De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie

De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie

Tom de Kort Anr: 596620

De Contingentietheorie en Advies over Veranderstrategie

1

Voorwoord De aanleiding voor deze paper is de opdracht tot het schrijven van een Bachelorthesis. Deze thesis geldt als eindopdracht van de Bachelor organisatiewetenschappen. Deze paper is dan ook geschreven en opgezet volgens de kenmerken van sociaal wetenschappelijk onderzoek, die eerder in de Bachelor organisatiewetenschappen behandeld zijn. De persoonlijke relevantie van dit onderzoek is dat ik zelf geïnteresseerd ben in het werk van organisatieadviseurs. Dit is een beroep dat ik na mijn studie kan gaan beoefenen. In deze paper heb ik een klein onderdeel van het werkterrein van organisatieadviseurs onderzocht. Hoe organisatieadviseurs tot een veranderstrategie komen. Ook wil ik hier graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen bedanken.

Mijn dank gaat uit naar drs. Monique Laboyrie en Prof. Dr. Jac Geurts, die deze thesis hebben begeleid en mij hebben geholpen mijn grootse ideeën te structureren en behapbaar te maken. Daarnaast hebben daar ook mijn groepsgenootjes van de organisatieadviescirkel aan meegeholpen, waarvoor ik hen ook zeer dankbaar ben. En natuurlijk wil ik mijn ouders en Fleur bedanken voor de mogelijkheid tot studeren en de zorg en steun tijdens mijn ziek zijn. Tom de Kort Tilburg 14-08-2005

2

Inhoudsopgave.

Inleiding

Pagina 4

2. Methode van Onderzoek.

Pagina 7

3. De Contingentietheorie. 3.1 Wat is de Contingentietheorie. 3.2 Toepassing van de Contingentietheorie. 3.2.1 Contingentietheorie van organisatiestructuur. 3.2.2 Contingentietheorie van leiderschap. 3.2.3 Contingentietheorie van besluitvorming. 3.3 Conclusie.

Pagina 9 Pagina 9 Pagina 10 Pagina 10 Pagina 12 Pagina 14 Pagina 17

4. Veranderstrategie. 4.1 Organisatieadviseur als veranderaar. 4.2 Wat is veranderstrategie? 4.3 Verscheidenheid aan veranderstrategieën. 4.3.1 Cummings en Worley. 4.3.2 Boonstra. 4.3.3 De Caluwé en Vermaak. 4.4 Keuze van veranderstrategie. 4.5 Conclusie.

Pagina 18 Pagina 18 Pagina 19 Pagina 21 Pagina 21 Pagina 23 Pagina 25 Pagina 28 Pagina 37

5. Overeenkomsten en verschillen tussen de Contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie. 5.1 Overeenkomsten. 5.2 Verschillen. 5.3 Conclusie.

Pagina 38

6. Conclusie.

Pagina 40

Literatuurlijst.

Pagina 42

3

Pagina 38 Pagina 39 Pagina 39

Inleiding Onderzoeksprobleem Het is Aristoteles die aan de basis staat van het contingentie denken. In de vierde eeuw voor Christus legde hij de beginselen voor het denken dat men naar al gelang de omstandigheden moet handelen (Makroupoulus, 1998). Dit contingentiedenken is in de loop van de tijd verder ontwikkeld en wordt in vele vakgebieden gebruikt. Men kan zeggen dat iedere professional er gebruik van zou moeten maken om zo effectief mogelijk bezig te zijn, aangezien het handelen van een professional afhankelijk zou moeten zijn van de situatie waarin hij of zij moet handelen, opereren. Een dokter zal een man met een hartinfarct niet in het gips zetten en een advocaat zal in een strafzaak niet naar het privaatrecht verwijzen om zijn cliënt vrij te pleiten.Voor iedere professional of werkterrein is een andere situatie van toepassing. Toch is de contingentietheorie zwaar bekritiseerd en wordt dat nog steeds; de theorie wordt gezien als een tautologische theorie en wordt soms helemaal niet als een theorie beschouwd, omdat het geen uitleg biedt over de beste manier waarop en waarom men iets doet (Schoonhoven, 1981; Tosi & Slocum, 1984). Ondanks deze kritiek is de contingentietheorie uitgegroeid tot een belangrijk deel van de literatuur over organisaties (Hall, 1999). Wat wel gesteld kan worden is dat de contingentietheorie een erg algemene theorie is (Hall,1999).De theorie is meer een idee ( opvatting, visie) dan een specifieke theorie die voorschrijft hoe iets te doen. De theorie zal daarom gespecificeerd moeten worden naar de verschillende terreinen waar men de theorie wil gebruiken. En dan nog blijft het meer een manier van denken, dan het toepassen van een theorie. De contingentietheorie is dus een erg algemene theorie die moet worden gespecificeerd naar elk vakgebied waar deze wordt toegepast. Voor vele vakgebieden is er al een contingentietheorie ontwikkeld waar de contingentiefactoren die de situatie of omgeving vormen zijn gedefinieerd. Naar deze contingentiefactoren moet men handelen om iets zo effectief mogelijk te doen. Het onderzoeksprobleem is dat deze contingentiefactoren voor organisatieadvies over veranderstrategie nog niet zijn ontwikkeld en gedefinieerd en zo moeilijk kan worden gekeken

of

de

contingentietheorie

organisatieveranderinsstrategie.

4

aanwezig

is

bij

advies

over

Onderzoeksdoel Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de invloed van de contingentietheorie op het advies van organisatieadviseurs betreffende veranderstrategieën.

Vraagstelling De vraagstelling die centraal zal staan in deze thesis is de volgende: Is de contingentietheorie een beginsel voor advies over veranderstrategie? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zijn ook vijf deelvragen opgesteld: 1. Wat is de contingentietheorie? 2. Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de contingentietheorie? 3. Wat is veranderstrategie? 4. Welke

uitgangspunten

worden

gehanteerd

bij

het

komen

tot

een

veranderstrategie? 5. Welke verschillen en overeenkomsten in uitgangspunten zijn er die gehanteerd worden bij de contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie? Na beantwoording van deze vijf deelvragen zal er in de conclusie aan de hand van de gegeven antwoorden de onderzoeksvraag worden beantwoord. Theorie Organisatieadviseurs adviseren organisaties over van alles en nog wat. In deze thesis zal alleen worden gekeken naar advisering over veranderstrategie. Veranderstrategie wordt in deze thesis gezien als een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995). In een veranderstrategie wordt niet gesproken over concrete interventies, timing of taken; dat komt pas later (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Relevantie De wetenschappelijke relevantie van deze thesis is dat er onderzocht wordt of de contingentietheorie een basis is voor het komen tot een advies over veranderstrategie.

5

Als dit zo blijkt te zijn kan er misschien na vervolg onderzoek een contingentietheorie voor veranderstrategie advies worden opgesteld. De praktische relevantie van deze thesis is dat het onderzoek wellicht bij kan dragen aan het maken van een keuze tussen de verschillende veranderstrategieën. De maatschappelijke relevantie van deze thesis is dat er meer duidelijkheid ontstaat over hoe een veranderstrategie tot stand komt en wordt gekozen. Mensen die dan ooit met een veranderstrategie in aanmerking komen kunnen deze dan beter herkennen en er een waarde oordeel over vellen. Ze krijgen meer inzicht of ze met een juiste veranderstrategie worden geconfronteerd. Opbouw paper Deze paper zal na deze inleiding verder gaan met een hoofdstuk met daarin de methode van onderzoek welke gebruikt is in deze thesis. Vervolgens zal in hoofdstuk drie de eerste en tweede deelvraag beantwoord worden. In hoofdstuk 4 zullen de deelvragen drie en vier behandeld worden. Hoofdstuk vijf beantwoordt de vijfde en laatste deelvraag. Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk zes, zal bestaan uit de conclusie met het antwoord op de onderzoeksvraag, aan de hand van de deelvragen en een discussie waarin de beperkingen van het onderzoek zullen worden gegeven en eventuele opmerkingen voor vervolgonderzoek.

6

Hoofdstuk 2. Methode van onderzoek De gebruikte methode van onderzoek is deductief. Dat wil zeggen dat er vanuit de bestaande theorieën en modellen gestart zal worden. (Baker, 1999). Het karakter van deze studie is beschrijvend. De bestaande modellen en theorieën worden beschreven en tegenover elkaar gesteld waardoor ook verschillen en overeenkomsten aan het licht worden gebracht en uitvoerig worden beschreven. Naast beschrijvend is de studie ook geheel theoretisch omdat er enkel argumentaties vanuit de literatuur aangehaald zullen worden. Deze literatuurstudie schept een overzicht van reeds gepubliceerd materiaal wat kritisch bekeken zal worden. Maltha (1979) gaat er van uit dat voor het opsporen van literatuur geen gemechaniseerd systeem bestaat en dat men genoodzaakt is om via schriftelijke bronnen er achter te komen welke publicaties betrekking hebben op het onderwerp. Wel kan het literatuuronderzoek in drie stukken onderverdeeld worden: de algemene oriëntatie, de uitvoering van een systematisch zoekplan en de afronding met de meest recente literatuur. Deze strategie zal ook in deze literatuurstudie gehanteerd worden. Met name het sneeuwbalsysteem zal gebruikt worden. Bij dit systeem wordt er via literatuurverwijzingen in relevante stukken verder gezocht naar nieuwe literatuur. Vaak is het immers zo dat er op deze manier nog veel relevante literatuur te achterhalen is.

De literatuur die is gebruikt tijdens dit onderzoek werd zorgvuldig geselecteerd op onderwerp en relevantie. Om de relevantie van de literatuur te bepalen werden een aantal vragen op voorhand opgesteld (Stewart et al, 1993): 1. Wat was het doel van de studie? 2. Wie heeft de informatie verzameld? 3. Welke informatie is er precies verzameld? 4. Wanneer is deze informatie verzameld? 5. Hoe is de informatie verzameld? 6. Hoe consistent is de informatie met andere bronnen?. Tijdens het doornemen van de literatuur zijn er aantekeningen gemaakt door verschillende passages over te nemen en schema´s te maken van meerdere theorieën,

7

wat later als hulpmiddel bij het schrijven van het eindverslag van toepassing kwam (Soudijn, 1991). Ook zijn er verschillende literatuurverwijzingen gemaakt, waarna de literatuur doorzocht werd. Zo werden verschillende passages verantwoord en werd er veel tijd bespaard bij het maken van het definitieve eindverslag. Volgens Baker (1999) heeft een hoge frequentie een positieve invloed op de validiteit. Hoe meer literatuurverwijzingen een auteur/onderzoeker dus krijgt hoe hoger de validiteit van zijn stuk. Aan de hand van deze uitspraak is

de literatuur over

veranderstrategieën en contingentietheorie geselecteerd. Er hebben nog twee interviews plaatsgevonden. Een met de Caluwé en een met Vermaak. Deze interviews dienden ter verduidelijking van de literatuur van beide auteurs.

8

Hoofdstuk 3: De contingentietheorie In dit hoofdstuk wordt de bestaande literatuur over de contingentietheorie onderzocht en beschreven. De eerste deelvraag: Wat is de contingentietheorie? En de tweede deelvraag: Welke uitgangspunten worden gehanteerd bij de contingentietheorie? staan centraal in dit hoofdstuk en zullen worden beantwoord in de conclusie. 3.1 Wat is de Contingentietheorie De contingentie is een erg algemene theorie die eigenlijk komt uit de wetenschap van de filosofie. Aristoteles legde de basis voor deze theorie. De filosoof Aristoteles stelde al in de vierde eeuw voor Christus dat een mens moet handelen al naar gelang zijn of haar situatie (Makroupoulus, 1998). In deze thesis zal er echter worden gekeken naar de contingentietheorie die betrekking heeft op organisatiewetenschappen. De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler, 1963) Lawrence,

Lorsch

geven

een

vergelijkbare

definitie

van

de

algemene

contingentietheorie. De contingentietheorie is een theorie die stelt dat het handelen van personen en organisaties afhankelijk is van de context waarin men zich bevindt (Lawrence, Lorsch ,1967) Weggeman ziet de algemene contingentietheorie als volgt:”Het is dus de situatie die ‘aangeeft’ wat er moet gebeuren en die indiceert uit welke van de vele beschikbare theorieën en modellen welke aspecten het beste gebruikt kunnen worden om een maatwerk aanpak te ontwerpen” (Weggeman, 1995, p. 2) De algemene contingentietheorie heeft dus het uitgangspunt dat het handelen van een persoon (of organisatie) afhankelijk is van de situatie waarin men zich bevindt.

9

3.2 Toepassing van de Contingentietheorie Uit een literatuurstudie uitgevoerd naar de contingentietheorie kwamen drie ‘vormen’ van

contingentietheorieën

die

betrekking

hebben

op

het

vakgebied

van

organisatiewetenschappen naar voren: •

Contingentietheorie van organisatiestructuur.

•

Contingentietheorie van leiderschap

•

Contingentietheorie van besluitvorming

Deze drie toepassingen van de contingentietheorie op het vakgebied organisatiewetenschappen zullen in deze paragraaf worden besproken. 3.2.1 Contingentietheorie van organisatiestructuur. De contingentietheorie van organisatiestructuur is ontstaan als een antwoord op klassieke managementtheorieën. De klassieke managementtheorieën gaan er vanuit dat er een ‘one best way’ is waarop een organisatie gestructureerd kan worden. Hiermee wordt geïmpliceerd dat alle organisaties dezelfde structuur zouden moeten hebben. In de jaren ’60 van de twintigste eeuw nam de steun voor deze theorie af door de opkomst van de contingentie theorie (Scott,2003). De beginselen van de contingentietheorie zijn de uitkomsten van onderzoek gedaan door: Lawrence, Lorsch (1967). Door de analyses voortkomend uit hun onderzoek is een correlatie vastgesteld tussen de structuur van een organisatie en de omgeving Deze correlatie is een begin geweest voor de contingentietheorie van structuur. (Hall, 1999). Het basisidee voor de contingentietheorie kan dus worden gezien als de structuur van een organisatie is afhankelijk van de omgeving waarin hij zich bevindt. Latere auteurs zoals Becker en Neuhauser (1975), Negandhi en Reimann (1973 a, 1973 b) en Galbraith (1973, 1977) hebben de basisideeën van deze theorie verder ontwikkeld (Scott, 2003). Galbraith (1973in Scott, 2003)) stelt dat er drie assumpties zijn die ten grondslag liggen aan de contingentietheorie van structuur: 1. There is no one best way to organize 2. Any way of organizing is not equally effective 3. The best way to organize depends on the nature of the environment to which the organization relates.

10

De eerste assumptie bestrijdt de conventionele theorieën die stellen dat er algemene principes zijn die op elke organisatie op elk moment kunnen worden toegepast (Scott,2003) .

Deze conventionele theorieën schenken geen aandacht aan de

uitgestrekte diversiteit van bestaande organisatie vormen maar faalt ook om de grote variëteit van taken die organisaties uitvoeren te erkennen (Scott,2003). De tweede assumptie bestrijdt de theorie van de firm. Deze theorie van de firm stelt dat organisationele structuur irrelevant is voor organisationele performance. (Scott,2003) De derde assumptie bevat het algemene contingentiedenken. Dit contingentiedenken bij structuur stelt dat de meest effectieve structuur voor een organisatie varieert al naar

gelang

de

situatie

van

de

organisatie.

Met

andere

woorden;

het

contingentiedenken bij organisatiestructuur kan worden gezien als onder welke situationele omstandigheden is de structuur van een organisatie al dan niet doeltreffend en doelmatig (Van der Krogt & Vroom, 1995, p. 91 ) De contingentietheorie van organisatiestructuur gaat er vanuit dat de structuur die een organisatie nodig heeft om effectief te zijn afhankelijk (contingent) is van de situationele

omstandigheden,

die

in

de

theorie

gedefinieerd

worden

als

contingentiefactoren. De situationele omstandigheden zijn te kenmerken als de omgeving van de organisatie in de ruimste zijn van het woord. Kort gezegd komt de contingentietheorie van organisatiestructuur dus neer op de afhankelijkheid van de structuur van de omgeving. Volgens Hall en Donaldson gelden als belangrijkste contingentiefactoren dan de volgende: (Donaldson ,2001 en Hall, 1999). Task uncertainty Size Strategy Environment De structuur van een organisatie is afhankelijk van deze vier contingentiefactoren. Uit voorgaande theoretische bevindingen kun je een model ontwikkelen dat de contingentietheorie van structuur uitbeeldt. Dit model staat op de volgende pagina.

11

Task Uncertainty Size

Organisatiestructuur

Strategy

Environment

Figuur 1:Contingentietheorie van structuur in een model

De meest effectieve structuur van een organisatie is dus afhankelijk van de vier contingentiefactoren ‘Task Uncertainty’, ‘Size’, ‘Strategy’ en ‘Environment’. Ook moet er in acht worden genomen dat er volgens de contingentietheorie geen beste organisatievorm is. De beste vorm of structuur van een organisatie is afhankelijk van de omstandigheden waarbinnen een organisatie zich bevindt en kan in de tijd bezien veranderen. Deze omstandigheden worden bij organisatiestructuur gevormd door de vier contingentiefactoren.

3.2.2 Contingentietheorie van leiderschap De eerst onderzoeker naar de contingentietheorie van leiderschap was Fiedler (Jones, 1999). Fiedler’s contingentietheorie van leiderschap is de meest uitgebreid onderzochte theorie van de contingentietheorieën.(Jones, 1999). De algemene contingentietheorie is volgens Fiedler een verzameling gedragstheorieën die betogen dat er niet een beste manier is om iets te doen. En dat een bepaalde wijze van handelen in een bepaalde situatie succesvol is, niet betekent dat die in een andere situatie ook succesvol is. In andere woorden: De optimale manier van handelen is contingent of in andere woorden afhankelijk van verschillende beperkingen (Fiedler,

12

1963) Deze beperkingen zijn in de organisatiesociologie vaak: de grootte van de organisatie, hoe de organisatie zich aan past aan de omgeving, verschillen tussen bronnen en operationele activiteiten, de veronderstellingen van het management over het personeel, strategie, gebruikte technologie, etc (Fiedler, 1993) Bij de contingentietheorie die door Fiedler gespecialiseerd is naar leiderschap is het succes van de leider afhankelijk van de fit van de toegepaste leiderschapsstijl en contingentiefactoren zoals: ondergeschikten, taken, en groepsvariabelen. De effectiviteit van een gegeven leiderschapsgedrag model is afhankelijk van de eisen die de situatie stelt (Fiedler in Mitchell et al, 1970) Deze theorieën benadrukken dat het gebruik van leiderschapstijlen passend moet zijn bij de verschillende organisatorische situaties (Jones, 1999) Fiedler’s contingentietheorie van leiderschap stelt dat groepsprestatie contingent of afhankelijk is van de: psychologische oriëntatie van de leider en van drie contextuele variabelen: 1. Groepsatmosfeer 2.

Taak structuur

3.

Machtspositie van de leider

Deze theorie verklaart dat groepsprestatie een uitkomst is van de interactie tussen twee factoren. Deze factoren zijn: leiderschapsstijl en situatie (Fiedler, 1963). Bij Fiedlers contingentietheorie van leiderschap, is groepsprestatie het resultaat van de interactie tussen de stijl van de leider en de karakteristieken van de omgeving in welke de leider werkzaam is. Deze karakteristieken, ook wel aangeduid als situatie kunnen worden gezien als contingentiefactoren samen met de leiderschapsstijl van de leider. Hieruit kan een model worden ontwikkeld wat zich op de volgende pagina bevindt.

13

Groepsatmosfeer

Taakstructuur

Leiderschapsstijl

Groepsprestatie

Machtspositie van de leider

Figuur 2:Contingentietheorie van leiderschap in een model

De drie contingentiefactoren: groepsatmosfeer, taakstructuur, machtspositie van de leider vormen de situatie waarvan de leiderschapsstijl afhankelijk is. De beste leiderschapsstijl die bij de situatie past zal tot de hoogste of meest gewenste groepsprestatie leiden. Maar er moet wel in ogenschouw worden genomen dat leiderschapsstijl ook van invloed is op de drie contingentiefactoren. Een leiderschapsstijl is natuurlijk ook van invloed op groepsatmosfeer, taakstructuur en machtspositie van de leider (Fiedler, 1993). Deze contingentietheorie stelt ook weer dat er niet één beste manier is in dit geval van leiderschapsstijl; dat dit ook weer afhangt van de situatie. 3.2.3 Contingentietheorie van besluitvorming Vroom en Yetton hebben in 1973 de contingentietheorie van besluitvorming geïntroduceerd. Deze past het contingentiedenken toe op besluitvorming door managers. Volgens deze theorie hangt de effectiviteit van een besluitvormingsproces af van een aantal situationele aspecten. Deze situationele aspecten zijn volgens Vroom en Yetton(1973): 1. de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing

14

2. de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing 3. de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten 4. de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces 5. de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven Deze theorie stelt dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces dus afhangt van de situationele aspecten die er op het moment zijn waarin het besluitvormingsproces plaatsvindt. In Vroom en Yettons theorie is de effectiviteit van een besluitvormingsproces dus afhankelijk van 5 situationele aspecten: de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing, de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing, de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten, de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces en de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven. Uit deze gegevens kan een model worden ontwikkeld dat aantoont dat de effectiviteit van een besluitvormingsproces afhankelijk is van de situatie. Waar de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren. Deze contingentietheorie stelt ook weer dat er niet één beste manier is in dit geval van besluitvormingsprocessen; dat dit ook weer afhangt van de situatie. Hieruit kan een model worden ontwikkeld wat zich op de volgende pagina bevindt.

15

1

2

Besluitvormingsproces

3

4

5 1 de belangrijkheid van de kwaliteit van de beslissing 2 de belangrijkheid van de acceptatie van de beslissing 3 de hoeveelheid relevante informatie die in het bezit is van de leider en zijn ondergeschikten 4 de waarschijnlijkheid dat de ondergeschikten een autocratische beslissing accepteren of meewerken om tot een goede beslissing te komen als ze mogen participeren in het besluitvormingsproces 5 de mate van onenigheid onder ondergeschikten met het oog op de door hun gewenste alternatieven

Figuur 3:Contingentietheorie van besluitvorming in een model

16

3.3 Conclusie Uit de bevindingen van dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat de contingentietheorie een algemene theorie is die stelt dat handelen of de manier om iets te doen afhangt van de situatie waarin men moet handelen of iets moet doen. Dit wordt in deze thesis verstaan onder de contingentietheorie. Aan de hand van de bevindingen van dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat er twee uitgangspunten zijn die bij iedere toepassing van de contingentietheorie terug komen: -Er is geen algemene of één beste manier van handelen of doen -De meest effectieve manier van handelen is afhankelijk van de situatie, waarbij de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren Aan de hand van deze twee uitgangspunten kan er een model worden opgesteld dat de contingentie theorie uitbeeldt.

Contingentiefactor X I

Y

Contingentiefactor X II Contingentiefactor X III Figuur 4:Contingentietheorie in een model

De X staat voor situatie of omgeving die wordt gevormd door de contingentiefactoren en Y staat voor handelen of een manier om iets te doen. De meest effectieve manier om Y te realiseren is dus afhankelijk van de contingentiefactoren. Het contingentiedenken is niets anders dan de contingentietheorie toepassen. Het gedrag afstemmen op de situatie of omgeving. De contingentiefactoren vormen de omgeving of situatie waar men het gedrag op af moet stemmen. Deze contingentiefactoren zijn voor iedere context anders. Bij een besluitvormingsproces moet men natuurlijk niet de contingentiefactoren van structuur gebruiken om tot een effectief besluitvormingsproces te komen. 17

Hoofstuk 4. Veranderstrategie Door de instabiliteit van de organisatieomgeving van heden ten dage worden organisaties vaak geconfronteerd met een “need to change”. Kansen op nieuwe bronnen kunnen zich voordoen, of er kan dreiging zijn van een nieuwe competitie of er kan nieuwe regelgeving zijn van de regering. Pettigrew schreef al in 1985 dat door de economische veranderingen strategisch veranderen een van de centrale, praktische en theoretisch onderwerpen is sinds de jaren 80. Voor veel organisaties in de Europese en Noord-Amerikaanse economische context is de periode sinds 1979 een tijdperk van omgevingsgedreven radicale verandering(Pettigrew, 1987). Bij deze veranderingen gebruiken organisaties steeds vaker een organisatie advisseur. Margerison schreef in 1988 al dat organisatieadviseurs steeds belangrijker aan het worden waren in onze samenleving. Zo zegt hij dat succesvolle managers en organisaties vandaag de dag afhankelijk zijn van organisatieadvies van het hoogste niveau. Ook Drucker (1982) vertelt ons dat we voornamelijk in dit informatietijdperk, het beste advies en de beste adviseurs nodig hebben. Margerison (1988) voegt daaraan toe dat geen vijand erger is dan slecht advies. Dit geldt natuurlijk ook voor slecht advies over veranderstrategie. In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op wat veranderstrategie nou eigenlijk is, welke veranderstrategieën er zijn

en hoe een organisatie adviseur tot een

veranderstrategie komt. 4.1 Organisatieadviseur als veranderaar Door de Caluwé en Vermaak wordt vaak de term ‘veranderaar’ gebruikt. De Caluwé en Vermaak definiëren een veranderaar als volgt: iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen (de Caluwé en Vermaak, 2004a p12). Een organisatieadviseur past ook in deze definitie. Twijnstra en Keuning (1995) stellen dat het werk van een organisatieadviseur gezien kan worden als:”Het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies met

18

betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen, en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen” (Twijnstra en Keuning, 1995, p.15). Twijnstra en Keuning stellen ook nog dat organisatieadviseurs aanbevelingen doen over de actie die ondernomen zou moeten worden en helpen met het implementeren van deze aanbevelingen (Twijnstra en Keuning, 1995, p.15) Van Eekelen en de Caluwé (1996) denken daar net iets anders over, zij menen dat de organisatieadviseur slechts helpt bij het nemen van beslissingen en bij het nadenken over de uitvoering. Samengevat kan men stellen dat een organisatieadviseur op het gebied van organisatieverandering aanbevelingen doet over of helpt bij het komen tot de juiste veranderingsstrategie en helpt bij het implementeren van deze strategie of er in ieder geval over nadenkt. Als een organisatieadviseur dus wordt ingeschakeld bij een organisatieveranderings vraagstuk neemt hij dus verantwoordelijkheid voor het (helpen) sturen van een verandering. Volgens de Caluwé

en Vermaak is de

organisatieadviseur dan een veranderaar. Elke keer als er in deze thesis gesproken wordt over een veranderaar wordt daar een organisatieadviseur mee bedoelt. In deze thesis bekijken we niet het gehele proces van verandering wat een organisatieadviseur stuurt maar alleen maar naar hoe een organisatieadviseur tot een advies komt over de veranderstrategie.

4.2

Wat is veranderstrategie?

Volgens Bennis focussen veranderstrategieën zich op hoe verandering kan worden geïmplementeerd in organisaties (Bennis in Woodman en Pasmore, 1987). Maar wat is nu een veranderstrategie? Cozijnsen en Vrakking verstaan onder veranderstrategie een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen en Vrakking, 1995 in de Caluwé en Vermaak, 2004a). Cummings en Worley zien een veranderstrategie als een plan van handelen om een gesteld doel(verandering) te bereiken (Cummings en Worley, 2001).

19

Ook Pettigrew hanteert een dergelijke definitie van een veranderstrategie. Een veranderstrategie is in de ogen van Pettigrew een voorgenomen wijze waarop een verandering tot stand zou moeten komen (Pettigrew, 1987). Volgens bovenstaande definities is een veranderstrategie dus een vooraf bepaalde koers of manier om een verandering tot stand te brengen. Ook kan uit bovenstaande definities afgeleid worden dat een veranderstrategie altijd geplande verandering als doel heeft. Cozijnsen en Vrakking spreken over een wenselijk geachte verandering; Cummings en Worley over een gesteld doel (verandering) en Pettigrew heeft het over een voorgenomen wijze om een verandering tot stand te laten komen. Een van te voren bedachte verandering dus. Een veranderstrategie is dus een strategie om een geplande verandering te verwezenlijken. Geplande verandering Vervolgens komen we tot de vraag wat nu precies de definitie van geplande verandering is. De Caluwé en Vermaak geven de volgende definitie: “Het realiseren van uitkomsten die worden beoogd; als een functie van aanleiding, context en filosofie; door middel van een beinvloedingsspel van actoren; door het doorlopen van een traject in fasen of stappen; door communiceren en betekenisgeving; waarbij het gehele proces gestuurd wordt door bewuste interventie van veranderaars” (de Caluwé en Vermaak, 2004 p72). Volgens Orlikowski is geplande verandering het opzettelijk implementeren van veranderingen en interventies om het uiteindelijke doel te bereiken (Orlikowski, 1995). Cummings en Worley zien geplande verandering als de realisatie van een nieuw patroon van organiseren, tot stand gekomen door voorgenomen interventies (Cummings en Worley, 2001). In alle drie de definities vinden we twee elementen terug: het doelbewust realiseren van beoogde uitkomsten (uiteindelijke doel, voorgenomen patroon) en het gebruik maken van interventies. Hieruit kan geconcludeerd worden dat een geplande verandering het doelbewust realiseren is van beoogde uitkomsten door het gebruik van interventies. Interventie Volgens de Caluwé en Vermaak is de definitie van interventie: “Een of een serie van geplande (veranderings)activiteiten die erop gericht zijn om de effectiviteit van de 20

organisatie te verhogen”(de Caluwé en Vermaak, 2004,p.193). Dit behoeft enige toelichting. Met de term ‘geplande’ refereren de Caluwé en Vermaak aan de wens van de interventionist of veranderaar om, in een gewenste richting, invloed uit te kunnen oefenen. Met ‘effectiviteit’ verwijzen de auteurs naar de beoogde uitkomst van de verandering(de Caluwé en Vermaak, 2004). Cummings en Worley geven een vergelijkbare definitie van interventie. Volgens hen is een interventie een opeenvolging of reeks van activiteiten, acties en gebeurtenissen met de bedoeling de effectiviteit van de organisatie te verhogen. Interventies zijn daarmee opzettelijke pogingen om een organisatie of subunit te veranderen in een andere en meer effectieve toestand (Cummings en Worley,2001). Uit deze definities kan worden geconcludeerd dat een interventie een bewuste activiteit is met de bedoeling een beoogde uitkomst (de verandering) te bereiken. Uit

de

bovenstaande

beschrijving

kan

worden

geconcludeerd

dat

een

veranderstrategie een manier is om een geplande verandering te verwezenlijken. Vervolgens wordt getracht deze geplande verandering te verwezenlijken met behulp van interventies. Of zoals de Caluwé en Vermaak stellen: “Aan de hand van interventies wordt de veranderstrategie handen en voeten gegeven”( de Caluwé en Vermaak, 2004,p.127). 4.3

Verscheidenheid aan veranderstrategieën

In de literatuur over verandering zijn veel theorieën en strategieën over geplande verandering bekend. Hieronder volgt een beschrijving van de meest gebruikte theorieën. Binnen een internationaal kader is dat de theorie van Cummings en Worley. Nationaal gesproken zijn dat die van Boonstra, de Caluwé en Vermaak, zoals eerder beschreven in de methode van onderzoek. 4.3.1 Cummings en Worley Volgens Cummings en Worley zijn er drie veranderstrategieën of modellen die gelden als de primaire basis voor een algemeen model van veranderstrategieën. Deze drie strategieën

beschrijven

de

activiteiten

die

moeten

plaatsvinden

om

organisatieverandering te initiëren en te laten slagen (Cummings en Worley,2001).

21

een

Kurt Lewin De eerste strategie is het model van Kurt Lewin. Lewin ziet geplande verandering als een wijziging van de krachten die het gedrag van een organisatie of systeem stabiel houden. Volgens Lewin is iedere gedraging van een groep of organisatie op ieder moment een uitkomst van de krachten van twee groepen; enerzijds een groep die de status quo (geen verandering) wil behouden, anderzijds een groep die verandering nastreeft. Wanneer beide groepen even sterk zijn zal het actuele gedrag in stand worden gehouden in wat Lewin een staat van “quasi-stilstaand equilibrium” noemt (Lewin, 1951). Om deze staat te veranderen kan men de groep die verandering nastreeft versterken, de groep die niet wil veranderen verzwakken of een combinatie van beide toepassen (Lewin in Cummings en Worley,2001). Action Research model De tweede strategie is volgens Cummings en Worley het Action Research model. Het Action Research model ziet geplande verandering als een cyclus waarin aanvangsonderzoek informatie oplevert die een volgende actie kan sturen. Waarna de resultaten van deze actie ingezet worden om zo informatie te verkrijgen die vervolgens verdere acties kan sturen (Cummings en Worley,2001). Dit interactieve model van onderzoek en actie vraagt veel samenwerking tussen leden van de organisatie en veranderaars. Het vereist zowel dataverzameling en diagnose voorafgaand aan het plannen van acties en implementatie, als nauwkeurige evaluatie van de resultaten na een actie of interventie. Aangepaste Action Research model De derde strategie die Cummings en Worley beschrijven is het Aangepaste Action Research model. Dit model ziet geplande verandering als zijnde een nood die de leden van de organisatie moeten doormaken om zich eigenhandig de kennis en vaardigheden eigen te maken die nodig zijn om de organisatie te veranderen (Cummings en Worley,2001). In deze aangepaste versie van het hiervoor beschreven Action Research model is de rol van de veranderaar het faciliteren van het leerproces. Zowel de veranderaar als de leden van de organisatie zijn “co-learners” in het stellen van een diagnose over de organisatie, het ontwerpen van interventies en het implementeren en beoordelen 22

daarvan (Weisbord, 1987). Geen van beide partijen domineert het veranderingsproces. Iedere deelnemer aan het proces brengt unieke informatie en expertise in en de deelnemers combineren deze informatie en expertises om te leren hoe de organisatie veranderd kan worden (Cummings en Worley,2001). Leden van de organisatie leren hoe ze hun organisatie kunnen veranderen en verbeteren en de veranderaar leert hoe hij complexe organisatie veranderingen kan faciliteren (Weisbord, 1987). Cummings en Worley stellen ook dat bij het Aangepaste Action Research model het sociaal constructionisme zijn intrede doet op het gebied van geplande verandering (Cummings en Worley,2001). Deze benadering stelt dat woorden en conversaties bepalen wat belangrijk en van betekenis is voor organisaties; verandering vindt plaats door het starten van nieuwe conversaties die nieuwe betekenissen van doelen, processen en prestaties oplevert (Gergen, 1995). 4.3.2 Boonstra Boonstra geeft aan dat er volgens hem vijf prominente veranderstrategieën zijn (Boonstra en Bennebroek, 1998). Deze zijn: de Macht-dwang strategie (Power-coërcive strategy), de Empirischrationele strategie, de Onderhandelingsstrategie, de Normatief –reëducatieve strategie (Normative-reeducative strategy) en de Democratische dialoogstrategie (Democratic dialoque strategy). Macht-dwang strategie Bij de macht-dwang strategie wordt macht gezien als de potentiële mogelijkheid van een veranderaar om een beoogd doel te beïnvloeden (French en Raven, 1959 in Boonstra en Bennebroek, 1998). Bij deze strategie is de veranderaar een autoritair persoon die organisatieverandering oplegt en verkondigt (Bouwen, 1995 in Boonstra en Bennebroek, 1998). Deze strategie wordt vaak toegepast als een organisatie in crisis verkeert en snelle actie noodzakelijk is. Verandering vindt plaats door het gebruik van dwang, verandering wordt afgedwongen (Boonstra, 1997). Empirisch-rationele strategie De empirisch-rationele strategie gaat ervan uit dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn die zich laten leiden door rationele overwegingen en inzichten(Greiner en Schein, 1988 in Boonstra en Bennebroek, 1998). Verandering vindt plaats door 23

experts invloed uit te oefenen op individuen toegespitst het te veranderen gebied. Door gebruik te maken van verspreidingsprocessen van informatie en rationele overreding (Boonstra en Bennebroek, 1998). De empirisch-rationele strategie wordt vaak gebruikt in een voorspelbare en zeer gestructureerde situatie waar het probleem bekend is, niet te complex en de oplossing binnen handbereik ligt (Boonstra, 1997). Onderhandelingsstrategie De derde veranderstrategie die Boonstra noemt is de Onderhandelingsstrategie. Verandering vindt bij deze strategie plaats door middel van onderhandelingen. Het doel van deze onderhandelingen is een overeenkomst te bereiken die de belangen van alle betrokken partijen rechtvaardigt (Zaltman en Duncan, 1977 in Boonstra en Bennebroek,

1998).

Deze

organisatieveranderingsprocessen

strategie waarbij

wordt partijen

vaak met

gebruikt

gelijke

macht

in en

tegenovergestelde belangen betrokken zijn (Boonstra en Bennebroek, 1998). Normatief –reëducatieve strategie De vierde veranderstrategie die Boonstra en Bennebroek beschrijven is de Normatief –reëducatievie startegie. Bij deze strategie worden patronen van acties en uitvoering ondersteund door sociaal-culturele normen en door het commitment van individuen aan deze normen. (Clegg, 1987; Lukes, 1974 in Boonstra en Bennebroek, 1998). Verandering vindt plaats wanneer de betrokken personen nieuwe normatieve oriëntaties ontwikkelen en afstand doen van de oude normatieve oriëntaties en dientengevolge verandering optreedt in denkwijze, waarden en gedeelde doelen (Chin en Benne, 1976). Deze strategie wil mensen tot verandering aanzetten via zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen (Chin en Benne, 1976). De normatief-reëducatieve veranderstrategie wordt vaak gebruikt in situaties waar de kennis en ervaringen van werknemers moet worden gemobiliseerd zodat de kwaliteit van de organisatie verbetert (Boonstra en Bennebroek, 1998). Democratische dialoog strategie De vijfde en laatste veranderstrategie die Boonstra en Bennebroek beschrijven is de Democratische dialoogstrategie. Bij deze strategie is onderzoek, training en actie geïntegreerd om zo oplossingen te creëren voor menselijke problemen (Chin en Benne, 1976). Volgens deze strategie vindt verandering plaats doordat leden van de 24

organisatie leren samenwerken op het gebied van probleemidentificatie en het formuleren van oplossingen die de organisatie verbeteren; er moet een dialoog ontstaan tussen de leden van de organisatie (Boonstra en Vink, 1996). Alle mogelijke deelnemers aan een veranderingsproces hebben dezelfde mogelijkheid om een dialoog te starten of te onderhouden over organiseren en verandering (Greiner en Schein, 1988).

4.3.3 De Caluwé en Vermaak De Caluwé en Vermaak stellen:” In de literatuur over verandering zijn veel theorieën en strategieën over geplande verandering bekend. De ene benadering legt echter sterk de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de ander meer op de mate van geplandheid van de verandering, of op de rol van de veranderaar.” (de Caluwé en Vermaak, 2004a,p.45) De Caluwé en Vermaak hebben al deze verschillende benaderingen geïntegreerd tot vijf manieren van denken over veranderen. (de Caluwé en Vermaak, 2004a,2004b; Vermaak, 2002 ). Elke manier van denken correspondeert vervolgens met een kleur. Het kleurendenken wordt gebruikt als een vijf kleurenpalet( vijf strategieën) waar de veranderaar/organisatieadviseur een keuze uit kan maken die gebaseerd is op de basisinformatie die hij verzameld heeft. De vijf kleuren van denken over verandering worden nu gezien als vijf veranderstrategieën. De Caluwé en Vermaak stellen dat werkbare strategieën gebaseerd zijn op de dominantie, het leidend zijn van één kleurdruk: de basiskleur (de Caluwé en Vermaak, 2004a p123). Dit impliceert dat een veranderingsstrategie gebaseerd is op de denkbeelden van één kleur. Deze kleuren,geel, blauw, rood, groen en wit, worden hieronder kort uitgewerkt omdat de Caluwé en Vermaak deze vijf manieren van denken zien als een veranderstrategie. Geeldrukstrategie De Geeldrukstrategie is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen (Morgan, 1986, in de Caluwé en Vermaak, 2004) De Geeldrukstrategie symboliseert het streven om alle 25

neuzen in dezelfde richting te krijgen. Doelen stellen, beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, belangen te bundelen, win-win situaties te creëren, en door het politieke machtsspel en onderhandelen (Vermaak, 2002).Het gele veranderingstraject is moeilijk te structureren en te plannen. Het kan gezien worden als een onderhandelingsarena waarin uiteenlopende belanghebbenden zijn vertegenwoordigd. Verandering vindt daarom plaats als men erin slaagt belangen bij elkaar te brengen en win-win situaties te creëren.

Blauwdrukstrategie De Blauwdrukstrategie is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Project management speelt hierbij een grote rol (Hammer & Champy, 1993; in de Caluwé en Vermaak, 2004). De veranderaar kan de verandering afdwingen en de verandering effectief laten verlopen. Men kan van tevoren rationeel beredeneren wanneer de verandering ingetreden zal zijn. En dat is ook haalbaar en realiseerbaar. De wijze van verandering is rationeel. Eerst denken en daarna doen (de Caluwé en Vermaak, 2004a; de Caluwé en Vermaak, 2004b). Rooddrukstrategie De Rooddrukstrategie vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten (Mayo, 1933 in Caluwé

en Vermaak, 2004a). McGregor (1960) heeft deze

experimenten verder ontwikkeld. Heden ten dage is human resource management een uiting van deze visie (Schoenmaker, 1994 in Caluwé en Vermaak, 2004b). Bij de Rooddrukstrategie wordt ervan uitgegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set human resource instrumenten (belonen, beoordelen, assesments, werven, saneren, outplacement, promotie etc). De strekking van deze strategie is dat mensen gemotiveerd worden iets te doen als ze in ruil daarvoor iets voor terug krijgen (de Caluwé en Vermaak, 2004a; de Caluwé en Vermaak, 2004b).

26

Groendrukstrategie De Groendrukstrategie vindt zijn oorsprong in de action-learningtheorieën (Kolb et al, 1991; Argyris en Schon, 1978 in de Caluwé en Vermaak, 2004a).Deze theorieën hebben een grote vlucht genomen in het gedachtegoed van de lerende organisatie (Senge, 1990; Swieringa en Wierdsma, 1990) in de Caluwé en Vermaak, 2004a) Veranderen en leren zijn conceptueel sterk gekoppeld (de Caluwé, 1997 in Caluwé en Vermaak, 2004a) Bij de Groendrukstrategie wordt ervan uitgegaan dat verandering plaatsvindt als organisatieleden gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties gebracht worden en als hen effectieve manieren aangereikt worden om een andere manier van doen aan te leren. De weg naar de beoogde uitkomst wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties. Het afdwingen van de verandering is contraproductief. Mensen moeten gemotiveerd in leersituaties gebracht worden om zo effectief mogelijk te kunnen veranderen (de Caluwé en Vermaak, 2004a; de Caluwé en Vermaak, 2004b). Witdrukstrategie De Witdrukstrategie is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De strategie is afgeleid van de chaostheorie, of de theorie van de complexiteit. Bij deze theorieën draait het om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip binnen deze context is zelforganisatie. Stacey (1996) definieert zelforganisatie als:” Het proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels, zonder dat er een overall beeld is wat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen” (in de Caluwé en Vermaak, 2004a;). Het zelforganisatieproces omvat het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- en evolutieprocessen. Het systeem hervindt vervolgens zelf zijn optimale dynamische evenwicht (Bicker Kaarten, 1998 in de Caluwé en Vermaak, 2004a). De centrale gedachte is dat een organisatie zich op eigen kracht ontwikkelt, en vindt zelf de meest effectieve manier om tot iets te komen. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. Complexiteit wordt als verrijkend opgevat en het beïnvloeden van de aanwezige dynamiek is een favoriete aanpak Sturing is helemaal niet aan de orde bij de Witdrukstrategie. Beïnvloeding van buiten is slechts beperkt mogelijk. De verandering is niet te beheersen; maar kan wel

27

gefaciliteerd

of

bemoeilijkt

worden.

De

beinvloedingsmogelijkheden

zitten

voornamelijk in het helpen beslechten van blokkades die verandering tegenwerken. (de Caluwé en Vermaak, 2004a; de Caluwé en Vermaak, 2004b).

4.4 Keuze van veranderstrategie De Caluwé en Vermaak geven zes factoren die leiden tot een ‘juiste’ keuze voor een bepaalde veranderstrategie. Deze factoren zijn: Beoogde uitkomst, stand van zaken, verschil huidig en gewenst, weerstand en blokkades, stijl van de veranderaar en ervaring (de Caluwé en Vermaak 2004a), (Vermaak, 2002). Boonstra en Bennebroek stellen dat de oorzaak van een verandering of de situatie waarin een verandering moet plaatsvinden indiceert welke veranderstrategie de veranderaar zou moeten kiezen en adviseren. En geven ook duidelijk aan welke strategie bij welke oorzaak of situatie past (Boonstra en Bennebroek, 1998). Ook stellen Boonstra en Bennebroek dat de opleiding van de veranderaar van invloed is op de keuze van veranderstrategie (Boonstra en Bennebroek, 1998). Cummings en Worley noemen vier factoren of zoals ze zelf zeggen contingenties die de keuze en effectiviteit van een strategie bepalen: Bereidheid tot veranderen, capaciteit tot veranderen, culturele context en de capaciteiten van de veranderaar (Cummings en Worley, 2001). In deze paragraaf zal begonnen worden met de beschrijving van de zes factoren van Caluwé en Vermaak aangezien zij de uitgebreidste uitleg geven van de factoren die zij aanhalen als zijnde factoren die de strategiekeuze bepalen. 1.De beoogde uitkomsten Veranderen is te beschouwen als het realiseren of het mogelijk maken van (beoogde) uitkomsten (Caluwé en Vermaak, 2004a p73). Men kan hieruit concluderen dat een verandering plaatsvindt om een (beoogde) uitkomst te bereiken. Soms is dit idee van elke beheersmatige pretentie ontdaan, maar dan nog kan men spreken over een beoogde uitkomst. Zuyderhoudt stelt dat organisatieveranderingen niet zozeer bewust tot stand worden gebracht, maar veeleer ontstaan vanuit een dynamiek van chaos en zelfordening. Zuyderhoudt laakt het idee van de maakbare samenleving. Maar geeft wel aan dat het wèl mogelijk is bewuste interventies te plegen om de richting van de 28

verandering te beïnvloeden (Zuyderhoudt, 1992 in de Caluwé en Vermaak, 2004a). “Het is niet een kwestie van we weten waar we heen gingen als we er aangekomen zijn; er is een veranderidee vooraf dat richtinggevend is, dat gaandeweg concreter wordt en dat moet lijken op de werkelijke uitkomsten aan het eind van het traject” (Zuyderhoudt, 1992 in de Caluwé en Vermaak, 2004a p73). Men kan dus stellen dat er aan elke geplande verandering een (beoogde) uitkomst vast zit. De beoogde uitkomst zal sommige strategieën al minder geschikt maken. Het bouwen van een nieuw hoofdkantoor al men in de regel niet bouwen door zelfsturing (witdrukstrategie). Voor het bouwen van een hoofdkantoor zul je toch echt een bouwtekening, een stappenplan moeten maken. Een blauwe strategie zal dan het meest passen. Een handreiking voor de keuze van een strategie is dat het gewenst is dat de beoogde uitkomsten en de strategie elkaar versterken. Practice what you preach. (de Caluwé en Vermaak, 2004a p125). Men kan moeilijk een beoogde uitkomst hebben uit het witdrukdenken, zelfsturing, en dat proberen te bereiken door een machtsstrategie (geel). De veranderingsstrategie is mede dus afhankelijk van de beoogde uitkomst. 2.Stand van zaken. Stand van zaken betreft en karakterisering van de huidige situatie. Het wordt gevormd door de antwoorden op vragen zoals: Waar staat men in de ontwikkeling; Hoe ziet de organisatie eruit. Zo wordt er een beeld gevormd van de huidige situatie. (de Caluwé en Vermaak, 2004a). De stand van zaken geeft een afspiegeling van hoe de zaken erop het moment voor staan. De te kiezen veranderingsstrategie moet hier natuurlijk op afgestemd worden. In een blauw ingenieursbureau zal een blauwe aanpak herkenning oproepen, in een gele actiegroep zullen gele-consensusexcercities normaal gevonden worden. (de Caluwé en Vermaak, 2004a ). Men zou kunnen zeggen dat de kleur van de strategie met de kleur van de organisatie zou moeten overeenkomen. De Caluwé en Vermaak stellen echter dat verandering van kleur soms nodig is omdat de eigen kleur gaat knellen(de Caluwé en Vermaak, 2004a). . In een ingenieursbureau (blauwe organisatie) kan onderlinge communicatie en leren (groen) het probleem zijn (de Caluwé en Vermaak, 2004a ). Daarom is het belangrijk om een beeld te krijgen van de stand van zaken, zodat er aan de hand van de stand van 29

zaken de meest effectieve veranderingsstrategie gekozen kan worden. De kleur veranderstrategie is dus mede afhankelijk van ‘de stand van zaken’. 3.Het verschil tussen huidig en gewenst Het verschil tussen huidig en gewenst wordt door de Caluwé en Vermaak gezien als zijnde de vraag: Verbeteren of vernieuwen? (de Caluwé en Vermaak, 2004a ). Verbeteren is hetzelfde steeds beter doen (Argyris & Schon, 1978 in de Caluwé en Vermaak, 2004a). Vernieuwen is denkkaders doorbreken en ter discussie stellen (Watzlawick, 1974 in de Caluwé en Vermaak, 2004). Beter iets anders doen dus. Het belang van het onderscheid tussen vernieuwen en verbeteren ligt in het feit dat het te kiezen veranderingsstrategie al een beetje typeert. Verbetering zal leiden tot een blauwe veranderingsstrategie bij een blauwdrukomgeving. Een betere HRM-aanpak (rode strategie) in een persoongerichte organisatie (rooddruk organisatie). Vernieuwen zal leiden tot een andere kleur strategie dan de huidige dominante kleur van de organisatie. Verbering kan men zien als: de beoogde uitkomst kan worden bereikt door een strategie waar de dominante kleur de van de organisatie in terug komt. Vernieuwing kan men zien als de beoogde uitkomst is niet te bereiken met een strategie gebaseerd op de huidige dominante kleur van de organisatie. De te kiezen strategie is dus afhankelijk van het verschil tussen de huidige stand van zaken en de beoogde (gewenste) uitkomst. Is dit verschil erg groot, dan zal dit waarschijnlijk leiden tot een vernieuwende strategie. Is dit verschil niet groot dan zal dit leiden tot een strategie waar de dominante kleur van de organisatie in terug komt. De kleur veranderstrategie is dus mede afhankelijk van ‘het verschil tussen huidig en gewenst. 4.Weerstand en blokkades Watson (1969) stelt dat weerstand gezien kan worden als: “Alle krachten die bijdragen aan de stabiliteit in de persoonlijkheid of in de sociale systemen” (de Caluwé en Vermaak, 2004a p 119). Het is een normaal en waardevol verschijnsel dat ons waarschijnlijk behoedt voor chaos (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Weerstand tegen geplande verandering komt voor op drie niveau’s: individueel niveau, groepsniveau en organisatieniveau.

30

Weerstand op individueel niveau wordt gezien als psychologische barrières: angst voor het onbekende, lage waarderingstolerantie, desinteresse van de manager, gebrek aan vertrouwen in anderen, behoefte aan veiligheid, wens tot status quo (Cozijnsen en Wrakking, 1995 in de Caluwé

en Vermaak, 2004a). Individuele

weerstand heeft ook invloed op de groepsweerstand. Het individu neemt zijn weerstand mee in de groepsprocessen en kan andere groepsgenoten beïnvloeden. Weerstand op groepsniveau wordt gezien als groepsdynamische processen. Vroemen (1995) spreekt over het niet weten wat de ander doet, geen maatstaf hebben voor wat kwaliteit is, armzalige besluitvorming, aanvaarding van zelfsprekendheden, gebrek aan loyaliteit en reductie van onzekerheid (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Kuyper (1986) onderscheidt fasen van groepsontwikkeling waarin een groep (tijdelijk) kan blijven steken, waardoor men niet effectief functioneert of leert functioneren (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Deze fasen zijn achtereenvolgens: de oriëntatiefase (wie mag erbij horen, hoe hoor je je op te stellen, waarvoor zijn we bij elkaar) de invloedsfase (wie bepaalt wat, in hoeverre moeten we ons conformeren, hoe kan ieder verantwoordelijkheid nemen) de affectiefase (hoeveel geven we ons bloot, hoeveel willen we voor elkaar betekenen, hoe willen we met elkaar communiceren) de separatiefase (wanneer zetten we er een punt achter, wat hebben we aan elkaar, wat hebben we geleerd en hoe gaat het weer verder) De te kiezen veranderstrategie zal soms rekening moeten houden met de fase waarin een groep zich bevindt (de Caluwé en Vermaak, 2004a p120). Weerstand op organisatie niveau zijn symptomen van culturele aard of symptomen van politieke aard. Collectieve selectieve perceptie, conflicterende waarden en normen, teruggrijpen op de ‘goede oude tijd,’ zware conformiteitdruk, overtuigingen dat de verandering niet nodig, gewenst of mogelijk is zijn voorbeelden van symptomen van culturele aard. Bedreiging van bestaande verhoudingen, gevecht om schaarse middelen, bewuste manipulatie van informatie om gezichtsverlies te voorkomen, gehechtheid aan macht en status en onderlinge over-afhankelijkheid zijn

31

voorbeelden van symptomen van politiek aard (Tichy, 1983 inde Caluwé

en

Vermaak, 2004a). Volgens de Caluwé en Vermaak roept niet elke verandering dit soort weerstand in gelijke mate op. Er zijn vier factoren die bijdragen aan de weerstand tegen geplande verandering. De eerste factor is de verdeling van de macht. Hoe meer de macht is verspreid hoe groter de weerstand zal zijn want de verandering zal dan niet snel gelegitimeerd worden. Meer mensen hebben dan iets te zeggen en kunnen de verandering tegenwerken omdat ze over macht beschikken. (Caluwé en Vermaak, 2004a) De tweede factor is het ontbreken van een duidelijke noodzaak of visie. Bij noodzaak gaat het niet om de objectieve noodzaak van de verandering maar om de perceptie ervan door betrokkenen. De motivatie om te veranderen is niet aanwezig wanneer betrokkenen de noodzaak of visie niet inzien van een verandering. (Caluwé

en

Vermaak, 2004a) De derde factor is de omvang en verknooptheid van de verandering. Hoe groter de verandering hoe meer weerstand. Dit veronderstellen de Caluwé en Vermaak als logisch. Een verandering in bijvoorbeeld een technisch aspect kan als een draadje in een tapijt consequenties hebben in andere aspecten. Deze zorgen dan voor weerstand tegen deze verandering (Caluwé en Vermaak, 2004a). De vierde factor is de emotionele lading van het veranderingsonderwerp. Volgens Otto (1994) stijgt deze emotionele lading in oplopende trap wanneer het veranderingsonderwerp werkmethoden, beleid, ideologie of identiteit betreft. Bij een verandering van een administratiesysteempje (werkmethode) zal er geen grote vorm van weerstand ontstaan. Bij beleid zal er volgens Otto (1994) al meer weerstand ontstaan. Bij ideologie (bijvoorbeeld de sociale leidraad bij reorganisaties) en bij identiteit (bijvoorbeeld beoordelingssituaties of verstoorde verhoudingen) zal er veel weerstand ontstaan volgens Otto (1994) (Caluwé en Vermaak, 2004a). De aard van de weerstand is belangrijk voor de vorming van de strategie. De aard van de weerstand is namelijk van invloed op de te kiezen strategie.Een voorbeeld: Als er weerstand is omdat de betrokkenen de noodzaak niet in zien van een verandering is de kans groot dat er een strategie wordt gekozen waarin communicatie een grote rol speelt (rooddrukstrategie). De kleur veranderstrategie is dus mede afhankelijk van de aard van de weerstand. 32

5.Stijl van de veranderaar De veranderaar wordt hier gezien als een organisatieadviseur die niet werkzaam is bij de organisatie die wil veranderen. Externe adviseurs overwegen niet altijd of een andere veranderaar de klus beter zou kunnen uitvoeren (Vermaak, 2002). Volgens de Caluwé en Vermaak zou dit wel moeten. Organisatie adviseurs hebben voorkeuren voor, en affiniteit met een of twee benaderingen (kleuren). Het verwijst naar waar je sterk in bent en waar je in gelooft op het gebied van verandering (de Caluwé

en Vermaak, 2004a). Als een

organisatieadviseur dus gelooft en denkt in een rode benadering, dan zal dit zwaar wegen in de te kiezen veranderstrategie. Verder stellen de Caluwé en Vermaak dat organisatieadviseurs alle kleuren zouden moeten kennen zodat zij de verschillende benaderingen van verandering op zijn minst herkennen (de Caluwé en Vermaak, 2004a). Een adviseur zou zo kunnen herkennen wanneer een andere strategie beter zou werken dan degene waarin hij gelooft. Volgens Vermaak vindt deze overweging niet altijd plaats(Vermaak, 2002). De persoonlijke stijl van de organisatieadviseur zal dus van invloed zijn op de keuze van de veranderstrategie. 6.Ervaring Ervaring ten aanzien van strategiekeuze kan worden gezien als ervaring met het kunnen werken en herkennen van de kleuren. Vermaak (2002) stelt dat veranderaars beter kunnen veranderen naarmate veranderaars meer ‘kleur’ bekennen en zich bepaalde soorten veranderingen echt eigen maken. In de carrière van veranderaars hoeft niet alles tegelijk te gebeuren. Veelal zal iemand zich in het begin van zijn werkleven verbreden en de genoemde basale vaardigheden opdoen. Na een aantal jaren zal men opzoek gaan naar een eigen stijl (Vermaak,2002) Volgens Vermaak (2002) ligt ten aanzien van de kleurenstrategieën een bepaalde volgordelijkheid voor de hand. Blauwdrukstrategie en, en tot op zekere hoogte rooddrukstrategie, zijn volgens Vermaak redelijk methodisch en bieden veranderaars wat meer houvast. Groen- en geeldrukstrategie doen een

zwaarder beroep op

interpersoonlijke vaardigheden. De veranderaar moet dan steviger relaties kunnen leggen, vertrouwen kunnen winnen en dieper in durven grijpen. Het lijkt moeizaam 33

om je als veranderaar aan het begin van je loopbaan daarmee te profileren. Dit geldt ook in versterkte mate voor witte trajecten waar diepere patroonherkenning noodzakelijk

en

authenciteit

soms

onontbeerlijk

is

(Vermaak,

2002).

Organisatieadviseurs met weinig ervaring zullen dus vooral gebruik maken van de blauwe en rode benadering van verandering. Volgens Vermaak is ervaring dus van invloed op veranderen, en dus ook op een onderdeel van veranderen; strategiekeuze. Hieruit kan men concluderen dat ervaring van invloed is op de strategiekeuze, de strategie is dus mede afhankelijk van ervaring. Dit zijn de zes factoren die volgens de Caluwé en Vermaak leiden tot een strategiekeuze (de Caluwé en Vermaak, 2004a; de Caluwé en Vermaak, 2004b; Vermaak, 2002). Zoals aan het begin van de paragraaf genoemd geven Boonstra en Bennebroek en Cummings en Worley ook factoren aan die tot de keuze voor de juiste of meest effectieve veranderstrategie leiden. Boonstra en Bennebroek stellen dat de oorzaak van een verandering of de situatie waarin een verandering moet plaatsvinden indiceert welke veranderstrategie de veranderaar zou moeten kiezen en adviseren. En geven ook duidelijk aan welke strategie bij welke oorzaak of situatie (Boonstra en Bennebroek, 1998). Zo stellen ze dat in een situatie van crisis waar snelle acties en resultaten gewenst zijn of als de aard van de verandering inkrimping van de organisatie betreft de Machtdwang strategie (Power-coërcive strategy) gekozen moet worden (Boonstra en Bennebroek, 1998). Bij voorspelbare situaties en als er verandert wordt om een bekend problemen op te lossen moet de Empirisch-rationele strategie gekozen worden (Boonstra en Bennebroek, 1998). In het geval van verandering om complexe problemen op te lossen en veranderingen die gevoelig liggen en waar politiek bedreven moet worden is volgens Boonstra en Bennebroek de Onderhandelingsstrategie de meest bruikbare en effectieve veranderstrategie. Deze zal gekozen moeten worden(Boonstra en Bennebroek, 1998). Als er sprake is van verandering om de kwaliteit van de organisatie en de levensvatbaarheid van de organisatie te vergroten is de Normatief –reëducatieve

34

strategie (Normative-reeducative strategy) de meest effectieve strategie (Boonstra en Bennebroek, 1998). Bij constructieve ontwikkeling en bij verandering door middel van leren is de Democratische dialoogstrategie (Democratic dialoque strategy) de meest effectieve veranderstrategie (Boonstra en Bennebroek, 1998). De situatie waarin een organisatie plaatsvindt kan worden ondergebracht bij de factor ‘stand van zaken nu’ van de Caluwé

en Vermaak. Aangezien de situatie een

afspiegeling is van wat de stand van zaken van de organisatie is. Ook stellen Boonstra en Bennebroek dat de opleiding van de veranderaar van invloed is op de keus van strategie (Boonstra en Bennebroek, 1998). De opleiding of scholing van de veranderaar bepaalt namelijk hoe de veranderaar tegen verandering aankijkt en hoe de veranderaar problemen oplost. Boonstra en Bennebroek geven hier wel aan dat ervaring deze invloed van scholing doet afnemen (Boonstra en Bennebroek, 1998). Dit kan vergeleken worden met de factoren ‘stijl van de veranderaar’en ‘ervaring’ van de Caluwé en Vermaak. De opleiding of educatie bepaalt voor een deel de stijl van de veranderaar en ervaring zorgt voor een ander kijk op veranderen en probleem oplossen. Cummings en Worley noemen vier factoren of zoals ze zelf zeggen contingenties die de keuze en effectiviteit van een strategie bepalen: Bereidheid tot veranderen, capaciteit tot veranderen, culturele context en de capaciteiten van de veranderaar (Cummings en Worley, 2001). De eerste factor is de bereidheid tot veranderen. Bij de keuze van een veranderstrategie moet volgens Cummings en Worley altijd gekeken worden naar de bereidheid van de organisatie om te veranderen. Is deze niet groot of niet aanwezig dan zal er dus moeten worden gekeken hoe deze bereidheid vergroot kan worden en moet de strategie hieraan aangepast worden. Door bijvoorbeeld te kiezen voor het aangaan van een dialoog (aangepaste action research strategie) over de verandering om zo de bereidheid te vergroten Want zonder bereidheid is een verandering gedoemd te mislukken (Cummings en Worley, 2001). De tweede factor is de capaciteit tot veranderen. Zijn de kennis en skills aanwezig binnen de organisatie om de verandering succesvol te laten verlopen om zo het doel van de verandering te bereiken. Zijn deze bijvoorbeeld niet of nauwelijks aanwezig 35

dan zal er in de te kiezen strategie rekening moeten worden gehouden dat deze kennis en skills voor een deel moeten worden geleerd. Culturele context geven Cummings en Worley als derde factor. Voor cultuur hanteren Cummings en Worley de volgende definitie: patroon van aannames, normen en waarden gedeeld door de leden van een organisatie (Cummings en Worley, 2001, p.502). De veranderstrategie moet passen bij de cultuur van de organisatie. Mocht de cultuur binnen een organisatie erg hiërarchisch zijn, dan past een veranderstrategie van dialoog niet echt bij de cultuur van de organisatie. De laatste en vierde factor die Cummings en Worley geven is de capaciteiten van de veranderaar. De te kiezen veranderstrategie hangt ook af van de capaciteiten van de veranderaar. Hoe kijkt de veranderaar aan tegen verandering, wat is zijn opleiding. Dit is allemaal van invloed op wat voor veranderstrategie er wordt gekozen(Cummings en Worley, 2001). We zien dat de vier factoren van Cummings en Worley veel gelijkenis vertonen met factoren van de Caluwé en Vermaak. De eerste twee factoren, bereidheid tot veranderen en capaciteit om te veranderen kunnen worden geplaatst onder de factor ‘stand van zaken’van de Caluwé en Vermaak. Deze eerste twee factoren van Cummings en Worley geven namelijk aan hoe de zaken er binnen de organisatieuit zien. De stand van zaken van de Caluwé en Vermaak geeft een afspiegeling van hoe de zaken erop het moment voor staan. Deze twee factoren van Cummings en Worley kunnen dus ondergebracht worden onder de factor ‘stand van zaken’van de Caluwé en Vermaak. De factor ‘culturele context’ van Cummings en Worley kan ook onder de factor ‘stand van zaken nu’ van de Caluwé en Vermaak worden ondergebracht. Culturele context geeft ook aan van hoe de zaken er op het moment voorstaan in een organisatie. Welke normen er gelden en welke waarden gedeeld worden. Er moet een veranderstrategie gekozen worden die bij deze cultuur of zoals de Caluwé en Vermaak dat zeggen, kleur van de organisatie past. De vierde factor ‘capaciteiten van de veranderaar’ van Cummings en Worley kan worden ondergebracht in de vijfde factor ‘stijl van de veranderaar’ en de zesde factor ‘ervaring’van de Caluwé en Vermaak. De capaciteiten van de veranderaar zegt. De capaciteiten van de veranderaar zijn voor een deel hetzelfde als de stijl van de veranderaar. De veranderaar meet zichzelf een stijl aan die bij zijn capaciteiten past. 36

De capaciteiten van de veranderaar valt ook onder de factor ‘ervaring’ van de Caluwé en Vermaak aangezien de capaciteiten van de veranderaar zullen toenemen naar gelang zijn ervaring toeneemt. 4.5 Conclusie Uit bovenstaande bevindingen uit dit hoofdstuk kunnen we concluderen dat een veranderstrategie een vooraf bepaalde manier of wijze is om een geplande verandering tot stand te brengen. Een veranderstrategie is een visie over op welke manier men een bepaalde verandering wil gaan uitvoeren. Het gaat hierbij altijd om een geplande verandering, aangezien een strategie vóórdat een verandering plaatsvindt wordt opgesteld. Het is dus altijd een visie over een verandering die nog moet gaan plaatsvinden en voorgenomen c.q. gepland is. Uit voorgaande teksten in dit hoofdstuk blijkt dat er vele veranderstrategieën zijn. Een organisatieadviseur moet bij het advies over een veranderstrategie een keuze maken uit de verschillende theorieën. Dit kan een organisatieadviseur doen aan de hand van het volgende uitgangspunt. In de theorie over veranderstrategieën hebben we factoren gevonden die een organisatieadviseur helpen een keuze te maken, of beter gezegd de richting van een bepaalde strategie op sturen. Aan de hand van deze 7 factoren: Beoogde uitkomst, stand van zaken, verschil huidig en gewenst, weerstand en blokkades, stijl van de veranderaar, ervaring en oorzaak van de verandering kan de organisatie adviseur tot de veranderstrategie komen die hij zal adviseren. Een uitgangspunt van het komen tot een veranderstrategie is dus aan de hand van deze factoren een strategie te kiezen. Deze strategie zal het beste passen bij de verandering die men wil doorvoeren. Het tweede uitgangspunt van het komen tot een veranderstrategie is dat een strategie altijd bestaat uit één dominante manier van veranderen. Binnen een veranderstrategie is genoeg variatie aanwezig om zich aan te passen aan de organisatie waar de strategie wordt toegepast, maar de wijze waarop verandering wordt gezien is maar op één manier en impliceert dus een beperkte kijk op veranderen. Een mix van twee strategieën is volgens de bevindingen in deze thesis niet mogelijk.

37

Hoofdstuk 5. Overeenkomsten en verschillen tussen de Contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie In

dit

hoofdstuk

zullen

de

verschillen

en

overeenkomsten

tussen

de

contingentietheorie worden besproken. Om zo een vergelijking tussen de twee te kunnen maken en antwoord te kunnen geven op de laatste deelvraag. 5.1 Overeenkomsten Het uitgangspunt van de contingentietheorie dat de meest effectieve manier om iets te doen (in deze context veranderen) afhankelijk is van de situatie, waarbij de situatie wordt gevormd door contingentiefactoren komt grotendeels overeen met het uitgangspunt, dat aan de hand van zeven factoren tot de juiste veranderstrategie wordt gekomen, van het komen tot een veranderstrategie. De contingentietheorie stelt dat de effectiefste manier om te veranderen afhankelijk is van de situatie. Er moet een fit zijn tussen de manier van handelen en de situatie(veranderen). Een organisatie adviseur komt tot het juiste advies over een veranderstrategie aan de hand van zeven factoren. De juiste (meest effectieve) strategie is die veranderstrategie die een fit heeft met de zeven factoren. Deze twee uitgangspunten zijn dus eigenlijk gelijk Een andere overeenkomst tussen de contingentietheorie en advies over veranderstrategie is dat de contingentietheorie de situatie in welke hij wordt toegepast vorm geeft door contingentiefactoren. Bij het komen tot een advies over veranderstrategie zou men kunnen zeggen dat de zeven factoren om tot een veranderstrategie te komen, de situatie vormen waar een organisatieadviseur naar moet handelen. De overeenkomst zit erin dat de contingentietheorie zijn situatie definieert door middel van contingentiefactoren en dat dit bij het komen tot een advies over veranderstrategie gebeurt door middel van de zeven factoren.

38

5.2 Verschillen Het uitgangspunt van de contingentietheorie dat er niet één beste manier is om te handelen of iets te doen komt niet overeen met het uitgangspunt van komen tot een veranderstrategie dat er altijd sprake is van één dominante strategie. Een veranderstrategie heeft altijd een dominante kijk op verandering. Het uitgangspunt van de contingentietheorie stelt dat er niet één beste manier van handelen is. Twee organisaties in dezelfde situatie kunnen allebei op een andere manier handelen. Maar dat wil niet zeggen dat de één beter dan de ander handelt volgens de contingentietheorie. Bij het komen tot een veranderstrategie geldt dit niet. Iedere situatie heeft min of meer zijn eigen strategie. Een ander verschil tussen de contingentietheorie en het komen tot een veranderstrategie is dat de contingentietheorie niet stelt hoe je precies moet handelen om iets zo effectief mogelijk te doen. Het komen tot een veranderstrategie doet dat voor een deel wel. Men heeft zeven factoren die je een bepaalde richting van veranderstrategie opsturen. En de veranderstrategie waar men bij uitkomt en gaat gebruiken geeft een duidelijk beeld van hoe en op welke manier je moet veranderen.

5.3 Conclusie Bij vergelijking van de uitgangspunten van de contingentietheorie met de uitgangspunten van hoe te komen tot een veranderstrategie valt op dat het uitgangspunt van situationeel handelen overeenkomt met de uitgangspunten van het komen tot een veranderstrategie. Het komen tot een veranderstrategie heeft ook die situationele afhankelijkheid in zich. De veranderstrategie die zal worden geadviseerd hangt af van de situatie waarin de geplande verandering zal moeten plaatsvinden. Het andere uitgangspunt van de contingentietheorie, er is geen algemene of één beste manier van handelen is niet terug te vinden in de uitgangspunten van het komen tot een veranderstrategie. Er zijn meerdere veranderstrategieën maar er is altijd maar één veranderstrategie dominant. Bij de contingentietheorie kan er in dezelfde situatie anders gehandeld worden, maar volgens de contingentietheorie is dit niet meteen slecht of minder. Terwijl bij het komen tot een veranderstrategie iedere situatie maar weinig keus heeft uit de juiste veranderstrategieën.

39

Hoofdstuk 6. Conclusie Dit hoofdstuk zal beginnen met een terugkoppeling naar de doelstelling van dit onderzoek, waarna er een antwoord zal worden gegeven op de hoofdvraag. Uiteindelijk wordt dit hoofdstuk afgesloten met een reflectie op het onderzoek en zal er een aanbeveling volgen voor vervolgend onderzoek. De doelstelling van het onderzoek werd eerder al in deze paper aangehaald als inzicht verkrijgen in de invloed van de contingentietheorie op het advies van organisatieadviseurs

betreffende

veranderstrategieën.

Door

de

bevindingen

voortkomend uit de antwoorden op de deelvragen is deze doelstelling behaald. Een ander doel van dit onderzoek was antwoord verkrijgen op de hoofdvraag van dit onderzoek. Deze hoofdvraag was in de volgende vraagstelling geformuleerd: Is de contingentietheorie een beginsel voor advies over veranderstrategie? Het antwoord op deze vraag is ja. De contingentietheorie staat voor handelen al naar gelang de situatie. Uit de literatuur is duidelijk gebleken dat de situatie bepalend is voor welke veranderstrategie wordt geadviseerd. Het komen tot een veranderstrategie is volgens de gevonden literatuur afhankelijk van zeven factoren, die men kan zien als situatie. Advies over veranderstrategie hanteert dus de stelling dat welke veranderstrategie wordt geadviseerd afhangt van de situatie waarop deze strategie van toepassing wordt. Je mag dus concluderen dat de contingentietheorie als basis geldt voor advies over veranderstrategie. Bij dit ja moet wel in gedachten gehouden worden dat een uitgangspunt van de contingentietheorie niet terug te vinden is in het advies over veranderstrategieën. Het betreft het uitgangspunt dat er niet één beste manier is om te handelen. Bij het komen tot een veranderstrategie hebben we gezien dat dit bij veranderstrategieën wel het geval is. Daar wordt aan een bepaalde situatie een bepaalde veranderstrategie gekoppeld. Aan het niet terug vinden van dit uitgangspunt bij het advies over veranderstrategieën is minder waarde gehecht dan aan het wel terug vinden van het situationeel denken aangezien de contingentietheorie niet een echte harde theorie is maar meer een visie terwijl veranderstrategieën harde theorieën zijn die precies uitleggen hoe er veranderd moet worden.

40

Reflexie Wanneer er na afloop van dit onderzoek wordt teruggekeken naar de wijze waarop dit onderzoek tot stand is gekomen, komen er een aantal beperkingen van het onderzoek naar voren. Als eerste kunnen er kanttekeningen worden gezet bij de wijze waarop er literatuur is verzameld. Dit is voornamelijk gebeurd door middel van de sneeuwbalmethode, waardoor er op een gegeven moment verzadiging optrad betreffende de literatuur, omdat de auteurs elkaar steeds bleven herhalen Wat ook een beperking vormde voor het onderzoek, waren de gestelde deadline en de beperking wat betreft het aantal woorden voor deze paper. Deze beperkingen zijn in het bijzonder gesteld om de onderzoeker te beschermen tegen het verstrikt raken in een te breed onderzoek, maar zorgen er wel voor dat meer veranderstrategieën en factoren voor het komen tot een veranderstrategie niet meer aan bod konden komen en de uitwerking en benoeming van deze factoren en strategieën niet in dit onderzoek niet uitputtend is. Verder is dit onderzoek belemmerd doordat het niet empirisch onderzocht is. Er heeft geen reconstructie plaatsgevonden van processen hoe organisatieadviseurs tot een advies over veranderstrategie komen. Voor vervolgonderzoek kan worden aangeraden om veranderstrategie adviezen te reconstrueren om te zien hoe deze adviezen tot stand zijn gekomen en te kijken of de bevindingen gevonden in dit onderzoek ook in de empirie kloppen. Ook zou men kwalitatieve interviews kunnen houden met organisatieadviseurs die adviseren over organisatieverandering. Om zo te onderzoeken of zij andere factoren gebruiken om tot een veranderstrategie te komen, en of zij de situatie de veranderstrategie laten bepalen. Vervolgonderzoek zou zich ook kunnen richten op een poging tot het opstellen van een contingentietheorie van veranderstrategie. Alleen door een uitgebreid emperisch onderzoek zou zo’n theorie kunnen worden opgesteld. Door een groot aantal casestudies en reconstructies van het komen tot een veranderstrategie zou men zo’n contingentietheorie kunnen opstellen. Bij vervolg onderzoek is het wel raadzaam de aangegeven beperkingen van dit onderzoek mee te nemen.

41

Literatuurlijst Baker, T.L. (1999). Doing Social Research. Boston: McGraw-Hill Bennis, W.G. (1987) The planning of change. New York: Holt, Rinehart en Winstron. Bos, M, (2003). De contingentietheorie.Tilburg: scriptie Boonstra, J.J. , Bennebroek, K.M (1998). European Journal of Work an Organizational Psychology, Power Dynamics And Organizational Change: A Comparison Of Perpectives.vol.7, no.2, p.97-120. Boonstra, J.J.(1997). Redesign, development and organizational learning.Leuven:EAWOP Boonstra, J.J. , Vink, M.J.(1996).European Journal of Work and Organizational Psychology. Technological and organizational innovation: A dilemma of fundametal change and development. no.5, p.351-376 Caluwe, de, L., Vermaak, H. (2004a). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn: Samson Caluwe, de, L., Vermaak, H. (2004b). Change Paradigms: An Overview. Organization Development Journal Chin, R. , Benne, K.D.(1976)General strategies for effecting changes in human systems. New York: Holt, Rhinehart en Winston Cummings, T.G. , Worley C.G.(2001).Organization development and cange. Cincinatti, Ohio: South –Western College Publishing

42

Donaldson L. (2001). The Contingency theory of organizations. Thousands Oaks: Sage. Eekelen, I.M., van., Caluwe, L.I.A., de (1996). M&O. Wat doen adviseurs eigenlijk?, vol 50, no. 4, 298-316. Fiedler, (1963.)Leadership quarterly. A Contingency model of leadership effectiveness, vol 3. no.1, p.63-89. Gergen,K (1995).A Journey in Organization Theory. Aldershot: Avebury Press Greiner, L.E. , Schein, V.E. (1988). Power and organizational development: Mobilizing powe to implement change. Reading: Adisson-Wesley Hall, R.H. (1999). Organizations: Structures, Processes and Outcomes. New Jersey: Prentice Hall Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row Lorsch, J.W., Lawrence, P.R. (1972). Organization Planning: Cases and Concepts. Homewood: Irwin Lorsch, J.W., Lawrence, P.R. (1970). Studies in Organization design. Homewood: Irwin Krogt, van der Th.P.W.M., Vroom, C.W. (1995). Organisatie is beweging. Utrecht: Lemma b.v. Makroupoulus, K.(1998). Journal of Philosophie. Antropoetics II. no.1 June 1998 Maltha, D.J. (1979). Literatuuronderzoek en schriftelijk rapporteren. Wageningen: Centrum voor Landbouwdocumentatie, Pudoc

43

Margerison, C.J. (1988). Management Consulting Skills: a practice guide. Aldershot: Gower Publishing Company Limited. Pettigrew, A.(1987).The management of strategic change.Oxford: Basil Blachwell Ltd Scott, W.R.(2003). Organizations: Rational, Natural and Open Systems. New Jersey: Upper Saddle River Soudijn, K. (1991). Scripties schrijven in de sociale wetenschappen. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Stewart, A. Gnyawah, D. (1993) Management learning. Learning to change. Vol.34, no.1, p.63-89 Stewart, D.W., Kamins, M.A. (1993). Secondary research: information sources an methods. Newbury park: Sage publications. Twijnstra, A., Keuning, D. (1995). Organisatie-advieswerk. Houten: Educatieve Partners Nederland B.V. Twijnstra, A., Keuning, D. (1988). Organisatie-advieswerk. Alphen a.d.Rijn: Samson Vermaak, A. (2002) Holland Management Review. Veranderkunde in zeven vragen, no.6, 8-22. Vroom, VH Yetton, PW (1973)Leadership and decision-making Pittsburgh, University of Pittsburgh Weggeman,M. (1995)Collectieve ambitie ontwikkeling, Tilburg: University Press Weisbord,M. (1987).Productive workplaces. San Francisco: Jossey-Bass

44