Terreinverkenning
We spreken vaak over trainingen, opleiding en en cursussen, en houden statistieken bij van wie hoeveel uur in het klaslokaal he eft doorgebracht. En na de opleiding vragen we aan de medewerker of de lesgever goed was, of het onderwerp interessant was en wat hij vond van het lesmateriaal. Maar vaak gaat het nog te weinig over de essentie: hebben we iets geleerd dat we kunnen toepassen in onze job, vandaag en in de toekomst? Past dat leren in de verwachtingen die de medewerker heeft van zijn loopbaan, en past het in de strategie die de organisatie heeft uitgestippeld? We brengen deze maand een dossier dat ingaat op formeel en informeelleren. Een leerrijk dossier dat we naar goede gewoonte beginnen met een terreinverkenning door vooraanstaande specialisten.
22
Dossier
"In het algemeen mag je stellen - zo blijkt tach uit ons eigen onderzoek - dot formeel leren via opleidlngen en informeel leren op de werk vloer elkaar versterken", zo steekt professor Andries de Grip van wal. Hij is hoogLeraar Arbeidsmarkt & SchoLing aan de Universiteit Maastricht in NederLand. Daar geeft hij ook Leiding aan het onderzoeksteam 'Training & EmpLoyment', en doet hij onderzoek naar pos tinitieeLLeren: Leren bij werkenden, Leerpro cessen, weLke factoren het Leren bevorderen en storen, wat de effecten zijn van Leren op individuen en organisaties enzovoont. "Aisje aan mensen vraagt hoeveel tijd ze besteden aan leren - we vroegen hen 'wat is het percentage vanje tijd dotje op het werk dingen leert?'- dan krijg je een gemiddelde score von 30%. Ais je dot vergelijkt met de tijd die mensen gemid deld besteden oon het volgen von cursussen en trainingen, don betekent dit dot 94% von de tijd die mensen besteden oon leeractiviteiten betrekking heeft op informeelleren, wot bete kent dot mensen dingen doen op de werkvloer woorbij ze nieuwe dingen leren. De idee bestoat dot dot informeelleren niet zo intensief is ols
PEOPLESPHERE N°7S . JUN I 2013
het bijwonen van een cursus, maar dot blijkt dus wei mee te vallen. " Andries de Grip legt ook uit dat informeelleren niet mogelijk is zo lang mensen routinematig werk doen. Om het informeelleren te stimuleren, is het nodig dat mensen met enige regelmaat nieuwe dingen doen, en feedback krijgen over hoe ze het er vanaf brengen. "Dit vergroot niet aileen het ef feet van het informele leren, maar versterkt oak het effect van hetformele leren." Niet alleen Andries de Grip heeft mooie cij fers voor te Leggen over leren. Ook professor Katleen De Stobbeleir van de VLerick Business School, waar ze zeer breed onderzoek doet in HR en leren, onderzocht in welke mate men sen hun job als leerrijk ervaren. "We kregen heel wat positieve signalen: 62% van de men sen vinden dot hun job leernjk is. Bovendien vanden we niet veel verschillen tussen de oplei dingsniveaus: zowel de hoogopgeleiden ais de mensen met minder scholing vinden dot hun job veelleeropportuniteiten biedt. Het psycho logisch gevoel van de mensen is positiej. Wat we wei zien, is dot lagergeschoolden, en vijftig plussers, meer leerbarn·eres ervaren. "
PEOPLESPHERE N075 . JUNI 2013
Maar wat zorgt ervoor dat een omgeving aLs Leerrijk wordt ervaren? Opnieuw Katleen De Stobbeleir: "Enerzijds is er natuurlijk het trai-
NDe idee bestaat dat dat informeel leren niet zo intensief is als het bijwonen van een cursus, maar dat blijkt dus wei mee te vallen" ningsaanbod. Hetformele leren. Maar even be langnjk is het informele leren. Daarbij is de rol van de leidingge vende cruciaal: die moet ervoor zorgen dot wat je leert ook getransfereerd kan worden, die bepaalt in welke mate medewerkers
het gevoel hebben dot zefouten mogen maken. Uit het onderzoek blijkt dot leidinggevenden zich oak bewust zijn van de rol die ze spelen, maar dot ze tegelijk worstelen met de rol van coach in het leerproces van medewerkers. " Dat kan ermee te maken hebben dat leidinggeven den vandaag jonger zijn dan vroeger, legt ze uit. En jongere leidinggevenden moeten zelf nog leren.
KENNIS, KUNDE, AnlTUDE Professor Herman Baert is al twee jaar met emeritaat, maar heeft het mooie statuut van 'emeritaat met opdracht', wa t wil zeg gen dat hij opdrachten vrij kan aanvaarden. En dus blijft hij actief aan het Centrum voor Professio nele Opleiding en Ontwikkeling en Levensla ng Leren va n de KU Leuven. "Leren is een proces dot zich afspeelt bij individuen, maar ook bij teams. Je kan als team leren ", legt hij uit. "Leren heejt steeds te maken met verandering, met vernieuwing. Daarbij zijn er drie componenten van belong: de kennis (hoe kijkje naar de dingen), de kunde (hoe doe je dingen, wat zijn je vaardigheden) en de atti-
Teneinverkenning I Dossier
23
~
tude (hoe stoje tegeno ver de dingen, draogje verantwoordelijkheid). "
tijd voor de reflectie die noodzakelijk is om din gen ook echt op te nemen. "Voak denkt men dat
Hoe wordt leren aangestuurd? Voor Herman Baert zijn er twee belangrijke , bepa lende fac toren. "In eerste instantie moetje een context
er bij informeelleren geen transferprobleem is, maar dat is te kart door de bocht."
creeren. Daarnaast moetje leren in een context waar leren niet het doel op zich is, maar waar het gaat om efficientere productie, of betere zorg voor patienten, of .. Ais men leren op de werkvloer wil stimuleren, dan is een zeer be langrijke voorwaarde dat mensen de tijd knjgen om te refiecteren. Pas dan zullen ze erin slagen om, als ze succesvol zijn geweest in iets, dat te conceptualiseren, te verwoorden. "
LEERCULTUUR
En daar zitten meteen ook de problemen die leren in de weg staan . "Opleidingen worden
vaak aangeboden, maar het leerproces vindt niet plaats. De opleiding ging over de hoofden van de mensen heen. fen andere prob/eem bij formee/ /eren is dat mensen wei degelijk wat ge/eerd heb ben, maar het nadien niet kunnen toepassen op de werkvloer. De opgedane kennis sterft dan opnieuw uit. We spreken van een transferpro b/eem." Ook wat betreft informeel leren zijn duidelijke problemen die kunnen ontstaan. Als de druk zodanig hoog is, bij voorbeeld om de productie op peil te houden, de verkoopscijfers te halen, mensen te bedienen , dan is er geen
24
Dossi er I Terreil1verkel1l1il1g
Om leren aan te moedigen, kanje als organisa tie duidelijk maken wat de strategie is, waar de toekomst ligt, zegt Herman Baert. "Dat is een
belangrijk argument voor medewerkers om te te gaan /eren am mee de strotegie te kunnen waar maken. fen tweede motivator is de waardering die mensen krijgen voor wat ze doen : mensen die zich bewust zijn van hun carriere, zijn sterke leerders, en ook waar loopbaanbege/eiding wordt geboden zien we dat er meer leennspan ningen zijn dan elders. " "fen van de grootste hefbomen om mensen aan te moedigen te leren", zegt Katleen De Stobbeleir, "is uitdagingen. Mensen challengen met prikke /ende doe/en - uitdagingen die voor iedere me dewerker anders Zljn. Ais je die uitdaging die net niet haa/baar /ijkt kan combineren met voldoende au tonomie, dan zijn dat be/angrijke drivers om stappen te zetten in /eren, maar oak in creativiteit en dergelijke ", vult Katleen De Stobbeleir aan. Om mensen te stimuleren is het bovendien no dig dat het werk interessant is en dat het werk
zelf in een leerrijke omgeving wordt gedaan. "fn gelukkig zien we dat steeds meer", zegt Andries de Grip. "Het gaat am de leercultuur van
een organisatie. fens die eris, dan is heteenzelJ versterkend proces. Maar als zo'n cu/tuur er niet is, dan worden mensen niet gestimu/eerd en zien ze oak het nut niet in van leren. Dit soort organ i saties gaat op den duur ook s/echter presteren "
~.IWaar
loopbaanbegeleiding
wordt geboden
zien we dat er meer
leerinspanningen zijn
dan elders"
Maar wat is dat dan, een leerrijke omgeving? "Drie dingen zijn daarbij van belang", zegt Andries de Grip. "Ten eerste moetje met enige
rege/maat nieuwe taken geven aan mensen. Vervo/gens is het nodig datje positieve en nega tieve feedback knjgt van managers en van co/
PEOPLESPHER E N' 75 /U NI 20' 3
lega'5. Tenslotte moet het bedrijf zelJ ook afen toe iets nieuws gaan doen: nieuwe producten of diensten gaan leveren ofde organisatie van het werk vernieuwen. "
DUBBELSNIJDEND Met feedback moetje weI voorzichtig zijn, zegt Katleen De Stobbeleir, die over het onderwerp haar doctoraat maakt. "Het is een dubbelsnij dend zwaord, met toch wei wat tegengestelde onderzoeksresultaten. Zo blijkt dat 38% van de feedback een negatieve implicatie heeJt op prestaties. fen derde van de feedback heeJt geen effect." Dat betekent dus dat feedback in minder dan een derde van de gevallen het ge wenste resultaat geeft. "Feedback moet goed gegeven worden, en er zijn een aantal rand voorwaarden die nodig zijn opdatfeedback zou leiden tot leren. Belangrijk is bijvoorbeeld de balans tussen positieve en negatievefeedback. Men spreekt van een verhouding van vier op een, maar het is vooral belangrijk dat mensen leren om positieve feedback te geven. Uit nega tieve feedback haalje een levensles 'da t doe ik nooit meer', terwijl positieve feedback leidt tot genuanceerder leren. " Ook belangrijk volgens de Vlerick-professor is dat feedback nooit als feit wordt geponeerd, maar als een subjectief iets. "Feedback moet vrij zijn, mensen moeten het gevoel hebben dat ze het mogen negeren. Het gevolg is dat ze autonoom handelen. " Een laatste ti pis dat feedback die men se n zelf heb ben gevraagd, er meer toe leidt dat mensen er ook rekening mee houden.
#Feedback moet vrij zijn, mensen moeten het gevoel hebben dat ze het mogen negeren" Feedback is ook een van de punten waar het regelmatig fout loop, omdat leidinggevenden niet de vaardigheden hebben om op een cor recte manier feedback te geven. Bovendien wordt er al nauwelijks gei'nvesteerd in het le ren ontvangen va n feedback bij medewerkers. Tot slot wijst Andries de Grip ook op econo mische prikkels als belangrijk in het aan moe digen tot leren. "In Nederland moet, door
PEOPLESPHERE NOl S. IUNI 2013
de pensioenhervorming, iemand die in 1950 is geboren anderhalJ jaar langer werken dan iemand die in 1949 is geboren. We zien dat die mensen van 1950 meer scholing zijn gaan volgen dan hun col/ega's die eenjaartje ouder zijn. Nu, dat moet wei genuanceerd worden, in de zin dat dat voornamelijk het geval is in grote organisaties, waar leren meer wordt ge faciliteerd dan in kleinere. Scholing hangt na melijk niet aileen af van de bereidheid van de werknemer, maar ook van de stimulering door de werkgever. " Bovendien stelde Andries de Grip tijdens onderzoek vast dat wie een ho gere opleiding volgde v66r zijn professionele
loopbaan , ook tijdens zijn carriere meer ge neigd zal zijn om opleidingen te volgen. Maar wanneer het gaat om informeelleren, dan is er opmerkelijk genoeg nlet veel ve rschil tus sen hoger- en lageropgeleiden. Ook Herman Baert ziet een onderscheid tussen mensen die voor hun professionele loopbaan meer of minder scholing hebben gevolgd "Het zijn toch vooral de mensen die tijdens hun schooltijd veel geleerd hebben en vandaag nog trainingen volgen die op de werk plek veelleren. Wie positieve ervaringen heeJt gehad met leren, zal ook later meer kansen zien om te leren", vult hij aan. "Je moet ook •
TerreinverkeflYling I Dossier
25
weten dat - in tegenstel/ing tot watje wei eens hoort - werkplekleren op zich niet voldoende is om gebrek aan onderwijs te compenseren. "
MEER TEVREDEN Dat het belangrijk is om mensen tot leren aan te zetten , blijkt onder meer uit onderzoek van Herman Baert. "A ls de onderneming er voor zorgt dat leren wordt gewaardeerd, en dat Jouten die iemand zou maken veeleer gezien worden als kansen om te leren, dat mensen de mogelijkheid krijgen om opleidingen te volgen, dan zien we dat de arbeidstevredenheid in die onderneming stijgt. Bovendien stijgt ook de retentie. Oat spreekt meteen het idee tegen dat mensen niet investeren in medewerkers omdat dan het risico bestaat dat die mensen met hun nieuwe kennis en vaardigheden elders aan de slag gaan. Het tegendeel is waar: in vele geval len blijven mensen die opleidingskansen heb ben gekregen langer. " En leren stimu leren door het te belonen? Daar zijn onze experts niet voor gewonnen. "Maar", zegtAndriesdeGrip, "wezienweldatwieleert, uiteindelijk toch wordt beloond, gewoon omdat die na een tijd een hoger salaris zal knjgen. En
wat ook een beloning is, is de baat die mensen hebben bij de extra kennis. Een mooi voorbeeld is het werken met softwarepakketten: mensen vinden het leuk om dat onder de knie te knj gen." Maar uiteindelijk is het v~~r Andries De Grip duidelijk dat het beter is om mensen intrinsiek te motiveren dan met geld: "Mensen moeten intrinsiek interesse hebben om te leren. Het heeft te maken met engagement. "
""Wie leert, wordt uiteindelijk toch beloond, gewoon omdat die na een tijd een hoger salaris zal krijgen" "Bovendien ", merkt Katleen De Stobbeleirop, "als je leren koppe/t aan een systeem van belo ningen, dan zal vanaJ dat moment het systeem
De ROI van leren Het is de vraag van een miljoen: wat is de ROI van leren? Als ik 1.000 euro uit geef aan een cursus voor iemand, wanneer is die investering terugbetaald? Het is een vraag die bijzonder moeilijk is, niet alleen omdat de investering in in formeelleren quasi onmogelijk te vatten is, maar ook omdat de effecten van leren - toegenomen efficientie, hogere productiviteit... - vaak ook van andere factoren afhangen. Professor Andries de Grip van de Universiteit Maastricht heeft in een bijzondere setting de ROI van een opleiding kunnen meten. In een contactcenter werd voor een deel van de werknemers een opleiding gegeven over hoe ze door beter naar de klant te luisteren een korter gesprek konden houden met iemand zander dat de tevredenheid bij die persoon zou dalen. In de wereld van de contactcenters, waar zowel duur van gesprekken als tevredenheid van klanten nauwlettend in de gaten wordt gehouden, is het nadien perfect mogelijk om te kijken wanneer de cursus was terugbetaald door gewonnen efficientie van de medewerkers.
"We hebben het functioneren gemeten van de mensen die de opleiding hadden gevolgd, en stelden vast dat die met tien procent was verbeterd. De cursus die een volle week duurde was binnen tien weken terugbetaald", klinkt het vanuit Neder land. "Maar wat zeer interessant was, was de vaststelling dat de directe collega's van degenen die de op/eiding hadden gevo/gd ook efficienter werden. Dat komt omdat die met hun 'getrainde' collega 's spra ken, vragen stelden, tips kregen ... Dus hieruit blijkt dat als je de helft van de medewerkers een op/eiding geejt, dat ook effect heejt op de andere he 1ft. "
26
Dossier / Teneinverkenning
een ander doel dienen, namelijk een argument in loonsonderhandeling. " Ook Herman Baert is niet gewonnen voor het in geld of andere voordelen belonen van leer inspanningen. "De koude, jinanciele beloning werkt niet, wei de warme beloning van meerver antwoordelijkheid, van een rol als teamleider, de mogelijkheid om bij andere klanten te gaan en dergelijke meer. Die dingen geven aan datje gelooft in mensen." In de sociale economie, bijvoorbeeld, waar hard gewerkt wordt zonder dat er zeer hoge lonen zijn, is het investeren in mensen door hen te Laten leren een belangrijk element. Het maakt mensen trots op de orga nisatie, ze identificeren zich met de job, en halen moti va tie uit de erkenning. "Er is een belangnjke bemerking te maken als het gaat om de effecten van leren ", voegt Her man Baert toe. "Er zijn mensen die verwach ten dat ze een meetbaar effect gaan terugvin den door productiesbjging, betere kwaliteit oj iets dergelijks. Oat verband wordt slechts zeer zelden gevonden, omdat het te complex is om eenduidig te meten. Maar in plaats van de 'Return on Investment', is er wei een duidelijk 'Return on Expectation ': door kansen te geven inzake leren en opleiding, worden verwachtin gen van werknemers en werkgever ingelost. Ook dat is belangnjk. "
EEN LEVEN LANG Levenslang leren, dat is wat van ons wordt verwacht, zo horen we al jaren. "Het is ook van belang dat mensen blijven leren. De ken nis en vaardigheden die nodig zijn voor een be paalde baan veranderen, en dus moetje leren aileen maar om bij te blijven. Vaak gebeurt dat doorontwikkelen automatisch, gewoon door je baan te blijven doen, en op de werkvloer te le ren." Maar Andries de Grip wijst er ook op dat naarmate je ouder wordt, een aantaL dingen minder goed gaan. "Je 'fluid intelligence' gaat achteruit: geheugen, de snelheid waarmee je inJormatie verwerkt en dergelijke. Maar ander zijds hebben oudere werknemers vaak veel er varingskennis die voor meerwaarde kan zorgen. Die ervaringskennis moet geoptima/iseerd wor den door contin u te blijven leren. " Maar hetis niet omdat het zou moeten, dat het ook gebeurt. "De leen'nspanning, en dan zeker de deelname aan Jormeel leren ", zegt Herman Baert, "is aan het begin van de carriere groter , zeker voor kenniswerkers. We zien dat dat aJ vlakt in de Jase van de gezinsvorming, en vanaJ een leeftijd van ongeveer 45 jaar drastisch daalt." Meteen nuanceert hij deze algemene
PEOPLESPHERE N°75. JUNI 2013
uitspraak, want medewerkers in ken nisin tensieve sectoren blijven veel meer leren dan mensen die in andere jobs actief zij n. Oat heeft te maken met het feit dat die mensen hoogop geleid zijn en hetzich niet kunnen permitteren om niet te leren, wa nt ze moeten mee. "Maar het is een vooroordeel dot de doling vanaJ 45 jaar te maken heeft met de mensen zelf. On derzoek toont oon dot dot niet zo is: ze krijgen gewoon minder kansen om te leren . .. En wat betekent dat allemaal v~~r de oplei dingsvera ntwoordelijken binne n de organisa ties? Andries de Grip: "Het is een kwestie van 'practice whatyou preach ': ook door moet de lot steeds hoger gelegd worden. Opleidingsverant woordelijken moeten goed kennis nemen van de resultaten van het onderzoek dot er op hun terrein plootsvindt en openstoon voor nieuwe
PEOPLESPHERE N°7 5. JUNI 2013
ontwikkelingen zoals eLearning, Leren via soci ale netwerken... Men moet ook interesse heb ben in het stimuleren van leren op de werkvloer en ervoor zorgen dot mensen ook nieuwe taken krijgen zodot het effect van Jormele opleidingen wordt versterkt. " Herman Baert, die ook auteur is van 'Werk ma ken van leren. Strategisch VTO-beleid in orga nisaties', legt uit dat bedrijven door verschil lende fases gaan in hun opleidingsbeleid . "In een eerste Jose dot er inspanningen beginnen geleverd worden, zie je dot een iemand van de personeeLsdienst deeLojds belost wordt met de odministratieve ofhondeling van opLeidingen. Die zuiver odministratieve rol groeit verder uit, en de organisatie goat externe trainers oontrek ken om intern opLeiding te geven, en mensen van de HR-oJdeling worden ook ze/f trainer. Ze
kennen de omgeving en hoe aILes werkt, en bo vendien biedt een interne trainer het voordeeL van de ondersteuning ochteraj " Op dat mo ment stellen vele organisaties vast dat ze wel opleidingen voorzien en mensen laten leren, maar dat dat leren niet (voldoende) strategi sche impact heeft. Herman Baert vervo lgt: "En dan zie je de evolutie van een trainigscoordina tor noor de leer- oj vrO-odviseur. Die persoon kon nog odministrotie oJhondelen, maar zol in de eerste pLaats kijken naar de medewerkers in de organisatie, naar de veranderingen die er gebeuren, en nogoon wot dot meebrengt oon verandering in de noodzokelijke competeno·es. De leeradviseur denkt mee over de repercussies van strategische keuzes op training. " • TIMOTHYVERMEIR /
Terreinverkenn i ng I Dossier
27
