Teamoverleg en efficiënt vergaderen (Cluster Project)

KWIC INSTRUMENT

12

Teamoverleg en efficiënt vergaderen (Cluster Project) u Inleiding u Vergadermodel per vergaderdoel u Het BOB-model bij het probleemoplossend overleg u Rollen en taken bij de vergadering u Agendapunten

1 Inleiding Dit instrument is ontwikkeld in functie van de Vlaamse overheidsinstelling ‘Ruimte en Erfgoed’. Ruimte en Ergoed is ook deelnemer in de cluster ‘Project’ van het KWIC project. Vanuit hun bedrijfscultuur wordt er heel wat aandacht gegeven aan overleg. Deze handleiding kan eenvoudig aangepast worden aan de eigen context en bedrijfscultuur. Dus ook aan de mate waarin overleg minder of meer van belang is. Ieder team bij Ruimte en Erfgoed werkt KWIC en heeft overleg over de 4 werkdomeinen van het agentschap: K = Kwaliteit en Klantentevredenheid W = efficiënt Werkproces I = Integer werken C = Collegiaal werken Het is dan ook voor iedereen van belang om optimaal en efficiënt te vergaderen. De inbreng van de teamcoach en de teamleden beinvloedt in belangrijke mate het verloop van het overleg. Het grootste euvel van overleg is ongetwijfeld dat het vaak veel te lang duurt. Dat verklaart ook de negatieve associatie die overlegmomenten vaak opwekken: muffe bijeenkomsten die een aanslag betekenen op het concentratievermogen en op de werktijd. Dit artikel wil een bijdrage zijn om van het overleg een dynamische bijeenkomst te maken die alle deelnemers weer op scherp stelt en waar iedereen gemotiveerd vandaan komt. De positieve instelling van de teamcoach en de deelnemers, luistervaardigheid en onderling respect zijn dan ook de basisvoorwaarden hiertoe.

2 Teamoverleg en efficiënt vergaderen (Cluster Project)

2 Vergadermodel per vergaderdoel 1. Wanneer is overleg noodzakelijk. Tal van argumenten kunnen overleg verantwoorden: pp

Er is creativiteit nodig.

pp

Het team moet op de hoogte zijn van de noodzakelijke informatie.

pp

Instemming krijgen met of tenminste begrip krijgen voor een oplossing is van belang om de mensen gemotiveerd te krijgen.

pp

Het gaat om een ingewikkeld probleem en/of voor de oplossing is uitgebreide kennis nodig.

pp

De medewerkers het gevoel geven dat zij deel uitmaken van een democratisch proces.

pp

Er moeten meerdere risico’s worden genomen om de meest adequate oplossing te vinden.

pp

De eamleden moeten naar een onderling begrip groeien.

pp

Het team moet een uniforme visie verkrijgen.

pp

De groep is als geheel uiteindelijk verantwoordelijk voor de oplossing.

pp

De groepsleider wil reacties losweken.

pp

Er is voldoende tijd beschikbaar voor de overwegingen van de groep.

pp

De teamleden maken graag deel uit van de groep.

pp

….

Stelregel: vergader zoveel als noodzakelijk is en zo weinig mogelijk!

2. Soorten overleg. We kunnen verschillende soorten overleg onderscheiden in functie van de bedoeling ervan : pp

informatie geven

pp

informatie uitwisselen

pp

mening vormen

pp

ideeën ontwikkelen

pp

besluit nemen

pp

activiteiten plannen

2.1 Informatie geven Dit type overleg kenmerkt zich door één richtingsverkeer tussen de teamcoach en de teamleden. De teamcoach geeft over een paar belangrijke kwesties informatie aan het team. Het is in eerste instantie niet belangrijk hoe de teamleden over de mededelingen denken. Tijdens het KWIC-overleg bijvoorbeeld worden de teamleden geÏnformeerd over beslissingen die genomen zijn in het stafteam of managementteam of over activiteiten die door het agentschap worden georganiseerd. Dit soort overleg is kort en bondig. Bij informatieoverdracht moet de teamcoach de volgende punten goed hebben overwogen: pp

Is de informatie die u wilt overbrengen interessant voor alle teamleden?

pp

Is de informatie voor uzelf dermate duidelijk en geordend dat je de teamleden helder en concreet kunt inlichten?

De teamcoach geeft duidelijk en gestructureerd de info weer. Hij laat geen discussie toe omdat de beslissing reeds genomen is. De teamleden kunnen informatieve vragen stellen.


2.2 Probleemoplossend overleg Het probleemoplossend overleg kent vele verschijningsvormen zoals de meningsvormende sessie of de brainstormsessie. Tijdens het probleemoplossend overleg is er niet alleen twee richtingsverkeer tussen de teamcoach en de teamleden, maar ook tussen de teamleden onderling. Doel van dit overleg is feiten te verzamelen en te beoordelen om een zo concreet mogelijke samenhang van de feiten te vormen. Ook hier wordt dus informatie uitgewisseld. In het agentschap is dit soort overleg bijvoorbeeld hoogstnoodzakelijk om uniformiteit van visie over specifieke ruimtelijke onderwerpen of dossierbehandeling tussen de teamleden te bewerkstelligen. Tevens vindt dit soort overleg plaats om het werkproces van het team te evalueren en op zoek te gaan naar objectieven voor het team. De teamcoach heeft als taak de teamleden te steunen in hun poging feiten te verzamelen en te beoordelen. De teamcoach faciliteert en spoort de deelnemers aan hun visie weer te geven: hij concludeert, vat samen, luistert actief om te kunnen resumeren en laat de deelnemers actief luisteren, stelt open vragen, … Deze vorm van overleg is vaak voorkomend en ook het moeilijkst om te modereren. We gaan dan ook hierop dieper in in punt 3, het BOB-model. 2.3 Operationeel overleg Operationeel overleg kennen we ook onder de naam werkoverleg, uitvoeringsoverleg, besluitvormend overleg of coördinatieoverleg. In dit overleg is duidelijk sprake van twee richtingsverkeer in de communicatie tussen de teamcoach en de deelnemers. Het centrale doel is beslissingen te nemen. In een relatief kort tijdsbestek moet er een aantal besluiten worden genomen over lopende zaken. Vaak gaat het om vragen als: “Wie doet wat, waar en wanneer in verband met kwestie X” (kwestie X zelf staat in deze vergadering niet meer ter discussie). Dit soort overleg vindt bijvoorbeeld plaats wanneer door ziekte of verlof het werk moet herschikt worden. Operationeel overleg kan schipbreuk lijden door belangentegenstellingen of vertrouwensproblemen. 2.4 Creatief overleg Om in overleggroepen goed gebruik te kunnen maken van de ideeën en kwaliteiten van alle deelnemers is er in elke stap een aantal hulpmiddelen dat kunnen worden toegepast. Sommige van deze hulpmiddelen zijn erop gericht ons denken te verbreden en onze creativiteit te vergroten. We gaan daar dieper op in in punt 3.2.


2.5 Onderhandelingen Onderhandelen kan worden omschreven als een overleg waarin enkele individuen en groepen met tegengestelde wensen proberen een compromis te vinden dat door allen kan worden gedeeld. Een onderhandeling heeft de volgende kenmerken: pp

Er nemen slechts enkele personen, groepen of instanties aan deel.

pp

Deze partijen hebben tegengestelde of andere wensen, belangen of doelen.

pp

De partijen zijn afhankelijk van elkaar.

pp

De partijen kunnen hun wensen kracht bijzetten door gebruik te maken van drukmiddelen.

pp

De partijen zijn bereid tot overleg.

Het overleg van het agentschap met de verschillende belanghebbenden om de wederzijdse verwachtingen te duiden en te evalueren is een voorbeeld van onderhandelen. Tevens vindt dit overleg plaats wanneer er door bepaalde gebeurtenissen spanningen zijn in het team.

3 Het BOB-model bij het probleemoplossend overleg In de meest ideale vorm wordt er in het probleemoplossend overleg gewerkt volgens drie fasen: pp

beeldvorming

pp

oordeelvorming

pp

besluitvorming

Die drie niveaus worden afgekort tot BOB. Meestal wordt er van de ene naar de andere fase overgeschakeld , waardoor er steeds verwarring is waarover het overleg precies gaat. Er vallen besluiten zonder dat er echt gediscussieerd is en er worden oplossingen aangedragen zonder dat echt duidelijk is wat het probleem nu precies is. Ook bij besprekingen tussen collega’s is het handig om aan de hand van het BOB-model discussies te voeren en besluiten te nemen.


STRUCTUUR Beeldvorming

VRAGEN

TEAMCOACH

Beeldvorming

Proces

DEELNEMERS Proces

pp

Feiten

Feiten/informatie

pp

Luisteren

pp

Luisteren

pp

Achtergrondinformatie

pp

Is de informatie compleet?

pp

Ondersteunen

pp

Openheid

pp

Probleem

pp

Zijn er nog vragen?

pp

Openheid

pp

Vertrouwen

pp

Doel

pp

Vertrouwen

pp

Procesgang bewaken

Probleemstelling pp

Is er sprake van een hoofdprobleem en subproblemen?

pp

Welke vraag wilt u voorleggen?

pp

Wat is de oorzaak van het probleem?

Doelstelling pp Oordeelsvorming

Wat moet het resultaat van de bespreking zijn?

Oordeelsvorming

Procedure pp

De weg waarlangs

pp

Oplossingen op een rij

Oplossingen

pp

Voor- en nadelen

pp

Wat zijn mogelijke oplossingen?

pp

Vergaderlijn

pp

Consequenties

pp

Wat is hun volgorde van belangrijkheid?

pp

Rondje

pp

Keuzecriteria

pp

Voor- en nadelen van de oplossing?

pp

Brainstormen

pp

Negatieve of positieve gevolgen van die oplossing

pp

Stemmen

pp

Welke keuzecriteria gebruiken we?

Besluitvorming pp

Beslissingsmatrix

pp

Besluit nemen

pp

Actieplan: wie/wat/wanneer?

Besluitvorming pp pp

Inhoud

Procedure pp

Discipline

Inhoud

Welke oplossing is de beste en waarom? (rondje of als vraag

pp

Samenvatten

pp

Vragen stellen

aan degene die probleem heeft ingebracht)

pp

Doorvragen

pp

Feiten

Hoe gaan we het besluit uitvoeren?

pp

Feiten

pp

Oplossingen

pp

Mening/argument

pp

Mening/argument

3.1. Beeldvorming In eerste instantie is het van belang het probleem duidelijk te definiëren. Een aantal aandachtspunten hierbij zijn : pp

Wees concreet en formuleer het probleem positief

pp

Problemen zijn geen oplossingen

pp

Loont het probleem de moeite

3.2. Oordeelsvorming In de fase van de beeldvorming krijgen wij een goed inzicht in wat er aan de hand is, het probleem is geformuleerd in een meer uitgewerkte en toegespitste versie. Daarin formuleren wij op een positieve wijze wat we uiteindelijk willen bereiken. In deze fase van het overleg gaan we op zoek naar mogelijke oplossingen voor het gestelde probleem. Welke manier van werken u kiest, hangt af van het probleem dat voor u ligt. De volgende technieken kunnen u gemakkelijker doorheen de fase van de oordeelsvorming helpen: 3.2.1 Brainstormen Brainstormen als techniek werd ontwikkeld door de Amerikaan Osborn in 1953 en heeft tot doel een groep mensen een zo groot mogelijk aantal ideeën te laten vinden die tot een oplossing van een probleem kunnen leiden of een antwoord geven op een vraag. Het accent ligt op de kwantiteit en niet op de kwaliteit van de ideeën. Alvorens te brainstormen is het noodzakelijk om een duidelijke focus te hebben op het probleem. Hoe? pp

“Roept u maar”: in een niet te grote groep (maximaal 12) roept iedereen spontaan zijn ideeën. Iemand bij het bord of flip-over noteert zo snel mogelijk en zo nauwkeurig mogelijk alle ideeën.

pp

Schriftelijk brainstormen: ieder noteert op kleine velletjes papier wat er bij hem opkomt naar aanleiding van de open startvraag. Wie klaar is, legt zijn velletjes met ideeën op een grote tafel of hangt ze op een prikbord. Men bekijkt elkaars ideeën, zonder commentaar te geven. Daarna worden alle ideeën op hun waarde bekeken. Deze techniek is aangewezen bij teams waar introversion de meest voorkomende voorkeur is.

pp

Rondemethode: Men krijgt eerst individuele denktijd om ideeën te verzamelen. Daarna start een ronde langs de deelnemers. Per ronde brengen zij een idee naar voren dat nog niet genoemd is. Naar voren gebrachte ideeën brengen anderen mogelijk weer op nieuwe gedachten. Bij belangrijke problemen kan je er een spelelement aan toevoegen: degene die het laatste idee op tafel kan gooien, wint de fles wijn.

pp

De groep wordt opgesplitst in subgroepen. Elke subgroep krijgt zijn tafel waarop de ideeën worden neergelegd. In kleine subgroepen wordt er gebrainstormd. Na een afgesproken tijdstip verhuizen de subgroepen van tafel en werken verder op de ideeën van een andere subgroep. Dit gebeurt een aantal keer tot de subgroep alle tafels heeft aangedaan.

Het is uiterst belangrijk dat er tijdens het produceren van ideeën geen commentaar wordt geleverd en dat iemand de procedure leidt.


3.2.2 Metaplanmethode Deze methode werkt net zoals bij brainstormen bij een complex agendapunt zoals een reorganisatie van een afdeling, de concretisering van een beleid of de ontwikkeling van een visie, SWOT-analyses, …. Deze techniek is een verfijning van de brainstormtechniek. Hij maakt gebruik van gekleurde kaarten in verschillende vormen en maten, diverse stickers, viltstiften en grote (prik)borden. De techniek is uiterst geschikt voor clustering-activiteiten en visualisatie bij probleemaanpak. Het is een methodiek die op een creatieve en speelse wijze de ideeën die in de groep leven zichtbaar maakt. Hij zet aan tot actief leren en is niet belerend. Met behulp van de metaplantechniek kan door een groep op een korte tijd een veelheid aan ideeën worden gegenereerd. Alle deelnemers kunnen input leveren. Hierdoor is de schroom om met een idee voor de dag te komen vele malen kleiner dan bij gewone discussies en leveren alle deelnemers een bijdrage, ongeacht functie of status. Meningen en ideeën worden op kaarten geschreven. De uitgangspositie van het werken met de metaplantechniek is één idee of één verwachting per kaart. Afhankelijk van de aard van het idee gebruikt men dezelfde of een andere kaart. Zo worden bijvoorbeeld alle sterkten op groene kaarten geschreven en alle zwakten op rode, … Gelijkaardige ideeën kunnen ook achteraf geclusterd worden en de cluster benoemd. De metaplankaarten worden met duimspijkers op het metaplanbord aangebracht. Iedere subgroep clustert en visualiseert de metaplankaarten op het metaplanbord. 3.2.3 SWOT-analyse Bij een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie, een team, een dienst of een (nieuw) product in een markt benoemd, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen. De basis van de SWOT werd gelegd in 1960-1970 door onderzoekers van de Stanford-universiteit. De wetenschappers werden gesubsidieerd door de bedrijven uit de Fortune 500. De SWOT-analyse is daarom van oorsprong gemaakt om multinationals te analyseren. Het is een populair middel om de situatie van een organisatie in kaart te brengen en wordt vaak toegepast bij strategisch management. De SWOT-analyse kan gebruikt worden om beleidsopties te ontwikkelen. De SWOT-analyse kan weergegeven worden in een matrix: intern

extern

positief

negatief

sterkte

zwakte

kans

bedreiging

3.2.4 Krachtenveldanalyse Hierbij werkt u met krachten of invloedsgebieden die zichtbaar of onzichtbaar tegen het besluit werken. 1. Breng deze krachten in kaart: Wat zijn de krachten voor? Wat zijn de krachten tegen? 2. Vervolgens gaat u na in hoeverre deze krachten een sterke of zwakke rol spelen. –– 4 : doorslaggevende invloed; –– 3 : belangrijke invloed; –– 2 : beperkte invloed; –– 1 : weinig invloed


3. Beoordeel de mogelijkheid om krachten te beïnvloeden –– 4 : gemakkelijk te veranderen –– 3 : met inzet te veranderen –– 2 : moeilijk te veranderen maar met veel inspanning een beetje –– 1 : onveranderlijk 4. Stel prioriteiten vast –– Optelsom

Efficiënte software

3

2

5

Tussentijdse teamevaluatie via boordtabellen

3

4

7

Discontinue dossierinstroom Geen vervanging bij ziekte medewerkers Te weinig flexibiliteit bij medewerkers Geen weging van dossiers Geen gediversifieerde verloning

som

7

Verand

3

Invloed

som

4

Krachten tegen

verand

Competente medewerkers

Doorlooptij-den respecteren

invloed

Krachten voor

–– Voorbeeld: De dossiers worden binnen de gestelde termijnen behandeld

3

1

4

3

2

5

3

3

6

4 2

3 2

7 4

Door de krachtenvelden ziet u in hoe u de succeskansen van uw besluit vergroot. U ziet waar de tegenkracht zit en door het puntensysteem de krachten waar u prioritair kunt op inspelen. 3.2.5 Visgraatdiagram Het visgraatdiagram dankt zijn naam aan zijn vorm. Een visgraatdiagram verdeelt het probleem in hoofdveroorzakers, subveroorzakers, sub-subveroorzakers enz. In feite wordt bij het analyseren van het probleem steeds een stapje verder gegaan. Een probleem ontstaat niet zomaar. Voor een probleem zijn altijd een of meer oorzaken aan te wijzen. Een probleem is dus altijd een gevolg van die oorzaken. Als de oorzaken opgespoord kunnen worden en ze vervolgens kunnen worden weggenomen, is het probleem opgelost. Om de oorzaken van een probleem te kunnen opsporen is het noodzakelijk kennis te hebben over het gebied waar het probleem zich voordoet. Om gedachten en ideeën boven tafel te krijgen over mogelijke oorzaken is een methode als brainstormen niet systematisch genoeg. Nodig is een ‘Oorzaak en gevolg’ probleemanalyse.


De veroorzakers van een probleem worden ingedeeld in 6 categorieën: Beschrijf de oplossingsgebieden Mens

machine

materiaal methode

omgeving

communicatie

oorzaken waaraan het menselijk handelen ten grondslag ligt oorzaken gelegen in het functioneren van machines of installaties oorzaken gelegen in gebruikte materialen, hulpstoffen of gereedschappen oorzaken gelegen in de werkmethode. Oorzaken gelegen in de werkomgeving Oorzaken gelegen in de communicatie

Hoe? 1. Teken het visgraatdiagram op een groot papier (cfr infra) 2. Geef aan het probleem waarop de analyse uitgevoerd wordt. 3. Laat iedere deelnemer één mogelijke oorzaak voor het probleem opnoemen en aangeven in welke categorie deze huishoort. In deze fase is het commentaar geven door andere deelnemers ‘verboden’. Elke genoemde mogelijke oorzaak wordt opgenomen in het visgraatdiagram. Dit wordt gedaan door eenvoudigweg een horizontale lijn te tekenen en daarboven de mogelijke oorzaak te vermelden. 4. Subveroorzakers die worden genoemd, worden eveneens in het diagram opgenomen. Dat zijn dan zijtakken. 5. Indien een deelnemer geen mogelijke oorzaak meer weet te noemen, ‘past deze’. 6. Er wordt net zo lang doorgegaan tot elke deelnemer ‘past’. 7. Over de belangrijkste drie oorzaken wordt weer gestemd waardoor er een prioriteitenvolgorde ontstaat. 8.

Pak de 3 belangrijkste veroorzakers aan, maak hiervoor een actieplan. Indien deze zijn weggewerkt worden de volgende veroorzakers (indien nog nodig) aangepakt.


3.2.6 Zes denkhoeden van De Bono Deze techniek is ontwikkeld door Edward de Bono. Hij gaat ervan uit dat mensen vaak geneigd zijn problemen steeds op eenzelfde manier te benaderen. Een denkhoed staat voor een manier van denken. Er zijn zes denkhoeden en iedere kleur symboliseert een andere manier van denken. Uw kijk op de situatie hangt dus af van de hoed die u op hebt. De denkhoedentechniek is bij uitstek een manier om creativiteit te bevorderen. Dit zijn de zes denkhoeden van De Bono: Witte hoed

Kale feiten en cijfers

U gaat uit van objectieve informatie

Rode hoed

Gevoel en intuïtie

U reageert emotioneel

Zwarte hoed Negatief/pessimistisch

U bent advocaat van de duivel

Gele hoed

U bekijkt het van de zonnige kant en u zoekt naar voordelen

Positief/optimistisch

Groene hoed Creatief

U mag freewheelen in uw manier van denken

Blauwe hoed Beschouwend, controlerend U houdt het proces in de gaten Hoe? Verdeel de denkhoeden tijdens de vergadering. Iedereen krijgt een denkhoed toegewezen en belicht de situatie vanuit de eigen denkhoed. U kunt ook allemaal vanuit eenzelfde denkhoed redeneren. 3.3. Besluitvorming In de fase van de oordeelvorming werd er via verschillende technieken van probleemanalyse gezocht naar oplossingen. “De oplossing ligt meestal in het probleem.” Nu komt het erop aan om met het team tot besluiten te komen. In het team kan een besluit op verschillende manieren worden genomen: unaniem, op basis van een consensus of op basis van het meerderheidsprincipe. 3.1 Unanimiteit Hieronder verstaan we dat alle aanwezigen zich voor het besluit uitspreken. Het betekent niet dat iedereen het besluit ook echt accepteert. Onder tijdsdruk of sociale druk is iedereen voor. Voordeel: het besluit wordt als bindend ervaren. Nadeel: informele machtsstructuren bepalen vaak de uitkomst. 3.2 Meerderheid van stemmen Het meest gebruikelijk is de helft van het aantal aanwezigen plus één. Een variant is de tweederde meerderheid. Voordeel: iedere stem is evenveel waard, de uitslag is duidelijk, het gaat snel. Het nadeel is echter dat er winnaars en verliezers zijn.


3.3 Consensus Het meest aangewezen is te streven naar een besluit in consensus waar alle betrokkenen het met elkaar eens. Beslissingen die in consensus worden genomen kunnen vaak sterk afwijken van het originele voorstel. Voordeel: beslissing van hoge kwaliteit, er zijn geen verliezers, iedereen optimaal gemotiveerd het besluit te implementeren. Nadeel: tijdrovende methode.

4 Rollen en taken bij de vergadering 4.1 De teamcoach: voor, tijdens en na de vergadering 4.1.1 Voor de vergadering Materiële voorbereiding pp

Verzamel en bestudeer al het materiaal dat u denkt nodig te hebben. Maak u volledig vertrouwd met het onderwerp.

pp

Nodig eventueel bijzondere gasten of deskundigen uit.

pp

Bezorg agenda en noodzakelijk materiaal aan de teamleden. Controleer of alle noodzakelijke gegevens (tijd, plaats,...) op de agenda staan.

pp

Zorg voor een goede vergaderruimte met een prettige tafelschikking.

pp

Let op storende factoren als te veel/te weinig licht, lawaai, te hoge/te lage temperatuur, slechte akoestiek.

pp

Let erop dat alles wat u nodig hebt aanwezig is. Controleer tot in de details of alles werkt. Zorg eventueel voor pen, papier, post its, … voor de teamleden.

Communicatieve voorbereiding pp

Overweeg waar u aan de discussietafel zult plaatsnemen (tactische plaatsindeling!).

pp

Maak een werkschema. Analyseer het onderwerp tot in de details. Maak een vragenlijst om de discussie zo nodig op gang te helpen.

pp

Bedenk alle stappen die moeten worden doorlopen voor de besluitvorming.

pp

Hoe pakt u de bespreking aan? Moet er eerst nog iemand een toelichting geven op het agendapunt? Geeft u het punt ter vrije discussie, inventariseert u wie wat wil zeggen of houdt u een rondje (bijvoorbeeld eerst een rondje en daarna vrije discussie). Brainstormtechniek, metaplantechniek, …

pp

Maak een tijdsplanning op voor het overleg en per agendapunt.

Sommige taken hoeft de teamcoach niet per se zelf uit te voeren. Dat kan ook door anderen gebeuren. De teamcoach is wel verantwoordelijk voor de goede uitvoering van die taken.


4.1.2 Tijdens de vergadering De start pp

Begin op tijd. Wacht niet eindeloos op laatkomers.

pp

Groet aan het begin en eind de deelnemers, vooral speciale genodigden.

pp

Geef deelnemers eventueel de gelegenheid met elkaar kennis te maken: naam en enkele bijzonderheden die in verband met het discussieonderwerp van belang kunnen zijn.

pp

Vermeld eventuele “huishoudelijke” mededelingen over het verloop van de bijeenkomst (GSM-gebruik, tijdstip van koffiepauze, van afloop).

pp

Formuleer duidelijk het doel van de vergadering. Zorg dat het schriftelijk wordt vastgelegd.

pp

Respecteer de volgorde van de agenda.

Introduceren van een agendapunt pp

Geef een korte omschrijving van het agendapunt en duidt aan wat ermee moet gebeuren.

pp

Bij ingewikkelde punten geeft u aan hoe u zich de bespreking van dat punt had voorgesteld. Zo kunnen de deelnemers gericht discussiëren.

pp

Het kan nuttig zijn de historie van een punt kort te vermelden of aan te geven welk beleid er in voorgaande of vergelijkbare gevallen is gevolgd.

Stimuleren van de discussie pp

Leid de vergadering via de formulering van het probleem naar de bespreking ervan. Zorg ervoor dat alle facetten aan bod komen.

pp

Breng de discussie op gang en blijf tijdens de discussie onpartijdig.

pp

Zorg ervoor dat het gesprek aan de gang blijft. Stel vragen (u hebt er immers voorbereid) en draag materiaal aan.

pp

Vraag teamleden om verduidelijking wanneer u vindt dat ze hun standpunt niet duidelijk genoeg verwoorden.

pp

Wanneer enkele teamleden van de vergadering hun standpunt reeds hebben verwoord, kunt u vragen of er nog andere meningen zijn.

pp

Door een standpunt te parafraseren kunt u de bijdrage van een deelnemer verhelderen of aanscherpen. Dat kan stimulerend werken op de discussie.

pp

Wijs op verschillen en overeenkomsten in de standpunten die de teamleden verwoorden. Daardoor wordt de discussie vaak gerichter.

pp

Als de discussie wat mat is en aan de oppervlakte blijft, kan het helpen om de vergadering in te delen in voor- en tegenstanders. Daardoor kan de essentie van bepaalde standpunten scherper uitkomen.

pp

U kunt ook wijzen op dingen die u mist in de bespreking.

pp

Houd goed in de gaten dat deelnemers die belangrijke informatie hebben over het onderwerp of die deskundig zijn ook echt hun bijdrage leveren. Spreek ze daarop aan.

pp

Zorg ervoor dat u objectief blijft.


Bewaken van het onderwerp pp

Houd de rode lijn in de discussie vast. U kunt dit vriendelijk vragen of de bespreking ombuigen met een gerichte vraag.

pp

Afdwalingen hebben soms een sociale functie: weeg de zakelijke voortgang af tegen de behoefte van de teamleden om hun verhaal te doen.

pp

Houd het tempo van de vergadering aan.

Bewaken van het doel pp

Zorg ervoor dat het doel van de vergadering niet verschuift. U loopt daarop vooruit door de manier waarop u het agendapunt introduceert.

Bewaken van de tijd pp

Wijs de vergadering af en toe op de beperkte tijd en probeer de besluitvorming te versnellen.

pp

Grijp in indien nodig, al stuit u op tegenstand van de deelnemers.

Samenvatten pp

Vat langere of ingewikkelde betogen samen. Dat zorgt ervoor dat de groep op de essentie reageert en niet ingaat op onbelangrijke details:

pp

Hoe?

pp

Kondig aan dat u gaat samenvatten.

pp

Vermeld welke kanten van de zaak bekeken zijn en noem argumenten voor en tegen

pp

bepaalde oplossingen.

pp

Vraag aan de teamleden van de vergadering of ze zich in uw samenvatting kunnen vinden.

pp

Accepteer alleen reële correcties en aanvullingen.

pp

Laat de samenvatting volgen door een voorstel over de manier waarop de discussie of

pp

besluitvorming kan worden voortgezet.

Nemen van een besluit pp

Formuleer de voorstellen, breng ze eventueel in stemming en concludeer of een voorstel is aangenomen of verworpen.

pp

Bij het formuleren van actiepunten: wie doet wat en tegen wanneer?

pp

Wees duidelijk en vermijd vage formuleringen.

Begeleiden van de groep pp

Houd emoties en conflicten in de hand.

pp

Stimuleer alle teamleden tot meepraten. Breng verlegen mensen echter niet in een moeilijk parket door een bijdrage te forceren.

pp

Voorkom dat mensen door elkaar heen gaan praten.

pp

Zie erop toe dat de deelnemers elkaar laten uitspreken.

pp

Schep een sfeer waarin de groep zich bereid voelt gemeenschappelijk naar het gestelde doel toe te werken.

pp

Zorg dat het duidelijk is wanneer een punt wordt afgesloten: een korte en duidelijke samenvatting en conclusie.


pp

Voorkom dat teamleden afdwalen.

pp

Sta niet toe dat één van de teamleden de vergadering overneemt.

pp

Let op de non-verbale communicatie.

Aan de orde stellen van het groepsfunctioneren pp

Benoem storend gedrag.

pp

Schets de consequenties van bepaalde gedragingen: “We spreken teveel door elkaar. Ik vrees dat we naast elkaar praten en dat niemand meer iets aan een ander duidelijk kan maken.”

pp

Let op uw eigen onzekerheden.

4.1.3 Na de vergadering pp

Zorgen voor een goede follow-up van besluiten, taken en acties.

4.2. De teamleden: voor, tijdens en na de vergadering 4.2.1 Voor de vergadering pp

Stel u in op de vergadering: houding en eventuele rol.

pp

Bereid het onderwerp (de onderwerpen) voor. Lees alle toegestuurde stukken aandachtig door. Schrijf vragen of belangrijke punten op.

pp

Bereid u voor op het punt waaraan u aandacht wilt schenken.

4.2.2 Tijdens de vergadering pp

Kom tussen als u: –– een aanvullend idee hebt; –– iets wilt verduidelijken; –– bedenkingen hebt; –– informatie kunt verstrekken of wilt vragen; –– steun wilt geven aan ideeën van anderen.

pp

Speel eerlijk en gebruik geen geheime agenda.

pp

Zorg voor korte, constructieve tussenkomsten in verstaanbare taal.

pp

Laat iedereen uitpraten. Onderbreken leidt tot irritaties.

pp

Laat een ander zien dat u luistert door oogcontact, non-verbale signalen, iets op te schrijven.

pp

Kijk naar de teamcoach en geef aan dat u het woord wilt. Gebruik een overkoepelende inleidende zin: “Graag wil ik iets zeggen over dit punt”, “Ik heb een andere mening over dit voorstel”.

pp

Reageer beleefd maar kordaat wanneer iemand je onderbreekt en gebruik daarbij een ik-boodschap: “Ik was nog niet uitgesproken.”, “Sorry dat ik op mijn beurt Jan onderbreek, maar ik was nog niet klaar.”, “Ik zou het fijn vinden als ik mijn verhaal even mag afmaken.”

pp

Respecteer de teamcoach.

pp

Respecteer het ideeëngoed van anderen.

pp

Spring niet van de hak op de tak.

pp

Houd u aan de vergaderprocedure.

pp

Tracht u in te leven in het standpunt van de ander.

pp

Verdedig standpunten, maar wees flexibel waar nodig.

pp

Klamp u niet vast aan een alternatief.


pp

Werk taakgericht, niet emotioneel gericht.

pp

Vermijd “ja, maar....”

pp

Engageer u voor goede afspraken.

pp

Een beetje humor werkt positief!


Houd u aan de afspraken.

4.3. De notulist: voor, tijdens en na de vergadering 4.3.1 Voor de vergadering pp

Zorg ervoor dat u de agenda op tijd hebt en de stukken die bij de agenda horen.

pp

Neem de agenda en de stukken grondig door.

pp

Bespreek eventuele onduidelijkheden met de teamcoach.

pp

Stel een alfabetische presentielijst op. Als het aantal deelnemers vrij beperkt is, streep je op de vergadering aan wie aanwezig is.

pp

Zorg ervoor dat u het doel van de vergadering en het doel van ieder agendapunt kent.

pp

Welke soort van notulen moet u schrijven?

pp

Reserveer uw plaats naast de teamcoach.

pp

Moet u een vergaderbesluit hardop lezen nadat u het genoteerd hebt? Die procedure is nuttig als ieder woord in het besluit van belang is.

pp

Is er een vergaderpauze? Na anderhalf uur vergaderen hebt u een pauze nodig.

pp

Ga na of er kopiegerechtigden zijn. Dat zijn personen die niet geconvoceerd (alternatief: uitgenodigd) worden, maar toch recht hebben op de notulen.

pp

Zorg voor voldoende aantekenpapier (speciale notuleerbladen) en nummer de bladzijden vooraf.

4.3.2 Tijdens de vergadering pp

Zorg ervoor dat u naast de teamcoach zit.

pp

Hebt u alle vergaderstukken gekregen die tijdens de vergadering zijn rondgedeeld?

pp

Heeft de vergadering de volgorde van de agenda gevolgd?

pp

Heeft de teamcoach de discussies samengevat?

pp

Is duidelijk gezegd wat er verder gebeurt met een agendapunt?

pp

Is duidelijk gezegd wie iets zal gaan doen?

pp

Is duidelijk gezegd wanneer iets klaar moet zijn?

pp

Is de vergadering ordelijk verlopen?

pp

Is alles duidelijk?


Begin tijdig met het uitwerken van het verslag.

pp

Hebt u eventuele onduidelijkheden nog kunnen bespreken?

pp

Hebt u voldoende tijd gekregen om het verslag te schrijven?


4.4 De procesbewaker pp

Komt tussen als de gouden regels van vergaderen niet gevolgd worden.

pp

Meldt dit eenvoudig aan de leider.

pp

Zorgt voor het evenwicht.

4.5 De timekeeper pp

Is de bewaker van het afgesproken tijdschema per onderwerp.

pp

Informeert de groep regelmatig over de resterende tijd.

5 Agenda De agenda van een vergadering is een lijst met onderwerpen die de vergadering moet behandelen. Deelnemers ontvangen ruim voor de vergadering een agenda met de stukken. De agenda verloopt KWIC of m.a.w. de 4 domeinen van de werking van het team komen systematisch aan bod. De vergaderagenda vermeldt in ieder geval de volgende algemene informatie: pp

naam team

pp

vergaderplaats

pp

vergaderdatum

pp

aanvangs- en eindtijd

Men heeft in een agendavergadering een vaste volgorde voor bespreekpunten of een standaardagenda. Notulen zijn het schriftelijke verslag van een formele vergadering, d.w.z. een vergadering met agenda en geleid door een teamcoach. Het woord notulen komt alleen in het meervoud voor. Het verslag van één vergadering heet «de notulen» van die vergadering. De verslagen van verschillende vergaderingen zijn «de notulen» van die vergaderingen. De notulen van een vergadering kunnen voor verschillende doeleinden worden gebruikt: pp

voor de deelnemers zijn ze een geheugensteun;

pp

voor de afwezigen en betrokkenen zijn ze een informatiebron;

pp

vaak zijn de notulen het uitgangspunt voor een hele reeks handelingen;

pp

vertegenwoordiging: in sommige vergaderingen spreken de deelnemers als vertegenwoordigers van verschillende diensten;

pp

documentatie. Notulen kunnen een soort van naslagwerk vormen.

Goede notulen maakt u door het verslag zo objectief en beknopt mogelijk te schrijven. Let daarom op de volgende punten: pp

volledigheid

pp

zakelijkheid

pp

beknoptheid

pp

overzichtelijkheid

pp

relevantie

pp

objectiviteit


AGENDA OVERLEG

TEAM

Datum Beginuur Plaats Einduur Datum volgende vergadering Aanwezigheden Naam team: Aanwezig:

Verontschuldigd: Afwezig: Gastsprekers: Verslaggever:


Agendapunten 1. Opening

Tijd

Toelichting De teamcoach heet iedereen welkom, geeft het doel van de vergadering aan, wijst op eventuele vergaderafspraken en doet eventuele

2. Vaststelling agenda

huishoudelijke mededelingen. Wanneer iemand een gemotiveerd voorstel heeft om de volgorde van de agenda te veranderen of een dringend bespreekpunt toe te voegen, beslist de vergadering

3. Verslag vorige vergadering

daarover. Iedereen heeft gecontroleerd of het verslag van de vorige vergadering correct weergeeft wat er toen is besproken. Als het nodig is, worden wijzigingen voorgesteld (schriftelijk gaat sneller!) en besproken. Daarna wordt het verslag officieel goedgekeurd.


Notulen

Afspraken en acties

Agendapunten

Tijd

Toelichting

4. Klanten-tevredenheid en Kwaliteit

4.1. Prestatieindicatoren

De teamcoach overloopt de prestatie-indicatoren van het team en overloopt de nodige aandachtspunten hierbij. De evaluatie kan aanleiding geven tot bijsturingen in het werkproces (cfr. Werkproces)

4.2 Klachten/Bevestiging

De teamcoach geeft een overzicht van de eventuele klachten/bevestiging die het team heeft ontvangen vanuit de belanghebbenden

4.3 Andere


Notulen

Afspraken en acties

Agendapunten

Tijd

Toelichting

5. Werkproces 5.1 Mededelingen

De teamcoach geeft belangrijk nieuws aan de vergadergroep door. Om vergadertijd te winnen kunnen die mededelingen schriftelijk worden doorgegeven. Sommige punten verdienen het wel om nog eens extra besproken te worden. Er wordt niet gediscussieerd, beslissingen zijn genomen. Er kan bijkomende info worden gevraagd.

5.2 Taakverdeling

Evenwichtig Goede opvang van afwezigen bij ziekte of verlof Opleidingsbehoeften Coachen van nieuwe medewerkers De juiste man op de juiste plaats

5.3. Werkmethoden en standaards van de discipline laten toepassen

De toepassing van de weging nieuwe uitvoeringsbesluiten Het gebruik van het vademecum van de discipline


Maak bijkomend gebruik van het logboek team waar de specifieke acties worden opgevolgd.

Afspraken en acties

Agendapunten

5.4. Uniformiteit van visie nastreven

Tijd

Toelichting

Afwegingskader Waarborgen dat dossiers worden besproken in het team t.b.v. uniformiteit en leermoment

5.5. Verbeteringsideeën

Tijdverslinders inventariseren en wegwerken

5.6. De middelen

Aandachtspunten Bredero en Melanie Aandachtspunten GIS Aandachtspunten werkomgeving


Maak bijkomend gebruik van het logboek team waar de specifieke acties worden opgevolgd.

Afspraken en acties

Agendapunten 6. Integriteitt

Tijd

Toelichting Evalueren en bijsturen van afspraken integriteit

7. Collegialiteit

Evalueren en bijsturen van afspraken collegialiteit op basis van 12 vragenlijst.

8. Agenda volgende vergadering

Een rondvraag is beperkt tot dringend en belangrijk. Het is beter dit agendapunt te beperken tot de mogelijkheid om agendapunten voor de volgende agenda aan te dragen.

9. Sluiting

De teamcoach herinnert aan de gemaakte afspraken. Zo nodig worden nog taken verdeeld. Daarna dankt hij/zij de deelnemers voor hun inbreng


Notulen

Afspraken en acties

Bijlagen: LOGBOEK ACTIES TEAM: TEAMDOEL (...”zodanig dat “…):

COÖRDINATOR

Takenlijst

materiële hulpbronnen

menselijke hulpbronnen

Uitvoerder

datum uitgevoerd

STARTDATUM

STREEFDATUM

EINDDATUM


Teamoverleg en efficiënt vergaderen (Cluster Project)

Recommend Documents