Tekst van het debat ziekteverzuim, gehouden op 19 maart 2014

Tekst van het debat ziekteverzuim , gehouden op 19 maart 2014

Deelnemers: Hester Konijnenberg (voorzitter): teamleider en adviseur Veilig en Gezond werken bij FNV Bondgenoten. Patricia Gielen, senior onderzoeker bij ITS Roelof Schellingerhout, senior onderzoeker bij de afdeling Zorg, Arbeid en Samenleving van ITS, Radboud Universiteit Nijmegen Mark Fleuren, Dexis Arbeid Jaap Dogger, bedrijfsarts, medisch adviseur Bart Kerkmeer, head Health Program, KLM & KLM Health Services (KHS) John Maassen, directievoorzitter Achmea Corporate Clients Hester: wij zijn hier vandaag bijeen om een goede waardevolle uitwisseling te krijgen over verzuimbeleid in de schoonmaaksector. Daarvoor hebben we tot half 1, ik neem het programma met jullie door. Jet Linssen geeft een aftrap, de meeste van jullie kennen Jet wel. Daarna zal ITS een presentatie geven, een gedeelte wordt gedaan door Patricia Gielen en daarna door Roelof Schellinghout, daarna Mark Fleuren van Dexis Arbeid een presentatie over hoe verzuimbeleid in het onderzoek gedaan is. Daarna hebben we een forumdiscussie en het is leuk dat iedereen die iets te melden heeft daarin, mee doet. Daarna een lunch. Hester stelt zich zelf voor: adviseur teamleider bij FNV Bondgenoten. Verzuimbeleid is heel actueel, we hebben een rapport hierover geschreven, wat jullie wellicht kennen. We hebben in hele korte tijd heel veel reacties hierop ontvangen, vaak inderdaad de negatieve dingen. Maar 6000 reacties in een korte tijd is een signaal, er is nog genoeg te doen. Er wordt een filmpje gemaakt, openbaar debat. Niet iedereen is aanwezig maar het filmpje kunnen we dan toch gebruiken voor de uitwisseling. Jet Linssen: het is een beetje bijzondere samenstelling van de groep. De aanleiding van dit gesprek is dat twee jaar geleden bij de cao onderhandelingen is afgesproken een onderzoek te doen naar het effect van wachtdagen. Toen we aan het cao overleg begonnen was het onderzoek onder de pet, maar het was toch goed om het onderzoek te gaan bekendmaken en het is goed dat er een gesprek gaat plaatsvinden over en hoe verder. Dat initiatief tot het gesprek hebben wij genomen. Het was de bedoeling het gesprek te voeren ook samen met de P&O’ers van de verschillende schoonmaakbedrijven . En het zou goed zijn om voor het eerst het gesprek ook publiekelijk met elkaar aan te gaan over dat wat ITS en Dexis hebben gedaan. A. wat hebben ze nou precies onderzocht B. daarna met mensen uit het veld het gesprek voeren hoe je op een goede manier verzuimbegeleiding kan vormgeven. Onze stelling als Bondgenoten is steeds geweest dat we daar geen prikkels voor nodig hebben. Zoals iedereen wellicht weet zijn de cao onderhandelingen geklapt. En wat ik zelf vervelend vind is dat we hier achter de tafel mensen uit de schoonmaakbedrijven zouden hebben zitten. Vorige vanaf week donderdag kreeg ik alleen maar afmeldingen van vertegenwoordigers van de werkgevers. Daarom zijn we nu met een hele kleine groep. Er komt straks nog iemand van de NS. Maar omdat we dus met een kleine groep zijn hebben we gedacht, laten we het filmen zodat we de reacties uit het veld toch kunnen laten zien. Ik ben blij dat jullie er wel zijn. In het onderzoek zitten ook aanknopingspunten over ‘hoe zou je het wel kunnen doen’ en hoe zou je de slag kunnen maken in een professionele sector om naar een professioneel verzuimbeleid te gaan. Wat heb je daarvoor nodig en wat zijn de aandachtspunten. Ik hoop op een vruchtbare ochtend en enorm bedankt dat jullie er zijn. Er komen een paar mensen wat later. Succes allemaal.

Patricia Gielen van ITS: er waren een heleboel onderzoeksvragen en we hebben ‘m ingedikt. Omdat je dan een goed wetenschappelijk antwoord kunt geven. De vraag is de invloed van het afschaffen van wachtdagen bij ziekteverzuim in de schoonmaak. Er zaten meer beperkingen in. Het onderzoek moest ook volledig afgerond zijn voor de volgende cao onderhandelingen dus in het 3e kwartaal van 2013 moesten wij het rapport opleveren. Wat is het effect van wachtdagen op ziekteverzuim, het effect van afschaffen van wachtdagen op ziekteverzuim en wat is het effect van het afschaffen van de wachtdagen en interventie op verzuimbeleid op ziekteverzuim. Daarbij moeten we rekening houden met het feit dat ziekteverzuim en wachtdagen niet zonder meer aan elkaar gekoppeld zijn. Dus wat we hebben gedaan, we hebben een heleboel dingen gecontroleerd en we hebben rekening gehouden met neveneffecten. Dingen die gecontroleerd zijn, of het om man of vrouw ging, wat de span of control van de leidinggevende is, een aantal stellingen over verzuimbeleid, etc. Belangrijkste neveneffect was verlof, omdat we het signaal kregen dat verlof en verzuim uitgewisseld werden. Vanaf oktober 2012 zijn er bedrijven geworden om deel te nemen aan het onderzoek. We hebben een opzet van het onderzoek gedaan met herhaalde metingen, in november 2012 zijn we begonnen met een nulmeting en daarna hebben we 9 maanden gemeten t/m september 2013. We hebben een web enquête gemaakt waarin de gegevens maandelijks werden aangeleverd van de groep werknemers die in het onderzoek zaten waarbij we gegevens verzameld hebben over verzuim en verlof maar ook de omvang van de aanstelling etc. en die gegevens zijn steeds dubbel versleuteld zodat wij nooit wisten om wie het in feite ging. Dat wil zeggen de bedrijven leveren de gegevens aan, dat zijn privé gegevens, daar moeten wij niks mee willen zeg maar, in bij het invullen van de vorige maand is er weer versleuteld. Daarnaast hebben we in de nul en de eindmeting aanvullende vragen gesteld en we hebben kwalitatief onderzoek gedaan bij 18 groepen waarbij we steeds gesproken hebben met een leidinggevende, twee medewerkers. Wij hebben zelf die groepen geselecteerd. We hebben heel stabiel respons gehad en daar heeft iedereen heel hard aan gewerkt. We hebben voor de nulmeting 207 groepen kunnen uitnodigen en in die 207 groepen zaten maar liefst 4.777 medewerkers. Een groep die samenwerkt onder leiding van een leidinggevende. Bij de nulmeting bleek dat er 187 groepen terugkwamen, we hebben snel moeten werven, een aantal bedrijf kon gewoon niet aanleveren. En bij de eindmeting hadden we er nog 174 over. En we hebben steeds mensen gevraagd om toch alsjeblieft in te vullen. We hebben een hele stabiele groep - zowel mensen als bedrijven- in ons onderzoek kunnen volgen als het gaat om verzuimcijfers. Nu is de schoonmaak een beetje een ingewikkelde sector, dat laat dit plaatje een beetje zien. We hebben het onderscheid gemaakt in grote en kleine schoonmaakbedrijven, schoonmaak in de zorg, transport, food, glasbewassing en specialistische reiniging. We wilden ook graag iets weten over de plaats waar de bedrijven zaten, dus al of niet in de Randstad. Hier komen weer die drie condities terug, dus we hebben voor de controlegroep A waar de wachtdagen gehandhaafd zijn uiteindelijk 73 groepen gehaald met 1725 werknemers erin. Voor de conditie B – afschaffen van de wachtdagen - waren het er 51 met 867 medewerkers. Voor groep C – het afschaffen van de wachtdagen en de interventie van Dexis – waren het er 50 met 1451 medewerkers. Dat is het resultaat. Ik zal uitleggen waarom er onderscheid Randstad/niet Randstad is. Er waren signalen dat in de Randstad het verzuim hoger zou zijn dan buiten de Randstad. Opvallend genoeg was dat als je dan ergens ging praten je dan ook weer de andere stelling te horen kreeg. Er was specifiek vraag naar of er in grote en kleine bedrijven een hogere of lager verzuim was, of dat binnen of buiten de Randstad verschilde, en of dat per subsector heel specifiek verschilde. Maar het aantal werkhypotheses bij de start van het onderzoek was best groot. Dus als iemand de ene dag zei ‘ja vrouwen verzuimen meer’ en we gingen naar een bedrijf, dan werd bijna per definitief verteld in dat bedrijf ’ja nee dat is best wel algemeen zo maar hier is dat niet zo’. Iedere mening die wij daarover hoorde werd de volgende dag weer weerlegd. Wat heel belangrijk is voordat je gaat rekenen is, is dat je weet of je gegevens betrouwbaar zijn. Daar kunnen we een aantal controles op doen. De vragenlijsten zijn netjes ingevuld, de onderzoeksgroep is heel stabiel, ondanks dat niet alle cellen evengoed gevuld waren als dat wij aanvankelijk wilde. Er zit wel voldoende spreiding in de subsectoren, de omvang en de regio dus daar kunnen we wel naar kijken. We hebben natuurlijk in november 2012 de nulmeting gedaan, en bij die nulmeting hebben

we natuurlijk moeten kijken of er verschil was tussen de conditie A waarbij de wachtdagen gehandhaafd bleven, conditie B waarin ze afgeschaft waren, en conditie C wachtdagen en interventie zat. Als je dat niet controleert dan kan je die drie condities ook niet vergelijken. Dan ben je appels met peren aan het vergelijken. Wat ook heel belangrijk is, is dat er voldoende aantallen in groepen en personen in zitten om significante verschillen op te sporen. We hebben januari februari maart april mei juni juli augustus september van al die mensen kunnen volgen. We hebben in het kwalitatieve onderzoek onder andere gekeken of er indicaties zijn, aanwijzingen, dat wat we met het verzamelen van de verzuimcijfers, dat er mis mee zit, daarvoor hebben we geen indicaties gekregen. Maar zoals mijn collega Roelof dan zegt: het blijft een real life onderzoek. Roelof Schellinghout van ITS: we hebben op basis van de vertegenwoordigers van de groepen iedere maand de verlofgegevens ingevuld per werknemer, of er verzuimd is die maand. We hebben een aantal verzuimmaten ervoor berekend, dat zijn een beetje de standaard maten. Kortdurend verzuim, zeer kortdurend verzuim (die we hebben zelf verzonnen) – dat is tot en met 2 dagen omdat dat de wachtdagenperiode is, langer verzuim (dat is langer dan 7 dagen) de meldingsfrequentie, nulverzuim en belangrijk om te melden is dat in het onderzoek geen onderscheid kunnen maken tussen middellang en nog langer verzuim omdat daarvoor gewoon de periode te kort is. We gaan nu eerst kijken naar de resultaten met betrekking tot de hoofdvraag dus wat de relatie is van het afschaffen van de wachtdagen tot het ziekteverzuim. We hebben de analyse uitgevoerd dmv multi level analyse. En dat is voor deze gegevens de juiste methode omdat het geneste gegevens zijn. Normaal gesproken heb je in een onderzoek onafhankelijke waarnemingen, maar nu zitten mensen in een groep bij elkaar, die mensen zijn niet onafhankelijk van elkaar daarom moet je multi level analyse doen. Waar het om gaat in de analyse is of wij significante verschillen tussen condities vinden wat betreft de ontwikkeling van de verzuimcijfers. Dus we gaan over al die metingen heen kijken of we verschillen zien in de ontwikkelingen in de verzuimcijfers, gaat de een omhoog, gaat de ander omlaag. Dat soort dingen gaan we naar kijken. Het gaat om medewerkers t/m 50 jaar want daarvoor gelden de wachtdagen en vooraf wil ik wel zeggen dat ik geef gemiddeldes voor de condities en de groepen, maar je moet je realiseren dat er heel spreiding in die gegevens zit. Dus als ik een gemiddelde geef van 5 dan zitten sommigen erboven, sommigen eronder, dus er lijkt soms een bepaald effect in te zitten wat er eigenlijk niet inzit. We vinden eigenlijk geen significante effecten voor 5 van de 6 verzuimmaten. Geen verschil tussen de A conditie, de B conditie en de C conditie over de afnames heen voor 5 maten. Kortverzuim, zeer kortdurend, langer verzuim, totaal verzuim en nulverzuim. Wat houden we dan over…. de meldingsfrequentie, daar vinden we het wel. Haha (er wordt even gelachen). Dit is eigenlijk wat ik dus net zei, dit is het verloop van de verzuimcijfers over de afnames heen, blauw is steeds A, stippellijn rood is B en de groene lijn is C. je denkt hier van alles in te zien, blauw eerst iets omlaag en dan omhoog, groen gaat eerst iets omhoog en dan naar beneden, etc maar als je dat gaat toetsen op significantie is het niet significant. We vinden geen verschillen tussen de condities over de afnames heen. En dat geldt dus eigenlijk voor al die maten. Dit is wat je er wel heel duidelijk in ziet en wat je ook zal verwachten, dat je over de afnames heen, met name voor de korte verzuimmate, zie je een daling. Naar mate je dichter bij de zomer komt, wordt het verzuim lager: over alle afnames heen een dalende lijn wat ziekteverzuim betreft. En dat effect is eigenlijk het sterkste wat in het onderzoek zit. Straks komen we nog op andere effecten, maar dit is wat je met name ziet. Dat is toe te schrijven aan seizoensinvloeden. Dit is de cirkelverzuimpercentage, dat fluctueert allemaal lekker heen en weer. Maar over het algemeen zie je een dalend trend over de afnames heen. De meldingfrequentie: dit i s de enige maat waar we een – ik noem het zelf liever een effectje vinden, van conditie. En dat is dat je in de A conditie …eh eh … je ziet in alle condities in de maanden 8 en 9 een lichte stijging of een stabilisatie. Maar over het algemeen zit er een dalende trend in de gegevens. En wat je bij de meldingsfrequentie ziet, in de maanden 8 en 9, is dat de stijging net hoog genoeg is dat het niet alleen een dalende trend is maar ook opnieuw een stijgende trend. Dus dit stijgt tov die 2. Dat betekent dat we in conditie A (handhaven wachtdagen) in de maanden 8 en 9 een

stijging vinden van de meldfrequentie en in de andere condities niet. (Conditie A is de controle conditie waarin de wachtdagen gelijk blijven). De relevantie hiervan is een beetje moeilijk te bepalen. Vaak is het zo dat als je heel veel toetsen uitvoert, zijn er altijd wel een paar die bij toeval significant zijn. Ik schaar het meer in die straat. Nulverzuim laat logischer wijze een stijgende trend zien over alle afnames heen. Nou, wachtdagen heeft blijkbaar niet zo heel veel invloed gehad in deze maanden. We hebben ook gekeken naar neveneffecten, welke neveneffecten kan je vinden. Patricia vertelde al dat we hebben gekeken of eventueel verzuim uitgewisseld wordt met verlof. Dus of mensen minder verzuimen dat ze dan meer verlof opnemen, of andersom min verlof en dan ook meer verzuim. We hebben gekeken naar zorgverlof en vakantieverlof en ….nog een verlof (twijfel). Alleen vakantieverlof was eigenlijk goed genoeg ingevuld om er iets mee te kunnen. Daar konden we de relatie van uitzoeken van verzuim en vakantieverlof. Maar we vinden geen significante relatie. Dus het is niet zo dat als mensen meer verzuimen, dat ze dan minder vakantie opnemen of andersom. Zo’n relatie hebben we niet in de gegevens gevonden. We hebben ook gekeken naar de controlevariabele. Een sterk effect is dat binnen de glaswas en specialisten reiniging het verzuim vaak hoger is dan in de andere sectoren. En dat geldt voor drie van de verzuimmaten. Kortdurend, zeerkortdurend en nulverzuim is dan lager. Wat er uit het onderzoek bleek te komen is dat groepen uit kleine bedrijven een hoger verzuim hebben dan in grote bedrijven, maar dat komt omdat die kleine bedrijven vaak afkomstig zijn uit de glaswassing. Dus het is meer een effect van de glaswassing dan de grootte van het bedrijf. We hebben geen verschil gevonden tussen de Randstad en erbuiten. Wat we wel gevonden hebben is een effect van werkdruk . Wat je ook zal verwachten is dat groepen waarin regelmatig langer doorgewerkt wordt die hebben een hoger verzuim. Op 5 van de 6 maten. Dus hoe hoger de werkdruk hoe hoger het verzuim simpel gezegd. Wat we ook gevonden hebben, wat je wellicht zal verwachten is dat bij groepen waarin er veel gedaan wordt aan verzuimbeleid het verzuim lager is dan bij groepen waar dat minder wordt gedaan. We hadden stellingen opgenomen over ziekteverzuimbeleid, sommige maatregelen nam bijna iedere groep zoals verzuimprotocol, maar bij andere maatregelen was dat toch veel minder het geval. En het blijkt dat bedrijven die men name hier aan doen, aangepast werk uitvoeren, verzuimgesprekken, maatregelen om gezondheid te bevorderen, gesprekken over persoonlijke problemen, als bedrijven daaraan doen, is het ziekteverzuim vaak lager. Hoe meer maatregelen hoe lager het verzuim. We waren eigenlijk nog niet tevreden met de uitkomsten van de analyses. We hebben nog eens specifiek gekeken naar stijgers en dalers. We hebben een groep als stijger gedefinieerd als deze in de eerste metingen heel laag zat en in de laatste metingen heel hoog. Een daler zat in de eerste metingen heel hoog en in de laatste metingen laag. We hebben gekeken of we iets konden vinden wat kon verklaren waarom een groep een daler of een stijger is. Opvallend is dat groepen die een nieuwe leidinggevende hebben gekregen vaak een daler zijn, tov groepen die geen nieuwe leidinggevende hebben gekregen. Misschien hebben jullie een idee hoe dat komt. Er wordt iets gelachen. Wij zelf denken dat het er mee te maken heeft dat die nieuwe leidinggevende er niet voor niets is gekomen, er spelen wellicht al dingen in een groep, een nieuwe leidinggevende wil misschien juist graag naam voor zichzelf maken en zorgen dat het ziekteverzuim lager is. Het is in ieder geval een effect wat we gevonden hebben. Vraag “en over de manier waarop kunnen jullie geen uitspraak doen?” Reactie Roelof “daar weet Dexis misschien iets over te vertellen”. Gelach “dank je wel”. We hebben niet de tevredenheid van werknemers met de maatregel onderzocht. Dat is voor vervolgonderzoek. Beetje gelach. We hebben ook nog specifiek gekeken naar de C conditie, want daarvan weten we nog meer dan van de andere condities. Wat daar een heel opvallend effect is, Dexis heeft interventie uitgevoerd, daar vertelt Mark straks meer over, maar in principe konden daar verschillende mensen aan deelnemen en het blijkt dat als een leidinggevende (een directe of hogere leidinggevende) eraan mee doet, dan heeft dat effect op het ziekteverzuim. Als bijv een O&O’er meedoet, dan zie je dat effect niet. Dus het is belangrijk dat degene die direct met de medewerkers te maken heeft, dat die getraind wordt in de interventie.

Conclusies: we vinden geen effecten van het afschaffen van de wachtdagen voor 5 van de 6 verzuimmaten en er is een heel klein effect van meldingsfrequentie, we vinden geen effect op het opnemen van verlof. Hier staat puntje puntje en eigenlijk moet hier staan een uitroepteken bij staan, zoals gemeten binnen de looptijd van het onderzoek. Want we hebben natuurlijk maar 9 maanden gemeten we weten niet wat er inmiddels zoveel maanden verder wat de cijfers zijn. We hebben wel een afgebakende periode gebruikt. Maar goed in die periode onder die omstandigheden, hebben we geen effecten van wachtdagen of ziekteverzuim gevonden. Dank. Zijn er vragen? Hester heeft zelf een vraag. De eerste conclusie, ik weet niet of je daar iets over kan zeggen, de restricties zijn duidelijk, onderzoekstijd is beperkt geweest, maar er is wel een effect gevonden voor de meldingsfrequentie maar dat lijkt juist een soort tegengesteld effect te zijn. Antwoord: Klopt. We vinden juist een stijging van de meldingsfrequentie bij de controle conditie waar helemaal niets is veranderd. Daarom zeg ik het is een klein effectje, een klein conditie effectje, we hebben zoveel bekeken in het onderzoek, alleen op basis van de hoeveelheid die je bekijkt, verwacht je bij toeval bepaalde verbanden. Ik hecht er zelf niet zoveel belang aan, aan dat stukje. Mark: dank je wel. Mijn naam is Mark Fleuren, van Dexis Arbeid. Ik heb samen met 2 collega’s in het afgelopen jaar een heleboel schoonmaakbedrijven mogen begeleiden bij verzuim en gezamenlijk met ITS en Ras ook de begeleidingscommissie mogen helpen bij het zoeken naar oplossingen. Nou, Alex van der Wal, collega van mij, is ook in de zaal, dus eh, we zijn 2 man sterk op dit moment. Net is al even aangegeven wat de opzet was, wij moesten heel veel bedrijven hebben met een heleboel medewerkers om te kijken of er effecten zijn op het gebied van verzuim. Dus we zijn begonnen met het zoeken van bedrijven die daaraan mee wilden werken. En onze rol was met name, dat net de C-conditie genoemd werd, de bedrijven die de wachtdagen zouden afschaffen, en die met ons zouden gaan kijken naar het verstevigen van de verzuimaanpak. Nou, we vonden er 55 die daaraan mee wilden doen, in de korte tijd die wij ter beschikking hadden. Uiteindelijk zijn er daar 5 van afgevallen. Dus als ik praat over van, waar hebben wij ons mee mogen bemoeien, dan zijn het ongeveer 50 bedrijven, 50 objecten, geweest. Publiek: waarom zijn die 5 afgevallen als ik vragen mag? Mark: nou, wat net al aangegeven werd, in de beginperiode hebben we geworven, en ja, toen zeiden die bedrijven: ‘ja, we willen wel meedoen’, vervolgens werd hun duidelijk wat ze daar allemaal voor moesten doen. Het aanleveren van gegevens, de mensen vrijmaken. Dus een aantal is afgehaakt op grond van het feit van ja, we trekken dit niet. Er zijn er 2 die dat al op voorhand deden, dus toen ze de verdere papieren en instructies kregen, zeiden van ‘nou nee, dat kunnen we toch niet doen. En er zijn er ook 2, nee 3, die uiteindelijk gedurende het traject hebben gezegd ‘ja, we trekken het niet’. En daar hebben we ook nog wel naar gekeken, wat is nou de oorzaak dat ze het niet trekken. Bij een had het echt te maken met dat er een fusie gedaan werd, en het is toch sterk afhankelijk van de P&O functionaris die gegevens moet aanleveren, de dingen moet organiseren, die trokken het echt niet. Dus die hebben toen gedurende het traject toch gekozen om te zeggen we doen het niet. Vooral bedrijven zeg maar in die categorie zo 250-500 medewerkers waar heel veel hangt op één persoon die P&O doet, en die dan als er teveel tegelijk komt, het niet meer trekt. Nou, wat bijzonder is in deze aanpak, we hebben dus 55 objecten waar we mee gewerkt hebben, en we hebben het zo georganiseerd dat we door heel het land zaten. Dus we hebben in Eindhoven mensen in het zaaltje gezet van bijvoorbeeld 4 verschillende organisaties. Dus we hebben ze echt in een groepje gehad waardoor we uiteindelijk op 18 plaatsen in Nederland gedurende een paar maanden in een zaaltje met mensen van verschillende bedrijven zaten. En mensen, dat zijn dus de direct leidinggevenden, vaak de objectleiders, soms de hogere leidinggeven, districtsmanagers, rayonmanagers, vestigingsmanagers, en vaak voor een deel zaten daar ook mensen bij die de P&O functies hebben

die ook de verzuimgesprekken doen, casemanagers-achtige mensen, van binnen de bedrijven. Nou die hebben we in het zaaltje gehad. Mag ik de volgende dia? We hebben een reeks van 5 workshops gehouden met deze mensen. En naast die 5 workshops zijn we ook nog bij de bedrijven geweest, op het object, om met die mensen te praten over hoe het nu gaat, en wat lastig is en hoe je daarmee om kunt gaan. De eerste workshop ging over de wet en regelgeving. Want wat bleek wel, dat nog heel veel kennis over hoe het nou eigenlijk wettelijk allemaal in elkaar steekt, daar was nog een heleboel over te vragen, dus we hebben kort stilgestaan bij wet en regelgeving. Daarnaast hebben we gekeken met hun op welke manier kijk je nou naar verzuim. Gaat dat over ziekte, of gaat dat over wat anders. Daar ga ik zo een plaatje van laten zien wat we daar hebben gedaan. En we hebben met hun gekeken naar de rolverdeling, wie doet wat en waartoe. We weten allemaal, de medewerkers allemaal uiteraard betrokken, de leidinggevende is betrokken, vaak is er een P&O-er of casemanagerachtige betrokken, de bedrijfsarts komt op een gegeven moment nog in beeld. Niet alleen de direct leidinggevende maar ook de hogere leidinggevende doet iets met de mensen die verzuim hebben. Maar ja, waarom doet wie nou wat. Dus we hebben echt gekeken naar hoe hebben jullie dat nou met elkaar afgesproken, wie doet nou wat en waarom. Even, wat zien wij hoe dat aangepakt wordt binnen de bedrijven. Even 2 grote verschillen. Wij zien bedrijven die de verzuimaanpak vooral door een casemanager, P&O-achtige laten doen, die de verzuimmelding aanneemt. Dus je meldt je ook ziek bij je objectleider, want die heeft dingen te regelen die dag als jij er niet bent. Maar eigenlijk, het verzuimgesprek vindt plaats door iemand die niet je leidinggevende is. En dat is een bepaalde groep bedrijven die dat zo geregeld hebben, en er is een groep bedrijven die zeggen van nou, de leidinggevende is de eerste die het verzuimgesprek voert. En er zijn natuurlijk allerlei mensen op de achtergrond die ondersteunen bij problemen, maar in eerste instantie is de leidinggevende degene die het gesprek voert. En als we het hierover hebben, de leidinggevende, zien wij dat daar zeer uiteenlopend niveau voor aangewezen is. Uiteraard, er zit ook heel veel niveauverschil in leidinggevenden, ook dat , maar er zijn bedrijven die zeggen ‘nou, dat moet de direct leidinggevende zijn, die die dag, dagelijks met de mensen werkt, en andere bedrijven die zeggen juist ‘nee, het moet iemand zijn die daarboven staat, die wat meer op afstand zit’. Een hogere baas zeg maar. En wat we wel zagen, was dat bij de kleinere bedrijven er meer nadruk zat bij die P&O functionaris, waar ik het net ook over had, die mensen die het zo druk hebben, die doen alles: die doen verloning, die doen planning, die doen alles wat met personeel te maken heeft. Dat is bij de kleine bedrijven vaak belegd bij zo’n centraal persoon, die ook dicht bij de werkgever zit. Mag ik de volgende? Even naar het kijken naar verzuim. Wat we met hun hebben gedaan is, nou deze kennen we allemaal. Op het moment dat iemand zich ‘ziek meldt’, zoals dat heet, ja dat is ziek, dat betekent ‘dat is iets medisch’. Dus die bril, die kennen we allemaal. Als er een melding is, dan kijken we naar de ziekte. Nou zoals het plaatje aangeeft, daar heb je eigenlijk een witte jas bij nodig. Dus wie heeft er verstand van ziekte? Naast de werknemer, heeft de medicus daar verstand van. Das de medische bril. Er is nog een andere bril waarmee je kunt kijken naar die situatie als die melding binnenkomt, je kunt zeggen van nou ja, er is ziekte, ja dat is heel erg vervelend. En ziekte betekent niet dat je, niet altijd, dat je helemaal niets kunt. Dus er is nog een mogelijkheid om iets wel of niet te doen. Dus we gaan met name kijken naar dat deel wat nog wel kan. En hoe verhoudt dat zich tot wat er van het werk gevraagd wordt. Dus we gaan het niet hebben over ziek of niet ziek, nee, we gaan het hebben over wat kun je nog wel, en hoe zou dat passen bij het werk. Dat is meer het belasting/belastbaarheid. Dus we kunnen het werk aanpassen, dat het lichter is, nou dat hoort allemaal hier in de bril van belasting/belastbaarheid. Een andere bril waarmee je kunt kijken, is naar, er komt een verzuimmelding binnen van jou. Nou, jij bent mijn beste medewerker, dus ja, als jij je ziek meldt, nou, jij maakt altijd de goeie keuzes, dus, ja, dan blijf je thuis. Nou, meld jij je ziek en denk je oooh, wacht eens even, die kennen we. Ja, dus wat voor keuzes maken mensen. En dat wil niet zeggen dat jij kwaad wil, of dat jij de boel wil saboteren, maar het gaat erom dat je met elkaar gaat kijken naar welke keuzes worden er nou eigenlijk gemaakt. Dat is gedrag. En de 4e bril, dat gaat over ja, we krijgen nu een verzuimmelding, en dat is voor vandaag de vraag wat we daarmee te doen hebben,

maar eigenlijk moeten we niet alleen kijken naar vandaag, maar we moeten met name ook bezig zijn met elkaar naar hoe gaat het op de langere termijn. Want we kunnen vandaag wel wat oplossen, daar zijn jullie sterren in, oplossen, maar ja, als het een teken is dat er op de langere termijn toch iets fout gaat lopen, dan laten we een kans liggen vandaag, om met elkaar te praten over hoe gaan we er ervoor zorgen dat je die 67 gaat halen. Nou, dat is nog een andere bril, waarmee je naar die ene verzuimmelding kunt kijken. Wij hebben in die workshops op die eerste dag, hebben wij aan de mensen die daar waren gevraagd van, verplaats je in de werknemers. En we hebben ze 16 vragen voorgelegd om te kijken van nou, hoe vind je nou dat de werknemers kijken naar verzuim, kijken ze vooral door die bril, of die bril, of die bril, en je kijkt altijd door meerdere brillen tegelijk. Maar wat daaruit naar voren kwam, nou, daar ga ik zo wel op in, is dat er echt een verschil in zit tussen hoe de direct leidinggevende denk dat de medewerkers er naar kijken, en hoe de hogere leidinggevende en de P&O-er denken dat medewerkers ernaar kijken. Dus dat duidt op een bepaalde afstand. In de 2e workshop, ja toen werd het echt leuk, want het eerste was tamelijk saai, maar het leuke was dat we in die 2e workshop echt met verzuimgesprekken aan de slag gingen. We hadden daar een acteur uitgenodigd, die met ons eerst met de mensen een oefencasus deed, een carrousel noemen we dat hè, er komt gewoon een telefoontje binnen van ja ik kan vandaag niet komen, en wat voor gesprek volgt daarop, en vervolgens hebben we de mensen gevraagd om met een eigen situatie te komen, om te oefenen met die acteur. Want ja, het is de speeltuin op dat moment, je kunt geen verkeerde dingen doen. Dus we hebben geoefend met een acteur om te kijken van ja, hoe doe ik dat nou eigenlijk, en als ik het nou zo doe, wat verandert er dan. Dus dat was een echte oefenmiddag, in dit geval. En toen kwam het mindere prettige, want daar volgde nogal wat huiswerk uit. Na dat blok 2, moesten de bedrijven echt hard aan de slag, om met elkaar, met alles wat ze hadden gehoord en ervaren, te bekijken van hoe doen we dat nou eigenlijk en hebben we nou eigenlijk die rolverdeling goed met elkaar afgesproken. Wij hebben een film gemaakt voor dit traject, waarin je 5 situaties ziet. Ik denk dat een aantal van jullie hem al gezien hebben: ‘Wat kan je nog wel’, en die film moesten ze laten zien aan de mensen die in de ja, die tot de onderzoeksgroep behoorden, en liefst heel graag bespreken met die mensen. van wat zie je nou, en wat vind je daar nou van. Dat moesten ze ook voor de volgende workshop ook doen. En ze moesten verzuimgesprekken houden en zoveel mogelijk oefenen met datgene wat ze hadden geleerd. En als je dan weer in de waan van de dag komt, is het natuurlijk toch snel dat je gewoon terugveert en dat doet wat je altijd al deed. Ja, dan krijg je ook wat je had en dat is nou niet de bedoeling, we wilden verbeteren. Dus ja, ze hebben geoefend, en we hadden hun ook gevraagd van nou, je komt naar workshop 3 en daar gaan we kijken naar hoe het gegaan is en je mag zelf met zaken komen waar je het lastig gevonden hebt of waar het niet goed loopt. Publiek: Mark, een vraagje: liet die film nou goede voorbeelden zien, of juist niet, of alle 2? Mark: je zag een leidinggevende die helemaal hoteldebotel was van alle verzuimgesprekken die hij op zijn dak gehad had, en we hebben stukjes laten zien waar die het niet goed deed, en we hebben 5 veel voorkomende situaties laten zien waarin het niet meteen gaat over goed of fout, maar waar het gaat over nou, als je het zo doet, krijg je een ander gesprek. Dus het is vooral gericht op het goed. De volgende. Nou daarna volgde er dus nog 2 tot 5, eh, de workshops 3 t/m 5 moet ik zeggen, waarin wij dus met de mensen verder gingen werken aan hun eigen dingen die ze tegenkwamen. We hebben daar geen onderscheid gemaakt naar 50-plussers en 50-minners, dat is voor de wachtdagen natuurlijk wel relevant. We hebben gewoon gezegd: die gaat over het gehele verzuim, van iedereen, over alle periodes, en wachtdagen is daar een stukje van. Nou, dit is effe uit de mouw geschud hè, wat we allemaal voorgeschoteld krijgen. Dus als je mensen vraagt, leidinggevenden, P&O-ers, vraagt van nou, kom maar met dingen die je in de praktijk lastig, waar je het lastig met hebt, dan staat die wel bovenop: ‘wat mag je wel en wat mag je niet’. Deze komt ook heel veel voor: de psychische klachten. Dat is zo vaag, daar krijg je geen grip op. En soms zelfs ‘ik wil wel, maar ik mag niet’. Want ze zijn bij de huisarts geweest of bij een andere hulpverlener en die zegt ‘ik mag niks’. Deze komen we helaas ook tegen: ze hebben het gevoel dat de adviezen van de bedrijfsarts het vaak onmogelijk maken om met die medewerker een goeie re-integratie te bereiken. En het begrip ‘deze mensen hebben het geld zo hard nodig. Ik kan hun toch niet zeg maar, laten bungelen’. Medewerkers die

thuis worden uitgebuit, ze moeten gaan werken van thuis omdat dat geld nodig is thuis. Om diverse redenen, en het gaat om allerlei familieleden die daar druk op uitoefenen. Die kwamen we helaas ook veel tegen: ‘Die medewerker vertrouw ik voor geen cent’. Deze kwamen we ook veel tegen: ‘ik kom niet in contact met die medewerker. De familie bemoeit zich ermee, springt er overal tussen’. En deze helaas ook: ‘eigenlijk kan ze niet meer. Ik heb geen passend werk meer. Ik kan deze medewerker echt niet meer helpen. Het is zo op, het gaat niet’. Nou, wat hier echt heel erg in dreigt, en wat we natuurlijk ook heel erg kennen van alle misstanden die ook bij jullie binnen komen, is dat dit gebeurt. Wat je hier in voelt, is dat er toch zoiets is van onmacht , dit is niet op te lossen. En het risico is wat dan dreigt is dat je het juridisch gaat maken, dat je met elkaar gaat zitten knokken. En dat kwam ook veel langs, kat en muisspelletjes. ‘Nou, dan vraag ik dit, en als ze dan dat zegt dan gaan we het zo beetpakken want dan hebben we haar’. Dat zit hier heel erg, ‘vertrouw ik voor geen cent, en dan ga ik proberen door spelletjes ervoor te zorgen dat ik ze kan pakken’. En omgekeerd doen medewerkers dat net zo hard. Die weten precies ook welk spelletje ze kunnen spelen waardoor de leidinggevende geen raad meer weet. Nou, dat is kat en muisspel, pesterij, dat zie je ook. ‘Nou ja, als jij niet meewerkt, dan mag je dat niet meer doen, en dat niet meer doen en ga je dat doen.’ Intimidatie: ‘nou, als je het zo blijft doen dan weet je wie er het eerst uitvliegt hier’. En afkopen. ‘Ik regel dit voor jou en als jij dat voor mij doet’. Dit zijn de risico’s die uit die onmacht die je hier wel in proeft, dus echt het risico, het ondermijnende in verzuim. Dus als je het op deze manier niet weet hoe je hiermee om kunt gaan, is de neiging snel om in een procedure te schieten en met elkaar het uit te vechten. Dus dat is de bedreiging. Ja, wat wij hoorden, verzuim van 1% tot boven die 10% in de objecten waar wij zaten en ook in de bedrijven. Wat wij ook hoorden is dat van werkgeverskant uit er echt gezegd werd van ja, dit heeft echt een effect bij ons op het rendabel zijn van het object of niet. Dus er is financieel hun veel aangelegen. Wat ook opvalt in deze sector, wij komen in heel veel sectoren, en we kennen de CBS-cijfers een beetje, is dat er relatief weinig ziekmeldingen zijn. Jullie hebben niet mensen die heel vaak per jaar zich ziekmelden, in verhouding tot andere sectoren. Wat heel erg opvalt is dat in de sector het medisch model heel erg voorop staat, en dat de medewerkers nog heel erg in het model van de ziektewet zitten. Het gaat over terecht ziek zijn en zo. P&O-er en hogere leidinggevenden zijn negatiever, die had ik al genoemd, die zitten natuurlijk op meer afstand, en het is ook zo dat bij veel bedrijven deze mensen pas in beeld komen op het moment dat de leidinggevende, direct leidinggevende, objectleider, er niet uitgekomen is. Dus het is logisch dat ze ook andere dingen zien dan de objectleider. Maar de afstand speelt daar zeker ook een rol. Wat we ook bij de casemanagers en P&O-ers hoorden die bij ons in het groepje zaten waren van hè, eindelijk, ik heb nu het idee dat ik ga samenwerken met die leidinggevende, ik heb het gevoel dat ik het altijd alleen moest opknappen. Dat zijn met name die P&O-ers in die kleinere bedrijven die het voor de leidinggevende altijd aan het doen waren. Wat wij ook zien is dat de leidinggevende bij veel bedrijven de opdracht voelt, en dat heeft natuurlijk ook hiermee te maken, dat er echt wel een opdracht is van ja, dat verzuim dat moet klaar. En dat leidinggevenden zeggen van ja, ik heb die opdracht wel, maar ik voel me niet echt gesteund. Nou, dat hebben we net in het begin ook wel gezien. Ze willen wel, maar ja, ze weten niet precies hoe, en wie nou wat, en wat wel kan en niet kan, en wat wel de bedoeling is en wat niet de bedoeling is. En het zijn in de regel, mag ik zeggen, ontzettend gedreven mensen die heel erg voor hun taak staan, en als je dan een taak krijgt, ja, dan wil je er ook 100% voor gaan. Dus ze leggen zichzelf daarmee ook vaak een hele zware last op. En de bedrijfsarts is op grote afstand. Een direct leidinggevende heeft vaak geen toegang om met een bedrijfsarts te praten over de persoon bij hem die verzuimt. Nou, wat zagen we de mensen doen in het begin? Nou, vooral over voldoende ziek praten. Dus allemaal de witte jas aan. Nou is dit voldoende ziek om thuis te mogen blijven of niet. Dat was het gesprek wat we heel veel hoorden. Publiek: en ‘ze’ is de leidinggevende? Mark: ja, leidinggevende, maar ook P&O-ers, net zo hard. Publiek: ook echt ziek? Mark: echt, ja, ben je echt ziek. Ja, wat is dat, echt ziek. Dat begrip van wat kan je nog wel, dat is inmiddels wel in Nederland doorgedrongen. Dus dat je dat als leidinggevende nog vraagt van wat kan je nog wel, ja dat kent men wel, maar vervolgens op het

moment dat je die vraag stelt en de medewerker zegt van’ ja niks’, of ‘daar ga ik het niet met jou over hebben’, ja, dan weten ze het niet meer. En gedrag, sturen op gedrag, ja. Dat gebeurt. Maar niet sturen op gedrag in de zin van ‘waarom maak jij die keuze’, nee: ‘ik wil graag dat jij die keuze maakt’. Das ook sturen op gedrag. Dus daar hebben we echt met hen gezocht naar als je het zo doet, wat heeft dat voor effect en als je het zo doet, wat heb je dan voor winst. Heel erg gericht op de regels, en wat je mag, niet mag tegenover elkaar. En deze had ik net al genoemd. Waar dit ook toe leidt is als een leidinggevende dan zoiets heeft van ja ik weet nu eigenlijk niet meer wat ik wel mag en niet mag en wat verstandig is om te doen, dat ze zoiets hebben van nou, daar moeten die mensen die er verstand van hebben maar mee verder. Dus de casemanager, P&O-achtige. Of nou, geef mijn portie maar aan Fikkie, ik heb nog een baas, en die mag nu de eer hebben om met mijn verzuimer aan de slag te gaan. Dus die neiging is helemaal te snappen. En ook heel belangrijk om naar te kijken van hoe kunnen we helpen dat die neiging minder wordt. Want wij geloven er heel erg in dat de objectleider het kan doen. Leidinggevenden die heel ver gaan in het oplossen en helpen, dat is ook iets wat we hebben gezien. Uiteraard kennen jullie ook de leidinggevende die het allemaal helemaal niks interesseert, maar wij treffen heel veel l leidinggevenden aan die heel, heel erg ver willen gaan in het zoeken naar oplossingen voor hun medewerker. Publiek: kun je een voorbeeld noemen? Mark: nou, ’ik heb mijn enkel geblesseerd, en er zijn nog wat werkzaamheden op het object die je kan doen. Dan kom ik je wel even ophalen’. ‘Jij hebt een probleem met vervoer, ik kom je wel ophalen’. Eh, ‘je hebt schuldenproblemen, ik wil wel bij je komen zitten om te kijken hoe we eruit komen’. Dus dat zijn aanbiedingen van de leidinggevende. En uiteraard, het zijn gewoon mensen. De volgende. Wat is er aan de hand? Wat zien wij zeg maar als lastige dingen? Die leidinggevende heeft het druk. Die heeft 1000 taken, iedere dag. Dus die zit heel erg op snelheid, zeggen we dan, en als je een goed gesprek wil voeren, dat gaat niet in de haast. Wat we zien is dat die wachtdagen helpen om met elkaar een snelle deal sluiten. Dus als ik vandaag om wat voor reden dan ook niet naar mijn werk zou willen, en ik bel mijn leidinggevende, dan wil hij geen ziekmelding, want dat mag niet, hij heeft een taak om het ziekteverzuim laag te houden. Dus als we met elkaar kunnen zeggen van nou, we regelen het anders, dan kunnen we het anders regelen. En wat gebeurt er dan: het gesprek waar het eigenlijk over gaat, wat de nood is waar die persoon mee zit, die hoef je dan niet te voeren. En dat vinden wij uiteraard zonde. Want daar zit de echte hulp. Publiek: dus de oplossing is dan een snipperdag. Mark: kleine arbeidscontracten. Ja, dat kennen jullie ook allemaal. Maar wat betekent dat? Nou, als je een klein arbeidscontract aangeboden krijgt, je hebt het geld bikkelhard nodig, ja, dan ga je shoppen op andere plekken om bij te verdienen. In allerlei vormen. Andere werkgevers, andere kleur geld verdienen. Veel financiële en sociale problemen thuis. Nou, dat hoef ik jullie zeker niet te vertellen. Wat ons daar wel erg veel pijn gedaan heeft is voor veel medewerkers de uitzichtloosheid. En dan kun je financieel prikkelen wat je wil, maar dat doet er eigenlijk allemaal niet meer toe. Minder rek in de contacten met opdrachtgever, nou ja, dat hoef ik jullie niet te vertellen. Minder mogelijkheden voor het ontzien van mensen met beperkingen. Daar zitten grote verschillen in de subsectoren. Bij medical, schoonmaak in de zorg, heb je vaak veel bredere pakketten dan wanneer je een object, glazenwasser bent. Dus er zitten heel grote verschillen in, in wat voor type werk en hoe je de belasting kunt spreiden over de mensen. Publiek: en hoe komt het dat er steeds minder mogelijkheden zijn, omdat het werk in zijn algemeenheid zwaarder wordt, of dat er meer… Mark: de gemiddelde leeftijd loopt op, de ruimte in het contract is schraler, er zijn steeds meer mensen met beperkingen, dus dat betekent dus dat de paar die geen beperkingen hebben zwaarder belast gaan worden, dus ja, die spiraal moet je niet in. We hebben in de groepjes ook de vraag gesteld, en dat gaat met name over die 4e bril, als ik jou nou vraag als leidinggevende, hoeveel procent van jouw medewerkers gaat dit werk tot z’n 67e fysiek volhouden. De schattingen liepen uiteen, maar zaten in ieder geval onder de 50 procent. En wat betekent dat, als je dat zegt, als je zegt 50 procent gaat het niet volhouden, fysiek gezien, in dit werk, wat gebeurt er met die andere 50 procent?

Publiek: wordt ziek. Mark: maar wat betekent dat tegenwoordig in Nederland, als je ziek wordt en niet meer kunt werken? Publiek 1: je wordt ontslagen, ontslag. Misschien nog een beetje uitkering, eventjes Mark: maar uiteindelijk is het bijstand. Publiek 2: en die krijg je dan niet als je een andere werkende partner hebt. Mark: en dat gaat ook nog met een inkomenstoets inderdaad, dus. Dus dat er een noodzaak is om met elkaar anders te gaan nadenken over hoe gaan we het werk, mensen geschikt maken, dat is wel helder. De volgende. Hester: hoeveel heb je er nog, Mark? Mark: nog 3 volgens mij. Wat deden ze met de begeleiding? Nou, betrokken, bevlogen en opvallend open en leergierig. Ze willen hier wat mee. Dat is eigenlijk ook logisch als je ziet dat die mensen niet weten hoe ze verder moeten. Ja, dan willen ze graag leren. Dat zijn dan met name de objectleiders. En wat heel erg belangrijk was, als ze zich gesteund voelden door het bedrijf en ga dit doen, ga dit leren, ja, dan was er actie, maar er waren ook bedrijven die daar niet echt van zeiden van ‘leer wat je kunt leren’. Dus sommige groepen hadden er echt veel meer aan gehad en veel meer van geleerd dan anderen. Het is echt nodig. Nou, met collega-bedrijven in de training zitten, dat hadden we in het begin zoiets van: hoe hard is de concurrentie, hoe spannend vinden ze dat, dat vonden ze echt top. Echt een enorme meerwaarde om van collega’s uit andere bedrijven te horen: hoe gaat dat nou bij jullie, en jullie worstelen met precies dezelfde dingen, en wie heeft welke oplossing, en werkt dat. Mensen uit de praktijk met elkaar laten leren is heel erg waardevol. Maar er zijn soms ook grote gaten. Want de verschillen in hoe bedrijven ernaar kijken, hoe ze erover praten, zijn heel erg groot. Dus het is niet zonder meer dat het altijd werkt. Direct leidinggevenden gingen in veel gevallen meer en een ander gesprek voeren, hebben wij gezien, en natuurlijk met name die groepen die echt in de leerstand stonden. De volgende. Wat hebben we als winst gezien? Nou, de andere bril zien, snappen, dat helpt. De oplossingsgerichte houding, waar wij met name veel met hun over aan de slag gegaan zijn, is: leer nou ook de medewerker zelf aan het denken te zetten. En de een is daar beter toe in staat dan de ander om dat te kunnen, te leren. Publiek: en hoe doe je dat, Mark? Mark: nou, de leidinggevenden zijn erg snel geneigd als er een probleem is, om te denken voor de medewerker van ‘nou, wat is de oplossing’, want dat doen ze de hele dag: oplossingen bedenken. En vervolgens geeft die leidinggevende die oplossingen aan die medewerker en die medeweker zegt ‘nouuu…’, of een beetje morren; ‘oké dan’. Maar het is niet de oplossing voor die medewerker. Dus het moment dat je meer lui wordt als leidinggevende, en je zegt van ‘joh, wat zijn volgens jou de mogelijkheden nu, hoe kunnen we dit oplossen?’, en je hem dan gaat helpen met et vinden van oplossingen, krijg je andere oplossingen, die vaak beter passen en ook voor de medewerker veel beter te dragen zijn, omdat die er zelf ook zijn aandeel in gehad heeft. Nou, wat we natuurlijk ook zien is taalbarrières en cultuurbarrières. Wat daar echt nodig is, is dat er meer begrip is voor de andere culturen. Snappen hoe het werkt bij de ander, dat is echt een punt waar wij veel tegenaan gelopen zijn. Wat erg in de weg kan zitten. We zien ook dat ze in staat zijn om zakelijk en persoonlijk beide tot hun recht te komen. Dus we troffen mensen aan die op alles hard waren, en we troffen mensen ook aan die op alles zacht waren, nou das beiden niet goed. Wij zeggen altijd: hard op de zaak, wat hebben we te bereiken met elkaar, daar moet je hard op zijn. En zacht op de persoon. Wat zijn zijn mogelijkheden en hoe kan ik hem helpen. Grote wens om ook medewerkers ook meer te informeren over hoe het in elkaar zit. Want zolang je een ander idee hebt over hoe het in elkaar zit, kun je met elkaar moeilijk praat erover. Praat je echt langs elkaar heen. Dat is echt gebeurd. Ja, 2 volgens mij… wat kun je hier nou mee? Nou, dat informeren is echt nodig. Daar is een film: doe dat met het gesprek. Meer focus leggen op de inbreng van de direct leidinggevende, ik zeg maar even als deskundige van de privésituatie en de werkmogelijkheden op het werk, want dat weet de objectleider beter dan de anderen in het bedrijf , en het is degene die de relatie heeft met de medewerker. Nou, daar zit wat ons betreft het goud. En daarvoor is wel nodig dat je de rollen helder maakt, en het recht op samen. Niet leidinggevende ‘moet’, maar leidinggevende: ga op zoek.

Vaardigheden van direct leidinggevende verbeteren in samenhang met de steun van hogere leidinggevende organiseren. Wat ik daarmee bedoel is, wij zien natuurlijk dat er nog een hoop te leren is in de manier waarop je het gesprek voert als . Nou eerst moeten ze dat weten dat ze dat mogen, dat dat van ze verwacht wordt. En daarvoor heb je echt de steun van de hogere leidinggevende nodig. Als die alleen maar taken drukt, dan gaat ie niet echt lopen. Dus die aan elkaar koppelen van hoe willen we het hebben hier, dat is heel erg belangrijk. Nou, organiseren van hulp bij schulden en sociale problematiek. Wat kun je daar nou als leidinggevende mee, of als bedrijf mee, is wat ons betreft echt een heel belangrijk punt. Omdat de aard van de problemen zo groot is, dat het alles in de weg staat wat betreft hervatten in het werk. Eerder en meer ontwikkelen van werkmogelijkheden van medewerkers. Dat spreekt ook voor zich hè, daar hadden we het al over. Verbreden, en let op bij het organiseren van het werk dat dat breed genoeg is. Tot slot. Als verzuim medisch gehouden wordt dan is er strijd. Dan ga je juridisch. Er ontbreekt echt kennis en een stukje vaardigheid. Wij zien leidinggevenden bijna allemaal die echt willen, en die mogelijkheden die worden vaak niet genoeg benut. En het verbreden van werk is essentieel voor de duurzame oplossingen. Dat is wat wij als ervaring hebben opgedaan met nou, de ongeveer 400 leidinggevenden die wij in het afgelopen jaar hebben mogen begeleiden op het gebied van verzuim. Publiek: maar die conclusie hebben jullie dus wel gedeeld met de leidinggevenden en de werkgevers? Mark: deze conclusies hebben we in de workshop heel erg met elkaar gemaakt. Zo van, waar gaat dit nou om volgens jullie nou jullie alles gezien hebben. Ja, waar gaat dit nou om? Publiek: maar hoe was hun reactie ? Mark: ja, hoe was hun reactie. Nou, wat we erbij voelen is dat ze daar waar echt geleerd is en waar echt geoefend is, geprobeerd is, dat ze ontdekt hebben dat er veel meer mogelijkheden zijn. Dat kregen we echt terug. Maar er was ook heel veel ‘ja maar ‘ze’ maken dat niet mogelijk’. En ‘ze’… ja. Dus ‘ik heb geen tijd, de contacten zijn slecht’, een heel lijstje van dingen die in de weg zitten. En zolang het ‘ze’ is, gaat er ook weinig verschuiven. Publiek: zijn er ook reacties gekomen van de bedrijven, over de opleidingen. Positieve of negatieve reacties? Mark: sommige bedrijven waren op afstand, dan hebben we 3, 4 objecten van een groot bedrijf. Dat betekent dat ze centraal er eigenlijk weinig van meekregen. Bij sommige bedrijven. We hebben veel positieve reacties gehad. Er zijn ook bedrijven die hebben gezegd: dit hebben jullie bij een paar objecten van ons gedaan, ga het ook bij de andere objecten doen. Publiek: zitten er ook grote bedrijven die ….onverstaanbaar…. hebben of alleen kleine? Mark: ook hele grote. En dan weten we al bijna over wie we het hebben. Dus er zijn een paar hele grote bedrijven waar heel hard gewerkt wordt. Wat ons daar opvalt, een groot bedrijf heeft natuurlijk een bepaalde cultuur, een bepaalde manier van omgaan met elkaar, maar je kunt niet zeggen: ‘groot bedrijf X is zo’, want wij zaten in een object in Eindhoven, en we zaten in een object in Alkmaar, en het verschil is enorm. Heeft te maken met de lokale mensen, de lokale baas. Dus je kunt niet alles over een kam scheren maar we hebben dus wel bij grote bedrijven gezien dat er echt aan getrokken wordt, ook van bovenaf echt aan getrokken wordt om meer het gesprek in te gaan, om breder te kijken dan ‘ben je wel echt ziek’. Publiek: want zat daar nog een bepaalde trend in, want je geeft aan dat op het moment dat ze veel naar ‘ze’ wijzen, dan werd er vooral naar problemen gekeken i.p.v. oplossingen, en ik kan me voorstellen dat hoe groter het bedrijf is hoe meer er sprake is van ‘ze’, zat daar nog een bepaalde trend in, een bepaalde lijn? Mark: wat je bij die grote bedrijven ziet, is dat ‘ze’, dat is altijd bij een groot bedrijf, alleen de grote bedrijven hebben, tenminste een aantal, hebben echt geregeld dat de dichtbij zijnde baas toch redelijk autonoom is. Dus zelf veel mag doen. En als die dat gewoon serieus oppakt, dan is dat ‘ze’ veel kleiner. Publiek: dus omvang speelt daar niet perse een rol in. Mark: niet perse, nee. Object is een eigen wereld, vestiging is een eigen wereld.

Publiek: zit er een causaal verband tussen als ‘ze’ hun werk goed te doen of niet, op het verzuimpercentage? Durf jij daar iets.. zie jij daar.. wat is de potentie die de sector daar te winnen heeft? Mark: de potentie als je het echt goed met elkaar zou beetpakken… Publiek: zeg maar dus dat je objectleider of de regelruimte heeft om het te doen en als hij een keer op een knopje drukt en hij heeft behoefte aan ruggespraak dat ie zich dan gesteund voelt. Zie je dat dan ook hard terug in verzuimpercentages, of is dat heel erg lastig om daar een correlatie tussen te zien? Dus wat hebben we te winnen daar. Mark: wij geloven er helemaal in dus eh, ik doe daar graag een causaal verband onder, maar ik ben geen wetenschapper, in ieder geval niet wetenschapper in de zin van dat ik hier harde gegevens over heb, van nou, als je het zus en zus en zo doet, dan… Wij hebben ervaringen. Alex? Alex: er deed een bedrijf mee en er zaten een aantal leidinggevenden in het zaaltje en we zaten echt te kijken zo van, zo, die doen echt alles al goed. Het was heel lastig om daar nog open vragen, wisten heel veel van hun medewerkers, waren heel duidelijk geïnstrueerd over hoe het zat, en die hebben 3,5% verzuim. En das een heel groot bedrijf. Ja… is dat een causaal verband? Dat mag ik zo niet stellen, maar… Dat heb ik niet onderzocht, maar.. Mark: ja, hoe kan het zijn dat zo’n groot bedrijf, en dan praten we echt over de top 6 bedrijven, dat zo’n groot bedrijf 3,5% verzuim heeft, en een ander bedrijf tevreden is met 6. Hester: we gaan nu over naar de stellingen. Kunnen jullie even kort aangeven wat jullie relatie is met dit onderwerp. Jaap Dogger: daar spreek ik over met Jan en alleman, ook met bedrijfspsychologen, fysiotherapeuten maar ook met regiodirecteuren over hun verzuimbeleid en wat zij daar daadwerkelijk aan doen en ik durf je wel te verklappen dat als je 80 vestigingsmanagers hebt en 250 objectleiders, dat er nogal wat verschil in gedrag zit wat lastig te beïnvloeden valt. Hester: Voor jou als bedrijfsarts? Jaap: voor mij als medisch adviseur. Ik zie een enkele keer een heel moeilijk geval maar er zijn 12 bedrijfsartsen in Nederland die werken voor Asito en daar ben ik de leidinggevende van. Hester: dankjewel. Bart Kerkmeer: Bart Kerkmeer, werkzaam bij KLM. Ik heb jarenlang grote afdelingen geleid waar je met name dit soort problematiek aan de ode hebt. De kofferafdeling van KLM is berucht, je hebt te maken met zware fysieke inspanning en mensen die al 40 jaar bij hetzelfde bedrijf willen werken, problematiek van hoe houd je het vol tot je 67ste, hoe zorgen we ervoor dat de mensen fit blijven. Sinds september jl. ben ik hoofd van het KLM Gezondheidsprogramma, dat houdt in dat wij bij KLM proberen een slag te maken om de interne arbodienst en alle gezondheidsgerelateerde activiteiten te klusteren maar vooral om te zorgen dat daar veel meer richting de gezondheid van de medewerker beleid wordt gemaakt. Als je het hebt over 32.000 KLM’ers, is dat best wel een opdracht. Dat is een programma voor 2 jaar. Hester: heb jij nu hier al iets opgepikt waarvan je denkt: Hee, dat ga ik gebruiken? Bart: vooral de eye-opener dat met name in het kader van leidinggeven er zoveel verschillende interpretaties en brillen zijn die men ziet als ze bezig zijn met het verzuimdossier. Soms denk je: Alle leidinggevenden kijken met een medische bril naar een verzuimcase maat dat is natuurlijk helemaal niet zo. Het is wel goed om je te realiseren dat er verschillende afslagen zijn. John Maassen: mijn naam is John Maassen, ik ben werkzaam bij Achmea. Dat is misschien bij de meesten bekend van Zilveren Kruis Achmea, Centraal Beheer Achmea en Interpolis. Ik mag Achmea vertegenwoordigen bij branche- en koepelorganisaties en bij de grotere bedrijven. Ik heb jarenlang bij een arbodienst gezeten en ben nu nog steeds betrokken bij re-integratie- en preventiebedrijven dus ik ben nog bezig met het onderwerp. Het valt mij op dat deze sector een aantal specifieke kenmerken heeft maar ook heel veel gemeen met andere sectoren in Nederland met name hoe je het verzuimbeleid hebt vormgegeven. Een paar basale zaken als wat is de grondhouding van de leidinggevende, hoe goed voelt die zich gesteund, waar Mark net op inzoomde. Die is heel erg herkenbaar. Vandaar mijn vraag, dat is laaghangend fruit. Daarmee heb ik misschien nog niet in de

sector specifiek de stukken opgelost maar daar is wel heel veel te winnen, dat zie ik ook in andere sectoren. Misschien dat we daar wat over door kunnen praten. Hester: wie durft wat te zeggen over of hij zich wel eens heeft ziek gemeld of niet? Khadija Tahiri-Hyati: Ik ben niet zo vaak ziek maar toch wantrouwig van ben je echt ziek. Dat ervaar je en dat hoor je ook van je naaste collega’s. Hester: bij wie moet je je ziek melden? Khadija: Ik ben zelf leidinggevende, ik ben voorvrouw dus ik moet me melden bij de andere voorvrouw, de objectleider en kantoor bezoeken. Ik moet me drie keer ziekmelden in één ochtend. Hester: ik hoor dat de bereikbaarheid niet al te makkelijk is. Khadija: nee, voordat je iemand aan de lijn krijgt, je moet toch blijven proberen anders ben je niet ziek en ben je niet op het werk, dat is een probleem natuurlijk. Hester: je bent zelf voorvrouw dus je ontvangt ook ziekmeldingen. Wat probeer jij dan? Khadija: Ik probeer met mensen in gesprek te gaan, op de goede manier, hoop ik. Ik ken de mensen. Als je de mensen kent, weet je precies wat je hebt. Als iemand zich ziek meldt, hoef je niet eens veel te vragen want je weet wat er gaande is en je kunt er samen uit komen. Jos Welsink-Dekkers: ik meld me ook wel eens ziek en dan hoor je: Neem maar een aspirientje en kom maar werken. Ik zeg: gefeliciteerd met het behalen van je doktersbul want ik vind het toch wel knap dat je dat in één avond hebt geleerd Dan hoor je: Daar heb je ze weer. Ik zeg: Ten eerste meld ik me ziek. Moet ik me nog een keer ziek melden bij het hoofdkantoor? Ik zeg: moet ik naar de dokter van jullie. Het hoofdkantoor is tussen 9.00 en 9.30 uur bereikbaar. De dokter is tussen 9.00 en 11.00 uur bereikbaar, hoe ga ik dat doen. Als ik me beter meld, mag ik niet bellen op het werk dus kan ik mij nooit beter melden. Dan krijg je dat soort dingen. Als ik ziek ben, stuur je maar iemand anders, kom maar kijken. Je bent van harte welkom, de deur staat open. Hester: Het verhaal van de vier brillen van Mark is daar nog niet doorgedrongen. Het bedrijf waar jij werkt, heeft niet meegedaan aan de pilot.” We hebben een stelling: als je financiële prikkels nodig hebt bij verzuimbeleid, dan ben je niet bezig met leidinggeven. Wat verstaan we onder leiding geven, heeft iemand daar een idee bij? Wat zou de behoefte zijn? Wat zou je fijn vinden van je leidinggevende of hebben jullie daar ideeën over? Bart: het is uit het hart gegrepen dat je zegt, met mensen bezig zijn want dat is basaal waar het op neerkomt. Ik ben altijd van: verzuimbeleid wordt heel erg opgeklopt maar aan de andere kant is het vooral je mensen kennen. Voorkomen van anonimiteit vind ik een belangrijk criterium in hoe bedrijven dingen hebben georganiseerd. Je ziet vaak dat leidinggevenden soms aan 100 mensen leiding moeten geven. Hoe vaak zie je je personeel, loop je af en toe wel eens bij je personeel op het rooster. Bij de KLM is dat een heel groot ding op het ogenblik. Bij de technische afdeling van KLM zie je dat ze maatregelen treffen om leidinggevenden roostertechnisch gelijk op te laten lopen met de mensen om ze maar te leren een fatsoenlijke relatie met elkaar te laten krijgen. Dan zie je dat het helemaal niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Hester: dus eigenlijk een vrij simpele ingreep in roostering waardoor je je mensen leert kennen. Dichterbij eigenlijk. John: wat mevrouw aangeeft, is uit het hart gegrepen. Ik geloof meer i als er wat is, dat de leidinggevende daar een rol in moet spelen en niet afschuiven naar collega’s dus casemanagers of P&O-achtige types. Als je weet wat er speelt, het woord mantelzorg is hier niet gevallen, als je je collega’s goed kent, weet je wat de thuissituatie is of er problemen zijn met kinderen, ouders. Als je zo desperate bent, zo wanhopig bent, dan denk je: ik verzuim maar even. Als je het vertrouwen hebt van je werkgever/van je leidinggevende, zijn er echt veel meer oplossingen mogelijk dan je in eerste instantie zou denken dus dat niet gaat invullen als leidinggevende maar de dialoog aangaan en volgens mij komt dat de arbeidsomstandigheden en het werkplezier echt ten goede. Er is niet voor niks veel literatuur, dat voelt dan ook gewoon heel plezierig. Dan gaan mensen echt niet verzuimen om een wissewasje. Dan weet je in ieder geval waar je het over hebt. Ik wil graag ondersteunen wat mevrouw zegt.

Hester: aan de ene kant zeg je: iemand kan thuis problemen hebben maar het werk moet gedaan worden. Sorry, maar hoe ga je dan zo’n gesprek aan? John: Idealiter als je in dat gesprek als eerste te horen krijgt dat er een probleem is, dan zegt dat wat over je relatie. Als die goed is, weet je dat van tevoren, dan kun je dat aan zien komen. Als je ziek bent, ben je echt ziek, dan heb je inderdaad een vraagstuk maar dan voel je je als medewerker ook meer betrokken misschien nog bij het bedrijf zodat de drempel om te verzuimen in zoverre hoger dat je dat alleen doet als er echt wat gedoe is. Als je tijdens het verzuimgesprek voor het eerst over je familieomstandigheden moet praten, heb je nog wel wat stappen te zetten als leidinggevende en als medewerker. Hester: ik hoor wel eens objecten met meer dan 100 mensen onder je in de schoonmaak Dat is een grote span of control. Christine Monk: dat speelt bij ons. Als je met je leidinggevende en je voorvrouw goed kunt communiceren, kom je er uit. Soms is het anders, het kan ook makkelijk zijn, het kan ook moeilijk zijn maar als ze je inderdaad kent, als ze weet dat je niet vaak ziek bent, krijg je een kaartje thuis. Dat krijg ik ook want ik ben niet vaak ziek. Ik ben altijd op mijn werk, dat weten ze. Als je belt en je meldt dat je ziek bent, krijg je een kaartje. Dan bellen ze je om te vragen hoe het gaat. Hester: in plaats van dat je een financiële prikkel krijgt en ze houden een wachtdag in. Dat is het contrast. Bert Kuiper: de leidinggevende heeft een goede verhouding nodig met de werkvloer, daar valt en staat een verzuimbeleid mee. Dan heb je niet veel verzuim. Hester: dat is een pleidooi. Bert: het is heel simpel, als leidinggevende goed met de werkvloer omgaat, heb je geen verzuim. Hester: bijna niet. Weet iemand wat het verzuimpercentage van de schoonmaaksector is? Jij zegt tussen de 1 en 105 op de objecten. Is dat vee? Weet je dat als niet-wetenschapper? Mark: wat is veel? Als je de schoonmaak op één hoop gooit, denk ik dat ze zich qua verzuim ongeveer verhouden tot andere plekken waar fysieke arbeid gedaan wordt. We zien wel dat het veel lager kan. Hester: precies, omdat er genoeg mogelijkheden zijn. Mark: en omdat sommige bedrijven het echt laten zien dat het veel lager kan. Hester: De bedrijven die jullie gevolgd hebben hadden financiële prikkels. Ze zijn er voor de tijd van een pilot af gestapt. Hebben jullie daar terugkoppeling op gekregen, we missen dat of we vinden fijn dat het er niet meer is. Mark: we hebben er niet direct terugkoppeling op gehad, er waren in het begin toen het net gebeurd was, wel iets van: wat gaan de medewerkers hiermee doen. Het is geen issue geweest. Patricia: we hadden 6 groepen waar de wachtdagen afgeschaft waren en zes groepen in combinatie met de verzuiminterventie. In totaal 12 groepen waar de wachtdagen niet gelden. Daar heb ik twee keer gehoord: ik zou het graag terug willen. Dat zei een leidinggevende. Hester: is daarop doorgegaan waarom? Patricia: omdat die leidinggevenden in die situatie dachten dat ze meer vat hadden op de aanwezigheid van personeel. Als wachtdagen wel gelden, ging het heel expliciet om incidentele gevallen. Het ging niet om de hele groep personeel, het ging steeds over medewerkers die ’s avonds vaak gaan feesten en op Facebook zetten:: Kijk eens hoe leuk ik ben en dan wel collega’s in de steek laten. Dan zijn medewerkers onderling ook heel duidelijk. Hester: de vraag is of je zo’n algemene regel op die enkeling moet toepassen. Patricia: het kwam wel eens naar voren. Hester: iemand anders nog over financiële prikkels? Jaap: ik vind het een buitengewoon leuke discussie over financiële prikkels. Ik hoor steeds dat het gaat over de wachtdagen. Wachtdagen wel of niet toepassen heeft te maken met vertrouwen, het heeft niks te maken met ziek of niet ziek, ook niet met je verzuimpercentage. Het verzuimpercentage wordt bepaald door het lange verzuim dus 3 maanden en langer, die hebben niet in het onderzoek gezeten en uiteindelijk moet je daar iets beters voor treffen dan wat we nu hebben met z’n allen in de schoonmaak, want het is heel erg als je langer dan 3 maanden verzuimt, dan heb je ook altijd wat,

dan gaat net niet meer over goede gesprekken maar dan heb je ook altijd wat. Ik vind dat als je niet alle kansen benut, dan gaat het over goede langdurige pijntrainingen waar je daadwerkelijk goed getraind wordt in een beetje verstaanbare taal want dat is daar een probleem. Als je dat niet regelt, dan gaat je verzuim niet systematisch omlaag en dat is wel echt zo wat werd gezegd. Je komt nergens anders meer aan de slag. Als je niet beter wordt, ga je de WIA en de bijstand in, knapper dan dat is het niet. Hester: het is dan een behoorlijk zwaard wat er boven je hoofd hangt. Jaap: het verzuim zit aan die kant. Als je daar veel meer inspanning op zet en dan gaat het om goed samenwerken, dat is ook wel iets van vertrouwen tussen de leidinggevende, de bedrijfsarts en de zieke. Hoe gaan we dat organiseren, dan is dat veel belangrijker dan financiële prikkels. Die gaan over vertrouw ik jou wel of niet. Hester: jij zegt bijvoorbeeld fysieke trainingen waardoor je weer in staat bent om je werk te doen. Gaat het nog verder door naar preventie? Jaap: ik huldig een lastig standpunt. Ik denk dat op het gebied van preventie en mensen langer in de schoonmaak laten werken, dat is een heilloze en dure weg. Om mensen echt anders te laten werken, moet je inzetten op maximaal aanpassen van de werkplek en dat gebeurt op heel veel plekken nog niet of pas nadat er iemand langdurig ziek is geweest en dat er eens iemand roept: “zullen we daar eens iets geavanceerders voor kopen”. Ik denk dat per saldo als je eerst een goede stap zet in mensen die langdurig pijnklachten hebben en dat die daar weer van herstellen en weer duurzaam aan het werk komen, dan heb je al heel wat bereikt. Op het gebied van preventie en gedragsverandering van mensen en gaan oefenen en bewegen en gezonder werken. Mensen veranderen niet zo makkelijk van gedrag dus daar moet je heel grote lange interventie inzetten. Hester: hoe kunnen we de werkplek mensgericht maken of mensgeschikt maken? Jaap: ik denk dat er aardig wat dingen zijn in de branche om goede RI&e’s te doen en hulpmiddelen aan te passen die echt beter zijn, met name voor nek- schouder en rugbelasting. Nek, schouders en polsen is hoofdmoot bij jullie Daar kun je nog heel veel aanpassingen doen en dan ook toepassen. De kern is dat je op heel veel plekken dat moet toepassen en niet pas als er al iemand ziek van geworden is. Daar moet aan geknutseld worden. Hester: hoe is dat? Jos: ik was de eerste in 1995 die een wringer had om zijn doeken uit te wringen. Ik was toen 35 en toen zeiden ze: Je mag nog 3 dingen, op de bank zitten, boekje lezen, televisie kijken en eens in de week zwemmen. Ik zei: “krijg ik er een persoonlijk bediende bij dan/ Daar begin ik niet aan, ik wil terug naar mijn werk”. Ja maar dat kan niet. Ik zeg: Ik wil een wringer op mijn emmer waarmee de doeken uitgewrongen worden. Wij hebben nu van het bedrijf allemaal een emmer met een wringer waar ik heel blij mee ben. Hester: hoe wist je dat die bestonden? Jos: ik heb gewoon zelf gezegd: Je had zo’n antieke wringer. Ik had zo’n wringer op mijn emmer staan. Later zijn ze moderner geworden. Ik had een aangepaste kar erbij maar ik mocht gelukkig terugkomen en doorwerken. Daar ben ik heel blij om want ik had een carpaal tunnelsyndroom, dan gaat dat niet meer zo goed. Bart: wat mij opvalt aan deze opmerking, heel mooi trouwens. Ik vraag mij af of in deze branche de kracht wordt gebruikt van de mensen die het werk moeten verrichten en dat je ook de werkplek zo inricht. Volgens mij is er heel veel creativiteit te verzinnen om het werk lichter te maken en langer vol te houden. Als je mensen die dagelijks het werk moeten verrichten input laat geven wat er anders zou kunnen, kan dat in zulke kleine dingen zitten. Dan ga je volgens mij ook wel een hele andere flow krijgen in de branche. Ik realiseer me dat dat een heel mooi idealistisch beeld is maar er zijn volgens mij legio voorbeelden zoals dit. De vraag is of die al goed uitgenut zijn. Hester: dat pleit ook weer voor dichtbij de mensen, niet te grote groepen, anders dan krijg je dat niet. Bart: exact, dat past er heel goed in.

Hilgo: we hebben het nu over de middelen maar er is ook hoge werkdruk in de schoonmaak. Ik zou graag van het panel willen weten hoe zij denken wat we daaraan kunnen doen. John: wij zijn werkzaam binnen Achmea, daar is mij wat opgevallen. Sinds een tijdje geleden zijn er veel gebouwen die schoongemaakt moeten worden, we werken met 17.000 mensen in Nederland. Sinds een tijdje geleden zie ik weer schoonmakers tijdens kantooruren en niet meer diep in de avond als de panden leeg zijn. Dat betekent dat we de mensen kennen, ook ikzelf ken mensen. Ze zeggen hoi, maken een praatje. Ik ben heel nieuwsgierig wat dit doet met het plezier en de betrokkenheid bij het object dus als je het gebouw van Achmea in Zeist moet schoonmaken, is dat dan leuker als je dat overdag kan doen als je binding krijgt met je opdrachtgever, of heeft dat helemaal geen verband. Dat heeft dan wellicht ook te maken met een deel gepercipieerde werkdruk en feitelijke werkdruk. Ik ben heel nieuwsgierig naar mensen die daar dagelijks mee van doen hebben. Is dat een klein stapje om die gepercipieerde werkdruk weg te nemen of is dit al zo oud en helemaal niet innovatief en heeft het geen nut? Hester: de vraag is of iemand van jullie op dit moment op de reguliere kantoortijden schoon maakt. Is dat zo of zitten jullie in de randen? Jij wel? En wat doet dat met de werkdruk? Christine Monk: ik vind dat je de werkdruk zelf moet afdwingen op de werkvloer. Als je het niet redt, dan red je het niet. Als de werktijd afgelopen is, ga je gewoon weg, dan stop je. Hester: als je overdag werkt, kan je niet echt het verschil aangeven misschien? Christine: ik ging ook ’s avonds werken, nu verandert alles, het is een jaartje werken op je afdeling en dan ga je naar een andere afdeling, zo wissel je. Vroeger moest je 5 of 3 jaar op een afdeling werken bij dezelfde klanten. Soms kon je ook iets anders gaan doen. Nu krijg je de kans om iets anders te doen. Het is altijd werkdruk maar dat moet je zelf afdwingen om ermee om te gaan. Khadija: ik werk ook overdag maar ik hoor van anderen die dat doen dat de werkdruk er wel is. Ze kunnen wel aan jullie aangeven: dit is het. Als je ’s avond werkt, is er niemand om te zeggen: meer kan ik niet. De volgende dag kom je en er wordt een klacht geschreven dat de schoonmaker zijn werk niet goed heeft gedaan. Het enige pluspunt is: de werkdruk bestaat nog wel maar ze wel kunnen aangeven: goeiemorgen, dit is wat ik kan doen vandaag, tot morgen. Misschien kun je daar als kantoormedewerkers aan de bel trekken: Het kan beter maar we zien wel dat die mevrouw haar best doet maar niet anders kan. Jet: de schoonakers die hier zitten zijn ook werkzaam in de ziekenhuizen. Daar is natuurlijk al heel veel contact met de mensen in de omgeving, juist vanwege het soort werk in de randen van de nacht en zullen ze ook niet naar overdag gaan. Ook in de treinen of in de distributiecentra geldt dit. Van de schoonmakers die overdag op kantoren zitten, weet ik dat het vraagt om een ander soort gedrag omdat je ineens te maken hebt met mensen. Zet je wel of geen stofzuiger aan, op welke momenten. Het vraagt meer gesprek. Op het moment dat het gesprek van twee kanten uit gaat, dus als de gebruikers weten dat ze een normaal gesprek moeten voeren en niet de weg pakken van ik ga klachten indienen, dan heb je een andere dynamiek. Op het moment dat men elkaar niet blijft zien, dan wordt het veel lastiger, dat vraagt ook een andere schoonmaker want je moet overleg voeren, je moet praten. Dagschoonmaak is wel beter dan in de randen van de nacht. Dan realiseren de gebruikers zich dat het geen kaboutertjes zijn maar gewoon mensen die de troep opruimen. Dan zie je vaak dat er minder troep gemaakt wordt omdat je weet wie de troep opruimt. Er is een psychologisch effect van twee kanten. Mijn vraag aan Jaap zou zijn: Ik neem aan dat Asito op sommige plekken met dagschoonmaak is begonnen en of je daar dan ook een verschil hebt gezien als het over de werkdruk gaat. Jaap: ja, en ik heb het natuurlijk wel gezien en niet gezien. Ik vind zo’n term werkdruk, eerlijk is eerlijk, dat komt op allerlei verschillende plekken op verschillende manieren tot uitdrukking. Meestal zie je het erg samenlopen met waar mensen te hard werken, worden ze ook narrig naar elkaar. De veerkracht om creatief om te gaan met werkdruk wordt minder en je gaat meer tegen elkaar snauwen. Wat voor relatie er daadwerkelijk is tussen werkdruk en wat is dat dan en waar dat terechtkomt. Dat is niet zo makkelijk als overdag werken of ’s nachts werken. Dat gaat over met elkaar een klus klaren en soms is die klus echt veel te groot maar meestal wordt er steeds minder samengewerkt en hebben we het gevoel dat de druk steeds verder oploopt en er is steeds minder

een eindpunt in zicht, dan voel je je werkbedrukt. Er moet ergens een eind komen aan de werkdruk want je wilt graag een beetje fit naar huis. Dat is bijna altijd goed op te lossen als je in een fijn team ook wel eens te veel werk moet doen. Dat is bijna nooit op te lossen, ook als je in een naar team een normale werkhoeveelheid moet verzetten. Sec werkdruk, daar komen we vandaag niet uit, denk ik. Tim: ik maak al 30 jaar treinen schoon en merk dat de treinstellen steeds groter worden. Heel vaak werken we in de nachtdienst. Dat is lastig want normaal wil je slapen. Je lichaam voelt dat. Als je ’s avonds om 22.00 uur begint, ben je redelijk fit maar hoe langer de nacht duurt, hoe minder je kunt doen. De eerste uren kun je een beetje meer doen. Wij weten dat. We doen aan het begin van de avond een beetje meer en aan het eind van de avond doen we een beetje rustiger aan. De manager van het spoor komt om 5.00 uur s’ morgens, hij ziet dat we rusten of misschien zitten we een sigaret te roken of koffie te drinken. Dan zegt hij: ik zie dat de werkdruk niet erg hoog is. Drie maanden later gaat 10 of 20% van de werktijd af. Dat is al jaren een probleem. Je kunt maar zo veel doen, op een gegeven moment doe je het werk slechter, dat is een feit. Nachtdienst is slecht maar als je heel hard moet werken. Ik doe het verschillende jaren niet omdat ik gezondheidsklachten heb. Het besef van het verschil tussen dagdienst en nachtdienst. Je ziet dat met het verschil tussen het begin van de dienst en het eind van de dienst. Je bent op. Als je 5 nachten achter elkaar loopt, ben je echt op voor de rest van het weekend. Bart: het is wel mooi dat het thema anonimiteit weer terugkomt. Als een leidinggevende alleen mar om 5.00 uur komt kijken, denk ik: kom ook eens op de momenten waar het om gaat. Dat is even makkelijk praten vanaf de zijkant. Bij KLM was ook een issue waar men altijd haast mee maakte in de zin van te weinig tijd hebben voor de opdracht. Als je onder een vliegtuig werkt en je moet allerlei koffers etc. doen, kan haast tot onveiligheid leiden. Je kreeg de discussie werkdruk leidt tot ongelukken. Dat is een lastige discussie want je hebt heel snel de neiging van meer tijd per omdraaien van een vliegtuig. Dat geldt misschien voor deze sector ook. Er is een verschil tussen werkdruk hebben en haast ervaren in mijn optiek. Volgens mij moet je ook kijken hoe je je werk doet en neem je de tijd voor de klus die je kan hebben. Soms heb je te weinig tijd gekregen dan moet je de discussie voeren met het diensthoofd. Constant haast ervaren is verkeerd. Dat zit deels in de mensen zelf, deels in hoe het werk ingeregeld is. Hilgo: terug naar de stelling over de financiële prikkels. We weten dat er een aantal flinke oorzaken is van ziekte. Hoe helpen financiële prikkels? Publiek: die helpen niet. Ibrahim: ik ben glazenwasser, ik werk op kantoor in de ochtend, soms ’s avonds. Soms heb je een deadline, dan moet je zoveel meter glas gedaan hebben. Opeens komt er zo veel werkdruk op je af, dat veroorzaakt ook irritatie. Het bedrijf krijgt klachten van glazenwassers. Jaap: ik denk dat dat soort klussen en klussen bij NS dus in een branche waar heel veel aanbestedingen gewoon gaan op de laagste prijs al wordt er nog zo veel geneuzeld over allerlei kwaliteitsvoorwaarden. Daar loop je steeds tegen dit soort dingen aan, dat zie je in de hele branche, iedereen concurreert en een grote opdrachtgever gaat op de laagste prijs zitten, dat gaat altijd ten koste van harder poetsen, knapper dan dat is het niet. Ik weet niet of ik het hardop mag zeggen maar toen de aanbesteding van de NS een tijdje geleden was, hebben wij heel erg ons best gedaan om die dingen te halen maar we waren ook wel een klein beetje blij dat we die niet gehaald hebben. Dat is in deze branche buitengewoon lastig om als je onder de prijs hebt ingeschreven, het wel te organiseren. Je kunt op die grote contracten wel mooi een beeld vormen maar je legt er wel op toe als je niet je productie maakt. Uiteindelijk betaal je er heus wel voor terug, dat is je verzuim, dat wordt hoger. Als je in de nachtdienst met je schouderklachten in zo’n tempo werkt, wordt dat wel een heel punt tot je 67e. Publiek: we hebben het gehad over financiële prikkels en dan vooral gelet op de korte termijn, de wachtdagen. Volgens mij is er tijdens de onderhandelingen ook discussie over de financiële prikkel op lange termijn oftewel de doorbetaling bij ziekte. Hoe kijken jullie daartegenaan omdat u aangeeft dat dat eigenlijk misschien nog wel een groter probleem is? Bart: het is een lastige vraag. Die financiële prikkel vind ik een moeilijk onderwerp omdat je het in mijn optiek moet hebben over hoe je fit blijft totdat je een arbeidsverband hebt met een bedrijf. Als

bedrijf heb je daar een heel grote verantwoordelijkheid door mensen te laten rouleren over verschillende werkzaamheden maar ik realiseer mij dat ik dat dat bij sommige branches heel lastig is. Daarom vind ik dat als je het aanbesteedt , liever een wat breder pakket dan alleen maar het poetswerk. Dat kan bij bedrijfstakken waar ik vandaan kom, bij KLM etc. Ik kom uit het openbaar vervoer, daar kan dat wat makkelijker wellicht dan in de schoonmaak. Je moet vooral in de preventiehoek dingen doen, je moet zorgen dat je de relatie met je werknemers goed houdt, dat je ziet als de dingen niet goed gaan, ook in de privésfeer en dat je de combinatie maakt om mensen langdurig fit te houden. Bij KLM draait nu een fit for the Job-programma, dat is op een Amerikaanse leest geschoold. Dat betekent dat als je bijvoorbeeld als piloot niet meer fit bent, je niet meer mag vliegen, dat is onveilig. Dat proberen we nu ook op het grondpersoneel van toepassing te achten gekopieerd uit Amerika, dat een bedrijf de verantwoordelijkheid heeft om mensen fit te houden voor het werk. Als je dat als bedrijf niet op orde hebt, krijg je daar in Amerika penalty’s voor, dat is hier niet. Die kant proberen wij als KLM wel op te gaan, ik denk dat het een goede ontwikkeling is. Hester: wat doen jullie dan aan mensen fit houden? Bart: wij hebben bij het grondpersoneel dat op platforms werkt, een fitnessafdeling, dat je in de tijd van de baas kunt fitnessen. Als je een vliegtuig omdraait, heb je af en toe een uurtje niks te doen. Dan mag je in de tijd van de baas een half uurtje naar fitness. Er zijn ook fitnessprogramma’s in teamverband waar je dat met collega’s samen kunt doen. Dat spreekt heel erg aan. Publiek: ik werk bij een Shell-pand. Alleen de medewerkers van Shell hebben dat. Het is wel ideaal. Ik heb een tijdje op een platform gewerkt op Schiphol bij Avia Partners, het werkt wel. John: ik geloof niet zo in prikkels op de lange termijn want er is geen tegengesteld belang tussen iemand die verzuimt en de werkgever. Ik kan mij niet voorstellen dat als je heel graag langer dan 3 maanden ziek wilt zijn of langer dan een jaar of 2 jaar en dat je eventueel na een korte WW-periode in de bijstand terechtkomt. Vanuit zo’n situatie is et veel lastiger om terug te keren in het arbeidsproces. Ik denk gemiddeld genomen dat voor de werkende geen doel op zich is om in de Bijstand terecht te komen. Daar heeft de werkgever ook helemaal geen belang bij. Je ziet dat met name in de meeste sectoren in Nederland er wat meer geld beschikbaar komt in de preventie. Het is ook een stukje bewustwording. Daar waar vroeger een aantal onderwerpen taboe was, je persoonlijke leefstijl, slaap je goed, hoe is het met je voeding, beweeg je. Een collega van mij heeft een interview gegeven en werd publiekelijk neergesabeld over te dikke accountmanagers. Achmea ging zich bemoeien met je persoonlijke leefstijl, maar vanuit de gedachte om mensen bewuster te maken wat je er zelf aan kunt doen om het langer volte houden. De term duurzame inzetbaarheid is nog niet gevallen hier maar zal zeker ook onderwerp van gesprek zijn in andere zaaltjes in Nederland. Als je dat weet te faciliteren, ook als werkgever en de bewustwording bij werknemers te verhogen, bereik je ook heel veel. Dat geld kun je beter aan de voorkant investeren als werkgever dan achteraf met allerlei dure re-integratieprogramma’s. Een verschuiving van geldstromen, mensen praten er niet alleen over. Het geldt niet voor alle bedrijven. Ik heb vrij veel voorbeelden, Shell is net ook al gevallen, dat is misschien niet helemaal representatief want daar zit veel geld, ze maken veel winst dus is het ook vrij makkelijk om een gezondheidsprogramma erin te stoppen. Ik geloof er zelf erg in, elke euro die je in preventie stopt, vertegenwoordigt een bepaalde waarde, zo ben ik groot gebracht. Ik kijk naar Jaap. Jaap heeft er ook 20 jaar ingezeten. Ik weet niet of je er nog wel of niet in gelooft. Jaap: de eerste vraag ging over financiële prikkels aan mensen die langdurig arbeidsongeschikt zijn dus in het tweede jaar van ziekte. Je mag het bijna niet hardop zeggen maar ik vind het een grof schandaal. Als je ziet hoe veel mensen wij zien met wie echt is mee is. Je zit nooit meer een jaar in de Ziektewet omdat je niks hebt. Hoe veel mensen op hun salaris worden gekort als financiële prikkel om harder te werken aan terugkeer in werk. Ik geloof er helemaal niks van. Wel is het een maatschappelijke trend dus het is echt zo, ik denk dat het bijna niet is te keren in de schoonmaak dat die 100% doorbetalen, daar gaat vast wel wat van af maar het is erg dat wij er op die manier ver praten en zorgen dat die mensen als we daar wat geld op terughalen, echt in het tweede en derde half jaar van hun ziekte adequaat worden teruggebracht, zo veel mogelijk duurzaam in hun eigen werk. Al het andere is volkomen overbodig en het andere gedeelte, ik wiebel enorm als ik al die

dingen hoor over duurzame inzetbaarheid. Ik vind het ongelooflijk belangrijk om dat te doen met elkaar maar we weten heel goed dat dat niet gaat helpen voor mensen die flinke rugklachten ontwikkelen, die krijg je meestal niet van je werk maar je krijgt rugklachten en dan moet je daarna in vrij zwaar werk terug. Of je daar nou veel winst mee boekt om die mensen een trainingsprogramma aan te bieden of om die lifestyle te beïnvloeden, het zal het levensgeluk misschien beïnvloeden maar misschien ook wel negatief want niet iedereen vindt het leuk om gezond te eten en veel te bewegen. Of het gaat werken voor het voorkomen van verzuim, weet ik het vrij zeker, daar zal het niet zo veel bij helpen. Het is wel leuk om het met elkaar te doen, daar hoeven we geen doekjes om te winden. Als je als bedrijf denkt met elkaar: we gaan dat eens doen, stoppen met roken, daar doen een paar mensen mee, een rondje eten met de cateraar. Aan het eind van het jaar heb je echt allerlei leuke dingen gestart, dat zou ik zeker doen. Al die andere preventieprogramma’s, doe maar niet, steek het geld dat je overhoudt – dat is van 100 naar 90% of weet ik waar jullie uitkomen – vooral in de mensen die in dat tweede half jaar van ziekte zitten. Daar moet veel meer gebeuren want dat gebeurt in de hele schoonmaak niet goed genoeg, ook omdat interventiebedrijven heel veel weigeren mensen die anderstalig of anders cultureel zijn want het is ook heel lastig om daarmee te trainen. Als je 6 of 7 verschillende aanbieders hebt in Nederland, die ontwikkelen allemaal geen van allen een programma voor anderstalige mensen. Hoe het daar in dat gebied geregeld is, daar valt zo’n wereld te winnen. Dat gun ik jullie wel. Stefan: je hebt het net gehad over ziekteverzuim en prikkel, hoe dat op langere termijn invloed heeft. U heeft gezegd dat de pilot te kort heeft geduurd om er uitspraken over te doen. Ik voeg mij af of daar secundair of indirect bewijs van te vinden is. U vertelde net dat het in de schoonmaak heel veel voorkomt dat de schouder- en nekklachten aanwezig zijn. Dat zijn typisch psychosomatische klachten. Ik zou dan denken: het hoeft niet alleen psychosomatisch te zijn. Is het te zien dat bij bedrijven die minder hoge werkdruk hebben of waar ze op een sociale manier met hun personeel omgaan, er minder schouder- en rugklachten tevoorschijn komen. Komt dat uit uw onderzoek naar voren? Patricia: het probleem is dat je bij ons heel goed bewust moet zijn van zaken als kwaliteit van leiding geven, kwaliteit van arbobeleid, zaken als werkdruk maar dat de outputvariabele het ziekteverzuim zelf is, het heel lastig wordt om al die andere dingen op een heel betrouwbare manier te monitoren. We hebben ons zo veel mogelijk beperkt tot dingen die we echt meetbaar kunnen maken en dan sluit ik toch een beetje in preventieve zin aan bij het verhaal van Jaap. Wat we wel zien, is dat groepen die regelmatig langer door zullen werken, hogere scores laten zien op 5 van de 6 verzuimwaarden. Daar zou ook nog wat in te winnen zijn. Waarom werken mensen langer door? Ik neem aan dat dat voor een deel is omdat ze daarmee extra geld verdienen. Dat sluit wat ons betreft wel aan op deze stelling. Hester: we hebben nog een stelling. De schoonmaaksector is het beste af zonder externe verzuimbegeleiding. Hij is aangestipt volgens mij. We hebben het heel erg gehad over de direct leidinggevende die betrokken moet zijn maar toch zie je heel veel externe verzuimbureaus. Heeft iemand hier een mening over? Gebeurt dat veel in de sector? Externe verzuimbureaus waar je je moet melden? Jet: er zitten hier veel mensen van Hago Railservice. Een paar grote schoonmaakbedrijven hebben het extern geregeld en het casemanagement naar buiten gedaan. Daar zitten grote verschillen in bij schoonmaakbedrijven. Ook bij middelgrote bedrijven hebben ze het helemaal extern belegd. Het is wel degelijk een punt, maar toevallig niet bij Hago Rails. Mark: belangrijk is met name in de kleinere bedrijven dat ze gaan steunen op externe partijen en dat komt natuurlijk ook omdat ze zelf niet alle kennis in huis hebben. Als het gaat om volgens alle regeltjes WVP-proof, zoals dat heet, te zorgen dat je geen boetes krijgt van het UWV. Wat is WVP-proof: als een werkgever en een werknemer niet goed hebben samengewerkt in het verzuim, niet alles gedaan hebben om te re-integreren, kunnen ze van het UWV aan het einde van de rit te horen krijgen dat de medewerker geen recht heeft op een uitkering of dat de werkgever nog langer moet gaan doorbetalen. Je moet alle regeltjes die het UWV gesteld heeft, heel goed opvolgen want anders kun je daar nat gaan. Er is zo veel bureaucratie, dat kan niet ieder klein bedrijf op een

rijtje hebben. Externe verzuimbegeleiding in de zin van zorgen dat je de kennis hebt voor die paar gevalle n die zo lang lopen, ja. Als het gaat over op welke manier vlieg ik het verzuim van vandaag, morgen en over 10 dagen aan, zeg ik: de mensen die extern verzuim begeleiden zitten zo ver van de werknemer af dat het gesprek dat nodig is, weg houdt. Voor het administratieve stuk en een stukje deskundigheid is de weg weten naar waar kan ik goede hulp op pijn krijgen, daar heb je externen voor nodig. Maar doe niet de primaire verzuimbegeleiding bij externen. Jeanne: de schoonmaaksector is het beste af zonder externe verzuimbegeleider. Dat betekent dat dat de leiding op de objecten in staat moet zijn om die begeleiding te doen. Mark heeft het er uitgebreid over gehad wat je daarin kan verbeteren. Ik ben benieuwd wat voor eisen Achmea en KLM stelt aan hun leidinggevenden en niet de leidinggevenden hoog in de boom, maar de leidinggevend op de vloer. John: je moet zorgen voor goede arbeidsomstandigheden maar ook dat je een vertrouwensrelatie probeert op te bouwen met je medewerkers, dat dit laagdrempelig is, dat je open staat als er een vraagstuk is bij je werknemer, dat je dat niet ervaart als een heel groot probleem om naar jou toe te komen om dingen bespreekbaar te maken. Je moet goed weten wat er speelt. Achmea verwacht van mij en mijn leidinggevende dat er geen angstcultuur is, dat het open is. Als er wat is, je regelruimte krijgt. Je hoeft niet voor alles een stempeltje te halen met daarboven zodat je in overleg met je medewerker door vragen te stellen, waar zit het vraagstuk. Dat kan heel persoonsafhankelijk zijn. Ik heb als leidinggevende de regelruimte om met een klein budgetje een aantal dingen te proberen in gang te zetten daar waar nodig. Dat is de essentie. Hester: Is er iets te zeggen over hoeveel medewerkers je op een goede manier kunt begeleiden? Hebben jullie daar ook richtingen voor? John: bedoel je qua span of control? Dat hangt er heel erg van af. Bij ons is het zo dat er direct je span of control minimaal 20 mensen kan zijn. Hester: is dat bijvoorbeeld ook dat in functioneringsgesprekken met medewerkers onderwerpen gericht op voorkomen van verzuim iets is waar leidinggevenden met hun medewerkers over spreken? John: absoluut. Ik heb daarnet ook al aangegeven – Jaap reageerde daarop – als je geld dat je niet meer doorbetaalt, als je dat geldt inhoudt en inzet hetzij in preventie om het langdurig verzuim aan te pakken. Dan heb je ook een stuk financiering geregeld. Vaak is dat ook een vraagstuk, ergens bij het hoofdkantoor of uiteindelijk bij de hoogste baas, hoe krijg ik alles betaald. Dat herken ik wel. De essentie zit toch in de vertrouwensrelatie, dat er geen drempel is, dat alles bespreekbaar moet zijn. Daar word ik ook op aangesproken. Bart: ik ben het helemaal eens met de lijn. Een toevoeging: bij KLM zag je wel eens dat leidinggevenden werden geworven uit de groep waar ze zelf deel van uitmaakten. Dan zie je wel dat er heel veel vertrouwen ontstaat en dat er ook begrip is voor de inhoud van het werk. Soms zie je dat dat te ver doorslaat, bijvoorbeeld bij leidinggevenden die bijna standaard carpoolen met de mensen. Ik vind ook: als je leidinggevende bent, dan ben je leidinggevende, dan word je daar ook voor getraind en dan moet je ook afstand kunnen bewaren tot je mensen. Je moet er heel dicht op staan maar je moet ook af en toe op het moment dat het niet goed gaat, ingrijpen. In een leidinggevende baan moet je daar een balans in vinden dat je toch even streng moet zijn of dat je denkt: het bedrijfsbelang is ook in het spel. Bij sommige afdelingen waar het merendeel wordt geworven uit de bestaande groep, gaat er te veel verkleving ontstaan. Dan zie je dat de leidinggevende naar boven gaat en dat er dat er te veel afstand ontstaat met de laag daaronder, dan gaat er allerlei miscommunicatie plaatsvinden. Jaap: het niveau van leidinggeven is lastig. Bij Asito zie je objectleiders die hoofdmannen of hoofdvrouwen zijn over 30 of 40 mensen. Daar heb je er heel veel van. Als het verzuim wat langer duurt, is het echt een heel andere categorie gesprekken die je als leidinggevende moet voeren over hoe werken wij nou samen om het hier een beetje met het advies van de bedrijfsarts weer gaande te krijgen. Bij Asito hebben we ervoor gekozen dat de objectleiders alleen maar de eerste 14 dagen doen waarbij het gaat om het aannemen van verzuim en kijken of je met iemand samen er uit kunt komen. Daarna zit het bij een niveau hoger, dat zijn hoofmannen en hoofdvrouwen over 150 man

personeel. Dat lijkt veel maar als je 150 man personeel hebt en je hebt ca. 7% verzuim, dan heb je eigenlijk iedere dag 5 of 6 mensen in het lang verzuim. Als je daar eens in de maand een half uurtje of 3 kwartier mee moet spreken, moet je dat als vestigingsmanager ook als je baas bent over 150 man, wel vrij maken want dat zijn mensen waar echt iets mee is. Zelfs op dat niveau de mensen trainen dat ze een goed gesprek voeren dus eerst luisteren, bevestigen dat het erg is voor degene die er zit en daarna pas nadenken over wat je wel zou kunnen. Ik heb heel wat trainingen gegeven bij Asito. Er zijn natuurtalenten die dat zo doen, er zijn er die dat nooit leren. Je hebt bij die 80 leidinggevenden ook uiteindelijk dat je het moet doen om er ervaring mee op te doen. De doorstroom als leidinggevende valt wel mee bij de vestigingsmanagers maar ik heb ooit datzelfde gedaan bij de NS in de randstad voor managers voor conducteurs, ook een man of 100. We hadden iedere anderhalf jaar de hele populatie leidinggevenden verwisseld. Dan kon je ze allemaal opnieuw trainen. Je kunt dat met trainen niet bijhouden dus je moet uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de verzuimgesprekken neerleggen bij een groep mensen die je kunt trainen. Die moeten het vaak genoeg doen en dan heb je met een objectleider een of geen verzuim in je populatie. Ik denk dat je niet optimistisch moet zijn dat die dit ook moeten kunnen. Ze hebben al zat aan hun hoofd en als ze dat eerste stuk goed doen, ook leuk. Hester: aan jullie de vraag, horende het gesprek van zojuist, kun je één ding noemen waarvan je denkt: dat vind ik waardevol. Khadija: in het begin had ik een leidinggevende op de vloer, dat is echt de sleutel. Michael: dat vind ik sowieso. De klachten van een medewerker serieus nemen. Als je zegt: laat maar zitten joh, ga maar weer aan het werk, het komt wel goed met je. Herrie: volgens mij heeft de schoonmaaksector het meeste behoefte aan geld, aan opdrachtgevers die het betalen voor een goed product en schoonmaakbedrijven die betalen mensen een redelijk loon. Voldoende geld om dit soort dingen, mooie ideeën om alles aan te pakken. Er hangt een prijskaartje aan, dat zie ik de schoonmaakbedrijven in deze sector niet leveren. Hester: het geld is wel nodig voor de goede ideeën hier. Stel dat het geld er zou zijn, wat zou je dan het goeie idee vinden? Herrie: dan sluit ik mij van harte aan bij onze president. Op de werkvloer is het eerste contact, daar ontstaan ook alle problemen van werkdruk tot miscommunicatie en leidinggevenden die de opdracht hebben om het ziekteverzuim naar beneden te krijgen en dat op hun eigen wijze toepassen. Ik denk dat daar de focus moet liggen. Tim: leidinggevenden hebben met ruggengraat. Ik heb heel veel leidinggevenden gehad die het afschuiven. Ik moet je elke dag bellen als je ziek bent. Ik moet dit doen, ik moet je korten omdat je niet gebeld hebt omdat de bazen dat zeggen. Ze moeten een eigen invulling van de regels durven geven maar dat doen ze niet, dat durven ze gewoon niet. Ze moeten staan voor de mensen. Michael: heel vaak weet een leidinggevende ook niks uit de cao. Dan moet ik hem wijzen op punten uit de cao en dan zegt hij: Dat is niet zo. Dan moet ik bellen naar het hoofdkantoor. Vervolgens wordt hij op het matje geroepen omdat hij die punten uit de cao niet weet. Dat vind ik een slechte zaak. Hester: dus kennis van zaken is ook iets wat de leidinggevenden nodig hebben. Dat is eigenlijk waar jullie de training over gegeven hebben ook. Wat is jouw belangrijkste conclusie? Mark: ja, ik onderschrijf gewoon wat hier gezegd wordt. Echt ontwikkel de laagste leidinggevenden. Bevestiging vanuit de zaal. Bart: en de medewerkers. Er wordt nu heel erg gefocust op de leidinggevenden en dat zijn al mensen die uit het vak komen en een stap omhoog doen. Het gaat er ook om, het lidmaatschap van de medewerkers, het is een gesprek van twee kanten met respect voor de emotie en de klacht maar ook respect voor het zakelijke. En je hebt ook als medewerker te zoeken naar, wat kan ik wel, hoe gaan we dit samen oplossen, wat kan ik doen, wat kan jij doen. Dus het is aan beide kanten ontwikkelen (op de achtergrond “het is geven en nemen”) zowel de medewerkers als de leidinggevenden. Hester: goeie aanvulling denk ik.

Michael: ik werk nu al een tijdje voor het zelfde project. Ik heb al aardig wat leidinggevenden gehad. We willen allemaal heel veel aan die leidinggevende geven zodat hij goed zijn werk kan doen. En andersom willen we daar ook wat voor terug. Maar meestal is het van onze kant uit geven en van hun uit is het alleen maar nemen en dat is wat mijn ervaring is. En ik werk al jaren op het zelfde project met ontiegelijk veel verschillende objectleiders. Hester: oke dank je. Christine: iedereen zegt over werkgever en leidinggevende maar veel communiceren met elkaar op de werkvloer dat is belangrijk, respect en waardering, dat vragen wij. dat moet werken, wij moeten geven en dan krijgen we het terug. Want je kan blijven zeggen ja de leidinggevende dit, de leidinggevende dat maar het komt van beide kanten natuurlijk. Dus respect, waardering, hebben wij nodig en dat moeten wij ook geven. (op de achtergrond “ja”) Hester: Gezien worden. Oke. Jaap: ik denk als je snel iets wilt doen, dan moet jullie zorgen dat je in de branche een soort mini arbo-dienstje moet hebben waar iedereen die langer dan 7 maanden is aan een goede bedrijfsarts laat zien en dat je daar achter gewone , 1 of 2 bedrijven hebt met een goeie revalidatietraining die zich ook in de schoonmaak specialiseren en waar die naar verwezen kunnen worden. Dat is niet heel duur, groot deel kan daar op kosten van de zorgverzekeraar terecht, maar je moet het wel organiseren want anders laat je het te veel over aan het vrije veld en daar bewegen allerlei dingen alle kanten uit. En dat je in ieder geval iemand na een maand of 8 een keer kunt laten zien aan iemand die meedenkt hoe kom je hier nu nog terug in je eigen werk. En dat hoeft niet zo duur te zijn. Hester: en daar is kennis van de sector toch wel handig. Jaap: dat moet je binnen je sector organiseren niet van bedrijven af laten hangen, en je moet het ook voor je sector organiseren want de schoonmaak is wel een hele specifieke sector met een heel specifiek soort klachten en een heel specifiek soort werknemers. Dus dat moet je goed organiseren. Hester: Jet, wat is voor jou uit deze discussie nou vooral naar voren gekomen van ‘nou daar moet ik iets mee’? Jet: nou wat ik er heel leuk aan vond was dat er gewoon heel veel ideeën zijn, dat is het dus veel meer. Er is heel veel goud in de sector, er is veel kennis en ervaring en ook van buitenaf. Enorm leuk dat de mensen van KLM en Achmea aan de buitenkant ons inspireren. Maar het kan dus zo eenvoudig zijn om het heel makkelijk terug te brengen dat verzuim. En daar heb je helemaal geen discussie over – sorry dat ik het toch zeg – prikkels nodig maar dat het je dus op een andere manier kan doen. En dat gun ik de sector. Dat we het niet hebben over wat mot en wat mag en het juridische maar dat je gaat kijken naar de mensen die er zitten. Dat neem ik mee en dat nam ik al mee, want dat kwam ook al een beetje uit het onderzoek van Dexis tevoorschijn. Maar dat het echt voor het oprapen ligt. Het ligt voor het oprapen. Dus pak het gewoon. Dus als je zegt – en dat is dan toch het politieke statement – dus als je zegt dat je een professioneel schoonmaakbedrijf bent, waarom pak je het dan niet op. Hester: ik waag me aan de slotconclusie waar inderdaad een veelheid van ideeën geweest is, voor mij is vooral echt blijven hangen, en dat is meerdere malen gezegd: direct bij de mensen moet het verzuim begeleid worden. Daar zit de kennis, maak ook gebruik van de kennis van de medewerkers, zie elkaar (uit de zaal “precies”) en financiële prikkels dragen daar niet toe bij. Dat is denk ik wat vooral de revue gepasseerd is. Ik dank jullie ook hartelijk voor jullie bijdrage en jullie ook, hartstikke goed.