TERUGBLIK EN ADVIES OVER VERVOLG

ONDERNEMERSHUIZEN

IN

AM ST ER D AM

TERUGBLIK EN ADVIES OVER VERVOLG

Blaauwberg 2 juli 2010

1

VOORWOORD

Zelfstandige arbeid en jong ondernemerschap vormen een belangrijk onderdeel van de economische structuur van Amsterdam. Het aantal starters ligt systematisch ver boven het landelijk gemiddelde. Ondernemerschap is: •

voor veel individuele Amsterdammers een goede weg voor het ontplooien van talent

•

voor de economische structuur een blijvende bron van differentiatie en innovatie

•

voor de wijkeconomie een bron van sociale samenhang

•

voor de overheid een interessante drager van nieuwe belastingopbrengsten

•

voor de politiek een middel om de weerbaarheid van de beroepsbevolking tegen de gevolgen van de economische recessie te vergoten

•

voor allochtone gemeenschappen een vehikel voor integratie en emancipatie. De afgelopen jaren is met de functie van bedrijfsadviseur vanuit de Ondernemershuizen goede ervaring opgedaan: de bedrijfsadviseur verzorgt individuele coaching van starters en ‘outreach’ naar bestaande ondernemingen. De functie is een zinvolle aanvulling op het reeds bestaande instrumentarium voor het stimuleren van starters en heeft bijgedragen aan de sterke economische dynamiek in Amsterdam. Voortzetting van de huidige invulling – vanuit volledig opgetuigde Ondernemershuizen – is echter financieel niet mogelijk en inhoudelijk ook niet wenselijk: er is behoefte aan meer pluriformiteit en aan meer verankering ‘in de lijn’. De contracten voor de huizen lopen tussen 1 januari en 1 april 2011 af. Het bijgaande rapport brengt de mogelijkheden in kaart voor een sobere, maar effectieve voortzetting van de functie van bedrijfsadviseur door stad en stadsdelen. Het rapport is besproken in het Portefeuillehouders Overleg Economische Zaken van 23 juni 2010. Aan dit PHO nemen deel de wethouder voor Economische Zaken van Amsterdam en de leden van het dagelijks bestuur van de zeven stadsdelen. Op 23 juni is door de stadsdelen in meerderheid belangstelling getoond voor behoud van een financieel sobere maar inhoudelijk effectieve en organisatorisch goed gewortelde invulling van de functie van bedrijfsadviseur, met de nadruk op individuele coaching aan startende ondernemingen, outreach naar bestaande maar nog kwetsbare ondernemingen en opening van relevante economische netwerken voor beide groepen. Het PHO heeft aan de ambtelijke ondersteuning verzocht om in het vroege najaar via een werkconferentie met betrokkenen (stad, stadsdelen, kamer van koophandel, ondernemersverenigingen) te komen tot een taakverdeling, op grond van de in dit rapport beschreven ‘netwerkvariant’. Het financiële kader waarbinnen een en ander na de contractperiode van de huidige ondernemershuizen z’n beslag moet krijgen, is nog niet duidelijk. De verwachting is dat ten tijde van de voorgenomen werkconferentie meer te zeggen zal zijn over de eigen financiële afwegingen van stad en stadsdelen. Voor het opstellen van dit rapport was een doorlooptijd beschikbaar van zes weken. Dat het in zo’n korte tijd gelukt is om een doorkijk te ontwikkelen voor een veelomvattend onderwerp als de startersondersteuning in Amsterdam, is te danken

2

aan de enthousiaste medewerking van onze respondenten – bestuurders, ambtenaren, anderen – en de onderzoeksbegeleiders Aggie Augenbroe, Cecile Boer, Ada Somsen en Rosan Sierhuis. Dat enthousiasme tekent de vaart die het jong ondernemerschap in Amsterdam behouden heeft, ook in deze recessietijd. Het onderzoek is uitgevoerd door Jeroen Bos, Silvia van den Heuvel, Rob Lussenburg en ondergetekende. Aart van Bochove, Blaauwberg Leiden/Amsterdam, 2 juli 2010

3

VERVOLG OP DE ONDERNEMERSHUIZEN IN AMSTERDAM EXECUTIVE SUMMARY

A

Inleiding Amsterdam is een populaire biotoop voor het starten van een eigen onderneming en voor andere vormen van zelfstandige arbeid. Er is, vergeleken met andere steden met een pluriforme en gemiddeld hoog opgeleide beroepsbevolking, een goede context om ondernemerschap als een veelbelovende economische strategie aan werkenden en werkzoekenden voor te houden. De plurifomiteit en de koopkracht van de bevolking betekent bovendien dat er altijd wel een markt of een niche in een markt te vinden is. Ondernemerschap is een economische strategie voor alle bevolkingsgroepen, ook voor de lager opgeleide migrantengemeenschappen. Daarmee wordt ondernemerschap ook een drager voor maatschappelijke emancipatie. Het stimuleren van ondernemerschap is tenslotte onderdeel van de crisisagenda van de Amsterdamse politiek. Meer dan in andere steden, is het ruimte verschaffen aan het midden- en kleinbedrijf en het appelleren op de zelfredzaamheid van de bevolking onderkend als een uitweg uit de economische recessie. Dit advies over het vervolg op de Ondernemershuizen is voor een belangrijk deel gestoeld op de vraag aan de huidige financiers van de startersbegeleiding in hoeverre zij de komende vier jaar geld kunnen en willen besteden aan startersbegeleiding en welke randvoorwaarden zij daarbij stellen. Daarbij moet zo veel mogelijk van de huidige dynamiek behouden blijven, maar haalbaarheid en continuïteit zijn in het licht van het financiële perspectief wel sleutelmotieven.

B

Kernbegrippen en speelveld Voor het stimuleren van ondernemerschap is een reeks instrumenten beschikbaar. Een greep: •

opleiding en vaardigheidstraining in het onderwijs (onderwijsinstellingen)

•

algemene voorlichting, mondeling schriftelijk en digitaal (Kamer van Koophandel)

•

cursorisch aanbod en seminars (Kamer van Koophandel, Ondernemershuis)

•

verwijzingen naar gespecialiseerde adviseurs (Ondernemershuis, Kamer van Koophandel)

•

persoonlijke coaching (Ondernemershuis, Kamer van Koophandel)

•

bedrijfshuisvesting (gebouwbeheerders, al dan niet op gesubsidieerde grondslag)

•

intervisie en collegiale coaching (ondernemersorganisaties)

•

pro-actief opzoeken, contextversterking, omgevingsanalyse, nazorg bij reeds gevestigde maar kwetsbare ondernemers, outreach (Ondernemershuizen, deels Kamer van Koophandel)

•

ondernemersvriendelijk vergunningenbeleid, snelle dienstverlening (stadsdelen)

4

•

ondernemersvriendelijk beleid voor de openbare ruimte, onderhoud, parkeren, bereikbaarheid (stadsdelen). Er is niet goed te beoordelen wat de meest effectieve mix van ondersteuning is. Ondernemen is een subjectieve zaak: het gaat om een op de persoon toegesneden mix van ontmoediging (onrealistische ambities en onkunde wegnemen), bemoediging (bruikbare paden wijzen), goede contacten en goede context, goede taal spreken en noem maar op. Er is niet één enkele juiste weg. Het gaat erom, een dynamische omgeving te scheppen met veel prikkels en veel aanknopingspunten. We kunnen de taken schematisch in zes stappen onderbrengen (figuur 1).

Figuur 1 Zes fases in startersondersteuning

1

Fase

Werkzaamheden

Wie doet het

Oproepen en tot articulatie

Zorgen voor startersvriendelijk klimaat,

Beleid en accountmanagers van

brengen van ambitie voor

opnemen ondernemersvaardigheden in

landelijke en lokale overheid,

ondernemerschap

het onderwijs, beschikbaarheid goedkope

bedrijfsleven, onderwijs,

huisvesting bewaken, startersvriendelijke

brancheorganisaties

context scheppen 2

Intake, positieve

Verstrekken wettelijke informatie over

Regulier werk van Kamer van

ontmoediging en verwijzing

inschrijving en fiscaliteit, aanbieden van

Koophandel; Amsterdam heeft

hulpmiddelen voor onderzoek naar

daar met Ondernemershuizen

realiteitsgehalte van plannen en

stevige plus op gezet; uitvoering

verwijzingen naar gespecialiseerde

door bedrijfsadviseurs 5

dienstverleners 3

Ondersteuning bij het

Individuele gesprekken en collectieve

Bedrijfsadviseurs (o.a van de

ontwikkelen van

begeleiding en cursussen; bij complexe

Ondernemershuizen,

ondernemersvaardigheden,

vragen volgt doorverwijzing naar

Ondernemersloket Noord, Eigen

het maken van het

specialistische dienstverlener (doorgaans

Werk); vooral voor het collectieve

businessplan (inclusief

op betaalde basis)

deel samenwerking met Kamer

financiering en huisvesting),

van Koophandel en andere

cursorisch aanbod en andere

aanbieders

kennisfuncties 4

Outreach, nazorg en

Actief opzoeken van reeds gestarte maar

netwerkonderhoud

nog kwetsbare ondernemingen, toeleiden

Bedrijfsadviseurs

naar gespecialiseerde adviesdiensten 5

6

Scheppen goede lokale

Samenwerking tussen ondernemers

Straatmanagers in samenwerking

marktcontext: veiligheid,

bevorderen en gezamenlijke zorg voor

met ondernemersverenigingen

collectieve promotie,

omgeving, samenwerking met gemeente

ondernemersverenigingen

organiseren

Scheppen goede lokale

Accountmanagers van stadsdeel;

publieke context: onderhoud

geen taak voor bedrijfsadviseurs:

openbare ruimte,

gemeentelijke dienstverlening

parkeerbeleid, vergunningen

moet op orde zijn en aan wettelijke eisen voldoen, ongeacht de vraag of er bedrijfsadviseurs in de keten actief zijn

Dit advies gaat over het bedrijfsadvies, zoals dat in de Ondernemershuizen plaats had en waar we in dit rapport een vervolg op zoeken (zie de derde kolom in figuur 1). Dat is de recente Amsterdamse toevoeging aan het generieke instrumentarium en de verworvenheid van de Ondernemershuizen. We komen het werk van de bedrijfsadviseurs dus vooral tegen in de fasen twee, drie en vier uit figuur 1.

Nader beschouwd: opzet van Ondernemersloket Noord Het Ondernemersloket Noord begint met een loketfunctie voor twee fte’s (drie personen), waarvan de helft voor ondernemersvoorlichting en de andere voor algemene publieksvoorlichting. De voorlichters verwijzen ondernemersvragen door naar de twee beleidsmedewerkers Economische Zaken, de drie accountmanagers (ondergebracht bij de afdeling signalering) of naar medewerkers van de afdelingen voor vergunningen. Externe verwijzing vindt plaats naar straatmanagers, bedrijfsadviseurs van extern bureau K+V (voor coachingstrajecten), Kamer van Koophandel, DWI, UWV, verhuurders of banken.

Het duurt ongeveer een jaar om de voorlichters intern op te leiden. Eens per kwartaal is er een overleg van alle betrokken gemeentelijke disciplines, plus de adviseurs van K+V. Behalve starters, zitten vijftien reeds gevestigde ondernemers in een adviestraject, waaronder vooral detaillisten. Het succes van het loket wordt bepaald door het netwerk dat er achter zit. Dat is sinds 2006 ontwikkeld en functioneert soepel. De kosten van het netwerk bedragen één fte aan het loket, een deel van de werkzaamheden van de twee beleidsmedewerkers, de drie accountmanagers en de drie straatmanagers, plus € 175.000 per jaar voor externe ondersteuning (waarvan € 100.000 voor bedrijfsadvisering, de rest voor promotie en monitoring). In totaal circa € 255.000. Politiek en bestuurlijk staat de waarde van de ondernemersaanpak niet ter discussie en er zijn voor de komende twee jaar ook geen bezuinigingen voorzien.

C

Terugblik

C.1

Aantal starters en klantcontacten Tabel 1 laat zien dat via de Ondernemershuizen substantiële aantallen bedrijven zijn opgestart (met het oog op de compactheid vermelden we alleen de gegevens over 2008, het laatste jaar waarover de cijfers al compleet beschikbaar zijn - voor meer details verwijzen we naar de achterliggende hoofdstukken) . We geven daarbij wel direct een waarschuwing: de cijfers geven weliswaar inzicht, maar roepen ook weer nieuwe vragen over de economische en maatschappelijke effecten van de Ondernemershuizen op, die (nog) niet te beantwoorden zijn. Dat relativeert het cijfermatig inzicht. Tabel 2 geeft vervolgens het klantprofiel van de Ondernemershuizen.

Tabel 1 Aantal startende ondernemingen via de Ondernemershuizen in 2008 Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuid Oost

Totaal

45

33

26

27

131

Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

Tabel 2 Klantprofiel Ondernemershuizen in 2008

6

Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuid Oost

Totaal

Aantal 1e adviesgesprekken

339

343

380

320

1.482

Al ondernemer bij 1e gesprek

87

90

193

73

443

163

73

44

65

345

53

24

30

38

145

e

Uitkering bij 1 gesprek e

Woont buiten Amsterdam bij 1 gesprek

* intakegesprekken, Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

Van het Ondernemersloket Noord zijn minder gedetailleerde gegevens beschikbaar dan voor de Ondernemershuizen. Het Ondernemersloket Noord had in 2007 716 klantcontacten. Dat daalde in 2008 naar 492, maar nam in 2009 weer fors toe, tot 750.

C.2

Kosten Tabel 3 geeft de begroting van de Ondernemershuizen en een schatting voor de kosten van het Ondernemersloket Noord. Van de totale som van ruim € 2,3 miljoen wordt € 995.000 gefinancierd door de stadsdelen, € 865.000 komt van EZ Amsterdam en nog eens € 345.000 van Koers Nieuw West voor het Ondernemershuis Nieuw West. Daarnaast hebben de Ondernemershuizen enige eigen inkomsten door bijdragen van klanten.

Tabel 3 Begrotingen Ondernemershuizen 2010 (inclusief huur en servicekosten) Begroting

Kosten per inwoner

Ondernemershuis Groot-Oost

€ 465.000

€ 2,40

Ondernemershuis West binnen de Ring

€ 470.535

€ 3,62

Ondernemershuis Zuidoost

€ 555.711

€ 6,90

Ondernemershuis Nieuw West

€ 602.000

€ 4,53

Ondernemersloket Noord (schatting)

€ 255.000

€ 2,94

Bron: begrotingen Ondernemershuizen 2010 en opgave Stadsdeel Noord

Daarbij is het goed te bedenken dat het vergelijken van de kosten van het Ondernemersloket Noord met de Ondernemershuizen een vergelijking tussen appels en peren is.

C.3

Oordeelsvorming Grofweg zijn er vier algemene conclusies over het functioneren van de Ondernemershuizen:

•

de Ondernemershuizen zaten op de ‘goede golf’ en hebben zeker bijgedragen aan de beleidsmatige en politieke aandacht voor ondernemerschap - die aandacht is inmiddels niet meer weg te denken uit Amsterdam

•

over het algemeen hebben de Ondernemershuizen inhoudelijk en methodisch goed gefunctioneerd en hebben startende ondernemers de weg naar de huizen goed kunnen vinden

•

wel waren er kritische geluiden over de organisatie (met name een groot verloop onder de bedrijfsadviseurs) en de hoge kosten

7

•

tenslotte is nu het algemene gevoelen dat de Ondernemershuizen in de huidige vorm toe zijn aan een doorontwikkeling; na vier tot zeven jaar uitvoering door een extern bureau is het - gezien de stand van denken en de politieke steun voor het thema - tijd het anders te gaan organiseren. Een vijfde conclusie is dat er in Amsterdam Noord grote tevredenheid bestaat over het functioneren van het Ondernemersloket Noord. Dit advies is echter niet de plek om definitief de balans op te maken. Niet alleen omdat de Ondernemershuizen nog een half jaar te gaan hebben, maar ook omdat definitieve antwoorden in termen van output (hoeveel starters dankzij de Ondernemershuizen?) en outcome (hoeveel rendement leverden de investeringen in de Ondernemershuizen voor de Amsterdamse economie?) niet te geven zijn. Er heeft dus geen effectmeting plaats gevonden. Voor de discussie over de toekomst van de starters ondersteuning is zo’n effectmeting ook niet nodig. We kunnen volstaan met enkele procesmatige vergelijkingen tussen de verschillende benaderingen uit de Amsterdamse praktijk (figuur 2).

Figuur 2 Vergelijking van de startersbeleid in de Amsterdamse praktijk Verworvenheden Ondernemersloket Noord

• Goede verweving front

Complicaties • Status van

office, back office en

bedrijfsadvisering als

externe advisering

stadsdeelproduct in Noord

• Past goed in cultuur van Noord, werkt

• Geconcentreerde - zelfs

• Functie van bedrijfsadviseur goed verankeren • Effectiviteit van

wel, elders niet overal

bedrijfsadvisering gediend

geaccepteerd

met actieve inzet

spanningsvrij Ondernemershuizen

Leereffecten voor vervolg

gemeentelijk back office • Teveel extern product

• Goed zichtbaar houden van

strijdbare - aandacht voor

gebleven, te weinig

functie van bedrijfsadviseur

starters, jong

eigenaarschap door

ten dienste van

ondernemerschap met

stadsdelen en

ondernemers, niet laten

kracht op kaart gezet

ondernemersverenigingen

ondersneeuwen in back office werk

Eigen Werk

• Effectieve methode om reïntegratiekandidaten

• Specifieke en eenduidige doelgroep

• Vooral geschikt als traject voor uitkeringsgerechtigden,

naar starterschap te

het is geen ‘format’ voor

geleiden

breed concept van bedrijfsadviseur

Al met al is op basis van oordeelsvorming van betrokkenen de conclusie gerechtvaardigd dat de Ondernemershuizen hun taak naar behoren hebben vervuld. “En zelfs als je opmerkingen hebt over de kwaliteit, dan nog is het is wel heel goed dat ze er zijn”, kwam in een interview naar voren. Het Ondernemersloket Noord is redelijk onomstreden en functioneert naar tevredenheid. De mix tussen outreach, voorlichting en loketfunctie komt daar goed uit de verf. Toch is er buiten Noord geen brede bereidheid om op de huidige voet door te gaan. Dat heeft enerzijds te maken met de aanstaande bezuinigingen, maar ook met een andere oriëntatie na vier tot zeven jaar Ondernemershuizen. Er bestaat de behoefte

8

de inspanningen voor starters vanuit de stadsdelen beter te laten aansluiten bij interne processen en het straatmanagement.

D

Hoe verder? Nu is de vraag hoe verder te gaan. Er lijken twee mogelijke richtingen. De eerste is die van de uitbreiding, waarbij de Ondernemershuizen kwartier hebben gemaakt voor brede voorzieningen, als een brede voorziening op wijkniveau, waarin alle voor ondernemers en vestigingsklimaat interessante functies (vergunningenloket, Kamer van Koophandel, banken, straatmanager, ondernemersverenigingen, bedrijfsadviseurs, et cetera) op een duidelijk herkenbare plek zitten, als een ankerpunt voor een goed ondernemersklimaat en ter ondersteuning van de wijkeconomie. Dat lijkt een brug te ver. Niet alleen uit financieel oogpunt, ook omdat de vraag is of het stimuleren van ondernemerschap wel vraagt om een grote voorziening, waarin veel functies op de grens van overheid en markt zijn gebundeld. Op basis van de interviews voor dit advies en de ervaringen van de afgelopen jaren komt een andere richting naar voren. Het is nu zaak meer in te zetten op netwerkvorming van startende ondernemers in ondernemersverenigingen, op outreach en een effectief partnerschap tussen bedrijfsadviseurs en de straatmanagers. Een herkenbare uitvalsbasis is daarbij wel van belang, maar geen uitgangspunt. Bij die doorontwikkeling moet rekening worden gehouden met de verschillende startersbiotopen die er in Amsterdam zijn. Het gaat er niet om een uniform model voor bedrijfsadvies of startersondersteuning in Amsterdam te ontwerpen, maar juist om het vermogen te ontwikkelen andere accenten te leggen in stadsdelen die in etnische en sociaal-economische samenstelling onderling van elkaar verschillen.

E

Uitwerking en organisatie

E.1

Wat willen de stadsdelen? Stadsdeel Noord is content met de huidige praktijk. Die praktijk bestaat uit een eerste intake van starters door publieksvoorlichters in het stadsdeelkantoor, aangevuld met contacten met het back office voor zover het gaat om vragen die de gemeentelijke dienstverlening raken en met een flink budget voor ‘in depth’ begeleiding van starters door een extern adviesbureau. In de termen van het takenschema hierboven, concentreert de Noordse aanpak zich op de fasen twee en drie. Stadsdeel West had met het Ondernemershuis West-binnen-de-Ring een eigen ondernemershuis en overweegt nu de in house-variant van Noord over te nemen. In dat geval zou in het stadsdeelkantoor aan het Bos en Lommerplein een fysiek ondernemerssteunpunt worden ingericht. Stadsdeel Oost participeerde met Stadsdeel Centrum in het ondernemershuis Groot-Oost, maar heeft - als enige stadsdeel - in het coalitieakkoord opgenomen dat

9

wordt overwogen het Ondernemershuis stop te zetten. Oost kijkt uit naar de mogelijkheid van een doorstart van de ondernemersondersteuning door de andere stadsdelen, met de mogelijkheid voor Oost om later aan te haken. Stadsdeel Centrum participeerde in ondernemershuis Groot-Oost en wil doorgaan met de ondernemersondersteuning, maar met minder nadruk op intake en loketgebonden diensten. De nadruk in de ondersteuning zal komen te liggen op outreach en netwerkvorming. Er is een sterke voorkeur om de uitvoering te laten geschieden door ondernemersverenigingen, naar analogie van het straatmanagement in het stadsdeel. Stadsdeel Zuid participeert op dit moment niet in een Ondernemershuis, maar volgt de discussie over de opvolging van de ondernemershuizen met belangstelling. Geld voor een participatie van Zuid zou uit verschuiving binnen de begroting moeten komen. De belangstelling gaat vooral uit naar outreach en netwerkversterking, met een rol voor de ondernemersorganisaties. Stadsdeel Nieuw West streeft behoud van de locatie van het huis aan het Osdorpplein na en zoekt naar een vormgeving die het ‘eigenaarschap’ van de lokale ondernemers zo veel mogelijk bevestigt. Het Ondernemershuis moet een trefpunt worden. Nieuw West wil een grotere nadruk op het openen en verleggen van netwerken. Het ondernemershuis moet de verbindingen gaan leggen met de economische netwerken van ‘blank’ Nieuw West, met de rest van de stad en met de buurgemeente, Haarlemmermeer. 10

Stadsdeel Zuidoost kijkt sterk naar Nieuw West en wil een trefpunt specifiek voor ondernemers (dus geen menging met ander publiek, zoals in Noord). De werkzaamheden vanuit het trefpunt zouden wat verlegd moeten worden naar outreach, het ‘opwerken’ van de bestaande, vaak kleine en etnisch gebaseerde netwerken naar bovenliggende netwerken - ook buiten Zuidoost - en het ‘omwerken’ van illegaal of semi-legaal naar legaal ondernemerschap.

E.2

Organisatie en overzicht We sluiten af met een aantal kernbegrippen en keuzemomenten, aangevuld met de voorkeursvariant in telegramstijl. Bij aanvang van dit onderzoek leek zich de keuze toe te spitsen op een in-house variant (het model Noord) en een eigenstandige voorziening, zoals de Ondernemershuizen tot nu toe functioneren. In beide gevallen zou dan gekozen kunnen worden voor een lichte of zware invulling, naar gelang de keuzes en budgettaire mogelijkheden. Het lastige is dat in het Ondernemersloket Noord - de referentie voor de in housevariant - juist de samenhang van de activiteiten de sleutel tot het succes is. Het is niet goed te zien welke activiteiten in een lichte invulling zouden kunnen verdwijnen. Een lichte invulling zou simpelweg een invulling met een kleiner budget en een kleinere formatie betekenen.

Product versus netwerkgericht en zelf doen versus partnerschap Meer dan om in house versus eigenstandige voorziening gaat het bij de keuze voor het doorontwikkelen van startersondersteuning om de tegenstelling tussen een productgerichte variant en een netwerkvariant, met elementen als: •

een loket ondernemersvoorlichting (naast publieksvoorlichting)

•

inrichten wijktrefpunt ondernemers in stadsdeelkantoor

•

inkoop starterstraject

•

inkoop coachingtraject

•

inkoop of zelf doen van outreach en netwerkopbouw. Die elementen zijn uiteindelijk terug te voeren op twee factoren, die een ‘keuzemenu’ vormen om tot een vervolg op de Ondernemershuizen te komen:

• •

een productgerichte versus een meer netwerkgerichte aanpak zelf doen (door stadsdeelambtenaren) versus aangaan van partnerschap in werkzaamheden. Per stadsdeel is een keuze te maken, die bepaald wordt door de lokale omstandigheden, politieke doelstellingen en financiële mogelijkheden. Uit die twee factoren is dan een pragmatische mix samen te stellen, die past bij situatie per deelgebied. We lichten beide begrippenparen toe in tabel 5.2.

Tabel 4a Voor- en nadelen van product versus netwerk Productgerichte aanpak Voordelen

• Duidelijkheid: door inkoop of ontwikkeling van producten en diensten is bij voorbaat duidelijk wat je krijgt.

Netwerkgerichte aanpak • Gericht op structuurversterking van de wijkeconomie en op organiseren vermogen. • Flexibel, wijkgericht en er is maatwerk mogelijk. Het is een ondernemender variant dan de productgerichte aanpak.

Nadelen

• Bestendigheid. Als de extra diensten of

• Doelstellingen van netwerkgerichte aanpak zijn

producten als ‘kop’ op de startersbegeleiding

moeilijk te formuleren (‘verbeteren

door bijvoorbeeld de Kamer van Koophandel

ondernemersklimaat en economische structuur

weer wegvallen, is er meteen niks meer. Het

van de wijkeconomie’) en succesfactoren zijn

risico is een tijdelijke extra inzet, die niet

moeilijker te beïnvloeden dan bij een

beklijft wanneer die inzet weer stopt.

productgerichte aanpak.

Tabel 4b Voor- en nadelen van zelf doen versus partnerschap Zelf doen Voordelen

• Verankering van de functie van bedrijfsadviseur in vaste formatie van de stadsdelen. • Korte lijnen met back office.

Aangaan van partnerschap • Voor en door ondernemers. • Medeverantwoordelijkheid van ondernemersorganisaties. • Versterken netwerken binnen wijkeconomie.

• Kennis van wat er speelt en hoe het speelt in stadsdeel en stadsdeel organisatie Nadelen

• Ondernemers en ambtenaren is geen ‘natuurlijke alliantie’. • Slechts klein deel van de problemen en vragen van starters ‘hangt aan’ dienstverlening door het stadsdeel (zoals vergunningen).

• Zeker in het begin moeilijker om resultaatafspraken te maken. • Avontuurlijke variant (je weet niet precies wat je krijgt).

11

Voorkeursvariant en operationele kenmerken Het betoog in dit rapport leidt tot voorkeur voor de netwerkvariant, met als operationele kenmerken: •

investeringsniveau van circa € 1,4 miljoen op jaarbasis voor een periode van drie jaar

•

nadruk op de taken individuele coaching, outreach en netwerkvorming

•

werken met bedrijfsadviseurs in dienst van of aangestuurd door de ondernemersverenigingen, desgewenst aangevuld met stadsdeelambtenaren met adviesvaardigheden

•

bestaande ondernemingen en hun organisaties inzetten bij coachingstrajecten van starters

•

per stadsdeel een prestatie-overeenkomst over omvang van de inzet en over de gewenste mix van taken

•

fysieke steunpunten in Zuidoost en Nieuw West (en Noord), rest van de stad werkt met een ‘vliegende brigade’ met als steunpunt het kantoor van de Kamer van Koophandel

•

samenwerking op het punt van probleemsignalering en informatie-overdracht van bedrijfsadviseurs met straatmanagers, accountmanagers en back offices, maar geen rolverwarring en niet op elkaars stoel gaan zitten

•

goede verbinding leggen met Eigen Werk voor potentiële starters met een uitkering en wellicht ook voor andere klanten, wanneer dat past (productgerichte samenwerking met Eigen Werk)

•

goede verbindingen met Eigen Werk als het gaat om outreach (netwerkgerichte samenwerking met Eigen Werk)

• •

cursorisch aanbod en vorming van ‘klasjes’ overlaten aan Kamer van Koophandel periodieke stadsbrede uitwisseling tussen bedrijfsadviseurs organiseren, uitkomsten opnemen in periodieke rapportages aan de stadsdelen

•

budgetruimte vrijhouden voor ad hoc acties, inhuur van externe adviseurs voor specialistische vragen en ‘import’ good practices van elders. De voorkeur voor deze netwerkvariant is ingegeven door drie overwegingen.

•

In een groot deel van de stad wordt, naast het objectieve tekort aan ondernemersvaardigheden bij de doelgroep, vooral de beperkte toegang tot marktnetwerken voor pre-starters, starters en doorstarters op dit moment als grootste probleem ervaren. Nauwe betrokkenheid van de ondernemersverenigingen en expliciete opdrachtverschaffing aan de adviseurs komen daar aan tegemoet.

•

In eveneens een groot deel van de stad is behoefte aan een starters ondersteuning die niet door een vooraf vastgelegd bestek gedefinieerd wordt, maar ruimte laat voor meesurfen op lokale dynamiek en voor incorporeren van innovaties en praktijkvoorbeelden van elders.

•

De netwerkvariant draagt voorwaarden aan om in een guur financieel klimaat een zekere basisdienstverlening (coaching) te behouden en te verbinden met kansen op doorontwikkeling en innovatie van de starters begeleiding.

De voorkeursvariant leidt tot het volgende geografische overzicht (figuur 3).

12

Figuur 3 Geografisch overzicht van startersondersteuning in Amsterdam volgens de voorkeursvariant

Noord •

Fysiek steunpunt: stadsdeelkantoor

•

Accent op voorlichting, individuele begeleiding en netwerkvorming

•

Uitvoering door stadsdeel en extern bureau

Nieuw West •

Binnen de Ring

Fysiek steunpunt: Osdorpplein

•

(voor individuele begeleiding en als

•

begeleiding)

trefpunt)

•

Accent op individuele begeleiding,

•

netwerkvorming, verbinden van

•

Fysiek steunpunt: De Ruyterkade (voor individuele

Eventueel Ondernemersloket in stadsdeelkantoor West Vindbaarheid bedrijfsadviseurs via stadsdeelkantoren, KvK, ondernemersverenigingen, publiciteit

migrantennetwerken en ‘witte’

•

Accent op individuele begeleiding en netwerkvorming

ondernemersnetwerken

•

Uitvoering door stadsdelen en ondernemers-verenigingen

Uitvoering door stadsdeel en ondernemersverenigingen

Zuidoost •

Fysiek steunpunt: stadsdeelkantoor (voor individuele begeleiding en als trefpunt)

•

Accent op individuele begeleiding, netwerkvorming, verbinden van migrantennetwerken en ‘witte’ ondernemersnetwerken

•

Uitvoering door stadsdeel en ondernemersverenigingen

Op deze manier hebben we grafisch verbeeld hoe de bedrijfsadvisering – de sobere maar doeltreffende opvolging die Amsterdam aan het experiment met de ondernemershuizen wil geven – balans zoeken tussen enerzijds een stadsbrede samenhang en anderzijds stadsdeelspecifieke behoeftes; en tussen enerzijds het coachen van individuele startende en nog kwetsbare ondernemers en anderzijds de collectieve belangen van ondernemers en de publieke omgeving waar ze mee te maken hebben.

13

LEESWIJZER

Het voor u liggende verhaal houdt het midden tussen een beleidsrapport en een organisatie-advies. •

Hoofdstuk 2 van dit rapport bevat een politieke en economisch-geografische

•

Hoofdstuk 3 draagt een met veel cijfers onderbouwde beschouwing aan over de

beschrijving van Amsterdam als biotoop voor startende ondernemingen. wijze waarop via de ondernemershuizen de afgelopen jaren gewerkt is aan het ondersteunen van startende ondernemingen. •

Hoofdstuk 4 bestaat uit een serie overwegingen bij de vraag naar het opvolgerschap van de ondernemershuizen.

•

Hoofdstuk 5 formuleert de koers, met de nadruk op de doorontwikkeling van de functie van bedrijfsadviseur. Het betoog wordt ondersteund met een aantal bijlagen. Wie van voor naar achter leest, krijgt de hele logica, maar er zijn – al naar gelang de gebruikerswens – verschillende leesroutes door dit rapport:

•

Politiek gemotiveerde lezers (bestuurders, raadsleden) scannen hoofdstuk 2, scannen vlug hoofdstuk 5 en de executive summary en lezen zorgvuldig de oplegbrief ten behoeve van het portefeuillehouders overleg van 23 juni 2010 (in de genoemde volgorde). Geschatte leestijd; 40 minuten.

•

Politiek gemotiveerde lezers die nog niet zijn ingewerkt lezen hoofdstuk 2 zorgvuldig, scannen hoofdstuk 5, de executive summary en enkele ‘real life cases’ uit de bijlage en sluiten af met zorgvuldige lezing van de oplegbrief. Geschatte leestijd; 60 minuten.

•

Ambtenaren van stad en stadsdelen lezen de hoofdstukken 4 en 5 en scannen de executive summary. Geschatte leestijd; 50 minuten.

•

Ondernemersorganisaties en anderen die over dit rapport het gesprek aan willen gaan met stads en stadsdelen, lezen de hoofdstukken 2 en 5 (geschatte leestijd 30 minuten) en gaan dan bladerenP P en iedereen die kennis wil nemen van weerbarstig maar productief pionierswerk in Amsterdam, begint vooraan en eindigt achteraan. Geschatte leestijd 120 minuten.

14

INHOUD

1. 2.

Vraagstelling Context: startend ondernemerschap en de sociale ladder 2.1 Amsterdam als startersbiotoop 2.2 Startend ondernemerschap en geografie in Amsterdam

3.

Ervaringen met de Ondernemershuizen 3.1 Overzicht kengetallen van de vier Ondernemershuizen 3.2 Ondernemersloket Noord 3.3 Kosten 3.4 Oordeelsvorming

4.

Basis voor het advies: omgeving, taken, en uitvoering 4.1 Startersondersteuning in een grootstedelijke omgeving 4.2 Taken in startersondersteuning 4.3 Uitvoering: drie varianten

5.

Conclusies, koers en financiën 5.1 Wat willen de stadsdelen? 5.2 Koers en vervolgstappen 5.3 De bedrijfsadviseurs Bijlage 1: financieel overzicht Ondernemershuizen en Ondernemersloket Noord 2010 Bijlage 2: zes casussen uit Ondernemershuis Nieuwe West en Ondernemershuis West binnen de Ring Bijlage 3: bronnen

15

1.

VRAAGSTELLING

Het afgelopen jaar hebben wethouders en stadsdeelbestuurders in Amsterdam als onderdeel van de anti-recessiestrategie veelvuldig gerefereerd aan de startersbegeleiding in het algemeen en de Ondernemershuizen in het bijzonder. Dat zegt iets over de actualiteit en de verankering van startend ondernemerschap in het politieke discours in Amsterdam. Er zijn ook steden waar anti-recessie strategieën worden ontworpen zonder enige referentie aan startend ondernemerschap. In de Amsterdamse politiek is veelvuldig sprake van de ‘rode loper benadering’ van ondernemers: maak starten aantrekkelijk, zorg snel voor vergunningen, zorg voor veiligheid en een goed onderhouden buitenruimte. Maak het, kortom, aan alle kanten aantrekkelijk zelf de hand aan de ploeg te slaan en niet de crisis ‘uit te zitten’. Tegelijkertijd hebben de bestuurders een belangrijke relativering geplaatst bij hun waardering voor het werk van de startersbegeleiding: het huidige niveau van financiering is in het licht van de komende bezuinigingen niet vol te houden. In dit advies is het mogelijke vervolg op een belangrijk onderdeel van de Amsterdamse stimulering en ondersteuning van startend ondernemerschap aan de orde: de huidige Ondernemershuizen in Nieuw West, Zuidoost, West binnen de Ring en Groot Oost en het Ondernemersloket in Amsterdam Noord. 16

Dit advies is voor een belangrijk deel gestoeld op de vraag aan de huidige financiers van de startersbegeleiding in hoeverre zij de komende vier jaar geld kunnen en willen besteden aan startersbegeleiding en welke randvoorwaarden zij daarbij stellen. Dat geeft de ruimte aan voor een vervolg op de huidige Ondernemershuizen. Daarbij moet zo veel mogelijk van de huidige dynamiek behouden blijven, maar haalbaarheid en continuïteit zijn in het licht van het financiële perspectief wel sleutelmotieven. De (financiële) randvoorwaarden vormen één factor, de inhoudelijke ervaringen en prioriteiten vormen nog een andere. Al met al is het volgende lijstje aspecten leidend in dit advies (figuur 1.1).

Figuur 1.1 Leidende aspecten voor het advies Evaluatief

• oordeel over functioneren Ondernemershuizen • aansluiting van diensten Ondernemershuizen op behoeften van de doelgroep

Financieel

• financiële duurzaamheid • huisvesting en interne dan wel externe uitvoering • kosteneffectiviteit • kosteneffectiviteit trajecten van UWV en DWI

Inhoudelijk

• behoeften (informatie en diensten) van startende ondernemers • ambities van financiers • startersondersteuning dichtbij lokale economie en ondernemerschap houden (onder meer honoreren beginsel dat ondernemers vooral van ondernemers leren)

Netwerk

• welke partijen bieden welke informatie en ondersteuning aan • rol van de gemeente Amsterdam • wel of niet integreren dienstenaanbod gemeente stadsdelen, DWI, UWV, KvK • rol derden zoals corporaties, onderwijsinstellingen, banken, bedrijfsleven, branches, ondernemersverenigingen

Organisatorisch

• huisvesting is stadsdeelkantoren, werkpleinen, KvK of elders • kader voor organisatie

Handhaving van de status-quo is geen optie. De politieke signalen van het afgelopen jaar maken voldoende duidelijk dat er budgettair en organisatorisch wat moet gebeuren. De kern van het advies ligt bij de infrastructuur voor informatie en begeleiding. We hebben daar evaluatieve aspecten over kosteneffectiviteit, taakverdeling, transparantie en andere systeemvereisten bij betrokken - vooral op basis van bestaand materiaal - maar er is in het onderzoek voor dit advies slechts beperkte energie gestoken in het terugblikken of in het ontwerpen van een ideaalplaatje. Ook een kwantitatieve reconstructie van wat er nu precies om gaat in de startersbegeleiding in het algemeen en de Ondernemershuizen in het bijzonder (de benadering in het rapport van de Rekenkamer van het Ondernemershuis West) vormt niet de kern van het onderzoek. De belangrijkste reden daarvoor is de beperkte tijd die er voor het opstellen van dit advies beschikbaar was. Maar tegelijk gaat het bij startersbegeleiding ook niet om gestandaardiseerde taken, waarvan de kwaliteit en effectiviteiten zich in de eerste plaats laat aflezen aan kengetallen. Tenslotte is er door de stand van de economie en de aanstaande overheidsbezuinigingen een heel andere situatie ontstaan dan toen de Ondernemershuizen ontstonden.

17

2.

CONTEXT: STARTEND ONDERNEMERSCHAP EN DE SOCIALE LADDER

2.1

Amsterdam als startersbiotoop Er zijn veel redenen om aandacht te besteden aan de begeleiding van mensen die overwegen een bedrijf te starten, aan feitelijke starters en aan jonge maar nog kwetsbare ondernemingen. Een willekeurige greep. •

Starters zorgen voor bedrijvigheid en werkgelegenheid en daardoor voor verhoging van de belastingopbrengst, consolidatie of groei van de welvaart en voor het draagvlak onder voorzieningen.

•

Jonge ondernemingen zijn vaak broedplaatsen van nieuwe business concepten, kennistoepassingen en innovaties. Ze worden zelfs door grotere ondernemingen expliciet gebruikt als laboratorium.

•

Een ondernemende bevolking is een vitale bevolking. Ondernemers doen een kleiner dan gemiddeld beroep op voorzieningen voor sociale zekerheid en zorg, zijn minder ziek, zijn zelfredzaam en bovengemiddeld actief in vrijwilligerswerk en mantelzorg. Stimuleren van ondernemerschap is zo bezien een instrument tegen de gevolgen van de vergrijzing.

•

Veel startplannen zijn niet goed doordacht. De situatie komt te vaak voor dat de ondernemende inzet te prijzen is, maar het businessconcept gewoon niet klopt. Een ‘positieve ontmoediging’ -behoud van de inzet maar afraden van het concept- kan teleurstellingen en verlies aan energie en kapitaal voorkomen.

•

Veel starters kunnen de sprong naar een meerjarig bestaan niet maken. Soms is dat geen probleem, omdat de ondernemers met de extra ervaring achter de rug hun beroepsloopbaan op een andere manier weer voortzetten. Maar wanneer het verdwijnen van de onderneming met verlies van kapitaal en energie gepaard gaat, is dat een probleem.

•

Goede voorbereiding op de start verbetert de financiële duurzaamheid en de overlevingskansen en van een te starten bedrijf. Begeleiding en coaching van de starter vergroot de kans op een kwalitatief goede voorbereiding.

•

Aandacht voor de kwaliteit van starters levert een bijdrage aan het “level playing field” principe. Dat geldt bijvoorbeeld voor ondernemers die niet zo taalvaardig zijn. Die hebben lastiger toegang tot informatie en advies en de weg door het ‘regeldoolhof’ is voor hen nog lastiger dan voor andere starters. We krijgen het beeld over de maatschappelijke betekenis van de startende ondernemers nog iets scherper wanneer we naar de actualiteit kijken. Ze vormen een flexibele schil rondom andere economische activiteiten, ook in de recessie die de economie thans doormaakt. Het aantal starters is landelijk gezien flink gestegen. Veel mensen proberen met behulp van spaargeld, het inkomen van een partner of een ander startkapitaal tot zelfstandige arbeid te komen, in plaats van vanuit een situatie van werkloosheid te solliciteren naar een baan in loondienst. De populariteit van het starterschap is één van de verklaringen voor het gegeven dat de werkloosheid tot op heden veel minder is opgelopen dan werd gevreesd en voorspeld. Het verschil tussen voorspellingen en uitkomst is spectaculair. Serieuze

18

prognoses gingen in het voorjaar van 2009 uit van 10 tot 14 procent werkloosheid in Amsterdam in 2010. In het voorjaar van 2010 staat de werkloosheid in Amsterdam naar schatting op ongeveer 6 tot 7 procent. Amsterdam zou een extra klap zou krijgen door de terugval van de internationale handel en de financiële dienstverlening. Maar Amsterdam blijkt juist relatief goed door de recessie te komen. En de veronderstelling is dat dit deels te maken heeft met een flexibele en zelfredzame bevolking. Anders dan bij de veel aangehaalde recessie van begin jaren tachtig, is zelfstandige arbeid nu een volwaardig alternatief. Ondernemerschap heeft als maatschappelijke waarde fors aan aanzien gewonnen. Nederland kan nog een behoorlijke slag maken. Het aantal starters, zelfstandigen en kleine ondernemingen dat zich als zelfstandige praktijk gedraagt komt bij elkaar op ongeveer vijftien procent van de beroepsbevolking. Een verdubbeling van dat percentage tot dertig procent behoort tot de mogelijkheden, als we kijken naar de maatschappelijke trend en naar de context van andere OESO-landen. Het plaatsen van het starterschap in de context van economische en maatschappelijke zelfstandigheid maakt ook duidelijk waarom er niet echt hoeft te worden getreurd om het feit dat de grote meerderheid van de starters na enkele jaren weer als ondernemer is verdwenen. Ook tijdelijk ondernemerschap heeft z’n effect op de mate van zelfstandigheid waarmee iemand in leven en werk staat. We zullen in de toekomst veel deeltijdondernemers zien (een eigen zaak naast een baan in loondienst), of ondernemers die een eigen zaak afwisselen met loondienst. Vanuit de optiek van economische en maatschappelijke stootkracht, zijn dat net zo interessante ontwikkelingen als de starters die een duurzaam bedrijf beginnen, waarin ze voltijds actief zijn. De Atlas voor Gemeenten bevat sinds enkele jaren gegevens over het aantal startende ondernemers in de vijftig grootste Nederlandse gemeenten. Amsterdam behoort tot de koplopers onder de Nederlandse steden (tabel 2.1). Dat steden hoog scoren is wel te verklaren: steden trekken creatievelingen aan, er zitten veel grote bedrijven en daarmee klanten en er zijn veel nichemarkten te bedienen, bijvoorbeeld in de persoonlijke dienstverlening. Maar waarom Amsterdam duidelijk beter scoort dan andere steden, is minder duidelijk. Utrecht en Amsterdam scoren beide hoog en hebben met elkaar gemeen dat er veel hoogopgeleiden wonen. Maar Nijmegen en Leiden - ook hoogopgeleide steden - scoren niet bijzonder hoog als het gaat om ondernemerschap. Lelystad en Almere scoren als nieuwe steden in de polder weer wel goed, maar Haarlemmermeer juist weer niet. Tabel 2.1a Startende ondernemers (als % van de beroepsbevolking) Positie van Amsterdam onder 50 grootste gemeenten 2005

2006

2007

2008

2009

3

2

5

9

2

Tabel 2.1b Ranglijst ‘startende ondernemers als % van de beroepsbevolking’ in 2009 1

Den Haag

4

Hilversum

8

Lelystad

42

Haarlemmermeer

2

Amsterdam

5

Rotterdam

32

Nijmegen

50

Spijkenisse

3

Utrecht

7

Almere

39

Leiden

Bron: Atlas voor Gemeenten

19

De reden voor de hoge positie van Amsterdam op de lijstjes lijkt een combinatie van veel factoren: •

Amsterdam heeft een gedifferentieerde economie, met veel prikkels en veel voorbeelden voor wie overweegt voor zichzelf te beginnen

•

de aantrekkingskracht van Amsterdam op jonge en creatieve mensen en de traditie van de prototypische Amsterdamse koopman die zijn eigen gang gaat, trekt ondernemende mensen van buiten naar de stad toe

•

er is in de omgeving altijd wel ergens een passende huisvesting te vinden, kleiner of

•

Amsterdam heeft een op innovatie en experimenten ingestelde vraagzijde van de

groter, oud of nieuw gebouw, stand alone of in een cluster markt, met veel early adopters van nieuwe goederen en diensten •

er is een goede infrastructuur voor informatie en begeleiding beschikbaar. Dat Amsterdam het zo goed doet, heeft met andere woorden veel te maken met pluriformiteit en context. Maar ideaal is die context nog niet.

2.2

Startend ondernemerschap en geografie in Amsterdam Amsterdam is een broedplaats van nieuw ondernemerschap. Maar het is een ondernemerschap in veel gedaanten. Bij het ontwikkelen van een infrastructuur voor het ondersteunen van het startende dan wel kwetsbare ondernemerschap is het zaak er rekening mee te houden dat de starters zo pluriform zijn als de Amsterdammers zelf. De Amsterdamse metropoolregio heeft als biotoop voor starters een uienstructuur. In de kern van de ui bevindt zich de stad binnen-de-ring-bezuiden-het-IJ. Dit centrum van de metropool stond in de jaren zeventig sterk onder druk. Bedrijven en ondernemende bewoners verlieten de binnenstad en zochten de stabiele middenklassemilieus in de nabije en verre suburbs op. Dat beeld is inmiddels volkomen gekanteld. Er is een proces van ‘gentrification’ gaande dat van binnenuit naar de ring oprukt. Het kan snel gaan: sommige stukken van bijvoorbeeld de Indische buurt veranderen binnen twee jaar van betrekkelijk haveloze woonwijken in dynamische woonwerkmilieus. De kern van de ui is een broedplaats geworden voor economisch en cultureel talent in alle soorten en maten en wordt bewoond door een culturele en maatschappelijke voorhoede. Direct om de kern heen ligt de eerste schil: Amsterdam buiten de ring en benoorden het IJ. De inkomens zijn er lager en er is veel meer sociale problematiek. En om die schil ligt nog een tweede schil. We zijn dan inmiddels over de gemeentegrenzen heen en komen in Hoofddorp, Almere, Purmerend en andere groeigebieden. Daar woont de middenklasse, die in de stad zelf geen woonomgeving meer kan vinden die voldoet aan de passende eisen van ruimte (een huis met een tuin), stabiliteit en veiligheid. Het blijkt lastig om die drie stadslagen goed op elkaar te betrekken en om economische en sociale mobiliteit op gang te houden. Er wordt betrekkelijk weinig verhuisd tussen de drie lagen. Voorhoedespelers uit het centrum die meer ruimte of een ander omgeving zoeken, gaan vaak niet naar de eerste of tweede schil toe,

20

maar naar een derde schil, op nog grotere afstand van het centrum: Amersfoort, Hilversum, Alkmaar, Haarlem. Dat zijn zelfstandige stedelijke kernen met een bevolking die qua aspiraties behoorlijk op die van de binnenstad van Amsterdam lijkt. De ontwikkeling die Amsterdam de laatste drie decennia heeft doorgemaakt, lijkt op die van een aantal Noord-Amerikaanse steden: de centra van Boston en New York zijn bijvoorbeeld herrezen als broedplaatsen van een urbane en internationaal gezinde elite. Daar omheen ligt een gordel van oude ‘suburbs’. Daar weer omheen liggen de (blanke) middenklassewijken en nog iets verder weg de kleinere stedelijke centra, die in een rustiger omgeving dingen doen die weer veel met kennis, internationale cultuur en waardeschepping te doen hebben. De opgave van veel steden in de Verenigde Staten komt overeen met die van Amsterdam: zorg dat de mensen uit de eerste schil aansluiting krijgen op de kansen die de rest van de metropool biedt en voorkom economische en demografische verstarring binnen de schillen. Veel startende of anderszins kleine ondernemingen - met name van Mediterrane of Oosteuropese origine - blijven nu hangen in een betrekkelijk marginaal bestaan. Na de start stokt de ondernemingsontwikkeling. Dat heeft mogelijk te maken met de ‘Amsterdamse paradox’, de situatie dat Amsterdam enerzijds goed functioneert als kansenmotor en zelfs in recessietijd nog kansen biedt voor mensen in alle functiegroepen en in alle sectoren, maar anderzijds toch te maken heeft met een groep van wellicht 100.000 inwoners die nog steeds niet goed kunnen meekomen op die dynamiek en op sociaal-economische achterstand staan. 21

Het evaluatierapport over het Ondernemershuis Nieuw West uit de veronderstelling dat een oorzaak ligt in de te grote afstand tussen ‘onderkant’ en ‘bovenkant’. De ‘lagere middenklasse’ ontbreekt voor een deel in Amsterdam: veel Amsterdammers die de sociale ladder beginnen te beklimmen, verlaten de stad en vestigen zich in middenklasse milieus in Hoofddorp, Almere of elders. Het gevolg is dat er een gat ontstaat. Het is alsof er na de onderste sport op de sociale ladder drie of vier sporten ontbreken. Wie toch hogerop wil komen, moet van de eerste sport direct naar de vijfde zien te komen. Dat lukt veel marginale ondernemers niet: ze blijven opgesloten in te beperkte netwerken en op een te beperkte markt. Ondernemers leren vooral van elkaar, van voorgangers en van collega’s. Maar startende ondernemers aan de onderkant hebben in Amsterdam mogelijk te weinig ondernemers direct ‘boven zich’ op de sociale ladder aan wie ze zich kunnen spiegelen en aan wie ze zich kunnen optrekken, ook in praktische zaken als regelgeving en marketing. Het probleem is het meest zichtbaar in Nieuw West: de stedelijke vernieuwing zorgt voor veel dynamiek in dat stadsdeel, maar toch blijven veel allochtone ondernemingen hangen. Ook Zuidoost kent, in een iets andere gedaante, dit probleem. De ‘Amsterdamse paradox’ vraagt niet alleen om het begeleiden van starters, maar vooral om het linken van reeds gestarte ondernemingen van allochtone origine aan de gevestigde ondernemingen in hun omgeving. Dat vergt bijzondere manieren van werken, zoals de outreach van de ondernemershuizen.

3.

ERVARINGEN MET DE ONDERNEMERSHUIZEN

Zoals gezegd bevat dit rapport geen evaluatie van de Ondernemershuizen en het Ondernemersloket in Amsterdam Noord. Maar op basis van eerder verschenen materiaal en de interviews voor dit advies is wel een beeld te schetsen. Grofweg zijn er vier algemene conclusies over het functioneren van de Ondernemershuizen, die we in de loop van dit hoofdstuk onderbouwen: •

de Ondernemershuizen zaten op de ‘goede golf’ en hebben zeker bijgedragen aan de beleidsmatige en politieke aandacht voor ondernemerschap - die aandacht is inmiddels niet meer weg te denken uit Amsterdam

•

over het algemeen hebben de Ondernemershuizen inhoudelijk en methodisch goed gefunctioneerd en hebben startende ondernemers de weg naar de huizen goed kunnen vinden

•

wel waren er kritische geluiden over de organisatie (met name een groot verloop onder de bedrijfsadviseurs) en de hoge kosten

•

tenslotte is nu het algemene gevoelen dat de Ondernemershuizen in de huidige vorm toe zijn aan een doorontwikkeling; na vier tot zeven jaar uitvoering door een extern bureau is het - gezien de stand van denken en de politieke steun voor het thema - tijd het anders te gaan organiseren. Een vijfde conclusie is dat er in Noord grote tevredenheid bestaat over het functioneren van het Ondernemersloket Noord. Dit hoofdstuk geeft een overzicht van kengetallen en oordeelsvorming over de kwaliteit van de vier Ondernemershuizen en het Ondernemersloket Noord.

3.1

Overzicht kengetallen van de vier Ondernemershuizen Een advies over de toekomst van startersondersteuning is niet compleet zonder inzicht in de resultaten van de afgelopen jaren. Tabel 3.1 laat zien dat via de Ondernemershuizen substantiële aantallen bedrijven zijn opgestart. We geven daarbij wel direct een waarschuwing: de cijfers geven weliswaar inzicht, maar roepen ook weer nieuwe vragen op, die (nog) niet te beantwoorden zijn: hoeveel adviezen gaven de Ondernemershuizen die gevestigde ondernemers een stap verder hielpen? Wat is het effect geweest van de collectieve bijeenkomsten? Wat is het effect van de extra aandacht die ondernemerschap gekregen heeft vanwege de komst en activiteiten van de Ondernemershuizen? Veel klanten zijn juist ook geholpen met een advies af te zien van een eigenbedrijf, maar zijn wel geholpen en op gang gebracht op een andere manier actief te worden. Wat is daarvan het effect geweest? Die vragen zijn niet kwantitatief te beantwoorden en relativeren daarmee het cijfermatig inzicht. We komen later in dit hoofdstuk terug op de oordeelsvorming over kwaliteit en effect van de Ondernemershuizen.

22

Tabel 3.1 Aantal startende ondernemingen via de Ondernemershuizen vanaf 2007 Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuidoost

Totaal

53

25

18

9

105 131

2007 2008

45

33

26

27

2009

nnb

28

nnb

30

Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

Klantcontacten en cursussen

Tabel 3.2 is wat eenduidiger te interpreteren dan tabel 3.1: het aantal contacten aan de balie, via de e-mail en via bedrijfsbezoeken. Doorgaans is sprake van een stijging van het aantal contacten, al zijn er fluctuaties bij de verschillende huizen. West binnen de Ring is erg actief als het gaat om het opzoeken van bedrijfscontacten. Tabel 3.2 Klantcontacten Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuidoost

Totaal

2007

549

420

73

246

1.288

2008

146

605

232

593

1.576

2009

nnb

363

nnb

331

2007

205

390

13

31

639

2008

620

480

7

33

1.140

2009

nnb

400

nnb

120

2007

42

598

164

47

851

2008

171

870

131

59

1.231

Fysieke ‘binnenlopers’

Vragen via digitaal loket

Bedrijfsbezoeken

Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

Het Ondernemershuis kent globaal drie soorten klanten: ‘light’ klanten (binnenlopers en personen die via de website of per e-mail een vraag stellen), ‘heavy’ klanten (adviesklanten, mensen met wie een adviesgesprek is gevoerd) en BBZ/IRO klanten (adviesklanten vanuit een uitkeringssituatie). In de meeste gevallen begint een traject met een klant via een afspraak op basis van een simpele vraag. De afspraak markeert de overgang van ‘light’ naar ‘heavy’. Klanten die bij het Ondernemershuis naar binnen komen lopen zijn vaak direct al als ‘heavy’ te kwalificeren. Naast de klantstroom in het Ondernemershuis zijn er nog twee klantgroepen te benoemen: bedrijfsbezoeken die bedrijfsadviseurs afleggen en mensen die collectieve bijeenkomsten (cursussen, voorlichtingsbijeenkomsten, netwerkbijeenkomsten) bezoeken die het Ondernemershuis organiseert. De tabellen 3.3 en 3.4 gaan nader in op de aantallen gesprekken, de bezoekers van de collectieve bijeenkomsten en de bezoekers van de website. Hier is minder sprake van een stijgende lijn in de periode 2007-2009 en van meer fluctuaties.

23

Tabel 3.3 Aantal gesprekken, aantal bezoekers collectieve bijeenkomsten en bezoekers website Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuidoost

Totaal

2007

1.264

1.343

461

380

3.448

2008

999

892

820

1.030

3.741

2009

nnb

792

nnb

906

2007

280

341

78

158

857

2008

118

174

174

201

767

2009

nnb

596

nnb

444

2007

19.732

18.095

11.062

18.720**

2008

30.003

35.797

33.126

28.337

2009

nnb

15.568***

nnb

14.298***

Totaal aantal gesprekken

Aantal bezoekers collectieve bijeenkomsten*

Bezoekers website

* van de klanten waarmee ook adviesgesprekken zijn gevoerd ** mei - dec 2007 *** andere registratie van unieke bezoekers, Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

In totaal telden de 33 soorten cursussen en bijeenkomsten die de Ondernemershuizen in 2007, 2008 en 2009 in 155 bijeenkomsten organiseerden 2.138 deelnemers (tabel 3.4). Het is niet helemaal duidelijk wat de status van dit getal is, aangezien het niet correspondeert uit de gegevens van tabel 3.3. Dat geeft weer de moeilijkheid van het goed bijhouden en interpreteren van kengetallen aan. Maar hoe dan ook is het wederom een substantieel aantal. Ook het brede aanbod valt op.

24

Tabel 3.4 Cursusoverzicht Ondernemershuizen Bijeenkomsten

Deelnemers 2007

2008

2009

-

-

36

Administratie opzetten (17x)

51

97

68

Bedrijfsfolder schrijven (1x)

4

-

-

-

-

90

33

14

-

Acquisitie (3x)

Bedrijfsruimtemarkt (OHWbdR, 1x) Begroten (6x) Belastingen (7x)

63

63

51

Boekhouden (17x)

71

52

33

Crisis ondernemen (3x) Eigen bedrijf en ondernemingsplan (11x) Etaleren (1x)

-

-

89

27

101

50

-

-

9

16

12

-

Freelance en parttime ondernemen (2x)

8

18

-

Hygiëne en HHO (3x)

18

27

-

Import / export (6x)

15

28

12

-

-

80

Klantwerving (4x)

7

46

-

Marketing en PR (11x)

36

12

39

Marktonderzoek (5x)

16

28

-

-

5

-

Financiering – de bank bijt niet! (2x)

Internationaal ondernemen (4x)

Marktonderzoek en promotie – masterclass (1x) Netwerkbijeenkomst (3x)

-

-

112

Onderhandelen (4x)

22

17

-

Ondernemersvaardigheden (2x)

11

-

-

Personeel (2x)

7

4

-

-

79

82

13

22

-

Pino (diverse sectoren, 9x) Presentatie (4x) Recht in de praktijk (2x)

-

-

14

Social Media (OHWbdR, 1x)

-

-

60

32

22

37

-

25

-

Tarifering (11x) Wet- en regelgeving in 2010 (1x) Timemanagement (6x)

15

41

14

Veilig in de winkel (3x)

-

60

-

Voorbereiding voor de website (2x)

-

-

24

Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

Klantgroepen Tweederde van de klanten dat een eerste gesprek bij het Ondernemershuis voert is nog geen ondernemer (tabel 3.5). Ongeveer een vijfde is net gestart en ruim tien procent is e

gevestigd ondernemers (in tabel 3.5: ‘al ondernemer bij 1 gesprek). Maar die laatste groep neemt in crisisjaren 2008 en 2009 flink toe, in elk geval in West binnen de Ring en Zuidoost. Blijkbaar weet de groep gevestigde ondernemers bij problemen ook de gang naar het Ondernemershuis te vinden, of weten de Ondernemershuizen hen op te zoeken.

25

Tabel 3.5 Klantprofiel Ondernemershuizen Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuidoost

Totaal

2007

418

421

174

220

1.133

2008

339

343

380

320

1.482

2009

nnb

397*

nnb

337*

68

96

43

25

233 443

e

Aantal 1 adviesgesprekken

Al ondernemer bij 1e gesprek 2007 2008

87

90

193

73

2009

nnb

164

nnb

85

2007

164

143

69

62

438

2008

163

73

44

65

345

0

0

0

30

30 145

Uitkering bij 1e gesprek

Woont buiten Amsterdam bij 1e gesprek 2007 2008

53

24

30

38

2009

nnb

31

nnb

45

* intakegesprekken, Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

De vier Ondernemershuizen -en het Ondernemersloket in Noord- bedienen heel Amsterdam en dus ook klanten daarbuiten. Binnen Amsterdam is Centrum aangehaakt bij Groot Oost. Daar gingen ook de meeste klanten heen die in het Centrum woonden, al stapte ongeveer twintig procent bij West binnen de Ring binnen. Stadsdeel Zuid (Oud-Zuid en Zuideramstel) had geen Ondernemershuis, maar een groep van jaarlijks ruim honderd klanten wist de weg naar met name Groot Oost en West binnen de Ring te vinden (tabel 3.6). Tabel 3.6 Klanten bij Ondernemershuizen uit Stadsdeel Zuid bij 1e adviesgesprek

2007

Groot Oost

West bd Ring

Nieuw West

Zuidoost

65

41

10

3

2008

67

25

10

5

2009

nnb

28

nnb

8

* intakegesprekken, Bron: Jaarrapportages Ondernemershuizen

3.2

Ondernemersloket Noord Van het Ondernemersloket Noord zijn minder gedetailleerde gegevens beschikbaar dan voor de Ondernemershuizen. Het Ondernemersloket Noord had in 2007 716 klantcontacten. Dat daalde in 2008 naar 492, maar nam in 2009 weer fors toe, tot 750. Ook het aantal deelnemers aan de netwerkbijeenkomsten steeg (tabel 3.7).

26

Tabel 3.7 Netwerkbijeenkomsten Ondernemersloket Noord 2007

Zaaien en Oogsten Zelfmanagement Klantgericht netwerken Deelnemers

2008

138

Garantiefonds Microkredieten Amsterdam Economische Kansenzone Oud Noord Ondernemen in zwaar weer Ondernemen en belastingen en administratie Marketing en verkoop Deelnemers

224

Bron: Jaarrapportages Ondernemersloket Noord

3.3

Kosten De som van de begrotingen van de vier Ondernemershuizen bedraagt over 2010 ruim twee miljoen euro. Voor het Ondernemersloket Noord komt daar naar schatting - wanneer de inzet vanuit het stadsdeel zelf wordt gekapitaliseerd - nog een half miljoen bij. Tabel 3.8 geeft het overzicht. In hoofdstuk 5 komen we uitgebreider terug op de budgetten vanuit de stadsdelen voor de Ondernemershuizen en op de kosten van een mogelijke voortzetting van het intensieve startersbeleid. Tabel 3.8 Begrotingen Ondernemershuizen 2010 (inclusief huur en servicekosten) Begroting

27

Kosten per inwoner

Ondernemershuis Groot-Oost

€ 465.000

€ 2,40

Ondernemershuis West binnen de Ring

€ 470.535

€ 3,62

Ondernemershuis Zuidoost

€ 555.711

€ 6,90

Ondernemershuis Nieuw West

€ 602.000

€ 4,53

Ondernemersloket Noord (schatting)

€ 255.000

€ 2,94

Bron: begrotingen Ondernemershuizen 2010 en opgave Stadsdeel Noord

In de bijlage bij dit rapport zijn de gedetailleerde begrotingen voor de Ondernemershuizen in 2010 opgenomen. Voor het Ondernemersloket Noord geldt een ander financieel overzicht, omdat de bezetting deels vanuit het stadsdeel plaats vindt. Voor de begeleiding van starters en gevestigde ondernemers (coaching) en promotie en monitoring van het Ondernemersloket wordt in 2010 € 175.000 begroot, waarvan € 75.000 gefinancierd door de centrale stad en € 100.000 door het stadsdeel. Dat zijn de externe kosten. Daarbij levert stadsdeel Noord uit de lopende begroting in totaal één fte, verdeeld over accountmanagement, baliewerk en beleidswerk. De totale schatting voor de kosten van het Ondernemersloket Noord komt daarmee voor 2010 uit op zo’n € 255.000. Daarbij is het goed te bedenken dat het vergelijken van de kosten van het Ondernemersloket Noord met de Ondernemershuizen een vergelijking tussen appels en peren is. De organisatie is dusdanig anders, dat directe vergelijking van de kosten gewoon niet goed mogelijk is.

3.4

Oordeelsvorming De Ondernemershuizen zijn de afgelopen jaren niet onopgemerkt gebleven. Zowel niet als het gaat om de aantallen klanten en bezoekers (zie vorige paragraaf) als in de beleidsaandacht. Elders is veel geschreven over tussentijdse resultaten en werkwijze van de Ondernemershuizen en het Ondernemersloket Noord (zie bronnenlijst achterin dit rapport). Geen definitieve balans Dit advies is niet de plek om definitief de balans op te maken. Niet alleen omdat de Ondernemershuizen nog een half jaar te gaan hebben, maar ook omdat definitieve antwoorden in termen van output (hoeveel starters dankzij de Ondernemershuizen?) en outcome (hoeveel rendement leverden de investeringen in de Ondernemershuizen voor de Amsterdamse economie?) niet te geven zijn. Tegelijk moet een advies zijn gestoeld op de ervaringen uit het directe verleden. Dat directe verleden is in Amsterdam Noord redelijk onomstreden: het Ondernemersloket Noord functioneert naar tevredenheid. De mix tussen outreach, voorlichting en loketfunctie komt goed uit de verf.

Outreach: een voorbeeld uit Ondernemershuis Nieuw West Een echtpaar is als vluchtelingen naar Nederland gekomen en is een restaurant begonnen. Ze voldoen aan het universele, stereoype beeld van de vluchteling: ze zijn gereserveerd en schuwen de aandacht. Het restaurant loopt matig. Het wordt door een bedrijfsadviseur bezocht (op initiatief van de bedrijfsadviseur zelf) en het komt tot een korte serie gesprekken. Er wordt vastgesteld dat het financiële overzicht gebrekkig is en dat het handiger is om de boekhouder ‘uit de provincie’ in te wisselen voor een boekhouder in Amsterdam, zodat frequenter contact mogelijk is. Er worden tips gegeven voor het vinden van een ervaren boekhouder. Verder wordt gewezen op de wat gesloten etalage, die de functie van het restaurant in de straat wat moeilijk te vinden maakt. En er wordt een begin gemaakt met burencontact, om als straat gezamenlijk promotiemateriaal aan te schaffen. Het restaurant heeft de marginale beginjaren inmiddels overleefd en bestaat nog steeds.

Ervaringen in statements Over de vier Ondernemershuizen is meer te zeggen, al laat ook dat zich in enkele statements samenvatten. er zijn natuurlijk altijd kritische noten, maar over het algemeen komt uit de interviews het beeld naar voren dat de Ondernemershuizen naar behoren hebben gefunctioneerd: “er gebeurt veel goeds in de Ondernemershuizen”, aldus één van de respondenten voor dit rapport. “Het is Zwind gelukt veel beweging op gang te krijgen” is wat dat betreft een treffend citaat uit de interviews. Alleen beweging is natuurlijk niet genoeg, maar daar begint het wel mee. De vindbaarheid door klanten is een ander beginpunt. Ook daarover zijn er tevreden geluiden: “veel klanten van de Ondernemershuizen zijn aan het shoppen naar advies, maar in die winkelroute past het Ondernemershuis goed.”

28

In twee tussenevaluaties van de Ondernemershuizen West binnen de Ring en Nieuw West werd de werkwijze als positief beoordeeld. We citeren uit het rapport over West binnen de Ring: “Het aanbod van diensten dat het Ondernemershuis aan starters doet, is op zich niet uniek. Onderdelen uit het pakket aan intake, doorverwijzing, advisering, seminars en netwerkcontacten worden ook door anderen aangeboden. ... De stad en de stadsdelen scheppen met het Ondernemershuis dus geen unicum, maar een intensivering. De vraag is hoe je die intensivering moet beoordelen.

P Er wordt stevig doorgevraagd over de degelijkheid van het bedrijfsplan en de adspirantondernemer krijgt voortdurend de spiegel van de markt en van zijn potentiële klanten voorgehouden. Het Ondernemershuis beschikt over een evident gezag bij de klanten, maar dat gezag wordt niet gebruikt voor ‘meepraten’. De discipline in de adviesrelaties is groot. Daar hoort ook het ‘ontmoedigen’; van klanten bij die een te modieus beeld hebben van het zelfstandig ondernemerschap.

P Het grote winstpunt van het Ondernemershuis is de nabijheid. Daarmee bedoelen we nog niet eens zozeer de plaatsing in de wijk, maar vooral het onderdeel uitmaken van de stedelijke vestigingsomgeving. Er wordt met groot gemak gepraat over het karakter van buurten en straten, er is zeer veel lokale informatie beschikbaar. Winstpunt is verder de combinatie van activiteiten. Baliewerk, adviestrajecten, seminars en ‘outreach’ grijpen goed in elkaar. De ‘outreach’ verschaft aan de bedrijfsadviseurs zeer veel informatie over de staat van het ondernemerschap in de wijk, maar geeft omgekeerd ook gezag aan het werk van het Ondernemershuis. Het is eigenlijk te beschouwen als een vorm van buurtopbouwwerk, zij het dat dat nu gebeurt met een groep die in het professionele welzijnswerk weinig of niet aan de orde komen.

Met het Ondernemershuis brengen de stadsdelen het ondernemerschap op ‘grassroots’ niveau. Zoals het huis nu functioneert, is het een druk bezochte, strak uitgevoerde en effectieve wijkvoorziening. De snelheid waarmee het huis geaccepteerd is geraakt bij de ondernemers in het gebied, is opmerkelijk. De stadsdelen hebben er een goede voorpost en er is geen reden om te twijfelen aan het rendement van hun investering.”

In de evaluatie van Ondernemershuis Nieuw West (uit 2009) komt de positionering van het Ondernemershuis in de wijk sterk naar voren als belangrijk - en in dit geval ook sterk - punt. Volgend citaat geeft ook al een belangrijk omgevingsaspect aan, waar we later in dit advies op terug komen. “De P conclusie is dat het ondernemershuis, ondanks overformele aanbesteding en aanvangsproblemen, in behoorlijk tempo een plek in de wijk heeft verworven. Met name de waardering van de kant van de klant-ondernemers is veelzeggend. De kwaliteit van de dienstverlening die aan de klant-ondernemers wordt geleverd, is op peil. Daar kan op worden voortgebouwd. Daarbij zien we twee zaken als noodzakelijk. •

Het Ondernemershuis moet voorkomen dat het de ‘zoveelste’ interventie in de wijk wordt, waar met een zekere vrijblijvendheid gebruik van kan worden gemaakt. De formule van het Ondernemershuis - eigen verantwoordelijkheid, zelfwerkzaamheid, marktoriëntatie - heeft krachtige support nodig, ook uit de scholen, de moskeeën, de stadsdeelkantoren en andere kaderstellende organisaties.

29

•

Veel ondernemers staan betrekkelijk geïsoleerd in de wijk. Dat heeft te maken met de bijzondere samenstelling van dit stadsdeel. P Daarom moet het Ondernemershuis het niet laten bij individuele dienstverlening, maar ook inzetten op vormen van collectieve organisatie. Er moet nauw worden samengewerkt met de straatmanagers en met de verenigingen in de wijk.”

Kritische geluiden Kritische geluiden over de Ondernemershuizen zijn er uiteraard ook. Die hebben veel te maken met de kosten, met het gebrek aan aanstuurbaarheid door de strakke aanbesteding en het gedetailleerde bestek en met organisatorische aspecten. Daarbij wordt met name een groot verloop onder bedrijfsadviseurs genoemd, wat ook wisselende kwaliteit van dienstverlening met zich meebracht. De nadelen van het gedetailleerde bestek komen duidelijk naar voren in de eerder aangehaalde tussenevaluatie van Ondernemershuis Nieuw West: “Door het gevolgde nogal formele aanbestedingstraject is niet maximaal recht gedaan aan het belang van een open uitwisseling en gevoel van gedeeld probleemeigenaarschap tussen opdrachtgevers en opdrachtnemer. De overformele start is na de aanbesteding in eerste instantie niet van een productief vervolg voorzien. P Hoewel het proces van de aanbesteding van de vier ondernemershuizen in Amsterdam juist door de formele vormgeving van het aanbestedingstraject volkomen transparant en voor alle belangstellende partijen toegankelijk is geweest, heeft dit toch het resultaat opgeleverd dat één en hetzelfde bedrijf (Zwind) alle vier de aanbestedingen gegund is geworden. Ook deze omstandigheid heeft een bijdrage geleverd aan een grotere dan gewenste afstand tussen opdrachtgevers en opdrachtgever. Het ‘eenheidsbestek’ heeft geleid tot een ‘eenheidsoplossing’. Dat heeft enerzijds voordelen: uniformiteit in de dienstverlening, mogelijkheid om personeelsbeleid te voeren, synergie. Maar anderzijds doet het geen recht aan de pluriformiteit van het domein, de startersbegeleiding. Een overheid besluit om een dienst niet zelf uit te voeren maar uit te besteden, mede om daarmee verschillende opvattingen en werkwijzen in de markt te mobiliseren. Zo bezien is het een merkwaardige uitkomst van de aanbesteding dat vervolgens een enkel bedrijf alle posities in de stad inneemt. “

Die conclusies worden in de interviews voor dit rapport onderschreven. De strakke aanbesteding en gedetailleerde bestekken zorgen voor een gebrek aan flexibiliteit en ondergraven de mogelijkheden voor maatwerk. Ook wordt een zekere vermoeidheid met deze manier van werken geconstateerd. Er is in één van de interviews ook wel kritiek op de doorverwijzing die vanuit het Ondernemershuis plaats zou moeten vinden: “Ondernemershuizen beantwoorden geen ‘technische’ vragen van startende ondernemers. Generiek klopt het wat ze doen, maar er zit weinig diepgang in. Dan kan je wel je vraag kwijt, maar de doorverwijzing -bijvoorbeeld naar voorlichters van de Kamer van Koophandel of naar speciale spreekuren met advocaten of juristen- loopt vervolgens niet altijd goed.” Kwaliteit naar behoren Al met al is de conclusie gerechtvaardigd dat de Ondernemershuizen hun taak naar behoren hebben vervuld. “En zelfs als je opmerkingen hebt over de kwaliteit, dan nog is het is wel heel goed dat ze er zijn” kwam nog in een interview naar voren.

30

Toch is er geen brede bereidheid om op de huidige voet door te gaan. Dat heeft enerzijds te maken met de aanstaande bezuinigingen, maar ook met een andere oriëntatie na vier tot zeven jaar Ondernemershuizen. Er bestaat de behoefte de inspanningen voor starters vanuit de stadsdelen beter te laten aansluiten bij interne processen en het straatmanagement. In Amsterdam Oost is zelfs de overweging het Ondernemershuis te sluiten in het nieuwe coalitieakkoord te opgenomen.

Er zijn drie argumenten voor het reduceren van het niveau van de externe inzet.

•

De kosten. De prijsbepaling van de externe inzet vindt plaats op basis van dagtarieven en

dat leidt tot grote absolute bedragen. Daar staat tegenover dat de aansturing van externen vaak scherper en meer prestatiegericht is dan die van internen. Maar onder het huidige bezuinigingsgesternte vormen de absolute kosten van een ondernemershuis een probleem. •

Het bijna-monopolie. Er is in Amsterdam een monopoloïde situatie ontstaan. De

bedrijfsadviseurs worden door een enkele aannemer geleverd. Alleen in Noord is een andere aanbieder actief. Er is behoefte ontstaan aan meer pluriformiteit. •

De behoefte de ondersteuning aan starters beter aan te laten sluiten op de interne

processen van het stadsdeel (vergunningen, signalering en beleid) en op het straatmanagement.

Los van deze argumenten, is het zaak vast te stellen dat de tijdelijkheid van een externe inzet in de ‘aard der dingen’ zit. Externe adviseurs op dagtariefbasis zet je in voor innovatie, experimenten, specialistische kennis of schaarse vaardigheden. kwartier maken en piekbelastingen. Wanneer een experiment slaagt -zoals met de bedrijfsadviseurs het geval is- is het zaak te kijken naar een meer permanente situatie: een overdracht aan de lijn. De functie van de bedrijfsadviseurs staat nu op dat punt.

Dat wil niet zeggen dat het Ondernemershuis het slecht heeft gedaan. Maar zoals bij veel externe of intermediaire projectstructuren is na een aantal jaren de aanjaagfunctie en het ‘op de kaart zetten’ van het thema wat achterhaald. De pioniersfase is voorbij, het is tijd voor bestendiging. En daar horen ook accentverschuivingen bij, zoals in het volgende hoofdstuk aan de orde komt. De Ondernemershuizen hebben zeker bijgedragen aan het belang dat nu in Amsterdam aan ondernemerschap wordt toegekend. Via de Ondernemershuizen heeft Amsterdam goed kunnen experimenteren met de functie van bedrijfsadviseur, waarbij brede voorlichting over en stimulering van ondernemerschap, individuele begeleiding en outreach in de wijkeconomie worden gecombineerd. Het is niet toevallig dat die functie tegelijk is opgekomen met die van de straatmanager. Hoe nu verder? Nu is de vraag hoe verder te gaan. Er lijken twee mogelijke richtingen. De eerste is die van de uitbreiding, waarbij de Ondernemershuizen kwartier hebben gemaakt voor brede voorzieningen op wijkniveau, waarin alle voor ondernemers en vestigingsklimaat interessante functies (vergunningenloket, Kamer van Koophandel, banken, straatmanager, ondernemersverenigingen, bedrijfsadviseurs, et cetera) op een duidelijk herkenbare

31

plek zitten, als een ankerpunt voor een goed ondernemersklimaat en ter ondersteuning van de wijkeconomie. Dat lijkt een brug te ver. Niet alleen uit financieel oogpunt, ook omdat de vraag is of het stimuleren van ondernemerschap wel vraagt om een grote voorziening, waarin veel functies op de grens van overheid en markt zijn gebundeld. Op basis van de interviews voor dit advies en de ervaringen van de afgelopen jaren komt een andere richting naar voren. Het is nu zaak meer in te zetten op netwerkvorming van startende ondernemers in ondernemersverenigingen, op outreach en een effectief partnerschap tussen bedrijfsadviseurs en de straatmanagers. Een herkenbare uitvalsbasis is daarbij wel van belang, maar geen uitgangspunt. In het vervolg van dit advies wordt die tweede lijn verder verkend. Natuurlijk met de nodige randvoorwaarden, uitstapjes en varianten, maar feitelijk komt het neer op het doorontwikkelen van de functie van de bedrijfsadviseur uit het Ondernemershuis. Daar is de komende jaren de winst te behalen. Bij die doorontwikkeling moet rekening worden gehouden met de verschillende startersbiotopen die er in Amsterdam zijn. Het gaat er niet om een uniform model voor bedrijfsadvies of startersondersteuning in Amsterdam te ontwerpen, maar juist om het vermogen te ontwikkelen andere accenten te leggen in stadsdelen die in etnische en sociaal-economische samenstelling onderling van elkaar verschillen.

32

4.

BASIS VOOR HET ADVIES: OMGEVING, TAKEN EN UITVOERING

4.1

Ondersteuningsstructuur voor starters in een grootstedelijke omgeving De ondersteuningsstructuur voor startende ondernemers moet recht doen aan de bijzonderheden van de afzonderlijke ‘biotopen’ van de stad, zonder daarbij de verbinding met het grote geheel te verliezen. We bekijken de afzonderlijke delen van de stad aan de hand van een -omwille van de duidelijkheid van het beeld vereenvoudigde- schets van het startersklimaat. Amsterdam-binnen-de-ring-bezuiden-IJ Hier woont in hoofdzaak een hoogopgeleide populatie, die in hoge mate z’n eigen gang gaat. In de interviews voor dit rapport merkte een respondent op: “De stadsdelen West, Zuid, Centrum en Oost hoeven nauwelijks zelf iets te ontwikkelen. Ze kunnen volstaan met goed beheer. Ze hebben een bevolking die zelf voldoende actief is, die je eerder moet afremmen dan prikkelen.” Een mooi voorbeeld van dat laatste - uit de praktijk van een Ondernemershuis - is die aspirant-ondernemer die een wijnwinkel wilde openen en advies vroeg hoe hij aan een huurcontract van tien jaar kon komen, terwijl de beoogde verhuurder maar tot vijf jaar wilde gaan. “Want wanneer hij de winkel over vier jaar zou verkopen, was het handig wanneer er nog een lange huurtermijn op zat.” Veel kennis van ondernemerschap is niet nodig om te zien hoeveel problemen er in deze ene zin zijn verpakt: een laag rendabel product, een oververhitte waardeverwachting en een overenthousiaste visie op een huurrelatie. Maar om hier ongelukken te voorkomen, is het inderdaad genoeg om af te remmen. Natuurlijk is het beeld van heel Amsterdam-binnen-de-ring-bezuiden-het-IJ als een biotoop van hoogopgeleide en mobiele starters te grofmazig. Ook in dit gebied zijn wijken en buurten met een andere bevolking. De diversiteit in de vier betreffende stadsdelen is groot. Met name in West zijn wijken die meer op Nieuw West lijken dan op Centrum. En ook binnen de ring zijn veel (potentiële) starters die weliswaar de weg weet te vinden naar ondersteuning, maar bij wie wel degelijk gewerkt moet worden aan inzicht in realistische mogelijkheden, zelfvertrouwen, vaardigheden, marketing en prioriteiten. Maar de dynamiek in het gebied als geheel is anders dan die in de rest van Amsterdam. We komen overigens verderop in dit hoofdstuk terug op Bos en Lommer en andere wijken in West. Nabijheid van voorzieningen speelt voor dit deel van de stad niet zo’n belangrijke rol: bewoners zijn mobiel genoeg en internetvaardig. De relatie met het lokaal bestuur gemeente of stadsdeel - is enigszins sceptisch. Bewoners komen de overheid vooral tegen bij problemen, niet voor vragen die niet rechtstreeks iets met diezelfde overheid te maken hebben. De ondernemersondersteuning in dit gebied zou goed uit de voeten kunnen met een ´vliegende brigade´: een pool van bedrijfsadviseurs die mobiel door de stad werkt, conform het adagium dat een ondernemer naar de klant toe gaat. Zo’n vliegende brigade heeft een uitvalsbasis nodig -voor de hand ligt het kantoor van de Kamer van Koophandel en MKB Amsterdam aan de De Ruyterkademaar die basis hoeft niet de plek te zijn waar het werk praktisch plaats vindt. Dat kan

33

net zo goed in spreekruimtes op stadsdeelkantoren, bij de starters of elders gebeuren. De adviseurs zelf moeten zo veel mogelijk ‘on the road’ zijn. Dat was de kracht van de outreach zoals die in de Ondernemershuizen is ontwikkeld. Nieuw West De grote mediterrane bevolkingsgroepen in Nieuw West kennen een heel ander economisch patroon. Startende ondernemers uit deze groepen zijn vaak veel minder mobiel en leven sociaal-cultureel en commercieel vaker geïsoleerd of in een kleine kring. Veel ondernemingen werken alleen voor de eigen etnische en sociaaleconomische groep. De stedelijke vernieuwing in Nieuw West heeft dit patroon nog niet voldoende kunnen doorbreken. De vernieuwing zorgt voor een toename van de lokale koopkracht en voor een flinke marktverbreding, maar veel kleinere ondernemingen zijn niet in staat zich aan de nieuwe eisen van deze markt aan te passen en blijven in de marge werken. Een -stereotiep en fictief- voorbeeld is de Marokkaanse kruidenier, die zijn wijk in een paar jaar ziet veranderen van galerijflats naar appartementencomplexen. De nieuwe bewoners zoeken geen kruidenier, maar een traiteur of een andere ‘up market’ voorziening. Die ontwikkeling kan de kruidenier niet meemaken. Het ondernemerschap als vehikel voor zelfstandigheid en emancipatie, hapert dan. De rol van de overheid (het stadsdeel) is in dit deel van de stad anders dan in het centrum. Een zekere cliëntelistische achtergrond kan werken: contacten met het stadsdeel werken stabiliserend. Eén van de in Nieuw West opgegane stadsdelen bood aan ondernemers spreek- en vergaderruimte op het stadsdeelkantoor aan. Eén van de motieven was om ondernemers in staat te stellen tot ontmoeting en om ‘vertrouwen en waardering’ van het stadsdeel voor het lokale ondernemerschap te etaleren. In de context van Nieuw West is dat een zinvolle manier om naar de relatie tussen overheid en ondernemers te kijken. Een paar kilometer verderop, in Centrum of Zuid, zou het een irrelevante benadering zijn, die vooral op scepsis zou stuiten. Een andere aspect van de overheidsbenadering -de vindplaatsbenadering: zorg voor een herkenbare presentie midden in je doelgroep- is voor ‘binnen de ring’ niet zo relevant, maar in Nieuw West juist wel aan de orde. Het huidige Ondernemershuis staat op de goede plek, namelijk het toekomstige commerciële centrum van Nieuw West. Het zou nog meer herkenbaar kunnen worden gemaakt als een ‘supportive’ voorziening van het stadsdeel, voor gebruik door de ondernemers. Het pand is overigens in eigendom van het stadsdeel, wat een dergelijke ontwikkeling haalbaar maakt zonder veel extra kosten. Tegelijkertijd is het zaak dat de interactie tussen het lokale ondernemerschap en de omgeving -de directe fysieke omgeving, de veranderende markt, de ondernemersorganisaties, de rest van de metropoolregio- volop op gang wordt gebracht. In Nieuw West is netwerkvorming van belang om bestaande structuren -het opgesloten zitten in kleine deelmarkten en kleine klantgroepen- open te breken en de weg te openen naar nieuwe mobiliteit en nieuwe markten.

34

Zuidoost Zuidoost lijkt op Nieuw West in de zin dat de problematiek van starters voor een groot deel door migranten wordt ingevuld. De migranten zijn alleen niet in meerderheid afkomstig uit het Mediterraan gebied, maar uit de Caraïben, Afrika en Zuid-Azië. Nog meer dan in Nieuw West doet ondernemerschap zich hier voor als alleen gericht op de eigen etnische en sociaal-economische groep en zijn er weinig handelscontacten met andere groepen. Er zijn zeer veel lokale netwerken en ook ondersteunende projecten, maar die netwerken zijn onderling weinig verbonden. Zuidoost kent veel informele arbeid: kleine ondernemingen die buiten het Nederlandse regelkader blijven. Het is -met een paar kleine wijken in Rotterdam en Den Haag- de enige plek in Nederland waar informele ondernemingen een substantieel deel van de lokale economie uitmaken. In de landen waar deze migranten vandaan komen, is informeel ondernemerschap een gebruikelijke manier van bestaan. Pas bij groei van de onderneming is formalisering aan de orde. Daarmee komen specifieke eisen aan de vaardigheid van bedrijfsadviseurs in Zuidoost in beeld, zoals het omgaan met de verschillen in commerciële cultuur van migrantengroepen en het opsporen van informele ondernemingen en ondersteuning bij de overgang naar de formele economie. Net als in Nieuw West, horen een herkenbaar fysiek trefpunt en een ‘vlag’ van het stadsdeel tot de vertrouwenssignalen. Een ondernemerstrefcentrum in het kantoor van het stadsdeel is stellig het overwegen waard. Tenslotte heeft Zuidoost ook zeer robuuste kantoorwerkgelegenheid. Dat lijkt mogelijkheden te bieden voor netwerkvorming en de organisatie daarvan. Maar tot op heden is de afstand tussen het startende ondernemerschap en de kantoorwerkgelegenheid zo groot, dat de laatste nauwelijks als spiegelgroep of voorbeeld voor de eerste kan functioneren. Er zijn voldoende signalen van goede wil bij de kantoorbedrijvigheid om een zeker trekkerschap of mentoraat voor nieuwkomers op zich te nemen. Er is echter wel wat voor nodig om dat op gang te brengen. Noord Noord deelt met Nieuw West en Zuidoost een laag opgeleide populatie, maar het is minder eenduidig dan de andere twee. De biotoop voor het starterschap lijkt voor een deel op die in Amsterdam-Centrum als het gaat om de nieuwe bedrijvigheid aan de IJ-oevers. Deze bedrijvigheid is voorlopig meer op de zuidkant van het IJ georiënteerd dan op de rest van Noord. Er ligt de nog steeds problematische vraag hoe de rest van noord kan mee gaan profiteren van de dynamiek langs het IJ. Dan is er een biotoop die lijkt op die in Nieuw West: er komen meer Mediterrane migranten naar Noord, voor een deel uit Nieuw West. En dan is er tenslotte nog een ‘oud-Amsterdamse’ biotoop: Noord is het stadsdeel met het grootste aandeel ‘autochtone Amsterdammers’. Dat is de erfenis van het industrieel verleden van Noord, de tijd dat Noord het Rotterdam van Amsterdam was.

35

4.2

Taken in startersondersteuning Om welke taken en werkzaamheden gaat het eigenlijk bij de ondersteuning van prestarters, starters en doorstarters? We kunnen de taken schematisch in zes stappen onderbrengen (figuur 4.1).

Figuur 4.1 Zes fases in startersondersteuning

1

Fase

Werkzaamheden

Wie doet het

Oproepen en tot articulatie

Zorgen voor startersvriendelijk klimaat,

Beleid en accountmanagers van

brengen van ambitie voor

opnemen ondernemersvaardigheden in

landelijke en lokale overheid,

ondernemerschap

het onderwijs, beschikbaarheid goedkope

bedrijfsleven, onderwijs,

huisvesting bewaken, startersvriendelijke

brancheorganisaties

context scheppen 2

Intake, positieve

Verstrekken wettelijke informatie over

Regulier werk van Kamer van

ontmoediging en verwijzing

inschrijving en fiscaliteit, aanbieden van

Koophandel; Amsterdam heeft

hulpmiddelen voor onderzoek naar

daar met Ondernemershuizen

realiteitsgehalte van plannen en

stevige plus op gezet; uitvoering

verwijzingen naar gespecialiseerde

door bedrijfsadviseurs

dienstverleners 3

Ondersteuning bij het

Individuele gesprekken en collectieve

Basisdienstverlening door Kamer

ontwikkelen van

begeleiding en cursussen; bij complexe

van Koophandel. Kwantitatieve en

ondernemersvaardigheden,

vragen volgt doorverwijzing naar

kwalitatieve kop door

het maken van het

specialistische dienstverlener (doorgaans

bedrijfsadviseurs (o.a van de

businessplan (inclusief

op betaalde basis)

Ondernemershuizen en het

financiering en huisvesting),

Ondernemersloket Noord); vooral

cursorisch aanbod en andere

voor het collectieve deel

kennisfuncties

samenwerking met Kamer van Koophandel en andere aanbieders

4

Outreach, nazorg en

Actief opzoeken van reeds gestarte maar

netwerkonderhoud

nog kwetsbare ondernemingen, toeleiden

Bedrijfsadviseurs

naar gespecialiseerde adviesdiensten 5

6

Scheppen goede lokale

Samenwerking tussen ondernemers

Straatmanagers in samenwerking

marktcontext: veiligheid,

bevorderen en gezamenlijke zorg voor

met ondernemersverenigingen

collectieve promotie,

omgeving, samenwerking met gemeente

ondernemersverenigingen

organiseren

Scheppen goede lokale

Accountmanagers van stadsdeel;

publieke context: onderhoud

geen taak voor bedrijfsadviseurs:

openbare ruimte,

gemeentelijke dienstverlening

parkeerbeleid, vergunningen

moet op orde zijn en aan wettelijke eisen voldoen, ongeacht de vraag of er bedrijfsadviseurs in de keten actief zijn

Dit advies gaat over het bedrijfsadvies, zoals dat in de Ondernemershuizen plaats had en waar we in dit rapport een vervolg op zoeken (zie de derde kolom in figuur 4.1). Dat is de recente Amsterdamse toevoeging aan het generieke instrumentarium en de verworvenheid van de Ondernemershuizen. We komen het werk van de bedrijfsadviseurs dus vooral tegen in de fasen twee, drie en vier uit figuur 4.1.

36

Het is zaak de samenhang van de bedrijfsadviseurs met de andere disciplines in de keten te zien: iedere actor moet een goed ketenoverzicht hebben. En er is ook wel enige overlap: de bedrijfsadviseurs signaleren bijvoorbeeld problemen in vergunningprocedures en zullen dat melden aan de gemeentelijke accountmanagers. Maar tegelijk is het zaak dat de ketenpartners niet op elkaars stoel gaan zitten. Met bijvoorbeeld het inzetten van de bedrijfsadviseur voor back office activiteiten van de accountmanager zou de Amsterdamse verworvenheid van het individuele bedrijfsadvies worden opgeslokt door werk dat tot de reguliere kerntaak van de stadsdelen behoort.

4.3

Uitvoering: drie varianten Tot nu toe is het uitvoerend werk van de bedrijfsadviseurs gedaan door een externe partij. We kunnen constateren dat het werk van deze externe partij in zoverre op draagvlak kan rekenen, dat de functie van bedrijfsadviseur, inclusief de outreach, gevestigd is geraakt in Amsterdam. Tegelijkertijd is er zoals we zagen veel minder draagvlak voor voortzetting van de inzet van externen, althans een inzet op het huidige niveau. Er zijn op dit moment drie type organisaties in beeld die in dit opzicht -plaatsing van het bedrijfsadvies in de lijn- een rol kunnen spelen: 1. de stadsdelen 2. de Kamer van Koophandel 3. ondernemersverenigingen. We belichten alle drie varianten. Variant 1: de adviesfunctie wordt uitgeoefend door stadsdeelambtenaren Dit is de meest eenvoudige variant van ‘in de lijn plaatsen’, omdat beleidsverantwoordelijkheid en uitvoeringsverantwoordelijkheid in één hand komen te liggen. Van de stadsdelen kijkt met name west met belansgtelling naar deze variant. Er zijn tenminste twee voordelen aan verbonden: •

de uitvoering laten gebeuren door ‘eigen’ ambtenaren -onderdeel van de vaste formatie- maakt de functie van bedrijfsadvisering iets minder kwetsbaar voor bezuinigingen

•

er is een korte afstand tussen de werkzaamheden in de spreekkamer en tijdens de outreach enerzijds en de taken van het stadsdeel in de back office (zoals vergunningen, onderhoud van de openbare ruimte en economisch beleid) - het werk van de bedrijfsadviseurs en dat van de gemeentelijke account managers komt in elkaars verlengde te liggen. De nadelen van deze variant zijn voor een deel het spiegelbeeld van de voordelen.

•

De opzet om ambtenaren ondernemers te helpen ondernemen, is op het eerste gezicht niet de meest geloofwaardige. Er zit een ‘natuurlijke’ spanning tussen overheid en ondernemerschap. Wellicht kan het nadeel worden verzacht door de selectie, door te zoeken naar mensen die tevens parttime-ondernemer zijn. Juist in een stad als Amsterdam moeten mensen te vinden zijn die in staat zijn om het beste van beide werelden te combineren (het straatmanagement in Amsterdam kent daar

37

ook voorbeelden van). Maar het blijft tegelijk lastig om in een tijd van reorganisaties en bezuiniging zomaar nieuwe mensen aan te trekken. •

De bedrijfsadviseurs moeten juist enige afstand houden tot de back offices van de stadsdelen. Hun toegevoegde waarde verdwijnt, wanneer ze de back office gaan ondersteunen ten koste van de capaciteit voor de eigenlijke bedrijfsadvisering. Dat beperkte deel van de starters dat iets te maken krijgt met gemeentelijke procedures, moet sowieso kunnen rekenen op goed functionerende back offices, los van de vraag of er wel of geen bedrijfsadviseurs zijn. Er zijn wettelijke voorschriften en benchmarks voor de kwaliteit en snelheid van de gemeentelijke dienstverlening, daar zijn geen bedrijfsadviseurs voor nodig. Er zijn praktijkvoorbeelden van gemeenteambtenaren die ondernemersondersteuning verrichten. Maar de ervaring is niet eenduidig. Het hangt sterk af van individuele medewerkers en de positie in de gemeentelijke organisatie (als project of juist als onderdeel van een lijnafdeling). DWI en UWV voeren Eigen Werk uit, een re-integratieproject voor oudere uitkeringsgerechtigden gericht op ondernemerschap. Dat loopt goed. Daar staat de ervaring met het straatmanagement tegenover. Daar leeft sterk de ervaring dat weliswaar goede contacten met het stadsdeel geboden zijn, maar dat de niet-ambtelijke status noodzakelijk is voor gezag, vertrouwen en ‘drive’. Variant 2: de adviesfunctie wordt uitgeoefend door de Kamer van Koophandel In deze variant geven de stadsdelen opdracht aan de Kamer van Koophandel om de adviesfunctie voor starters en doorstarters uit te voeren. Het gaat dan om een ‘pluspakket’, bovenop de reguliere dienstverlening van de Kamer. De reguliere dienstverlening bestaat uit een generiek en goeddeels via internet beschikbaar informatieaanbod, aangevuld met seminars (met participatie al dan niet op betaalde basis, richtbedrag € 30 per dagdeel), maatwerkgesprekken en specialistenspreekuren. Leiden is een voorbeeld van deze aanpak. De gemeente koopt een modulair opgebouwd starterstraject in, met daarin een intakegesprek, deelname aan seminars, handelsnaamonderzoek en vervolggesprekken. De eigen bijdrage van de deelnemer bedraagt € 100, de bijdrage van de gemeente maximaal € 500 per traject. Verder is er toegang tot een pool van (zes) bedrijfscoaches, waarbij de kosten tot € 750 per coaching voor rekening van de subsidiegever komen. De Leidse praktijk is betrekkelijk kleinschalig. Het budget voor het modulaire pakket bedraagt € 10.000 per jaar, zodat er maximaal twintig starters gebruik van kunnen maken. Het budget voor de coachpool bedraagt € 40.000. De gemeente deelt de kosten met de Stichting Werk en onderneming (SWO), de eigenaar/beheerder van vier bedrijfsverzamelgebouwen. De deal van gemeente en SWO met de Kamer is vooral productgericht: de starter krijgt een modulair en op het individu gericht ondersteuningsaanbod. Daar zit ook het belangrijkste voordeel van deze variant: je weet als betalend opdrachtgever precies wat je krijgt. We hebben twijfels bij de ‘exportwaarde’ van de Leidse aanpak. Leiden is veel minder dan Amsterdam een ‘startersstad’, het thema heeft veel minder politieke

38

prioriteit en leeft minder in de publieke en economische opinie als in Amsterdam. Leiden is in andere dingen weer goed. Aan het ‘minor issue’ van de startersbegeleiding wordt in Leiden netjes recht gedaan door een beperkte serie producten ‘van de plank’ te kopen. De Leidse aanpak past voor een productgerichte aanpak, maar sluit niet aan bij doelstellingen op het gebied van netwerkvorming. Wanneer Amsterdam niet voor het ‘Leids model’ zou kiezen, betekent dat niet dat de Kamer van Koophandel buiten beeld is. De Kamer blijft in beeld voor de basisdienstverlening. Daarnaast is er brede overeenstemming dat met name het cursorisch aanbod een sterk punt van de Kamer van Koophandel is, dat vanuit een andere publieke constructie niet dubbel moet worden aangeboden. We komen daar straks op terug.

De Kamers van Koophandel in Nederland worden betaald door een heffing, opgebracht door alle ingeschreven ondernemingen. De kamers hebben wettelijk drie taken: •

Registervoering. Het handelsregister – de database voor gegevens over vestiging en

bedrijfsvoering van ondernemingen – wordt aangestuurd door wettelijke voorschriften. Er is geen regionale beleidsruimte of discussie. De uitvoering van de registeractiviteiten (uittreksels, wijzigingen, jaarverslagen) vergde vroeger veel fysiek contact (balieverkeer), maar dat contact is bijna allemaal gedigitaliseerd. De noodzaak voor fysiek bezoek aan de kamer vanwege de registervoering is, behalve bij starters, bijna geheel verdwenen. •

Voorlichting aan bedrijven. De voorlichtingstaak strekt zich uit van activiteiten die de levenscyclus

van bedrijven volgen – van start, via doorstart naar groei, overdracht en beëindiging – tot aan generieke voorlichting, bijvoorbeeld over exportbevordering. De voorlichting is een mengeling van landelijke formats met regionaal maatwerk. Sommige informatie moet overal verkrijgbaar zijn, sommige andere informatie mag worden toegesneden op de regionale vraag. •

Regiostimulering. De kamer mag zich met alles bemoeien wat in brede zin tot het

ondernemingsklimaat behoort, van het notuleren van vergaderingen van winkeliersverenigingen tot een publiciteitsoffensief over een politiek issue bij het openbaar bestuur. In deze taak hebben de kamers veel regionale beleidsruimte.

Door het takenpakket zijn de kamers dus in beginsel een ‘catch all’ organisatie: ze zijn in den brede aanspreekbaar. In de praktijk zijn er beperkingen aan dat ‘catch all’ karakter. De eerste beperking is in hoge mate praktisch: de middelen en de capaciteit van de kamer zijn beperkt en zullen zeker niet toenemen, gezien de politieke druk om een grens te stellen aan de heffing die aan de ondernemingen wordt opgelegd. De tweede beperking is ook praktisch van aard: de kamers staan onder een semipermanente reorganisatiedruk. Er is voortdurend discussie over de balans tussen landelijke aansturing en regionale beïnvloeding. In de reorganisatiegolf van dit moment, is sprake van het verder beperken van het aantal regionale outlets. De derde beperking heeft te maken met dat karakter van ‘catch all’ organisatie: het is wel eens moeilijk om lokaal maatwerk te leveren en je bij wijzer van spreken boos te maken over een lokaal issue wanneer je tegelijkertijd wettelijk omschreven uniformiteit moet betrachten.

Om hun werk goed te doen, hebben de kamers dus overal in het land financiële en inhoudelijke partners nodig. Er zijn in de regel twee soorten partners: •

het georganiseerde bedrijfsleven

•

het openbaar bestuur, met name de gemeentebesturen.

In dat netwerk van partners moeten de kamers tot een vruchtbare verdeling van werkzaamheden komen. Hoe die verdeling er uit ziet, is afhankelijk van lokale omstandigheden en prioriteiten. Elders in

39

dit rapport is het voorbeeld van Leiden genoemd. De Gemeente Leiden koopt adviestrajecten voor startende ondernemingen in bij de lokale kamer van koophandel. Dat is een vrij eenvoudige en ook financieel beperkte samenwerking. Maar in Leiden zijn de financiële en inhoudelijke banden tussen de gemeente, de kamer en andere ondernemersorganisaties op het punt van marketing en bezoekerstransparantie juist weer zeer intensief. In Amsterdam hebben stad en stadsdelen de afgelopen jaren een forse inspanning geleverd voor het begeleiden van starters, bovenop het pakket aan basisdiensten van de kamer. En dat had weer te maken met de lokale omstandigheden en prioriteiten in Amsterdam.

De valkuil is dat de kamer initiatieven van lokaal bestuur en ondernemersorganisaties op het punt van voorlichting en regiostimulering als territoriumfrictie kan ervaren en roept: ‘dat doen we al’. En omgekeerd is de valkuil dat ondernemersorganisaties en lokaal bestuur bij initiatieven roepen: ‘dat moet de kamer doen’. Het is zaak te accepteren dat geen van de partners in het netwerk voor voorlichting en begeleiding van ondernemers een monopoliepositie inneemt. Monopolies passen niet bij de markt, niet bij de pluriformiteit in lokale ambities en prioriteiten en ook niet bij de verwachtingen van ondernemers zelf. Die kunnen heel goed uit de voeten met een pluriforme infrastructuur.

Er is geen enkele reden om in die valkuilen te trappen. Startend ondernemerschap past bij Amsterdam, het is goed voor de stad en voor de Amsterdammers. Elke bijdrage van partijen om de dynamiek in het jonge ondernemerschap op gang te houden, is welkom. De taakverdeling tussen kamer, stad en stadsdelen en ondernemersorganisaties is gewoon een zaak van ‘input sturing’: doe wat je kunt doen., En een zaak van goede afstemming: werk samen en maak specialisatie mogelijk.

In de netwerkvariant voor de starters begeleiding zoals die in dit rapport wordt beschreven, komt de rol van de kamer neer op: •

handhaven van intake en ‘positieve ontmoediging’ van starters als breedtespeler, met inzet van

generieke en digitale instrumenten (voorlichtingstaak) •

handhaving van een eigen aanbod van betaalde adviestrajecten voor starters die daar voor kiezen

(voorlichtingstaak) •

verzorgen cursorisch aanbod op eigen initiatief en ‘on site’ in de stad, op signalering van de

bedrijfsadviseurs (voorlichtingstaak) •

netwerkcontacten met bedrijfsadviseurs, straatmanagers en accountmanagers (taak

regiostimulering) •

mogelijk contractpartner voor stad en stadsdelen bij het inzetten van ondernemersverenigingen in

het werk van de bedrijfsadviseurs (taak regiostimulering).

Variant 3: de adviesfunctie wordt uitgevoerd onder aansturing van ondernemersverenigingen Er is in Amsterdam een veelheid van verenigingen van ondernemers. Bij het ‘grootbedrijf’ gaat het om de ORAM (‘het VNO-NCW van Amsterdam’), in het midden- en kleinbedrijf om een groot aantal straat- en gebiedsverenigingen. MKB Amsterdam vervult een koepelfunctie, maar laat die koepelfunctie in drie gebieden over aan een zusterorganisatie: de Veban (Noord), Vazo (Zuidoost), Amsterdam City (Centrum). De gedachte is om deze organisaties te vragen de onderliggende netwerken van de straat-, gebieds- en sectorverenigingen open te leggen voor de starters en die infrastructuur voor coaching toe te rusten. . Onderbrengen van de adviesfunctie bij ondernemersverenigingen zou betekenen dat de mogelijkheden om prestatie-afspraken te maken met Vazo, Amsterdam City,

40

MKB Amsterdam en eventueel Veban (Amsterdam Noord) zou moeten worden onderzocht. Daarbij zouden MKB Amsterdam dan wel de kamer van koophandel wellicht als penvoerder kunnen optreden; zij hebben immers nu al voldoende massa om contractpartner te zijn. De figuur van verenigingen als uitvoerder is al bekend in Amsterdam: op een aantal plekken sturen de verenigingen met geld van stad of stadsdeel straatmanagers aan. Die praktijk bevalt goed: de directe band tussen ondernemers en hun uitvoerder zorgt voor korte lijnen en een enorme ‘drive’. In het geval van het straatmanagement vindt naast de gemeentelijke bijdrage cofinanciering plaats door de vereniging. In het geval van bedrijfsadviseurs voor starters en doorstarters, is het niet reëel om op geldelijke cofinanciering te rekenen. Wel mag op coproductie worden aangestuurd, in de zin dat de starters in ondernemersnetwerken terecht komen, collegiale intervisie ondervinden, sparring partners aantreffen, enzovoort. Van de genoemde organisaties kon in de korte looptijd van dit onderzoek alleen van MKB Amsterdam en Amsterdam City een reactie worden verkregen. Zij waren bereid tot een nadere verkenning, mochten de stadsdelen een uitwerking van deze variant wensen. Er zitten belangrijke voordelen aan deze variant. •

De startersbegeleiding vindt vanuit een ondernemende context plaats. Alle relevante informatie voor de bedrijfsontwikkeling is in praktische zin onder handbereik. Er wordt maximale dynamiek toegevoegd aan de oriëntatie van de starter. Het beginsel dat ondernemers vooral leren van ondernemers die net iets verder zijn in hun bedrijfsontwikkeling, wordt recht gedaan. Dat beginsel is ‘tried and trusted’, zoals bijvoorbeeld blijkt uit het succes van programma’s als Programma Uitzending Managers (PUM) in de internationale samenwerking en het Ondernemersklankbord in acute problemen van MKB-bedrijven.

•

Neveneffect is een vorm van ‘empowerment’ van de ondernemersverenigingen. Er is een breed gedeelde wens dat de ondernemersverenigingen versterkt worden en meer verantwoordelijkheid nemen voor collectieve belangenbehartiging. De beste manier om aan die versterking te werken, is door prestatie-eisen aan de verenigingen te stellen en ze daarvoor ook de middelen te verschaffen. Anders wordt het een meer vrijblijvende betrokkenheid aan de vergadertafel. Natuurlijk zijn aan deze variant ook complicaties verbonden.

•

Er is meer afstand tussen de starter en het back office van de stadsdelen; uit de ervaring van de straatmanagers blijkt dat die afstand goed te overbruggen is,maar ze behoeft wel aandacht.

•

De ondernemersverenigingen zijn over het algemeen nog ‘witte’ verenigingen, terwijl de doelgroep van het startersbeleid veel diverser is. Maar dat kan ook als een belangrijke opgave worden gezien: een van de problemen in het allochtone ondernemerschap is het niet-aangesloten zijn bij netwerken, organisaties en collectieve acties. Een steviger netwerkvorming tussen die ondernemers en de context van de bestaande verenigingen kan bijdragen van een steviger economische structuur, met name in Nieuw West en Zuidoost .

•

Het is een avontuurlijke variant. Je kunt niet van te voren voorspellen wat je krijgt. Op z’n best komt er voor betrekkelijk weinig geld een extra draaggolf in de wijken voor jonge ondernemingen, maar er is ruimte nodig om daarmee te experimenteren.

41

Er zijn in Amsterdam, buiten de stadsdelen, de Kamer van Koophandel en de ondernemersverenigingen nog wel meer interessante uitvoeringspraktijken te vinden voor de coaching van kwetsbare ondernemingen. We noemen hier bij wijze van voorbeeld de NV Zeedijk. Bij de sanering van de Zeedijk in de jaren tachtig en negentig zijn met stadsvernieuwingsgeld bij elkaar 400 panden verworven. Die panden zijn ondergebracht in de NV Zeedijk, met onder meer de Gemeente Amsterdam en corporaties als aandeelhouder. De werkorganisatie van deze NV heeft niet alleen een verhuurtaak, maar ook een taak in het selecteren van huurders, het begeleiden van de ondernemingen, het signaleren van nieuwe problemen op het gebied van openbare orde en bedrijfstransparantie en het organiseren van collectieve belangenbehartiging, waaronder promotie en straatfeesten. De intensieve gebiedszorg is ingegeven door de blijvende kwetsbaarheid van dit gebied, ingeklemd tussen het Centraal Station en de Wallen. Het is een mooi voorbeeld van het in een hand brengen van een hele serie functies, van verhuur via coaching en straatmanagement tot aan ordehandhaving en collectieve organisatie. Er is binnen en buiten Amsterdam veel belangstelling voor de Zeedijk-aanpak, maar het verhaal is op dit moment sterk historisch en lokaal bepaald. Zo ligt het voor de hand om het aangrenzende 1012-gebied dat thans gesaneerd wordt en dat evengoed zeer kwetsbaar is, volgens de succesformule van de Zeedijk te gaan beheren. Maar iets wat in een andere tijd en in een jarenlange inspanning is opgebouwd, blijkt zich niet pasmunt te laten exporteren. Blijft het punt dat de Zeedijk een inspirerend voorbeeld is en er zijn er meer op te noemen. Het is de komende jaren zeker zaak te letten op de ontwikkeling van nieuwe ‘good practices’. Terug naar de drie uitvoeringsmodaliteiten. Hoe moeten we de varianten nu beoordelen? We geven enkele overwegingen. •

Bij de afweging van wat de beste uitvoeringspraktijk is, speelt de objectiviteit van de informatie maar beperkt een rol. Startersinformatie is meer dan een serie ‘building blocks’ met objectieve informatie. Het is ook een zaak van een rijke context, waarin de starter enerzijds te maken krijgt met kritische vragen over duizend-en-één aspecten van zijn plan en anderzijds een prikkelende dynamiek aantreft om verder te denken en te werken. Met een stadsdeelambtenaar krijg je een ander gesprek als met de Kamer van Koophandel, ook al baseren ze zich op dezelfde objectieve informatie.

•

Er is eigenlijk niemand die bestrijdt dat startersbegeleiding enerzijds de toon moet aanslaan van een ondernemende omgeving en anderzijds de eisen van de publieke omgeving ten aanzien van fiscaliteit, vergunningen, beheer, arbeidsomstandigheden en dergelijke geloofwaardig moet neerzetten. Vanuit die balansgedachte zou je ook voor een mix van twee of drie varianten kunnen kiezen, of een pool vormen.

•

De keuze tussen de varianten wordt mede bepaald door de ambitie van de opdrachtgever, in casu de gemeente en de stadsdelen. Als ‘zichtbaarheid van het stadsdeel’ de ambitie is, ligt variant 1 voor de hand. Als ‘concrete producten’ de ambitie zijn, ligt variant 2 voor de hand. Als ‘netwerkvorming’ de ambitie is, komt variant 3 in zicht. Het is gebleken dat de meerderheid van de stadsdelen belangstelling heeft voor versterking van de netwerkfunctie. De vertrekpunten in deze prioriteit kunnen

42

verschillen. In Zuid is vooral een type starter actief dat dermate mondig en hoogopgeleid is, dat het zelf wel de weg naar informatie en directe coaching kan vinden. Het probleem waar de startersbegeleiding zich op zou moeten concentreren, is de samenhang met de buurt en de toeleiding naar wijknetwerken. In Nieuw West is het probleem juist dat veel starters laag opgeleid zijn en in betrekkelijk isolement hun weg gaan. Toeleiding naar netwerken is een manier om een einde te maken aan dat isolement. In het algemeen heeft waardering voor de ‘outreach’ vanuit de bestaande Ondernemershuizen in deze voorkeur voor netwerkvorming een rol gespeeld. We sluiten dit hoofdstuk af met enkele losse eindjes over het speelveld en maken dan in het volgende hoofdstuk de balans op. •

De vraag kan worden gesteld of met starters en ondernemers, stadsdelen, Kamer van Koophandel en ondernemersverenigingen het speelveld compleet is. Dat is het natuurlijk niet. Andere vaak genoemde partijen zijn banken en makelaars. Maar we achten het niet reëel om van deze partijen een vaste plek in een semi-publieke voorziening te verwachten. Banken zijn het aantal outlets in hoog tempo aan het reduceren, voor een deel vanuit kostenoverwegingen, voor een ander deel omdat de snel voortschrijdende digitalisering fysieke contacten overbodig maakt. Fysiek contact is nog steeds nodig voor echte adviesgesprekken, maar dat gebeurt niet op basis van aanloop, maar via afspraken en op locatie van hetzij de klant, hetzij het kantoor van bank of makelaar. Verder heeft maar een beperkt deel van de vraagstelling van een starter betrekking op wat een bank of een makelaar te bieden hebben. Ze horen, kortom, wel thuis in het netwerk, maar niet achter een semipubliek loket.

•

Een interessante partij is in elk geval Eigen Werk, een project van UWV Werkbedrijf, DWI en EZ Amsterdam. Daarin worden – na een strenge selectie – uitkeringsgerechtigden begeleid naar een eigen bedrijf. Er gold een leeftijdsgrens: deelnemers moesten 45 jaar of ouder zijn en langer dan één jaar een uitkering hebben. Die leeftijdsgrens vervalt en voor hen die nog geen jaar een uitkering hebben, heeft Eigen Werk een quickstartprogramma ontwikkeld. Na vier jaar zijn er ongeveer 700 deelnemers een eigen bedrijf gestart. Daarmee heeft het project een rendement van ongeveer zeventig procent. Dat is zonder meer te kenmerken als succesvol. Een goede verbinding tussen het vervolg op de Ondernemershuizen en Eigen Werk is dan ook aan te bevelen. Wellicht is het mogelijk dat er via de stadsdelen – ongeacht de vorm die startersondersteuning precies krijgt – rechtstreeks deelnemers bij Eigen Werk aansluiten, voor het hele traject, of op onderdelen.

•

Voor toekomstige partnerschappen zijn ook nog andere partijen interessant. We wezen eerder op de productieve dubbelrol van de NV Zeedijk als verhuurder en ondernemerscoach. Die rol kan in de toekomst wellicht ook in andere corporaties in beeld komen. Het is vooral een zaak van lokale krachtbronnen goed gebruiken.

•

De gedachte is geopperd om de Werkpleinen van DWI en UWV als steunpunten te gebruiken voor ondernemersondersteuning. Los van het succes van Eigen Werk, is voor die gedachte geen support gevonden. Het wordt niet als zinvol gezien om de doelgroepen van ondernemersstimulering met die van de sociale zekerheid te mengen. Concreet mag verwacht worden dat ondernemers de Werkpleinen niet als

43

hun ‘habitat’ zullen gaan zien. De pleinen staan te ver af van het uitgangspunt dat ondernemers vooral van elkaar leren.

44

5.

CONCLUSIES, KOERS EN FINANCIËN

Het relatieve succes van de Ondernemershuizen neemt niet weg dat het tijd is voor een koerswending. We recapituleren: . •

Het werk in de Ondernemershuizen is tot op heden uitgevoerd door extern ingehuurde adviseurs. Externe adviseurs zijn nodig in een pionierstijd, bij het ontwikkelen en implementeren van innovaties. Wanneer de innovaties worden geaccepteerd, is het tijd voor overdracht aan de lijn of aan de omgeving. Dat moment lijkt nu aangebroken: het draagvlak onder het huidige niveau van externe advisering is weggevallen. Er is ook geen momentum meer voor een nieuwe aanbestedingsronde, althans niet van de Ondernemershuizen als zodanig.

•

De waardering voor het verrichte werk gaat minder uit naar het Ondernemershuis als voorziening. Het idee van een ondernemershuis als een breed gedefinieerd steunpunt van de wijkeconomie, met balies van banken, makelaars, corporaties, stadsdelen, ondernemersverenigingen en anderen, is blijkbaar niet de belangrijkste bestaansreden. Het zijn vooral de diensten die het verschil maken: de coaching bij het opmaken van businessplannen, en bovenal de outreach en de netwerkvorming. Weliswaar hechten de stadsdelen Zuidoost en Nieuw West aan een gebouwelijke voorziening, maar ook die stadsdelen zien de voorziening als vertrekpunt van netwerkvorming. Alleen Noord kiest voor voortzetting van de huidige praktijk (maar werkt met een ander niveau van externe advisering).

•

Het financieel perspectief van stad en stadsdelen is grondig veranderd -verslechterdsinds de beginperiode van de Ondernemershuizen. De financiering bestond uit een mix van geldstromen uit de stad, de stadsdelen, Europese fondsen en reintegratiemiddelen van UWV en DWI. De re-integratiemiddelen en de Europese fondsen vallen weg of worden sterk gereduceerd. En de stad en de stadsdelen kunnen hun huidige niveau van financiering niet volhouden.

5.1

Wat willen de stadsdelen? De recent gesloten acht nieuwe coalitieakkoorden (van de centrale stad en zeven stadsdelen) laat een tweeledig beeld zien van de nu levende politieke ambities voor startersondersteuning. Aan de ene kant kiest de Amsterdamse politiek in de volle breedte voor jong ondernemerschap als strategie, niet alleen voor economische ontplooiing van de Amsterdammer, maar ook als uitweg uit de recessie en als vehikel voor maatschappelijke integratie. Amsterdam blijft ook in 2010 de aloude koopmansstad. Aan de andere kant maken de akkoorden duidelijk dat het met veel minder geld moet. Het gaat er om te komen tot slimme combinaties van taken en programma’s. Er liggen vanuit de net geïnstalleerde dagelijkse besturen van de stadsdelen uiteraard nog geen detailvisies. Maar er is per stadsdeel wel een voorlopig patroon te omschrijven.

45

Noord: door met Ondernemersloket Noord Stadsdeel Noord is content met de huidige praktijk. Die praktijk bestaat uit een eerste intake van starters door publieksvoorlichters in het stadsdeelkantoor, aangevuld met contacten met het back office voor zover het gaat om vragen die de gemeentelijke dienstverlening raken en met een flink budget voor ‘in depth’ begeleiding van starters door een extern adviesbureau. In de termen van het takenschema hierboven, concentreert de Noordse aanpak zich op de fasen twee en drie. De Noordse aanpak staat bekend als de in house-variant: in plaats van dienstverlening aan starters door externe adviseurs vanuit een afzonderlijk Ondernemershuis, vindt de dienstverlening plaats door de combinatie van eigen ambtenaren en externe adviseurs, vanuit het eigen stadsdeelkantoor. In de praktijk zijn de verschillen tussen de in house-variant en de zelfstandige ondernemershuizen niet zo groot. Door de inzet van stadsdeelambtenaren is de aanvliegroute weliswaar anders - de stadsdeelmedewerker achter het Ondernemersloket bepaalt of iemand een intake bij de bedrijfsadviseur krijgt - maar echte begeleiding van starters geschiedt niet door stadsdeelambtenaren maar door externe adviseurs. West: voorkeur voor een in house-variant Stadsdeel West had met het Ondernemershuis West-binnen-de-Ring een eigen ondernemershuis en overweegt nu de in house-variant van Noord over te nemen. In dat geval zou in het stadsdeelkantoor aan het Bos en Lommerplein een fysiek ondernemerssteunpunt worden ingericht. Op grond van de argumentatie in de vorige paragrafen, mag verwacht worden dat dit steunpunt met name benut zal worden door de allochtone bevolking in de directe omgeving van het stadsdeelkantoor. Gezien de geografische plek van het kantoor (op de grens met Nieuw West), zullen ook veel klanten uit Nieuw West naar dit trefpunt trekken. West wil verder nagaan of ook de coaching van starters - in Noord door externe adviseurs uitgevoerd - door stadsdeelambtenaren zou kunnen geschieden. Het succes van de Noordse aanpak wordt bepaald door het netwerk achter het front office. De investering in de interne structuur is essentieel, maar staat niet expliciet op de begroting en is daarom kostentechnisch niet eenvoudig door te rekenen. De Noordse aanpak is niet geschikt om als losse module of ‘building block’ geknipt en geplakt te worden, vanwege de sterke verwevenheid met de reguliere structuur. De Noordse aanpak vraagt om een lang volgehouden keuze van bestuur en ambtelijke organisatie voor een ondernemersvriendelijke organisatie, die opgevolgd wordt door een goede uitvoering. Om de ‘out of pocket’ kosten te beperken, moet het stadsdeel zelf slimmer en harder weken. Eén van de kerntaken van de Ondernemershuizen, de individuele coaching, gebeurt overigens ook in Noord niet door stadsdeelambtenaren, maar door externen. Een financiële doorvertaling van het model Noord naar West is uiteraard lastig, maar de kosten per inwoner in 2010 op basis van de begrotingen biedt wel houvast. Daaruit blijkt Noord per inwoner 19 procent goedkoper dan West binnen de Ring: € 2,94 versus € 3,62. Afgezien van ontwikkelkosten zou het model Noord op basis van deze redenering een concrete begroting voor West betekenen van circa € 380.000 (op basis van de begrotingen voor 2010).

46

In West leeft voorts de vraag naar een ‘light’ of ‘medium’ versie van de in housevariant. Het lastige in de vraag is dat in de Noordse aanpak nu juist de samenhang van de activiteiten de sleutel tot het succes is. Het is niet goed in te zien welke activiteiten in een light-variant zouden kunnen verdwijnen. Een light-variant zou simpelweg een variant met een kleiner budget en een kleinere formatie betekenen. Wanneer West de besluitvorming volgens het ‘cafetariamodel’ zou willen vormgeven en de keuze tussen light, medium en full service zou willen hebben, dan is Noord niet de goede referentie. Het ligt dan meer voor de hand te werken vanuit een productgerichte variant met ‘building blocks’. Voorbeelden van dergelijke blocks zijn: •

ondernemersvoorlichter (naast publieksvoorlichting) naar analogie van Noord, 1 fte, € 60.000 plus huisvesting

•

inrichten wijktrefpunt ondernemers in stadsdeelkantoor naar analogie van Nieuw 2

West, inrichten en beheren ruimte van 60 m , kosten nader te bepalen •

inkoop starterstraject bij Kamer van Koophandel naar analogie van Leiden, € 500 per traject

•

inkoop coachingtraject bij Kamer van Koophandel naar analogie van Leiden, € 750 per traject

•

inkoop outreach en netwerkopbouw bij ondernemersvereniging, € 75.000 per fte inclusief werkplek en werkbudget. Oost: mogelijk later aanhaken Stadsdeel Oost participeerde met Stadsdeel Centrum in het ondernemershuis GrootOost, maar heeft - als enige stadsdeel - in het coalitieakkoord opgenomen dat wordt overwogen het Ondernemershuis stop te zetten. Oost kijkt uit naar de mogelijkheid van een doorstart van de ondernemersondersteuning door de andere stadsdelen, met de mogelijkheid voor Oost om later aan te haken. Centrum: accentverschuiving richting netwerkvorming en outreach Stadsdeel Centrum participeerde in ondernemershuis Groot-Oost en wil doorgaan met de ondernemersondersteuning, maar met minder nadruk op intake en loketgebonden diensten. De bevolking van het stadsdeel weet veelal de weg te vinden naar ondersteuning uit de markt. Bovendien is het kantoor van de Kamer van Koophandel onder handbereik. De nadruk in de ondersteuning zal komen te liggen op outreach en netwerkvorming. Er is een sterke voorkeur om de uitvoering te laten geschieden door ondernemersverenigingen, naar analogie van het straatmanagement in het stadsdeel. Zuid: vooral interesse in netwerkfunctie en outreach Stadsdeel Zuid participeert op dit moment niet in een Ondernemershuis, maar volgt de discussie over de opvolging van de ondernemershuizen met belangstelling. Geld voor een participatie van Zuid zou uit verschuiving binnen de begroting moeten komen. De belangstelling gaat vooral uit naar outreach en netwerkversterking, met een rol voor ondernemersorganisaties. Nieuw West: Ondernemershuis als trefpunt en netwerkcentrum Stadsdeel Nieuw West streeft behoud van de locatie van het huis aan het Osdorpplein na en zoekt naar een vormgeving die het ‘eigenaarschap’ van de lokale ondernemers zo veel mogelijk bevestigt. Het Ondernemershuis moet een trefpunt worden, geschikt zijn voor ontvangst van bezoekers door ondernemers die zelf geen geschikte ruimte hebben en ook toegankelijk zijn voor personen die vragen hebben

47

aan het lokale bedrijfsleven, bijvoorbeeld over stageplaatsen. Nieuw West wil een grotere nadruk op het openen en verleggen van netwerken: veel van de huidige Mediterrane ondernemers zitten te veel in gesloten netwerken vast. Het ondernemershuis moet de verbindingen gaan leggen met de economische netwerken van ‘blank’ Nieuw West, met de rest van de stad en met de buurgemeente, Haarlemmermeer. Zuidoost: op zoek naar trefpunt en outreach Stadsdeel Zuidoost ziet veel voordelen in behoud van een trefpunt specifiek voor ondernemers. De werkzaamheden vanuit het trefpunt zouden wat verlegd moeten worden naar outreach, het ‘opwerken’ van de bestaande, vaak kleine en etnisch gebaseerde netwerken naar bovenliggende netwerken - ook buiten Zuidoost - en het ‘omwerken’ van illegaal of semi-legaal naar legaal ondernemerschap. Overwogen wordt om zzp-ers, grassroots-organisaties en lokale ondernemersorganisaties uit te nodigen een grotere rol te spelen en de inzet van stadsdeel dan wel extern adviesbureau te beperken tot coördinatie. Als we het wenspatroon vanuit de stadsdelen samenvatten, dan valt zeker de belangstelling op voor outreach en netwerkvorming. Alleen Noord en West hebben deze versterking van de outreach niet nadrukkelijk als prioriteit genoemd. In Nieuw West en Zuidoost wordt de beslotenheid van de netwerken waarin starters en doorstarters zich bewegen als handicap gezien in het tot bloei brengen van het lokale ondernemerschap. In Amsterdam-binnen-de-ring-bezuiden-IJ is netwerkvorming een manier om de lokale samenhang te bevorderen. Als we een weging moeten aanbrengen, dan gaat de belangstelling meer uit naar het netwerk dan naar het overeind houden van een gebouwelijke voorziening. Nieuw West en Zuidoost willen wel een voorziening handhaven, maar willen die voorziening als ‘launching platform’ voor die netwerkvorming gebruiken. De zich ontwikkelende voorkeur in de stadsdelen wijst op een versterkte samenwerking met de bestaande ondernemersorganisaties.

5.2

Koers en vervolgstappen We komen na deze bevindingen tot de volgende koers. Bij de start van dit onderzoek leek het er op of de keuze zou gaan tussen een in house-variant en een variant met een brede wijksgewijze voorziening. Maar in de Amsterdamse actualiteit blijkt dat niet de kwestie te zijn. Het gaat veel meer om de tegenstelling tussen een productgerichte variant en een netwerkvariant in de startersondersteuning. We hebben de productgerichte variant toegelicht aan de hand van het wenspatroon van West en aan de hand van het ‘model-Leiden’. De productgerichte variant lijkt vooral geschikt in min of meer stabiele situaties, waarin de overheid precies weet wat ze wil en er niet teveel verrassingen op de weg zijn. De netwerkvariant is aan de orde in complexere situaties met meer avonturen. In dit spoor volgen we de netwerkvariant. Die is beter toegesneden op de dynamiek in Amsterdam en komt ook meer tegemoet aan de politiek levende wens om te

48

experimenteren, aan de ambitie om ondernemersnetwerken te activeren en aan de bereidheid om open te staan voor nieuwe praktijkvorming. Maar het is tegelijk zaak te zoeken naar een pragmatische mix per stadsdeel, afhankelijk van omstandigheden en ambities. De volgende stappen vormen gezamenlijk - na deze overwegingen en stand van zaken - een logisch vervolg op de pionierstijd van de ondernemershuizen. 1. Stad en stadsdelen onderschrijven dat de in depth coaching en de outreach waardevolle toevoegingen zijn aan het instrumentarium voor het aanwakkeren en begeleiden van ondernemersambities. Ze voegen daaraan toe de ambitie om te investeren in de brug tussen nieuw ondernemerschap en het bestaande midden- en kleinbedrijf, op het niveau van straat, wijk, stadsdeel en waar relevant ook stad en metropool. Voor Nieuw West en Zuidoost speelt daarbij de bijzondere dimensie mee dat starters en reeds gevestigde ondernemingen in de migrantengemeenschappen ten zeerste zijn gebaat bij ontsluiting van grotere en ‘wittere’ netwerken (en andersom). 2. Nieuw West en Zuidoost handhaven een fysiek steunpunt voor de netwerkvorming -Nieuw West waarschijnlijk in het bestaande ondernemershuis aan het Osdorpplein, Zuidoost mogelijk in het stadsdeelkantoor- en stellen dat steunpunt tevens ter beschikking aan de lokale ondernemers als ontmoetings- en afspraakruimte. Behoud van afzonderlijke fysieke steunpunten doet recht aan de aard van de populatie in deze stadsdelen. De drie stadsdelen Centrum, Oost (als dat aansluit) en Zuid maken dan gebruik van het kantoor van de Kamer van Koophandel als fysiek steunpunt. Stadsdeel West beraadt zich of het zich bij deze ontwikkeling wil aansluiten, dan wel een eigen steunpunt wil exploiteren in het stadsdeelkantoor aan het Bos en Lommerplein. Noord handhaaft de loketfunctie in het stadsdeelkantoor. 3. De bedrijfsadviseurs gaan een brug slaan tussen individuele begeleiding en collectieve organisatie van ondernemersbelangen. Daartoe is betrokkenheid van de lokale ondernemersnetwerken nodig. Het heeft de voorkeur die betrokkenheid niet in een vrijblijvend meepraten te laten uitmonden, maar in daadwerkelijke prestatieafspraken. Daarmee wordt niet alleen bijgedragen aan netwerkversterking, maar wordt het beginsel benut dat ondernemers vooral van andere ondernemers leren. Bovendien draagt het stellen van prestatie-eisen aan de ondernemersorganisaties bij aan vergroting van hun organiserend vermogen. 4. Stad en stadsdelen gaan daartoe subsidie verlenen aan ondernemersorganisaties, die op hun beurt bedrijfsadviseurs in dienst nemen (dan wel aansturen, in het geval zij besluiten om bijvoorbeeld zzp-ers in te zetten). De drie organisaties die daarvoor thans al voldoende massa hebben, zijn Amsterdam City in de binnenstad (met uitlopers naar de straatverenigingen in Zuid), de Vazo in Zuidoost en MKB Amsterdam voor de rest van de stad (de Veban in Noord blijft buiten beschouwing, gezien de wens van Noord om de bestaande aanpak ongewijzigd voort te zetten). In het korte bestek van dit onderzoek kon alleen bij Amsterdam City en MKB Amsterdam de belangstelling voor deze aanpak worden gepeild. Die belangstelling is er. MKB Amsterdam, maar ook de Kamer van Koophandel, zou als penvoerder van de ondernemersverenigingen kunnen optreden. Deze organisaties krijgen de opdracht om starters en doorstarters naar behoefte te linken aan zowel ‘onderliggende netwerken’ (straat- en terreinverenigingen) als ‘bovenliggende netwerken (sectorale organisaties, bedrijfsschappen, businessclubs, regionale allianties).

49

5. Er komen afspraken over de inzet van de bedrijfsadviseurs voor de individuele coaching van pre-starters, starters en doorstarters, voor de outreach en voor de netwerkontwikkeling en -ontsluiting. De verhouding tussen de activiteiten kunnen voor aanvang niet op een goudschaaltje worden gewogen (daarvoor gaan ze onderling teveel samenhangen), maar ze kunnen wel per stadsdeel variëren, al naar gelang de voorkeur van het stadsdeel. Ook de formatieve inzet kan per stadsdeel variëren, afhankelijk van de budgettering per stadsdeel. 6. De vraag wie de bedrijfsadvisering feitelijk gaat uitvoeren, moet met enig pragmatisme worden benaderd. Er is geen bezwaar tegen dat, naast personen in dienst van of aangestuurd door de ondernemersorganisaties, ook stadsdeelambtenaren het werk verrichten. Stadsdeel West overweegt -zoals gemeldeen eigen fysiek steunpunt; een variant zou ook kunnen zijn geen fysiek steunpunt, maar wel met ‘eigen’ mensen in het netwerk participeren. Natuurlijk is het wel zaak dat alle adviseurs binnen dezelfde prestatieovereenkomsten werken. En de mogelijkheid moet blijven bestaan om voor specialistische of innovatieve vragen externe adviseurs in te huren. Mogelijk zal dat met name in de migrantengemeenschappen aan de orde zijn. 7. De bedrijfsadviseurs werken samen met de ondernemersorganisaties en met de straatmanagers, gebiedsmanagers en accountmanagers van de stadsdelen, maar zij blijven buiten de back office werkzaamheden (beleid, vergunningen, onderhoud openbare ruimte) van de stadsdelen. De standaard dienstverlening aan ondernemers door de stadsdelen wordt gereguleerd door wettelijke vereisten en door benchmarks. Deze reguliere dienstverlening moet op orde zijn, ongeacht de vraag of er wel of niet nog extra bedrijfsadviseurs voor het stadsdeel actief zijn. De bedrijfsadviseurs kunnen signaleren en doorgeven, maar moeten niet verantwoordelijk worden gesteld voor de prestaties van het back office. Ter concretisering sommen we een aantal ingrediënten op van de prestatieovereenkomst die stad en stadsdelen met MKB Amsterdam of de Kamer van Koophandel kunnen afsluiten. •

De prestatieovereenkomst geldt voor drie jaar. De subsidiebedragen in de overeenkomst zijn gebaseerd op de aanname dat de bedrijfsadviseurs als projectmedewerker voor die termijn in dienst komen bij Kamer van Koophandel, MKB Amsterdam, Amsterdam City of Vazo. Of de organisaties daadwerkelijk mensen in dienst nemen dan wel de uitvoering opdragen aan bijvoorbeeld zzp-ers, is aan hen.

•

De aansturende ondernemersorganisaties rapporteren inhoudelijk en financieel aan de opdrachtgevende stad en stadsdelen, het staat de organisaties vrij een beheerstichting op te richten om de contractuele kant te regelen, zolang maar duidelijk is dat zij inhoudelijk de bedrijfsadviseurs aansturen en faciliteren.

•

Van de ondernemersorganisaties wordt geen cofinanciering verwacht (hun eigen middelen zijn schaars). Er wordt wel coproductie verwacht, in de zin dat zij hun eigen leden organiseren en toerusten voor het verwelkomen en coachen van nieuwe ondernemers. Tot de activiteiten behoren een ‘welcoming program’ voor nieuwe ondernemers (waarbij ledenwerving is toegestaan) en het werven van reeds gevestigde ondernemers voor het coachen van (pre-)starters. In dat laatste geval zorgen de bedrijfsadviseurs voor een ‘train the trainers’-actie en voor methodische begeleiding.

50

•

Het netwerk van bedrijfsadviseurs wordt vindbaar via een verwijspatroon (met ondersteuning van flyers en website), vanaf de balie van de kamer van koophandel en de publieksbalies van de stadsdelen.

•

De prestatieafspraken kunnen per stadsdeel verschillen naar inhoud en naar omvang. In dat laatste geval is er een verband met het beschikbare budget. Er worden afspraken gemaakt over trajecten en over de benadering en inschakeling van ondernemersverenigingen en grassroots-organisaties. Daarbij past de waarschuwing niet in de val te trappen van het eenzijdig invulling geven aan afspraken door aantallen klanten, gestarte bedrijven of trajecten vast te leggen. Dat suggereert schijnzekerheid op de sturing en zorgt juist voor inflexibiliteit van dienstverlening. Het is zinvoller de prestatie-afspraken te laten aansluiten bij de functie van de bedrijfsadviseur (kwaliteitseisen en inspanningseisen).

•

De prestatieovereenkomst voorziet in een methode voor stadsbrede intervisie en uitwisseling tussen bedrijfsadviseurs, zodat leereffecten en verschillen in aanpak en resultaat zichtbaar worden gemaakt. De prestatieovereenkomst voorziet eveneens in een budget om good practices van derde partijen (corporaties?) en uit andere steden te integreren, zodat er een ‘praktijk in beweging’ ontstaat.

•

De bedrijfsadviseurs ontwikkelen geen cursorisch aanbod, maar signaleren wel behoeftes op kennisgebied. De Kamer van Koophandel programmeert op basis van die signalen een cursorisch aanbod en verzorgt dat op outreach-basis (op elke relevante locatie).

•

De bedrijfsadviseurs zorgen voor een open samenwerking met de accountmanagers van de stadsdelen. Hun rol in die samenwerking is signaleren en informeren. Zij hebben geen verantwoordelijkheid voor de back office werkzaamheden van de stadsdelen.

51

Dan komen we op de financiering. In de bijlage bij dit rapport sommen we de financiële overzichten van de bestaande Ondernemershuizen op. Voor Noord is het een eigen berekening (ter plekke toegelicht), voor de vier Ondernemershuizen zijn het gegevens beschikbaar gesteld door de huidige uitvoerder van de Ondernemershuizen. Tabel 5.1 geeft weer wat vanuit de stadsdelen, de centrale stad, uit projectbudgetten en met de eigen inkomsten (bijdragen van klanten) in 2010 is bijgedragen aan de Ondernemershuizen en het Ondernemersloket Noord (op basis van de begrotingen voor 2010). Tabel 5.1 Financiële bijdragen 2010 in € aan de Ondernemershuizen en het Ondernemersloket Noord

Stadsdelen EZ Amsterdam

Noord

West bd Ring

Groot-Oost

Zuidoost

Nieuw West

Totaal

180.000

240.000

225.000

275.000

75.000

1.210.000

75.000

240.000

225.000

225.000

175.000

940.000

27.500

345.000

462.500

Projectenbudgetten Opbrengsten diensten Totaal

255.000

5.000

15.000

23.750

7.000

50.750

485.000

465.000

551.250

602.000

2.663.250

Bron: EZ Amsterdam. West binnen de Ring: bijdrage door vier stadsdelen van elk € 60.000. Groot-Oost: bijdrage door drie stadsdelen van elk € 75.000. Nieuw West: bijdrage door drie stadsdelen van elk € 25.000, bijdrage uit Koers Nieuwe West van € 345.000

Voor Noord is het beeld het duidelijkst, gezien de wens om de huidige aanpak ongewijzigd voort te zetten. Het huidig kostenniveau is voor de komende twee jaar al in het financieel meerjaren beeld vastgelegd. Als we Noord en ook de eigen inkomsten van de Ondernemershuizen buiten beschouwing laten, dan gaat in de starters ondersteuning in West-binnen-de-Ring, Groot-Oost, Zuidoost en Nieuw West op dit moment € 2.172.000 publiek geld om. Daarvan is € 845.000 euro afkomstig van de (zes) stadsdelen, € 865.000 van EZ Amsterdam en € 462.000 uit publieke projectmiddelen, voor het overgrote deel Koers Nieuw West. Wat betekent nu het algemene gevoelen dat de prijs van de ondersteuningsstructuur omlaag moet, gezien het sombere financiële perspectief? We kunnen er alleen in globale zin iets over zeggen, omdat de uitgangssituatie per stadsdeel anders is. Maar in globale zin dan toch twee uitgangspunten: •

de reductie op het bedrag van € 2.172.000 moet politiek dermate geloofwaardig zijn, dat de ondersteuningsstructuur daarna voor tenminste drie jaar ongemoeid blijft en zich in rustig vaarwater kan ontwikkelen

•

het resterende bedrag moet voldoend robuust zijn om dynamiek in het veld te houden en nieuwe partnerschappen mee uit te lokken; alleen een restbudget voor de inkoop van een beperkt aantal producten, zou onrecht doen aan het politieke belang dat in Amsterdam - terecht - aan de starters ondersteuning wordt gegeven. Een budgetreductie van ruim 30 procent - tot € 1,4 miljoen - lijkt in het licht van deze twee uitgangspunten reëel. Op macroniveau is er een merkbare bezuiniging te zien, terwijl de omvang van het budget en de samenwerking met de ondernemersverenigingen nog steeds een behoorlijke impact mogelijk maken op Amsterdamse schaal. Het grootste deel van dit budget zal worden besteed aan formatieplaatsen. We kunnen de prijs per plaats bepalen op € 75.000 euro, inclusief werkplekkosten en enig werkbudget. Specificatie van de inzet van de formatie per functie -individuele begeleiding en coaching, outreach, netwerkvorming, informatievoorziening en signalering, enzovoort- is eigenlijk niet nodig: in de prestatieovereenkomst kunnen stadsdelen hun eigen wensen en eigen budgettering vastleggen.

5.3

De bedrijfsadviseurs We sluiten deze rapportage af met een functieprofiel van de bedrijfsadviseurs. Alle bedijfsadviseurs in Amsterdam delen met elkaar:

•

ze zijn in dienst van ondernemersorganisatie met voldoende massa, waar nodig aangevuld met adviseurs in dienst van stadsdelen

•

ze vormen een netwerk op dagelijkse basis met ondernemersverenigingen in gebieden (straat, terrein) en sectoren of branches

•

ze vormen eveneens een netwerk op dagelijkse basis met straatmanagers en account managers

52

•

ze verrichten één-op-één coaching van (door-)starters en engageren gevestigde ondernemers eveneens voor één-op-één coaching

•

ze verzamelen kennislacunes en leggen die voor bewerking tot cursorisch aanbod aan Kamer van Koophandel voor

•

ze gaan naar klanten toe en kennen een ‘on the road’ functie-uitoefening, vormen een vliegende brigade

•

ze verzorgen een gezamenlijke periodieke rapportage met stadsdeel-paragrafen. Per deel van de stad is er vervolgens een aantal specificaties:

•

in Noord ligt het accent op voorlichting, individuele begeleiding en netwerkvorming en vindt de uitvoering plaats door het stadsdeel en een extern bureau

•

in Nieuw West ligt het accent op individuele begeleiding, netwerkvorming, verbinden van migrantennetwerken en ‘witte’ ondernemersnetwerken en vindt uitvoering plaats door het stadsdeel en ondernemersverenigingen

•

binnen de Ring (Centrum, Oost, West en Zuid) ligt het accent op individuele begeleiding en netwerkvorming en vindt de uitvoering plaats door de stadsdelen en ondernemersverenigingen – mogelijk komt er een loketfunctie in West

•

In Zuidoost ligt het accent op individuele begeleiding, netwerkvorming, verbinden van migrantennetwerken en ‘witte’ ondernemersnetwerken en vindt uitvoering plaats door het stadsdeel en ondernemersverenigingen Op deze manier zoekt de bedrijfsadvisering – de sobere maar doeltreffende opvolging die Amsterdam aan het experiment met de Ondernemershuizen wil geven – de balans tussen enerzijds een stadsbrede samenhang en anderzijds stadsdeelspecifieke behoeftes; en tussen enerzijds het coachen van individuele startende en nog kwetsbare ondernemers en anderzijds de collectieve belangen van ondernemers en de publieke omgeving waar ze mee te maken hebben.

53

BIJLAGE 1: FINANCIEEL OVERZICHT

Begroting van de vier Ondernemershuizen voor 2010 in €

Personeel

Groot Oost

West bd Ring

Zuidoost

Nieuw West

349.100

373.991

409.689

491.577

23.877

18.000

projectmanager (verdeling o.b.v. realisatie 2009)

39.590

adviseurs (verdeling o.b.v. realisatie 2009)

262.630

secretariaat (verdeling o.b.v. realisatie 2009)

46.880

Derden / projectkosten / advieskosten

15.000

Huisvesting (incl. huur en service kosten)

44.400

45.776

38.204

61.923

Marktbewerking / PR

25.000

25.000

17.158

22.500

1.500

1.328

30.000

22.315

Accountantskosten Kantoorkosten

1.500 22.877

Te verrekenen over- of onderbesteding

25.311

Afschrijvingen

18.595

18.000

Diversen

2.500

Doorbelastingen i.v.m. nevenprojecten Totaal Bron: Zwind

- 14.000 465.000

470.535

555.711

602.000

Groot Oost

West bd Ring

Zuidoost

Nieuw West

Stadsdelen

225.000

240.000

275.000

75.000

EZ Amsterdam

225.000

240.000

225.000

175.000

Financiering Ondernemershuizen voor 2010 in €

Koers Nieuw West

345.000

Opbrengst basisdiensten

15.000

5.000

Eigen bijdragen deelnemers

23.750

Bijdrage gemeenschappelijke kosten met andere projecten Exploitatieresultaat Bron: EZ Amsterdam

7.000

27.500 14.465

- 4.461

Dit overzicht laat zien dat er buiten de financiering door de stadsdelen en EZ Amsterdam nog enkele aanvullende financieringsbronnen voor de Ondernemershuizen zijn.

Begroting Ondernemersloket Noord in 2010 (externe kosten) Activiteit(en)

Bedrag in €

Begeleiding Startende Ondernemers

75.000

Begeleiding Gevestigde ondernemers

35.000

Promotie Ondernemersloket

40.000

Monitoring Ondernemersloket

25.000

Totaal

175.000

Stadsdeel Noord financiert € 100.000. De overige € 75.000 is afkomstig van EZ Amsterdam.Daarbij levert stadsdeel Noord uit de lopende begroting in totaal één fte, verdeeld over accountmanagement, baliewerk en beleidswerk. De totale schatting voor de kosten van het Ondernemersloket Noord komt daarmee voor 2010 uit op zo’n € 255.000.

54

BIJLAGE 2: ZES CASUSSEN UIT ONDERNEMERSHUIS NIEUWE WEST EN ONDERNEMERSHUIS WEST BINNEN DE RING

Achterliggende rapportage concentreert zich op de bestuurlijke, financiële en organisatorische aspecten van de startersbegeleiding in Amsterdam. Gebruikers van dit soort rapporten stellen vaak de vraag naar de empirische inhoud: waar het gaat het in de praktijk allemaal over? Om aan die vraag tegemoet te komen citeren we hieronder zes cases uit eerdere tussentijdse evaluatiestudies van de hand van Blaauwberg uit 2008 en 2009 over de Ondernemershuizen West binnen de Ring en Nieuw West. Uiteindelijk blijft ondernemersondersteuning mensenwerk. Dat wordt in deze casuïstiek zichtbaar.

Casus 1: de tevreden klant Bedrijfsadviseur M. ontvangt de heer J. (20) van Nederlandse afkomst. Dit gesprek is het intakegesprek. J. oriënteert zich op de mogelijkheden om een onderneming te beginnen met als focus de ecologische bouw, m.n. leemstucwerk. Daarnaast heeft hij ook interesse voor het en uitvoeren van diverse bouwkundige constructies. Over de omvang van de eventueel op te zetten bedrijfsactiviteiten heeft hij nog geen afgeronde gedachten. M. helpt J. in het gesprek orde aan te brengen in de activiteiten die hij zou kunnen ondernemen door vragen te stellen over het echt onderscheidende aspect van zijn activiteiten: wat moet de kernactiviteit zijn, waar wil je mee worden geïdentificeerd? M. adviseert hem een marktonderzoek te houden via het format dat het Ondernemershuis standaard hanteert. Dit is gepubliceerd in een boek dat het Ondernemershuis verkoopt (voor €10) maar zij kopieert alleen de relevante pagina’s voor hem. Het gesprek eindigt met de afspraak dat hij het marktonderzoek zal uitvoeren en de resultaten op een volgend gesprek met haar doornemen. J. is door een vriend die zelf ondernemer is geweest en toen met het Ondernemershuis in aanraking was gekomen, op het Ondernemershuis gewezen. Hij is zeer tevreden met dit eerste gesprek, heeft veel nieuwe dingen geleerd en verheugt zich op de volgende stap.

Analyse: In deze casus is illustratief dat het Ondernemershuis een zeer behulpzame functie vervult bij het aanbrengen van focus in de ondernemersideeën van betrokkenen, en het bepalen wat eerst moet gebeuren en wat daaruit voor vervolgacties kunnen voortkomen. Tevens verschaft een relatief kort intakegesprek als dit een gevoel van urgentie aan de betrokken aanstaande ondernemer, dat hem sterk stimuleert om op de ingeslagen weg voort te gaan.

Bron: Ondernemershuis West binnen de Ring: plek in de wijk, toekomstplannen, Blaauwberg, 2008.

Casus 2: langzaam maar zeker Bedrijfsadviseur M. ontvangt mevrouw N. (40). Zij is Nederlandse, met een Indonesische achtergrond. Zij is thans uitkeringsgerechtigde en heeft het idee een onderneming te starten met het ontwerpen van modieuze tassen en de verkoop daarvan in combinatie met sieraden en kledingstukken. Na 18 gesprekken met M. (een relatief groot aantal) is N. nu in de situatie dat zij het ondernemingsplan, benodigd om een starterslening te verkrijgen, bijna gereed heeft. N. Is niet sterk in rekenen en dat heeft een negatieve uitwerking op haar zelfvertrouwen. Maar N. beschikt over goede ondernemerseigenschappen in de sociale en contactuele sfeer en op haar vakgebied, wat het te starten bedrijf tot een kansrijke aangelegenheid maakt.

55

N. heeft een lang traject achter de rug van doorverwijzingen en heeft binnen DWI diverse klantmanagers gehad voordat één haar doorverwees naar het Ondernemershuis. Ook nu nog wordt zij vanuit DWI kritisch gevolgd (“als het ondernemersplan over een paar weken nog niet klaar is stoppen we dit traject, dan moet je een baan gaan zoeken”). N. is erg ingenomen met de advisering van de bedrijfsadviseur. Voor haar heeft het traject via het Ondernemershuis het verschil betekend tussen een kansloos bestaan als uitkeringsgerechtigde en het in de hand nemen van de eigen toekomst. Ook heeft zij via het Ondernemershuis een aantal cursussen kunnen volgen die haar ondernemersvaardigheden hebben versterkt. Ze geeft aan dat zij zonder het Ondernemershuis nooit zover zou zijn aangekomen.

Analyse: N. heeft haar situatie zelf heel goed verwoord: zonder de niet aflatende, positiefstimulerende aandacht van het Ondernemershuis was zij nooit op het huidige punt aangekomen dat de start van haar onderneming nabij is. Ook hier is het maken van het ondernemingsplan, met de begeleiding van het Ondernemershuis daarbij, een goed vehikel geweest om de plannen van N. te structureren en praktisch uitvoerbaar te maken.

Bron: Ondernemershuis West binnen de Ring: plek in de wijk, toekomstplannen, Blaauwberg, 2008.

Casus 3: iets anders dan gedacht De Koerdische meneer Y. (33) studeerde in 1999 af aan de kunstacademie in Amsterdam. Zijn grote passie: een carrière als filmmaker. Hij maakte een aantal korte en lange speelfilms, maar kreeg ze niet verkocht. Vervolgens belandde Y. in een uitkeringssituatie. Nu wil hij voor zichzelf beginnen. 56 Y. is zich aan het oriënteren op een bedrijf in de audiovisuele branche. “Ik wil bewegende portretten van ongeveer drie seconden maken. In slowmotion leg ik dan bijvoorbeeld het ontstaan van een lach op een gezicht vast.” Hiermee wil hij langs scholen in Amsterdam gaan. “Deze methode is een waardige vervanger van de uitstervende, klassieke schoolfotografie. Ik wil binnenkort eerst een protype maken van een bewegend portret en deze op mijn website plaatsen. Daarna ga ik scholen af om dit product aan de man te brengen.”

Een consulent van DWI verwees Y. naar het Ondernemershuis. Hij wilde in eerste instantie doorgaan met speelfilms maken. “Het Ondernemershuis raadde me aan om een alternatief te zoeken, omdat al eerder bleek hoe moeilijk het is om met speelfilms de kost te verdienen.” Zo kwam Y. op het idee om bewegende portretten te maken. Met de adviseur bedacht hij dat scholen een interessante doelgroep zouden zijn. Y. is echter niet tevreden met de switch. “Ik vind niet dat ik veel met het advies van het Ondernemershuis ben opgeschoten. Ik ben nu met een heel ander idee bezig, dan dat ik oorspronkelijk van plan was. Ik moet nog steeds heel veel horden nemen voordat ik daadwerkelijk kan beginnen met mijn bedrijf. Het gaat niet snel genoeg.” Met de bewegende portretten wil Y. geld verdienen, zodat hij daarna alsnog kan doorgaan met speelfilms maken.

Y. volgde een basiscursus over het starten van een bedrijf. “Ik ben niet helemaal tevreden over het niveau en de inhoud van de cursus. Te algemeen. Ik had me ook nog opgegeven voor andere cursussen, maar deze zijn wegens gebrek aan belangstelling niet doorgegaan.” Hij vindt het goed dat hij spontaan kan binnenlopen voor advies, zonder een afspraak te maken. Zo’n face-to-face gesprek vindt hij prettig. “Wel vind ik dat je nog heel veel zelf moet doen. Dat is voor mij best een groot probleem.”

Vooral de financiering van zijn bedrijf valt niet mee. “Het Ondernemershuis heeft geen spaarpot met geld klaarstaan om je op weg te helpen. Nu moet ik zelf op zoek naar startkapitaal om mijn plannen uit te voeren.” De opstartkosten zijn hoog. De speciale camera huren kost € 1.500 per dag, kopen € 27.000. “Ik denk alles bij elkaar zo’n € 30.000 nodig te hebben om mijn plannen uit te kunnen voeren. Daarom wil ik aankloppen bij De Gemeentelijke Kredietbank. Ook heb ik inmiddels oriënterend contact gehad met een geïnteresseerde (particuliere) investeerder. Wie weet wil hij me financieel verder helpen.”

Analyse: het Ondernemershuis blijkt de methodiek consequent toe te passen. De nadruk ligt op zelfwerkzaamheid, ook als de cliënt daar moeite mee heeft. Door het appèl op eigen verantwoordelijkheid, en soms zelfs een plan te ontmoedigen, maakt het Ondernemershuis een schifting tussen de cliënten. Zo kan er einde gemaakt worden aan het ‘pamperen’, en komt er uiteindelijk toch een goed plan tot stand. Het Ondernemershuis trekt starters over de streep, zodat zij bijvoorbeeld toch zelf achter financiering aangaan.

Bron: Ondernemershuis Nieuw West: ondernemerschap en stadsvernieuwing, Blaauwberg, 2008.

Casus 4: doe mij een pandje Mevrouw M. (22), geboren in een Marokkaans gezin in Nederland, haalde haar hbo-diploma Maatschappelijk Werk en Dienstverlening. Ze heeft een baan als personeelsfunctionaris bij een schoonmaakbedrijf. Haar droom is een winkel in Marokkaanse jurken te beginnen. “Mijn droom is dat ik mijn eigen creaties kan verkopen. Ik vind het fantastisch als andere mensen ze dragen. En de zelfstandigheid lijkt me geweldig, ik heb dan mijn eigen ding. Bij het maken van de jurken krijg ik nog wel hulp van mijn broer.”

“Toen ik het idee had om een winkel te starten, deed ik rondvraag. Zo hoorde ik van anderen dat er nieuwbouw met nieuwe winkelruimtes komt. En dat men op zoek is naar Marokkaanse winkels. Dat hoorde ik van mensen uit de buurt, die bijvoorbeeld in het stadsdeelkantoor werken. In het Ondernemershuis heb ik toen een adviesgesprek gehad. Ik wilde algemene informatie over het starten van een winkel en hulp om daarmee te beginnen. Bijvoorbeeld om een locatie te vinden.”

“Voor we gingen kijken naar een locatie, moest ik eerst mijn ideeën opschrijven in een businessplan. Dat vond ik teveel gedoe. De adviseur zei dat ik mijn businessplan dan kan presenteren aan investeerders, dat zou me op weg helpen. En als ik het op papier had, zouden we een vervolgafspraak maken. Maar dat leek me zo ver weg! Ik dacht van tevoren: hier helpen ze me. Ze waren ook wel deskundig en gaven goede tips, maar daarna moest ik alles zelf gaan doen!”

“Ik was wel tevreden over de diensten van het Ondernemershuis, maar moest nog veel zelf doen. Ik kwam er niet mee verder. Als ik toch zelf het ondernemingsplan moet schrijven, dan hoeft het verder van mij niet via het Ondernemershuis. Later ga ik dit plan sowieso weer oppakken. Maar dan ga ik dus niet meer naar het Ondernemershuis. Ik weet niet zo goed waar het Ondernemershuis mij verder mee kan helpen.”

Analyse: het oordeel over het Ondernemershuis hangt samen met onrealistische verwachtingen. In dit geval behoeven termen als ‘eigen verantwoordelijkheid’ en ‘zelfwerkzaamheid’ meer kader. In dat verband vindt M. netwerken ook nutteloos: iemand van wie je weet dat die je direct kan helpen, is veel handiger om te benaderen.

57

Bron: Ondernemershuis Nieuw West: ondernemerschap en stadsvernieuwing, Blaauwberg, 2008.

Casus 5: volgens het boekje Bedrijfsadviseur M. ontvangt de heer A. (30) van Oost-Europese afkomst. Hij heeft nu een uitkering en wil een klusbedrijf in de bouw starten, vanuit de gedachte dat de prijskwaliteitsverhouding van veel van dergelijke klusbedrijven, ook die van personen van Poolse afkomst, tamelijk gering is; hij kan dat beter. Hij is door DWI geadviseerd over de mogelijkheden om vanuit een uitkeringssituatie steun bij de start van een eigen bedrijf te krijgen en heeft uit dat informatiemateriaal zelf het Ondernemershuis geselecteerd als de meest kansrijke optie. Zijn beheersing van het Nederlands ervaart hij zelf als een belemmering bij het begrijpen van officiële stukken.

Na zes gesprekken (dit is een aantal dat als normaal te beschouwen is voor dergelijke trajecten) is A. thans in het stadium dat hij de meeste elementen voor het opstellen van zijn ondernemingsplan beschikbaar heeft. M. loopt systematisch de vorige keer gemaakte afspraken na en checkt of A. deze is nagekomen. Bij de opzet van het bedrijfsplan wordt uitgegaan van de standaard handleiding van het Ondernemershuis. M. biedt herhaaldelijk alle hulp en assistentie aan, nu, op volgende afspraken en tussendoor, telefonisch, bij het verklaren van termen, opbouwen van begrotingen, interpreteren van instructies etc. maar ze neemt het werk niet van betrokkene over. Een vriend helpt hem met het papierwerk; M. dringt erop aan dat hij ook zelf van alles op de hoogte is en blijft.

Tenslotte spreekt M. een aantal acties met A. door die voor het volgende bezoek gereed moeten zijn, en maakt een nieuwe afspraak op een termijn van tien dagen. A. betitelt de dienstverlening als zeer persoonlijk en uitermate nuttig. Zonder het Ondernemershuis zou het voor hem als niet in Nederland geboren persoon bijna onmogelijk zijn geweest om het huidige stadium te bereiken.

Analyse: in dit (BBZ) traject speelt het Ondernemershuis de rol van reintegratiebedrijf. Het einddoel is dat A. met behulp van zijn ondernemingsplan een startersleining verkrijgt, waarbij in de parktijk het oordeel van de bedrijfsadviseur van het Ondernemershuis een belangrijke bepalende factor is. M. verwacht in het gegeven geval een positieve uitkomst. A. is een stille doorzetter, die met de begeleiding van het Ondernemershuis zeker zijn einddoel zal bereiken, omdat deze hem over zijn belemeeringen (taalbeheersing, gebrek aan investeringsmiddelen, gebrek aan structuur in de ondernemersplannen) heen helpt. De hoeveelheid afspraken die tot dusverre hebben plaatsgehad is te beschouwen als normaal.

Bron: Ondernemershuis West binnen de Ring: plek in de wijk, toekomstplannen, Blaauwberg, 2008.

Casus 6 Adviseur Z. ontvangt mevrouw M. (34) van Marokkaanse afkomst. Zij is vier maanden geleden door DWI naar het Ondernemershuis verwezen op grond van de bbz-regeling. Het Ondernemershuis heeft dus opdracht om met haar een traject te ontwerpen, mogelijk leidend tot het starten van een eigen zaak. M. wil mode-ontwerpster worden. Haar staat een mix van Marokkaanse en westerse motieven voor ogen, met invloed uit in het westen populaire exotische bronnen, zoals science fiction. Ze is creatief en beschikt over contacten met stoffenleveraciers en naaisters.

58

In het begin ging veel aandacht van de adviseur uit naar gezondheidsklachten en privéproblemen van M. Ze heeft een scheiding achter de rug. Er waren echter genoeg signalen om de ambitie om ondernemer te worden serieus te nemen: M. kwam op tijd, luisterde goed naar adviezen en had een goed verhaal over haar vak. Nu, in de vierde maand van haar plannenmakerij, heeft Z. een voortgangsgesprek over het ondernemingsplan. M. heeft een zelf aangeschafte laptop meegenomen en laat het ondernemingsplan op het scherm zien. Er blijkt nog weinig concentratie in het plan te staan, het waaiert ver uit en heeft naar inzicht van Z. te weinig wervingskracht. Het gesprek stokt wat. Tot het moment dat mevrouw bijna terloops vertelt dat ze straatinterviews gehouden heeft en daarbij haar ontwerpen heeft laten zien. De positieve reacties kwamen met name van oudere vrouwen met wat hogere inkomens. Dat is een duidelijke aanwijzing over waar haar doelgroep zit. Z. dringt er op aan dat marktonderzoek voort te zetten, omdat dat concentratie geeft in het ondernemingsplan. Na dat onderzoek is het tijd om naar huisvesting te gaan kijken, in eerste instantie vooral om zicht te krijgen op de kostenstructuur.

Het gesprek heeft in het Nederlands plaatsgevonden, maar M. moet af en toe zoeken naar de goede woorden. Z. geeft haar op de valreep de tip mee om de vrijwilligers van Het Gilde te bellen. Die verzorgen op individuele basis taalbegeleiding. M. is blij met die tip. De volgende dag al heeft zij een afspraak met Het Gilde.

Analyse: het Ondernemershuis is in de casus van mevrouw M vooral een re-integratiebedrijf, handelend in opdracht van DWI. Het traject duurt intussen vier maanden, maar er zit een duidelijke en stijgende lijn in. Of die lijn uiteindelijk tot de vestiging van een eenmanszaak leidt is nog onduidelijk, maar het maken van een Ondernemingsplan blijkt wel het goede vehikel om structuur te krijgen in de aspiraties van M.

Bron: Ondernemershuis West binnen de Ring: plek in de wijk, toekomstplannen, Blaauwberg, 2008.

59

BIJLAGE 3: BRONNEN

Jaarrapportages en evaluatie •

Rapportage Zwind OHWbdR over 3e trimester 2009

•

Rapportage Zwing OHZO 3e trimester 2009

•

Jaarverslag Ondernemersloket Amsterdam Noord 2008

•

Jaarcijfers Ondernemersloket Amsterdam Noord 2009

•

Ondernemershuizen Amsterdam, cijfermatig verslag 2007, Zwind

•

Ondernemershuizen Amsterdam, jaarrapportage 2008, Zwind

•

Ondernemershuis Nieuw West: ondernemerschap en stadsvernieuwing, Blaauwberg, 2008

•

Ondernemershuis West-binnen-de-Ring: plek in de wijk, toekomstplannen, Blaauwberg, 2008

• •

Notitie evaluatie Ondernemersloket Amsterdam-Noord maart 2006 – juni 2007 Verkenning maatschappelijk nut Ondernemershuis Groot Oost. Stadsdeel Oost/Watergraafsmeer, 31 januari 2006

Overige bronnen •

Atlas voor Gemeenten

•

Kansen pakken, economische kansenzones, resultaten 2009, EZ Amsterdam

•

1e lijn/ontvangstbalie Stadsloket, voorstel ontwikkelpad 2014, presentatie Projectgroep Stadsloket, 13 april 2010

Interviews •

Marcel la Rose, Stadsdeel Zuidoost

•

Denise Winters, Stadsdeel Zuidoost

•

Jan Boerma, UWV Groot Amsterdam

•

Raoul Shakel, Stadsdeel West

•

Boudewijn Oranje, Stadsdeel Centrum

•

Judith Rotthier, Stadsdeel Centrum

•

Martin Tauber, Kamer van Koophandel

•

Laurette van Halen, Kamer van Koophandel

•

Nadista Barron, Stadsdeel Noord

•

Rob van der Velden, DWI, Werkplein Amsterdam Noord

•

Marciano Braam, Stadsdeel Nieuw West

•

André van Vugt, Stadsdeel Oost

•

Ahmed Baadoud, Stadsdeel Nieuw West

•

Cecile Boer, Stadsdeel Nieuw West

•

Simone Kukenheim, Stadsdeel Zuid

•

William Stokman, Stadsdeel Zuid

•

Els Ebels, Zwind

•

Rutger Prent, Zwind

•

Guus Bakker, Amsterdam City

•

Kees Verhoeven, MKB Amsterdam

•

Peter Aben, stadsdeel Zuidoost

60

•

Linda Koeman, EZ Amsterdam Begeleidingscommissie

•

Aggie Augenbroe, EZ Amsterdam

•

Cecile Boer, Stadsdeel Nieuw West

•

Ada Somsen, EZ Amsterdam

•

Rosan Sierhuis, Kamer van Koophandel Amsterdam

61