FUTURING
Scope Januari
06-12-2004
15:37
Pagina 46
The Board of the
Stel je eens voor dat je in de raad van bestuur zit van een onderneming in het jaar 2019. Hoe oud ben je dan, hoe hard werk je en wat is de rol van de CEO? Negen managers, ondernemers en studenten verplaatsen zich in deze situatie tijdens de ‘futuring’-sessie van Management Scope.
G e s p re k s l e i d e r R i a S t u r m | Te k s t C o n n i e L o h u i s | F o t o g r a f i e D i e d e r i k v a n d e r L a a n
“Het is vandaag 11 november 2019. In de kranten staat een korte verwijzing naar Nederland vijftien jaar geleden. Ons land kwam weer tot rust na veel commotie over moslimterrorisme en vrijheid van meningsuiting. Inmiddels kijken we daar heel anders tegenaan. De ontwikkelingen in de wereld worden nu niet langer gepolitiseerd door religie. De politieke agenda ligt bij het milieu en mondiale schaarste aan water en ruimte. Andere energiebronnen hebben traditionele productiemethoden ingrijpend veranderd. Globalisering en samenwerking zorgen voor begrip en ruimte. Persoonlijke waarden en respect voor elkaars opvattingen leiden tot een goede dialoog. Veel Nederlandse organisaties zijn verplaatst naar andere landen. Puur Nederlandse bedrijven zijn er nauwelijks meer. Internationale collega’s werken nauw samen en geven met elkaar leiding aan de internationale organisatie. Nationale markten zijn wereldwijd voor iedereen opengesteld. De branches waarin mensen werken zijn gegroeid. De mens zelf overigens ook. Hij heeft een hoger aspiratieniveau. 46
MANAGEMENT SCOPE
Technologische ontwikkelingen zorgen voor een ongekende versnelling van resultaat. De technologie denkt vooruit voor de gebruiker. Communicatie en overleg gaan met de nieuwste middelen en er wordt slim en effectief samengewerkt. In een lade ligt nog een voorbeeld van een klantensegmentatie uit 2000. Deze grofmazige klantenbenadering is al lang achterhaald. Marketing is geïndividualiseerd. Klanten inviteren zelf aanbieders en zijn coproducenten geworden. Ze worden geholpen met kiezen in plaats van dat ze overtuigd worden. De modewoorden zijn attention economy en narrow catch. In de besturing van de organisatie is openheid en totale transparantie volledig ingevoerd. Vijftien jaar geleden heeft de commissie Tabaksblat daar een start mee gemaakt. Bestuurders van organisaties zijn authentiek. Dat stelt hoge eisen aan hun ontwikkeling en persoonlijke kwaliteiten. Privacy is anno 2019 een oud begrip. De mensen aan de top zijn altijd zichtbaar en aanspreekbaar.” Met deze toekomstschets leidt Ria Sturm van Ten Have &
Scope Januari
06-12-2004
15:38
Pagina 47
Future Company de futuring-bijeenkomst in. In het sfeervolle Jagershuis aan de Amstel, waar je je vijftien jaar terug waant, proberen de negen deelnemers zich in te leven in de maatschappij van 2019. Paul Kievit, Chief Commercial Officer bij Philips Business Communications, stelt dat hij liever zestig kwartalen vooruit kijkt, dan vijftien jaar. Wat hem betreft wordt de toekomst dus, meer nog dan nu, door kwartaalcijfers gedomineerd. Over één ding is iedereen het eens: ook in 2019 hebben we nog een CEO. Hoewel deze dan volgens Fatma Aydogan, eigenaar van adviesbureau Whitton, CHO (Chief Human Officer) op zijn visitekaartje heeft staan. Om de fantasie te prikkelen beantwoorden de deelnemers een aantal concrete vragen over het werken en besturen in de toekomst.
Heeft een organisatie over vijftien jaar nog een hoofdkantoor? Organisaties hebben juist in de toekomst een zichtbare leider nodig en een tastbaar gebouw. Een plek waar ze hun grote klanten kunnen uitnodigen. Het gaat om identiteit én binding. Alleen een virtueel hoofdkantoor, dat ziet niemand zo gauw gebeuren. Greet Brosens, directeur van Robert Half International Nederland, denkt dat een gebouw met de functie van een hoofdkantoor altijd nodig blijft. “Het gaat om een centrale plek waar mensen elkaar kunnen ontmoeten.” Mike Steenvoorden, CFO bij Foxkids, gaat nog een stap verder: “Als er geen hoofdkantoor meer is, verliest een merk zijn ziel.” Kievit is het daarmee eens. “Kijk naar VNU. Het nieuwe hoofdkantoor staat in de Verenigde Staten: daar waar hun markt het grootst is. Dat is de trend.” Er blijft behoefte aan fysiek contact. Veel deelnemers denken in 2019 nog ‘gewoon’ per auto naar kantoor of naar de klanten te reizen. Een ‘zweefauto’ kan ook, aangedreven door de vrij beschikbare elektromagnetische krachtvelden. Anderen willen een klein zweefvliegtuigje dat overal kan landen. Het hoofd-
kantoor hoeft niet meer in Nederland te staan, want het Nederlanderschap hebben we achter ons gelaten. Over vijftien jaar zijn we Euro- of zelfs wereldburgers. Daaraan is een periode van ontworteling vooraf gegaan. Een Belgische bestuurder kan in Londen wonen en in Nederland werken. We communiceren in het Engels. Topmanagers opereren in een netwerkeconomie op global level. De westerse en de Aziatische wereld domineren de markten. De klant is, meer nog dan nu, koning.
Wat verwachten we van de raad van bestuur in 2019 en hoeveel uur werkt de CEO? De toekomstige CEO werkt en reist véél. Hij is 59 jaar, zegt de één, terwijl een andere deelnemer denkt dat de CEO ook heel goed dertig jaar kan zijn. CEO word je in ieder geval niet meer op basis van anciënniteit. CEO’s werken keihard, maar de werktijden zijn flexibel. “We hebben als bestuur wel leuk en interessant werk”, verwacht Marije Wolsink, manager e-business Nationale Nederlanden. “En hoe laat je komt en wanneer je vertrekt maakt niet uit. Als het werk maar gedaan wordt.” In haar optiek is de gemiddelde leeftijd van een CEO veertig jaar, maar in de board zitten wel mensen van verschillende leeftijden. Het is niet meer vanzelfsprekend dat een carrière wordt afgerond met een topfunctie. Aydogan: “CEO-zijn is dan een soort lifestyle, een mindset, waarbij vijftig uur werken heel normaal is. Maar waarbij ook ruimte is om ’s morgens de kinderen naar school te brengen.” Steenvoorden: “Ik denk eerder aan zeventig tot tachtig uur.” Warner Philips, oprichter-directeur Tendris: “Welnee, Karel Vuursteen en Ewalt Kist hebben al het goede voorbeeld gegeven. Die maakten normale werkweken als bestuursvoorzitters van Heineken en ING. Er moet balans zijn in je leven. Ruimte voor gezin, vrienden en persoonlijke ontwikkeling. Dat krijg je door efficiency te maximaliseren en je prioriteiten goed te JANUARI 2005
47
Scope Januari
06-12-2004
Steven ten Have
15:38
Pagina 48
Fatma Aydogan
Marije Wolsink
stellen.” Louwrens op de Beek, student technische bedrijfskunde: “Wij leren als studenten nu al om projectmatig te werken. Er wordt een doel gesteld en we zien met elkaar wel hoe we daar komen en hoeveel tijd we ervoor nodig hebben.” Een lastige bijkomstigheid in het balanceren tussen werk en privé is het vele reizen dat de CEO doet. Even in Azië een vergadering voorzitten en handen schudden komt in de toekomst regelmatig voor. “Vooral als de impact van de CEO op de bedrijfsvoering daarmee een belangrijke impuls krijgt”, meent Kievit”. “Wat hij vooral moet doen is de ‘CEO-impact’ uitstralen. Dat kan in principe ook in twintig uur.” Steven ten Have, hoogleraar strategie en verandering en partner bij Ten Have & Company, is het daar mee eens: “Hard werken is op zich prima, tenminste als dat ook leidt tot een toename van je impact als manager. Je moet niet vanuit een soort ‘vals’ plichtsbesef of onzekerheid harder gaan werken.” De ideale CEO in 2019 heeft uitstraling, het is een charismatisch persoon met visie. Iemand die lef en daadkracht heeft. Die naast feitenkennis vertrouwt op zijn ‘buikgevoel’. Hij of zij heeft een behoorlijk hoge emotionele intelligentie en is niet bang om af te gaan op zijn of haar gevoel. “De snel roulerende general manager zonder dieptekennis verdwijnt grotendeels”, zegt Steven ten Have. Voorstelbaar is dat er een duo-CEO bestaat. Dan hebben we een charismatische, visionaire CEO voor extern, en een professionele, krachtige bestuurder voor intern. Cathelijne Geuze, studente economie: “We zitten niet meer in ivoren torens. Bestuurders staan gewoon met beide benen op de grond en zijn direct aanspreekbaar voor medewerkers.”
Zittingstermijn De vrees bij onze bestuurders van de toekomst is dat ze zelfs tijdens vakanties achtervolgd worden met e-mail en telefoontjes. En dat houdt niemand vol, ook in 2019 niet. Bestuurders moeten daarom hun taken afbakenen. De CEO bemoeit zich vooral níet met trouble shooting. Hij delegeert zoveel mogelijk. Op de Beek: “Omdat de complexiteit van het werk toeneemt, zal de CEO meer moeten overlaten aan deskundigen in dat vakgebied waarover besloten moet worden. Hij moet heel goed kunnen delegeren en ook vertrouwen hebben in de mensen om hem heen. Ik denk trouwens dat een CEO maar een paar jaar op zijn plek moet blijven om een frisse en innovatieve blik te werpen op het bedrijf. Als een CEO langer blijft zitten zal hij 48
MANAGEMENT SCOPE
Warner Philips
Louwrens op de Beek
vastroesten en problemen over het hoofd zien.” Daar is niet iedereen het mee eens. Tegenstanders menen dat goede mensen lang op hun plek blijven zitten, zo ook CEO’s. Over vijftien jaar hebben we zoveel ontwikkelingen en veranderingen, dat deze juist boards vereisen die stabiel zijn en staying power hebben. Echte veranderingen vergen nu eenmaal tijd. Steven ten Have noemt het door hem onderzochte telecombedrijf Nokia en halfgeleiderproducent ST Microelectronics, als voorbeeld. “Zij onderscheiden zich in allerlei opzichten duurzaam positief van hun concurrenten. Ze hebben dynamische businesses, maar een stabiel en meer dan tien jaar zittend topmanagement.” Volgens Kievit is het managen van complexiteit de grootste uitdaging in de toekomst. De CEO moet vertrouwen hebben in alle strategische beslissingen, die niet alleen rationeel, maar ook emotioneel worden genomen. Er is nu al toenemende complexiteit. Kievit geeft een voorbeeld: “In de financiële wereld hangt de waardering van Philips nauw samen met de halfgeleider business, een onvoorspelbare business die in negen maanden compleet kan veranderen. Het belang van balance score cards en key performance indicators zal sterk toenemen.” De CEO is dus straks niet zozeer generalist, maar vooral ook specialist. Specialismen en dieptekennis gaan een grotere rol spelen, menen de deelnemers. Een CEO moet als het ware zijn loopbaan aan de lopende band zijn begonnen. Wolsink: “Een topman bij Shell in 2019 heeft op de olievelden gewerkt. Met alleen bedrijfskunde ben je te algemeen opgeleid. Door ervaring hebben managers een specialisme opgebouwd. Je kent je business door en door, ook de pijn die in de organisatie zit.” Verder zal het jobhoppen afnemen. Daarover zijn de deelnemers het wel eens. Wie eenmaal een specialisme heeft en een markt door en door kent, blijft vaak binnen die sector werken. Als hij al van baan verandert, dan is dat in dezelfde branche. Maar zit de goede man of vrouw eenmaal op de goede plek, dan krijgt hij of zij wel vrij en duurzaam mandaat om een visie in praktijk te brengen.
Wat staat er in 2019 op de bestuursagenda? Voor bestuurders in 2019 zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen - People, Planet en Profit -, corporate governance en internationaal werken even belangrijk als ‘gewoon’. Ze kunnen bij wijze van spreken geen winstgroei van twintig procent laten zien, als ze niet tegelijkertijd hun maatschappelijke verant-
Scope Januari
06-12-2004
Cathelijne Geuze
15:38
Pagina 49
Paul Kievit
Greet Brosens
woordelijkheid nemen en bijvoorbeeld de belasting van het milieu met twintig procent hebben teruggedrongen. Maatschappij en milieu staat dus hoog op de agenda. Net als financiën, want ook in 2019 regeren de kwartaalcijfers. Maar even saneren om de aandeelhouderswaarde een impuls te geven, doen onze bestuurders niet. Wat dat aangaat zijn we wijzer geworden. Bedrijven worden weer afgerekend op de economische waardevermeerdering op de lange termijn. De CEO zal de handel en wandel van het concern moeten kunnen uitleggen en verantwoorden vanuit de combinatie van korte en lange termijn perspectief. Een van de kerntaken van de CEO is het werken aan de reputatie, de zichtbaarheid, de identiteit en het imago van de onderneming. “Naast de license to operate die een onderneming van de maatschappij moet krijgen in ruil voor betrouwbaarheid en transparantie, moet de CEO een license to communicate waarborgen. Hij moet intern en extern ‘spreektijd’ en zichtbaarheid kunnen afdwingen en gegund krijgen”, stelt Steven ten Have. Ook ethiek, openheid en transparantie zijn dus agendapunten. Boekhoudschandalen bestaan niet meer. Reorganisaties en kostensaneringen zijn geen recepten meer voor slechte tijden, maar juist voor goede. Door in goede tijden te focussen op een slanke en efficiënte organisatie, zorgt het bestuur er bijtijds voor dat het de onderneming door komende economische stormen kan laveren. De organisatie is gewend om continu in veranderingsprocessen zitten. Aydogan: “Als bestuur maken wij bewust tijd vrij in de agenda voor rust, afstand van het dagelijkse werk, reflectie en visieontwikkeling. We denken niet alleen na over de komende drie maanden, maar ook over de komende drie jaar.” De CEO zal zijn board, die uit ongeveer zeven mensen bestaat, uiteraard motiveren en stimuleren. Hij besteedt veel tijd aan de mens achter de manager en daagt ze uit om hun grenzen te verkennen. Daarmee neemt hun zelfvertrouwen toe, wat de hele organisatie ten goede komt. Natuurlijk wordt de CEO nog bestookt met e-mail, maar spam hebben we tegen die tijd niet meer.
Waar ligt de topmanager wakker van in 2019? De bestuurder slaapt maar weinig, want er is genoeg om van wakker te liggen. Milieuproblemen staan hoog op de lijst, maar ook de zorgen om het afstoten van delen van het bedrijf die niet tot de core business behoren. Bestuurders maken zich ook zorgen over het mogelijke gebrek aan hoogopgeleide
Mike Steenvoorden
medewerkers. Misschien moet de CEO een ander lid van de board wel vertellen dat hij zijn talenten beter ergens anders kan ontplooien. Mensen confronteren met hun tekortkomingen is ook in 2019 niet leuk. Topmanagers hebben verder financiële vraagstukken die de nachtrust verstoren. En daarbij komt nog de vraag: ‘Hoe vertel ik het morgen aan mijn aandeelhouders, hoe overtuig ik hen van het belang van een lange termijn orientatie boven de korte termijn?’ Want communicatie die bij de uiteenlopende stakeholders aansluit, is noodzaak geworden. Gelukkig zijn er ook bestuurders die niet kunnen slapen van opwinding. Die liggen te fantaseren over de business opportunities bijvoorbeeld. Of over innovaties, patenten, of uitvindingen. Misschien overweegt de slapeloze wel om zijn functie neer te leggen en weer eens voor zichzelf te beginnen. Dat heeft hij al eerder met succes gedaan. Het kan ook zijn dat de bestuurder ligt te denken over de maatschappelijke betrokkenheid van zijn organisatie. Of misschien wil hij wel stichtingen opzetten om ouderen en kinderen te helpen. Zorgen om de business in het Verre Oosten zijn volgens de deelnemers ook een goede reden om de slaap niet te kunnen vatten. De milieuproblemen in dit deel van de wereld zijn in 2019 groot. Daar komt nog bij dat kinderarbeid er nog steeds incidenteel voorkomt. Ook al heeft een bedrijf daarover een manifest ondertekend. “Daar gaat ons imago”, denkt de topmanager. Hij woelt tussen de lakens en denkt na hoe hij dit nu weer uit moet leggen. Als hij net eens rustig ligt te slapen, wordt de bestuurder wel uit zijn slaap gewerkt door een huilende baby of door luidruchtige buren. De wereldbevolking is in 2019 namelijk verdubbeld. Bovendien, zo menen de deelnemers, is werk en privé meer vervlochten. De CEO zal langer werken, misschien wel tot zijn zeventigste. Dat hoeft dan niet persé in de functie van bestuursvoorzitter te zijn. Hij zal dan wel langer betrokken blijven bij het bedrijfsleven, maar op een andere manier. Wie op revolutie en een totaal andere wereld had gerekend, moet het beeld bijstellen. Realisme en invloed vanuit visie en vakkennis in een wereld waar nog steeds hard gewerkt moet worden, overheersen het beeld van de topmanager van de toekomst. De bestuurd durft zijn ondernemingen te ontwikkelen vanuit een lange termijn perspectief en heeft oog voor de maatschappij. Hij of zij is geen Nederlander meer, maar wereldburger die Engels spreekt op het werk. De CEO heet voortaan Chief Human Officer. JANUARI 2005
49
Scope Januari
06-12-2004
15:38
Pagina 50
Leden van de Board of the Future Louwrens op de Beek (21) “De CEO heeft vertrouwen in de mensen om hem heen” Opleiding Technische bedrijfskunde Functie Student CEO in een middelgroot, innovatief, personeelsAmbitie vriendelijk en technisch bedrijf. Warner Philips (35) “Er is ruimte voor gezin, vrienden en persoonlijke ontwikkeling” Opleiding Rechten Functie Oprichter/directeur Tendris Ambitie Een substantiële bijdrage leveren aan een schonere wereld waar iedereen eerlijk gebruik kan maken van de natuurlijke bronnen, ook in de toekomst. Paul Kievit (44) “Balance Score Cards en key performance indicators zijn van groot belang” Opleiding Bedrijfskunde Functie Chief Commercial Officer Philips Business Communications Ambitie Blijven kiezen voor succes, elke dag weer. Steven ten Have (37) “De snel roulerende general manager zonder dieptekennis verdwijnt” Opleiding Rechten, psychologie en bedrijfskunde, promotie TU Twente Functie Hoogleraar strategie en verandering aan de Vrije Universiteit, partner Ten Have & Company Ambitie Als adviseur en wetenschapper bijdragen aan een wereld waarin aandeelhouders en managers resultaatgerichtheid koppelen aan lange termijn waarde-ontwikkeling. Cathelijne Geuze (24) “We zitten niet meer in ivoren torens” Opleiding Economie Functie Student Ambitie Ontwikkelen naar een interessante managementfunctie en een aantal mooie toppen in de Himalaya op mijn naam zetten. 50
MANAGEMENT SCOPE
Greet Brosens (33) “Er is een centrale plek nodig waar mensen elkaar kunnen ontmoeten” Opleiding Toegepaste Economische Wetenschappen, European Masters in Law and Economics Functie Directeur Robert Half International Nederland Ambitie Robert Half International Nederland uitbouwen tot beste werving-, selectie- en detacheringsbureau voor Accounting en Finance. Fatma Aydogan (34) “De CEO heeft Chief Human Officer op zijn visitekaartje staan” Opleiding Bedrijfskunde Nyenrode Functie Consultant en eigenaar van adviesbureau Whitton Ambitie Met mijn vriend Dick van Raamsdonk en familie een gezond, gelukkig en tevreden leven leiden. Mike Steenvoorden (34) “Als er geen hoofdkantoor meer is, verliest een merk zijn ziel” Opleiding Bedrijfseconomie CFO Foxkids Functie Ambitie Met veel plezier en energie mijn persoonlijke top halen. Marije Wolsink (32) “De CEO kent de business door en door, ook de pijn in de organisatie” Opleiding Technische bestuurskunde Functie Manager E-Business Nationale-Nederlanden Ambitie Het verschil maken. Continue verbeteren en ontwikkelen, zowel professioneel als persoonlijk.
Ria Sturm is adviseur en partner bij Ten Have & Company, adviesbureau op het gebied van strategie, verandering en deployment. Futuring is één van de middelen die zij inzet bij grote verandertrajecten die ze begeleidt bij klanten. Door Futuring wordt visievorming gestimuleerd en komen dieper gelegen ideeën en verlangens naar boven die de verandering voor mensen kunnen visualiseren en nieuwe ideeën kunnen genereren.
