telewerken

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Flexibel werken/Telewerken Het management - inst ru ment van deze tij d Visie en handleiding voor flexibel werken / telewerken / thuiswerken / mobiel werken

Juni 1998

O Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Den Haag 1998

Alle rechten voorbehouden. Behoudens voor gebruik ten behoeve van uw eigen organisatie mag deze uitgave (of delen hiervan) slechts worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotocopieën, opnamen, of enige andere manier, indien daarvoor voorafgaande schriftelijk toestemming van de uitgever is verlwegen.

Deze publicatie is een uitgave van het Ministerie van Verleer en Waterstaat, directie Facilitaire Zaken.

Projectleider:

Tjeerd Deinum

Tekstadvies.

Euro-Solutions, Roden Nederlands Telewerk Forum, Woerden

Vormgeving en productie:

HVG Communicatiegroep, Den Haag

Fotografie:

Steven Witl
Lithografie:

Cravura, Den Haag

Druk:

Lakerveld, Den Haag

Deze publicatie is gratis t e bestellen bij Directie Voorlichting via telefoon 070-3517086 (maximaal 5 exemplaren per aanvrager) Grotere aantallen Ikunnen worden besteld bij Hageman Verpal&ers, Zoetermeer, telefoon 079-361 1188

Voor meer informatie: Zie Internetsite:

www.minvenw.nl/telewerl<en

V&W Intranet:

www.venwnet.minvenw.nl/telewerl<en

Voor vragen of reacties:

fax 070-3519440 of infopoortQcend.minvenw.nl

I *

e o

e e e o e

e e a e e

*

a e 0

a e

a e e e e e

Inhoudsopgave Voorwoord

5

Leeswijzer

6

Deel 1: Visie Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7

De ontwikkeling van telewerken Wat is flexibel werl<eii/telewerl<en? V&W sterk(er) op de arbeidsmarkt Andere voordelen voor de organisatie I n combinatie met kantoorinnovatie Risico’c/aandachtspuntcn Conclusie en aanbevelingen

Deel 2: Handleiding Hoofdstuk I Past flexibel werken bij u, bij ons 7 Hoofdstuk 2 Wat is output-sturing, hoe reken ik af op resultaat? Hoofdstuk 3 Flexibel werken met een team Hoofdstuk 4 Welke facilitaire iiiiddcleii? Hoofdstiik 5 Automatisering Hoofdstuk 6 Ons bedrijfsnetwerk: liet VenWnet Hoofdstuk 7 Informatiebeveiliging Hoofdstuk 8 Aaiipassing van de administratieve organisatie ten behoeve van flexibel werkcn Hoofdstuk 9 De arbeidsoinstandigheden Hoofdstuk 10 Tot slot Deel 3: Bijlagen Quick scan flexibel werl<eii/trlewerken?bij V&W Bijlage 1 ûvereenltornst ten behoeve van flexibel werken Bijlage 2 Bijlage 3 Huisregels flexibel werken Bijlage 4 Het rniddelen/vergoedingencontract Fiscale maatregelen met betrcldting tot Bijlage 5 flexibel werl<en/telewerl<en Bijlage 6 Arboregelgeving Bijlage 7 Stappenplan voor management

26 30 32

38 48 51 56 62 64 70 74

75 78

82 90 92 94 97 99 104

Lijst van gebruikte afkortingen

105

Trefwoordenregister

106

Aantekeningen

I08

O

e

8 14 17 22

3

FLEXIBEL WEKKEN/TELEWERKCN, tlCT MANAGFMENTINSTIIUMENT VAN DELE TIJD

Voorwoord Deze publicatie is de opvolger van de Handleiding Telewerk 1995. Toendertijd sprak ik de verwachting uit dat liet aantal telewerkers binnen V&W snel zou groeien. Het is wat anders verlopen. Er is afvlakltiiig in de oiitwiklteliiig van telewerken in de traditionele zin. Daarentegen hebben we een groeiend aantal zgn. ‘thuiswerkers’ en allerlei andere vormen van flexibel werken gezien, dat wil zeggen ineiisen die over mobiele faciliteiten beschikken. in de toeltornst spreek ik liever van ‘flexibel werken’, omdat dat beter aangeeft waar het om gaat: werken oiiaíhankelijk van tijd en plaats. Dat kan dus overal zijn: onderweg, bij de klant, in een satellietltantoor, in een gastltantoor of natuurlijk thuis. Flexibel werken heeft de wind in de rug. Wij hebben geïnvesteerd in een eigen electronisch netwerk, het VeiiWnet. Ook het papierarme kantoor en digitalisering van informatie zijn belangrijke ontwiklteliiigen die flexibel werken ondersteunen. V&W richt zich in sterke mate op outputsturing en resultaatgericht werken. Wat mij betreft past resultaatgericht werken één op één bij flexibel werken. Dat wil zeggen: in beide gevallen wordt er gestuurd op output, wordt verantwoordelijkheid laag in de organisatie gelegd, viiidt leidinggeven plaats op basis vaii coaching en vertrouwen, en is er sprake van een open communicatie en dito cultuur. Dit boeltje is in de eerste plaats geschreven voor het management vaii V&W. Het management komt namelijk in toenemende mate voor keuzen te staan die te maken hebben met flexibilisering van liet werkproces. Flexibel werken is daarbij geen doel op zich, maar een instr~iment om te benutten. Flexibel werken is nog niet uitontwikkeld. Daarom daag ik u uit uw steentje aan de verdere ontplooiing bij te dragen. Want flexibel werken heeft onmiskenbaar veel positieve aspecten voor onze organisatie.

De Plaatsvervangend Secretaris-Gciieraal Tanja van Beek

5

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN. HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DEZE TIJD

Leeswijzer i k strucíuur vati dit hoek is als volgt: I n deel I wordt uiteengezet hoe i i i algeineenheid tegen flexibel werken kan worden aaiigel<elten, namelijk in de eerste plaats vanuit een 13 i j d ra ge aa 11 ct e o r ga 11isa t ie. i n deel I1 is aaiizieiilijk praktischer. Ei. wordt getracht een aantal

instruiiienteii aai1 íe reiken die inen nodig heeft hij de implementatie flexibel ~rerkeii.

vaii

'rot slot geven de bijlagen een aantal voorbeeld-overeenI
6

I1t X l 8 l L WLKl

Hoofdstuk 1

landen met veel telewerken

landen met weinig teleweken

enthousiast begin

De ontwikl ding ran tele er1 en

'

Het succes van telewerken in sommige landen kan deels objectief verklaard worden. Telewerken lieeft bijvoorbeeld een grote vlucht genomen iii de VS, i n Scandinavië en in het Verenigd Koninkrijk. In die landen bestaan grote afstanden/lange reistijden ei1 komt vergevorderde (technologische) ontwiltl<elingvoor. In Aiigelsaltsiche landen is men vaalt op improviseren gericht en zijn werltrelaties vaalt ineer egalitair. In Duitssprekende landen (Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk) en in de Zuid-Europese (Frankrijk, Italië, Spanje) landen is telewerken veel minder ontwil
' Teneinde de leesbaarheid te vergroten is steeds de mannelijke vorm aangehouden. Daar waar wordt gesproken over 'hij/hem', kan in de regel ook 'zij/haar' worden gelezen.

' Het is waarschijnlijl< geen toeval dat bij Rijkswaterstaat directie Noord-Nederland, gezien de grote afstanden tussen medewerkers en Ikantoor, telewerken relatief succesvol is.

8

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DEZETIJD

DE ONTWIKKELING VAN TELEWERKEN

hoe verder na de pilots?

inventarisatie bij V&W

bij bedrijven

Voor velen was ook de opschaling van de pilots -en de daarbij behorende, zeer ingrijpende omslag van de organisatie- een paar bruggen te ver. I n het ‘oude’ telewerkconcept was er veel aandacht voor de telewerkende werknemer, voor de faciliteiten. De consequenties voor de hele organisatie waren nogal eens onderbelicht. Er was niet zoveel aandacht voor het kostenasyect en voor beheersbaarheid van alle uitgeplaatste apparatuur, noch voor de vereisten voor het leidinggeven op afstand. De organisatie bleef kantoor-georiënteerd. Zie Bijlage 1. In deze Quick Scan blijkt ‘telewerken bij V&W’ an sich op relatief bescheiden schaal voor te komen. Wel blijken er andere aanverwante activiteiten in vele gradaties voor te komen. Veel medewerkers werken van tijd tot tijd thuis, in samenspraak met hun chef. Misschien dan niet naar de letter, maar naar de geest van telewerken gebeurt er best veel. Een aanzienlijk aantal bedrijven heeft al wel succesvol de stap naar telewerken/ flexibel werken gemaakt. Indien in passende omstandigheden uitgevoerd, dat wil zeggen door de hogere productiviteit te benutten en kostenbesparing in de organisatie te realiseren, verdient flexibel werken zichzelf terug.’

macho & c o

Primeur, laatste nummer, 19 maart 1998

’ O m deze reden IS er daan OOI<

9

geen subsidie verreist op pilots in deze zin.

FLEXIBEL WCRKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTFUMENT VAN DEZE TIJD

I

DE ONTWIKKELING VAN TELEWEKKEN

a o 0

a o a e o a a a a a a a a o a a a a a

* Deze publiciteitscampagne werd eind 1997 door Ctadsgwest Haaglanden georganiseerd. Op de foto: een vroege ochtend op de Utrechtse Baan.

10 ~

FLEXIHFI WLKI<EN/TELFWtRl
a a a a

e e e e e

DE ONTWIKKELING VAN TELEWERK"

bij de overheid

O

e e e e e e e e e e e e e o o e e e e o e e

relatie met mobiliteit

Voor de overheid is de omslag waarschijnlijk moeilijker dan in het bedrijfsleveii. De output van de overheid en de bijdrage aan de samenleving (beleid, onderwijs, onderzoek, externe effecten, 'nierit goods') zijn doorgaans veel moeilijker meetbaar dan de output van bedrijven. De productiviteitsstijging kan dus bij dc overheid in mindere mate kwantitatief worden vastgesteld en vervolgens worden meegewogen in de besluitvorming om al dan niet naar flexibel werken over te stappen. Ook de nogal lange begrotingscyclus bij de overheid werpt een extra barrikre op tegen een siiellc investeringsomslag naar ineer mobiele faciliteiten. Uit onderzoek blijkt dat het (rcducerend) effect van telewerken op automobiliteit in het algemeen nogal ongewis is. Gewijzigde oinctandigheden kunnen zowel leiden naar afname van mobiliteit als naar nieuwe verplaatsingen (zogenaamde substitutie versus generatie efíecten).' in aanvulling op telewerlwi biedt flexibel werken extra mogelijkheden om files te verinijden: door nieer vrijheid in werktijden I
"Vergelijk het 'terug-naar-de-file effect', de verminderde woon-werk afstemming e.d Zie bijvoorbeeld: "De invloed van de informatiernaatschappi, op vekeer en vervoer", eindrapport, Adviesdienst voor Verkeer en Vervoer, oktober 1997, ISBN 903693603.

11

FLEXIBEL WEKKEN/TEl.EWERKrN, t i l 1 hilANACEMENTIN5TKlJMCNT VAN VELE TIJD

Hoofdstuk 2

Wat is flexibel werkenltelewerken? In de vele boelwi, publicaties, artikelen en haiidlcidiiigen die tot n u toe over telewerlten zijn geschreven, worden vele soorten denkbare defini-

de definitie is niet essentieel

ties gcgevcn. Telewerlccn biijlct ook cen danl
beleving en

associatie

De beleving zoals die veel bij V&W’ers voorkomt k a i als volgt ivordeii uitgetekend:

Flexibel werken

1 ‘flexibelwerken’. Flexibel werken is het meest breed als begrip.

De locatic is daarbij variabel: thuiswerken, in een aiidere vestiging van V&W, in een satellietkantoor, in de trein of op nog andere locaties. Ook de tijdsfactor is variabel: werken wanneer gewenst, ’s morgens eerst thuis een paar uurtjes al wat doen en in de loop van de dag naar Icantoor, het werken buiten kantoortijden, op de dagen dat het de dienst e n de medewerker goed uitkomt, wanneer hij opeens ‘de geest lieeft’. Maar ook oni even wat nuttige dingen te Itunneii doen in dat

plaats- en tij do naf han ik ei ij I<

14

I LEXIBEL WCRKEN/TCLFWERKEN, I i E T MANACENiENTINSTRUMFNT VAN D t i F 71113

WAT IS FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN?

verloren uurtje voor of na een dienstreis, ’s avonds of in het weekend. Men moet daarvoor natuurlijk wel wat faciliteiten hebben. En ook flexibele werktijden. Flexibel werlten heeft dus geen scherp omlijnd profiel. 2 Zoals ‘telewerken’in grote delen van de V&W organisatie wordt

beleefd is :‘to be or not to be’ ,d.w.z. men is telewerker of men is het niet. Is men het wel, dan is er vaak sprake van een vaste telewerkdag en een aantrekkelijk pakket aan thuisvoorzieningen, verschaft door de dienst (computer, soms internet, soins meubilair). Interessant voor de desbetreffende medewerker. Het is nogal eens een enigszins geïsoleerd verschijnsel in de organisatie: een paar fortuinlijke medewerkers inogen het al wel - soms een restant van een eerdere telewerkpilot - en een grote restgroep zou het ook wel graag willen, inaar mag/kan het (nog) niet want het geld ervoor is op, en bovendien vindt het management het voorlopig welletjes. Wat er al aan telewerken is wordt gedoogd, het krijgt geen prioriteit. Voor de betreffende medewerkers staan tegenover het verworven privilege doorgaans geenhauwelijks extra plichten (bijvoorbeeld het afstaan van de eigen kantoorwerkplek, oyroepbaarheid). Wordt hier al gewerkt met resultaatafspraken?Of komt dat er (nog) niet van..... Naast dit niet zo florissante algemene beeld bestaat bij enkele directies een veel positievere situatie en beleving. Dit zijn met name de directies ( o.a. Directie Noord Nederland, Directoraat Generaal Personenvervoer) die er in zijn geslaagd het telewerken voor een brede groep toegankelijk te maken, die een hechte inbedding hebben aangebracht in de organisatie en waar men een goede balans heeft gevonden tussen het belang van de organisatiehanageinent enerzijds en het belang van de individuele medewerker anderzijds.

vaste telewerl
3 thuiswerken. Dit associëren we met ‘low profile’, werken in avond-

uren (‘day extending’) en weekenden, of soms met werken tijdens een werkdagdeel. Iets toch nog even afmaken, even iets voorbereiden voor de volgende de dag, of eindelijk eens dat idee op papier zetten, wat er op kantoor steeds maar niet van komt. Of toch maar eens een dag thuis blijven werken omdat dat rapport nu echt af moet. Vaak gebeurt dit o p een PC die bij de dienst over was, op een laptop of de eigen PC (vaak verkregen via een PC privé project). Het gebeurt informeel, er is niet iets schriftelijk vastgelegd. Er wordt eigenlijk niet geïnvesteerd in voorzieningen, afspraken of begeleiding. O p zichzelf kan het zo natuurlijk ook!

low profile

15

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DEZE TIJD

WAT i8 FLEXIBEL WERKEN/TELtWERl<EN?

essenties van flexibel w e k e n

e n w a t h e t niet is1

De scheidslijn tussen wel of niet flexibel werken is niet scherp. Wij zien een palet van werkwijzen. Maar in alle gevallen is de essentie van flexibel werken: De leidinggevende heeft afspraken gemaakt met zijn medewerker(s) over de resultaten die op een bepaald moment worden verwacht. De desbetreffende medewerker heeft vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid gekregen om die resultaten te behalen op de manier die hij het meest effectief en efficiënt acht. o De chef controleert de medewerker niet op zijn aanwezigheid op kantoor. De medewerlters mogen zelf bepalen waar en wanneer ze hun taalt het best kunnen uitoefenen.‘ De medewerkers beschikken over faciliteiten om hun flexibele werltproces te ondersteunen. En om misverstanden uit de weg te ruimen, wat is flexibel werken niet: Het is niet ‘kantoor ai111 huis: wat ook wel bij V&W voorkomt. Flexibel werken betekent dat het kantoor de uitvalsbasis van de medewerlters blijft. Het heeft niets te inalten met losse arbeidscontracten of met oproepkrachten e.d. Het is geen flexi-arbeid. Er treedt geen wijziging op in de rechtspositionele situatie van de medewerker. Het gaat hier oin werkzaamheden verricht in gewone dienstbetrekking, aangezien de relatie werkgever-medewerker bij flexibel werken exact dezelfde is. Flexibel werken is geen recht. Geen enkele medewerker kan bij zijn chef afdwingen dat hij flexibel mag/moet werken. De organisatie moet er beter van worden. Het is geen verkapte vorm van kinderoppas. Een flexibele werker werkt op dat moment buiten kantoor juist omdat hij zich goed wil concentreren.

Dit staat los van de ontwikkeling dat in toenemende mate van medewerkers wordt gevraagd bij te houden hoeveel tijd aan bepaalde taken is besteed. Dit kan worden gebruilct voor doeleinden van kostendoorberelening.

16

FLEXIBEL WERKEN/TELEWEKKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DELE TIJD

Hoofdstuk 3

V&W sterk(er) op de arbeidsmarkt Ervan uitgaande dat de kwaliteit van een organisatie voor een groot deel wordt bepaald door de bekwaamheid van de mensen die er werken, is het investeren in de eigen aantrekkelijkheid als werkgever een belangrijk instrument om ook in de toekomst als organisatie kwaliteit te kunnen leveren. Aantrekkelijk werkgeverschap

arbeidsmarkt ontwikkelingen

V&W moet er op zijn voorbereid dat in de komende tijd problemen in de personeelsvoorziening kunnen ontstaan. Dit wordt door verschillende factoren veroorzaakt: door de aanstaande intensivering van de investeringen in infrastructuur zal V&W in de komende tijd meer vraag uitoefenen op de arbeidsmarkt. Ontgroening: kleinere instroom van jongeren naar de arbeidsmarkt. a Vergrijzing: versnelde uitstroom van ouderen uit de organisatie. Daarnaast wordt er o.a. als gevolg van beroepskeuze van jongeren een tekort aan civiel ingenieurs verwacht, evenals trouwens van een aantal andere beroepsgroepen zoals accountants, administratie. V&W zal zich in toenemende mate iiadrul
creativiteit

Goed opgeleide medewerkers dragen doorgaans graag verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd stellen ze vaak prijs op een bepaalde mate van autonomie en zelfstandigheid. Gemotiveerde medewerkers zijn produlttiever en leveren meer kwaliteit ei1 betere dienstverlening. Frappant is dat veel mensen buiten werktijd zeer creatieve uitingen kunnen hebben, terwijl ze op hun werk een standaard manier van werken hebben ontwikkeld waar vaak veel minder van die creativiteit is terug te vinden. Die creativiteit lijkt wel afgeleerd. Dat zou danlizij de gegeven vrijheid weer kunnen terugkomen. Combineren met zorgtaken I n onze moderne samenleving is het opvoeden van kinderen voor de meeste vrouwen niet meer de enige ( c q . voldoende) ambitie als levens-

17

FLEXIBEL WEIIKEN/TELEWGRKEN, IIET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DELE TIJD

V&W STERK(ER) OP

werk en zorg

DE ARBEIDSMARKT

vulling. Tegenwoordig combineert in een mcerderhied van de gezinnen de vrouw gezin niet activiteiten buiteshuis (lees 'banen'), en ook een aanzienelijke groep mannen besteedt tegenwoordig minstens een dag per week aan verzorging van de Flexibel werken geeft deze medewerkers mogelijkheden beide ambities tegelijkertijd te realiseren. Een grote groep mensen kan op deze manier dus voor de werkgever (en de arbeidsinarkt) behouden blijven.

In de onderstaande grafieken is de ontwikkeling van het imago van het V&W-maiiagement te zien, in vergelijking met dat van andere organisaties. Imago kwaliteit management, binnen overheid

-

.I_ V&W

60

r / -Financien

.---- .,+' - ''...--

'.

1990

1992

1994

Soc. Zaken

1996

Imago kwaliteit management, t.o.v. bedrijven 80

.......

-*.

*..

- - - - * _ _ _

*.

70

60 \

NS

\

npio

- - IL"i.oyLi

\

40

V&W

~~

......
\

50

I

.............. .................... - - - S(

\

30

20

10 O ' 1990

1992

1994

1996

Bron: Corporate Image Barometer 1996, V&W.

"Vaak gaat het er alleen maar om dat men even aanwezig

IS

om de kinderen op te vangen

(lunch, uit school halen, zielde). Daarna kan men gewoon weer verder met zijn werk.

18

FLEXIBEL WEllKLN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DELE TIJD

V&W STERK(CR) OP D E ARBEIDSMARKT

I
19

FLEXIBLL WEIIl<EN/TEI EWERICEN. HET MANACLMCNIINSIRUMFNI VAN DFIE TIJD

Hoofdstuk 4

Andere voordelen voor de organisatie Productiviteitsstijging

Thuis kan de concentratie soms beter zijn dan o p Iantoor, bijvoorbeeld doordaí men niet/iiiindei. wordt afgeleid door collega’s. Er Itan a a n time shifting worden gedaan: als men op een bepaald iiioinent nieí zo geconcentreerd is, stelt inen liet werk gewoon even uit, gaat men zich evcn ontspannen. Sorninigen zijn ’s ochtends nu eenmaal beier in hun element dan ’s middags. ì
besparing reistijd

externe oriëntatie

ik dagelijkse reis tussen wooti- en werkplaats kan een (aanzienlijke) productiviteitsdrcrnpel vormen. De energie die eerder in het reizen ging zitten, komt nu het werk (en de werkgever) ten goede. Door thuis te werken blijft cr meer energie over voor de rest van de (werk)week. Men heeft ininder filestress cn geen druk van ‘hei op tijd op kantoor in oe t en komen’. Doordat de iiiedewerker thuis werkt, heeft hij ininder reiskosten. De werl
Af en toe buiten kantoor werken betekent dat inen dan even in een andere sfeer zit, andere associaties krijgt, anders tegen de gestelde taak aankijkt, op andere oplossingen komt. Het kan de creativiteit en inventiviteit dus ten goede komen. Door flexibel werken kunnen er gemakl<elijkineer externe contacten ontstaan. Hierdoor kan V&W meer oriëntatie op de samenleving krijgenhouden. Inzet afstemmen op drukte

op drukte

Flexibele werkers zijn meer geneigd hun iiizel af te stemmen op de momenten dat voor het werk extra inzet is vereisí. De uitvoering van de werkzaamheden wordt veel minder afliankelijk van tijd en plaats. Dingen voor jezelf doen als het rustig is op liet werk; overuren inaken als het extra druk is.

dienstverlening

Er kan in sommige gevallen meer continuïteit van het bedrijfsproces rondom de I
inzetten afstemmen

rondom de I
22

FLCXlû[L WFIII<EN/TCLLWtllKEN, HET MANAGEMENIINSTRUMCNI VAN DCLL 11111

ANDERE VOORDELEN VOOR DE ORGANISATIE

bij het RijksInstituut voor Kust en Zee en Directie Zeeland). Dit geldt ook voor liet stuk voor de ministerraad dat op donderdagochtend klaar moet zijn. En voor de notitie voor het Directie Team die bij voorkeur op inaandagocliteiid ldaar ligt.

verlaging

arbeidsverzuim

Flexibel werken kan het arbeidsverzuiincijfer in het algemeen verlagen. Soms is inen aan het uitzieken of aan het herstellen van een sportblessure. Soms is men net te ziek om de deur uit te gaan (bijv. verkouden of griep), maar zou men wel graag nog wat willeidkunnen doen. Bij bezoek aan een (tand)arts of specialist is men vaak een flink deel van de dag kwijt en loont het niet meer om naar kantoor te reizen. Het is dan prettig als men in de resterende tijd thuis nog wat kan doen. Voorkeursgroepen

gehandicapten

Thuis telewerken is bij uitstek een instrument om het wettelijk vereiste aantal gehandicapten (norm: 5% van het totale personeelsbestand) in dienst te kunnen krijgen. Gehandicapten hebben er extra belang bij zich minder te hoeven verplaatsen omdat mobiliteit bij hen vaak extra problematisch is. De thuissituatie is meestal al aangepast aan de handicap (zie ook www.eega.nl). Verhuisplicht

vergroting van

het relevante arbeidsaanbod

In het verleden kwam het wel eens voor dat sollicitanten op aanzienlijke afstand van de nieuwe standplaats woonden. Indien de reistijd langer was dan bijvoorbeeld een uur, werd de aanname van de betreffende kandidaat nog weleens afhankelijk gesteld van zijn bereidheid na één of twee jaar dichter bij het werk te komen wonen, de zogenaamde verhuisplicht. Het was natuurlijk altijd zeer spijtig wanneer met een weliswaar zeer geschikte kandidaat geen arbeidscontract kon worden gesloten omdat deze hieraan niet kon voldoen in verband met andere bindingen. Nu de mogelijkheden van telematica toenemen en wanneer organisaties gemakkelijk kunnen omgaan inet flexibel werken is er in de nabije toekomst mogelijk aanleiding tot verlichting van de toepassing van verhuisplicht.

23

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DELE TIJD

ioofdstuk 5

in combinatie met kantoorinnovatie Vooral wanneer u in uw organisatie voorziet dat in de komende tijd iets aan uw huisvestingssituatie moet veranderen, wordt het interessant de mogelijkheden van flexibel werken te onderzoeken.

besparing op Ikantoorruimte

Flexibel werken is een extra sturingsmogelijltheid in de bezetting en het gebruik van bestaande panden. Dit geldt ook indien eeii nieuwe inrichting van een gebouw voor de deur staat. E n al helemaal indien nieuwbouw wordt overwogen; in dat geval zijn niet alleen grote besparingen mogelijk, maar ook eeii inogelijltheid om naar een veel inodernere werkwijze over te stappen.

lege Ikatitoren

verspilling van middelen

Stelselwijziging Rijl<shuisvesting

Voor velen is het eigen bureau en een eigen Itaiitaorl~ainereen vanzelfsprekendheid: de eigen kamerplaiiten en de affiches, het fotootjc van de familie, het eigen archief als bron van deskundigheid. Velcn zullen zich sterk verzetten tegen het opgeven daarvan. I k ervaring leert dat ltantoorruimte gemiddeld slechts 30% (!) van de werktijd wordt hciiut. Medewerkers zijn vaak in vergadering, op dienstreis, op cursus, niet pauze, lopen rond door het gebouw, hebben een vrije dag, zijn ziek, of zijn op bezoek bij een collega of een klant. Loopt LI maar eens op een willekeurig inonieiit door LIW gebouw: veel werky 1eltlten zij 11 onbezet. in feite is de leegstand nog groter, want o p elkc 4 i 5 medewerkers is een vergaderplek, en verder zijn er pleltkeii gecreëerd in het bedrijfsres~auraiit(dat voor een nog groter deel van de dag leegstaat) en in de bibliotlieek. Per iiiedewerlter is er vaalt wel i ,5plek. Een niet geringe verspilling. En dat ierwijl 'kaiitoorliuisvesting en ovcrige facilitaire voorzieningen' iia de post personeel doorgaaiis de grootste kostenpost voor de organisatie is. Een veel gebruikte stelregel is dat liet kantoor 25.000 per werkplek ]tost. Er lijken dus voldoende bespariiigsiiiogelijkheden te zijn. Voor dit geld ZOLI de dienstleiding bijvoorlmld heel wat mobiele Faciliteiten Ituiinrn aanschaífeii, oí investeriiigen i n het netwerk liuiinen doen. Indien de organisatie lmchikt over een poten[ieel aan flexibele ~~iciliteiteiiitelefaciliteiten kan niet niiiider ltantoorwerk p I eltlten worden vol. Tot n L i toe was de prikkel tot het instelleii van wisselwerltplel~ltenniet zo sterk, omdat huisvesting geen deel uitiiiaaltte van integraal inanagement. Vaiial i 999 komt daarin verandering: als gevolg van de

26

l L E X I I I [ l W t l < K I N / l I I IWtKK",

I I F I MANACiI(II\FNlINITRlIM~NIVAN IDta'k T i l 0

IN COMBINATIE MET KANTGORINNOVATIE

Stelselwijziging Rijltshuisvesting zal elk departement het huurbudget overgemaakt krijgen op zijn begroting, en kan het vervolgens zelf uitmaken welke en hoeveel huisvesting het wil. Het wordt binnenkort voor alle V&W-onderdelen dus interessant scherp te plannen op de post ‘Iiuisvestiiig’,en daarmee zelf middelen vrij te maken voor de aspecten van de bedrijfsvoering die men hogere prioriteit geeft.

proefprojecten kantoorinnovatie

Een dergelijk kantoor bij verzekeringsmaatschappij Interpolis in Tilburg heeft een tijd als bliltvaiiger gefungeerd. Er komen er nu snel meer. Bij V&W lopen in 1998 op dit terrein drie proefprojecten, namelijk bij Directie Facilitaire Zaken in Den Haag aan de Johan de Wittlaan, Directie LuchtvaartInspectie te Hoofddorp en DG Personenvervoer afd. FIA.

27

FLEXIBEL WEKKENITELEWERKEN, HET MANACEMENTINSRUMENT VAN DEZE TIJD

Hoofdstuk 6

alert op signalen

Risico‘s/aandachtspunten Naast voordelen zijn er vanzelfsprel<end ook iiadelen en risico’s dan wel grenzen van flexibel werken te tioenien. Soms is hierbij sprake van vooroordelen. Eii deels gaat het om risico’s die evengoed kuiineii optreden in de traditionele manier van werken op Itantoor. Maar in beide gevallen is het devies voor de leiding dat men alert reageert op signalen.

De grens tussen werken en vrije tijd vervaagt

workaholisme

De potentiële workaholic heeft geen fysieke barrières meer die zijn werktijd beperken. Er is geen beveiligingsbeainbte meer die de medewerker’s avonds liet gebouw uit stuurt en iii het weel<eridhet gebouw op slot lioudt. Een aantal medewerkers zal mogelijk tegen grenzen in zichzelf aanlopen en vervolgens ook moeten leren zelf grenzen aan te brengen. Ook daarom heeft het de voorkeur flexibel werken geleidelijk te introduceren. Ook in de selectie van medewerkers moet hiermee rekening worden gehouden (inclusief zelfselectie door de iiiedcwerker in overleg met de leidinggeveiide). Overigens bestaan ei- n u ook al ‘Internetweduwen’ zoiidcr dat er flexibel wordt gewerkt.

Vervreemding

gezelligheid

uit beeld raken

Verdcr is er gevaar dat de flexibele werker te veel soleert en/of van de organisatie vervreeiiidt, een mogelijke verzal<elijl
Arbeidsmoraal Flexibel werken geeft de medewerker ineer verantwoordelijkheid en meer vrijheid. Niet iedereen heeft het in zich permanent discipline eii

30

I-LEXliitL WkKKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMtNT VAN DELF TIJD

RISICO’S/AANDACHTSPUNTEN

discipline en zeifmanagement

zelfmanagement op te brengen. Bij de selectie van flexibele werkers zal hiermee terdege rekening moeten worden gehouden. In geval van slecht functioneren kan eventueel voor sommigen de prikklok weer worden ingesteld. Ervaring met flexibel werken tot nu toe leert dat medewerkers die dit gedrag ontwikkelen, uitzonderingen zijn. Zij zijn in de traditionele werkwijze waarschijnlijk ook niet zo productief en vormen aldus een acceptabele prijs voor de motivatie- en productiviteitsctijging van de andere medewerkers - de meerderheid - die wel gunstig reageren op de grotere vrijheid en verantwoordelijkheid.

I nformatiebevei Iiging Deze risicofactor, die overigens ook op treedt in de ‘normale’werksituatie, is goed te ondervangen. In deel 2 handleiding, hoofdstuk 7 wordt hier uitgebreid op ingegaan.

terlies van controle

En ‘last hut not least’ is er het vermeend controleverlies van de chef over zijn medewerkers. Zal de afdeling niet uit elkaar drijven? Ontstaat er geen verlies van sociale contacten? In deel 11: ‘Handleiding’ wordt uitgebreid ingegaan op een methode om te bepalen of men geschikt is voor flexibel werken en op het leidinggeven aan flexibele werkers. Daar zal ook uitgebreid aandacht worden besteed aan het vermijden van bovengenoemde nadelen/valkuilen.

Kunt u uit de voeten in de electronische wandelgangen?

31

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DEZE TIJD

Hoofdstuk 7

ontmoeting en faciliteiten

Conclusie en aanbevelingen Hoe ziet het flexibele werken er in de definitieve fase uit? Het zal mogelijk niet eens zoveel verschillen v a n wat we nu zien in onze organisatie: het kantoor is nog steeds een belangrijke plaats voor ontmoeting, voor uitwisseling en voor faciliteiten. Men zal waarschijnlijk ook niet zoveel minder op kantoor komen. Bij veel teams zal een aantal mensen het werk het liefst gewoon op kantoor blijven doen. Wat is dan het verschil? De routine en vaiizelfsprekendheid van liet altijd op kantoor werken zijn veel minder. Oriëntatie op de taak is leidend in het werkgedrag,

bereikbaarheid

flexibiliteit

niet het toevallige huidige aanbod van huisvesting en faciliteiten. Dankzij de moderne faciliteiten kan iedereen zeer goed bereikbaar zijn, dat wil zeggen via mobiele telefoon, via voice mail en e-mail. De meeste informatie op het bedrijfsnetwerk is ook op afstand benaderbaar. Medewerkers gaan mogelijk vaker naar de klant i n plaats van naar kantoor. Medewerkers communiceren meer elektronisch. Faciliteiten zullen veel flexibeler te gebruiken zijn. Zaken zullen sneller te organiseren zijn omdat veel mensen sneller en efficiënter bereikbaar zijn en omdat men snel aan de benodigde faciliteiten kan komen (bijv. projectruimte, vergaderfaciliteit). Er zijn principieel twee heel verschillende manieren o m met flexibel werken aan de slag te gaan. 1 Evolutie, over de breedte

wisseiwerí
Flexibel werken geleidelijk de organisatie laten binnensijpelen Randvoorwaarden scheppen, o.a. door te investeren i n het netwerk. Wisselwerkplekken toepassen. Meer portable PC’s en portable telefoons in de organisatie. Meer PCprivé-projecten Organiseren van begeleidiiig/uitwisseling van ervaringen van leidinggevenden met betrekking tot outputsturing.

2 Revolutie, in de diepte Flexibel werken in één keer invoeren, bijvoorbeeld met de hele afdeling tegelijk.

32

I L E X I R I L WERKEN/TELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSIRUMEN1 VAN DELF TIJD

CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

Een verhuizing naar een nieuw kantoor (bijvoorbeeld een kantoorinnovatieve omgeving) kan een geschikt moment zijn. in de situatie dat men niet meer in het kantoor past. Bij een reorganisatie of een fusie.

een innovatief

kantoor

stappenpian

De uitgangssituatie van de organisatie bepaalt welke van de twee de voorkeur verdient. De volgende stappen zijn essentieel: i selecteer kandidatenlfuncties die geschikt zijn voor flexibel werken 2 schaf de aanwezigheidsregistratie af voor flexibele werkers en geef ze meer vrijheid 3 optimaliseer outputsturing, organiseer daartoe intervisie of een begeleidingtraject voor leidinggevenden, P-trainingen / workshops 4 bekijk de mogelijkheid om de eigen vaste werkplek af te schaffen en wisselwerkplekken in te voeren 5 ontwerp en investeer in een in de toekomst noodzakelijke informatie-infrastructuur (electronisch bedrijfsnetwerk, administratieve organisatie) 6 investeer voortaan alleen nog maar in mobiel te gebruiken faciliteiten 7 maak afspraken over gezamenlijke aanwezigheid op kantoor In deel I1 van deze publicatie wordt ingegaan op de meer praktische punten m.b.t. flexibel werken.

33

FLEXIBEL WERKEN~TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTIIUMENT

VAN DEZETIJD

Hoofdstuk 1

wat IS de uitgangssituatie?

Past flexibel werken bij u, bij ons? Flexibel werken heeft veel te maken met de cultuur van de organisatie. Een arbeidsorgaiiisatie kan wel of niet rijp zijn voor invoering van flexibel werken. Indien d e bevoegdheden in ecn arbeidsorganisatie al zijn gedecentraliseerd en ineii is gewend te ‘managen’ o p kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid van resultaten, is er sprake van een gunstige uitgangssituatie voor flexibel werlteii. Uiteciilopendc kenmerken en eigenschappen maken mensen en organisaties inecr of iniiider geschikt voor flexibel werlten. O m te beoordelen of uw werltsitiiatie zich leent oin flexibel wcrlten toe te passen moet worden gelteken naar (I) taken, (11) de persoon (111) d e afdeling en ( i V ) het soort leiderschap.

i b sociabiliteit i c discipline/grenzen stellen : d privé-situatie

.-

Illafdelingsaspecten

: a resultaatgerichtheid

i b collegialiteit i c innovatief vermogen i d ingewerkt zijn als team i IV leiderschapsaspecten i a vertrouwen in de medewerker i b resultaatgericht leidinggeven i c veranderingsbereidheid

38

~

~

~

~

1 11 ~

FLEXIütL WEIIl
~

~

i

PAST FLEXIE& WEKKEN BIJ U, BIJ ONS?

Aan d e hand van het schema op de linkerpagina kan men een beoordeling van de eigen uitgangssituatie opstellen. Dit schema kan zowel door de leidinggevende als door de medewerker worden ingevuld. Flexibel werken zal gunstiger resultaten opleveren naarmate inen over de breedte hoger scoort.

beoordelen op deelaspecten

I

Toelichting op schema a lengte van taakcycli

TAAK-

Ten minste periodiek moet er in de functie behoefte zijn aan: 0 concentratie in grote broldten tijd, waarbij weinig behoefte aan supervisie, overleg, afstemming en hulp o onafhankelijkheid van een taalt i n het hele proces o autonomie en vrijheid van handelen Hoe groter de onafliankelijkheid, hoe hoger de score

GERELATEERDE ASPECTEN

b informatiebronnen De input van de uit te voeren taken wordt bekeken. Het gaat hier vaak om informatie: in welke vorm kan deze worden ingewonnen? Wat is er rnogelijldwenselijk om deze op afstand te verkrijgen? Minstens 20% van de werlczaainheden moet betrekking hebben op het invoeren of verwerken van informatie, en dat moet dan niet afhankelijk zijn van face-to-face contact. Een percentage lager dan 20% scoort een onvoldoende. c meetbaarheidvan resultaten

Hierbij wordt gekeken naar de aard van de output, wat er gemeten moet worden (goede meetbaarheid van kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid). Ook de verwachtingen en de deadline inoeten duidelijk zijn. Beleidsprocessen zijn vaak niet erg planbaar, meetbaar en voorspelbaar. Er kunnen dan mogelijk wel ambities worden geformuleerd. Naarmate duidelijlter kan worden geformuleerd welke resultaten worden vewacht kan een hogere score worden toegekend

d locatieonafhankelijkheid indien de input voor de taaltinhoud goed op afstand beschikbaar/verltrijgbaar is, bijvoorbeeld informatie of communica tie via elelttronische communicatiemiddelen of ideeën die men al in zijn hoofd heeft, is er sprake van een uitgangssituatie die

39

FLEXIBEL WERKENfTELEWtRKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENT VAN DEZE TIJD

PAST FLLXIIIFL WLKUEN l i I J U , BIJ ONS?

flexibel werken goed mogelijk maakt, een hoge score dus. Indien voor de functie alle volgende omstandigheden gelden, dient flexibel werken te worden afgeraden: fysieke bediening van apparatuur e functies waarin voortdurend face-to-fiice contacten oiin-iisbaar zijn intensieve mondelinge afstemming, complexe communicatie, bijvoorbeeld bij voorbereiding van een zeer politiek dossier

..................................................................................... 11

PERSOONS-

i

ASPECTEN

i

De manager dient hij voorkeur ook een inschatting van de cleshetreffende medewerker te maken. I k i b e l werken is niet zo gemakkelijk als het lijkt. Medewerkers zullen merken dat de structuur van ‘de dagelijltse tredmolen’ ook zeker zijn voordelen heeft. De chef kan (eventueel saiiien met de nicdewerker) een oordeel vormen over onderstaande punten. Bij twijfel wordt eventueel een proefperiode afgesproken. a initiatief en zelfstandigheid De werkneiner moet ook zonder aansporing en actie van anderen met de werkzaamheden kunnen beginnen. Hij moet in staat zijn vooraf vastgestelde weriidoelen te bereiken zonder [oezicht of aaninoediging. Een flexibele werker kan niet meer altijd I: la minute even een vraagje stellen aan chef of collega’s. Hij zal voortaan ineer problemen zelfstandig moeten oplossen. Meer zelfstandigheid geeft een hogere score.

b sociabiliteit De flexibele werker heeft niet meer de garantie dat hij door zijn geregelde/langdurige aanwezigheid op kantoor ook de voor zijn werk benodigde contacten legt. Hij zal er bewust naar op zoek inoeten gaan, en goed moeten zijn in contacten leggen en vasthouden. Naarmate hij hierin meer vaardigheid bezit kan een hogere score worden gegeven. c discipline/grenzen stellen

Hij beschikt over voldoende zelfdiscipline en veraiitwoordelijkheidsgevoel oin effectief met de toegenomen vrijheid om te gaan. De flexibele werker moet ook op tijd zijn werk aan de kant

40

FLEXIBEL WERUFN/T6l.EWERKEN, HET MANAGEMENTINíTRUMENIVAN DEZE TI10

PAST FLEXIBEL WERKEN BIJ U, BIJ ONS?

kunnen leggen o m zich te ontspannen. Wie dat niet kan, zal na verloop van tijd vastlopen, en dus mogelijk verloren rakeii voor de afdeling (de overspannen workaholic). Meer werldust geeft een hogere score. Echter indien hierbij de grenzen van het gezonde worden overscheden dient een veel lagere score te worden toegekend. d privé-situatie Het is belangrijk dat partner en kinderen beseffen dat de flexibele werker niet zomaar kan worden gestoord. Daarvoor kunnen thuis afspraken worden gemaakt. In de gevallen dat thuis geen goede concentratie kan worden verkregen om welke reden dan ook kan men waarschijnlijk beter vooral op kantoor blijven werken. Dit kan dus een lage score opleveren.

..................................................................................... 111

Een afdeling staat voor een bepaald werkproces, een bepaalde cultuur en mentaliteit. Dat geldt ook voor flexibel werken.

AFDELINGSASPECTEN

a resultaatgerichtheid Hierbij wordt gekelten of de medewerkers belang hechten aan het verkrijgen van goede resultaten en zich voor deze resultaten verantwoordelijk voelen. I n welke mate zijn ze gedreven ‘hun product’ te verbeteren? In welke mate praten de medewerkers vanuit eigen interesse over ‘hun product’? Hoeveel trekken zij zich aan van klantklachten? Meer van dit soort gedrevenheid verhoogt de score.

b collegialiteit In welke mate is men bereid elkaar op de afdeling te helpen, te steunen, taken van elkaar over te nemen? Ook de onderlinge verhouding, de samenwerking en de toegankelijkheid voor elkaar vallen hier onder. Ondanks de fysieke afstand moet de groepsidentiteit en -beleving wel overeind blijven. Naarmate men meer van dit soort cohesie aantreft, ken men een hogere score toekennen. c innovatief vermogen Hieronder wordt de bereidheid verstaan o m nieuwe dingen te proberen, om te experimenteren met nieuwe manieren van

41

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DEZE TIJD

.

PASI FLEXIBEL WERI<EN BIJ U, RIJ ONS?

werken, nieuwe technologieën. Komen medewerkers zelf met verandervoorstellen, en kunnen ze zelf oplossingen vinden voor de diverse problemen en vragen die ze in h u n taak tegenkomen? Hoe incer, hoe hoger de score.

d ingewerkt zijn als team Flexibele werkers zullen vaak via telecommunicatie met elkaar communiceren. Als men elkaar goed kent, lultt dat wel. Voor collega’s die weinig van elkaar weten, Itaii dat toch heel lastig zijn en gemakkelijk tot inisverstanden leiden. Om dezc reden verdient hei aanbeveling om nieuwe medewerkers in de starttijd meer o p Itantoor te laten komen. Grotere oiibcltendhcid leidt tot een lagere score.

..................................................................................... Iv

a vertrouwen in de medewerker W e k beeld heeft de leidinggevende van zijn nieciewerlters? Wat zijn volgens hein h u n drijfveren, zo die er zijn, o m (hard) te willcii wei-ken? Kan de leidinggevende echt vertrouwen geven? Vertrouwen is eeii cruciale kwestie. Charles Handy suggereerde de volgende principes om vertrouwen te Itwekcii: I Trust is not blind: om vertrouwen op te bouwen moei inen voldoeiide tijd nemen om de ineiiccn goed te Ieren Itenncii. I1 Trust needs bounderies: vertrouwen binnen vastgestelde doelen, IIITrust needs bonding: eeii visie, een missie of een aanspreItendc leider moet als een soort bindiiiiddel de afzonderlijlte delen liijeenliouden. IVTrust iieeds touch: persooiilijk contact is van belang o m het gcza men I ijk coni mi tin en t een kans te geven. V Trust requires more than one leader: d e leiderscliapsltwaliteiteii Ituiiiieii het best worden verdeeld over verschillcnde personen. lieii teani is doorgaans Iirachtiger dan écn individu. Dit soort gedachtengoed komt i n de richiing van wat ook wel ‘iion-iiiaiiagenieiit’wordt geiioenid, d.w.z. dat een leider zich weinig directief iiianifcstecrt eii veel ruiintc geeft voor initiatief va 11 111 ed t‘wer ke rs. VI Trust is toiigh: als lict vertrouwen beschaaiiid wordt, dient dit coiisequeii ties te hebheii. De leidiiiggeveiide iiioet sterk genoeg in zijn schoenen staan

LEIDERSASPECTEN

42

IItXlflll

WIIIIl71 IiJD

e e e e e e e e e e e e

PAST FLEXIBEL WERKEN E l i U , BIJ ONS?

om tegen een medewerker te zeggen dat hij niet naar behoren functioneert en dat de mogelijkheid van flexibel werken zal worden beëindigd. Nodig is dus een leidinggevende die anderen kan inspireren, coachen en aanmoedigen, ook op afstand; iemand die ook een gevoelsmens is. Een leidinggevende die moeite heeft voldoende vertrouwen te hebben in zijn medewerker(s) dient zichzelf een lagere score toe te staan. b resultaatgerichtleidinggeven Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin de manager oordeelt op werkelijke resultaten/prestaties. Zijn de eisen en de verwachtingen die aan de medewerkers gesteld worden realistisch en duidelijk? Specifiek meetbare ‘output’ is daarbij een pre. Dit vergt een managementstijl waarbij het gaat om voorwaarden scheppen, luisteren en het bevorderen van optimale samenwerking tussen medewerkers.

* e a e

De leidinggevende moet ook echt betrokken zijn bij, en geïiiteresseerd zijn in het taakveld van de medewerker. Dus niet iemand die zijn eigen gang gaat en zo af en toe eens bij zijn medewerkers informeert of het nog een beetje gaat.

e

De manager dient ook afscheid te nemen van de manageinentstijl waarbij de medewerkers altijd op afroep beschikbaar zijn. Het gaat erom dat de manager zijn eigen activiteiten en die van de afdeling goed plant. Een leidinggevende die goed kan focussen op echt resultaat mag zichzelf een hogere score toekennen.

* 0

e e e

c veranderingsbereiàheid Flexibel werken is een ingrijpende verandering en sommigen zien daarin een interessante uitdaging. Het management kan de leerervaring met ‘leidinggeven op afstand’ echter zien als een interessant experiment en als investering in zichzelf.

@

e e ‘e ‘e

In welke mate is de leidinggevende bereid te veranderen, nieuwe dingen te proberen en risico’s aan te gaan? Spoort de manager zijn medewerkers aan tot het doen van voorstellen voor vernieuwingen en verbeteringen? Meer experimenteerzin van de leidinggevende is een hogere score.

43

FLEXIBEL WEKKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSlKUMENT VAN DEZE TIJD

PAST FLEXIBEL WFIIKLN lil1 U. 1111 ONS7

Heeft u het schema ingevuld? Hoe is de uitkomst? Het is belangrijk dat geen van de criteria echt achterblijft qua score. Is dat wel het geval, dan dient men zich nog eens goed te beraden of flexibel werlen wel zo'n goed idec is.

afwijzing kandidaten

ook de manager moet zich wel eens

concentreren

Hoe vertel je iemand dat hij niet mag telewerken? Misschien nog hct moeilijkst van de selectie is het moinent om een medewerker te moeten meedelen dat voor hem flexibel werken er niet in zit, bijvoorbeeld omdat mei1 vindt dat die persoon niet zonder de directe supervisie Itan of omdat men twijfelt a a n icmands werklust. Hei is misschien wel een pijnlijk moinent dit te moelen meedelen. Maar zo'n moment komt altijd wel een keer aan de orde, is het niet in dit kader, ltaii wel later bijvoorbeeld bij een beoordeling of inogelijke bespreking van proinotiewensen (zie ook interview op pagina 55). Ilan is er ook nog een categorie medewerkers die nict wil telewerken, bijvoorbeeld omdat hij werk en privé strikt gesclieiden wil houden. Het is natuurlijk iian de leidinggevende te bepalen wat hij hiervan vindt. Kan de manager ook zelf flexibel werken? Hei antwoord op deze vraag ltan worden gegeven aan de hand van de bovengenocinde criteria en is mede akaiil<elijkvan de rol die men van een manager verwacht. Een manager die goede taakafspraken met zijn medewerkers heeft gemaakt, bewerkstelligt impliciet hun zelfstandigheid; zij Itunnen zich dus best redden zonder dat hij/zij op afroep beschiltbaar is. Daarnarist zien wij het als een van de typische talten van de inariager om zich van tijd tot tijd te bezinnen op de missie en de strategie van de groep waarover hij verantwoordelijk is. Het lijkt ons in het belang van de groep dat ook ecn leidinggevende van tijd tot tijd concentratie, bezinning en een moment van afzoiidering claimt. Naar onze mening is liet antwoord op de gestelde vraag dus: JA, en zeker als de chef er ook voor zorgt dat hij op andere momenten volledig voor zijn medewerkers heschildxmr. Deeltijdwerkers Stel, iemand met veel zorgtalten thuis heeft nu een aanstelling van 24 uur cn wil in de toekomst 32 uur flexibel gaan werken. Dat kan makkelijk, aldus betrokkene, omdat hij/zij de extra werktijd 's avorids en/of in het weekend wil invullen.

44

r L t X I B E L WElMfN/TCLtWERKtN, l i f l MANACEMENTINSTRUMENTVAN Df7E TOD

o e

*

e o O

o e a a o e e a e a

* o a o

e e e e O

0 0

I

e

* e e

PAST FLEXIBEL WERKEN BIJ U, BIJ ONS?

productiviteit van de betrol
1

e e a e e e e a e e

berekbaarheid

oproepbaarheid

helpdesks

Is het verstandig dit toe te staan? Wat de werkgever in feite inkoopt, is de energie en de denkkracht van de medewerker. De één heeft daarvan meer dan de ander. We zeggen immers ook dat het ons niet meer interesseert of ieniaiid voor een fulltime baan 30 of 50 uur nodig heeft? Het gaat er om dat een bepaalde taak tot een goed einde wordt gebraclit. De manager zal dus een oordeel moeten proberen te vormen over de productiviteit van die persoon. Kan van de medewerker worden verwacht dat hij/zij een takenpakket aan kan, naast de zorgtaken, dat correspondeert niet dat van een collega die regulier 32 uur werkt? Indien dat voor de dienst gewenst is, l
a

Zou de flexibele werker wel werl<en? I
45

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN,HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DELE TIJD

Hoofdstuk 2

hetzelfde als goed Icidinggcven

geen algemeen geldende methodiek

indien gedetacheerd in een project

indien in een beleidsomgeving

Wat is output-sturing, hoe reken ik af op resultaat? De meest succesvolle inanagementstijl voor flexibel werken kan worden getypeerd als ‘delegerend’ en ‘participatief’, de stijl van de managers die in staat zijn ‘los te laten’. In zekere zin een open deur, want goed leiding geven aan flexibele werkers is in principe hct zelfde als goed leiding geven in het algemeen. Wel Itan eeii omgeving van flexibel werken een stimulans zijn om op een moderne, productieve manier leiding te geven. Flexibel werken begint bij het definiëren van concrete doelen en resultaten. Daarvoor is geen algemene methodiek aan te geven. Dat is in elk werltproces weer anders. De inanager zal zich op hoofdlijnen moeten verdiepen in die bepaalde taalt, een idee hebben hoe het werkt, hoeveel tijd het ongeveer vraagt, hij zal zich ervoor tnoeteii interesseren. Soms Itan het in eenheden worden aangegeven, bijvoorbeeld in een bepaald aantal bezoeken dat is afgelegd, eeii aantal klanten dat is geholpen e.d. Het komt regelmatig voor dat chefs medewerkers hebben uitgeleend dan projecten. Een project Itent geen individuele taakafspraken maar een groepcafspraak. De projectleider spreekt de projectleden aan op hun bijdrage en maakt afspraken niet lien. Bij de opdrachtverlening kunnen die Lifspral<enzijn vastgelegd. Ook de lijnchef kan aan het begin van het project een outputafspraak met de uitgeleende medewerker hebhen gemaakt over de bijdragehet nut van het project voor de afdeling. Bij sommige functies moet het resultaat meer in algemene termen worden weergegeven, bijvoorbeeld in beleidsomgeving, waar soms meerdere gelijktijdige beleidsdoelen bestaan, waar vooral het proces belangrijk is en waar de uitkomst onzeker is. Op het eerste gezicht kan hierin niet vooraf een doel gesteld worden, en zeker niet in meetbare termen. Wanneer inen echter wat langer doorpraat over het probleemgebied, kan men altijd een bepaald einddoel vinden. Dat is soms wel een heel ander einddoel dan men vooraf had verwacht. Maar die ontdekking scherpt wel het besef van hetgeen waar men eigenlijk mee bezig is, waarvoor de organisatie in feite bestaat.

48

F L E X I ~ ~ EWERKEN/IFLEWEKKEN, L HETMANAGEMENTINSTRUMENT VAN DEZETIJD

o e e e o e e e a e e e e e e e e el e el

WAT IS OUTPUT-STURING, HOE REKEN I K AF OP RESULTAAT?

‘O

e

Soms bestaat het resultaat uit het formuleren van een bepaalde ambitie. Dat mag ook best wat hoog gegrepen zijn, want het motiveert veel medewerkers te worden uitgedaagd.

*

e o e o e e e e e e e e

*

e e e e e e e e Ie Ie

Wat is tot ’een goed einde’ brengen?

handig aangepakt

efficiency van inputs

Tijdens de rit en achteraf evalueren chef en medewerker hoe het is gegaan. Zijn er veel tegenslagen geweest? Heeft de medewerker de problemen steeds creatief en handig opgelost? Altijd speelt het aspect ‘kwaliteit’ een bepalende rol. In succes zit natuurlijk ook een factor ‘geluk hebben’. Maar achteraf is toch vaak wel vast te stellen of er een echte prestatie is geleverd of niet. Ook moeten de inputs in de gaten worden gehouden. Het is niet zo moeilijk met een overmaat aan middelen een doel te bereiken. De medewerker moet ook efficiency nastreven. In zijn eigen werkpakket is zo’n medewerker dus een zelfstandig manager. Waarom zou u zo’n medewerker nog beslist elke dag op kantoor willen zien? U heeft toch afgesproken wat u aan resultaten verwacht !

gevoel voor de taken ontwikkelen

ook de hogere

managementiagen

Hoe bepaalt u of u uw flexibel werkende medewerkers wel genoeg werk geeft? (Hoe bepaalt u dat overigens zonder flexibel werken?) Wij hebben al opgemerkt dat de leidinggevende wordt verondersteld zich te interesseren voor de taken van de medewerker; hij zal dus ook wel een idee hebben van tijdsbeslag. De chef zou voor een deel van zijn werktijd dezelfde activiteiten kunnen uitvoeren als zijn medewerkers, o m zo gevoel voor en binding met de praktijk te behouden. Bovendien gaan wij ervan uit dat flexibel werken enerzijds en motivatie, werkplezier en prestatiedrang anderzijds hand in hand gaaii. Wij denken dus dat veel flexibele werkers zelf op zeker moment bepalen wanneer zij wel weer aan nieuwe taken toe zijn. Een aantal managers stuurt al op output, maar noemt het zelf (nog) niet zo. Misschien komen op de werkvloer al outputcontacten voor. De vraag is alleen: is er al een soort contractrelatie tussen het midden kader en de hogere lagen van de organisatie?Wanneer niet ook daar deze manier van werken wordt gedragen, zal outputsturing en de empowerment aan de basis niet bestendig zijn. Deze manager moet immers ook hard kunnen zijn als het nodig is. Hij moet in staat zijn slecht nieuwsgesprekken te voeren. Hij oordeelt

49

FLEXIBEL WERKEN~TELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DEZETIJD

WAT I S OUTPUT-STURING, HOE REKEN IK AF OP RESULTAAI?

hard Ikunnen zijn

op werkelijk behaald resultaat, en moet ook kunnen afrekenen als het structureel niet goed gaat. Functionerings- en l)eoordelingsgespreld<en spelen in deze manier van werken een zeer wezenlijke rol. Afscheid van d e prikklok

Een resultaatgerichte aanpak en controle van gewerkte uren verdragen zich echter slecht met elkaar. Geinaakte uren zijn irrelevant wanneer het gaat om het bereiken van het gestelde doel.

niet de uren tellen

Ikosten doorberei<erieri

methodiel
De oude bedrijfsvoering was er een van vanzelfsprekende aanwezigheid op kantoor en het controleren van afwezigheid: verlofregistratie, aanwezighcidsregistratie, etcetera. De invoering van de 36-urige werkweek heeft een stijging van de belangstelling voor ‘de aanwezigheidsuren’met zich mee gebracht. Ook de invoering van de mogelijl
50

F L F X I I I I L WFRKLN/TFI EWIWFN, I I L I MANAGFMENlINSTRUMtNT ‘JAN IDF7E 11111

Hoofdstuk 3

cohesie in het team

uitwisseling tussen collega’s

de afdelingsdag

corrigeren ais het niet goed gaat

de codes veranderen misschien

Flexibel werken met een team De leidinggevende als teamleider heeft er belang bij dat niet alleen de productiviteit van de flexibel werkende medewerkers omhoog gaat maar vooral ook dat door goed/beter samenspel de productie van het team in ieder geval op niveau blijft of liever nog verbetert. Concreet nadenken over flexibel werken in de eigen werksituatie kan veel vragen oproepen. Bestaat er in een flexibel werl<end team nog wel voldoende kruisbestuiving tussen collega’s, zullen er nog wel brainstormmomenten voorkomen? Hoe voorkomt u dat uw afdeling een verzameling eenmanszaakjes wordt? Duidelijk is wel dat de chef het groepsproces minder dan voorheen aan het toeval kan overlaten. Hij zal er aandacht aan moeten geven. Hij zorgt ervoor dat er voldoende sociale afdelingsmomenten zijn waar op formele en informele wijze informatie kan worden uitgewisseld. Het is ook verstandig regelinatige sociale activiteiten te organiseren (borrels, excursies). Als regel neemt de flexibele werker altijd deel aan het afdelingsoverleg. Veel afdelingen met flexibele werkers houden een afdelingsdag aan, de dag dat iedereen op kantoor moet zijn. Voorkomen moet worden dat de individuele outputafspraken, en de te sterke nadruk daarop, resulteren in desinteresse met betrekking tot de taken van de collega’s. De chef moet het ook voor de medewerkers aantrekkelijk malen o m te investeren in het team. Hij treedt (zacht) corrigerend op ten opzichte van medewerkers indien zij zich isoleren op hun eigen gebied en zorgt eventueel voor voldoende functieroulatie. Er kan ontstemdheid in een groep ontstaan indien sommige flexibele medewerkers veel afwezig zijn. Als men dat voelt als een belemmering van het werk, kan het goed zijn om af te spreken dat men weer wat meer op kantoor komt. Flexibel werken hoort bij een bepaalde cultuur, maar kan ook cultuurverandering met zich mee brengen. Er zullen nieuwe codes (moeten) ontstaan. Sommige medewerkers zullen een deel van hun werkzaainheden verleggen naar het weekend en avonden. Betekent dit dan dat ze collega’s buiten kantooruren (‘s avonds, in de weekenden ) mogen opbellen? Het kan goed zijn eens te praten over de codes die inen bij het samenwerken wil aanhouden.

51

FLLXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANAGEMCNTIN5TRUMENTVAN DEZE TIJD

F L L X I I I ~WCRKtN I~ M[1 FIN TCAM

mogelijke afspraken

spoedklussen

bereikbaarheid

Belaiigrijli is dat er afspralicn zijii gemaakt over gezanieiilijkc ni om en te 11,hij voorbeeld : i IIe flexibele werker is mede verantwoordclijlt voor het iiistandliouden va i i de goede contacten c n de i 11fo rni a t ie- LIi tw i ssel i i i g. 2 Soms is een iiiininium aan bezetting op kantoor gewenst. Soms maaltt dat niet uic. In het eerste geval zijn d a n afspraken nodig. Voorts kan het gebeuren dat allerlei incidcntelc activiteiten vooral bij acliterblijvers terechtltonien. Ook hierover diencn afspraken geinaaltt te worden. 3 Hoe om te gaan met ad-hoc- en spoedklussen? Hei manageinent kan, indien het orgaiiisatiebelaiig dit vereist, te allen tijde een op ddt in omen t t liLi is wer Itend e medewei lter alsnog naar Ita n to or la ie n k«men. 4 I k flexibele werker is in principe vrij zijn werkzaamheden te verrichten o p tijden die hein liet beste uitkomen. Het Iieeft voordelen voor de organisatie als inen tijdens bloktijden (09.00 u u r 12.00 u u r en 14.00 uur - 16.00 u u r ) i n ieder geval telefonisch bcieiltbaar is ei1 Itlaiitcii/collega’s kan helpen. Ook Itan ineii de medewerker vragen niiiisicns tweemaal per dagdeel zijii e-inail te lezen en de voice iiiail af te luisteren. Het office management krijgt een steeds l)elaiigrijíter coinmunicatiefunctie. Uij flexibel werken betekent dit: 0 centraal agciidabelicer en bewaking van dc gemaakte afspraken distributie van stultlieii, waarbij ook met alwezigheid rekening wordt gehouden (,solris post naar liet huisadres doorsturen) 0 gericht doorverwijzen 0 boodschappendienst verslaglegging van overleg voor de afwezigen (niet e-inail en iiitranet natuurlijk iiialtltelijk op te lossen) centraal beheer en archivering vati bestanden In Hijlage 3 i-luisregels flexibel werlten, is een voorbecld opgenoinen van liet soort alsprakeii dat dc chef met zijn iiicdewerlicrs kan inalteii.

52

/ I EXIIILL W~l?l
I

e e Hoofdstuk 4

I I

! I

O Ii)

De essentie van flexibel werken is niet dat er bij de mensen thuis een indrukwekkende computer met bijbehorende faciliteiten wordt geplaatst. De essentie ligt in resultaatafspral<en tussen medewerker en leidinggevende. Goede faciliteiten bevorderen wel dat er efficiënter en met meer plezier kan worden gefunctioneerd. Goede faciliteriiig houdt in dat er meer werk energie en concentratie beschikbaar blijft voor de inhoud van de taak. Hoeveel flexibele faciliteiten heeft een medewerker nodig? het hangt af van de functie

lap top

soms een fax

1 !

Welke facilitaire middelen?

soms een

mobiele telefoon

Dit is lastige vraag waarop geen simpel antwoord kan worden gegeven. Het hangt af van onder andere de volgende uitgangssituaties: i Bij incidenteel en onregelmatig flexibel werken past een laptop op leenbasis. Indien veel op gastkantoren of bij de Idant wordt gewerkt, past een persoonlijke lap top. Bij substantieel veel tele-thuiswerken verdient het aanbeveling te investeren in een volwaardige werkplek thuis. 2 De aard van het contactennetwerk: dat wil zeggen welke communicatiemiddelen hebben de anderen in het netwerk? Medewerkers die veel communiceren met organisatieibedrijven waar nog veel op papier wordt afgehandeld (en dus niet per e-mail), kunnen veel profijt hebben van een fax. 3 Aard van het product: iemand die alleen korte stukjes schrijft, heeft er geen probleem mee deze van het beeldscherm te lezen. Wie langere notities schrijft, heeft wel eens de behoefte het geproduceerde eens op papier door te lopen, en wil er dus graag een printer bij. 4 De desbetreffende fuiictie(s): is het vooral communicatie of vooral concentratie? Medewerkers die minder tekstgericht zijn en meer zijn gericht op coördineren, Iamilen meer profijt hebben van een mobiele telefoon (met voice mail) dan van een inbeivoorziening (ten behoeve van e-mail). 5 Privé-omstandigheden: een medewerlcer die dicht bij zijn werk woont, kan gemakkelijk even op kantoor langsl
56

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DEZE TIJD

a

e e e a e

e e

* a

* e

WELKEFACILITAIRE MIDDELEN?

spanning tussen beleid en individueel maatwerk

Het is nog niet echt makkelijk o m dit soort beleid in een afdeling uit te voeren: enerzijds wil men uniformiteit in verband met schaalvoordelen en het noodzakelijke overzicht, anderzijds wil men maatwerk per medewerker leveren, want elk heeft weer een ander functiepakket en een andere werkwijze. Eventueel kunnen enkele verschillende functieprofielen gedefinieerd worden, aan de hand waarvan facilitaire pakketten worden aangeboden. Kosten

pilots blel<envaak duur

soort kosten

De kosten van volledig ingerichte werkplekken thuis bleken in het verleden aardig prijzig te kunnen zijn (natuurlijk sterk afhankelijk van de omvang van het pakket). Veel pilots kwamen uit op kosten voor initiële inrichting tussen 6000 en 10.000 gulden en jaarlijkse exploitatiekosten tussen 2000 en 5000 gulden. In veel gevallen bleek achteraf dat pilots aanzienlijk te optimistisch waren begroot. Ter vergelijking: de facilitaire kosten van een gemiddelde kantoorwerkplek bedragen meestal tussen de f 20.000,= en f 2 5 . 0 0 0 , ~per jaar. De kosten van flexibel werken worden inede bepaald door: apparatuur (telefoon, PC, etcetera.) e cominunicatieverbiiidingen (extra telefoonlijnen, ISDN, fax); de afschrijvingstermijn waarmee men rekening houdt de eventuele inrichting van een werkplek thuis: meubilair en diverse vergoedingen e de benodigde aanpassingen van het interne netwerk en andere apparatuur op kantoor: beveiliging en capaciteitsuitbreiding de benodigde aanpassingen in de organisatie en management: een coördinator, opleiding en begeleiding. Het is niet terecht al deze kosten aan flexibel werken toe te rekenen. Deels betreffen ze natuurlijk structurele investeringen in de organisatie die men ook anders toch wel had gedaan.

wisselwerl
Beperking van de kosten De uitdaging is hier dat de organisatie een omslag naar flexibel werken maakt zonder stijging van het totaal aan facilitaire uitgaven. En om dat mogelijk te maken zijn verschillende wegen te bewandelen: Verlaging van de facilitaire kosten op kantoor door een verhoging van de benutting van het huidige kantoor door bureaus steeds op te ruimen en met collega’s te delen, zogenaamde wisselwerkplekken (desk sharing, clean desk) kan met een kleiner kantoor worden

57

FLEXIBEL

WERKENJTELEWERKEN. HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN

DEZETIJD

WCLKt FACILITAIIIF MI[l[ltLEN?

inpassen in het investeringsritmc

PC-privé-projecten

Ikoppeiing aan andere doelen

volstaan. Met de besparing o p huisvesting kan extra in mobiele faciliteiten worden geïnvesteerd. Binnen de facilitaire planningscyclus kan een ombuiging worden georganiseerd naar veel meer flexibel te gebruiken faciliteiten, meer portable PC’s in plaats van desk tops, meer portable telefoons i.p.v. tafelniodellen. * Er kan gebruik worden gemaakt van apparatuur die reeds in bezit is van de medewerker en waarvoor hem een vergoeding aangeboden wordt. Zie hiervoor Hoofdstuk 5 en Bijlage 411. Het verdient dus aanbeveling in de komende jaren nog even door te gaan niet PCprivé-projecten. O p die manier ltunnen organisaties op eenvoudige wijze een groot potentieel aan faciliteiten bij medewerkers ‘opbouwen’, waardoor tegen relatief lage kosten flexibel werken een voudig binnen bereik ligt. Hier hoeft geen zwaar beslissingstraject in de organisatie aan te pas te komen. Het is ook een inanier o m ineer standaardisatie ie krijgen in de thuisapparatuur. ingebruil
het wordt steeds goedl
Iiet perspeciief voor budgetiieutraal flexibel werken in de (verdere) toekomst is zeer goed. De mogelijkheden en de toegankelijkheid van netwerken iieiiien steeds verder toe en de kosten vaii het gebruik ervan dalen (prijsdaling van de tekcominarkt als gevolg van liberalisatie). De prijzen vaii dcsktops, laptops , printers, scanners, faxen e.d. dalen nog aanzienlijlt verder.

58

i1 [ X I B l l W t l l K I N / T I L l W t K K E N , I i i T MANAíiEMENTINSIIL2C TIIE

e e a a

WELKE FACILITAIRE MIDDELEN?

soms Ikan het

e e

.l

ook wel wat bescheidener

De kosten van de tliuiswerkconfiguratie worden dus ook bepaald door de geboden mogelijkheden. De ervaring leert: hoe meer functionaliteit men thuis heeft, hoe vaker men daar ook gebruik van maakt, hoe hoger de telefoonrekening dus. Het thuispakket aan voorzieningen kan ook best wat bescheidener zijn dan de voorzieningen o p kantoor. Veel activiteiten kunnen immers ook wel worden uitgesteld tot de volgende keer dat men weer op kantoor is. Het is ook niet zo slecht als er nog wat prikkels blijven om toch regelmatig even op kantoor te komen. In liet Onderstaande schema zijn de hoofdlijneii van de overwegingen gegeven. Een aantal begrippen, zoals ROAD, wordt in de volgende twee hoofdstukken uitgelegd.

Beslisschema voor keuze voorzienigen flexibel werkdtelewerken

kantoorgebonden vooral face-to-face contact zeer gevoelige informatie

F

(zeer) mobiel

la

c 2

Lap top, CSM, mobl ROAD

59

c 3 Maandvergoeding

\ 1 \

grote bestanden overhalen

voornamelijk e-mail

4

5

Flex ROAD, analoog

desk top, Home ROAD, digitaal

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DEZE TIJ[>

I.

I

Hoofdstuk 5

Automatisering Voor flexibel werken komen in eerste instantie de volgende automatiseringsconcepteii in aanmerking: i bruiltleendeslitop I’C thuis 2 lap tops, notebooks 3 hruildeen lap tops met docliiiig stations o p kantoor en thuis 4 een eigen K,waarvoor een vergoeding aan de medewerker wordt verstrekt, de ‘I)oe-Het-Zelf-Viiriant: Toe1ic ht ing

I

de standaard bruikleen PC’s

lap tops

I

I

I l

I

I

ad1 Geschikt voor medewerkers die niet/nauwelijks o p andere plaatsen werken dan op kantoor en thuis. Een A-iiicrk systeem kost ca. J4.000,-. Hct voordeel van de bruikleenvariant is dat er minder probleinen iichtcraí ontstaan: de installatie van de thuiswerkplek wordt dusdanig aígeschermd dat de gebruilter deze niet of nauwelijlts kan wijzigen. De gebruilter krijgt een D:-partitie waar hij of zij zelf het een en ander op kan installeren. ik thuis-PC’s kunnen centraal worden voorzien van updates en dergelijke. ad2 Deze variant staat het echte flexibele werken toe, geschikt voor medewerkers die kort o p verscliillendc iocaties willen werken. O p die manier kan ook onderweg (bijv. in de trein) worden gewerkt. Een goede lap iop kost zo’n f6.000,- (varieert tussen J3.000 en /10.000). Bij storing kaii een laptop geinalilielijk worden meegenomen en bij een helpdesk ter reparatie/herinstallatie worden aangeboden. Nadelen van deze variant: Vermoeiend voor ogen bij langer dan 2 uur werken. O p laptops kunnen overigens wel het beeldsclierin, het toetsenbord en de muis van een gewone computer worden aangesloten. O p veel plaatsen zijn die wel beschikbaar. Er komen n u wel lap tops op de markt met grotere schermen, hoewel voorlopig nog wel aanzienlijk duurder. Steeds de portable moeten dragen ( 2 lig). Diefstalgevoelig: hiervoor is nog geen echte oplossing, behalve dat een lap top met een ai~tidiefstalkabeltjcaan iets zwaars/ groots kan worden vastgemaakt. Indien inei gevoelig informatie wordt gewerkt is het verstandig lap tops van een wachtwoordprocedure te voorzien. 0 Kwetsbaarheid (bij vallen of hard stoten, vocht).

62

FLEXIBEL WEIII
01 Oi

AUTOMATISERING

met docking stations

een vergoeding voor de eigen PC

kwetsbaar voor storingen

zelf doen

inhuren

ad3 Tussenweg tussen 1 en 2. Dockiiig stations kosten ca. f1.700 per stuk. Een docltiiig station is een soort huls/aansluiting waar de laptop in kan worden geschoven en die een normaal formaat toetsenbord ei1 beeldscherm heeft. Mobiel en flexibel en toch geen arboproblemen. ad4 Sommige medewerkers hebben thuis al een moderne PC of ze vinden het belangrijk eigen programma’s op hun PC te ltuniien installeren (programma’s die niet voor het werk zijn vereist, bijvoorbeeld omdat ook andere gezinsleden op de PC willen werken/ spelen). Dit type flexibele werker kan eventueel zelf voor eeii PC-configuratie zorgen die overeenkomt met de apparatuur op kantoor en die ooltvoor de komende jaren up-to-date is. Deze medewerkers kunnen eeii maandvergoeding ontvangen (tegenwoordig is jaarlijks max. f 800,- onbelast toegestaan, wat correspondeert met 67 gulden per maand). Dit kan worden opgenomen in het systeem van de salarisadministratie. Deze regeling is bijvoorbeeld van kracht bij DGPersonenvervoer. Voordeel van deze variant: administratief eenvoudig, lage jaarltosten voor de organisatie. Wanneer de medewerker een servicecontract heeft afgesloten, wordt er weinig ondersteuning gevraagd. Nadeel van deze variant: onoverzichtelijkheid van de thuisapparatuur. Allerlei merken, systemen eii allerlei programmatuur kunnen voorkomen (klonen, ‘exotische’PC’s.).Voor de inbelfaciliteit kan dit storing opleveren. Privé-software kan conflicteren met de zakelijke. Om die reden laat DGP in haar nieuwe regeling de software-installatie door de dienst uitvoeren. Ondersteuning/trouble shooting Een dienst/directie heeft wat dit betreft de volgend opties: 1 Zelf laten doen door de eigen IT-afdeling . Een nadeel is dat geen 24uurs service kan worden geboden. Geen soelaas dus ‘s avonds en in weeltenden. Kan veel extra capaciteit vereisen wanneer eigen medewerkers op huisbezoek bij de flexibele werker moeten om de problemen op te lossen. 2 De voorlteurleverancier ltan worden geselecteerd. Deze kan een aaiibieding doen voor een huur/lease/kooptransactie. Ook ltan deze de staiidaardsoftware installeren en kan after-sale service verlenen. Ook ltan met deze leverancier een eventueel PC-privé-project worden opgezet.

63

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRJMENT VAN DEZE TIJD

Hoofdstuk 6

het inbellen

steeds state-of-theart techniek

de twingo

de alfa

Ons bedrijfsnetwerk: Het VenWnet

Voor flexibel werken is eeii l>edrijfsnetwerk waartoe alle inedewerkers gemakkelijk cn relatief goedkoop toegang kunnen krijgen een belangrijke slaagfactor. Binnen V&W is de Meetkundige Dienst de departementaal interne service provider. Nu is er nog eeii aaiizieiilijke groep V&W-medewerkers met een analoge teiLigbcllaciliteit (lad, gewone telefoonlijn). Inloggen en bestanden overlialen kan soms nogal enige tijd duren (3 a 5 minuten). Vanaf april 1998 is ptt-telecoin/getronics de nieuwe netwerldiensten provider voor V&W. Dit betreft een inantelcoiitract mcl een looptijd van ten minste vier jaar, waarbij de service en voorwaarden regelmatig zullen kunnen worden aangepast/vei-beterd naar gelang de ontwikkelingen o p de inarkt (t.z.t. ook A’ïM). Wat flexibel werken betreft zal men uit meerdere diensten kunnen kiezen: I FlexROAD. Plex ROAI) is te vergclijlten niet wat voorlieen LAU wcrd genoemd. Het werkt via eeii a i d o g e verbinding. L)ezc dienst omvat het installeren en liet configureren van een door de gebruiker aangeleverde werkplek (desk top of lap top), communicatie apparatuur (modem) en software (standaard werkplek applicaties) voor een vast bedrag per werkplek. Deze dienst is met name geschikt indien men voornamelijk geiiiteresseerd is in e-tnailcii en in liet oversturen van relatief kleine bestanden. 2 Home W A D . Deze dienst is te vergelijken mct wat voorheen ‘I
64

FLCXIIICL WEIIKtN/IELFWEIIKCN, I l i T MANACEMENTINSTRUMENI VAN DF7C TIJD

ONS BEDRIJFSNETWERK.'HET VENWNEl

De V&W internet homepage, d.d. april 1998

e,.

De V&W intranet homepage, d d april 1998 Het adres IS www venwnet minvenw nl

65

FLEXIBEL WEKKENITELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENT VAN DEZE TIJD

OEIS BEDRIIFSNETWFRK.HET VENWNET

d e chesna

HomeKOAD beter (staat steeds open en kan in slaapstand gaan, er is altijd een reservelijn aanwezig). Op het gebied van beveiliging tegen ongewenst gebruik is HomeROAD superieur. 3 MobiROAD. De MobiRoad is vrijwel indentiek aan de FlexRoad zij het dat de MobiRoad het mogelijk maakt o m gebruik te maken van een GSM telefoon i.p.v. een reguliere telefoonaansluiting. Het is waarschijnlijk dat in de loop van liet contract bovengenoemde diensten worden geherdefineerd en gemoderniseerd , naar gelang de nieuwe technische ontwikkelingen. Bij alle diensten is er ondersteuning voor Windows95 en later alsmede WindowsINT. Andere besturingssystemen worden in overleg met de MD getest en ondersteund.

regelmatig scannen op virussen

Er ontstaat wel eens storing in de inbelfaciliteit. Een oorzaak hiervan kan zijn dat er virussen actief zijn. De flexibele werker moet dus regelmatig op virussen scannen. Medewerkers installeren ook wel eens andere programma’s op de bruildeen PC’s (spelletjes), waardoor de inbelprocedure verstoord kan raken. Hierover inoeten goede afspraken worden gemaakt. Kosten

Als gevolg van de effecten van de liberalisatie van de telecommarkt en de groeiende concurrentie is de verwachting dat de kosten in de komende jaren zullen dalen.

In geval van FlexROAD hebben medewerkers zelf veel invloed op de totaalkosten vali het inbellen. Men hoeft niet de hele tijd ingelogd te staan. Men kan ook een paar keer per dag even de berichten en bestanden overzetten, en vervolgens stand-alone werken. Het is natuurlijk ook mogelijk te werken zonder inbelfaciliteit. Dit maakt het project als geheel aanzienlijk goedkoper. Bestanden kunnen worden meegenomen d.m.v. laptops, of de medewerker kan vanaf floppies werken op een thuis-PC. Telefonische bereikbaarheid

Bereikbaarheid (telefonisch)van flexibele werkers dient goed geregeld te zijn. De bereikbaarheid wordt immers vaak als een van de slaagfactoren van ‘flexibel werken’ genoemd.

66

FI.EXIBEL

WEIIKENITELEWEMEN. HET MANAGEMENTINSTRUMENTVAN DELF TIJD

ONS BEDRIJFSNETWERK:H E I VENWNET

Gebruiksgemak en mogelijkheden van de telefoon zullen in de komende tijd snel verbeteren. Telefooncentrales worden steeds ‘slimmer’ en zullen veel gemaldtelijker kunnen doorschakelen naar de medewerker. Het gebruik van voice mail kan de bereikbaarheid in het algemeen verbeteren. In veel gevallen zou men mobiele telefonie reëel kunnen overwegen. GSM geeft nu nog ca 1 O00 gulden meerkosten per medewerker per jaar, Maar GSM garandeert wel een zeer hoge bereikbaarhcidscore en een groot gebruiksgemak. Een bijkomend voordeel van mobiele telefonie is dat medewerkers die vanaf thuis ingelogd staan (i.g.v. analoge inbellijnen) ook tijdens inlogtijd kunnen worden gebeld. En men is ook tijdens reistijd bereikbaar. De verschillende diensten kunnen nu nog niet bij elkaar inloggen (als gevolg van firewalls per dienst). Satellietwerken op andere V&Wvestigingen kan daarom vooralsnog niet. Voor contractvragen, transitievragen en andere specialistische vragen over het VenWnet heeft de MD een telefonisch informatiepunt ingericht (0800-0233233).Voor andere vragen, bijvoorbeeld operationele, dient men zich te vervoegen bij zijn lokale helpdesk. Meer informatie over het VenWnet op intranet http://www.venwnet/rws/mdi/ib/ibi

67

FLEXIBEL WERKEN~TELEWERKEN, H E I MANAGEMENIINSTIIUMENT VAN DEZE TIJD

Hoofdstuk 7

Informatiebevei I iging isij hei uitwisselen van informatie dient ook aandacht te worden besteed aan de heveiliging van die informatie. Inforinatiehcveiligiiig Iteiit drie aspecten: Hesch i l
welke zijn de risico’s

welke eisen er aan de heveiliging van iníoriiiatie gesteld moeten worden. t5ijvoorbeeld: e Hoe l a n g inag een storing die mijti iiiformatie oiiioegankclijk inaalct

d LIre n ? Wat zijn de gevolgen als onbevoegden mijn iiiformatie onder ogen krijgen (moet de minister zich verantwoorden in de Tweede Kamer o f gebeurt er nicis)? 1s het erg als er wat getalletjes i i i mijn infortnatic gewijzigd worden zonder dat ik d a t iiicik?

informatiebeveili-

ging speelt altijd

Men wordt niet pas niet iiiíorniatieheveiligiiig gecoiifronteerd o p inonient dat men aan flexibel werken begint te denken. Ook in de traditionele werl<situatieloopt men bepaalde risico‘s. Gegevens \tonien steeds genialeveiliging’voor V&W opgesteld, dat is gebaseerd o p het i n d e ministerraad graccordeerde ‘Voorschrift Iriforiiia tiebeveiliging Ieveiligingte treffen rnaatregelcii wordcii vastgesteld aan de hand van de zogenaarndc aflianltelijl
70

FL[XIUEl WFRKCI\/IELEWfRKEN, HET MANAGLMENTINSTKUMFNT VAN Ijt7F TIJD

INFOIIMATIEEEVEILICINC

essenties van Baseline VenWnet

flexibel werken op grote informatie systemen

realiseren betrou~~baarheidsiiiveau (en daarmee voor de garantie dat werkprocessen ongehinderd doorgang kunnen vinden) ligt volledig bij het lijnmanagement. Interdepartementaal is afgesproken dat de analyses bij alle ministeries in 1998 afgerond moeten zijn en dat de daaruit voortvloeiende maatregelen in i999 geïmplementeerd moeten worden. Wat het netwerk betreft gelden voor alle directies de baseline gedragscodes. Essenties van Baseline VenWnet zijn: 1 inbelvoorziening altijd alleen via VenWnet. (Het is belangrijk dat een inbelfaciliteit niet toegankelijk wordt voor kwaadwillenden die het V&Wnet willen binnendringen.) 2 geen transparante koppeliiigen tussen externe netwerken en systemen binnen V&W die onderdeel zijn van gemeenschappelijk infrastructuur. Kan men op afstand werken op FAIS?’ Voor zover medewerkers alleen (beperkte) deelgebieden van het systeem overzien, kunnen zij moeilijk een bedreiging vormen, ook niet wanneer zij thuis die informatie op liet scherm kunnen krijgen. (Nu is het natuurlijk ook al zo dat medewerkers van kwade wil op het werk kopieën kunnen maken.) En op Comi-P (het personeelsinformatiesysteem)? Personeelsinformatie is vanuit haar aard al snel gevoelig. Mogelijk dus minder geschikt om toegang van buiten de thuisbasis te geven. De Wet Persoonsregistratie (WPR) schrijft voor dat de houder van een persoonsregistratie bepaalde technische en organisatorische maatregelen ter beveiliging moet nemen. Uitgebreide documentatie (‘Leidraad voor informatiebeveiliging’) en inlichtingen verkrijgbaar bij Directie Organisatie en Informatie op faxnummer 070-3562749.

’ Financieel Administratief

71

FLEXIBEL

Informatiesysteem.

WERKENJTELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENT VAN

DELE TIJD

Hoofdstuk 8

aanpassen van administratieve procedures

naar één loket

digitele archivering helpt mee

Aanpassing van de administratieve organisatie ten behoeve van flexibel werken Het is nogal eens voorgekomen dat pilots stagneerden en dat inbouw in Administratieve Organisatie (AO) achterwege is gebleven. Immers een nieuwe ‘kandidaat flexibel werken’ inoet in de huidige organisatie bij ten minste drie loketten aankloppen om alle benodigde voorzieningen bij elkaar te krijgen, namelijk bij: Automatisering (voor de apparatuur). Wie in de organisatie houdt bij wie van de flexibele medewerkers uit dienst treedt en zorgt ervoor dat de bruiltleenapparatuur weer wordt teruggehaald? Facilitaire zaken (voor de inbelvoorziening, voor eventueel meubilair, en voor declaratie van bepaalde thuis geinaaltte kosten, bijvoorbeeld telefoongebruik). Wanneer de organisatie bij de flexibele medewerkers thuis printers en faxen heeft geplaatst, wie bewaakt dan het oiiderhoud van die apparaten? Waar houdt men in de gaten dat de ROADinbelfaciliteit dan moet worden beëindigd? Personeelszaken (voor een eventuele maandvergoeding, registratie van flexibele werkers en arbo-aspecten). Er lioeft inaar céii schakel te ontbreken, en het werkt niet meer. De drie genoeinde (of nog meer) onderdelen zouden gezamenlijk één aanvraagloket kunnen creëren, d.w.z. dat er een subsysteem aan de A 0 wordt toegevoegd waarmee nieuwe flexibele werkers kunnen worden geïnstalleerd, gevolgd en te zijner tijd verwijderd. IT-afdelingen zouden hiervoor geschikt kunnen zijn: daar is meestal al een helpdesk en het ITIL-proces kali Inen gebruiken om de buiteiiapparatuur te beheren. Het Itan nodig zijn de adininistratieve procedures in de richting vaii flexibel werken aan te passen. Flexibele werkers hebben er bijvoorbeeld belang bij dat zoveel mogelijk docuinenten en archief digitaal op een netwerk toegankelijk zijn. O p enig rnonient zal de organisatie dus de overstap naar digitale archivering moeten nialwi. Geen kleine stap, maar wei een die veel organisaties liet komend dccenniuin toch zuilen zetten. Kortom: aan V&W is de kcuze om: of voorlopig mogelijkheden voor flexibel werken te zoeken die geen

ingrijpende oinslag vaii de A O vereisen (bijvoorbeeld zoals bij DGP), dan wel de hele A 0 opnieuw en consequent ie ontwerpen, niet flexibel werken ais leidcnd principe.

74

I LLXIIIFI WLKKEN/TILEWFRKLN, HFT MANALEMCNIINSTRUMENT VAN IDEZE 1 lll>

Hoofdstuk 9

weri
belasting afwisselen

De arbeidsomstandigheden De werkgever is primair verantwoordelijk voor goede arbeidsomstandigheden van de werknemer. Maar ook de medewerker moet zich bewust zijn van risico’s en weten welke werkwijzen ongezond zijn. Gezond werken is vooral een kwestie van gezond gedrag, dat het best door voorlichting kan worden bewerkstelligd. Slechte werksfeer en/of een te hoge werltdr~il< vergroten het risico op gezondheidsldachteii. Thuis, of waar dan ook, moeten bij het werken dezelfde gezoiidheidsrcgels in acht worden genomen als op Iantoor. Dat betekent in de eerste plaats: langdurige eenzijdige werltbelasting vermijden. Men loopt een flink risico op chronische klachten indien inen lange werkdagen maakt op de PC bij suboptiinale arbeidsomstandigheden Om zich op de hoogte te stellen van arboconsequenties bij flexibel werken dient nien zich te richten op de bepalingen in het Arbobesluit met betrekking tot beeldschermwerk en thuiswerkers.

het meubilair

het beeldscherm

toetsenbord en muis

Het is van belang te beschikken over een goede stoel en tafel, van de juiste hoogte en het juiste formaat (ergonomische aspecten). Een slechte lichaainshouding zal op den duur lichamelijl<eklacliten veroorzaken. Naarmate meer beeldschermwerk wordt verricht, is de kwaliteit van een ergonomisch verantwoorde stoel en een ergonomisch verantwoord werl
75

FLFXIBEL Wtlll<EN/TELEWERl
vingers, ellehogeii) o m te voorl
organiscren werkoverleg

De werkgever dient volgens de Arbowet (art. 3, lid 9) regelniatig werkovcrleg te organiseren c d o f andere beleidsiiiaairegeleii te rie~iieiizodat ook de flexibele medewerker goed contact niet de andere werknemers lioiidt en zich o p de hoogte kan stellen van liet doel en resultaat van zijn arbeid, cii van dc eisen dic daaraan worden gesteld. Lle werkgever is volgeiis liet Arhcidsonistaridighe~teii1)csiuitverplicht bij ie houcieii well<e inensen welke weiltzaaiiiliedeii thuis verrichten. Hij moet bovendien voorlichting geven over de risico’s van liet werk. Er is voor de werkgever tot o p zekere hoogte de riiogelijkiieid om de inrichting vaii de werl
raadpleeg Al-bladen

Beii ei1 a n d e r is ook ter beoordeling van d e arho-coiirdiiiator. Hij I>coordeeitde thuissituatie naar liet gestelde i i i d e zogenaanide AI-bladen van het Ministerie van Sociale %al<enen \iVerl
76

FLEXIRFI VV1 I L i L 1110

DE ARMEIDSOMSTANL>ICHEDElN

Nadere informatie is te verkrijgen uit Arbo-Informatiebladeii AI-2: Werken met beeldschermen AI-7: Kantoren AI-8: Zittend en staand werk (uitgegeven door SDU Uitgevers, telefoon: 070-3789880) Zie ook Bijlage 6 (deze is eventueel als cliecklist te gebruiken).

Ook op internet is ook informatie te vinden, bijvoorbeeld: www.fnv.nl www.xs4all.nl/-ulenbelt/ Het Ministerie van SZW heeft voor specifieke vragen op het gebied van arbeidsomstandigheden een informatietelefoon opengesteld: 08009051.

77

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN. IET MANAGEMENTINSTIIUMENT

VAN DEZETIJD

Hoofdstuk 10

Tot slot U kunt bij de volgende directies en contactpersonen adviezen inwinnen. Voor V&W-diensten kunnen zij een inleiding over dit onderwerp verzorgen. Contactpersoon Functie/ specialisme Directie

Tjeerd Deinum

steunpunt

Faxnummer

E-mail"

070-3519440

tjeerd.deinumQ cend.minvenw.nl

Facilitaire Zaken Directie Personeel Nelleke Zitman

organisatie

en Organisatie

aspecten

070-3516660

nelleke.zitman@ cend.minvenw.nl

leider oilot

rws.minvenw.ni

Directie Noord Nederland

t

Directoraat

iarolijn

Generaal

van Schaik

Personenvervoer

coordinator

070-3516621

carolyn schaik@

dgp minvenw nl

Directie Zeeland

Ben Sinle

automatisering O1 18-686483

I sinkeQdzl

Meetkundige

Marcel Hoeke

relatiepersoon 015-2578729

m.r.hoekeQmdi

VenWnet

rws.minvenw.nl

rws minvenw nl

Dienst

Daarnaast kati ook informatie worden verkregen bij het Nederlands Telewerk Forum te Woerden, tel 0348-493650, fax 0348-482288, e-mail: [email protected] Verder zijn binnen V&W de volgende evaluaties en regelingen beschikbaar: 1 Eerste evaluatie telewerken, hoofdltantoor van de waterstaat, 20 augustus 1997 (Peter Knoop) 2 RWC Noord Nederland: Nota verkennend onderzoek telewerken december 1993, evaluatie maart 1994, telewerk ervaringen inaart 1998 (info Hans dc Jong) 3 directie Oost-Nederland: Evaluatie telewerken, mei 1996; Regeling telewerken september 1997, Heiik Verhageii

V&Wers kunnen natuurliik intern met het eigen mailprogrammavia het VenWnet mailen

78

FLCXIBFL WERKFN/TELtWCiìKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN IW7C T I l C

TOT SLOT

4 Meetkundige Dienst: evaluatie rapport telewerkpilot, augustus 1997, Rina de Rooij 5 Evaluatie telewerken bij V&W, Eindrapportage 1994, Wierda, Overmars en partners

En verdere handleidingen: Algemeen: Handboek telewerken, Zegveld e.a. 1995, uitg. Van Gorkum Voor invoering bij bedrijven: ‘Tclewcrkcn,ook voor ons?’, COBEER, 1994, van Gorkum, Assen fl 25,Voor de telewerker zelf: ‘Telewerken,uw kans op een nieuwe carriere’ Door: R. Baas en A. Knuttel. Uitgegeven door: Uitgeverij Auctor (Bosch &,I<euningUitgeversgroep in Baarn, tel: 035-548221 i ) , ISBN-numiner: 90 71844 84 4. Prijs: f 24,90 Telewerken in Beeld. Over het loslaten van de kantoorwerkplek. Door Louis Stiller, NIA, 1995, te bestellen op fax 020-6443102 Op Internet staan interessante informatieve sites over flexibel werkeidtelewerken, bijvoorbeeld: www.minvenw.nl/telewerken www.ntforum.nl www.eega.nl (gehandicapten)

79

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENT VAN DEZE TIJD

Bijlage I

Quick scan flexibel werkedtelewerken bij V&W Dit hoofdstuk geeft een quick scan van de ontwil&eling van telewerkeii en flexibel werken bij V&W. Dit onderdeel is beschrijvciid van aard. Flexibel werken is immers geen docl o p

zich. Men past flexibel werken toe indien men daarin een meerwaarde ziet voor het werkproces waarvoor men verantwoordelijk is. Het succes ervan meet men afhanItelijk van het doel dat men ermee beoogde toen men er voor koos. Rijkswaterstaat (RWS) Hoofdkantoor

Hier werken in totaal 400 inedewerkcrs. Medio 1996 is met 85 deelnemers een pilot gestart (bruiltleenapparatuur,inbelfaciliteit, LAD). I n eeii regeling werd een onderscheid gemaakt in telewerkers (vaste telewerltdag) en thuiswerkers (incidenteel), ook q ~ i aíaciliiciteii. Allengs leek dit onderscheid steeds minder zinvol omdat de meesten vooral behoefte hadden de werktijd flexibel in te delen. Augustus 1997 is

deze pilot gckalueerd. De resultaten waren redelijk positicl, behalve dat er weinig werkafsprakeii werden gemaakt over bereil
nieuwe telewerkc»niracten zouden worden aangegaan (alleen niet toestemming

van de hoofddirecteur), ook i.v.m. de Iiostcn, en dat aaii de liaiid van de verkregen resultaten nieuw heleid

ZOLIworden

geformuleerd, begin I998 te bespreken in het

DI. Er is geen íìiiancielc rapportage van deze pilot beschikbaar.

RWS Directie Noordzee Ikgotinen met eeii project i n ca. I991 'hoeri deden ca 30 m a n mee. Men is het

project steeds flexibeler gaan uitvoeren. Men liaii nu niet meer van telewerken in de oude zin spreltcn. Sinds de invoering van WINUOWS lieert men de oude PC'S

verloot en verkocht. NLIzijn er ca. 25 iiiedewcrliers die portables met dockiiig statioiis hebben, en er zijii ca. 1 0 leenportables. RWS Directie Noord Nederland

Hier zijii er C ~ I 60 . telewerl
Er word1 gewcrki op hasis van tclewerl
iioveiiiber 1997 de eerste Europese Teleworli Award oiitvaiigen vaii de Europese Commissie. 1~)w.edirectie lieert u 1 alle inedewerkcrs een Icaiis gegeven om te telewerken.

82

FI.EXIUEL WCKKÇN/l ELEWEKKEN. HET MANAGEMFNTINSTRUMFNI VAN DEZE TIJD

QUICK SCAN FLEXIBLL WERKEN/TELEWERKfN BIJ V&\Y

RWS Directie Oost Nederland Sinds 1995 loopt in deze directie een tclewerliexpeririient. Momenteel zijn hier

ca. 30 telewerkers. Soinrnige inedewerkers werken op bruil
aantal criteria. Eén daarvan is dat men ineer dan 25 I<mvan het werk woont. Men wordt geacht minstens 3 dagen op kantoor te blijven werken. ( I n geval van eeii cursus gaat dat dus af van de telewei-l
RWS Directie Utrecht Er zijn forineel2 telewerliplel~l~eii. ïclewerkcn heeft hier geen prioriteit.

Daarentegen staan er op informele basis ca. 10 PC’s op bruikleenbasis bij mcdewerkers. Dit is individueel tussen incdewerlcers en hoofden geregeld. Onlangs is er een PC-privé-project bij de directie geweest waaraan 3 17 mensen hebben deelgciiomen. Er zijn nu besprekingen gaande om deze nicdewerkers thuis ook toegang tot

Internet te geven. Momeiiteel is in studie wat de mogelijkheden zijn o m via inaandvergoedingen medewerkers te laten telewekeiiiflexibel te laten w e r l m

RWS Directie Ilsselmeergebied Telewerlwi als zodanig is hier niet echt van de grond gekomen. Fx wordt al wel heel wat flexibel thuis gewerkt zonder formele contracten e.d., bijv.

in avoiiduren. D1’ heeft nu cclitcr groen licht gegeven iets te ontwl
RWS Directie Noord-Holland Hier werken ruim 800 inedcwerkers. Er 7,ijn gecri iiiedewcrlers die vali huis uit kunnen inbellen op bcdrijfsnetwcrli. Ik zijn uberliaupi geen telcwerk-experi-

iiicnteii geweest bij deze directie. Er wordt redelijk veel thuis gewerkt; vaak gaat liet dan ook om werk in de avoiidurcii. Er zijn zo’n 40 lap tops in gebrtii1i.l)eceinber I997 Iieblieii 500 inedewerkers deelgcnoiiieii aan een PC priv6 project. I l e d van de financiering van de apparatuur kon geschieden door vrijeiAïV dagen in te leveren, iiiaxiniaal3 dagen; deze werden bij een ieder gewaardeerd i 500 gulden per dag. i k z e apparatuur bevat standaard een modein xodat een ieder zelf geiiialilielijl<een

83

FLEXIBEL WERKEN/TEI.EWERKEN, HET MANAGtMENTINSTIIUMENl VAN DCLF TIJD

QlllCl< SCAN I L t X I U C L Wflll
V&W

i i i t e r i i e t a h o i i i i e i i i e i ii t h u i s Itaii 'iansluiicii. Vooralsnog Lijn in d e ~ direciie e gem

bclcidsvooriiciiiciis aaiigaande Hcxibel w c r l t c i i / i c l c w e r l < c i i ,

RWS Directie Zuid-Holland

Er is n i c t fortiieel sprake van tclewerlteii. blaar er L i j i i wel c i r c a i0 p e r s o n e n m e t ItOA1)- e n l./\ N-,iu 1x1 tiiii iigc ti. TliLiiswerl
hele d i r e c t i e y i j i i ì h 2 p o r t a b l e s per a l i l c l i i i g bcscliil,i,ii.,

totanl

m'ii

75 stuks.

Er zijn ook losse nctwcrltl
fa>
. hescliiltbaar om iiiee t e iiciiieii.

RWS Directie Zeeland Mei

iiiaiiageiiiciii

gceft iclewerl
ove I-t e I e w e r l ~ \ ~ o oi~iigcii ~ i c.~Br i wordt wel it i al lei l e i \i0 r m e n iliLIisgewerki e i i dit

Itaii geheiircii

iiici [ I'(:-privé-)coiiipiitei- oi'miitier. Ilii is n i c t

Ïoi-mecl geregeld.

tiet iiiaiiagcnieiii ziet h e t nut e r v a n in dat iimi tliuis \.verkt 0111 een still< ai tc maken iiiaar hij cIItc , i f t l c l i i i g is d e p r a k t i j k weer ,iiidcrs. I k i b e l werlteii wordí n i e í

Iacili-

tair iinclerstctind. I)e l i j i i c l i e f i s veraiitwooi-delijl<. Het koiiit I)ijna n i c i voor dat i i i e d c w erl<erh ve11t o t l i et bccir ij l i iic t werk.

W e l is e r een gi-oep v C i n6 persoiieii d i e t e g e n w o o r d i g v a n I i i i i s uit ioegaiig Iicefi t o t d c I w i i t o o r o i i i g e v i i i g v o o r hei verwcikii

bijv««rhecltl v o o r weer-

ei1

viiii

liy~lroiiie~corol«gisLlie gegevens,

w a t c r v o o i s p c l l i i i g e i i voor 1x)orioreiis.

RWS Directie Noord-Brabant L)'l'-lcden Iielheii voor ïichzelf loegaiig tot het iictcverlt geregeld. Een

;iaiit'iI

mede-

werkers i i e e i i i i I l o p p i e s niee iiaar h u i s , iiiaar d;iarvaii is geeii o v e r z i c h t . Er z i j n ca. 25 laptops in gchi-uilt iii tle org;iiiis;iiie. kii inveiitai.ih,itic Iieefi i i i t g e w e z e i i dat i O0 íuiictics 7 i i l i

lciieii

voor flexibel

werlteii. Er wordi i i i o i i i e i i i c e l ,iati i c l c w c r l < h e l e i d gewcrlii. i\Litoiii;itiscriiig l i j k t geen

p rol1 Ice i n . Er zijn nog wel vragen: I.eeiii de cultiiur v a n dc o r g a i i i s c i t i ezich \war outputiiiet i i i g ? Mcdcwcrl
ook op algereltciid worden? Zoja, Iioe?

RWS Directie Limburg In I997 is ceii pr0el i i i e t 2 p c r s o i i e i i gestart tiiaar door gcbi-ek aan bcscliiltl>;ire i i i i d d e l c i i is dit project iim' IC)% doorgeschoven. t r licbheii zich t o t

liti

toe

23 personen a'iiigeiiield. I k z e personen b c s c l i i k l t e n reeds over de bcscliil
N 'i'ii . . . v e r w a c h t i n g g;i;it tie proef op 25 iiiei I998 vaii start.

84

FL[Xllifl

WLliKIN/iII

LWEI
krijgen

I I U I C K SCAN FLfXIüfL W€RKEN/TELfWEIIKfN 1% V&W

i n 1997 is er een pilot gelioudcri niet drie afdelingen die in een f~inctioiieelingerichte kaniooroiiigeving zijn gaan werken. I k pilot ia geëvaliiecrd en de ~iitlioinstcn

worden n u benut voor de indeling van de eind i 998 te betrclilien iiieuwbouw.

I n januari 1998 is een PC-privé-project van start gegaan: 160 iiiedewerkcrc Iiehben een nieuwe ì’C aangeschaft. Op bijna elke afdeling zijn é é n of meer portable PC’s aanwezig, die kiinncn dienen om werlizaamlicdcn elders te vcrricliten. RWS Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV)

’lbtaal 450 niedewerkers, waarvan 300 in 1k1tlertl;ini (ca. 220 profecsioiiak) en 150 in Heerlen (datavcrwerlws). Veel niedewerl
f~inctiesen zijn veel op pad. liet is niet ongewoon dat medewerkers in sanienspraak niet hun chef thuis werluaamlieden vcrrichtcn. Daarvoor m a k e n ze dan vaak gebruik vaii door de dienst ter l>escliil
gebruik. In Rotterdani zijn er 14 IiOALI aaiislriitingcn, waarvan 7 bij DT leden. i’ositief hiervan wordt gevonden dat 117’ ledeii op deze iiianier m e e r aandacht lirijgeii voor autoniatiseringsliwesties. I k z e aansluitiiigen werltteii nog niet i n alle gevallcii naar wens. Riniieiiltorí krijgen 36 iiicdewcrltcrs een interiietahoiiiicnieiit thuis. Ze hebben (niet nieuwe) ciesk tops van de dienst gekregen (wiiidows 3.1).

Op die inaiiier kunnen ze dan vanuit huis iiiailcii. Via de Iderli-optie vaii Iioiite 400 kunnen ze niailbericliten van \verli naar huis laten doorsturen. Bestanden worden op floppies lieen e11weer iiiccgenomeii. Er worden geen contracten opge-

steld. Op deze manier I
bediend. Bouwdienst Rijkswaterstaat De directie voert een terughoudend beleid t.a.v. de contractuele liaiit vaii tele-

werken. De liostenfactor speelt hierin ook een rol. Er L i j n enkele fornielc lelcwerkers. Een aantal afdelingen heeft onderhands niet tie automatiseerders iiibelfacili-

ieitcii geregeld. RWS Dienst Weg- en Waterbouwkunde

Hier werken ca. 350 medewerkers (incl. tiitzeiidkracliten e.d.). Moinenteel Iiuiincii 6 inedewerltcrs contact leggen inet de bedrijfsserver. I n april start cr een nieuwe

pilot, weer met 6 inensen, die een ROAI>-aansltiitiiigzullen krijgen. Er zijn in de organisatie tussen 25 en 30 portables in gebruik. Onlangs is er een PC:-privé-project geweest, waaraan zo’n 120 personen hebben deelgeiioincn. RWS Meetkundige Dienst Hier is o~ilaiigseen pilot afgesloten waaraan 9 inensen hebben nieegedaaii. Alle

deelneincrs Iiadden een 1IOAD-aaiisluitirig. I k pilot is inhoudelijk en financieel

85

FLEXIBEL WERKfN/TELCWEKKEN. IIET MANACfMENTIN5IRUMfNT W ‘ AN DEZE TIJD

UUICK SCAN F1 LXIUFI WtlMFN/I tLEWEKKEN BIJ V&W

geevalueerd. i k iiiikoiiist was positieí. i k piloi blijkt reclelijk prijzig te zijn geweest! Iiiitiëlc kosleii fl '9.000,- per iiicdcwerker, cxploitatieliostcii tusseii fl1500 en fl5000

per jaar per iiicdewcrl<er.

I n liei 117' wareii de opvattiiigcii over coiitiiiticriiig sterk verdeeld. Wel is iiicii het e r over eens ciai e r onder de iiicdewcrl<ers veel vraag is

iiaar

ilexibeler wcrl
mcii o p d i e vraag iiioct iiispeleii Echter, flexibel werl<eii is gccii recht van de incde-

wcrl<er.Zoals hei

iii

de pilot ging was hci te duur, er iiiocteii betaalbaarder oploss-

iiigeii wordcii gcvondeii. Telcwerlwii mag geen pretpaltltct zijn: Voor wat hoort wat.

RWS Rijksinstituut voor Kust en Zee (RIKZ) KIí
ca. i 50). I i i de org;inisatie zijn cd. 49 portablea in gchrtiik, die vaak op dienstreimi worden iiiecgeiioiiieii. Verdere groei van dit aantal is voorzien. Oiilaiigs is de I)elangstclliiig geïnvcntarisecrd voor ccii IY-privé- project, ~ ~ i r i r v o 220 o r personen zich aaiiiiieltldcii. Bij 111KZ is ei' een speciale toepassing van telewerlwii: F.r zijn ca. i 2 iiicdewerkcrs viaii

de storiiiw~aarssli~iwiiigsdiciist en vaii dc dienst iiioiiitoriiig Onderho~id

Wciterwerlteii die via ROAD (digitaal iiilxllcii) vaii~arde ili~iicplekioegaiig hebben

Lot het bedrijlsiietwerk.

RWS R i j k Instituut voor integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling (RIZA) Er werl
(dec. 97) oiigcveci- i O iiiedcwerlters niet eeii formeel tclcwerl
thuis werl<en,om Liitceiilopeiide redenen (aíionderiiig). M c n s c i i dic regelmatig onderweg zijn, o í wond- en weckeiiddieiist Iicbbcii, krijgen ;ipparatuur vaiitiit de dienst ter bcscliiltkiiig gesicld. Enkele ticntalleii niedewerl<ersIiebheii een portable

PC, soms niet docliing skitions; er zijn m'n 40 uitlceii-l->(:'s en verder worden privéPC's gcbruiki. 'l'haiis Ik~inneiie r 50 iiicnseii i~il~cllcn. i k verwachting is dat dit 'aaiiial

o p koric

ieriiiiiii

zcil verdtibbelcii. Acht inenscii hcscliil~lteiiover ecii ROAD-

aaiisl uit i iig.

In alle gevallen oordeeli liei afdcliiigslioofii «ver liei wel o í n i e t Ilexilicl werken. De I
iii

i 996 is

projecl geweest wmraaii i13 v'in de RIZA iiiedcwerlters h e e l t meegedaan.

Het zijn vooral cleze ~iic~iccii die nu flexibel wcrlwi.

Directoraat-Generaal Goederenvervoer (DGG)

In iotaal wcrkeii e r zo'n 350 mcdewcrl
bruil
86

F L t X l l l E t WkRKLN/TELCWFRKLN,

HE1 IiAANAíiEMENIlNSTIIUMCNT VAN Diit T I K

QUICK SCAN FLEXIBELWEKKEN/TELEWERKEN U I J v&w

periode. Onlangs is de belaiigstclling voor nictiwe telewerkconfiguraties geïnventarisecrd. Ca. 30 incnseii hebbcn zich aangemeld, ei1 die zullen in de loop van I998 nieuwe bruiltleenapparatuur ontvangen (PC, ISDN, fax). Rijksverkeersinspectie (RVI)

In totaal werken er 340 medewerkers bij de RVI. Hiervan zijn er I60 inspecteurs die vanuit Iiun huis werken cn daar een werkplek hebben. O p kantoor hebben ze gccn bureau. Eerder waren er ca. 20 telewerlws. íDc ervaring was dat dcze wcrl
Directoraat-Generaal Personenvervoer (DCP)

Bij i X P werken totaal ca. 450 nicdewerkers. D<;P is extern bclcidsdrager op het gebied van flexibel wcrkenitelewerken. I n deze directie is de incest langjarige ervaring niet telewcrken. Bij vorige regelingen, die vooral o p bruil
van trouble shooting van dc telewerkapparatuur als stcrle nadelen gevoeld. Recentelijk hceft DGP een nieuwc telewerkregeliiig in gebruik gcnomeii. Medcwerkers die alùcoord van hun chef hebbcii, ontvangen de maximaal toegestane belastingvrije iiiaaiidvergocding (f 800,- per jaar). Zij kunnen dit geld gebruiken als vergoeding voor zelf aaii te schaffen apparatuur (PC, modem) die wel aan bepaalde minimum specificaties moet voldoen (om met WINDOWS 95 te kunncii werken). Op kosten van de dienst worden vervolgens aaii de declnemer de software en de

(analoge) inbelvoorziening geleverd. Directoraat-Generaal Rijksluchtvaartdienst(RLD)

I n de vestiging Den Haag wordt niet nocrnenswaardig getelewerkt.

Directie LuchtvaartInspectie (vestiging Hoofddorp) zal binnen afzienbare tijd van meerdere panden naar Cén gezamenlijk pand verhuizen. Mogelijkheden voor een kantoorinnovatieve omgeving zijn momentecl in studie. Mogelijkheden voor koppeling hiervan aan de toepassing van flexibel werken worden belteken. HoofdDirectie Telecommunicatie en Post (HDTP)

In Den Haag zit het beleidsonderdeel alwaar ca. 1 15 mensen werken. Er zijn nu drie medewerkers die nu een inbelvoorzieningen hebben (ex-DGV’ers). Bij inedewerkers is vcel behoefte aan voorzieningen voor flexibel werken. Er komt een pilot van 17 medewcrkers die op een low key wijze voorzieningen zullen krijgen, inbelleii,

bruikleen apparatuur. I n een automatiseririgsplan zijn mobiele werkplekken voorzien. Er is een cultuur van zelfstandig werkende bcleidsrnedewerl<ers.Men besteedt veel aandacht aan zgii. ‘intern ondernemerschap’. Er is een ontwikkeling naar steeds flexibeler functieomschrijvingen. Verder is er een uitvoerende directie die door het

87

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENT VAN DEZETIJD

QUICK K A N FLEXIBIL WtIKFN/TFLEWEKI<EN i i I J V&W

hele land zii niet een hoofdvesiiging in Groningen (ca. 320 inc
Directie strategie en coördinatie Toiolaal 14 inctlewerliers. Er wordt inct enige regelmaat getelewcrlit. 'Ielewerken fuiict ioiieeri

ii'iar

tevredenheid. Meerclere iiicdcwerliera l i t i t i n e n inbellen.

Ook rcgelimtig gebruik van laptops. Directie Juridische Zaken (JZ)

Er werken I6 inensen bij JZ. Telewerken lioint liicr zo goed als niet voor. Er is een portable voor de ;ilaeliiig beschikbaar. F.en zestal inensen heeft aan PC prive inccgeùaan

Directie Organisatie en Informatie (DOI) Vanwege de beperkte omvang van de Dircciie en de no»dzaali oin toch structureel niedewerkera ( i n persoon) beschildxiar tc hebben voor onder meer beantwoording

van vragen

tiii

de \/cnW-top, is tclewerken op struciuide hasis voor iXlI iiiei p r a k

iisch. Wel lic.bhen incdcwerkers op ad-hoc basis, bijvoorbeeld wanneer zij een s t i k moeien schrijven, de iiiogelijkhcid om dil thuis te doen, zodat zij meer geconccritrcerd l i u n n e i i wcrlicii. Hiertoe zijn enkele portables bij 1101aanwezig.

Directie Personeel en Organisatie (DPO)

Er werken ca. i 25 inenscii bij DIW. In zijn algeineenheid is er ten opzichte van telew c r l w een tcrughoudend beleid. li1 1991 zijn hiermee in de context van flexibilisering cxperinienicn gectaan. Er zijn iuoincnteel twee forinele telewerkplaaisen dat wil zeggen inct inbelf,icilitcit en bruililecnvoorzieiiing. I k administratieve organisatie is niet ingericht o p tclcwerlien. De cultuur i s echter geen probleem. In zijn algeineenheid is inen bij DPO soepel met de tijdsrcgistraiic, Het werk van de ca. i6 bedrijísrnaatscliappelijl~werlws kan wel als flexibel wcrlieii worden gezien.

I k z e inedewerkers zijn veel op pad en werken veel niet semafoonsimobiele telc-

foons, e n met lapiops. Accountantsdienst (AD)

Er werken ca. 40 medewerkers bij de AD, die voor het grootste gedeelte (zeer) ambulante functies hebben. Gelijk niet de overgang naar Windows 95 wordt er nu aan gewerkt o m aan alle inedewerkers laptops tc verstrelikcn inet inodeiniinbeliiiogelijkhcid op d e CIVA (PLM kaart). De medewerkers houden hun secretariaat o p de hoogte van hun werklocatie van de dag. Een ieder schrijft nauwgezet tijd ten behoeve van tijdverantwoording. I~citelijkdoct de AD al aan 'liai-itooririiiovatie': door de 40 iiiedcwerliers worden 10 werkkamers gedeeld (wisselwerkplekl<en).

88

FLEXIBEL WEKKEN/TELEWERLEN, HET MANACEMENTINSTKUMENTVAN DEZE TIJD

QUICK SCAN FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN BIJ v&w

Directie Voorlichting (DVO)

Er werken 80 personen bij DVO. Momenteel hebben 23 medewerkers een inbelvoorziening. Met project is gestart in 1995. in de loop van de tijd heeft het karakter zich verlegd van een vaste telewerkdag naar flexibele invulling: incidenteler, ’s

avonds, weekends. De inbelvoorziening heeft een tijd matig gewerkt: buiten

bedrijf, traag, Nu men op de SIVA is aangesloten gaat het beter. Het aantal telewerkers wordt momenteel niet verder uitgebreid omdat het budget daartoe niet meer toereikend is. Er zijn 6 portables in gebruik. Cultuur gunstig voor flexibel werken. Directie Financieel Economische Zaken (FEZ) Op de vestiging Plesmaiiweg wordt formeel niet veel getelewerkt, maar het komt

wel veel voor dat rapporten thuis worden afgemaakt. Dit past ook in de cultuur. Er zijn enkele portables in gebruik. Onlangs hebben zo’n 55 van de 80 medewerkers deelgenomen aan een PC-privé- project. Vestiging Kortenaer: Afd Beheer Organisatie FAIS (BOF). Van de totaal 22 medewerkers beschikken 7 medewerkers over een inbelfaciliteit. Directie Facilitaire Zaken (FAZ)

Er wordt nu door ca. 10 personen getelewerkt in de traditionele zin, dat wil zeggen een vaste telewerkdag, een inbelfaciliteit en een bi.uil
89

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET hilANACEMEN1INSTRUMENTVAN DELF TIJD

Bijlage 2

Overeenkomst ten behoeve van flexibel werken (voorbeeld)

i i

Ondergetckeiideii,

i

bevoegd gezag, iii de persoon van directeuriliooki, .......................................

i

hieriia te i i o e n i c n 'leidinggevende'

Partijen

I

en de hee ri i i i cv ro LI w . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . woriciide te: ........................

..............................

, ,,)

postcode, wooiipldats: . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . ............................... .............. pcrsoneeisii iiniiiier: . . . . . . . . . . . . . . . . . badgeii LI iii nicr ( cvt ) : . . . . . . . . . . . . . . . ........................... telefooriiiiiiiiiiicr thuis:

telefooniiumincr werk:

hierna te iioeiiicii 'de medewerker' spreken h e t volgeiidc af:

Beveiliging I k medewerker is gehoiideii de ter beschil
Het iiict zorgvuldig hchaiidelcn vaii privacy-gevoelige gegevens dan wel iiiisbriiik hiervaii wordt door de werkgever gesirall.

i k iiiedewcrker vcrldaart altijd voldoende maatrcgeleii te iieincn [er bcscheriiiing

wii

organisatiegevoelige gegevens. Dit betekent bijvoorbeeld

dat hij in ieder geval zelfafdoeiide inaatregclcn treft zotlat i n geval van bijvoorheeld diefstal of verlies van betrclfciide apparatuur zo weinig iiiogcl i j k gevoelige iiilhrinaiic

iii

andere handen kan koiiicil. Zeer gevoelige

iiiforiiiatie, iii plaats vali het op d e harde scliijr te zetten, wordt bijvoor-

beeld op ecii iiiiiiceiiibare schijf oí'disl<ette elders veraiitwoord opgel)O i-gen.

I k medewcrlwr p a s t ...........inaal per wccldiiiaaiid eeii antivirtiscoiitroie toe.

"

achternaam, voorletter(s), voorvoegsel(s)

"'straat en huisnummer

90

F I í X I I I t L WLI
OVEREENKOMST TEN BEHOEVE VAN FLEXIBEL WERKEN (VOOR8EEtD)

Arbeidsomstandigheden De medewerker zorgt ervoor dat de inrichting van zijn werkkamer c.q.

werkplek voldoet aan de eisen gesteld in de Arbcidsoinstandighedenwet, en met name de bepalingen in het Arbobesluit niet betreldcing tot het Beeldscherinùesluit en Thuiswerkers. De inedewerker Ican hieromtrent advies vragen aan de Bedrijfsgezondlieidsdieiist (RGD) d o f bij de arboof telewerkcoördinator. Indien de mcdewerlier niet over meubilair beschikt

of indien het meubilair niet voldoet aan de eisen van de Arbeidsomstaiidighedeiiwet, is hij verplicht het meubilair te accepteren dat

hem door de dienst tcr beschikking wordt gesteld. Optioneel: omtrent een eventuele inspectie door de werkgever van de thuiswerkplek wordt als volgt afgcsproken: ....................................................

............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Wijziging overeenkomst De Icidiiiggevende heeft liet recht om dezc ovcreeiikoinst na overleg inet de flexibele werker aan te passen.

Beëindiging overeenkomst Deze overeenkomst kan op elk nioineiit door elk van de partijen worden beëindigd.

Aldus overeengckornen te ......................................

Handtekening leidinggevende:

91

de ...................19......

Handtekening iiiedewcrlw:

FLEXIBEL WEKKEN/TELEWERKEN, HCT MANAGEMENTINSTRUMENTVAK DELE TIJD

Bijlage 3

Huisregels flexibel werken

Ondergctcl~eiide~i spreken liet volgende af:

(Iloorhalen wat niet gewenst of overbodig wordt, dan wel invullen wat wenselijk wordt gevonden):

Flexibel werken l)e leidinggevende benoemt bovcngeiioeiiide medcwerler tot een flexibele

medewerker e n laat voortaan aan zijn oordeel over waar hijizij de opgedragen wcrltz,iarnhedeii I i c i meest effectiel en efficiënt kan verrichten. De medewerker zal voortaan niei worden gecontroleerd o f beoordeeld op het aantal uren ;iaiiwezigheid op lwitoor.

Outputcontract / Resultaten l)c Ieidiiiggevencie e n de iiiedewerl
duidelijk aigesproken welke resultaten op wclle termijn van de iiiecte-

werker worden verwacht. Indien ceii van beide partijen hierop prijs stelt, wordi dit op schrifi gcstclil. niedcwcrkcr zegt toe dat liij de leidinggevende regelinatig op de hoogte

zal houden van de vorderingen van zijn activiteiten. Indien zich wijzigingen i n de oiiist;in
Werkafspraken 1 L k niedcwerl<er zal met het oog o p contacten niet collega’s eii aiidci-c

iiiforiiiele contacten trachten gedurendc (iniiisteiisicirca). . . . . .

dagdelen per wcck werkzaaniheden op lian\oor te zuilen vcrriciiten. 2 I k iiiedewcrker zcgt toe (zoveel mogelijk) ie zullen cleclnenieri aan de

formele en sociale activiteiten van de a(ae1ing. 3 I k iiiede\vcrl<er zal zich iiispannen de leidiiig en de collega‘s goed vaii

zijn activiteiten en bevindingen op de hoogie

te

Iiouden.

4 De iiieciewerl
92

Fl rXIRI1 WLKKEN/TELIWCRKEN. HEI MANACFMrNTINSTRlJMFNl VAN IIEZE TIJD

HUISRGELS FLCX18EL WEWEN

5 Aantal nialeii per dag dat de riiedewcrker cic e-mail / voice-mail uitleeat:

................inaal 6 De inedewerker vcrv»cgt zich oniiiitlclcllijk op kantooi., indien cic

leidinggeveiide hierom verzoekt, bijvoorbeeld in geval van spoedeisende activiteiten. (Een dergelijk verzoek nioeí i n dit kader als een norniale werkinstructie wordcii gezicii.) 7 Indien de leidinggeveiidc hieraan behoefte heeft, bijvoorbeeld tcii

behoeve van doorberekening van afdcliiigsprodiicten

aaii

de opdracli t-

gever(s), levert de medewerker periodiek overziclitenliijdsspcci~catics van de activiteiten waaraan de niedewerkcr zijn werktijd heeft besteed. 8 De medewerker past op kantoor ‘clcaii desk’ ~ « ezodat , tijdens zijn afwe-

zigheid anderen van 7ijn werkplek gebruik k u n n e n inalen. weliniet.

Ziekmelding en herstelmelding Iiidien de flexibele werker ziek is, zal hij dit volgens de gebruikelijkc proce-

dure melden ( v o o r . .. . . . . . .LIUT , a a n . . . . . . . . . . . . . . . . . .) , e n gelden d e gebruikelijke coiitrolevoorsclirifteii. Hetzelfde geldt voor Iierstelrriekiing.

Vakantie en ADV Voor het opnemen van vakantiedagen dient vooraf toestemming aai1 d e leidinggevende te wordcii gevraagd. i k flexibele werker geeft zijn verzoek

door aan het secretariaat dat d e afschrijving van de verlofdagen bijliotidt.

Aldus overeengekomen te ......................................

Iiandtekciiing leidinggevende:

93

de ...................19......

Handtekening inedewerker:

FLCXIBEL WERKENITELEWERKEN, HET MANAGrMENlINSTRUMLNT V,\N

DEZE TIJD

Het middelen- vergoedingencontract

Bijlage 4

i\íliaiil~eIijl< v ~ i di e gelwzeii constrtictic voor bescliil~b~iarsiclliiig vaii 1)enodigde fr i i: iliieitcii

Regeling1

i

geldt C C i i vaii de volgeiide twee regelingen.

Indien bruikleenapparatuur Mei

iii,iii,igciiiciii

l x p i a l i voor iedere iiiedcwerlwr i i h i i t l e r l i j k welke appa-

irCittitiriioociz,ilielijl< is voor flexibel werken. De w c i ~ l ~ g c vIiccft c r de h i e r -

onder vcriiicltìc appir;ittiLir a ~ ide i i i i e d e w e r l ~ cin r hrtiikleeii gegcvcii: i i i i w l l c i i : merk C I I serieiiiiiiiiiier):

I

meMspecificaties

I

serienummer

PC systeemkast

beeldscherm toetsenbord telefoon

printer

~ _ . _ _ _

andere nl. andere nl

(;cdtirciitle dcïc ovcrceiikoiiist kan de werkgever i n hrtiikleeii 'i I>pii r'i t 11 ti I-,l i c k,ibel i ng

gegeven

c i i i o f soft ware p rogr;iiiiiii~i'sie rugha Ie i i

da 11w e l

vcr v~ t i geii c i o o i- ii i i de re ( i i a cl er te o i i i s c l i r ij vcii ) 'ippa r
t LI LI r. i k iiieticwcrlwr oiitvatigt hiervan schriftelijk I x r i c l i í wxiriiit dtiidelijk

blijkt c\~~'Ikc ver,iiidcririgeii icn opzichte van d e veriiiclde apparatuur e n gciioeiiids soli\.\~areprog~;iiniiia's Iiehhcn plaatsgevoii~leii. bij 1)ec'iiidigiiig vaii dezc overeeiikonist is de iiicdewerker vcrpliclit de veriiielde 'ipparattiiir alciiiede d e bijgeleverde s ~ ~ l i ~ ~ ~ ; i ~ e p i - ~op g~,~~ll~lia's

" e vcr/ocl< <1<111de werkgever tertig te geveii.

"

invullen n a a r softwarepakl<et met licentie en/of registratienummer

94

5 l r X l f l b l WIIII
HET MIDDELEN- VERCOEDINGENCONTRACT

Het is de medewerker niet toegestaan de i n bruikleen gegeven apparatuur, bekabeling en/of softwarepr«gra~iinia’ste vervreemden, te belenen, te verpanden, te verhuren of aan derden in gebruik af te staan. Het is cvcnmin toegestaan geleverde softwareprograrnrna’s tc kopiëren voor een derde of voor eigen gcbruik. Rij overtrcding van deze bepaling is de medewerI<ei volledig aanspraltelijl
95

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMENT VAN DEZE TIJD

HET MIDDLLCN-VFI(GOCVIN(~ENCONTRAC r

Regeling II

i

Indien maandvergoeding voor eigen apparatuur Iiidieii de nicdcwerlicr zelf reeds over geschikte apparaitiur beschikt

daii

wel deze op eigen rckcniiig wil aaiischafkn, Iiaii liij opiereii voor eeii iiiaaiidvergocdiiig (jaarlijks iiiaxin-iaal 800 gulden h

i

iiiigvrij,z,ic bijlage

5.2). De nicdewerker is dan verplicht mei deze vergoeding de ílexibele

faciliteiten opcrahel te houden. í)c inedecverker is delf ver'iiitwoordelijli voor de coníigtiratie, d u s nok voor cveiiitiele storingen a'in software

cii

hardware. I l a a r o i i i is het vcrsiaiidig dat liij c c n servicecontract afsluit.

I k flexibele wcrlicr kan van de volgende inogelijliliedcn gebrui k m a l w i . 1 Hij schaft de 'ipparattitir aan hij c c n bedrijf (voorlieursleverancicr)

waarniee IT aí'sprakcn heeft gemaakt. Een voorlieurslcverarcier kan een qti~iiit"iiiv""rdee1 bieden er1 tevens lian hei voorzien in de installaiie nis i wordeii vaii de so li \va re. Even tiieel Iian een hu tir/li~)op(>vereenlio gcsloicii, mdiit de coniptiter niet in é é n lieer door de inedecverlier bclioel'i ie wordeii gefiiiaiicierd, Het verdient aaiilxvcliiig dat bij eeii

dergelijk hctlrijf eeii servicecontract wordt afgeslotcii. 2 Als d e nicdewerlicr zelf al zijn apparatuur heeft aangeschalt, dient liij op het foriiiulicr de specificaties vaii de appciratuurri
proccssor, vrije ruimte harde schijí' , intern geheugen). De I T afdeling kan d a a r m e e hepalen of ceii goede uitwisseling niet de software op lianiooi. mogelijk is. Vervolgeiis laai de inedewerker de software instalI e r e n door het bedrijf waarmee de 1'1' afdeling afspralieii heeft gemaakt.

Indicii is afgesproken dai tle niedcwcrker een iiibelfticiliteit krijgt, zorgt de

IT- afdeling ervoor dat zijn telefooiinurnnier (thuis) beliend wordt geinaalit o p de inbelvoorziening, cn wordt de inedcwerlier een handleiding

verschaît. /\Is een ineiiewerker

Liii

dienst treedt, stelt de PL-aliicliiig dc IT-afdeling

daarvaii op dc hoogte. De PZ-afdeling zet de niaandvergoeding stop.

I k I'kfdcliiig heft de inbelfaciliteit op.

"

Deze regeling IS grotendeels gebaseerd op de regeling die momenteel van kracht

96

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, IIET MANAGEMENTINSTRUMENTVAN DEZE TIJD

I S bij

DCP

Bijlage 5

Fiscale maatregelen met betrekking tot flexibel werken/teIewerken '' Op fiscaal gebied gelden de volgende faciliteiten met betrekking tot flexibel werkenitelewerken welke cumulatief mogen worden toegepast: 1 Computers en bijbehorende apparatuur

Sinds I januari 1997 bestaat een regeling op grond waarvan (binnen bepaalde grenzen) de fiscale bijtelling achterwege blijft bij een verstrekking door een werkgever aan ecn werknemcr van (een vergoeding voor) computers en bijbehorende apparatuur zoals inodems, printers en faxen" Deze regeling is ingevoerd om onder ineer ontwikkelingen als de elektronische snelweg en telewerken te stimuleren. Rijtelling vindt niet plaats voor zover de waarde in het economisch verkeer van dc computer en bijbehorende apparatuur in liet kalciiderjaar en de twee voorafgaande jaren niet meer bedraagt dan f 5.000;. De vrijstelling geldt slechts indien de computer en apparatuur inede dienen tot verwerving van het loon. 2 Belastingvrije vergoeding inrichting van telewerkplek thuis

O m het telewerken verder te stimuleren is sinds I januari 1998 een belastingvrije vergoeding voor de inrichting van de ielewerkplek thuis van toepassing." De faciliteit geldt voor een maximale verstrekking of vergoeding van 14.000,- over een periode van vijf jaar. Onder deze faciliteit vallen onder meer een bureaiitafel, een bureaustoel, bureauverlichting en dergelijke, als ook andere aanpassingen van de werkplek ingevolge de Arbo-wetgeving. Aan de faciliteit wordt de voorwaarde gesteld dat men gedurende de gebruikelijke werkdagen tenminste een gehele werkdag per week thuis werkt; dit om tc voorkomen dat men een dagdecl thuis werkt en het andere dagdeel naar kantoor gaat zodat per saldo niet minder woonwerkkiloineters worden gemaakt. Voorts moet liet telewerken en de invulling daarvan, mede uit oogpunt van controle, in een schriftelijk contract tussen werkgever en werknemer worden vastgelcgd. In dit contract dient de naam en het adres van de werknemer en inhoudiiigsplichtige en de dag of dagen in de week waarop de werknemer in de werkruimte pleegt te werken te worden vermeld. Tevens geldt als voorwaarde dat de inrichting van de werkruimte in de woning voldoet aan de in artikelen 5.15 en 6.30 van het Arbeidsomstaiidigliedenbesluit gestelde voorwaarden. Tenslotte is vereist dat de werknemer in de werkruimte ter vervulling van zijn dienstbetrekking gebruik pleegt te maken van telematica.

"

Aan de tekst zoals hier geformuleerd kunnen geen rechten worden ontleend

'I

I
97

FLEXIBEL WERKEN/TELEWERKEN, HET MANAGEMENTINSTRUMCNT VAN DEZE TIJD

FISCA1 t M A A r l l F C C I i N MiT ti[ IRFKKINC IOT i L L X I U t I WCRI<EN/TELLWFIIKiN

3 Vergoeding/aftrek kosten werkkamer Nnast de bovciigeiioeinde h c i l i t e i t e i i , bestaat oiidcr hepaalde voorwa;irdeii ceii iiiogelijldicid t o i liet verstrcl
rgocdiiig door d e werkgever

of hei iii aaiiiiierkiiig i i c t i ~via i i e e i i aftrekpost hij de w c r k n e i i i e r van de kosten va ii ecii w e i-kI<
gczaiiieiilijk Ixxii-,ig vn uit arbeiti c i i wiii\i uit cindcrneiiiiiig vonr teniiiiiisic 70%)iii ot'v,iiiiiiI d c werki-uiiiiie te worden vcrworveii cii tevens voor

inccr daii 30'X) iii d c w e r l i r u i m l c te wordeii vei-worveii. I n d i e i i d c werkrieiiicr wc1 aiidcre wei-lt r ti i i i i t c t er hcsch i klt iiig li d i , tlieiií li ct g e m iiiï iiI ijk li cd rag vaii d c iiikoiiisicii

iiii

;irl>cidc i i wiiisi uit oritlcriieiiiiiig voor i c i i i i i i i i s t c 70?h i i i d e

cverl
I k ,iIirclelasie vcrgocdiiig is gelijk aan 20% vaii de totalc

liiitir

bij ccii Iiuurwoiiiiig. Bij ccn cigïii woiiiiig i s l i e t i i i a x i i i i i i i i i 20%

v i i i i tiei volgciis de regeling v o o r oiide~iiciiiiiigsw«iiiiigciivast ie stellen liuurwaardcfori>iit iii d e i i i l i o i i i s i e i i h e l a s t i i i g , " ~

Voor v r a g c i i over d c fisciis k t i i i t

"

LI

terecht

hij de l ~ c l o s t i i i g t c l c l o o i i 0800-0543 :

De hiiurwaardc voor ondernemingswoningen is als volgt te berekenen Waarde woning

Forfait (in % van de waarde in het economische verkeer van de woning)

0 - 25.000

1.75% (met cen minimum van 1300,-

25.001 - 50.000

2,25%

50 001 - 100 000

2,5%

100.001 - 150 000

2,75%

v a 150.001

3% (met een maximum van j 40 800,-

98

i1 I X I ü I I

WlIiI
VAN 111/[ 1111>

Bijlage 6

Arboregelgeving Arboregels met betrekliing tot kantoorwerk en telewcrken staan verspreid over Arbowet, Arbobesluit, Arboregeling en diverse tiitvoeriiigsregels. Bijgevoegde teksten zijn een overzicht van de relevan te passages. Uit: Arboregeling

Beeldschermarbeid artikel 5.1 Apparatuuren meubilair

Apparatuur en meubilair, in gebruik bij liet verrichten van becldscherinarbeid, voldoet aan ergonomische eisen, waarbij in ieder geval in acht wordt genomen dat: a de tekens o p het beeldscherm voldoende scherp, duidelijk van vorm en

voldoende groot zijn, niet voldoende afstand tussen de tekens en de regels; b het beeld o p het scherm stabiel is; c de luiiiinantie van of het contrast tussen de iekens en de achtergrond gemakkelijk door de gebruiker is bij te stellen; d het beeldsclierm vrij te plaatsen en genxilil<elijliverstelbaar en Iiantelbaar is; e het beeldscherm vrij is van voor de gebruiker hinderlijlte glans en spiegelingen;

f het toetsenbord hellend kan worden geplaatst cn geen geheel vormt niet het beeldscherm;

g er voor het toetsenbord voldoende ruiinte is voor handen en armen van de gebrtiilter;

h liet toetsenbord een mat oppervlak Iieeft; i de indeling van het toetsenbord en de vorm van de toetsen zijn gericht o p verge-

makkelijking van het gebruik;

j de symbolen van de toetsen voldoende contrastrijk zijn en vanuit een normale werkhouding voldoende leesbaar; k de werktafel of het werkblad een comfortabele houding van de gebruiker inogelijk maakt en een reflectiearm oppervlakte heeft, voldoende groot is en een flexibele opstelling van liet beeldscherm, toetsenbord, documenten en accessoires mogelijk maakt; 1 een voor het werk noodzakelijlie docunicnthouder stabiel en regelbaar is, en

zodanig geplaatst dat oncoinfortabelc hoofd- en oogbcwegingen tot een ininiinum worden beperkt. Artikel 5.2 Inrichting van de werkplek De omgeving waarin liet beeldscliermwerl<wordt verricht en de inrichting van de

werkplek voldoen aan ergonomische eisen, waarbij in ieder geval in acht wordt genomen dat: a de verlichting van de werliruinite zorgt voor voldoende licht en een passend

99

FLEXIBEL W E R K E N ~ T E L E W E R KHET E N . MANAGEMENTINSTRUMENTVAN UEZETIJD

AKHORCGELGEVINO

contrast tussen bccldsclierm en omgeving, rekening houdend inct de aard van het werk en d e visiiele beliocften van de gebruiker;

b mogelijke verblinding en hinderlijke reflecties op de werkplck worden vermeden; c er gecn directe verblinding cn hinderlijlcc reflecties op het beeldscherm optreden;

d de raincn zijn uitgerust met passende instelbare hcldcrheidswcring om de intensiteit vaii het licht dat op de werkplek valt tc veriiiiiidcren; e het geluid clat de apparatuur voortbrengt geen verstoring van de aandacht en het gesproken woord veroorzaaki;

f de apparatuur geen voor de werltneiners hiiiderlijkc wariiitc voortbrcngt;

g de vochtigheidsgraad steeds toereikend is. Artikel 5.3 Programmatuur De pi-ograniiiiat~itii.die wordt gebruikt bij het verrichícii van bccldschermwcrk

voldoet aan crgonoiiiische eisen, waarbij in ieder geval in acht geiionieii wordt dat: a de prograinmatuur is aangepast aan de tc verrichten taak;

b de prograniinat~i~ir geinaltkelijk is te gebruiken cn a a i i te passen aan liet keniiisen ervaringsiiivcau van de gebruil<er; c er zoiidcr iiiedewetcii v a i i de gebruiker geen gebruik wordt gcniaakt van eeii

kwaiititalicf of kwalitatief controle niechaiiisnie;

d de systemen de gebruiker gcgeveiis verschaffen over de werking ervan; e de systemen de informatie zichtbaar inakcn in eeii vorm en in een tempo die zijn aaiigcpasi aan de gcbruil<er. Uit: Arbobesluit

Hoofdstuk 5 Fysieke belasting Afdeling 1: fysieke belasting Artikel 5.1 Definitie richtlijn Iii

deze ardeliiig wordt verstaan onderrichtlijn: IWitlijii nr. 90/269/EEG van de

Raad voor de Eurqiesc Geinecnscliappen van 29 mei 1990 bcireffende de ininiiiiurn veiligheids- cii gezoiidhcidsvoorsclirifteii voor het handiiiatig Iiaiitereii

van lastcii inel gevaar voor met nainc rugletsel voor de werknemers (PbEG L 156) Artikel 5.2 Voorkomen gevaren I k arbcid wordt zodanig georganiseerd, de arbeidsplaats wordt zodanig ingericht, een

zodanige productie cn werkmethode wordt toegepast of zodanige liulpiiiiddelcii en persoonlijke l~escliermiiigsmiddelenworden gcbruikt, dni de fysieke helasting geen gevaren iiict zich kan brciigeii voor de veiligheid cn de gezoiidheid van dc werkncmer.

Artikel 5.3 Beperken van gevaren en inventarisatie e n evaluatie 1 Voor zovcr de i n artikcl 5.2 bcdoelde gcvareii redelijkerwijs niet kunnen worden

voorkonieii, wordt arheid zodanig georganiseerd, wordt de arbeidsplaats zodanig

100

I'LEXIHFI WFRKtN/TELFWERKEN. HET MANACFMENTINSTRUMENTVAN IDFLF TIJD

ARBORECELCEVING

ingericht, wordt een zodanige productie en werlmethode toegepast cn worden zodanige hulpiniddelen en persoonlijke bcsclierniiiigsmiddelen, gebruikt, dat die gevaren zoveel als redelijkerwijs mogelijk is worden beperkt. 2 Bij de uitvoering vaii het eerste lid worden in het kader van de inventarisatie en

evaluatie, bedoeld in artikel 4 van de wet, met inachtneming van bijlage I bij de richtlijn, de veiligheids- en gez,ondheidsaspecten van de fysieke belasting beoordeeld, waarbij met name gelet wordt op de kenmerken van de last, de vereiste licliamelijke inspanning, dc kenmerkcii van de werkomgeving en dc eisen van de taak. Artikel 5.4 Zitgelegenheid i Aan de werknemer die arbeid verricht, weke geheel of gedeeltelijk zittend kan

worden uitgevoerd, is daartoe ceii doelmatige zitgelegenheid ter beschikking gesteld. 2 Aan de werknemers die arbeid verrichten welke staand moet worden uitgevoerd,

doch waarbij het arbeidsproces hun toelaat van tijd tot tijd te gaan zitten, is een voldoende aantal doelmatige zitgelegenheden ter beschikking gesteld Artikel 5.5 Voorlichting 1 Aan werknemers die arbcid verrichten waarbij sprake is van het handmatig

hanteren van lasten wordt doeltrelfende voorlichting en doeltreffend onderricht gegeven over: a de wijze waarop lasten gehanteerd worden;

b de aan liet handmatig hanteren van lasten verbonden gevaren voor hun veiligheid en gezondheid en de te nemen maatregelen om deze gevaren zoveel mogelijk te beperken. 2 Aaii de betrokken werknemers wordt adequate informatie verstrekt ovcr het

gewicht van de te hanteren last en, wanneer het gewicht van de last niet gelijk verdeeld is, over het zwaartepunt of de zwaarste kant van die last. Artikel 5.6 Bijlage richtlijn

Met betrekking tot fysieke belasting worden de bijlagen I en I1 bij de richtlijn in acht genomen. Afdeling 2: beeldschermwerk Artikel 5.7 Definities

In dezc afdeling wordt verstaan onder: a

beeldscherm: een alfanumeriek of grafisch scherm, ongeacht het gebruikte afbeeldingsprocédé;

b werkplek: het beeldscherm en het geheel vaii de daarbij behorende becld-

schermapparatuur waarvan een werknemer gebruik maakt, niet inbegrip van de onmiddellijke werkomgeving.

101

F L E X I B E LW E R K E N ~ T E L E W E RHKEET NMANACEMENTINSTRUMENT . VAN DEZE TIJD

ARROIIELELGCVING

Artikel 5.8 Toepasselijkheid i Deze afdeling is niet van toepassing op:

a bestuurdersplaatseii up inachines;

b coiiipiitersysteiiieii die in de eerste plaats bestenid zijii voor gebruik door het p u b I i el<;

c zogcnoeiiidc driiagbaie systeincn die niet aanho~ideiidworden geliruikt o p een werkplek;

d rel
e conveiitioiielc schrijfiiiachines inet display. 2 Voorts is deze aídeling iiict van toepassiiig op arbeid waarbij ccn werltnemer

gewoonlijk

iiiiiider

dan twee tiren per ctinaal gchruilt inaaltt van eeii beeldscherm.

Artikel 5.9 Inventarisatie en evaluatie 1 I n de inveiitarisatic en evaluatie, hcdoeld in ariikcl 4 van dc wet, wordt specifiek

aandacht besteed aan de gevareii voor het gezicliisvcrinogen en die van de fysieke en psychische belasting als gevolg van arbeid aan een heeldsclicriii. 2 O p basis v'in de tiiikoiiisteii van de in liet eerste lid hedoelde inventarisatie e n evaluaiic worden Joelircí'fentle iiiaaircgclcii genomeii oni de desbetreffende

gevaren ie oiidervaiigen, relteiiiiig hoiidend inet d e gevolgen van die gevareii eii de onderlinge s;imcnhaiig daartiissen.

Artikel 5.10 Dagindeling van de arbeid I k arbeid aan CCII beelclscherin is zodanig georganiseerd dat deze arbeid telkcns na ten hoogste twee achtereenvolgende tiren wordt afgcwisseld door andersoortige arbeid of d o o r cc11 rusttijd, zodanig dat de belasting van het verrichten van de arbeid aan een bceldsclierin wordt vei-lichi.

Artikel 5. I 1 Maatregelen met betrekking tot de bescherming van de ogen en het gezichtsvermogen van de werknemers 1 Icdcrc werltiieiiier die voor de eerste I
schcrin wordt, i n aanvulling op artikeì 2421 vaii de wet, in de gelegenheid gesteld o m vóór de aanv;irig van die arbeid een arbcidsgezondhcidsl
ondergaan. I)it o i i d e t ~ o e l heeft t in ieder geval bctrel
bedoeld i n liet eerste lid, ie ondergaan, indien zich bij licm gezichtsstooiiiissen voordoen die liet gevolg Ituiiiien zijn

van het verrichten van arbeid a a n een

bccldsclierm.

102

FLFXIRFI WLRKLN/TEl EWERKCN, H t l MANAG[MCNIINIIIIUMLNT VAN IDEZF TIJD

e a

ARBOREGELCEVING

3 Indien de resultatcn van liet onderzoeli, bedoeld in het eerste en het tweede lid,

dit vereisen, wordt de betrokken werki~onerin de gelegenheid gesteld een oftalmologisch onderzoek te ondergaan.

e a e

* e e e e a e a a e a

4 Indien dc resultaten van het onderzoek,bedoeld in het eerste tot en niet het

derde lid, dit vereisen cii rioriiiale oogcorrectieri~iddeleriniet kunnen cvorden gebruikt, worden aan de betrokkeii werknemer speciale, met de desbetreffende arbeid verband houdende, oogcorrect iemiddelen verstrekt. 5 Het onderzoek, bedoeld in het eerste tot en met het derde lid, wordt uitgevoerd door een arbodienst waaraan of ten behoeve waarvan een certificaat arbodienst is afgegeven. Artikel 5.12Voorschriften voor de inrichting van werkplekken

Bij ministeriële regeling worden nadere regels gesteld met betrekking tot de wcrkplek en de wisselwerking tussen de gebruikte programmatuur en de werknemers. Eveneens uit Arbobesluit

Afdeling 3: (Bijzondere sectoren en bijzondere categorieën werknemers)

2 Thuiswerkers

Artikel 5.14 Toepasselijkheid

Op thuiswerk zijn van toepassing: afdeling i Fysieke belasting, waarvan: art. 5.3 Beperken gevaren en inventarisatie en evaluatie art. 5.4 Zitgelegenheid art. 5.5 Voorlichting afdeling 2: (zie voorgaande tekst) Artikel 5.15 Werkplekvoorzieningen 1 De arbeidsplaats van een thuiswerker is zodanig ingericht dat de arbeid zoveel

mogelijk zittend op ergonomisch verantwoorde wijze kan worden verricht.

e

Daartoe zijn een doelmatige zitgelegenheid en een doelmatig werkblad of een doelmatige werktafel ter beschikking gesteld. 2 Indien de thuiswerker reeds uit eigen hoofde beschikt over de in het eerste lid

e e e e a a

e

bedoelde voorzieningen, behoeven deze niet alsnog ter beschikking te worden gesteld. Voor specifieke arbovragen Iaint LI bellen naar d e inforniatietelefooii van het Ministerie van S Z W 0800-905 I .

103

FLEXIBEL W E R K E N ~ T E L E W E R K HET E NMANAGEMENTINETRUMFNT , VAN DEZETIJD

Bijlage 7

Stappenplan voor management teams

Hoewel voor elke organisatie de adoptie vaii flexibel werlteii iets anders zal betekenen, ei1 zij dus Ii,iar

eigen weg daarin zal moeteii vinden, wordt hicr een bcltiiopte opsom-

ming van iiiogeli,jltc stappen gegevcii. Stap 1 Bepaal als inanageineni ceii organisatiedoel dat

LI iiiet

flexibel werken

ZOLI

willeii bevordercii/bereiIteii, o[ tlefiniccr eeii orgaiiisatieprobleeiii waarvaii wordt verwacht dat flexibel werlwi hicraaii ecii (deel)oplossing Itaii geven. Iiidieii

Iiei is gclultt een breed gedragen doel te deiìiiiëreii, ga verder iiaar

si;ip 2.

Stap 2

1iivcni;iriseer voor hoeveel Ïiiiicties flexibel werk iiiteressaiit zoLi kunnen zijn.

Stap 3 Iiistallcer een groep die leidinggeveiidcn k a n l>egcleiden bij invoering van flexiliel werlteii. Deze groep dient ook als vraagbaak e11als organisator van de

veraiideriiigen, Er is aanciacht iiodig voor de inv;ilsli«el<eiizoals personeel en organisatie, techniek eii facilitaire voorzieniiigcii. Een coiiiiiitinicatieplan is ceii onmisbaar ondercieel. llat Iiotidt bijvoorbeeld

in: alle betrokkeiien sysicinatisch in kaart brengen eii ervoor zorgen dat ze tijdens liet lick proces geïrifornieerd blijven. I k medewerkers die niet op deze cverI<\vijzeoversíappen, zijn voor l i e t slagen even belangrijk als litiii flexibel

werkeridc collega's.

Stap 4

Iiiipleiiieiiícer benodigde investeringen in liet rietwerk. Zorg voor ieiiiand die

altijd biiiiicii korte termijn de eventiiele techiiische probleincri kaii oplossen. Stap 5 Orgaiiiseer de nodige systcemvereisteii qua adriiiiiistratieve organisatie eii

belieer. Stap 6

I k afdeliii&slioofden rnalten ecii selectie vaii persoiieii en de functies voor wie

flexibel werken van toepassing zoti I
SchaTeveiittiecl , teiiminsie voor deze medewerkers, de vaste werkplek af en voer desk sliariiigicleari deslt in. Schaf voor deze mcdewerltcrs de tijdsregis-

tratic i prikltlok a f . Stap 9 Maak als inaiiagement een l e u s u i t de facilitaire v«orzieiiiiigcn die aan de iiiedewerl
niail? Of alleeii laptops of siaiid-alones? Fellow-iiic oi'niobiele telefoon? plan een iiivesícringstrajccí om faciliteiteii om te huigeii naar mobiel tc gcl)r~iil<eii

faciliteiteii. Stap i 0 Evalueer iia cen jaar eii sic1 bij

104

FLEXIBLL WEllKtN/TtttWfRKEN, H t l MANAGEMENTINSTRUMENTVAN DkLE TIJD

o o o e e O

o

e Q

e e e e

Lijst van gebruikte afkortingen A0 ATM DGG DGP DGSM DGV DT IBO IT ITIL

RIK2 ROAD RWS

Administratieve Organisatie Asynchrone Transfer Model Directoraat Generaal Goederenvervoer Directoraat Generaal Peronenvervoer Directoraat Generaal voor Scheepvaart en Maritieme Zaken Directoraat Generaal Vervoer Directie Team interdeparteiltaal BeleidsOnderzoek Informatie Technologie Information Technology Infrastructure Library Rijks Instituut voor Kust en Zee Reinote Office Access Dienst Rijkswaterstaat

e

105

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, HET iMANACEMENTINSTKUMENTVAN DELE TIJD

Trefwoorden register

aanwezigheid(sregistratie) ad m in is t ra ti eve o rgaii i sa t ie arbeids m a r lit arbeidsmoraal arbeidsverzuim arbeidsoinstandigheden arch iver i ii g Base li ne Vei1W n et bedrijfsnctwei.1~ beeldscliernibesluit bereiltbaarlieid coaching concentratie contactpersonen con tracten CU1tuur deeltijdwerliers de fi ni t ie dienstverleniiig discipline doclting station End-to-End files fiscale faciliteiten fuiictioneriiigsgesprelil~eii gehandicapten inbelvoorz ien i n g inforrnatiebcveiliging kantoorinnovatie kosten lap top losla ten luiheid inedewerliersselectie mobiele telefonie mobiliteit(spreidiiig) motivatie

106

paginanr. 16 , 2 1 ,33,50 74 17

30,3 I 23 75,76,91-94 74 71 6,68 75 13,2I , 32,44,52,66 5,61 44

78 82,84,86 8

44 14

14

zie zelfmanageinent 63 69 8, I 1,22,25

97 47,50 23 64

3 I , 69,70, Y0 22,28 9,26,50,57,58,59,66,97 32,62

54 55 38,47,55 67 1 I , 20,21

22,25

FLEXIREI WI RKtN/TFLiWtRKEN, kICT MANACEMENTINSTRUMENT V A N IDfZE T I J 0

TREFWOORIXNRECISTER

organisatiecultuur outputsturing

PC privé pilots p rilddolt productiviteit projectmatig werken rekeningrijden reorganisatie resultaatgericht werken satellietkantoor secretariatedoffice inaiiagement stappen plan subsidie systeemstandaardisatie telewerkcontract verhuisplicht vertrouwen vervoersmanagement virus scannen wisselwerkpleldten worlaholisme zelfmanageinent zorgtaken

107

8

5,50

32,58,97 8,57 zie aanwezigheid 18,21,44 47,48 25 13,53,54, 58 5, 13,32

14,58 13,45,52 33,104 zie fiscale faciliteiten 69

15,90 23 42 25 66

13,26,28,29,32,58 30,40 31,40 17, 18,21,41

FLEXIBEL WERKEN/TCLEWERKEN. HET M A N A G E M L N T I N S T R U M L N T V A N DEZE TIJD

Aan te ken ingen

108

I L t X l I I f l WlIIKtN/TIIlWFll
MANAGLMFNIINITRUMENI VAN 1 D I i l 1111)

AANTEKENINGEN

109

FLEXIBEL WERKENITELEWERKEN, HEI MANACEMCNIINSIIIUMENT VAN DELE TIJD

AAN1 FKENINGEN

110

ILFXlBEl WCIIKCN/TCLEWCRKEN, HET MANACEMtNTINSTRUMENT VAN DEZF 7111)

AHNTEKENINCEN

111

FLEXIBEL WERKEN~TELEWERKEN, HET MANACEMENTINSTRUMENTVAN DEZE TIJD