vooral voor leiders, want daarmee missen we een belangrijk
Vraagstuk zoekt leider
sturingsinstrument.
Het NVOA-Nieuws (nummer 2-2004) staat dit keer in het teken van
Definitie. In de filosofie is een paradigma een samenhangend stelsel
het thema van de studiedag van 24 juni 2004: Vraagstuk zoekt leider.
van waarden en normen die een denkkader vormen waarmee de
De studiedag is een bundeling van de krachten van het NVOA
'werkelijkheid' geanalyseerd wordt en ervaringen betekenis krijgen.
(Netwerk Vrouwelijke Organisatie Adviseurs) en Platform OMV
Een paradigma is ook een verzameling (geschreven en
(Organiseren als Maatschappelijk Vraagstuk). De Baak stelt de
ongeschreven) regels en procedures die twee dingen doet: (1) zij
ruimte beschikbaar voor intensieve studie. Hieronder enkele artikelen
definieert grenzen of geeft ze aan; en (2) zij schrijft voor hoe er
uit het themanummer.
binnen de grenzen gehandeld moet worden om succesvol te zijn. Een paradigmaverschuiving betekent: een overstap naar een ander spel, een nieuwe verzameling regels.
Het paradigma dat leidend is Al grabbelend op internet, citerend uit persoonlijke artikelen, mails van bekenden en poëtische uitspraken van beroemdheden heb ik de vol-gende collage samengesteld waarmee ik hoop mensen te prikkelen, enthousiast en nieuwsgierig te maken naar ‘het paradigma dat leidend is’ en alles wat er mee te maken heeft – Gerdine van Ramshorst
De wereld waarin we leven en werken is voortdurend aan verandering onderhevig. Wezenlijke veranderingen worden ook wel paradigmaverschuivingen genoemd. Een paradigma, of denkmodel, is een set met regels en voorschriften waarmee je een bepaald vraagstuk te lijf kunt gaan. Of je dan ook tot een bevredigende oplossing kunt komen, hangt ervan af hoe goed dit paradigma op het vraagstuk is toegesneden. Dit roept de vraag op: zijn onze paradigma’s toegesneden voor de maatschappelijke vraagstukken
Hoezo en wat is
waar we voor staan en wat is de rol en de plek van een leider hierin?
In mijn werk en leven stuit ik steeds weer op het belang van het
Hoe leidt een paradigma?
helder hebben welk paradigma ons leidt en wat dat doet. Een paradigma is een krachtig gegeven waar we ons vaak niet van bewust zijn, zodat we het bijvoorbeeld ook niet ter discussie stellen als het ons te veel begrenst en niet (meer) dient. Dat is jammer,
“Dat geloof ik niet!” zei Alice. “O nee?” zei de Koningin op medelijdende toon. “Probeer het nog eens: haal diep adem en doe je ogen dicht.” Alice lachte. “Proberen heeft geen zin”, zei ze, “onmogelijke dingen kun je niet geloven.” “Je hebt vast te weinig
geoefend”, zei de Koningin, “toen ik zo oud was als jij, deed ik het
Waar identificeren we ons mee: met onze opdrachtgevers, het
elke dag een half uur. Het kwam zelfs voor dat ik nog voor het ontbijt
bureau waar we werken, de modellen die we inzetten, de kwaliteiten
maar liefst zes onmogelijke dingen geloofde” (Lewis Caroll, Achter de
die we meebrengen, de titels of functies die we hebben, onze visie of
spiegel).
inspiratie? En zijn we congruent (walk our talk) of is er een verschil met de beleden en werkelijk leidende paradigma’s?
Onderzoek Beroepsgroep De normale wetenschap is het onderzoek dat door een wetenschappelijke groep binnen de grondlijnen van het in die groep
In een groot deel van de organisatieadvieswereld en het NVOA is
heersende paradigma wordt verricht. Het houdt een precisering en
persoonlijke ontwikkeling het belangrijkste paradigma. De
uitbouw in van het paradigma en een steeds gedetailleerder
maatschappelijke problemen die zich momenteel voordoen, hangen
inpassen van de werkelijkheid in dat paradigma. Die
echter het meest samen met het verdwijnen van bepaalde vormen
werkelijkheidsopvatting en het paradigma zijn gerelateerd, omdat de
van groepszin en het ontbreken van vaardigheden bij mensen om in
eerste de basis is van het soort onderzoek dat plaatsvindt binnen de
groepen te leven. In bijvoorbeeld Zuid Afrika is dat anders. Daar kun
laatste.
je een ander paradigma aantreffen: ‘wij bereiken pas wat als de groep als geheel succesvol is’. Nu kun je de waarden uit zo’n
Een anomalie is een verschijnsel dat niet past binnen de heersende theorie. Wanneer vele anomalieën optreden, ontkracht dat het heersende paradigma en geven zij de aanstoot voor de ontwikkeling
samenleving niet overplanten naar hier, maar wel zoeken naar vormen van organiseren waarin de sociale waarden een grotere plaats innemen, naast de persoonlijke groei.
van een nieuw paradigma. Samenleving Eén van de definities van leren is ‘beweging in denken’. Vragen: “Hoe creëren we die beweging en zijn er genoeg anomalieën te
In de (organiserende) samenleving is het paradigma van
vinden in de huidige maatschappelijke vraagstukken om de
‘(af)scheiden’ of ‘positioneren’ dominant. Dit levert vele problemen op
heersende paradigma’s in te ruilen voor anderen?”
en zorgt voor tal van ‘zwevende’ vraagstukken die als het ware boven ons hoofd blijven hangen. Mensen en organisaties rekenen
Personen Het persoonlijk paradigma stuurt ons handelen, dus waar zijn we dan eigenlijk model voor?
het niet tot hun ‘pakkie-an’ of verantwoordelijkheid om een vraagstuk op te pakken. De budgetten, tot in decimalen berekende taakuren, de professionalisering van tal van beroepsgroepen en de
bureacratisering maken dat het ‘hokjes denken’ domineert. Het ‘ver-
Voorbereid op de verrassing
smarten’ is doorgeslagen tot het bouwen van hoge muren om eigen taakgebiedjes heen, waardoor we de samenhang in vele thema’s niet
Als je het zo ziet staan, ‘Voorbereid op de verrassing’, dan lijkt het
meer kunnen zien, of die samenhang wel zien maar machteloos
een vreemde combinatie van elkaar uitsluitende elementen. Want als
toekijken. Het is tijd om het ‘scheidende’ paradigma te verlaten en te
je voorbereid bent, is er geen ruimte voor verrassing; en als je verrast
kiezen voor ‘verbinding’ als paradigma, zodat de vele verbanden in
wordt, dan ben je niet voorbereid. Lyotard schiet te hulp om ons uit
en tussen organisaties gezien worden en er gezamenlijk vraag-
deze schijnbare paradox te halen – Floor Basten
stukken worden opgepakt. Ferdinand de Saussure brak aan het begin van de vorige eeuw met Gerdine van Ramshorst, verbindend leren & organiseren
de tot dan toe geldende vanzelfsprekendheid dat er een directe relatie tussen het woord en datgene waar het woord naar verwijst.
Vanuit mijn eigen organisatieadvies bureau en verbonden met het
Margueritte verwerkte dit thema in meerdere schilderijen, waaronder
werkverband van Netwerkimpuls houd ik me op hoofdlijn bezig met
het werk ‘Ceci n’est pas une pipe’. En inderdaad: wat we zien is geen
twee aspecten: het begeleiden van leerprocessen in werkcontexten
pijp maar een afbeelding van een pijp. Het loslaten van het idee dat
voor professionals, managers & leiders; en het organiseren van
het woord hetzelfde is als dat waar het naar verwijst, heeft de weg
diverse vormen van samenwerking in & tussen organisaties
vrijgemaakt voor het denken in termen van representaties. Dingen en mensen hebben geen inherente eigenschappen, maar krijgen kenmerken toegedicht op grond van cultuur. Of, zoals Simone de Beauvoir zei: “Men wordt niet als vrouw geboren, maar wordt er een.” Permanente nieuwsgierigheid Waar cultuur de representaties reguleert – of: via representaties regeert – ontstaat onderdrukking. In het werk van Jean-François Lyotard wordt dit verder uitgewerkt. Lyotard stelt dat elk discours, tot op het niveau van elke zin, contingent is: er zijn verschillende discoursen – en oneindig veel zinnen – mogelijk, maar door de dimensie van de tijd is er slechts voor één discours tegelijk plaats. Het ene discours kan ook niet vertaald worden in een ander discours:
discoursen sluiten elkaar uit. Het is niet fout om mensen in een
representeert. Daarbij gaat het om interpretaties, redeneringen,
bepaald discours te beschrijven, maar er zijn meerdere opties; zodra
representaties, en daarmee onvermijdelijk om kwalificaties,
één discours de andere opties verdringt, is er volgens Lyotard al
tegenstellingen en hiërarchieën. Dat wat het totalitaire verhaal van de
sprake van terreur. Binnen het vigerende discours worden de
vooruitgang – zoals verpakt in uiteenlopende grote verhalen over
signalen van de verdrongen discoursen niet gehoord. Er is altijd een
heilstaten en hemels – in de weg staat, wordt gezien als een
discours gaande (ook zwijgen is deelnemen) en omdat discoursen
obstakel.
elkaar uitsluiten en dus opeenvolgend zijn, moeten we volgens Lyotard altijd reageren op, ons blijvend verzetten tegen het onrecht van de laatste zin. Zinnen in een bepaald discours nodigen uit of verleiden tot vervolgzinnen binnen datzelfde discours. Of ze dat inderdaad doen, drukt hij uit in de vraag ‘arrivet-il’ (gebeurt het)? Door ons in deze permanente staat van nieuwsgierigheid te houden, kunnen we onszelf alert houden op het feit dat andere zinnen of discoursen óók mogelijk waren geweest. Het einde van de geschiedenis
Het onzegbare Maar soms worden we verrast door zaken die laten zien dat de theorie die bij het moderne project hoort niet deugt: die verrassing komt voort uit het ruimtelijke en het figurale. Inspirerende beelden, verbazingwekkende vormen, veelzeggend zwijgen, alles wat ons even wakker schudt en de manco’s in de ‘theorie’ toont. Geen nieuwe ‘theorie’, maar een golf van spontaniteit en verbeeldingskracht: er gebeurt iets. Dit ‘onzegbare’ is juist door de afwezige dominantie van taal niet eenvoudig te representeren en kan
Volgens Lyotard houdt het technologisch-wetenschappelijke discours
ook niet gemakkelijk beredeneerd of voorzien worden. Het is er
de stoel lange tijd bezet en verdrukt dit discours andere
plotseling en je kunt er gebruik van maken als je ervoor open staat.
mogelijkheden. Het technologisch-wetenschappelijke discours past
Het gaat om gevoeligheid voor datgene wat zich niet laat zeggen, of,
binnen het moderne denken, dat een lineairiteit en een doelmatigheid
zoals Isadora Duncan verwoordde: “Als ik zou kunnen zeggen wat
veronderstelt: de geschiedenis streeft naar perfectie. Als dat zo is, zo
het betekende, zou het geen zin hebben het te dansen”.
vraagt Lyotard zich af, hoe kunnen we Auschwitz dan ‘verklaren’?
Lyotard noemt dat ‘passibilité’, een toestand van overgave en
Nee, volgens hem hebben we te maken het einde van de
bereidwilligheid je te laten verleiden tot iets nieuws. “Passibilité
geschiedenis, of beter: moeten we de interpretatie van de
verschilt maar één letter van possibilité (mogelijkheid). De gelijkenis
geschiedenis als zijnde ‘lineair en doelmatig’ verwerpen. Het enige
tussen de woorden is bewust. Je moet geen mogelijkheid willen
wat geldt is het ‘nu’. De moderne redelijkheid, verpakt in
uitsluiten, zegt Lyotard, je moet geen vaste grond onder de voeten
logocentrisme, is gewelddadig, omdat het de wereld in een theorie
zoeken, je moet juist proberen om te blijven wankelen.
Vandaar dat Lyotard ook spreekt over de noodzaak om het zelfbeeld
denken zelf, de vraag en het proces. Welnu, voor het bevragen is het
zoveel mogelijk af te breken. Door niet een specifiek ‘iets’ te willen
nodig dat er iets gebeurt waarvan de grond nog niet bekend is. Als
zijn, kan men verleid worden door het evenement en is de bevrijding
men denkt, accepteert men het voorval voor wat het is: ‘nog niet’
van het altijd aanwezige onrecht mogelijk. […] David Byrne, voorman
bepaald. Er wordt geen vooroordeel over geveld en er wordt geen
van de Talking Heads zong ooit: ‘We’re on a road to nowhere.’
zekerheid aan ontleend” (Lyotard 2003, p. 257). Zo bezien is
Lyotard zou zich daar in kunnen vinden. Hij zou er niet om treuren,
‘voorbereid op de verrassing’ geen paradox, maar een grondhouding
want zelden waren we zo ontspannen op reis en hadden we zoveel
die accepteert dat alles voorlopig is en de onzekerheid van
aandacht voor details in het landschap langs de weg” (Eskens, 2003,
ambivalentie draagt.
p. 11-12; p. 16). Eskens (2003) Dit is Lyotard. Zijn belangrijkste geschriften, Uitgeverij Denken en taal
Agora, Kampen Lyotard (2003) Het onmenselijke, causerieën over de tijd, in: Eskens,
Lyotard onderscheidt twee vormen van taal. In de eerste vorm is de taal een instrument om de geest te voorzien van zo exact mogelijke
Dit is Lyotard. Zijn belangrijkste geschriften, Uitgeverij Agora, Kampen
informatie van de werkelijkheid, een instrument om die werkelijkheid te controleren en te overheersen als onderdeel van het
Aanbevolen: Kunneman (1996) Van theemutscultuur naar walkman-
rationaliseringsproces. In de tweede vorm heeft taal niet als enige
ego. Contouren van postmoderne individualiteit, Uitgeverij Boom,
doel de objecten waarnaar ze verwijst uitputtend te beschrijven.
Amsterdam/Meppel
Niet-instrumentele-niet-rationele taal, zoals muziek, poëzie, literatuur, vrije conversatie, beeldende kunst en dagelijks taalgebruik, kan gebeurtenissen creëren zonder de regels te kennen die aan deze creatie ten grondslag liggen en wil deze regels ook niet altijd kennen. Spontaniteit en verrassing zijn in deze vorm aspecten van productieve verbeelding, die op haar beurt kan gebeuren door passibilité, ontvankelijkheid. Deze tweede vorm wordt door de eerste vorm ontkend, maar: “Alleen het ontvankelijk zijn voor datgene waarop het denken niet voorbereid is, verdient denken genoemd te worden. […] Denken wil zeggen alle dingen bevragen, ook het
Floor Basten (
[email protected]) is directeur van onderzoeksbureau OrléoN. Zij ondersteunt organisaties bij onderzoekend organiseren.
Verenigen van organiseren en ondernemen
verankering vaak onbewust door de gemeenschap wordt gedragen
De manager als model voor het volgen en leiden van de
en zichtbaar wordt in mensen die daar voorbeeld van zijn.
werkgemeenschap
Wij werken eraan om tot een in theorie en praktijk maatgevend model
In dit artikel introduceren we een concept voor het volgen en leiden
te komen dat uitgaat van de ‘eenvoud van samenhang’. De manager
van de werkgemeenschap vanuit samenhang – Anne-Marie
die model is voor de ‘eenvoud van samenhang’ vertrouwt op de
Poorthuis
werking daarvan, straalt dat vertrouwen uit en draagt er aan bij.
In de veronderstelling dat de werkgemeenschap zich toont zoals zij
De manager als model
wordt benaderd, verdiepen we ons in de manager die uitgaat van samenhang en model is voor de eenvoud daarvan. Tenslotte beschrijven we de organiseerroutine, een hulpmiddel waarmee op eenvoudige wijze een nieuwe routine voor ondernemen en organiseren kan ontstaan. Een nieuw paradigma
Zoals gezegd veronderstellen we dat de werkgemeenschap zich toont zoals zij wordt benaderd. Op grond daarvan gaan we ervan uit dat we de samenhang van de werkgemeenschap kunnen versterken door met de manager als model nieuwe patronen en routines op gang te brengen. De manager is als het ware een sleutelfiguur tussen de onderzoeker met het concept en de werkgemeenschap. De manager en de onderzoeker onderzoeken en versterken met
Met de manager die uitgaat van samenhang en model is voor
behulp van het concept de wijze waarop de manager de
eenvoud gaan we uit van een nieuw paradigma. We overstijgen en
werkgemeenschap benadert, de vermogens van de manager om het
omvatten het huidige paradigma dat uitgaat van complexiteit van
concept toe te passen, de niveaus waarop de manager aandacht
verhoudingen. Vanuit dit bestaande paradigma probeert de manager
heeft voor de werkgemeenschap, de relaties waarmee de manager
de werking van de werkgemeenschap te beheersen, met name door
het ondernemen en organiseren verenigt, de mate waarin het model
het uitsluiten of voorschrijven van eigenschappen. Gezien de vele
van de manager zich herhaalt in de werkgemeenschap en de wijze
verbanden die vastlopen in complexiteit, maar ook geïnspireerd door
waarop de werkgemeenschap zich toont.
nieuwe verbanden zoals netwerkorganisaties die ontstaan en werken vanuit samenhang, is de tijd rijp voor een nieuw paradigma, maar het
Deze onderzoeksmethodologie maakt het mogelijk om als
vraagt nog draagkracht. Kenmerk van een paradigma is dat het als
onderzoeker daadwerkelijk het concept te vertegenwoordigen en de
model van velen kan dienen, dat het ondanks theoretische
manager als model te onderzoeken en versterken. De manager onderzoekt en versterkt daarmee zichzelf ten dienste van de
werkgemeenschap, zodanig dat hij steeds meer en met trots zijn eigen voorbeeld kan zijn. Het concept Het concept voor het volgen en leiden van de werkgemeenschap (zie figuur 1) gaat uit van samenhang en beschouwt benaderingswijzen, vermogens, niveaus en relaties in de werkgemeenschap als ingrediënten, die steeds opnieuw met elkaar tot verhouding komen en als invalshoeken bijdragen aan het verband van de werkgemeenschap. Het concept verenigt ondernemen en organiseren. Ondernemen begint bij het ondernemende subject dat stuurt met het vermogen om initiatieven te nemen en model te zijn. Of we nu beginnen met ontdekken, met onderbouwen of met oogsten, steeds weer is de kunst om van initiatief tot werkend verband te komen. Belangrijk besef voor de mens is dat we altijd ergens model voor zijn. Door te beseffen waar we model voor zijn, kunnen we daar bewust gebruik van maken en ook ons eigen voorbeeld zijn. Organiseren begint bij het zich organiserende object dat innoveert met het vermogen om inspiraties toe te laten en vertrekpunten te benoemen. Er is een voortdurende interactie tussen vertrekpunten en inspiraties. Vertrekpunten nodigen uit tot inspiraties en inspiraties nodigen uit tot vertrekpunten. Vertrekpunten en inspiraties zijn als de linker- en rechterhersenhelft, een wisselwerking tussen bepaaldheid en onbepaaldheid.
De relatie tussen het ondernemende subject en het zich
telkens terugkerende bezigheden, die we vaak bewust of onbewust
organiserende object leidt tot vermogens om te leren en te
tot regel maken. Bij de organiseerroutine maken we gebruik van deze
transformeren. We leren als werkgemeenschap door beginselen te
kenmerken. Het is een routine die we met elkaar kunnen delen en die
benutten en identiteit te krijgen. Op het eerste niveau identificeert de
inzicht kan geven in het organiseren van nieuwe en bestaande
werkgemeenschap zich als netwerk waarmee we toegang krijgen tot
initiatieven. Met het gebruik van de organiseerroutine ontstaat op
bronnen en ingrediënten benutten. Op het tweede aandachtsniveau
eenvoudige wijze een nieuwe routine van ondernemen en
identificeert de werkgemeenschap zich als speelveld waarop we
organiseren en een hulpmiddel in de communicatie door
verhoudingen oefenen en invalshoeken benutten. Op het derde
gezamenlijke taal.
aandachtsniveau identificeert de werkgemeenschap zich als opdrachtcyclus, waardoor we cyclisch bijdragen aan de opdracht van de werkgemeenschap en het geheel benutten.
De organiseerroutine bestaat uit een vast aantal vragen om van initiatief tot werkend verband te komen en hierbij wordt onderscheid gemaakt in het ontdekken, het onderbouwen en het oogsten van een
De werkgemeenschap transformeert door verbindingen te maken en
werkend verband.
processen aan te gaan. Het eerste proces dat we aangaan is het proces van initiatief naar grond: we verbinden ons met beelden. Het tweede proces dat we aangaan is het proces van grond naar beweging, we verbinden ons met organisatiekrachten. Op grond van het initiatief komen we in beweging. Het derde proces dat we aangaan is het proces van beweging naar doel, we verbinden ons met vormen. Samengevat onderscheiden we in het concept vier benaderingswijzen en acht vermogens om de werkgemeenschap te volgen en te leiden op drie aandachtsniveaus. Routines voor verenigen De manager die model is voor samenhang laat routines zien waarin ondernemen en organiseren verenigd zijn. Belangrijkste kenmerken van een routine zijn de herhaling en de vanzelfsprekendheid. In ons leven en ons werk herkennen we routines in onze gewoontes en
Organiseerroutine voor initiatiefnemers Ontdekken Wat is het vertrekpunt? Wie/wat zijn erbij betrokken? Hoe verhouden betrokkenen zich tot elkaar en welke posities worden ingenomen? Hebben we nu het (samen)werkingsverband om aan het werk te gaan? Onderbouwen Wat is het vertrekpunt? Wat zijn de invalshoeken/aandachtsvelden van betrokkenen? Welke thema’s en middelen komen daaruit voort? Hebben we nu het (samen)werkingsverband om aan het werk te gaan? Oogsten wat werkt Wat is het vertrekpunt? Wat is het werkend verband? Wat zijn de mogelijkheden? Welke vragen kunnen we aan?
Ontdekken van betrokkenheid
mogelijkheden, komen tot handelen en komen nieuwsgierig tot nieuwe vragen.
Het is vanzelfsprekend dat we er als initiatiefnemer bij aanvang alleen voor staan. Het is ons eigen initiatief en waarschijnlijk hebben
Posities voor samenwerking
we het initiatief nog niet kenbaar gemaakt, zijn anderen nog niet in contact gekomen met het initiatief en hebben we als initiatiefnemer de betrokkenheid ook nog niet verkend. Zodra we anderen in contact brengen met het initiatief ontstaat aantrekkingskracht. Betrokkenheid kunnen we niet direct sturen - betrokkenheid ontstaat door de (positieve of negatieve) aantrekkingskracht van het initiatief of de initiatiefnemer – maar we kunnen als initiatiefnemer door het creëren van ontmoetingsruimte en in gesprek (potentiële) betrokkenen
Bijzonder aspect van de organiseerroutine is de ordening van betrokkenheid in posities rond het initiatief. Hiermee krijgen we los van formele functies en verbanden inzicht in daadwerkelijke betrokkenheid en scheppen we tevens de ruimte om vanuit verschillende posities betrokken te zijn. De posities voor samenwerking zijn: °
uitnodigen. We kunnen het initiatief en betrokkenheid bij het initiatief
Initiatiefnemers: nemen het initiatief, benoemen het vertrekpunt en nodigen anderen uit;
zichtbaar maken en posities in betrokkenheid onderzoeken. Onderbouwen van kwaliteit en betekenis Betrokken bij het initiatief worden we ons bewust van de consequenties en de omstandigheden van het initiatief. We
°
zichtbaar te maken, te realiseren en zelf voorbeeld te zijn; °
Schakels: leggen relaties, maken verbindingen met andere netwerken, wijzen de weg vanuit bepaalde invalshoeken, zijn
benoemen thema’s en middelen als invalshoeken en bereiden ons
ambassadeurs en bouwen aan kennis en informatie;
voor om tot verhoudingen te komen of om af te wijken van reeds bepaalde verhoudingen. We creëren speelruimte voor
Partners: dragen het initiatief en doen er alles aan om het
°
aandachtspunten die zich (nog) niet met elkaar voegen, voor
Leveranciers: iedere betrokkene levert een bijdrage aan het netwerk, daarnaast zijn er specialistische bijdragen;
experimenten en voor wat we nog niet kunnen overzien. ° Oogsten van mogelijkheden We benutten het werkende verband rond het initiatief dat uit de gesprekken en de voorbereiding is ontstaan. We verkennen de
Gebruikers: iedere betrokkene is gebruiker van het netwerk, daarnaast zijn er specifieke gebruikers zoals klanten
Modellen voor volgen en leiden De modellen die we ontmoeten in ons werk en die in de praktijk vanzelf al doen wat wij met ons concept beogen, geven ons vertrouwen dat we tot een nieuw paradigma kunnen komen. De modellen zijn er, maar niet genoeg zichtbaar en nog niet gedragen door de gemeenschap. Naast het nemen van initiatieven en het introduceren van nieuwe routines dragen we dus ook bij aan het nieuwe paradigma door op zoek te gaan naar managers en andere modellen die voorbeeld zijn van het nieuwe paradigma. Anne-Marie Poorthuis heeft sociale pedagogiek en algemene sociale wetenschappen gestudeerd, richting organisatie en informatie. Zij is één van de initiatiefnemers van Netwerkimpuls (www.netwerkimpuls.nl). Ze werkt aan een promotieonderzoek over de aandacht voor het netwerk bij ondernemen en organiseren.
Bestuur door de burger, bestuurskunde voor de burger De Broekpolder is een kwart van het grondgebied van Vlaardingen en is niet bebouwd. Ondanks grote druk om te bouwen ontbreekt een plan. Daarom hebben burgers dat gemaakt en vastgelegd, in wat zij zo hebben genoemd, een Burgernota. Rondom plannen het Rotterdamse Centraal Station te veranderen heeft een buurtbewoner thuis inspraakavonden georganiseerd. Die liepen zo goed dat zelfs gemeenteraadsleden langskwamen. Beide zijn een voorbeeld van ‘bestuur door de burger’. Kenmerk is dat het initiatief bij de burger ligt – Jurgen van der Heijden Burgers zijn al decennia bezig in platforms tegen de aanleg van een weg of het kappen van een bos. Ook proberen bestuurders al lang meer initiatief aan burgers te geven, bijvoorbeeld door interactieve beleidsvorming. Bestuurskunde voor de burger? Toch lijkt het erop dat burgers steeds vaker besturen. Is dat zo, en wat betekent dat voor de studie van het openbaar bestuur, de bestuurskunde? Bestuurskunde staat daarvoor al lang open, maar de vraag is of er behoefte bestaat aan een ‘bestuurskunde voor de burger’. Die zou dan weergeven welke instrumenten voor sturing van de samenleving beschikbaar zijn voor de burger, welke rol de overheid daarbij speelt, hoe burgers en bestuurders zich behoren op te stellen, en welke rol leiderschap speelt.
Over de Vlaardingse Burgernota hebben burgemeester en
Kenmerk van ‘bestuur door de burger’ is ook de overheid die initiatief
wethouders eind januari 2004 inspraak gekregen. Dat is de
in handen van de burger legt. Meer voorbeelden van de burger die
omgekeerde wereld, omdat normaal B&W de plannen maken en
initiatief neemt en krijgt vormen een grote en snel groeiende
burgers inspraak hebben. Wat gebeurt er eigenlijk? Nemen burgers
empirische verzameling van de actuele werkelijkheid van het
verantwoordelijkheid omdat de overheid ze dat geeft, of geeft de
openbaar bestuur. Wie overzicht wil behouden kan bijna niet stoppen
overheid die omdat de burger het wil? Of zitten beide in een
met gegevens verzamelen, omdat dagelijks nieuwe, interessante
ontwikkeling waarin het ze overkomt dat de verantwoordelijkheid
voorbeelden om aandacht vragen. Dat alleen al toont aan dat het zin
verschuift van overheid naar burger?
heeft voor de bestuurlijke praktijk en voor de wetenschap als daarin enige regelmaat wordt aangebracht door een ‘bestuurskunde voor de
Andere verdeling van taken De afgelopen tien jaar hebben burgers, bedrijven, belangenorganisaties en overheden taken anders verdeeld. Fascinerend is hoe niemand dat van plan was. Het heeft bijvoorbeeld nooit met zoveel woorden in politieke programma’s of regeringsverklaringen gestaan. Ook is er geen burger-beweging die dat als geheel voorstaat, of een bedrijf dat het als missie heeft. De samenleving verandert zonder blauwdruk of grand design. Hoe ingrijpend is moeilijk te zeggen. Toch zijn de aantallen voorbeelden, de spreiding daarvan over alle beleidsterreinen en zeker de groei daarvan in tien jaar tijd niet uit te vlakken. Het initiatief aan de burger In het webtelevisieprogramma De Publieke Verantwoording leggen de bewindslieden van het ministerie van Binnenlandse Zaken vanaf augustus 2003 verantwoording af over hun beleid. Vanaf voorjaar 2004 staat dat open voor alle bewindslieden. Burgers kunnen via het internet direct reageren. Dat roept hen op initiatief te nemen.
burger’. Belangrijk thema binnen de bestuurskunde is leiderschap. Burgers die initiatief nemen en krijgen, bestuur door de burger, is een uitdagende invalshoek om het thema leiderschap mee te bestuderen. Waar ligt eigenlijk dat leiderschap als overal en nergens burgers initiatief nemen, als de overheid het uit handen geeft, en als daarvoor geen grand design is? Jurgen van der Heijden is onderzoeker bij het Centrum voor Milieurecht van de Universiteit van Amsterdam (www.jur.uva.nl/cvm) en is wetenschappelijk adviseur bij XPIN, het interdepartementale Expertisebureau voor Innovatieve beleidsvorming (www.xpin.nl)
De leider als huurling
zo zal het over 100 jaar nog werken.’ Werknemers die zeuren moeten gewoon elders solliciteren, zodat ze het beter krijgen. Jack
‘Geen geld, geen Zwitsers’ is een oud spreekwoord. ‘Het dragen der wapenen is bij den Zwitser een beroep, en van daar, dat hij bij elken Europeeschen monarch in dienst treedt, zoo deze hem zijne soldij geeft. Wordt de soldij niet voldaan, dan acht hij zich ontslagen.’ Vervang het woord Zwitser door leider en je hebt de kern van deze
weet hoe de wereld werkt en in elkaar steekt, dat is duidelijk. Geen greintje twijfel, hoewel je van een ‘oude baas’ misschien een beetje relativering, mededogen of wijsheid zou verwachten. Maar niets van dat alles: ‘zo werkt de markt’, houdt hij een zaal vol mompelende managers voor.
column al aardig te pakken – Jaap Peters Alle recente artikelen over topmanagers hebben gemeen dat Nu is er een subtiel verschil: de Zwitsers waren het voetvolk, onze moderne topmanagers zijn daarentegen de monarchen. Maar wel monarchen die zich heden ten dage gedragen als de Zwitserse soldaten in het jaar 1500. De overeenkomst is weer dat die Zwitserse soldaten als ze geen soldij kregen gewoon wegliepen tijdens een veldslag. Dé manager van de vorige eeuw, Jack Welch van General Electric (zelf goed voor een salaris van 900 miljoen dollar in 20 jaar), was in mei 2004 in Nederland. Onderdeel van zijn succesformule is dat zijn chefs ieder jaar de 10 procent van de werknemers aanwijzen die het minst presteren. Dat vindt hij helemaal niet hard: “Je krijgt tenminste eerlijk te horen wat men van je vindt”.
managers hun referentiekader leggen bij de buurman. Omdat hij zoveel verdient, mag ik toch zeker niet achterblijven (keeping up with the Joneses)? Op zich merkwaardig, deze externe oriëntatie, omdat topmanagers (lees: Manfred Kets de Vries) nogal sterk intern refererend zijn. En de commissarissen zijn zo bang dat ze de beste topmanager missen, dat ze grif 10 miljoen euro per jaar betalen (Ahold aan Anders Moberg). Moberg beloofde bij zijn aantreden zijn stinkende best te doen voor de aandeelhouders. Er is kennelijk sprake van een soort Champions League waarbij topmanagers vergelijkbaar zijn met topvoetballers. Ook zij gedragen zich als huurlingen voor een tijdelijke klus. “De hoogst biedende is mijn club’; Jack Welch zegt het immers zelf. Kennelijk is dus toch niet de manager, maar de aandeelhouder de monarch; de topmanager zelf
De 20 procent hoogvliegers daarentegen krijgen aandelenopties en
is de Zwitser.
daarmee maakte hij 19.000 managers miljonair bij GE. ‘Als je mensen niet vier keer per jaar vertelt wat je van ze verwacht, is dat een daad van valse vriendelijkheid. Zo werkt de markt. Als ik als bestuursvoorzitter elders twee keer zoveel had kunnen verdienen, was ik daar naartoe gegaan. Zo werkt ons systeem nou eenmaal en
Bij mij voelt het toch wel wat ongemakkelijk, hoewel ik Welch op een groot aantal punten groot gelijk geef. Werknemers zien vaak weinig binding tussen hun eigen presteren en dat van de onderneming als totaliteit. Dat moet je inderdaad eindeloos herhalen: “Vraag niet
steeds wat de organisatie voor jou kan betekenen, maar wat jij voor
Jaap Peters is partner bij Overmars Organisatie Adviseurs
je organisatie betekent”, of: “leg me niet steeds uit waarom het niet
(www.overmars.nl). Hij is (co)auteur van een drietal boeken: Niets
kan, kom met suggesties voor hoe het wel kan”. Een keten is zo sterk
nieuws onder de zon en andere toevalligheden (6e druk), Inleiding in
als de zwakste schakel; als je te veel vluchtheuvels creëert binnen
het Chaosdenken en De Intensieve Menshouderij. Hij is een
het bedrijf krijg je enclaves en subculturen van medewerkers die los
veelgevraagd gastdocent en spreker.
staan van de bedrijfswerkelijkheid (lees: de jaarrekening).
Deze column is ook verschenen op www.managementsite.net.
Als mensen anderen aansteken met hun cynisme is het je taak dat te stoppen; rotte appels moet je op tijd uit de mand halen. Die mensen zitten niet goed in hun vel en hebben vaak externe druk nodig om te verdwijnen naar elders, om daar weer op te bloeien. Dat lijkt hard maar is vaak, ook in sociaal opzicht, een win-win situatie voor alle partijen. De zachtsten blijken de hardsten. Het ongemakkelijke zit in het feit dat ik weinig hoor over binding creëren, over visie, over loyaliteit of over samen een klus klaren. Het is de maximale zelfinteresse die me tegenstaat, het afwijzen van verantwoordelijkheid voor de ander, competitie vooral zien als eigen belang en niet vanuit een noodzakelijke complementariteit; je stelt als leider immers niets voor als die anderen hun dagelijkse ‘laaggekwalificeerde werk’ niet prima doen. Bij deze Welch – maar misschien heeft hij meerdere gezichten – proef ik geen innerlijke wijsheid of een bewustzijn over de wereld om zich heen. Jack was dan ook niet de leider van de eeuw, hij was de manager van de eeuw (volgens Fortune). Ik hoor gewoon de pragmatische taal van een Zwitserse huurling. Jammer. En dat voor zoveel geld. Maar ja, eigenlijk is dat wel zo logisch als het blad Fortune heet.
De NVOA-salon Een uitnodiging tot gesprek Dit jaar hebben we binnen het NVOA, gemotiveerd door het jaarthema ’in gesprek over organiseren’ en geïnspireerd door de
Gevoed door deze eerste ervaringen en de inspirerende beginselen van de Franse salon, hebben we inmiddels drie belangrijke ‘regels’, die we de komende NVOA-salons willen toepassen. De regels van de NVOA-salon
Franse historie, de salon geïntroduceerd. We zien het als een
De NVOA-salon is een uitnodiging tot gesprek
uitdaging om salonprincipes te leren kennen en aan een eigen
Een NVOA-salon geeft vorm aan de uitnodiging tot gesprek, niet aan
NVOA-salon te bouwen. Een uitdaging die maakt dat we met grote
het gesprek zelf. We gaan ervan uit dat gesprekken, gevoed door het
nieuwsgierigheid onze eerste prestaties volgen, luisteren naar
gekozen onderwerp en de voordrachten, vanzelf op gang komen. We
verhalen over de Franse salons en ons steeds met nieuwe energie
laten ons leiden door nieuwsgierigheid.
voorbereiden op de volgende salon – Anne-Marie Poorthuis De salonnière is de leider De Franse salon roept het beeld op van een aangenaam gezelschap
De salonnière is de leider van de NVOA-salon. Zij schept de ruimte,
dat boeiende gesprekken voert om de geest te verfijnen. Uitdaging
zorgt voor de keuze van het onderwerp (dit jaar via de
van de gastvrouw, de salonnière, is dat mensen het belangrijk vinden
nieuwjaarsalon) en de ingrediënten, ontvangt en verzorgt de
om uitgenodigd te worden. De gastvrouw organiseert de salon met
introductie van genodigden en met name van de speciale gasten. Zij
een vaste regelmaat in haar huis, bepaalt de genodigden en zorgt
is zelf voorbeeld in de uitnodiging tot gesprek en het voeren van ge-
voor aantrekkelijke gasten, zoals Voltaire of Corneille, die
sprekken.
voordrachten geven en de gesprekken voeden. Er zijn voorbereide gasten De eerste ervaringen met het organiseren van NVOA-salons laten
Elke NVOA salon heeft enkele (speciale) gasten die iets voorbereid
zien dat het niet eenvoudig is om daadwerkelijk een salon te
hebben en zorgen voor aantrekkelijke voordrachten die het gesprek
organiseren. Valkuil is met name het vooraf vormgeven aan het
inspireren. De speciale gasten bereiden voordrachten voor, maar
gesprek vanuit de inhoud. We organiseren eigenlijk te veel. We
houden zich niet bezig met de vormgeving van de bijeenkomst of het
benutten nog te weinig de beginselen van de salon. Dat vraagt ook
gesprek.
aanscherping van de rollen die in de salon worden vervuld, met name de rol van de inhoudelijk deskundige en de rol van de
Met deze drie ‘regels’ gaan we de komende maanden opnieuw de
salonnière.
uitdaging aan om elkaar te ontmoeten in de NVOA-salon.
Leidinggeven: ingewikkeld of in gewikkeld?
medewerkers onderling en tussen leidinggevenden en medewerkers
In reflectie op leidinggeven
worden besproken, kom ik zelden tegen in de organisaties waar ik voor werk. In deze reflectie wil ik eerst kort aangeven hoe het komt
Is leidinggeven ingewikkeld of in gewikkeld? In mijn visie hebben wij het met onze kennis, onze huidige maatschappelijke orde en de bestaande organisatiesystemen ingewikkeld gemaakt. De uitdaging is om te ontdekken waar het in essentie om gaat bij de mensen aan wie je leiding geeft en hoe zij hun eigen essenties hebben ingewikkeld om hun gedrag sociaal en maatschappelijk aanvaard te krijgen – Monica Haimé Wanneer mensen worstelen met existentiële crises in hun leven,
dat wij – in mijn visie – essentiële zaken hebben ingewikkeld. Vervolgens wil ik kort vier dimensies van leidinggeven schetsen en ten slotte wil ik eindigen met een voorbeeld van een vrouwelijke leider die naar mijn idee buitengewoon baanbrekend werkt waar het gaat om oog hebben voor de essenties van medewerkers en die het niet schuwt om contact met hen te hebben over zingevingsvraagstukken en existentiële crises. Keros en Kronos
zoals de dood of andere vormen van scheiding van een geliefde, ernstige gezondheidsproblemen, gevoelens van verlies, depressie en
De Grieken hebben twee woorden voor tijd: Keros en Kronos. Kronos
verlatenheid, dan blijkt maar al te vaak dat het sociaal en
is de exacte tijd, de kloktijd waarin een uur zestig minuten heeft,
maatschappelijk aanvaard is om je ziek te melden en de werkplek te
begrenzingen kent en strak in te plannen is. Keros is de beleving van
mijden. Immers, dergelijke crises gaan vrijwel altijd gepaard met
tijd: een kwartier kan eindeloos lijken te duren en een jaar vliegt
zingevingsvraagstukken en op de werkplek wordt verwacht dat
voorbij. In Kronos is het dominante principe de maakbaarheid, het
medewerkers gemotiveerd en constructief werken aan de realisatie
denken in termen van oorzaak en gevolg, het lineaire denken, de
van de doelen van de onderneming. Om op je werk te verschijnen,
logica, het werkterrein van de Human Doings, het streven naar
worstelend met de zin van datgene waar het jou werkelijk om gaat in
controle over en beheersing van het materiële en het immateriële. Dit
het leven en dus ook in jouw arbeid, is 'not done'; terwijl dit juist de
denken wordt in mijn ogen heel duidelijk geïllustreerd in de American
levensfasen zijn waarin mensen raken aan hun essenties, aan
Dream ‘van krantenjongen tot miljonair’. Iedere krantenjongen kan
datgene waar het ze in het leven echt om gaat en waar ze zich wel
miljonair worden, omdat het een keer is gebeurd en omdat we weten
en niet voor willen en kunnen inzetten. Sommige activiteiten lijken
hoe het moet: het Kronospad standvastig bewandelen en aan het
opeens zinloos (wellicht zijn ze dat ook voor de betreffende
eind ben je miljonair.
medewerker) en andere activiteiten geven kracht om het leerproces, dat het leven is, door te maken. Contacten waarin deze zaken tussen
Datgene wat zich aan weerszijden van het pad bevindt, kan geduid
en het is “waar”, maar is het de hele waarheid? Zou je ook kunnen
worden als Keros. Keros is de beleving, de ervaring van tijd. In Keros
stellen dat water altijd een magische werking had op Archimedes?
is sprake van synchroniciteit, door Jung gedefinieerd als: “de zinvolle
Water werkt voor hem, net zoals voor een ander muziek werkt, of de
samenloop van twee of meer gebeurtenissen waarbij iets anders dan
natuur, of schilderen. Het is volstrekt irrationeel en werkelijk waar.
de waarschijnlijkheid van het toeval in het geding is”. In de volksmond geduid als ‘toeval bestaat niet’. Er is iets aan het werk waarvan we niet weten wat het is. Is het God (het perspectief van gelovigen), is het een impliciete orde van het Universum (het perspectief van de Kwantumtheorie), zijn we het zelf (onze intuïtie, onze onderbewuste noties die ons handelen sturen)? In Keros lopen oorzaak en gevolg door elkaar en kun je beide zien als afbeeldingen van hetzelfde. In Keros is nonlineairiteit actief, vinden veranderingen discontinu en
Keros en leiderschap Wat weten we eigenlijk van Keros? Het is een verwaarloosd gebied, een pad dat wij onvoldoende hebben verkend en waar ons soms zelfs de taal ontbreekt om wat daar speelt onder woorden te brengen. In zijn boek Tarot, Talisman or Taboo schrijft Mark Patrick Hederman, een Ierse monnik die ik tijdens een Summercamp in Maastricht ontmoette, het volgende:
onvoorspelbaar plaats. Keros is het gebied van de Human Beings, de ervaring van zin of zinloosheid van het leven. Keros is wat ons
“Ever since Aristotle we travelled on rationalism. Beyond
toevalt, wat ons overkomt, wat gebeurt buiten onze wil en
consciousness and whatever was approachable by our reason there
inspanningen om. Keros heeft te maken met loslaten en overgave
was nothing that need concern us. The ship became our universe, in
aan het leven. Vanuit het perspectief van Keros komt de vraag op of
almost complete denial of the ocean in which it was floating.”
de krantenjongen erop uit was om miljonair te worden. Vanuit Keros rijst het vermoeden dat het de krantenjongen, indien hij zijn zinnen erop had gezet om miljonair te worden, nooit was gelukt. Vanuit Keros kijk je vanuit een totaal ander perspectief naar de geschiedenis. Archimedes had al veel vaker zijn hand in water gestoken, hij had vast al eerder gezwommen, ik maak me sterk dat hij pas op middelbare leeftijd voor het eerst in bad ging. In de wetenschapsrichting die zich met creativiteit bezighoudt, is het verhaal van Archimedes een maakbaar verhaal geworden, waarin zijn bad als incubatieperiode voor een doorbraak van het kaderdenken wordt verklaard. Nu is het maakbaar en reproducerbaar
Van beheersing naar essentie Tijdens dit Summercamp in Maastricht hebben de deelnemers een leiderschapsmodel ontworpen waarin vier dimensies worden onderscheiden: 1. Het streven naar beheersing 2. Het streven naar verbetering 3. Het bereiken van een doorbraak 4. Het raken van de essentie.
In het eerste kwadrant gaat het om Control. Begrippen als beheersen, controle, het leven is maakbaar, ‘weten’ en risico uitsluiten staan centraal. In dit kwadrant zit het gros van alle organisaties. Het lijkt een veilige staat en overzichtelijk – “Het kan in ieder geval niet fout gaan”. Het tweede kwadrant staat voor Improvement. Daarbinnen staan begrippen centraal als verbeteren, efficiency, ‘meten’, risico’s afwegen, beheerst veranderen. Vele organisaties durven vanuit Control de stap naar Improvement nog wel te zetten; wel moet een ‘sprong’ gemaakt worden wil men tot
Keros Juiste tijd Synchroniciteit (toeval) Care De essentie Ik leef mijn leven Non-lineair Universum Als we geen middel vinden, wat dan? Human being Breakthrough – Essentials
Kronos Exacte tijd Oorzaak-gevolg Cure De onderdelen Ik leef mijn plan Lineair Utopia We vinden het middel Human doing Control – Improvement
Improvement komen. Het derde kwadrant staat voor Breakthrough. Onder Breakthrough vallen termen als ’zoeken’, oude werkwijzen werken niet meer, loslaten wat je doet en risico nemen. Dit betekent voor organisaties een grote verandering en het loslaten van de gedragspatronen uit de twee eerder genoemde kwadranten. Het laatste kwadrant staat voor Reaching the essentials. Als men in deze staat verkeert, gaat het om begrippen als visionair, leidinggeven, om vragen als: “Waar gaat het nou eigenlijk om?”, “Waarom werk ik in deze branche?”, “Wat voegt dit werk voor zin toe aan het leven, aan de maatschappij?”, en: “Welke sociale verantwoordelijkheid neemt de organisatie?” Deze begrippen raken aan de kern van het bestaansrecht van mensen in organisaties. Risico's zijn in het vierde kwadrant ‘part of life’.
Voorbeeld: thuisfront-waarde Ruim een jaar geleden vroeg Caroline van Weert een collega en mij om een tweedaagse bijeenkomst met een groep van dertig medewerkers aan wie zij leiding geeft te begeleiden. Caroline is adjunct-directeur van een adviesbureau. Tijdens deze bijeenkomst formuleerde de groep de waarden van waaruit zij met elkaar wensten te werken. Eén van de waarden die de groep formuleerde was “Het bureau is ons thuisfront”. In de uitwerking van deze waarde gaven de medewerkers aan dat zij oog voor elkaar wensten te hebben, zowel zakelijk als privé. De vraag “hoe is het met je?” is geen beleefdheidsfrase, het gaat om hoe het echt gaat met de ander. Bovendien moest je op het werk dingen kunnen zeggen en doen zoals je het thuis ook zou doen. Het ging erom je werkelijk thuis te kunnen voelen op het werk. De waarde die de groep formuleerde, was in feite een explicitering van iets dat al sinds de oprichting, nu 25 jaar geleden, in de genen van de organisatie zat. Sinds de thuisfrontwaarde is geëxpliciteerd is het als het ware gelegitimeerd om zaken
formeel bespreekbaar te maken die men normaal gesproken als
dat thuis ook zouden doen, is het mogelijk om een stap verder te
onderwerp zou mijden in de werksituatie.
komen. Wat heeft Caroline als leidinggevende gedaan? Ze heeft als het ware alles wat er was geaccepteerd, gewoon omdat het er was,
Een week geleden had ik een evaluatiebijeenkomst met de groep. De medewerkers hebben een hectische tijd achter de rug: verhuizing, verandering van structuur en invoering van een nieuw informatiesysteem dat de medewerkers in de aanpassingsfase hoofdbrekers bezorgt. Eén medewerkster vertelt openlijk in de groep dat ze op dit moment niet veel meer kan hebben. Ze vraagt zich in de groep af of het nieuwe systeem niet deugt of dat het aanpassingsproblemen van haar kant zijn. Ze vertelt dat ze zich niet prettig voelt bij alle veranderingen en dat ze rust nodig heeft en ruimte om haar draai te kunnen vinden. Een ander barst in huilen uit: ze haat de nieuwe structuur, het werk valt tegen en ze voelt zich niet op haar gemak bij de collega's met wie ze haar werkruimte deelt. De secretaressen geven aan dat de nieuwe structuur voor hen een groot aantal problemen met zich meebrengt. In eerste instantie geven ze aan dat ze verwachten dat de leiding die oplost. Caroline informeert, oordeelt niet, vraagt door en de secretaressen stellen voor om zelf de problemen in kaart te brengen en voorstellen voor oplossingen te doen. De bijeenkomst wordt buitengewoon positief geëvalueerd door de medewerkers. Eenieder is blij dat zaken op tafel zijn gelegd en besproken worden. Na afloop kijken Caroline en ik terug op de bijeenkomst. Wat is er nou eigenlijk gebeurd? Acceptatie vrij van oordeel
alle boosheid, frustratie, onzekerheid, angst en irrationaliteit. Hierbij gaat het dus niet om acceptatie in termen van goed of fout, het gaat veel meer om een acceptatie vrij van oordeel, los van het dualiteitsdenken. Ze was rustig tijdens de bijeenkomst waarin de meeste medewerkers emotioneel aroused waren. Door haar werkelijke belangstelling voor de mensen, door echt te willen weten hoe de medewerkers er op dit moment voor staan, loste een aantal problemen zich vanzelf op. Beter gezegd: doordat zij op geen enkel moment de neiging heeft getoond om iemand te onteigenen van zijn of haar probleem, hebben de mensen de problemen gehouden die van hen zelf waren. Mensen weten vaak zelf heel goed te verwoorden met welke problemen ze worstelen en het helpt als anderen weten dat ze ermee worstelen; het is een vorm van erkenning. Niets is erger om te worstelen en niet gezien of erkend te worden in de worsteling. Dit brengt mij tot het inzicht dat empowerment van medewerkers soms veel meer te maken heeft met ‘niet onteigenen’ dan met ‘iets aanreiken’. Het gaat soms eenvoudig om erkenning, om gezien te worden. Je zal ze de kost moeten geven, de leidinggevenden die op dergelijke momenten de zaken buitengewoon ingewikkeld maken door medewerkers, als zij irrationele boosheid voelen, te dwingen tot rationeel gedrag. Of leidinggevenden, die als iedereen het helemaal gehad heeft met het gedonder rondom de invoering van een nieuw informatiesysteem, de
Mensen hebben hun boosheid, frustratie, hun onzekerheden en
akelige neiging vertonen om nog eens het nut van het nieuwe
angsten uitgesproken en omdat ze die hebben uitgesproken zoals ze
systeem uit de doeken te doen – geen ontvangst en dan toch
zendtijd claimen. Caroline zette wel tijdens de bijeenkomst een
moeilijk hebben met het welbevinden in de huwelijkse staat, wie met
aantal emoties ‘koud’ door de werkelijke problemen in kaart te
opvoedingsproblemen kampen en ze houdt daar onuitgesproken
brengen, die dingen eruit te pikken waar zij bij kon helpen en samen
rekening mee in termen van ontzien, inschatten of een bepaalde klus
met de medewerkers een termijn te bepalen waarin de problemen
vertraging kan of mag lopen in het licht van de organisatiedoelen.
opgelost moesten zijn. In termen van Keros en Kronos is haar
Grenzen vervagen tussen zakelijk en privé. De leiders van de
grootste verdienste dat zij in staat is om het leven te leven zoals dat
toekomst zijn niet de leiders van vandaag. Een nieuwe stijl van
zich op dat moment voordoet. Ze had ook het plan kunnen leven
leidinggeven ligt er om te ontdekken. Intuïtief leiderschap is een
zoals ik veel leidinggevenden zie doen. Ze zijn vaak bang dat het
mooie kreet, maar het vraagt wel om het ontwikkelen van nieuwe
plan dat zij zo zorgvuldig hebben uitgewerkt niet doorgaat zoals zij
inzichten op een gebied waarin wij nog niet echt ontwikkeld zijn. Het
dat willen en hebben gepland. Deze angst wordt steeds groter
is absoluut nodig om op te houden met het plegen van roofbouw op
naarmate medewerkers hun problemen en worstelingen met de
mensen en uitsluitend een beroep te doen om hun goede
voorgenomen plannen uiten. Het is bekend uit de psychologie dat
eigenschappen, hun inzet, motivatie en hun ambitie. Als je verwacht
mensen die overspoeld raken door hun eigen angst als afweer-
dat mensen tot bloei en groei kunnen komen in hun werk, dan
mechanisme vervallen in projectie op anderen. Hoeveel
ontkom je niet aan hun irrationele angsten, onbewuste driften,
leidinggevenden geven hun medewerkers dan het gevoel dat zij niet
frustraties en innerlijke onrust. Net als in het echte leven zijn we in
deugen en proberen dan uitsluitend hun plan en hun ideeën door te
het werk gewoon menselijk met alles wat daarbij hoort. In mijn optiek
drukken?
kan niet iedereen leidinggeven. Echt leidinggeven, in de zin van anderen begeleiden en leiden tot groei en ontwikkeling, is terug te
Tijdwinst door vertraging Het is rationeel vaak niet te begrijpen dat juist de vertraging tijdwinst kan opleveren. Het stilstaan bij problemen en de reflectie over voorbije tijden maken vaak een doorbraak mogelijk. Vooruitgang door
voeren tot een aantal zeer eenvoudige principes. Eén van die eenvoudige principes is het kunnen verdragen van de eigen innerlijke onrust en deze niet meer te projecteren op anderen. Ingewikkeld?
vertraging, er is in Keros nog een hoop te ontdekken en te herontdekken voor het leidinggeven in de toekomst. Mede door buitenlandse reizen en de informele momenten die dat biedt, heeft Caroline met veel medewerkers een zeer persoonlijk contact. Ze weet wie met welke gezondheidsproblemen kampen, wie het thuis
Nee, in-gewikkeld volgens mij.
Dienend leiderschap
in de huidige crisis is er veel aandacht voor de harde leider: enerzijds
echte verandering begint bij jezelf, maar is gericht op de ander
respect, want die mannetjes putters krijgen toch veel voor elkaar. Anderzijds spreken we over zakkenvullers, carrièrejagers, uitbuiters
Een leider is iemand met volgers. Zo’n definitie van leiderschap heeft
en Angelsaksische toestanden. Dat reflecteert een diepe zorg of
niets te maken met hiërarchie. Het wordt bepaald door de
deze vorm van egoïstisch leiderschap nu echt het beste uit mensen
mogelijkheid om anderen te inspireren, om hen mee te laten doen,
haalt of alleen door korte termijn succesjes het eigen succes na
om samen een initiatief te nemen en waar te maken. In onze steeds
streeft.
complexer wordende maatschappij is er grote behoefte aan dat soort leiderschap. Waar verandering noodzakelijk wordt, is het vaak
Toch is voor velen dienend leiderschap geen alternatief. Zij zien het
onontbeerlijk – Peter Luttik
als een oxymoron – net zoiets als een vierkante cirkel. Dienaren zijn geen leiders en leiders dienen anderen niet, die zorgen voor zichzelf.
Normaal worden onze leiders bediend door mensen die hen helpen
Desondanks wint dienend leiderschap de laatste tijd misschien juist
hun doelstellingen te realiseren. Zij worden bediend, want zij staan
wel in de Angelsaksische managementliteratuur aan populariteit.
aan de top van “hun” organisatie die er allereerst is om hen
Populaire auteurs laten dan zien dat je tenslotte veel meer uit
succesvol te maken. Medewerkers helpen hem (zelden haar) bij het
mensen kunt halen als ze echt mee willen doen, als ze zich begrepen
realiseren van de doelstellingen voor zijn organisatie. En hij heeft de
voelen, als je aandacht voor ze hebt en ze de ruimte geeft. Er zijn
middelen om er voor te zorgen dat zij doen wat hij zegt. Hij heeft
servant leadership programs en een behoorlijke hoeveelheid selfhelp
macht – hij kan zijn medewerkers sturen met prikkels: beloningen,
boeken en cursussen waarin traditionele leiders zich kunnen
straf, complimenten, ontslag. Hij heeft soms ook echt gezag – macht
bekwamen in het vormen van gezamenlijke visies, in het
die door zijn medewerkers als legitiem, rechtmatig wordt ervaren.
enthousiasmeren van mensen en het bouwen van teams.
Maar legitiem of niet, het succes van de leider is vooral zijn succes. Goede tools, maar daar gaat het mijns inziens niet om. Want Egoistïsch leiderschap
dienstbaarheid blijft hier een middel: de doelstellingen van de leider blijven voorop staan. Ten diepste is het zelfgericht leiderschap met
Het zijn leiders die de belangen van anderen ondergeschikt maken aan dat van hun. Wie kent niet die keiharde baas die mensen met angst en zweten aan het werk houdt en zo weer als beste baas van het beste bedrijf uit de bus komt? Die loyale medewerkers de tent uitwerkt en alleen beoordeelt op basis van kwartaalresultaten? Juist
een dienend sausje. Leiders die het enthousiasme en de betrokkenheid van hun volgers gebruiken om toch weer zelf succesvol te worden.
Leiderschap als basishouding
Waar een basishouding van dienend leiderschap aanwezig is, ontstaan er mogelijkheden om tot grote doorbraken te komen. Niet
We moeten volgens mij dieper gaan als we echt inhoud willen geven
voor niets zijn wereldleiders als King, Ghandi en Christus hier
aan dienend leiderschap. Het gaat hier om een basishouding,
voorbeelden van (en zijn vele van hun zelfgerichte tijdgenoten lang
“stance” met een mooi Engels woord, waarbij de leider ervoor kiest
vergeten). Zij realiseerden enorme maatschappelijke doorbraken,
mensen te leiden en een richting uit te zetten omdat dat goed voor
vaak zonder dat zij zelf de eindresultaten ervan zagen. Nog veel
hen is. Niet het succes van de leider maar dat van de volgers staat
meer dienende leiders bleven onbekend en zijn vaak alleen bij de
centraal. Onder dat soort leiderschap kan een groep mensen
insiders bekend. Samenbinders, inspiratoren, de achter de schermen
exceptioneel gaan presteren. Die leiders halen hun satisfactie uit het
werkenden die zelf niet voor het voetlicht hoeven te komen, maar wel
succes van de mensen die bereid zijn met hen mee te werken.
richting geven en inspireren. Coaches van succesvolle teams, dirigenten, onderwijzenden en trekkers van grote veranderingen
Betrokkenheid: middel of doel?
werken soms vanuit zo’n attitude. Vaak niet echt beroemd, niet echt flamboyant, alleen gekend door de insiders die hun rol als
Het verschil tussen deze vorm van dienend leiderschap en zelfgericht leiderschap is dus vooral kwestie van interne motivatie en houding: waar liggen de ambities van de leider – bij haar (of hem) zelf of bij die
inspiratoren, samenbinders en facilatoren goed kennen, stellen ze zichzelf ten dienste aan die bredere behoeften van hun organisatie, van hun mensen.
anderen? De methodes van dienend leiderschap worden in de literatuur vaak uitstekend beschreven: betrek mensen, geef ze
De grote paraplu
ruimte; maar worden ze manipulatief toegepast, om uiteindelijk de zelfgerichte leider meer succesvol te maken. Of gaat het echt om het
Dienend leiderschap vereist veel loslaten: laat je mensen de ruimte
grotere belang, gaat het om meer dan het eigen succes? De
om zelf invulling te geven aan hun ambities, maar help ze vervolgens
kernvraag daarbij is of betrokkenheid van de medewerker middel of
die ambities te vertolken; laat ze zelf leren en competent worden
doel op zichzelf is. Die houding is moeilijk meet- en controleerbaar,
zodat ze het ook zonder jou kunnen. Een dienend leider neemt het
zelfs zeer goed imiteerbaar daar zijn zelfgerichte dienende leiders
risico hen die ruimte te gunnen en toch als leider verantwoordelijk te
dan ook heel goed in. Het verschil wordt duidelijk als “puntje bij
blijven voor het gezamenlijk resultaat. Laat het leiderschap
paaltje komt”, als het echt spannend wordt.
uiteindelijk van henzelf worden en wees bereid dat los te laten. Zelf beschreef ik zo’n leider eens als een grote paraplu, die alle shit van boven tegenhield en ondertussen zijn mensen alle ruimte gaf om hun
kwaliteiten te ontwikkelen. En waarom zou je zo iets doen? Wat is de
nieuwelingen, de inspirator die rustig aan de zilijn blijft en inspireert,
satisfactie die daar uitvoorkomt? Dat je onderdeel wordt van iets veel
de leider die onpopulaire maatregelen neemt en dan terugtreedt, etc.
groters, dat je iets in beweging helpt zetten waar je met trots op terug kunt kijken. Soms erkenning, maar zelfs dat moet wel eens wijken voor breder eigendom van de resultaten, van wat er samen in gang wordt gezet. Niets is krachtiger bij het realiseren van een verandering dan de bereidheid van een individu om een weg in te slaan en vervolgens niets te claimen. Het bekendste verhaal is dat van een jonge jood die met een tiental leerlingen enkele jaren optrekt, al zijn energie steekt in hun onderwijs en daarmee aan het begin staat van een van de grootste en meest succesvolle organisaties die de wereld ooit heeft gekend: bijna 2000 jaar christendom. Durf je een idee neer te zetten, maar daar dan ook dienstbaar aan te worden, het los te laten en door anderen over te laten nemen, opdat het in de handen van velen past, echt succesvol kan worden? Durf je terug te treden om daarmee anderen de ruimte te geven zelf leiderschap te gaan ontwikkelen? Durf je richting te geven door terug te treden, maar wel de richting vast te houden? Accepteer je dat je niet voor anderen kunt bepalen wat ze willen, maar ben je toch bereid je voor hen in te zetten? Ben je bereid leiderschap eerst in te vullen, maar dan ook uit te hollen totdat het mensen weer de ruimte geeft? In de film Ghandi wordt veel aandacht geschonken aan het moment waar hij in hongerstaking gaat, omdat de beweging die hij op gang heeft gebracht dreigt de zijne niet meer te worden. Zijn enige drang is daarbij zijn persoonlijke overtuiging en inzet. We kennen allemaal wel enkele voorbeelden als we excellente organisaties kennen: de top professional die ontzettend veel plezier heeft in het werken met
Dienend leiderschap: als we organisaties willen die het hoogste realiseren wat mensen kunnen ambiëren, dan moeten we ook kiezen voor leiderschap dat over het eigen succes heen kijkt. Dat is meer dan technieken en disciplines, alhoewel die ook belangrijk zijn. Dan gaat het vooral om houding en gedrevenheid. Dat kun je nooit afdwingen. Je kunt het alleen maar doen en voorleven. En wellicht breng je daarmee dan ook wat moois tot stand. Peter Luttik is verbonden aan Stichting DOtank.
Een parallel is te trekken met de toestanden recent in de gevangenis
“Een beetje integer bestaat niet” Tien jaar geleden overleed Ien Dales. Reden voor het Centrum Arbeidsverhoudingen OverheidsPersoneel (CAOP) om, op 24 mei 2004, een seminar te organiseren en een award uit te reiken. Natuurlijk meldde ik me aan … evenals nog 350 anderen, uit overheidsorganisaties, accountancy, bouwondernemingen. Diligentia zat vol – Lonneke Alsema
in Bagdad. Wat je nou precies hebt opgedragen is niet zo duidelijk en is “…in elk geval anders geïnterpreteerd op de werkvloer.” Daar gaat men zonder verder toezicht zijn gang, in een gesloten gemeenschap. Let wel: dit is nog de meest optimistische interpretatie. Sla er ook de experimenten van Zimbardo (Stanford, 1971) op na. Studenten worden opgesloten en krijgen de rollen van gevangenen respectievelijk bewakers. Na zes dagen moet het experiment gestopt worden, omdat de situatie uit de hand dreigt te lopen. Waarin de regel niet voorziet
Ik heb vroeger bij Rijkswaterstaat gewerkt, zowel in de rol van personeelsfunctionaris als die van controller. In beide rollen was ongeveer het lastigste waar je mee te maken kreeg: integriteitsvraagstukken. Dat waren meestal situaties waarin iets vreselijk mis was gegaan. Iemand had iets gedaan wat niet mocht. Maar als je je dan verdiepte in de casus, bleek dat in de kring om die persoon heen allerlei dingen gebeurd waren die eigenlijk ook niet konden.
Goed, na mijn vertrek bij Rijkswaterstaat heb ik mij zelfstandig gevestigd en me gespecialiseerd in integriteitsvraagstukken. Kern van mijn bevindingen: regelgeving en het bekendmaken daarvan is onvoldoende om het integriteitsbesef in de organisatie te garanderen. Wij hebben de zaken zo georganiseerd dat medewerkers regelmatig beslissingen moeten nemen “waarin de regel niet voorziet”. En terecht, dat maakt het werk interessanter. Maar ook eenzaam en kwetsbaar als we niet regelen dat er een mogelijkheid is om over die
Integriteit
vragen te overleggen, met je chef of een collega. Integriteit gaat hand in hand met verantwoordelijkheid en openheid. Een integrale aanpak
Er was sprake van geleidelijk afglijdend normbesef. En in de
van integriteit is de enige juiste. Natuurlijk, die gedragscodes en
jurisprudentie was het niet abnormaal dat de leidinggevenden mede
regels moeten er zijn, maar ze krijgen pas betekenis als de cultuur
aansprakelijk werden gesteld voor wat er gebeurd was. Zij werden
ermee klopt.
verantwoordelijk geacht voor het normbesef in hun organisatieonderdeel. Zij hadden zich dat niet altijd gerealiseerd.
Een beetje integer
Jozias van Aartsen (voormalig BZK, fractievoorzitter VVD in de 2e Kamer) haalde Discorsi van Macchiavelli aan en legde een relatie
Aan het begin van mijn verhalen citeer ik meestal uit de bekende
met maffiafilm The Godfather: mededogen is goed, maar niet altijd.
rede van Ien Dales (toen minister van Binnenlandse Zaken) voor het
Met angst vestig je je gezag. Eens in de vijf of tien jaar moet je dat
VNG-congres in 1992: “Een beetje integer bestaat niet.” (Overigens
herhalen, want men is vergeetachtig. En vervolgens stapte hij over
met mijn twijfels aan die uitspraak, maar in diepere zin is hij toch
naar het belang van verkiezingen die werkelijk ergens over gaan (het
juist: een mens kan soms beredeneerd zondigen tegen een regel –
vervolg is bekend: Van Aartsen gaat de publiciteit in met een voorstel
maar dat dan wel na integer beraad.)
om meer tijd te nemen voor het ontwerp van een nieuw kiesstelsel…). Overigens benadrukte hij dat de rede van Ien Dales
Het seminar
het accent verlegde van ‘fraude’ naar ‘machtsbederf’, een veel breder begrip.
Ter gelegenheid van de tiende verjaardag van het overlijden van Ien Dales organiseerde het CAOP een seminar over integriteit. Uit de
Saskia Stuiveling (oud BZK; President Algemene Rekenkamer)
bijdragen van de sprekers licht ik de voor mij meest opvallende
haalde aan dat de verweving tussen overheid en bedrijfsleven,
statements.
tussen de verschillende sectoren en organisaties, de reden was voor Ien Dales om bezorgd te zijn. Al in 1993 sprak zij met ongerustheid
Harry Borghouts (voormalig BZK; CdK Noord-Holland) had een zeer genuanceerd verhaal. Hij zette vraagtekens bij het vele dat geregeld is; het gaat om de praktijk. En hij stelde vooral vragen. Ook verrassende vragen: hoe integer is een minister die een hoge
over de verweving van V&W met de aannemerij. Overigens is er inmiddels een reeks zelfanalyseinstrumenten in ontwikkeling in samenwerking tussen de Rekenkamers van de Europese landen. Met, let wel, een belangrijke rol van Slowakije …
ambtenaar met een lange, onberispelijke loopbaan dwingt tot aftreden vanwege een klein en niet bewezen feit? Met als uiterste
Arthur Docters van Leeuwen (oud BZK, nu AFM) zei: “Geld: een berg
consequentie: verlies van geloofwaardigheid en het imago van een
afspraken waarvan iedereen gelooft dat iedereen ze nakomt.” Dus in
niet integere bestuurder: wie wil nog door hem beoordeeld worden?
de financiële wereld is ‘vertrouwen’ het sleutelbegrip.
De enige remedie: de discussie openhouden, blijven praten, ook over het privégebruik van de bedrijfsemail.
Piet Hoogendoorn (Deloitte en Touche) vertelde dat ‘naar eer en geweten’ de slogan is waarmee Deloitte zelf een toetsbaar integriteitsmanagementsysteem voor eigen gebruik heeft ontwikkeld, mede naar aanleiding van affaires die de betrouwbaarheid en
daarmee het voortbestaan van het bedrijf op het spel zetten. Het
Tenslotte sprak huidige minister van Binnenlandse Zaken Johan
systeem is ook beschikbaar voor klanten. (Check na afloop bij een
Remkes over alles wat inmiddels op de rol staat. Hij eindigde zijn
bevriende relatie: het is dus intern – Deloitte echt stevig aangepakt,
betoog met de volgende uitspraak: “Ien Dales was duidelijk en helder
bijvoorbeeld: het verbod om belangen te hebben in het bedrijf van
zichzelf. Daarmee verraste zij haar omgeving. Dat de directheid van
een klant is strikt doorgevoerd, met pijnlijke consequenties.)
Ien Dales als verrassend werd ervaren, was nog het meest schokkend.” Vervolgens werd de Integriteitsprijs uitgereikt aan Mr
Ron Niessen (oud BZK, nu CAOP/Ien Dales leerstoel) sprak over ‘integriteit en leiderschap’. Wordt bij de selectie en opleiding van leiders gelet op integriteit en potentiële risico’s? Dat kan getest worden. Niet door ergens een envelop met inhoud neer te leggen, maar door parameters als eerlijkheid, verantwoordelijkheidsgevoel,
Jaime M. Saleh, van 1990 tot 2002 Gouverneur van de Nederlandse Antillen. Hetgeen aansluit bij een van de vragen van Niessen: het is moeilijk bewijzen dat je integer bent als je niet blootgesteld bent geweest aan verleidingen. In zijn dankwoord benadrukte Saleh de noodzaak van investeren in de jeugd.
niet autoritair zijn, openstaan voor tegenspraak en kritiek. “Hoe hoger je stijgt hoe minder tegenspraak je krijgt” is een vrij natuurlijke gang
Nabeschouwing
van zaken. Die tegenspraak moet je als leider dus zelf organiseren. Zichtbare onkreukbaarheid als leider is een belangrijke voorwaarde voor een integere cultuur in een organisatie. Regels en gedragscodes verleiden een mens om niet meer na te denken. Voor de integriteit zou het beter zijn de bureaucratie af te breken, stelt hij: “…en spreek me niet tegen!”
Ik heb in de bijdragen van de sprekers veel herkend. Maar ik heb me verwonderd over de opzet van de dag – nog afgezien van de minachting voor de sprekers in de vorm van slechte geluidstechniek, een fysiek bekrompen ruimte achter de katheder en een niet integer trappetje. Waarom een forum terwijl er een vracht aan eigen ervaringen in de zaal aanwezig was? (Na de pauze overigens 35%
Na deze voordrachten werd een forumdiscussie gehouden met de
minder – die waren er geweest en hadden dringende andere
sprekers op het podium en een waanzinnig slechte geluidstechniek.
besognes, of wilden er geweest zijn, of hadden het wel gezien – wie
Ik licht er nog één statement van Saskia Stuiveling uit dat ik
zal het zeggen?) Ik zag op de deelnemerslijst bijvoorbeeld iemand
belangrijk vind als organisatiecultuuradvies. Jonge mensen die nu
wiens naam werd genoemd in de Jamby-affaire (OCW). Die moet
binnenkomen, zouden meer met hun eigen carrière bezig zijn dan
daar toch gezeten hebben met een gevoel van: ja dit is allemaal
met hun bijdrage aan de organisatie. Dan moet de organisatie dus
makkelijk praten, maar los het maar eens op! Hoewel misschien iets
meer investeren in acculturatie.
minder in de publiciteit; velen zullen dat soort associaties bij de verhalen gehad hebben. En precies daar loop ik ook tegenaan als ik
oude bekenden vertel waarmee ik bezig ben. Iedereen blijkt wel eens een situatie te hebben meegemaakt waarvan hij of zij achteraf denkt: oei, dat is nog maar net goed afgelopen. Of: daar geneer ik me achteraf wel voor. Ook voor een groot aantal van de aanwezige, door de wol geverfde managers en bestuurders zal dat het geval geweest zijn. De kunst is volgens mij niet slechts een seminar te organiseren met een forumdiscussie en een prijsuitreiking, maar vooral: een bijeenkomst te organiseren waarin mensen worden uitgenodigd hun ervaringen te delen en te toetsen, en op die manier zich gesteund te
Ondernemen in de maatschappelijke ruimte Ik ben zo’n adviseur die onderneemt vanuit een besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarbij krijg ik nog wel eens (en ik ben niet de enige) het commentaar van klanten of van collega’s dat zoiets natuurlijk niet echt ondernemen is, want ondernemen gaat om financiële winst maken. Dat vind ik dus een gemakkelijke en een achterhaalde visie op ondernemen – Marian Kuijs
voelen bij het praktisch handelen. Immers: we weten het in abstracto allemaal. Maar waarom is de praktijk dan zo ingewikkeld, weerbarstig en …? (Misschien waren die 35 % die vertrokken, dat inmiddels aan het doen – een schone gedachte.) Werkelijke vooruitgang naar een
Een onderneming is naar mijn mening een vorm, een huis, een huls,
betere kwaliteit van het openbaar bestuur boeken we als we denken /
waarin activiteiten plaatsvinden die bijdragen aan de samenleving en
filosoferen en doen / praktijkervaring bij elkaar brengen. Werken aan
die zichzelf kunnen bedruipen. Daarbij is winst geen doel maar een
integriteit is voor mij – slechts – een vehikel om die betere kwaliteit
noodzakelijke voorwaarde. Een beetje onderneming is zich bewust
van het openbaar bestuur, en de daarvoor noodzakelijke
van de (zakelijke, bestuurlijke, sociale, landschappelijke) omgeving
bewustwording en zelfstandigheid van de organisatiemens, actief na
waarbinnen ze opereert, benut deze en voedt deze.
te streven.
Historische schets In de visie achter het commentaar dat ik krijg, wordt een tweedeling gemaakt tussen commercieel ondernemen en ideëel bezig zijn. Daar is meer over te zeggen. In de verhouding tussen deze twee in het handelen van organisaties zie ik een verandering door de jaren heen. Grofweg zou je die als volgt kunnen beschrijven. In de jaren ‘70 en ‘80 verschenen commerciële en ideële activiteiten in een tegenstelling. Een organisatie deed óf het één óf de ander, vermenging was niet erg denkbaar. Bedrijven waren commercieel,
instellingen ideëel. In de jaren ‘90 werd het in non profit organisaties
°
diverse andere grote bedrijven liggen onder vuur van de publieke
cool om waarden en werkwijzen uit de profit sector over te nemen:
opinie vanwege de hoogte van de salarissen van hun
resultaatgerichtheid, targets, klantgerichtheid, ondernemend
topmensen.
besturen, enzovoort. Menig gemeentelijk apparaat kantelde om vraaggericht te kunnen werken, en diensthoofden werden vervangen
Bedrijven worden keihard aangesproken en afgerekend op hun
door unit- en concern managers. Omgekeerd werden bedrijven
maatschappelijke verantwoordelijkheid.
geconfronteerd met de noodzaak om hun maatschappelijke
Het publiek leidt
verantwoordelijkheid te nemen, met als meest pregnante voorbeelden Shell met de Brent Spar en Exxon met de olieramp van
Het publiek (burgers, aandeelhouders, consumenten – denk aan de
de Exxon Valdez. De scherpe scheidslijn die bepaalde dat non profit
boycot van Albert Heijn supermarkten na de berichten over het
organisaties zich met ideële en bedrijven zich met commerciële
salaris van Moberg) laat duidelijk en massaal weten wat zij verstaat
activiteiten bezighielden, werd waziger.
onder maatschappelijk belang en waar ze vindt dat de grenzen liggen. Met ander woorden: het valt niet te ontkennen dat bedrijven
Anno 2004
opereren binnen en verbonden zijn met een maatschappelijke
De trend die zichtbaar werd in de commotie rond het afzinken van de
context. ‘Het publiek’ accepteert dat een zeker ondernemersrisico op
Brent Spar zet zich door, namelijk het ‘zich bemoeien’ van het
de gemeenschap wordt afgewenteld (in consumentenprijzen en via
publiek met aangelegenheden die door bedrijven als intern gezien
overheidsgeld dat nodig is om bijvoorbeeld milieuvervuiling en
worden. Voorbeelden:
gezondheidseffecten – zie Mc Donalds – te compenseren), maar geeft daarin ook de grenzen aan. Bedrijven willen hier eigenlijk niet
°
°
·recent werd Shell door zijn aandeelhouders doorgezaagd over
aan, maar ontkomen niet aan maatregelen wanneer een
leugens betreffende de olie- en gasvoorraden;
grootschalige consumentenactie hen treft.
·Albert Heijn moet zich verantwoorden voor de hoogte van het
De tegenstelling commercieel – ideëel is dus een kunstmatige die
salaris van zijn nieuwe CEO en voor de leugens in de
bepaalde belangen beter dient dan andere. Ik vind het een kwestie
boekhouding;
van goed leiderschap om de verbondenheid van een bedrijf met de maatschappelijke context te erkennen en als vertrekpunt van ondernemen te nemen. In het hierboven geschetste voorbeeld van leiders die ontkennen dat de hoogte van hun beloning een
maatschappelijke aangelegenheid is, zien we dat het publiek
tijd, waarin de legitimiteit van de politiek moeilijk zichtbaar maar
(tijdelijk) het leiderschap op zich neemt van het vraagstuk van de
keihard nodig is, bij uitstek een samenbindende rol zou kunnen
beloning van topbestuurders. Dit doet ze omdat ze vindt dat de
spelen, maar in plaats daarvan bezig is om de particuliere
leiders zelf het leiderschap van dit vraagstuk onvoldoende op zich
agenda van een deel van zijn partij uit te voeren.
nemen. Verweesde vraagstukken Crisis in leiderschap De overeenkomst tussen deze voorbeelden is dat de leiders hun Naar mijn mening wordt hier een crisis in het leiderschap zichtbaar.
verantwoordelijkheid te smal opnemen: ze nemen de
Het leiderschap in grote bedrijven, maar ook van ideële instellingen,
verantwoordelijkheid voor een kleiner vraagstuk / belang / veld dan
overheidsinstellingen en zelfs de politiek:
nodig is tegen de achtergrond van de spoedeisende vraagstukken in de wereld. En daarmee ontstaan vele verweesde maatschappelijke
°
°
niet alleen de leiders van grote ondernemingen moeten zich
vraagstukken: vraagstukken zonder leider. Niet alleen het vraagstuk
verantwoorden voor hun gedrag, ook de top van diverse
van de beloning van topmanagers tegen de achtergrond van een
ministeries en de directeur van de Hartstichting krijgen de kritiek
groeiende afstand tussen arm en rijk, maar ook het vraagstuk van het
dat ze zichzelf te hoge salarissen hebben toegekend;
groeiend aantal Nederlanders met overgewicht dat het risico loopt
de regering van de VS, als enig overgebleven supermacht in de wereld, krijgt het verwijt dat zij in plaats van de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor stabiliteit in de wereld, het belang najaagt van een kleine binnenlandse elite;
°
Europese leiders zouden gezamenlijk een krachtige positie naast de VS kunnen innemen in het bouwen aan een wereldgemeenschap, maar blijven vooral focussen op hun
jong diabetes te krijgen en daarmee de kosten voor de gezondheidszorg zal opdrijven; het vraagstuk van arbeidsmigratie in relatie tot duurzame ontwikkeling, en ga zo maar door. De vraag is dus steeds: hoe groot is het vraagstuk dat een leider omvat? In welk debat, met welke deelnemers, komt hierover consensus tot stand? Eigen praktijken
binnenlandse en partijbelangen; Het is interessant om te bezien hoe wij in onze eigen praktijken °
De imagoproblemen die premier Balkenende ondervindt, hebben
leiding geven aan maatschappelijke vraagstukken. Hoe groot is het
ongetwijfeld te maken met de observatie dat hij in deze onrustige
vraagstuk dat wij als leiders van onze eigen ondernemingen (cq.
organisatieonderdelen) omvatten? In welk debat komt hierover
onderneming de vorm is die kansen biedt om snel en doelgericht
consensus tot stand? (Hoe) organiseer je dat debat? Ik beschrijf twee
acties te ondernemen en contacten te leggen: precies dat wat nodig
voorbeelden van deze zoektocht.
is om het leiderschap van dit vraagstuk vorm te geven. Zo zijn we bezig met een opdracht van een vrouwencentrum dat al enkele
Groengoed (fictieve naam) is een jong bedrijf dat mogelijkheden ziet in het ondersteunen van de ecologische markt, met name voedingmiddelen. Het bedrijf organiseert faciliteiten die het functioneren van die markt als geheel kunnen ontwikkelen of
projecten heeft lopen, om te komen tot een integrale aanpak waarbij ook partners als gemeente, welzijnsinstelling en zelforganisaties betrokken zijn; een samenhang en een schaal die geen van de betrokken organisaties kan realiseren maar die wel gewenst wordt.
verbeteren. Denk aan het ondersteunen van de introductie van nieuwe ketens en nieuwe merken, van gezamenlijke inkoop of
Geld
kennisontwikkeling. Het maatschappelijk vraagstuk dat zij omvat, is dat van de kwaliteit van de ecologische markt. De partners zijn hierover in gesprek met andere ondernemers op die markt en zij streven verbetering na door daar zelf model voor te zijn – en wat dat is wordt pas gaandeweg duidelijk. Verandering begint in hun visie bij hen zelf, niet bij het ontwerp van een systeem voor de markt op afstand.
Als ondernemers die bewust opereren in de maatschappelijke ruimte nemen we een maatschappelijk vraagstuk onder onze hoede, organiseren het veld dat daarbij betrokken is en voeren het gesprek over wat het vraagstuk is en wie nog meer betrokken zijn. Daarbij organiseren we ook de middelen die nodig zijn om te werken aan het vraagstuk en die ons in staat stellen om dit werk te doen. De kunst van werken op deze manier is de betrokkenheid van de diverse
Azarkan&Kuijs is een commercieel initiatief in een veld van
partijen zichtbaar te maken en de energie voor het vraagstuk te
maatschappelijke organisaties (zelforganisaties, subsidiegevers,
genereren. Daarna blijkt altijd dat er geld is, voldoende om onze uren
overheden, instellingen) die actief zijn rond het vraagstuk van de
in de begroting op te nemen. Het vergt soms een lange investering,
participatie van allochtone vrouwen. Wij nemen als partners dit
het vergt soms dat je als adviseur in de rol van ondernemer stapt; het
initiatief om bij te dragen aan de beweging en de samenhang van dit
vergt altijd betrokkenheid, creativiteit, leergierigheid en de moed je te
vraagstuk. We merken dat op het gebied van burgerschap van
laten verrassen.
allochtone vrouwen men in maatschappelijke organisaties en bij subsidiegevers zit te wachten op een organisatie die iets kan DOEN, en die losse initiatieven zinvol kan verbinden. Na enige discussie (netwerk starten? stichting vormen?) besloten we dat juist een
Marian Kuijs ondersteunt zelforganisaties, instellingen en overheden bij vraagstukken rond burgerinitiatieven. Zij is bereikbaar via
[email protected].
De zorgeenheid
Duaal leiderschap Een zorgeenheid is een organisatorische eenheid binnen een Een verkenning van duaal leiderschap in het ziekenhuis Ter inspiratie voor het thema ‘gedeeld leiderschap’ dat tijdens de studiedag “vraagstuk zoekt leider” bestudeerd wordt, verkennen we duaal leiderschap in het ziekenhuis. In dit artikel schrijft Harmien Ruules vanuit haar rol en ervaring als duaal leidinggevende in een ziekenhuis en Anne-Marie Poorthuis vanuit haar rol als onderzoeker en adviseur op het gebied van leiderschap – Harmien Ruules en Anne-Marie Poorthuis
ziekenhuisdivisie waar alle disciplines, elk vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgebied, samenwerken in het verlenen van behandeling en zorgverlening aan patiënten, het uitvoeren van onderzoek en het verzorgen van opleiding en onderwijs. Een zorgeenheid wordt gevormd rond één of meer specialismen en de daarbij behorende patiëntengroepen. Samenwerken in een zorgeenheid vraagt van de verschillende disciplines dat zij zich tot elkaar leren verhouden en een gemeenschappelijke werkomgeving creëren.
Bij duaal leiderschap vormen een medisch hoofd en een verpleegkundig manager samen het managementteam van de zorgeenheid. Deze vorm van leiderschap is ingevoerd vanuit de verwachting dat duaal leiderschap in een zorgeenheid kan bijdragen aan samenhang in de zorg.
In ons voorbeeld is de zorgeenheid tot stand gekomen na een gedwongen fusie tussen twee afdelingen. Het duaal management is geïnstalleerd vanuit de gedachte dat logistieke en inhoudelijke afstemming tussen de verschillende disciplines vanuit de leiding zijn oorsprong en belang moet krijgen om voor de patiënt “goede zorg” te
Samenhang in de zorg
kunnen waarborgen. De voorwaarde is geformuleerd dat de patiëntengroep zich vrij moet kunnen bewegen tussen beide
De belangrijkste invalshoeken van waaruit we in een ziekenhuis tot
afdelingen van de zorgeenheid. Daarom zijn op uitvoerend niveau
samenhang in de zorg komen, zijn de patiëntengroepen, de
zorglijnen geïntroduceerd met naast het duaal management op direct
specialismen en de zorg. Bijdragen aan samenhang vraagt van de
leidinggevend niveau een medisch, administratief en
duale leiders om voortdurend te investeren in de eigenheid van de
zorgondersteunend gedeeld leiderschap. Met deze nieuwe vorm van
betrokken disciplines, met hen te bouwen aan een
leiderschap wordt men op uitvoerend niveau verantwoordelijk
gemeenschappelijke werkomgeving en te werken aan de opdracht
gemaakt voor een zorglijn. Het duaal management schept ruimte
om met de zorgeenheid tot samenhang in de zorg te komen. We
voor deze verantwoordelijkheid en ondersteunt waar nodig dat
gaan ervan uit dat samenhang in de zorg vraagt om samenhang in
betrokkenen zich tot elkaar leren verhouden, posities innemen en
de zorgeenheid en om samenhang in het leiderschap.
met behoud van eigenheid tot een gezamenlijke zorglijn komen, die
Samenhang in de zorgeenheid ontstaat als dit model van de duale
uitnodigend is voor de patiënt, ruimte blijft scheppen voor onderzoek
partners tot een herhalend patroon wordt. In ons voorbeeld groeit
en opleiding en prettig is om te werken.
zowel bij de duale partners als in de zorgeenheid de openheid, het respect en het inzicht in ieders kennis en kunde. Het is merkbaar dat
Volgen en leiden Binnen duaal leiderschap vertegenwoordigen de partners verschillende invalshoeken, te weten het specialisme of de zorg. Wat de duale partners gemeen hebben, zijn de patiëntengroepen; en wat de duale partners verbindt, is de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor samenhang in de zorg en daaruit voortkomend de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de zorgeenheid als verband.
dit leidt tot een betere samenwerking en afstemming. Een opvallende ervaring is dat dit herhalende patroon van afstemming en verbinding overal aandacht vraagt. Een interessant voorbeeld daarvan is het organiseren van de administratieve ondersteuning. De afdelingen binnen de zorgeenheid werden geïntegreerd, maar de werkzaamheden van de administraties bleven gescheiden uitgevoerd worden. Dit leidde tot veel klachten, frustraties onderling en wederzijds wantrouwen. Het bleek belangrijk dat de administratieve
De duale leiders ‘volgen en leiden’ de zorgeenheid, dat wil zeggen:
krachten inzicht kregen in ieders werkzaamheden, met elkaar in
zij ‘volgen’ vanuit de eigen positie en met behoud van eigenheid de
gesprek kwamen over het administratieve werk en gezamenlijk
afstemming tussen de patiëntengroepen, de specialismen en de
verantwoordelijkheid gingen dragen voor het geheel. Deze aanpak
zorg. Zij scheppen ruimte voor de werkzame krachten van de
loopt nog steeds en kost veel energie, maar het blijkt de betrokkenen
zorgeenheid en ‘leiden’ datgene wat nog sturing vraagt om bij te
ook het gevoel te geven dat ze er toe doen. Niemand kan zich meer
dragen aan samenhang in de zorg.
voorstellen hoe het is om niet met elkaar in gesprek te zijn en te overleggen. Een belangrijk aandachtspunt hierbij bleek de noodzaak
Duaal leiderschap als model Het bijzondere van duaal leiderschap is dat de duale partners zelf
dat andere disciplines de aanpak van de administratie en veranderingen daarin respecteren.
voorbeeld kunnen zijn door onderling tot afstemming en verbinding te
Duidelijk zal zijn dat dit wederom vraagt om afstemming en
komen. Het vraagt van de duale partners om ook zelf tot verhouding
verbinding. Een belangrijke rol van de duale partners is dat zij overal
te komen en model te zijn voor samenhang zonder eigenheid te
het patroon van afstemming en verbinding initiëren en tot vertrekpunt
verliezen.
maken. Daarbij krijgen de duale partners zelf ook meer zicht op bestaande (eigen) patronen en de invloed van het eigen voorbeeldgedrag naar de medewerker en het totale krachtenveld
waarin zij werken. De duale partners scheppen ruimte om vanuit het gezamenlijke vertrekpunt de organisatiekracht te versterken met iedereen die daarbij een rol speelt, waar nodig met behulp van coaching en scholing.
We krijgen op ons donder In het kader van de studiedag “Vraagstuk zoekt leider” heb ik nagedacht over een zinvolle inbreng. Heel in het kort doe ik hierbij een voorzet die hopelijk aanzet tot denken en zoeken – Jos van Ruyven De generatie die het op dit ogenblik voor het zeggen heeft, is opgegroeid in de jaren zestig en zeventig. Het zijn de decennia waarin de belangrijkste waarde in het leven de persoonlijke ontwikkeling is geworden. Het recht op persoonlijke groei en zelfverwerkelijking is door deze generatie bevochten op hun ouders, die verantwoordelijk waren voor de naoorlogse opbouw. Die ouders wilden dat hun kinderen betere levensomstandigheden zouden hebben dan zij zelf. Individuele ontplooiing Menig kind werd daarom – al dan niet met zachte dwang – uitgedaagd het hoogst haalbare opleidingsniveau te kiezen. Daarmee gaven ze ongewild een grote impuls aan de vlucht van ‘de individuele ontwikkeling’ als hoogste ideaal. ‘Ongewild’, omdat ze zelf nog waren opgegroeid in een wereld waarin het verenigingsleven en de gemeenschapszin een belangrijke plaats innamen. Hun kinderen kwamen in een gespreid bedje en konden aandacht besteden aan hogere waarden in het leven. Deze kinderen, die door hun ouders tot ontwikkeling waren aangezet, vonden zelf eenmaal ouder geworden dat hun kinderen in vrijheid moesten kunnen leven en kiezen. De
eigen keuze van kinderen stond centraal en de persoonlijke
gemeenschappen en hun organisatorische consequenties. Moeten
ontwikkeling moest vooral uit het kind zelf komen en niet worden
we niet op zoek naar alternatieve vormen van denken en
opgelegd. Opvoeding tot bepaalde algemeen aanvaarde waarden
organiseren?
maakte plaats voor vrije opvoeding waarin het kind zelf de waarde van het eigen bestaan ontdekt door persoonlijke groei en ontwikkeling. Het individuele leven en denken staat centraal. Het hoogste doel is een zo groot mogelijke persoonlijke ruimte te bereiken. Dat mag zelfs ten koste gaan van gemeenschapsvoorzieningen of andermans bezittingen. Schieten we te ver door?
De groep of leefgemeenschap Vorig jaar maakte ik met een groep een studiereis naar Zuid Afrika. Ik was vaker in dat continent en elke keer valt me op dat mensen er vanuit heel andere basiswaarden leven dan wij in West Europa. Eén van die basiswaarden is te omschrijven als: ‘ik ben, omdat wij zijn’. Niet zozeer het bereiken van persoonlijk geluk en gewin staat centraal, maar de bijdrage die je levert aan het bereiken van doelen
Waar heeft dit leidende principe ons gebracht? Een conducteur die
voor de hele groep: ik bereik pas wat als de groep als geheel
een reiziger zonder kaartje aanspreekt, krijgt als antwoord: “Dat is
succesvol is. Je bent er niet alleen voor jezelf, maar je maakt deel uit
dan jouw probleem.” Een leerkracht die een leerling corrigeert, krijgt
van een gemeenschap die gezamenlijke problemen alleen
de ouders op zijn dak. In het kader van competentie-management
gezamenlijk kan oplossen. De gevolgen die deze basiswaarde heeft
moet iedereen een POP hebben. Een manager die een beetje mee
voor het handelen van mensen zijn talrijk. Eén van de meest in het
wil tellen kan niet zonder persoonlijke coach. Organiseren in de vorm
oog springende daarvan is de manier waarop leiderschap er vorm
van harkjes maakt plaats voor organiseren in netwerken van
krijgt. Paradoxaal genoeg is er vaak geen sprake van democratisch
zelfstandige personen die van hun persoonlijke doelen hun werk
gekozen leiderschap, maar van leiderschap op basis van vertrouwen
maken.
en charisma. Wanneer een belangrijk probleem voor de gemeenschap moet worden opgelost, wordt er een groepsgesprek
Houd me ten goede: niets negatiefs over persoonlijke ontwikkeling, maar ik vraag me af of we niet wat al te ver doorgeschoten raken. Welke invloed heeft dit leidende principe nu op de wijze waarop we
georganiseerd. In dat gesprek probeert de leider zo veel mogelijk verschillende invalshoeken boven water te krijgen. Deelnemers worden uitgedaagd hun visie te geven.
organiseren? Vrijwel alle mensen in de organisatiekunde volgen Angelsaksische opvattingen, voornamelijk afkomstig uit de Verenigde
Juist afwijkende visies worden zonder discussie naast elkaar gelegd.
Staten. Deze opvattingen blijken geen antwoord te bieden op onder
De leider is uit op zo veel mogelijk diversiteit. Uiteindelijk neemt de
andere maatschappelijke vraagstukken als desintegratie van
leider een besluit. Dit besluit wordt door de gemeenschap
gerespecteerd, ook door degenen met een afwijkende visie. Daarin vertrouwt de gemeenschap de leider, want als dat vertrouwen er niet De vraag is nu of we antwoorden kunnen vinden in organiseren,
meer is, wordt de leider vervangen.
leren en veranderen die voorzien in instrumenten om dit De wijze waarop mensen luisteren en handelen is alleen ter plekke te
spanningsveld te beïnvloeden. Me dunkt dat we hier een vraagstuk
beleven. Je kunt dat niet overzetten naar onze omgeving. Bovendien
bij de kop hebben waarop geen vlotte antwoorden mogelijk zijn, dat
kunnen wij niet op een dergelijke manier luisteren en besluiten
gaat over leiderschap en dat raakvlakken heeft met organiseren. Iets
nemen, omdat we er andere basiswaarden op na houden. Onze
om gezamenlijk de tanden in te zetten?
groep heeft het geprobeerd toen we in Zuid Afrika waren, maar er werd direct een voorzittersrol geïntroduceerd en naar consensus gestreefd in plaats van naar diversiteit. De verhoudingen in de groep vertegenwoordigden ook meteen de machtsverhoudingen en op zijn Hollands werd er direct gepolderd om de gelederen gesloten te houden. Leiderschap en besluitvorming Al nadenkend over deze problematiek kwam ik tot het volgende beeld dat het omschreven spanningsveld in kaart brengt. individu Charismatisch leiderschap type ‘Mandela’
Democratisch leiderschap type ‘Bush’
vertrouwen
macht Besluit door leider op basis van respect
Democratische besluitvorming of consensus
groep
Jos van Ruyven MCM, Colline-Kourion, Beaulieustraat 18, 6814 DV Arnhem, Tel: (026)4438897,
[email protected], www.colline.nl
De waarde van het landelijk gebied staat op het spel. Het veld wordt
Lokaal leiderschap in de regionale ruimte Nederland is een dichtbevolkt deltagebied, met een steeds toenemende ruimtedruk. Inspirerend leiderschap in het landelijk gebied, leiderschap dat partijen uitdaagt om op ondernemende wijze innovatieve meerwaarden te realiseren, toegesneden op de behoeften en wensen vanuit de diverse regio’s, c.q. netwerken in die regio’s, is nodig – Harry Donkers en Jan Hendriks
bepaald door enerzijds een starre institutionele omgeving, maar anderzijds ook tal van nieuwe mogelijkheden op het terrein van technologie, informatie en communicatie. Voor de totstandbrenging van noodzakelijke innovaties zijn prikkels nodig, moeten barrières worden geslecht, leer- en veranderingsprocessen worden doorgemaakt. Pas als hieraan voldaan is kan effectief worden geïmplementeerd. Al deze aspecten moeten met elkaar kloppen. Dan zal innovatie leiden tot nieuwe producten en diensten, waardoor de regionale ruimte tot nieuwe waarde wordt gebracht.
De ontwikkeling van de kwaliteit van de (regionale) ruimte in
De spelregels
Nederland is een vraagstuk dat behoefte heeft aan leiderschap. Het landelijk gebied is sterk in beweging. Veel partijen zijn betrokken en elk is op een andere manier belanghebbend bij wat er gebeurt. Het ontbreekt daarbij heel vaak aan richting, waardoor de kwaliteit van het landelijk gebied op tal van plaatsen in ons land sterk terugloopt. Niemand kan dit alleen Dit vraagstuk zoekt – eigenlijk: heeft behoefte aan – een ‘leider’. Geen van de betrokken partijen is in staat op eigen houtje als zodanig op te treden, en dat is ook niet gewenst. Toch gaan
Constructief uitwerken van de volgende stappen biedt de meeste kansen voor innovatief gebiedsbeleid: 1. het begint met ideeën of prikkels (N.B. ook weerstand en barrières zullen optreden); 2. die ideeën worden ‘bottom-up’ opgepakt door vernieuwend ondernemerschap, waarbij agrarische ondernemers een regierol vervullen; 3. samenwerking zoeken is essentieel;
processen niet vanzelf. In het netwerk dat de verschillende partijen vormen, moet leiderschap gevonden worden dat bijdraagt aan zelforganiserend vermogen.
4. in wisselwerking met de stedelijke omgeving krijgt die innovatie economische betekenis: er ontstaan producten en diensten die
zijn afgestemd op en voorzien in een behoefte van de klanten,
tel. 06-28638919,
[email protected] en
consumenten, burgers uit de steden;
www.innonetconsulting.com
5. dit proces wordt gefaciliteerd door een ondersteunende
AO Adviseurs voor Organisatiewerk, opgericht in 1953, is een
bestuurlijke omgeving, een flexibele onderzoeksinfrastructuur en
werkgemeenschap van ervaren adviseurs, die cliënten ondersteunen
effectief innovatiemanagement.
bij het ontwikkelen van hun organisatie en van samenwerkingsrelaties met andere organisaties. De manier van
du conc ur ep z t on ame en v tw g ikk ebi oor eli ed ng s-
uwend vernie erschap m e n onder
geb sam iedsg enw ewij erk ze in g
werken wordt gekenmerkt door aandacht voor processen van verandering en maatwerk in het aangaan, realiseren en voltooien van adviesprocessen. AO heeft ruime ervaring met het begeleiden van
innovatief gebiedsbeleid
e nd n e ke u e ij st url ing er tu ev d s g on be om
wisselwerking met stedelijke omgeving
interactieve beleidsprocessen in de groene ruimte. In de zienswijze van AO gaat het bij zulk beleid om méér dan het ‘bijeenpraten van draagvlak’ voor plannen van de overheid: de essentie zit in het tot zakenpartner maken van overheden, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Ons advieswerk is daarom onder meer gericht op de samenwerking binnen overheidsorganisaties zelf, die vereist is om als een echte zakenpartner op te kunnen treden.
Innonet Consulting Point helpt ondernemingen, overheden en instellingen bij het realiseren van succesvolle innovatietrajecten die gezamenlijk worden doorlopen. Zij wil bijdragen aan het bereiken van duurzame oplossingen die acceptabel zijn voor alle betrokkenen door het aanbieden van producten en diensten voor ondersteuning bij de innovatietrajecten. Het werkterrein betreft bedrijfsoverstijgende transities en systeeminnovaties op het raakvlak tussen landbouw, water, natuur, landschap en recreatie. In Nederland, maar ook in Oost-Europa, met name Polen, Rusland. Oprichter en contactpersoon van Innonet Consulting Point is Harry Donkers:
Contactpersoon is Jan Hendriks, tel. 06-51327345,
[email protected]
