TEAMKWALITEIT ALS STURINGSINSTRUMENT 'Besturing begint met een goede topstructuur' luidde de kop van een recent artikel in Overheidsmanagement (Brinkman 2008). Voor de stelling: 'De kwaliteit van de besturing begint met goede operationele sturing' zijn misschien nog betere argumenten aan te voeren. Het gaat in zorgorganisaties uiteindelijk om de kwaliteit van de relatie tussen cliënt en hulpverlener. Daar levert een zorgaanbieder haar toegevoegde waarde, daar levert ze haar productie, daar vestigt ze uiteindelijk haar reputatie en marktpositie. In eerdere publicaties gaven we aan dat organisaties vaak slordig zijn bij het borgen van de besturingsprincipes en besturingsinstrumenten die gebruikt worden in het primaire proces. Zorgplansystemen, roosterplanning, toepassing van protocollen en kwaliteitsinstrumenten worden wel redelijk beheerd, maar vaak slecht beheerst en toegepast. Terwijl de zorg overspoeld wordt met meet- en verantwoordingsinstrumenten, is de uitvoeringspraktijk vaak minder rooskleurig dan benchmarkgegevens tonen. De praktijk in veel teams is dat medewerkers de scherpte en de attitude missen om goede praktijken consequent toe te passen. Daar worden individuele werkers weinig bijgestuurd als er fouten plaatsvinden. Vaak uit onmacht, maar ook vaak door het ontbreken van een effectieve feedbackcultuur. Dat manco kenmerkt zowel teams als operationele leidinggevenden, hier verder teamleiders te noemen.
Symptomen van disfunctionerende teams ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Afscherming voor kritiek van buiten Geen eenduidigheid over missie, visie en werkwijze Randvoorwaarden niet op orde Geen vastgelegde systemen/kennis/ervaring Lekkage van kennis en kunde Taakdeling in plaats van procesgericht werken Beschermingscultuur, group-think Gemis aan binding, veiligheid, ‘holding’ Kliekvorming en koude conflicten Teammanager op afstand Gebrek aan reflectie en feedback Roosterdwang en protocoldwang Medewerkergericht in plaats van klantgericht
Mede aan de hand van praktijkvoorbeelden hebben we ten behoeve van onze laatste publicatie 'Verbinden en loslaten' dergelijke knelpunten in de uitvoeringspraktijk met bestuurders, managers, teamleiders en professionals besproken. In die publicatie hebben wij gewezen op het belang van teams als 'sleutels voor kwaliteit'. Professionals en management onderschreven dat belang. Goede teams verbinden medewerkers met elkaar en met klanten. Goede teams vormen een belangrijke voedingsbodem voor de ontwikkeling en het delen van kennis en kunde. Teams zijn de dragers van sturingsinstrumenten die 'boven' in de organisatie worden ontwikkeld en vastgesteld. Als ze die functie niet vervullen, verschralen dergelijke instrumenten en worden ze door professionals als ballast en bureaucratisch gedoe ervaren. De vraag is hoe teams door bestuurders en managers gebruikt kunnen worden om invloed uit te oefenen op de kwaliteit van professionals.
Oliemolensingel 1, 5211 TN ‘s-Hertogenbosch / T (073) 612 45 45 / F (073) 614 8289 /
[email protected] / drs. G.H. Damhuis / dr. P.F.M. Elshout / ir. H. Huijsmans / drs. R.G.E. Paquay / drs. C.M.M. Verschure / prof. Dr. Ir. G. de Vries
Effectieve teams vragen een effectieve context. De organisatie moet zijn eigen zaken op orde hebben, zoals: een heldere missie en visie. Zij dient dus over ook een helder teamconcept te beschikken. Dat vraagt instellingskaders over zaken als: Hoe groot is een team? Welk leiderschapsprofiel hanteren we? Welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden delegeren? Welke besturingsinstrumenten aan teams beschikbaar stellen? Welke expliciete activiteiten uitvoeren om de kwaliteit van teams te ontwikkelen en te toetsen? Dat veronderstelt ook de aanwezigheid van werkzame besturingsinstrumenten. Denk daarbij aan heldere budgetten, een goed lopende P&C-cyclus, maandelijkse sturingsinformatie, dienstverleningsovereenkomsten met ondersteunende diensten en dergelijke. De tweede randvoorwaarde voor effectieve teams is de kwaliteit van de teamleiding. De teamleider, of het nu een 'externe' leider is die meer teams coacht en aanstuurt, of een al of niet meewerkende interne teamleider beschouwen we als het belangrijkste teamlid. Dienst kwaliteiten, dienst inzet en stijl vormen de belangrijkste succesfactor en voorbeeldfunctie voor teamleden. Het thema leiderschap, dat doorgaans vooral betrekking heeft op hogere regionen in de organisatie, mag vooral op uitvoerend niveau meer aandacht krijgen. De derde component voor effectieve teams vormen de competenties van het team zelf. Competenties waarop door de organisatie en de teamleider gestuurd dient te worden, maar waaraan ook het team als collectief zelf voortdurend aandacht dient te besteden. Deze drie factoren vormen de peilers of de 'dynamische driehoek' van een teamcompetentieprogramma.
Dynamische driehoek
Teamleider
functie positie rollen competenties gedrag
Organisatie missie strategie sturingsmodel structuur systemen middelen
Werker
Klant Teamkwaliteit =
Hier gaat het nu om
Teamontwerp + Teamcompetentie
Teamkwaliteit is gebaseerd op twee factoren: de ontwerpkwaliteit en de teamcompetentie. Dus het eigen vermogen van een team om succesvol te zijn.
De ontwerpkwaliteit heeft betrekking op de taakstelling van het team, de omvang van het team, de relatie met/tot de teamleider en de manier waarop de interne teamorganisatie (structuur en kernprocessen) is geregeld en wordt bewaakt. Als daar ontwerpfouten bij gemaakt worden, heeft men daar structureel last van. De praktijk leert dat in reorganisatieprocessen wel de topstructuur en de stafstructuur aandacht krijgen, maar dat er relatief weinig aandacht aan het teamontwerp wordt besteed. En als al met een helder teamontwerp wordt gewerkt, vervaagt dit model snel. Vacatures worden niet opgevuld, maar teamleiders krijgen er teams bij. Daardoor dreigt de teamleider het contact met de teams te verliezen en raakt het team in feite haar teamleider kwijt. Met behulp van 'halfbazen', coördinerende functies zonder bevoegdheden, worden dan de gaten optisch gedicht. Over de effectiviteit van grote en kleine teams is inmiddels veel literatuur voorhanden. We weten dat kleine teams veel effectiever zijn dan grote. Vaak wordt daar na een reorganisatie of fusie wel rekening mee gehouden, maar ontbreekt het aan een bewuste handhavingscultuur. Door de toegenomen mobiliteit en door de reorganisatiedrukte in de sector vinden er voortdurend mutaties en verschuivingen in teams plaats. Waardoor teams steeds opnieuw met hun ontwikkelingsproces moeten starten, omdat er eigenlijk periodiek van nieuwe teams sprake is. In andere situaties kan er sprake zijn van langdurig bestaande teams waar de vitaliteit verminderd is. Een van de manieren om de negatieve kanten van dergelijke fenomenen te bestrijden is het vastleggen van de basiskwaliteit van teams en teams de instrumenten geven om hun eigen ontwikkeling op peil te houden. Een dergelijke aanpak, we hebben die TeamCompetentieOntwikkeling (TCO) genoemd, passen we op dit moment in een vijftal zorgorganisaties toe. Inmiddels hebben ruim 100 teams ervaring met die aanpak opgedaan en zijn ervaringen geëvalueerd. Voor we enkele van die ervaringen weergeven, lichten we de aanpak toe (zie ook onze laatste publicatie 'Verbinden en Loslaten'). Het teammodel van de TCO-aanpak is gebaseerd op de theorieën van Quinn en Adizes. Om als team effectief te functioneren moet het vier velden in voldoende mate invullen; interne teamontwikkeling ('teamvitaliteit'), interne structuur ('huis op orde'), sturing op resultaten en vernieuwing en innovatie. Op basis van ervaringen met teamontwikkeling en competentiemanagement zijn voor de vier velden steeds twee competenties onderscheiden die samen de effectiviteit van het team bepalen. De vier velden en de acht teamcompetenties zijn: 1. Teamvitaliteit (medewerker in beeld) met als competenties: Samenwerken en Communiceren 2. Huis op orde (organisatie in beeld) met als competenties: Organiseren en Afstemmen 3. Innovatie (markt in beeld) met als competenties: Innoveren en Netwerken 4. Resultaatsturing (klant in beeld) met als competenties: Produceren en Procesbeheersing.
Het TeamCompetentieModel
Missie en functie profiel
Teamvitaliteit
Innovatie
Huis op orde
Resultaatsturing
Teameffectiviteit
07-016
We schetsen een voorbeeld van de TeamCompetentieOntwikkeling- aanpak: Het programma TeamCompetentieOntwikkeling; een voorbeeld Een zorgorganisatie kampt na een grote fusie en een problematisch samenwerkingsproces met een andere partij, met integratieproblemen. In verschillende onderdelen hebben zich veel goede ontwikkelingen voorgedaan, maar het rendement wordt onvoldoende voor de totale organisatie ingezet. Naast verschillende praktijken hebben zich ook verschillende culturen ontwikkeld of zijn oude culturen in het nieuwe verband blijven bestaan. Aanvullend op projecten als certificering en trainingen die direct ingrijpen op de kwaliteit van het uitvoerend werk, besluiten bestuur en directie te investeren in een programma voor teamontwikkeling. Omdat op andere gebieden (zorgkwaliteit, HRM) competentiegericht werken in beeld is, wordt het programma TeamCompetentieOntwikkeling (TCO) ontwikkeld. De doelen van het programma TeamCompetentieOntwikkeling zijn: teamleden leren in samenwerking hun eigen werk beter te organiseren, ze leren met en van elkaar en leren meer resultaatgericht te werken bijdrage leveren aan het individueel leren van teamleden en, indirect, aan de kwaliteit van de dienstverlening aan klanten teamleiders ontwikkelen in hun rol als teamcoach en leren bewuster op teamkwaliteit te sturen. Het TCO-programma hanteert de volgende uitgangspunten: Action learning: teamleden leren samen in de praktijk en gericht op hun eigen praktijk. Het leerproces start bij individueel leren. De theorie van Kolb (doen, voelen, denken, beslissen) wordt als hulpmiddel gebruikt. Integraal leren: het teamleren is gekoppeld aan het leerproces als organisatie; de resultaten worden op organisatieniveau vertaald. Ze zijn ook gekoppeld aan individueel leren. Er wordt een relatie gelegd met individuele competentieontwikkeling. De kaders zijn duidelijk: de organisatie heeft in haar besturingsfilosofie de definitie van competente teams en de eisen die aan een competent team worden gesteld, beschreven. Die gelden als kaders voor het traject. Dat geldt ook voor de klussenlijst aan de hand waarvan de teamcompetentie wordt gemeten.
Voor de vier onderdelen (teamvitaliteit, huis op orde, innovatie, resultaatsturing) is een teamdiagnoseinstrument ontwikkeld waarmee een team haar sterke en zwakke punten kan bepalen. Ook de leercompetentie van een team is daarbij in beeld gebracht. Het diagnose-instrument wordt via onze website ingevuld. De geautomatiseerde rapportage geeft ook de belangrijkste verbeterpunten aan. Per thema zijn werkvormen ontwikkeld in modulevorm aan de hand waarvan de teams aan hun competenties kunnen werken. Alle teams voeren onder leiding van hun teamleider een programma uit dat bestaat uit een aantal dagdelen (maximaal tien) die over een jaar gespreid kunnen zijn. Leidinggevenden zijn vooraf met behulp van een train-de-trainerprogramma geïnstrueerd over het uitvoeren van de modules. Welke modules een team gebruikt, is afhankelijk van de diagnose die een team zelf van haar teamcompetentie heeft gemaakt en van de taakvolwassenheid van het team. Elke module die een team uitvoert wordt afgesloten met een concreet resultaat. De inhoud kan per team verschillen, ook al wordt steeds een format gegeven om het werkproces te vergemakkelijken. De klussenlijst (die verwijst naar basiscompetenties) bestaat uit de volgende tien onderdelen: het team heeft een teamevaluatie gehouden en verbeterdoelen opgesteld de overlegstructuur en overlegspelregels zijn helder omschreven de coachingsafspraken tussen leidinggevende en team staan op papier er ligt een overzicht met de verdeling van algemene teamtaken over de teamleden er ligt een jaaragenda met data voor werkoverleg, overleg over jaarplan en voortgangsrapportages de teamdoelen uit het jaarplan zijn in projectomschrijvingen vertaald er wordt een agenda opgesteld voor de afstemming tussen teams en ondersteunende diensten (startfase om tot dienstverleningsovereenkomsten te komen) de belangrijkste werkprocessen staan of komen op papier er is gestart met het periodiek meten van resultaten in het primaire proces elk team heeft een eigen homepage met actuele informatie op intranet. Uiteraard gaat het tijdens het programma niet in de eerste plaats om de checklist ‘af te vinken’, maar om samen met collega’s de kwaliteit van het teamfunctioneren te ontwikkelen en te borgen. Het leerproces staat voorop. Het programma TCO wordt, naast de inbreng van ons bureau, begeleid door de dienst P&O die uiteindelijk ook voor de borging en de continuïteit van systematische teamontwikkeling zal zorgdragen. Het hoofd P&O is ‘systeemhouder’. Andere elementen voor die borging zijn: de resultaten van het programma worden vastgelegd en maken onderdeel uit van het kwaliteitssysteem teams zullen onder leiding van de leidinggevende periodiek (ten minste tweejaarlijks) een teamevaluatie uitvoeren en het resultaat wordt door het management gevolgd/beoordeeld indien daartoe aanleiding is of desgevraagd, zal een team, bestaande uit medewerkers vanuit andere teams, de kwaliteit van het teamfunctioneren beoordelen (inter-teambeoordeling).
Inmiddels hebben we, zoals eerder vermeld, bij een vijftal zorgorganisaties de TCO-aanpak toegepast. Ruim 100 teams werken ermee. Enkele ervaringen van deze teams tot nu toe zijn: In een van die organisaties zijn de ervaringen tussentijds twee keer geëvalueerd. De belangrijkste bevindingen uit die evaluaties waren: Er is enthousiasme zowel bij leidinggevenden als medewerkers. Na aanvankelijk wat scepsis (‘weer een nieuwe klus erbij’) ziet men het als een zinvolle investering in teamkwaliteit. Teams maken een ontwikkeling door, ze reflecteren op hun werk, teamleden en leiding geven elkaar feedback en krijgen meer grip op hun eigen situatie. De klaagcultuur wordt minder, men onderkent de ruimte om zelf oplossingen te bedenken. Leidinggevenden groeien in hun coachende rol, ze krijgen meer greep op belangrijke teamprocessen. Teamleiders ervaren het belang van hun presentie in het team, waar ze eerder de neiging hadden om zonder goede toetsing te vertrouwen op de zelfsturing van het team.
Kwetsbare punten zijn de extra werkdruk voor de teamleider bij het voorbereiden van teambijeenkomsten en de moeite die het team en de managers hebben om de uitvoering van de klussenlijst te bewaken. Het op papier zetten van de resultaten wordt gemakkelijk een sluitpost. Bij de evaluatie geven de teams aan dat de organisatie de continuïteit en het cyclische karakter goed moet borgen. Zowel de opdrachtgever (bestuurder) als de initiator (ondernemingsraad) vinden dat met de TCO-aanpak een belangrijk sturingsinstrument aan het repertoire van de organisatie is toegevoegd. De evaluatie was vooral ook bedoeld om dat instrument in de toekomst te verankeren in het functioneren van de teams en van de organisatie.
's-Hertogenbosch, oktober 2008 Kees Verschure
