewerker. In een organisatie waar wordt gewerkt met Talent Sourcing, behoren de eerste drie stappen, tot en met ‘kwalificeren’ en ‘voorselecteren’, tot het takenpakket van een talent sourcer. De daarop volgende stappen worden uitgevoerd door een corporate recruiter. Deze figuur maakt inzichtelijk dat search een onderdeel is van Talent Sourcing én dat de werkzaamheden van een sourcer aansluiten op die van een corporate recruiter, ongeacht of de talent sourcer in eigen beheer of als externe partij opereert.
Talent Sourcer
Potentieel introduceren Uitnodigen en plannen interview rondes Potentieel kwalificeren als mogelijke medewerker, community lid of afwijzen Gegevens van de kandidaat en het proces opslaan Aannemen Onboarding – inwerken
Corporate recruiter
Bron: Sterksen
Figuur 2 I De activiteiten van een Talent Sourcer en een Corporate Recruiter
Talent Sourcing is te beschrijven als alle activiteiten die nodig zijn om talent op de arbeidsmarkt te identificeren en deze te introduceren bij een werkgever op het moment dat dit talent – vast of flex – door de organisatie gevraagd wordt. Met andere woorden, Talent Sourcing is een proces bestaande uit diverse wervingsactitviteiten die gezamenlijk worden ingezet om (toekomstige) wervingsproblemen – en daarmee samenhangende continuiteitszorgen van werkgevers – te beperken. Het behelst het proces van zoeken, identificeren, benaderen, boeien en activeren van arbeidspotentieel, zowel via offline als online bronnen. Het gehele proces van Talent Sourcing wordt voornamelijk toegepast bij complexe wervingsdoelgroepen waar op dit moment en in de toekomst vraag naar bestaat.
De oorsprong van Talent Sourcing
Talent Sourcing is breder dan ‘search’ en alleen actieve doelgroepbenadering. Binnen Talent Sourcing vallen, veelal afhankelijk van de tijdsspanne en moeilijkheidsgraad van de doelgroep waarnaar gezocht wordt, ook de meer passieve en latente wervingsinstrumenten als ‘post & pray’, employer branding en het opbouwen van talent pools.
Search is het onderdeel binnen het proces van Talent Sourcing dat actief op zoek gaat naar arbeidspotentieel. Letterlijk op zoek. In jargon vaak ‘sourcing’ genoemd. We denken meteen aan online searchen via zoekmachines, jobboards, social media als LinkedIn en het eigen ATS2. Echter niet iedereen is (eenvoudig) online te vinden of te classificeren, vandaar dat search ook offline plaatsvindt, zoals telefonische sourcing - sterk in opmars in Amerika- of op beurzen en netwerkbijeenkomsten waar potentiële kandidaten samenkomen.
2 I Applicant Tracking System 3 I Slideshare: Josh Bersin, High-Impact Talent Acquisition, Bersin by Deloitte, June 2013
Als we de definitie van Talent Sourcing scherp willen neerzetten, loont het om kort stil te staan bij het ontstaan van dit recruitment specialisme. Bij gebrek aan voldoende, kwalitatief goede reacties op vacatures, zijn werkgevers op zoek gegaan naar andere alternatieven om in contact te komen met de beoogde wervingsdoelgroep. Veelal ingegeven door zowel schaarste van arbeidspotentieel in kwantiteit en/of in kwaliteit als het hebben van een onbekend en/of slecht werkgeversimago. Met alleen bereiken en bewegen van de doelgroep op de arbeidsmarkt werd het wervingsprobleem niet opgelost. De reactie daarop was: ‘Als de arbeidsmarkt niet naar de werkgever komt, dan maar andersom’. Eén van de alternatieven die hierdoor zijn ontstaan, is het bellen of mailen van mogelijk interessante kandidaten. Dit is een effectieve methode wanneer de doelgroep bijvoorbeeld bestaat uit veel actieve baanzoekers of als een een werkgever met een sterk werkgeversmerk gebruik maakt van deze methodiek. Dit is echter minder succesvol op het moment dat een vacature vervuld moet worden binnen een doelgroep die nauwelijks in beweging te krijgen is en pas op een later moment een andere baan zal overwegen.
“Despite the high unemployment rates in many countries, more than 65% of global leaders cite “talent and leadership shortages” as their #1 business challenge”3.
7
Latente ba an
4 kers 0% e o
42% ers ek zo
-ba Niet anz
Ac tie
ve
% rs 18 e k zoe an a b
Figuur 3 I De bereikbaarheid van de (in)actieve arbeidsmarkt4
8
Deze mismatch, ingegeven door het wervingsmomentum, heeft geleid tot een ander recruitmentalternatief waarbij werkgevers wél met schaars en/of weinig mobiel arbeidspotentieel in contact kunnen komen: Talent Sourcing. Het grote verschil met voorgaande methoden is dat er proactief geworven wordt met als doel een talent community of pipeline te bouwen en te vullen met potentiële kandidaten voor toekomstige vraag vanuit de organisatie. Het bereik van Talent Sourcing is daarmee aanzienlijk groter dan bij andere wervingsmethoden, waarbij de talent pipeline bestaat uit actieve, latente en niet-werkzoekenden (zie figuur 3). Doelgroeprelevant en doelgroepgericht zijn hierbij de kritische succesfactoren.
Bovendien is het met alle technologische en marketingontwikkelingen eenvoudiger in contact te komen en dit contact te onderhouden, zonder meteen een vacature voor te hoeven leggen (zie ook hoofdstuk 4: De Kracht en Impact van Talent Sourcing). Hierdoor is het opbouwen van een één-op- één relatie steeds beter te organiseren en te managen. Essentieel in succesvol Talent Sourcing is het kennen van de wensen en behoeften van de personen waarmee de relatie wordt onderhouden. De relatie moet relevant zijn en waarde toevoegen voor beide partijen. Deze persoonsafhankelijke en tijdsintensieve aanpak is steeds beter te managen en maakt dat Talent Sourcing een sterke vlucht naar voren gaat nemen in de komende jaren.
Doelgroeprelevant en doelgroepgericht
Talent Sourcing is de combinatie van verschillende recruitmentinstrumenten, waaronder arbeidsmarktcommunicatie, die een oplossing bieden bij de activering van vaak schaarse en bedrijfskritische arbeidsmarktdoelgroepen. Eerder is al onderstreept dat sourcing ‘traditionele’ recruitment niet vervangt maar aanvult. Talent Sourcing wordt vaak ingezet als traditionele werving onvoldoende werkt. Arbeidsmarktcommunicatie versterkt Talent Sourcing met arbeidsmarkt- en doelgroepkennis, gebaseerd op arbeidsmarktonderzoek, (big)data en talent analytics. Met de komst van internet, social media en people aggregators is er veel informatie beschikbaar van arbeidspotentieel. Dit maakt het eenvoudiger om mensen te localiseren, te vinden én te identificeren als interessant potentieel. Deze bronnen geven talent sourcers online toegang tot arbeidspotentieel en daarmee de mogelijkheid een talent pipeline te bouwen voor een te verwachten arbeidsvraag.
4 I Arbeidsmarktactiviteit van de Nederlandse Beroepsbevolking. Intelligence Group, 2012-2013 5 I Slideshare: Sarah White, Five Strategic Trends in Talent Acquisition, Accelir, Spring 2012
Talent Sourcers, in tegenstelling tot bijvoorbeeld ‘search agents’, specialiseren zich in een doelgroep. Zij weten wat relevant is voor een doelgroep, wat er speelt en wat de kenmerken zijn van dit arbeidspotentieel. Hoe zal hun loopbaan eruit gaan zien, waar zijn zij te vinden, hoe zijn zij te benaderen, te boeien en te activeren? Dit gaat een stap verder dan het zoeken en identificeren van talent. Bovendien werken talent sourcers doelgroepgericht in plaats van vacaturegericht.
US employment rates are at some of the highest levels in the history, but somehow sourcing quality candidates who have the necessary skills, education and training and who fit in with the corporate culture seems as though it has never been harder”5
Uit een onderzoek van Bersin, onderdeel van Deloitte, komt naar voren dat voor werkgevers talent communities één van de ‘high impact practices’ zijn wanneer het gaat om continu kwalitatief goed personeel aantrekken (zie figuur 4). Daarnaast spelen een sterk employer brand, het opleiden van het eigen recruitment personeel en de ontwikkeling van een referral programma een essentiële rol. Al deze aspecten hangen sterk samen met het verleiden en activeren van een bepaalde doelgroep op de arbeidsmarkt.
9
Research: 8 High-Impact Practices Top 8 High-Impact Practices
Impact
1 Carefully assess candidates against job requirements
High (68x)
2 Maintain strong employment brand
High (54x)
3 Develop and maintain candidate pools
High (49x)
4 Deliver effective employee referral program
High (35x)
5 Ongoing training for recruiters (and managers)
High (33x)
6 Strong relationsships with hiring managers 7 Succesful social media campaign 8 Strong global governance
Medium (18x) Medium (19x) Very High (40x)
Figuur 4 I Top 8 high-impact practices within Talent Acquisition6
Een talent sourcer is óók een community manager. Een community is een ‘omgeving’ die een werknemer voor een bepaalde periode aan een potentiële werkgever verbindt tot het moment waarop er een match is tussen een kandidaat en de personeelsvraag. Community of talent pipeline management is een middel om de doelgroep te voorzien van relevante informatie en de dialoog gaande te houden.
10
6 I Slideshare: Josh Bersin, High-Impact Talent Acquisition, Bersin by Deloitte, June 2013
Twee belangrijke valkuilen voor een talent sourcer zijn: • Gebrek aan achtergrondinformatie van de kandidaten om op het juiste moment, met de meest passende boodschap de kandidaten te benaderen zodat de talent sourcer zich op die manier kan onderscheiden van andere sourcers en werkgevers; • Toepassen van een vorm van actieve search op het moment dat er reeds een vacature bestaat: belangstellenden die niet op dat moment, maar wel in de toekomst willen overstappen naar een andere werkgever, vallen dan buiten het bereik waardoor de talent sourcer tot slechts een beperkt deel van de arbeidsmarkt toegang heeft (zie figuur 3).
Facebook LinkedIn Gaia Twitter
Succesvolle Talent Sourcing
Talent Sourcing is niet voor elke personeelsvraag een oplossing. Wanneer is Talent Sourcing een alternatief voor meer traditionele recruitmentmethoden? En welke middelen en analytics heeft een talent sourcer nodig om succesvol te zijn? In deze paragraaf staan we stil bij deze vragen en kijken we ook naar de concurrentiepositie van Nederlandse werkgevers. Wanneer kiezen voor Talent Sourcing?
“Voor onze klanten is het nog veel te vroeg om Talent Sourcing te zien als middel voor resultaten op de middenlange termijn. Talent Sourcing wordt nu nog erg gericht op korte termijn hiring resultaten, en dat vinden wij eigenlijk wel zo helder”. Bron: Sterksen
12
Talent Sourcing vindt grofweg plaats in één van de vier recruitmentsituaties die hieronder geschetst worden, al naar gelang de sourcingscomplexiteit en het volume (figuur 5). Met sourcingcomplexiteit bedoelen we de wervingshaalbaarheid, gebaseerd op de grootte en de bereikbaarheid van de doelgroep, de mate waarin het gezochte talent actief werkzoekend en mobiel is én de verhouding tussen vraag en aanbod. Met volume bedoelen we het aantal te vervullen vacatures nu en binnen 2 jaar. Segment 1 en 2: Weinig complexiteit, kleine of grote vraag • Is er sprake van een weinig complexe sourcingdoelgroep, dan voldoen de meer traditionele vormen van werving. Variërend van de plaatsing op de eigen werkenbij-site tot en met de inzet van jobboards, social media en arbeidsmarktcampagnes. Daarnaast bieden inhouse bronnen een goede oplossing. De volgende bronnen zijn daar een voorbeeld van: een ATS (voormalige sollicitanten, sollicitanten van andere functies), eigen medewerkers en hun netwerk, bestanden van oud-medewerkers en stagiaires en infor matie van huidige en voormalige interimmers7. Beide vormen worden ook wel push activiteiten genoemd. In deze segmenten zien we ook nog wel eens searchactiviteiten. Dit ter voorkoming van te veel aanbod en de workload die bij het op correcte wijze afwijzen komt kijken.
7 I Bron: Hoe sourcing steeds proactiever wordt in Werf& juli 2012
Segment 3: Hoge complexiteit, kleine vraag • Bij een hoge complexiteit en een lage vacaturevraag, biedt een externe partij een oplossing, variërend van werving- en selectie tot en met de inzet van een search agency of de inzet van een searcher op uurbasis. Het gaat in dat geval om één of enkele vacatures die op korte termijn vervuld dient of dienen te worden. Zeker bij bedrijfskritische en ‘high impact’ vacatures die weinig voorkomen, is het in- of outsourcen van sourcingactiviteiten een reële optie. Hierbij vinden zogenaamde pull activiteiten plaats om arbeidspotentieel aan te spreken en te verleiden. Segment 4: Hoge compexiteit, grote vraag • Op het moment wanneer een organisatie te maken heeft met een hoog vacaturevolume en een hoge sourcingscomplexiteit, biedt Talent Sourcing een oplossing. Het doel is ofwel een talent community te bouwen voor een personeelsvraag voor de komende jaren, ofwel om nu vacatures te vervullen. Dit betreft een investe ring in een talent sourcer én in software om potentiële kandidaten te benaderen en informatie over hen te verzamelen, te behouden en te verrijken in een talent community. Talent Sourcing zoals we dat in dit whitepaper bedoelen, biedt vooral een oplossing voor werkgevers die te maken hebben met een weinig mobiele arbeidsmarktdoelgroep, een relatief hoog vacaturevolume én veel concurrentie op de arbeidsmarkt. Voor hen is het relevant om tijdig te beginnen met het in kaart brengen van interessante profielen op de arbeidsmarkt en een talent community aan te leggen.
Enkelvoudige vacaturevraag Agency search
Talent Sourcing Doelgroepsgewijze of meervoudige vacaturevraag
Sourcingscomplexiteit
RECRUITMENT
Vacature push, post & pray, ATS
Campagne, nieuwsbrieven, ATS, mailingen
Enkelvoudige vacaturevraag
Meervoudige vacaturevraag
LAAG
LAAG
Figuur 5 I Vier recruitmentsituaties en search/sourcing
Vacature volume
Bron: Sterksen
HOOG
HOOG
13
Recruitment Intelligence
Recruitment Intelligence bestaat uit nuttige en toepasbare informatie om efficïent en effectief talent te kunnen lokaliseren, identificeren, bereiken, bewegen en te benaderen. Informatie die verwerkt wordt in doelgroeppersona’s, talent analytics en doelgroep- en wervingsanalyses. In deze Recruitment Intelligence dient te zijn opgenomen: • Een helder functie- en wervingsprofiel met harde opleidings en werkervaringseisen en soft skills; • Inzicht in de totale markt van een doelgroep om arbeidsmarkt bewegingen en –ontwikkelingen te volgen; • De wervingshaalbaarheid en doelgroepschaarste (www.schaarste-indicator.nl); • Doelgroepinformatie, zoals grootte van de doelgroep, arbeidsmarkt- activiteit, baanwisselingen, ambities, mate waarin de groep benaderbaar is en hobby’s;
• • • •
Drivers en motieven: hoe kan aandacht van de doelgroep verkregen worden, hoe zijn zij te verleiden en welke benadering is het meest succesvol? Locatie van de doelgroep, geografisch en bij welke werkgevers zij nu werkzaam is; Mediagebruik en het oriëntatiegedrag (wervingswereld.nl); Blended sourcingsstrategie en het hebben van een sourcingsgrid8. Dit betreft onder andere het aantal in te zetten kanalen, voor actieve én latente baanzoekers binnen de doelgroep. Focussen op één kanaal leidt tot beperkte contactmogelijkheden met de doelgroep waardoor een deel van het arbeidspotentieel gemist wordt; En tot slot: Informatie over arbeidsmarktcommunicatiestrategieën, -campagnes, jobmarketing en employer branding van communicatie-, HR-, marketing en/of recruitmentafdeling van de organsiatie met een personeelsvraag. Zonder toegang tot en inzicht in deze plannen en uitingen, is een sourcingsplan onvoldoende effectief.
How do passive candidates stay on top of job openings when not actively looking? 70% LinkedIn
36% Big job boards
14% Niche job boards
68% Referrals or personal recommendations
19% Networking events
5,5% Proactice interviews
61% recruiters
18% Corporate job boards
2% Job fairs
Figuur 6 I Diversiteit aan kanalen via welke latente baanzoekers in de USA bereikbaar zijn9
8 I Sourcingsgrid: http://www.arbeidsmarktcommunicatie.eu/arbeidsmarktcommunicatie/sourcing-en-mediastrategie-amc-5/ 9 I Bron: The Novo Group, Recruitment Benchmark Survey Results 2012
14
Talent sourcer & software
Het succes van Talent Sourcing valt of staat met de talent sourcer zelf. Als het moment daar is om te investeren in sourcing als recruitmentmethode, rijst de vraag: investeren in Talent Sourcing in eigen beheer of outsourcen? Voor sourcing specialisten gelden veelal dezelfde voors en tegens als bij het inhuren of aannemen van andere specialisten. Denk daarbij aan aspecten als de betrokkenheid, de opbouw van kosten, het aanspreken van bepaalde budgetten, de continuïteit en de kennisborging en -deling. De keuze is afhankelijk van de situatie waarin de werkgever zich begeeft: • Is er reeds ervaring met Talent Sourcing of gaan we pionieren? • En met welke arbeidsmarktdoelgroep en met hoeveel vacatures hebben we te maken? Outsourcen is plausibeler in een situatie waarbij een werkgever moeite heeft om één of slechts enkele posities te vervullen. En dit kan een schaarse of weinig mobiele doelgroep betreffen of een doelgroep zijn die niet op vacatures reageert, maar via een netwerk in aanmerking komt voor de volgende stap, zoals executives maar ook vrachtwagenchauffeurs10. Outsourcing wordt ook vaak toegepast wanneer werkgevers starten met Talent Sourcing. Om deze nieuwe methode uit te proberen kan dit als een project ingekocht worden bij gespecialiseerde RPO (Recruitment Process Outsourcing11) of Recruitment Service partijen.
Ten behoeve van Talent Sourcing zoals in dit paper bedoeld, worden twee typen software gebruikt, namelijk: 1. Eigen en externe nichebronnen om de doelgroep te vinden. Varierend van CV-databases tot en met tools als Search!12 en people aggregators met als doel om profielen uit diverse databases te halen en te identificeren als een match met het gewenste profiel. Afhankelijk van de sourcingcomplexiteit en het volume bepaalt de sourcer die gespecialiseerd is in een bepaalde arbeidsmarktdoel groep, welk level (zie figuur 7) van sourcing hij zal toepassen. 2. Applicaties om relaties met doelgroepen en communities op te bouwen. In dit domein vinden op dit moment veel nieuwe ontwik kelingen plaats. Daarbij wordt veelal gedacht aan communities binnen social media, zoals besloten groups op LinkedIn en Facebook. Sommige ATS platformen bieden bovenstaande functionaliteit of werken samen met gespecialiseerde tooling zoals Avature. Omdat talent sourcing een eigen specialisme is, is in eerste instantie het outsourcen een slimme strategische keuze. Hiermee haalt een werkgever externe expertise binnen, met zijn eigen netwerken, databronnen en people aggregators zoals TalentBin, Entelo en 3Sourcing. Een selectie van software- en databaseleveranciers hoeft dan niet meer plaats te vinden. Hiermee kan eerst ervaring worden opgedaan alvorens zelf te investeren in opleidingen, trainingen, databases en software. Dit kan overigens op termijn zeker de juiste keuze zijn.
“Wij hevelen steeds vaker een groter deel van het wervingsbudget van de media-inzet over naar sourcingscapaciteit.” Bron: FellowsGroup
Bij 5% van de Nederlandse wervingsafdelingen is RPO een prioriteit in 2014. Bij hen is dit in 6 van de 10 gevallen ook de prioriteit van de directie. De vijf belangrijkste redenen voor werkgevers om te kiezen voor RPO zijn kostenreductie (56%), flexibiliteit (56%), risicoreductie (31%), snelheid (25%) en procesverbetering (25%).13 10 I Bron: Intelligence Group 11 I Het volledig outsourcen van het recruitment proces 12 I Textkernel 13 I Bron: Onderzoek Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari 2014.
15
Science of sourcing - targeted - technology, networking & advertising Level 1
Level Level22
Level Level three 3
Compliance Postings
Social Networking
Database Mining
Major Job Boards
Candidate Networking
Research/list partners
Niche Job Boards
Online People Business Directories
Competitor Identification & Recruiting
Client ATS
Blog Chat Directories
Recruitpoint
Newsgroups
Diversity Job Boards
Diversity Job Boards
og
Bl cial
s
Site
So
Aggregator Site Mining
b e Jo
rds
Boa
h Nic
b r Jo
jo
Ma
rds
Boa
Monster Careerbuilder.com
Jobscience LatPro Employers Jobs4HR.com Jobing.com telecomcareers
Figuur 7 I Drie niveaus van sourcing
LinkedIn Facebook Twitter Blogger Tagged Myyearbook Livejournal Gaia Community
Bron: Future of Sourcing, Pierpoint, via SourceCon
Advanced Internet Search
Sourcen toptalent steeds belangrijker
Uit een onderzoek van The Novo Group blijkt dat arbeidsmarktcommunicatie noch employer branding in de top-5 lijst met recruitment/ HR prioriteiten van Amerikaanse werkgevers staat15. De van oorsprong meer branding gerichte activiteiten bij Nederlandse werkgevers en de positie die arbeidsmarktcommunicatie bij recruitmentactiviteiten inneemt, geven talent sourcers in Nederland de kans effectiever een weinig mobiele doelgroep te werven dan collega’s in het buitenland.
De huidige stand van zaken in Nederland m.b.t. sourcing en de ontwikkelingen in landen als de U.S.A. en de U.K. tonen aan dat bij Nederlandse werkgevers Talent Sourcing nog weinig op de radar staat. De top-5 trends laten zien dat waar het rekruteren/sourcen van toptalent de meest genoemde prioriteit is van zowel Nederlandse als Britse en Amerikaanse werkgevers, dit percentage vele malen hoger is buiten de Nederlandse landsgrenzen. Bovendien geeft men in landen als Amerika en U.K. meer prioriteit aan het bijhouden van ‘leads’: interessante kandidaten die nog niet gesolliciteerd hebben, maar wel een interessant profiel hebben (zie figuur 8 ).
Prioriteit
%
%
48
60%
35%
%
USA 52
UK
70%
NL
% 24
59%
% 24
Latente baanzoekers Rekruteren/sourcen toptalent
16
Lijst met leads bijhouden Figuur 8 I Recruitmentprioriteiten in Nederland, UK en USA14
14 I Bron: Linkedin Internationale Werving Trends 2013 15 I Bron: The Novo Group, Recruitment Benchmark Survey Results 2012
17
Talent Sourcing: stand van zaken en toekomst in Nederland
Bron: Onderzoek Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari 2014.
18
Talent Sourcing: in welke organisatie? 16
Op dit moment wordt Talent Sourcing als recruitmentmethode voornamelijk (nog) toegepast door werkgevers waar recruitment getypeerd kan worden als ‘proactief’ en de volwassenheid ligt op ‘expertniveau’. Dit betreft slechts 5% van de Nederlandse werkgevers (zie figuur 9). De focus ligt daarbij geheel op proactieve doelgroepgerichte werving. Bij deze werkgevers wordt minimaal 20% van het recruitmenbudget besteed aan social media, zoals LinkedIn en sourcing. Daarnaast investeren zij meer dan gemiddeld in arbeidsmarktcommunicatie, employer branding, ICT en eigen personeel. Talent Sourcing komt bovendien vaker dan gemiddeld voor bij grotere organisaties, organisaties die een autonoom recruitmentbudget hebben en organisaties die een strategische recruitmentplan en/of strategische personeelsplanning hebben.
16 I Data zijn afkomstig uit het onderzoek Recruitmentkengetallen 2013 tenzij anders vermeld
De meeste sollicitanten hebben wij al geïdentificeerd in onze talent pools en wij zijn continu bezig deze pools verder te vullen
Wij zijn continu nieuwe contacten aan het leggen met nieuw potentieel om ze mogelijk op te nemen in onze talent pools. Wij benaderen oud-werknemers, kandidaten die tweede zijn geworden of die arbeidscontracten niet hebben geaccepteerd 3% 2%
21%
De opmars van Talent Sourcing vinden we nog niet met volle overtuiging terug in het percentage arbeidspotentieel op de Nederlandse arbeidsmarkt dat voor een baan benaderd is: in het laatste kwartaal van 2011 werd 29% van de Nederlandse beroepsbevolking minimaal eens per jaar benaderd en in het derde kwartaal van 2013 was dat 33% (Bron: Intelligence Group). Benaderen is in deze context een breed begrip: hetzij door een werkgever, een uitzendbureau, een recruitment agency, een bekende, etc... Daarentegen ontstaan er steeds meer sourcing tools die het in sommige gevallen ook voor niet-specialisten eenvoudiger maken om zonder kennis van boolean search aan de slag te gaan met sourcing. Bovendien verwachten Nederlandse werkgevers dat Talent Sourcing het komende jaar één van de recruitmentprioriteiten zal zijn.
74%
In Nederland krijgen arbeidsmarktcommunicatie en employer branding meer aandacht binnen recruitment dan Talent Sourcing. Bij 24% van de Nederlandse werkgevers is toptalent vinden en aan de organisatie verbinden, na vacatures vervullen (28%) de belangrijkste prioriteit bij directies. Tegelijkertijd geven recruitmentafdelingen aan voornamelijk aandacht te besteden aan arbeidsmarktcommunicatie (44%) en employer branding (38%). ‘Slechts’ 16% noemt Talent Sourcing als prioriteit.
De meeste sollicitanten komen binnen door doelgroepgerichte (online) werving, via mobile, viral, SEO, inzet social media en doelgroepsites
De meeste sollicitanten komen binnen via referral, campus recruitment, jobboards en onze eigen site
Figuur 9 I Type recruitment bij Nederlandse werkgevers
De overige 95% van de werkgevers passen een combinatie van recruitment tools toe, waarbij Talent Sourcing een minder dominante rol heeft. Van alle dertien recruitmentrollen die in het onderzoek Recruitmentkengetallen 2013 onder de loep zijn genomen, blijkt dat gemiddeld gezien bij 1 op de 12 Nederlandse werkgevers (8%) een rol van ‘sourcer’ te bestaan. Dat percentage verdubbelt naar 16% in geval van grote organisaties. Bovendien wordt gemiddeld 6% van het recruitmentbudget besteed aan social media en sourcing. In grote organisaties wordt 11% van het budget hieraan besteed.
Hieruit is af te leiden dat Talent Sourcing nog in de kinderschoenen staat. Een oorzaak daarvan kan liggen in het feit dat Nederlandse werkgevers (nog) geen pijn voelen van weinig mobiele doelgroepen op de arbeidsmarkt. Dit terwijl toch een derde van de openstaande vacatures moeilijk in te vullen is en dat een derde van de openstaande vacatures bovendien uit bedrijfskritische17 functies bestaat. Een andere oorzaak kan liggen in het feit dat we in Nederland bij uitstek een land zijn van arbeidsmarktcommunicatie en employer branding, waardoor er veel minder aandacht is geweest voor sourcing. Met andere woorden, voor Nederlandse werkgevers zijn er unieke mogelijkheden voor Talent Sourcing. Dit is ingegeven door de noodzaak op de Nederlandse arbeidsmarkt, de behoefte aan meer kwalitatief goede hires en tegelijkertijd doordat de meest effectieve Talent Sourcing alleen kan plaatsvinden als de basis op gebied van arbeidsmarktcommunicatie en employer branding in orde is.
Talent Sourcing biedt elke organisatie mogelijkheden om doelgroepgerichter en met kortere doorlooptijden kwaliteit uit de markt te halen. Daarmee is Talent Sourcing als proactieve recruitmenttechniek voor elke organisatie met wervingsproblemen het alternatief voor (re)actieve werving.
Toekomst van Talent Sourcing bij Nederlandse recruitmentafdelingen
Ruim een derde (34%) van de Nederlandse werkgevers noemt actief werven en benaderen van kandidaten op de arbeidsmarkt als prioriteit. Daarmee staat Talent Sourcing op de zevende plek van in totaal 14 recruitmentprioriteiten voor volgend jaar18. Talent Sourcing is in dat opzicht even belangrijk als personeelsbehoud en integratie van recruitment met doorstroom en uitstroom. Bovendien hangen prioriteiten als het verbeteren van het employer brand (56%), meer kennis verkrijgen van de arbeidsmarktdoelgroepen (42%), verbeteren van de interne organisatie (42%) en kostenreductie (33%) nauw samen met Talent Sourcing. Samenhangend met deze prioritering, geeft 47% van de Nederlandse werkgevers aan te verwachten dat in het komende jaar meer besteed zal worden aan social media/sourcing (tabel 2). Slechts 4% schat in dat er minder besteed zal worden aan dit specialisme. Daarmee is social media/sourcing dé recruitmentactiviteit waar naar verwachting een positieve ontwikkeling van het recruitmentbudget plaatsvindt. En dit zal steeds meer een activiteit in eigen beheer worden: 20% van de Nederlandse werkgevers denkt minder te investeren in externe sourcers versus 10% van de werkgevers die verwachten dat de kostenpost van externe sourcing het komende jaar zal toenemen.
17 I Recruitmentkengetallen 2013, vacature die, indien onvervuld, continuiteitsrisico’s voor de organistie veroorzaken 18 I Recruitmentkengetallen 2013, vraagstelling: waar zal in het komende jaar binnen uw organisatie de focus liggen als het gaat om recruitment?
19
Meer Gelijk Minder N.v.t.
Social media/sourcing
47% 40%
4% 9%
Employer Branding
46%
31%
6% 17%
Referral bonussen/interne beloningen
36%
33%
6% 25%
Kosten van arbeidsmarktcommunicatie19
34%
40%
6% 20%
SEO/SEA (zoekmachine marketing bijv. Google)
33%
30%
9% 28%
Tabel 2 I Top-5 verwachte ontwikkeling verdeling recruitmentbudget in komende jaar (2013/2014)20
Als we enkel naar ‘sourcing’ kijken - ongeacht de inzet van social media - dan geeft 29% van de Nederlandse werkgevers in 2014 op dit vlak een verandering te verwachten m.b.t. de recruitmentwerkzaamheden. 8% verwacht geen verandering m.b.t. sourcing (Bron: Stand van het Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie). De toenemende interesse voor talent communities en sourcing blijkt ook aanwezig te zijn bij werkgevers die reeds met commerciële intermediairs werken21: 21% van hen geeft aan dat een commercieel intermediair een bijdrage kan leveren als deze kennis heeft van sourcing. Bovendien kan volgens Nederlandse werkgevers een intermediair van toegevoegde waarde zijn als deze beschikt over eigen talent pools (44%), kennis heeft van de branche (50%) en/of kennis heeft van de doelgroep (48%).
20
De verschuiving in prioriteiten en budgetten met betrekking tot Talent Sourcing in het komende jaar, zal leiden tot toenemende investeringen in adviseurs en externen, arbeidsmarktcommunicatie, social media, sourcing en campus recruitment. Deze verschuiving richting Talent Sourcing als een recruitmentspecialisme – en alle (social) search die daaraan vooraf gaat – betekent een investering in de ontwikkeling van een generalistisch recruitmentteam naar een team met meer specialisten.
19 I Advertenties, creatieve recruitmentsoftware, communicatie, etc 20 I Recruitmentkengetallen 2013, vraagstelling: verwacht u in het komende boekjaar meer, minder of evenveel geld uit te geven aan de volgende kostenposten? 21 I Recruitmentkengetallen 2013, Vraagstelling: Hoe kan een commercieel intermediair zich duurzaam onderscheiden van andere partijen in de markt?
Blogger LinkedIn Gaia Twitter
De kracht en impact van Talent Sourcing
“Wij merken bij onze klanten dat het effect van media-inzet bij de wervings steeds meer afneemt. Actief benaderde kandidaten maken een steeds groter deel uit van succesvolle hires”. Bron: FellowsGroup
22
Op dit moment wordt er relatief weinig geïnvesteerd in Talent Sourcing en toch denkt bijna de helft van de Nederlandse werkgevers daar in het komende jaar meer aandacht aan te besteden. Zij zien of verwachten een toegevoegde waarde van Talent Sourcing, namelijk: toegang tot meer talent uit de markt. Op den duur betekent dit een investering in een flexibeler en kostenefficiënter recruitmentproces. Met meer talent, bedoelen we meer outperformers22. Bovendien blijven outperformers gemiddeld langer werkzaam in de organisatie. Daarnaast heeft Talent Sourcing een gunstig effect op employer branding en candidate experience. Doorlooptijden en voorselectie
Doordat talent sourcers gespecialiseerd zijn in het activeren van een bepaalde arbeidsmarktdoelgroep, zijn zij sneller in staat een groep potentieel interessante kandidaten in de markt te identificeren. Op het moment dat er een vacature geopend wordt, beschikken talent sourcers over een netwerk (lees: talent community) met kandidaten die een match vormen met de vraag van een werkgever. Hierdoor kan in veel gevallen zelfs het plaatsen van een vacature overgeslagen worden. Bovendien blijkt uit onderzoek van Don Kluemper en Peter A. Rosen (zie kader) dat het identificeren van arbeidspotentieel en het voorspellen van de match met de (toekomstige) arbeidsvraag via bijvoorbeeld social media minstens zo effectief -en vele malen sneller- is dan via bijvoorbeeld tijdrovende assessments.
[..] the personality traits established using the social network were very close to the results of the traditional self-reported personality tests. Surprising? Not at all: “The information present on social networks is accumulated over years and is shared with friends and users with the fundamental purpose of maintaining social relationships. That is why people typically don’t fake on social networks,” posts Peter A. Rosen, Associate Professor of Management Information Systems at the University of Evansville, and co-author of the studies. Several complementary studies have also proven the social networks to be excellent indicators of personal capabilities and organizational behavior. “It takes our raters between five and ten minutes to establish an applicant’s psychological profile using Facebook,” says Don Kluemper, Assistant Professor of Management at Northern Illinois University, who timed the process. “Quicker and cheaper than setting and analyzing a batch of personality tests!23”
Social media vormen slechts één van de sourcingbronnen. Maar wat voor social media geldt, is ook van toepassing op de screening van profielen in CV databases, in het eigen ATS en op events. Bovendien, zodra er via een talent community een relatie wordt aangegaan, kan het gedrag van de kandidaat gedurende de relatie een zeker zo belangrijke voorspeller voor toekomstig succes vormen als een assessment.
22 I Recruitmentkengetallen 2013, nieuwe werknemers die de functiedoelstellingen overtreffen, ofwel beter presteren dan de gestelde functie-eisen 23 I Bron: A Vision on Sourcing Talent on Social Media, April 2012. ADP Employer Services International
Deze ‘voorselectie’ komt terug in figuur 2 bij de verantwoordelijkheden van een talent sourcer. De resultaten uit het onderzoek Recruitmentkengetallen 2013 naar o.m. de prioriteiten van het aankomende jaar en de rol die intermediairs daarbij kunnen vervullen, tonen eveneens het belang van deze scherpe voorselectie aan. Voor werkgevers is het namelijk minder relevant dat deze intermediairs alle doelgroepen kunnen werven (slechts 4% vindt dit van belang). De kwaliteit van de kandidaten (55%) en een scherpe voorselectie24 (43%) zijn daarentegen juist van toegevoegde waarde, evenals het begrijpen van de personeelsvraag van de werkgever (43%)25, oftewel het inlevensvermogen en de kennis van de doelgroep. Meer outperformers
Bij de voorspelling van een toekomstige match, moet wel een kanttekening geplaatst worden. Een groter bereik onder latente en nietbaanzoekers betekent niet per definitie méér kwaliteit. In de markt leeft ten onrechte het idee dat de passive candidate, de kandidaat is met het meeste talent en de beste kwaliteit. Uit onderzoek van Intelligence Group is gebleken dat de quality of hire niet statistisch verband houdt met de mate van arbeidsmarktactiviteit van de doelgroep, máár met: • • • • • • •
het employer brand; de geboden employer benefits; de snelheid van het eerste contact; de recuitmentmethoden die worden toegepast; de recruitmentinstrumenten die worden gebruikt; de inrichting van het recruitment- en selectieproces en de vakvolwassenheid van de recruitmentafdeling.
24 I Recruitmentkengetallen 2013, liever 1 goed CV dan 5 om uit te kiezen 25 I Recruitmentkengetallen 2013, goed begrijpen van onze kwalificaties en behoeftes 26 I Bron: A Vision on Sourcing Talent on Social Media, April 2012. ADP Employer Services International
Met andere woorden, door Talent Sourcing toe te passen bij weinig mobiele doelgroepen en daar het recruitmentproces (zie figuur 2) op aan te passen, is de kans groter dat u als werkgever een betere voorspelling van een toekomstige match in handen heeft met een hogere kwaliteit. Effect op Employer Branding en Candidate Experience
Die samenhang tussen Talent Sourcing en de aanname van meer outperformers, kan verklaard worden vanuit de relatie die tussen de kandidaat en de werkgever wordt aangegaan. In dat verband spelen employer branding en candidate experience ook een rol. Doordat werkgever en de kandidaat gedurende een langere periode met elkaar een dialoog aangaan dan in geval van de meer traditionele wervingsvormen, draagt Talent Sourcing bij aan de lading van het employer brand én aan de creatie van een positieve candidate experience. Jacco Valkenburg: “On a job board, applicants talk to a machine. On social networks, they get to know the people behind the scenes. It’s a great way for candidates to find out more about companies… and vice-versa.26” Een tweede effect is dat wanneer een talent community gevuld wordt met potentiële kandidaten, voormalige kandidaten, huidige werknemers en alumni, zij het employer brand zullen versterken. Bovendien kunnen al deze betrokkenen, ook de voormalige kandidaten, als ‘ambassadeurs’ en ‘storytellers’ optreden wat de lading van het employer brand ten goede komt (zie figuur 9).
23
“Vacature postings leiden tot een toenemend aantal sollicitanten en tegelijkertijd tot steeds minder geschikte sollicitanten”. Bron: FellowsGroup
Dit is voor het eindresultaat – een kwalitatief goede match – én voor de sollicitatie-ervaring van de kandidaat relevant. Bij een positieve sollicitatie-ervaring, is de kans groter dat de kandidaat zorgt voor applicant referrals. Tabel 3 maakt de relatie tussen persoonlijk contact en het voeren van gesprekken enerzijds en het beeld dat een kandidaat heeft van een werkgever en de mate waarin hij de werkgever zou aanbevelen anderzijds inzichtelijk. In de kolommen ‘rapportcijfer’ en ‘aanbevelen’ staat de gemiddelde score van sollicitanten (schaal 1 tot en met 10).
Figuur 9 I Four audiences for talent to engage with in a talent community27
Daarnaast kan door het intensieve contact een betere aansluiting gevonden worden tussen de gewenste skills en potentiegroei vanuit de organisatie en de competenties en loopbaanwensen van de kandidaat.
Het eerste cijfer staat voor het gemiddelde cijfer dat een sollicitant toekent aan de sollicitatie-ervaring en het tweede staat voor de mate waarin de sollicitant de werkgever aanbeveelt. Naarmate het contact tussen de werkgever en sollicitant toeneemt (van geen reactie ontvangen op een sollicitatie tot het voeren van gesprekken), stijgen de scores op ‘rapportcijfer’ en ‘aanbevelen’. Daarnaast neemt het percentage sollicitanten dat n.a.v. de sollicitatie een positiever beeld heeft van de werkgever toe naarmate zij meer persoonlijk contact hebben gehad met de werkgever.
Niets ontvangen
Rapportcijfer
4.31
3.38 3.1%
Alleen ontvangsbevestiging ontvangen
5.11
4.33 8.2%
Eerste reactie op sollicitatie ontvangen
5.84
4.81 5.8%
Gesprekken gevoerd
6.23
5.28 20.5%
Geen persoonlijk contact
5.17
4.25 5.5%
Persoonlijk contact
6.44
5.47 21.8%
Tabel 3 I Effect persoonlijk contact op imago en ambassadeursschap28
24
Aanbevelen Positiever Imago
27 I Slideshare: Josh Bersin, High-Impact Talent Acquisition, Bersin by Deloitte, June 2013 28 I Bron: Blog Werf& 13-11-13. Rapportcijfer en aanbevelingsbereidheid: score van 1 tot en met 10 (Onderzoek uitgevoerd door Intelligence Group)
Impact op het recruitmentproces en de -afdeling
Werken met talent communities betekent dat het traditionele recruitmentproces anders ingericht dient te worden, althans, voor die specifieke functies waar Talent Sourcing een geschikte recruitmenttool voor is. Het proces vraagt aan de voorkant meer tijd met als resultante dat op termijn (gemiddeld na 6 tot 9 maanden) zodra een personeelsvraag ontstaat deze sneller beantwoord kan worden in geval van Talent Sourcing: het ‘voorwerk’ heeft dan reeds plaatsgevonden. Een talent sourcer, in eigen beheer of geoutsourced, vult het recruitmentteam aan met zijn specialisme. Daardoor kunnen recruiters zich focussen op het contact met de interne opdrachtgevers, op het samenstellen van profielen en op het recruitmentproces vanaf het eerste gesprek tot en met de eerste werkdag (zie figuur 2). Met Talent Sourcing neemt de recruitmentefficiëntie toe, aangezien: • Een deel van de werkzaamheden van recruiters is overgenomen door een specialist waardoor recruiters meer vacatures/hires kunnen verwerken; • De doorlooptijd is ingekort: een vacature staat minder lang open; • Er minder vacatures open staan bij werving- en selectiebureaus en op jobboards omdat ad-hoc werving afneemt.
Met Talent Sourcing neemt de recruitmenteffectiviteit toe, aangezien: • De visvijver op de arbeidsmarkt wordt vergroot: zowel actieve als latente en niet-baanzoekers komen in aanmerking voor een (toekomstige) personeelsvraag; • De interne organisatie betrokken wordt bij de talent community; • Er meer ruimte is voor de lading van het employer brand; • Er aandacht is voor candidate experience waarmee het aantal applicant referrals toeneemt; • Er vaker een betere fit (quality of hire) is: er wordt vaker in een gedifferentieerd recruitmentteam met specialisten gewerkt, wat significant samenhangt met het aantrekken van meer outperformers; • De retentie groter is: outperformers blijven vaker langer voor de werkgever werken.
In Nederland past 5% van de werkgevers voornamelijk Talent Sourcing toe. Voor 39% van de werkgevers is Talent Sourcing één van de bronnen in de realisatie van wervingsdoelstellingen. Bovendien is voor deze werkgevers Talent Sourcing het meest effectieve wervingskanaal. Gemiddeld werven zij 18% van de hires via Talent Sourcing.29
Kostenefficiënter recruitmentproces
De extra investering die Talent Sourcing met zich meebrengt, is vaak een argument om geen sourcing specialisten in te huren of aan te nemen. Dit terwijl de gemiddelde costs per hire bij bedrijven die gebruik maken van sourcing minimaal 25% lager liggen en een gemiddelde recruiter 39% meer hires kan maken (90 per jaar).
29 I Bron: Onderzoek Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari 2014
25
Voor 39% van de Nederlandse werkgevers is Talent Sourcing één van de bronnen in de realisatie van wervingsdoelstellingen. Bovendien is Talent Sourcing voor deze werkgevers het meest effectieve wervingskanaal: van alle wervingskanalen die zij gebruiken, is gemiddeld 18% van de hires geworven via Talent Sourcing. Bron: Onderzoek Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari 2014.
Gemiddeld kost anno 2013 het vervullen van één vacature € 4.728 ,-.30 Dit is met nadruk een gemiddelde. Bij organisaties die inzetten op talent sourcing ligt dit gemiddeld tussen de € 3.000,- en € 3.500,-. Dit bedrag varieert naar: • • • • •
de grootte van de organisatie; de branche/sector; de doelgroep/wervingscomplexiteit; de middelen die worden ingezet; het aantal kalenderdagen waarin een vacature open staat en de mobiliteit van de doelgroep.
De cost per hire is aanzienlijk hoger in geval van bedrijfskritische en weinig mobiele arbeidsmarktdoelgroepen. Dit zijn de doelgroepen waarbij de recruitmentmethode van Talent Sourcing steeds vaker wordt toegepast. Metrics
Een bijkomstigheid van de toepassing van Talent Sourcing als recruitmentmethode is dat werkgevers meer mogelijkheden krijgen het recruitmentproces en –resultaat te monitoren en te meten. De software die gebruikt wordt om data van potentieel talent te verzamelen en te verrijken, maakt het volgen van arbeidspotentieel in de talent pipeline eenvoudiger.
Dit beantwoordt vragen als: • Waar en wanneer is deze kandidaat geïdentificeerd? • Via welke bronnen worden voor welke functies de beste kandidaten gevonden? En zijn die bronnen geschikt voor actief of latent werkzoekenden? • Hoe lang neemt het proces in beslag alvorens een interessant profiel, een belangstellende wordt en uiteindelijk als kandidaat op gesprek gaat en als sollicitant een contract tekent? • Welke communicatiemiddelen en acties binnen de talent community hebben het meeste effect gehad op behoud van de relatie en de pre-screening? • Met welke ratio’s hebben we te maken en wat betekent dat voor de ROI van Talent Sourcing? • Wat zijn de prestaties van deze nieuwe medewerker en hoe lang blijft hij/zij bij de organisatie?
“Talent Sourcing zal zich snel en steeds meer concentreren op de allergrootste niche doelgroep voor werkgevers: ‘de beste hoogopgeleide jongeren’ “. Bron: Sterksen
Uiteindelijk is de recruitmentafdeling in staat op basis van de verzamelde data business-impact analyses te doen31. Recruitment-analytics en KPI’s zijn niet het doel op zich, maar in combinatie met aandacht voor de kandidaat in de talent community en tijdens het sollicitatieproces geven sourcing metrics: • Aanknopingspunten om het sourcing- en recruitmentproces nog verder te optimaliseren en; • Bewijslast voor de waardevolle bijdrage van Talent Sourcing.
Dit monitoren vindt plaats vanaf het moment dat een interessant profiel of een relevant netwerk van arbeidspotentieel gevonden is tot aan de eerste werkdag van de kandidaat, en kan zelfs uitgebreid worden met het volgen van het functioneren van de nieuwe medewerker.
30 I Bron: Recruitmentkengetallen 2013 31 I Uit: Hoe sourcing steeds proactiever wordt. In: Werf&, juli 2013
27
“Bij steeds meer doelgroepen is het van cruciaal belang om tijdig te starten met sourcen van kandidaten, in sommige gevallen zelfs jaren voordat je ze wilt aannemen”. Bron: FellowsGroup
Talent Sourcing: do’s en don’ts
Organisatie, capaciteit en skills
Talent Sourcing werkt alleen als de organisatie er klaar voor is. Dat wil zeggen dat de workflow aangepast dient te zijn, en dat Talent Sourcing is geaccepteerd en geïntegreerd als specialisme. De search specialist is de methodische, sterk analytische en gestructureerde detective die niets anders doet dan dossiers aanleggen om een talent community op te bouwen. Methodische searchers worden ook wel geeks genoemd. Talent Sourcing vraagt om extra skills, waarbij ook het aangaan van de dialoog en persoonlijke interesse, attentheid e.d. erg belangrijk is. Dit zijn andere skills dan de selecterende en verkopende skills van een recruiter, vandaar dat wij stellen dat een samenwerking tussen beide professionals het beste resultaat oplevert. Eerder zagen we al dat recruiters die samenwerken met een searcher, gemiddeld 39% meer hires maken. Interne en externe communicatie
Een werkgever moet klaar zijn voor het actief benaderen van potentieel in de arbeidsmarkt en dient daarvoor in een passende volwassenheidsfase van recruitment te zitten. Daarmee bedoelen we dat de interne organisatie en het proces er klaar voor zijn én dat in de markt aandacht zal worden geschonken aan ‘de werkgever die op zoek is naar talent’. Het employer brand wordt in het geval van Talent Sourcing ingezet om vacatures in te vullen en talent communities op te bouwen. ‘Het klaar zijn voor’ gaat verder dan alleen de collega’s informeren over de sourcingsactiviteiten. Het houdt in dat de bedrijfsnaam vaker valt in deelsegmenten van de arbeidsmarkt. Er zal vaker over de organisatie
28
gesproken worden, mogelijk komen concurrenten erachter dat hun personeel benaderd wordt en kunnen zij beslissen hetzelfde te doen. Referral van medewerkers en kandidaten gaat een grotere rol spelen, evenals de ‘buzz’ rondom de sourcende werkgever. Een nadeel daarbij kan zijn dat het signaal dat wordt afgegeven niet altijd (meer) volledig in de hand te houden en te controleren is. Wanneer besloten wordt met Talent Sourcing aan de slag te gaan, houdt dat in dat er actief met de arbeidsmarkt gecommuniceerd gaat worden. Afhankelijk van de doelgroep waarmee contact gezocht wordt, gelden de volgende ‘regels’ m.b.t. een succesvolle sourcing aanpak: • Authenticiteit. Wees jezelf: doe je als werkgever – via je talent sourcer – niet anders voor dan je bent: creëer een belofte die je waar kunt maken en sluit aan bij de belofte die via arbeidsmarkt- communicatie en employer branding wordt verspreid; • Zet employee referral in, mits de huidige medewerkers bereid zijn dit te doen. Zo niet, dan is het verstandiger eerst na te gaan waarom medewerkers hun eigen werkgever niet willen aanbevelen; • Ga de dialoog aan met de talent communities die gecreëerd worden: houd de aandacht vast, voed de behoefte aan meer informatie en verleid hen om weer terug te komen op online en offline platforms en dat houdt tweerichtingsverkeer in de communicatie in.
Kennis, analytics en ICT
Sourcing is alleen succesvol als de specialist kennis heeft van de doelgroep, van de kanalen die de doelgroep bij het zoeken van een baan gebruikt én welke van andere kanalen die in privétijd worden gebruikt. Kennis van de beschikbare sourcing tools is daarnaast essentieel. En vergeet niet de kennis van het bestaan van een ‘gentlemen’s agreement’ tussen werkgevers. Indien deze aanwezig is, wordt een sourcer beperkt in zijn sourcing succes. Bij gebrek aan kennis worden de verkeerde kanalen toegepast en in de verkeerde bronnen gezocht. Naast tunnelvisies zie je dat het gebruik van één enkele bron, hoe rijk ook, leidt tot arme data. Een voorbeeld is dat veel bedrijven zich blind staren op LinkedIn.
Dit terwijl veel schaarse doelgroepen inmiddels LinkedIn verlaten en heel veel mensen een ‘dood’ profiel hebben. Een grote valkuil is dat bronnen te weinig of onvolledig geverifieerd worden en dat sourcers/recruiters over te weinig actuele data beschikken. Hoewel internet en social media arbeidspotentieel toegankelijker hebben gemaakt, kan de hoeveelheid aan bronnen en data ook verwarrend en vertragend werken. Een talent sourcer die gespecialiseerd is in één doelgroep en bekend is met diverse bronnen, is in staat een groot deel van de profielen te vinden. Zeker wanneer gebruik wordt gemaakt van (nieuwe) software gecombineerd met actuele data, kan een tunnelvisie worden voorkomen.
NBB 32
HBO/WO
HBO ICT
MBO Technici
accountants
Tabel 4 I top10 wervingskanalen van drie doelgroepen en de Nederlandse beroepsbevolking33
Vacaturesite 56% 55% 66% 54% Open sollicitatie 41% 33% 40% 43% Bekenden/netwerk 36% 36% 49% 36% CV uploaden in databank van een vacaturesite 32% 33% 52% 39% Uitzendbureau 30% 21% 33% Werving& selectiebureau 33% 33% 26% Dagblad/krant 30% 28% 32% UWV 28% 30% Interne vacature(s) 27% 31% Zoekmachine/search engine 24% 23% 32% 26% Huis-aan-huisblad/lokale weekkrant 23% Bedrijvensites 25% 26% 25% Social Media 23% 35% E-mail service (job agent) 25%
32 I Nederlands beroepsbevolking 33 I Bron: Intelligence Group, 2013
29
Er zijn wel een aantal stelregels wat betreft het search gedeelte: • Scan CV’s, maak er niet een al te grote studie van, maar let op de basisvereisten en doe geen aannames enkel op basis van CV’s; • Beperk je niet tot CV’s die de afgelopen 30 dagen zijn geplaatst op vacaturesites. De latente en niet-baanzoekers hebben hun CV naar alle waarschijnlijkheid niet recentelijk geactualiseerd, maar kunnen wel relevant zijn voor de talent community. Naar verwachting loop je hierdoor mogelijk 75-80% van de CV’s mis; • Sluit grote, meer generieke vacaturesites niet uit. Afhankelijk van de doelgroep, zijn ook op deze sites kwalitatief goede profielen te vinden; • Zoek naar specifieke profielen: algemene zoekopdrachten leiden tot weinig overzicht; • Wees een boolean logic specialist. De juiste kandidaten worden niet enkel gevonden met AND en OR variaties. Je zult je met andere woorden meer moeten verdiepen in het bouwen van meer geavanceerde search strings; • Zoek niet enkel op functietitels, maar ook op een combinatie van kennis, interesses, synoniemen en verworven skills; • Varieer met zoekopdrachten en bronnen: neem niet aan dat één zoekopdracht en één bron leiden tot alle geschikte profielen; • Onderzoek, test en pas zoekopdrachten aan alvorens daadwerkelijk aan de slag te gaan om hit & miss praktijken te voorkomen; • Voorkom sourcing tunnel vision: een profiel dat (nog) niet aan de vereisten voldoet, kan dat in de toekomst wellicht wel doen én heeft een netwerk met potentieel interessante profielen. Je doet er dan ook goed aan om de profielen die onder- of zelfs overgekwalificeerd zijn wél te benaderen; • Zorg dat de tijd die je besteed aan een bepaalde bron in lijn ligt met het resultaat dat deze bron oplevert.
30
Geschikte kandidaten vinden is stap één. De uitdaging ligt daarna vooral in het benaderen en het verleiden van potentiële kandidaten. Kortom, wil je actief aan de slag met Talent Sourcing, zorg dan voor: • Een gespecialiseerd talent sourcer met een relevant netwerk, toegang tot actuele informatiebronnen en ervaring met benodigde software; • Een talent sourcer die de talent community managet; • Ondersteunende middelen in arbeidsmarktcommunicatie, employer branding en candidate experience; • Een recruitmentstrategie afgeleid van de bedrijfsstrategie die inzichtelijk maakt wanneer er welke behoefte aan welke profielen is; • Een recruitmentproces dat ingericht is op de aanvullende activiteiten van een talent sourcer, die al dan niet in eigen beheer werkzaam is; • KPI’s die op basis van sourcing software gemonitord kunnen worden.
Referenties
Boek
Presentaties
• Hoekstra, H. en Waasdorp, G. Recruitmentkengetallen 2013 Werf& Media
• • •
Linkedin Recruitment Trends 2013 UK, USA, NL, Juli 2013 Bersin by Deliotte, High impact Talent Acquisition, by Josh Bersin, Juni 2013 Accelir, 5 Strategic Trends in Recruiting, by Sarah White, Mei 2012
Artikelen/Whitepapers
• •
Deken, R., De Lat, M. en Boerman, P. Hoe sourcing steeds proactiever wordt Werf& juli 2013 The Novo Group Recruitment Benchmark Survey Resuts Maart 2013
Websites/blogs
• SHRM: http://www.shrm.org/templatestools/hrqa/pages/ whatissourcing.aspx • Booleanblackbelt: http://booleanblackbelt.com/2012/03/top-15 common-talent-sourcing-mistakes/ • The undercover recruiter: http://theundercoverrecruiter.com/ build-active-candidate-sourcing/ • Bullhorn: http://www.bullhorn.com/blog/2013/02/sourcing-the best-talent-a-shift-in-trends • ERE; http://www.ere.net/2012/09/17/the-bold-recruiters-toolkit 50-tools-for-aggressive-recruiters-part-1-of-a-2-part-series/
Video
• Pierpont, Trends for Sourcing Talent 2013 and beyond http://www.sourcecon.com/news/2013/11/08/video-the-future of-sourcing-by-shanil-kaderali/ November 2013, via SourceCon Databronnen
• Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek, Intelligence Group, 2013 • Stand van Werven, Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, januari 2014.
31
