TARTALOM ALKOTÁS 2 ALKOTÓ GONDOLKODÁS 10 TUDÁSMEGOSZTÁS 18 PROBLÉMAMEGOLDÓ 26 A NÓVUM ELFOGADTATÁSA 32 ESETTANULMÁNYOK 38

TARTALOM ALKOTÁS 2 ALKOTÓ GONDOLKODÁS 10 TUDÁSMEGOSZTÁS 18 PROBLÉMAMEGOLDÓ 26 A NÓVUM ELFOGADTATÁSA 32 ESETTANULMÁNYOK 38 Hivatkozások 48

1

ALKOTÁS Vegyünk néhány egyszerű példát, ahol a laikus a probléma szót tévesen használja. Melyik város Olaszország fővárosa? - ez egy tipikus feladat, előveszem a lexikont, és megnézem. Mit csináljak, lekéstem a buszt? - ez egy tipikus döntési dilemma, eldöntöm, hogy megállítom a taxit vagy nem. Meg fogjuk-e találni a rák elleni gyógyszert? - ez egy tipikus probléma, kreálni kell egy megoldást. Induljunk ki egy egyszerű definícióból: akkor van probléma, amikor nem kínálkozik a megoldás (életképességet támogató élettér), hanem azt alkotni kell. Az alkotás első lépése az ötletgenerálás. Ez egy lépés az ismeretlenbe, amiről majd a konstrukció során kiderül, hogy megvalósítható-e. Érdemes ezt összehasonlítani a döntéstanban elmondottakkal. Akkor azt nem tudtuk, hogy elfogadjuk-e a „kínálkozó megoldást” vagy nem. Most nem kínálkozik megoldás, nekünk kell megalkotni (kreálni). A döntéstanban a következőkből indultunk ki: A döntési dilemma (pl.: új főkönyvelőt kell kiválasztani) a következő elemekkel írható le: • • • • •

helyzet: kényszer, de van kész megoldás elvárások: explicit - szavakba önthető fogalmak kezdet: döntési dilemma, „megtegyem – ne tegyem” munka: keresés és döntés eredmény: kielégítő megoldás

A probléma (pl.: javítani az alkalmazottak motiváltságán) a következő elemekkel írható le: • • • • •

helyzet: elégedetlenség, de nincs kész megoldás elvárások: implicit – egy részük hallgatólagos – szavakba nem önthető érzelmek kezdet: tudáshiány munka: alkotás eredmény: új megoldás vagy módszer (nóvum)

A probléma megoldásának lényege a nóvum. Ezt nem hasonlíthatjuk semmihez sem, mivel még nem létezik annak a problémának konkurens megoldása. Az alkotás során a problémamegoldó egy problémateret figyel, ott keresi a megoldást. A problématér mérete nagyon ritkán van összefüggésben a „találat esélyével”. A profi problémamegoldó nem barangol be minden utat (szűkebb problématérben közlekedik) mégis jobb a találati aránya, mint a középszerűeké, akik tágabb problématérben kóvályognak kombinálnak. A meglévő tapasztalatok fontosak. A laikus nem tudja, hogy létezik lexikon (rosszabb esetben: Olaszország) és taxi. Ha a laikusok (tapasztalatlanok) szemszögéből néznénk a világot, akkor rengeteg

2

problémára bukkannánk. Nekik minden probléma. Tehát a problémamegoldást úgy is meghatározhatjuk, mint egy elvonatkoztatást, amikor a problémákat elvégezhető feladatokká alakítjuk. A jól strukturált világban ez így is van. Aki egyszer megtanulja, hogy Olaszország fővárosának neve megtalálható a lexikonban, annak már csak az a feladata, hogy fellapozza a lexikont. A rosszul strukturált üzleti világban ez nem így van. Itt nem lehet kétszer ugyanabba a folyóba lépni, nincs két egyforma szituáció (pl.: nem ugyanolyan a szituáció az új termék kreálásánál, mint két évvel ezelőtt volt, de olyan sem, mint a legerősebb versenytársunknál). Az nóvum mindig egy „aha” ötleten alapszik. Az ötletforrás megértéséhez vegyük a klasszikus marketing példát! Váratlan esemény történt, az eszkimók elkezdtek hűtőszekrényeket vásárolni. Ezt a csattanót azon okoskodás alapján, amelyben a vevő azért vesz hűtőszekrényt, hogy hidegen tartsa az élelmiszert, nem tudjuk megmagyarázni. Viszont ha kilépünk ebből az okoskodásból, és rájövünk, hogy arra is jó a hűtőszekrény, hogy az élelmiszer csak annyira legyen hideg, amennyire kell, akkor meg tudjuk magyarázni, hogy jól jön a hűtőszekrény, ott, ahol anélkül túlfagyott lenne az élelmiszer. Az újítás nem műszaki, hanem szemléleti. Tehát a váratlan esemény, ebben az esetben siker, ötletet adott egy új élettér elfoglalására. A váratlan siker vagy váratlan kudarc mindig ötletforrás lehet. Itt arról van szó, hogy a váratlan eseménynek és/vagy folyamatnak mi a csattanója. Meg tudjuk-e logikusan magyarázni egy más rendszerben? A váratlan siker elindíthat egy kérdéssorozatot, aminek megválaszolása terelgetheti gondolkodásunkat. A következő kérdéseket értelmes feltenni: • • •

Hogyan lehet kiaknázni a váratlan sikert? Hova vezethet a jelenség? Mit kell tenni, hogy új lehetőséggé fejlesszük?

Hajlamosak vagyunk feltételezni, hogy a váratlan siker úgy jó, ahogy van. Nem figyelünk rá. A hiányosságokkal foglalkozunk, nem pedig a vártnál jobb teljesítéssel. Mindenki a gondokra összpontosít. Ez megmagyarázható az erős negatív jelek elhárításával. Mivel ötletforrásról, nem pedig veszély elhárításról van szó, érdemes a kudarc csattanójával is foglalkozni. A váratlan kudarc mindig újításra csábít. Nézzünk körül és figyeljünk. Kimozdít bennünket előítéleteinkből. A bukásért legkönnyebb a vevőt vádolni, pedig lehet, hogy a múltban nem találtuk meg a „legjobb” megoldást. „Ahelyett, hogy a józan észt nélkülöző vásárlót szidták volna, a Ford dolgozói rájöttek, hogy történhetett valami, ami nem vág egybe a valóságról alkotott elképzeléseikkel. A vevők nem úgy viselkednek, ahogyan azt az autóiparban gondolják – az eddig uralkodó nézetek pedig már oly régóta vannak a köztudatban, hogy

3

megkérdőjelezhetetlen axiómákká váltak.” (Drucker, 1993. 60. old.) A következő példában két vonatkoztatási rendszer között váltunk. Minél csúnyább egy nő, annál több kozmetikumot használ. Minél több kozmetikumot használ egy nő, annál szebbnek látszik. Ebből a formális logika szabályai szerint következik, hogy minél csúnyább egy nő, annál szebbnek látszik. Az egyik vonatkoztatási rendszerben az a nő, aki több kozmetikumot használ, csúnyább. A második vonatkoztatási rendszerben aki több kozmetikumot használ, az magához képest egyre szebbnek látszik. „Hétköznapi gondolkodásunk könnyen alkalmazkodik a dolgok logikájának kisebb-nagyobb ellentmondásaihoz, és könnyedén váltunk vonatkoztatási rendszert, ha a dolgok logikája ezt követeli.” (Mérő, 1997, 99. old.) A vonatkoztatási rendszerek váltogatása elkerülhetetlen ahhoz, hogy a problémát meg tudjuk oldani. A problémamegoldásnak fontos eleme a vonatkoztatási rendszerek flexibilis váltogatása, de ugyanennyire fontos komponensének bizonyult az adott vonatkoztatási rendszer következetes használatának képessége is. Az „üzemi vak” minden gondot megszokott. Mindenről tudja, miért van úgy, miért nem lehet megváltoztatni. Neki nem szokott eszébe jutni, hogy másképp is lehetne. Ugyanazon a vonatkoztatási rendszeren belül nem is lehet másként. Fekete szemüvegen keresztül sötétebben néz ki a világ, nagyítón keresztül pedig nagyobbaknak tűnnek a tárgyak. Ahhoz, hogy másként is láthassunk, szemüveget, vagyis vonatkoztatási rendszert kell váltani. Egy vizespohárba, amely félig van vízzel, az optimista sok vizet tud tölteni, a pesszimista keveset. Az egyszeri piackutatók is ellentétes véleményre jutottak afrikai útjuk során. Egyikük szerint Afrikában rengeteg cipőt lehet eladni, mert itt még senkinek sincs. Másikuk szerint itt egy pár cipőt sem lehet eladni, mert senki sem visel cipőt. Az új generációk által képviselt új életstílus is (új fogyasztói szokások, új karriertörekvések) az új ötletek melegágya. A lényeg, rájönni, hogy milyen szemüvegen keresztül nézem a valóságot, és mi lenne, ha másikon keresztül nézném. De Bono találta ki ezeket a szemüvegeket. „A hat varázsszemüveg módszere valójában figyelemirányító eszköz, mivel általa bizonyos szempontok és gondolkodási típusok felé irányítjuk figyelmünket.” (de Bono, 1995, 83. old.) Egészen más gondolkodás, ha azt kérik tőlünk, nézd meg, mi minden szól a fél pohár víz ellen, mint amikor azt kérik, vizsgáljuk meg a jó oldalait a fél pohár víznek.

4

„Szemléletváltozás esetén a tények természetesen nem változnak csak az értelmezésük.” (Drucker, 1993, 114. old.) Az új ötlet nem érdekmentes térben születik. Megvalósulása attól függ, a résztvevők érdekeit hogyan érinti. Akiket hátrányosan érint, mindent el fognak követni ellene, helyzetüktől függő eredménnyel. „A mi szempontunkból egyáltalán nem fontos, hogy a szociológusok és a közgazdászok meg tudják-e magyarázni a szemléletváltozást. Gyakran nem is lehet számokkal kifejezni a változás mértékét, illetve ha már lehet, rendszerint túl késő innovációs lehetőségek felhasználására. De a szemléletváltás semmiképpen sem tekinthető „egzotikus” megfoghatatlan dolognak.” (Drucker, 1993, 125. old. Ha az embernek szüksége van kenyérre, akkor elmegy a boltba, és vesz fél kilót. Ha nem tudja, mit csináljon kamaszodó gyerekével, vesz egy puha fedelű gyereknevelés pszichológia könyvet, és alkalmazza a más által megalkotott módszereket. Ma mindent meg lehet venni. Ebből arra lehet következtetni, hogy a modern ember döntésképes kell hogy legyen, és a bőséges kínálatból csak ki kell választani azt, ami kielégíti elvárásait. Valaki már valahol megalkotta azokat. De még mindig fennáll a kérdés: hol és ki alkotta meg? Persze az igazán kíváncsiakat az is érdekelheti, miként alkotott. Kezdjük a hol kérdéssel! Itt és most civilizációnak nevezzük azt a közösséget, ahol az emberek alkotnak. Tudjuk, hogy a civilizációnak temérdek más definíciója van, de e nélkül is érthető lesz világlátásunk. Az alkotó társadalom tehát nem egy földrajzilag meghatározható régió, vagy a szociológusok által meghatározott embercsoport, hanem ott és akkor egy szellemi műhely. A civilizáció mellett megjelennek más közösségek is, amit provinciának és sötétségnek nevezünk. A provincia nem szomjas az alkotásra, csak a kész cuccok használatára. Itt a kereskedő kaszt mindent megvesz és elad. A provincia ékessége a könyvtár, és benne a legújabb könyvek. A civilizáció ékessége az író. Egy közösség ott és akkor nem azért provincia, mert alkotásmentes, hanem azért alkotásmentes, mert provincia. Más szóval, a provincia kultúrája (értékrendje) nem preferálja az alkotást, így az alkotót sem. Értelmetlen zongoraműveket alkotni ott, ahol a zongora a lakás ékessége. A civilizáció se nem jobb, se nem rosszabb a provinciánál, vagy a sötétségnél, hanem egyszerűen más. A sötétség fuldoklik a hagyományokban, és divathóbortnak nevezi azt, ami a provinciákban történik. Mind nagyobb a távolság a civilizáció, a provincia és a sötétség között. A provinciában domináns szerepet játszó kereskedő kaszt fejlődése a jobb és hatalmasabb kereskedő felé tart. Más szóval, a könyvkereskedő lehet főnök, de író sohasem. Meglepő, de mégis magyarázható, hogy a provincia még akkor sem tud átlépni civilizációba, mikor őszinte a szándéka. Gyakran az ext-

5

raprofitból vagy az el nem költött adóból a provincia, alkotást kíván finanszírozni. A szponzorálásból, mecenatúrából kialakulhatna a civilizáció, de itt a pénzelosztás mögött meghúzódó eszme provinciális. Másszóval az alkotók már a pályázatban kell, hogy írjanak az eredményről, és annak összehasonlításáról más megoldásokkal, rosszabb esetben még üzleti tervet is kérnek tőlük. Ha az alkotó tudná a problémamegoldás kezdetén az eredményt, akkor szó sem lehet alkotásról. Érdemes megvizsgálni, ki az alkotó. Ezek az emberek más értékeket vallanak fontosnak, mint a többiek. Ők másként látják a világot. Alkotásaik néha hasznosak, néha haszontalanok, de mindig valami újat alkotnak. A problémamegoldás eredménye a produktum, ami lehet egy elképzelés a rendről (az elvárások és/vagy köztük lévő viszonyok), vagy a rendhez vezető út (módszer) kreálása. Más szóval a produktum új elvárások és új kapcsolatok (hierarchiák vagy láncok) kreálása. A problémamegoldó gondolkodás intuícióigényes. Problémamegoldó gondolkodást (alkotó gondolkodást) még nem láttunk, de problémamegoldót (alkotót) és produktumát már igen. Ebből következik, hogy inkább a problémamegoldóról beszélünk, mint a problémamegoldásról. Sok pénzt lehet keresni azzal, ha prédikálunk a minőségről. Még többet azzal, ha tanácsot adunk vele kapcsolatban. Hamarosan eljön az idő, amikor a legtöbb pénzt maga a minőség hozza. A nagynéni fasírtja vagy a nagymama fasírtja volt jobb minőségű? Ilyen szamárságokat nem illik kérdezni. Ki akarja mérni a nagymama fasírtjának felejthetetlen ízét? Nehéz lenne mérni a különbséget a két fasírt között. Semmivel sem könnyebb megkülönböztetni a budapesti hamburgert a milánóitól. Az elsőt (fasírtot) azért nem érdemes mérni, mert másként jó, az utóbbit (hamburgert) meg azért nem, mert egyformán jó. Még egy furcsa kérdés? Kinek a pofonja volt a rosszabb Az apáé vagy a szomszédé? Semmivel sem könnyebb megkülönböztetni mi a rosszabb, ha önt veri át a biztosító cég 10000 forinttal vagy mást. Az elsőt (pofont) azért nem érdemes mérni, mert másként rossz, az utóbbit (átver a biztosító) meg azért nem, mert egyformán rossz. A minap vásárolt kenyérpirító használhatatlan! Sokféle minőségellenőrzést kibírt szegény. Utolsó előtti vizsgálatát az eladó végezte el. Minden része jól működik. Csak egy baja van. A zsinórja 3 cm-el rövidebb, mint a konyhaszekrényem felülete és az áramforrás közötti távolság. Butaság lenne panaszkodni a ház, a konyhabútor, vagy a kenyérpirító tervezőjének. Még a szemmértékünket sem vádolhatjuk igazán. Mennyibe kerül és mennyit ér az a három centi zsinór? Ki fizeti meg a költséget? A kenyérpirító- a ház- vagy a bútorgyártó. A legrosszabb eset történt, egyik sem fizette meg. A közgazdászoknak csak a „mennyibe kerül”-lel kell foglalkozni. Mindhárom esetben (ház, bútor, pirító) néhány fillérrel olcsóbb volt. Csak a végén nem lehet elkészíteni a reggelit. Persze, azért el kell készíteni a reggelit.

6

A három centis hiányt 150 centis hosszabbítóval pótolható. Ha a skótok lennénk, még azt is mondhatnánk: vettünk 2500 Ft-ért három centi zsinórt. A sas nem kapkod legyeket. Sokan elfogadják: az apróságokkal nem érdemes foglalkozni! Sokan viszont azt vallják, hogy a jól rendezett apróságok halmaza képezi a tökéletességet - minőséget. Nem haragszom azokra, akik nem hozták össze a zsinór végét a csatlakozással. Inkább arra figyeljek oda, hogy félig vagy egészen pirított kenyeret készítek-e reggelire, annak, akit szeretek. Szörnyű lenne, ha túlpirított kenyeret adnék annak, aki a kevésbé pirítottat kedveli. Akkor ismét elvesztené minőségét a kenyérpirító. Mindenki vigyázzon a saját cselekedetének minőségére. Nekem ez az apróság, nekik az. Ez az a világ, ahol muszáj odafigyelni az apróságokra is. Mindenkinek oda kell figyelnie. Van, akinek a mérésre, van, akinek az érzésre kell odafigyelnie. A mérésre szabványosítható a mérce. Azt viszont nem lehet előírni, hogyan kell odafigyelni az érzésre. Csak akkor állhat össze a minőség, ha a nem szabványosítható odafigyelésre is képesek vagyunk. A kemény szabványellenesség természetesen nem vonatkozik mindenre. Az autó alkatrészei mindenhol egyformák. És ez így jó. Hogy mi a jó abban, ha a fasírt (bocsánat - hamburger) is egyforma a világ minden pontján, azt nem tudom. Nem is nagyon érdekel. De az már nagyon érdekel, hogy miért kell a mosolyt is tipizálni. Még fontosabbá válik a dolog, ha a mosoly alatt az ember-ember kapcsolatokat értjük. Abból, hogy ha valahol nélkülözhetetlen a szabványosítás nem következik, hogy mindenhol alkalmazható. Képesek vagyunk-e ellenszegülni a mások által tipizált elvárásoknak? A feladatvégzőknek el kell fogadniuk a feladat-meghatározók által tipizált elvárásokat, a problémamegoldóknak nem. Más szabványok is vannak, mint például a szükségletek. A szükségleteket a mai ember számára a TV reklám határozza meg. Bemutatja az embereknek, miként lazítsanak, szórakozzanak, viselkedjenek és fogyasszanak. Ha az ember elég sokáig nézi őket, akkor azt fogja szeretni, és azt fogja utálni, amit mások szeretnek és utálnak. Tipizált elvárások. Nem kell dönteni. Ez jó az alattvaló léleknek. A döntés mellőzése kényelmesebbé teszi az alattvaló életét. Az elvárások tipizálása és standardizálása megígéri az egyre kényelmesebb életet. S ha a problémamegoldó erre rászokik, miért akarna saját fejével gondolkodni, és szívével érezni? Ez a szabadságvesztés kényelmesebbé teszi az életet. Akik nem mernek dönteni, azoknak jól jön a rend, amit a Nagy Testvér teremt. Mért legyen mindenki szolidáris a döntésképtelenekkel? Lehet, hogy az emberek rájönnek, hogy a vízió többet ér a televíziónál? Kell-e az olyan dolgokkal is foglalkozni, amit el tudunk képzelni? Teljesen mindegy, hogy láttuk-e megvalósulni az orwelli társadalmat. Ha el tudjuk képzelni…

7

Gyorsak leszünk! Egy tanítványunk a következőket írta egy cikkben: „A vállalat erős emberei egy hétfő reggel összejönnek és megpróbálják nagyvonalúan elmondani egy nagyhírű és jól fizetett tanácsadó cég embereinek a vállalat céljait. Igyekeznek jól strukturáltan bemutatni a célokat (forgalom, piaci részesedés, költségek...). A tanácsadók elvonulnak, majd tíz nap múlva megjelennek, és terjedelmes listát nyújtanak be az elvégzendő elemzésekről. Az elemzéseken számtalan vállalati ember hosszú ideig dolgozik. Az elemzések eredményeivel hónuk alatt a tanácsadók távoznak, majd újabb tíz nap múlva megjelennek és közlik, hogy az alábbi intézkedésekre van szükség: o o o

a vállalati kultúra megváltoztatása, a vevőközpontúság a termék minőségének javítása, ISO 9001 költségcsökkentés.”

Jól tipizált orvosság. Aszpirin, ami mindenre jó. Később elbeszélgettem a szerzővel, aki mellesleg a cég főmérnöke, a témáról. Kiderült, hogy a tanácsadók, jó pénzért vállalták a kényes feladatot. Amikor megszületett a minőségbiztosítás (olvasd: tipizált és standardizált folyamatleírás) a vállalat lassabban kezdett dolgozni. Igaz, ellenőrizhetővé vált, ami nagyon fontos a Multiknak. A munkát, amit azelőtt két-három nap alatt elvégeztek, most hetekig adminisztrálták a leírt szabványok szerint. Akkor értettem meg a cikk csattanóját, ami így szólt: Nem lehetetlen, hogy 2010-ben megjelenik az alábbi hirdetés: „Nálunk nincs ISO 9001, mi gyorsan kiszolgáljuk Önt!!!” Minél eredményesebben kondicionálták a rabszolgákat arra, hogy rabszolgaként létezzenek, és e szerepben elégedettek legyenek, annál inkább szükségszerű, hogy szabadulásuk kívülről és felülről jövőként jelenjen meg. Kényszeríteni kell őket, hogy szabadok legyenek. De ha sikerül, akkor az eredeti (tipizálatlan és standardizálatlan) ember-ember kapcsolat lesz a legfontosabb, és ez lesz a legerősebb hallgatólagos szempont. Nem azért mosolyog majd a profi problémamegoldó, mert úgy idomították, hanem azért, mert adni tud. A problémamegoldó se nem angyal, se nem állat. Ha angyalként kezd viselkedni, állattá válik. Ha angyalként mindenkire egyformán vigyorog, akkor állattá válik és nem lesz barátja. Az is hamarosan kiderül, hogy nem mindenki a barátod. Lesz, akinek mindent meg kell kapni, és lesz, akinek semmit. A minőséget ugyanúgy, mint az emberi tudást sem lehet elemeiből megismerni. A problémamegoldó személyes tudásának struktúráját az jellemzi, hogy miképp rendeli egymás alá, vagy mellé annak öszszetevőit, s hogyan osztja meg azokat a különféle értékirányok között. A tudósok hamis ideálja, hogy a problémamegoldás produktuma személytelen, egyetemes és objektív. A minőség sem lehet személytelen, univerzális és objektív. A minőség mindig a valóság megtapasztalásával jár együtt. Csak az értéket vagyunk képesek megtapasztalni, s értékeinken keresztül magát a minőséget észlelni.

8

Egy produktum értékét nem elemeiből, hanem rendeltetéséből lehet megérteni. Nem önmagából, hanem amit önmaga fölött csinál. Ez szabja meg az elemek viszonyát, a struktúrát, melyben a részek értelmet nyernek. A problémamegoldó olyan produktumra törekszik, amit értékesnek tart. A problémamegoldó az általános összefüggésekből levezetve alkotja meg a működőképes, használható megoldást. Mi, emberek, óhatatlanul egy önmagunkban levő centrumból nézzük a világegyetemet. „… ha egy dolgot nem lehet megkülönböztetni semmi mástól, akkor nem létezik. …ha egy dolognak nincsen értéke, akkor semmi mástól nem különbözik. Ha a két állítást összevonjuk, azt kapjuk: amely dolognak nincsen értéke, az nem létezik.” (Pirsig, 1998/b, 135. old.) Az emberek általában a statikus minőségre vannak felkészülve. Minden tevékenység dinamizmusában létezik valami jó, amelyet semmiféle előírás nem tud keretekbe szorítani, hanem az adott tevékenység változásával párhuzamosan újra és újra megmérettetik. Ezt a mozgásból eredő jót nevezzük dinamikus jónak, vagy dinamikus minőségnek. A dinamikus minőség váratlanul jelenik meg, vagyis nem vagyunk képesek előrejelezni, és megismételhetetlen. Ahol elnyomják a változást, a dinamikus minőséget, ott előbb vagy utóbb a felszínre tör az unalom. Ezért a két minőség között kell egyensúlyoznunk. A problémamegoldók gyakran kerülnek olyan helyzetbe, ahol szét kell törni a statikus minőséget, s a dinamikus minőség útján járva, valami újat kell létrehozni. Ezt nevezzük a minőség hagyománytalanításának. Addig a határig, amíg a mérnök cselekedeteit a minőség statikus rendszerei határozzák meg, nincs választás csak hagyomány. Amikor a problémamegoldó a – meghatározhatatlan – dinamikus minőséget követi, szabad abban, amit tesz. Azt viszont látnia kell, hogy a dinamikus minőség a zűrzavarba sodor, hacsak nincs a láthatáron valamilyen statikus rendszer, amely megóvja eredményeit. Reteszellésszerű lépésekre van szükség, amelynek során a dinamikus mozgás egy magasabb szintre visz, és amennyiben az eredmény használhatónak látszik, rá kell zárni a statikus reteszt. Ellenkező esetben visszacsúszik az előző szintre. Nagy hibát követ el a problémamegoldó, ha állandóan csak a dinamikus minőségre koncentrál. Oda kell figyelnie a statikusra is. Ez azt jelenti, hogy nem elég új és újabb eljárásokat, modelleket kidolgozni, hanem elegendő időt kell adni a valós körülmények közötti tesztelésre is.

9

ALKOTÓ GONDOLKODÁS Láttunk már alkotót és alkotását, de még senki sem látta, az alkotó okoskodását alkotás közben. Ezért a problémamegoldás vizsgálata inkább az alkotóról és alkotásáról szól, mint annak a mikéntjéről. Tisztességtelen dolog lenne arról beszélni, ami szavakba önthetetlen. A megoldásalkotás legfontosabb eleme, hogy nem keresem az egyetlen helyeset, hanem megalkotok egy elfogadhatót. Ezek a megoldások nem hasonlíthatók másokhoz, értékelésükkor az útközben kialakult elvárásainkhoz viszonyítjuk. Erre csak a középszerűek képtelenek és a szakértőnek is ritkán jön össze. „… sokan mégis arra összpontosítanak, hogy hozzá nem értőkből, középszerű teljesítőket faragjanak. Pedig az energiát és az erőforrásokat inkább arra kellene fordítani, hogy a hozzáértő emberekből csúcsteljesítményt nyújtókat neveljünk.”(Drucker, 2000, 8. old.) Gyakran megtörtént iskoláztatásunk kezdetén, hogy a tanító megkérdezte, hány négyzetkilométer az Atlanti óceán felülete. Akik nem emlékeztek, hosszasan álldogáltak. Amikor a tanár megunta, ránk förmedt: gondolkodj fiam! Segít-e a gondolkodás ebben az esetben, és ha nem, akkor miben segíthet? Ebben a fejezetben elválasztjuk az alkotó gondolkodást a többi gondolkodástól. Vizsgáljuk meg a rejtvényeket! A népszerű kvíz műsorokban olyan kérdéseket tesznek fel, mint pl. „Ki írta az Anyám tyúkját?” Sohasem teszik fel a kérdést, hogy tetszett-e, vagy Uram bocsá’ mire inspirált a vers. Miért van ez így? A kvíz műsorokban vagy keresztrejtvényekben követelmény, hogy létezzen egyetlen helyes megoldás. Erre azért van szükség, hogy el lehessen dönteni, hogy helyes-e a megfejtés, vagy sem. Hangsúlyozzuk, hogy csak egyetlen helyes megoldás lehet. A nyertes az lesz, aki a leggyorsabban emlékezni tud a tényigazságra. Ezzel azt a veszélyes látszatot keltjük, hogy a valóságban is minden problémának van egyetlen helyes megoldása, és minden problémát vagy már megoldottak, vagy megoldhatatlanok. Ha nem hallottunk egy tényt, hiába gondolkodunk, akkor sem tudunk válaszolni a kérdésre. „Az intelligencia és a gondolkodás között olyan a kapcsolat, mint az autó és vezetője között: lehet erős autót is rosszul vezetni, s egy kevésbé erőset is lehet jól. A teljesítmény az autó egyik képessége, ahogyan az intelligencia is az elméé.” (de Bono, 1995, 19. old.) A sokéves iskoláztatás során az emberek megtanultak rengeteg tényt. Java részüket fogalmi hierarchiákba is tudják foglalni. Tehát elég jól tudnak tájékozódni a jól strukturált világ koordinációs szabálygyűjteményében.

10

Minél gyorsabban közlekedünk a fogalmi hierarchiákban, annál jobb eredményt érünk el az IQ teszteken. Gyakran mondják, hogy az intelligencia az, amit az intelligenciatesztek mérnek. Nap mint nap halljuk, hogy valakire rámondják, ő intelligens. Az intelligenciateszt fabrikálói is ebből indultak ki. Rájöttek, hogy az emberek általában ugyanazokra mondják, hogy intelligensek. Tehát feltételezhető, hogy az intelligencia alatt ugyanazt értik. Mégis, mikor valakitől megkérdezzük, hogy milyen az intelligens ember, zavarba jön a megfogalmazásnál, és inkább néhány példát mond. A tesztfabrikálók kiszedték azokat a kérdéseket, amelyekre gyorsan megtalálták az egyetlen helyes választ azok, akikre rámondták, hogy intelligensek. Vegyük észre, hogy itt is, hasonlóan a rejtvényekhez, nélkülözhetetlen volt az egyetlen helyes válasz létezése. A gondolkodás ügyesség, az intelligencia képesség. A gondolkodás nem helyettesíti a tényeket. Ott, ahol ismerjük a tényeket, csak emlékezni kell. Az intelligens ember szereti, ha megoldása egyértelműen ellenőrizhető, és tényekkel bizonyítható, hogy „igaza van”. Így mérhető, hogy elérte célját. Mivel az iskola és a keresztrejtvényfejtés nem egyenlő az üzleti élettel, abból, hogy valaki iskolaképes, nem következik, hogy üzletelés-képes is. Kevesen tudják, hogy az IQ teszteket nem azért fejlesztették ki, hogy megtalálják a szuper-intelligenseket, hanem azért, hogy kiszűrjék az iskolákból azokat, akik nem oda valók. A „keresztrejtvény fejtő” típus nem szeret a puha dolgokkal bajlódni. Azok bizonyíthatatlanok, számszerűsíthetetlenek, sőt gyakran szavakba sem önthetők. Legjobban szereti azokat a feladatokat, amelyeknek egy jó megoldásuk van. Két betűből álló folyó név Olaszországban: Po! Vagy tudod, vagy nem! A „keresztrejtvény fejtő” típus kevésbé találja fel magát ott, ahol nekik kell összegyűjteni a részeket és megítélni azok értékét. Ahol nem kell bevetniük az értékrendjüket, sokkal könnyebb bizonyíthatóan jó megoldást találniuk, mint ott, ahol az értékrendjük része a gondolkodásuknak. Persze az egyetlen helyes megoldásra másként is rá lehet jönni. Ha nem tudjuk hányas számú a csavar (ismeretlen az egyetlen helyes megoldás), amit ki kell engedni, végig próbálunk néhány szerszámot és rájövünk, hogy 14-es. Ha nem tudjuk, mit szeretne a partnerünk, akkor felkínáljuk neki a mozit, a színházat, az éttermet, a kirándulást. Mi történik, ha nem tudjuk az egyetlen jó megoldást? A megoldást vakpróbálkozások (Trial and Error) módszerével találjuk meg. Legföljebb eltévedünk: nem tudjuk, hogy hol járunk. Azután nekivágunk. Újra és újra, még akkor is, ha rájöttünk: zsákutca. Generálunk több ötletet és kipróbáljuk őket. Vakon próbálkozunk, aztán majd csak ráhibázunk. Minél kevesebb tényigazságot ismerünk, annál több időt kell eltölteni próbálkozásokkal. Ez azonban veszélyes egy idő-szűkében lévő világban. Ha egy tiszta fejű vakpróbálkozással elég sokáig kotorászna

11

egy betűkkel töltött zsákban, valamikor kihalászhatná a betűket a következő sorrendben: „általam vagy, mert meg én láttalak…” Szerencsére nem ez a versírás egyetlen módja. Teljesen más okoskodás kell ott, ahol nem létezik az egyetlen helyes megoldás. A vicc lényege nyilvánvaló irracionalitása, mely egy mélyebb racionalitást leplez. A csattanó rendet teremt azáltal, hogy megmutatja, miként állnak össze a vicc össze nem illő elemei. Első látásra a csattanó nem a várt megoldás. Vegyük a következőt: Meleg nyár közepén a tücsök egy fehér Mercédeszben, barátnőjével az oldalán, megy az olasz tengerpartra. Látják ezt a szorgalmasan dolgozó hangyák. - Te nem készíted be a télirevalót? Éhen fogsz dögleni a télen. Rájuk se hederít a tücsök és folytatja útját. Eljött a tél. A hangyák élvezték nyári munkájuk gyümölcsét. Egyszer csak megjelenik a Mercédesz sítalpakkal a tetején. - Te tücsök, ha véletlenül Párizst is utadba ejted, és találkozol La Fontaine-nel, mondd meg neki, hogy egy nagy barom. A „keresztrejtvényfejtő” típus számára a kiindulásból csak egyetlen „logikus” folytatás következik: „… aztán jött a tél a nyárra s fölkopott a koma álla”. De ha a történetet visszapörgetjük, a csattanó mégis logikus befejezése a mesének. A csattanó mindig valamilyen furcsa ötlet, ami a végén egy másik vonatkoztatási rendszerben „logikus”. Így van azokkal a furcsa ötletekkel, amelyek nem következnek a dolgok hétköznapi látásából. Amikor megszülettek, és újból átgondoljuk, rájövünk, hogy így is lehet. Ez a „viccfabrikáló” típus másként gondolkodik, mint a „keresztrejtvényfejtő”. A lényeg lényege abban van: keresie az egyetlen helyes megoldást. Ahol nincs egyetlen helyes, ott lehet több kifogástalan megoldás, és ha visszaemlékszünk az etikáról írtakra, akkor mindegyik elfogadható. Nagyon nehéz a főmederből (a megszokott vonatkoztatási rendszer) kimászni, mivel állandóan visszacsúszunk. Éppily nehéz megszabadulni a fő gondolati medertől. Ha szabadulni kívánunk, akkor gondolkodásunkkal, tapasztalatainkkal (a lejtővel) szemben kell haladnunk. Provokáció nélkül nem tudunk a főmederből kiszabadulni. Ezért van szükség provokációra. Csak azokat a megoldásokat ismerjük el, melyek visszapergetve logikusak. A többit, mint őrültséget tartjuk számon, bár időről időre némelyikről kiderül, hogy mégsem az. Másokról viszont soha. Következtetéseink nem azért különböznek, mert logikai hibákat követünk el, hanem azért, mert másként észleljük a problémahelyzetet. A tapasztalat (bölcsesség) határozza meg észlelésünket. El kell vetni a régi mondást, miszerint azt hiszem, amit látok. Az „azt látom, amit hiszek” -ben kell gondolkodni. Mondhatnánk, hogy logikus az egyik is, meg a másik is. A furcsa ötlet nem biztos, hogy „abszolút új”. Az abszolút új csak akkor létezhet, ha létezik az előzmények nélküli „tiszta fejjel” való gondolkodás. Nem tudjuk elhanyagolni az észlelésre ható mintákat.

12

Eredeti ötlete általában azoknak lehet, akik tudnak viccfabrikálóként gondolkodni, akik a gyerekszobájukban kielégítették vágyaikat. Akik gyerekkorukba tele szedték magukat gátlásokkal, azok mindig keresik az egyetlen helyes tényekkel igazolható megoldást. A gyerekszoba a probléma-felismerés „ősképe”. Ott és akkor teljesülnek az első vágyak. Ott és akkor lehet szabadon becézgetni a babát, vagy a kedvenc sportoló-sztárt. Ott lehet a dolgokat másként szemlélni, mint ahogy elrendelik (TV, tanárok, szülők stb.). A gyerekszoba hiánya egész életre maradandó nyomokat hagy. Csillapíthatatlanokká válnak a gyerekkori vágyak. Kialakul az emberek iránti bizalmatlanság, amit az alkotó egész életén át magával cipel. Ezeket még önmaga előtt is letagadja. A következő távol-keleti bölcsességgel írom körül az elképzelést. Nem hoztam ajándékot. - védekezik a tanítvány, amikor belép mesteréhez. Tedd le! - válaszolja a mester. De én nem hoztam semmit. - magyarázkodik tovább a tanítvány. Tedd le! - ismételi meg a mester. De én nem hoztam semmit. - harmadszor is megismétli a tanítvány. Akkor cipeld magaddal tovább! – zárja le a mester a vitát. A gátlásokat nehezen tudjuk letenni. Cipeljük magunkkal egy életen keresztül. Az ilyen ember csak jól strukturált feladatokat tud elvégezni (félkész hamburgert felmelegíteni), ahol egyértelműen ellenőrizhető a megoldás mérhető elvárások alapján (minimális idő és pénz). Ő nem képes észlelni más hallgatólagos elvárásait. Ő csak jól strukturált elvárásokat kapott. A „gyerekszobában” dől el, hogy az ember milyen munkatársakat választ magának. És az is, hogy jól strukturált feladatokkal traktálja őket, vagy hagyja, hogy szükség esetén, furcsa, eredeti ötleteket szüljenek. Aki „gyerekszoba” nélkül nőtt föl, mindig fél attól, hogy mit tesznek az alattvalói, ha ő nem rágja a szájukba. Nem hiszi, hogy az emberek tudnak olyan ötleteket is szülni, amik valahol kielégítik az ő elvárásait is anélkül, hogy feladatot adna nekik. Pici az esély, hogy gyermekkori vágyait vissza tudja szorítani. Ezért a feladatok elvégzésében tehetséges alkalmazottból alkotót faragni, bizonytalan kimenetelű folyamat. Persze fordítva is, alkotóból feladatvégzőt faragni sem könnyebb. Mindig több sikerünk volt, amikor a vezetők erősségeit fejlesztettük tovább, mint amikor a gyenge tulajdonságaikból akartuk kibillenteni őket. A tudással már sokat foglalkoztunk a Döntéstanban. Ott arról volt szó, hogy mi és hol van. Ebben a fejezetben arról beszélünk, hogy mit hova tesz egy probléma megjelenése. Induljunk ki a következő egyszerű példából. A „pénteken esni fog az eső, de szombaton szép idő lesz” több tudást tartalmaz, mint a „pénteken esni fog az eső” vagy a „szombaton szép idő lesz”. A tudás elemei (a „pénteken esni fog az eső” és a „szombaton szép idő lesz”) megbízhatóak, de az összetettebb tudás (pénteken esni fog, szombaton szép

13

idő lesz) már kevésbé. Tehát a tartalom növekedésével csökken a megbízhatóság. Ebből következik, hogy nem törekedhetünk egyszerre a tudás gyarapodására és a tudás megbízhatóságára. E nyilvánvaló felfedezést sokan képtelenségnek tekintik. Pedig nem az. Csak az vállalja tudásának gyarapodását, aki képes lemondani a biztonságról! Ha a tudás gyarapodására törekszünk, akkor a kétes tudás gyarapodása következik be. A kétes tudás cáfolható. Tehát mi a cáfolható tudásra törekszünk. (Popper, 1995) Magyarán a vitára. A vita az egyetlen verifikáció. Kuhn nyomán mondhatnánk: ha beengedik az új tudást egy tudóskörbe, akkor verifikálva van. Persze az is lehet igaz, amit senki sem hisz el. Ebből következik, hogy semmi okunk sincs hinni az igazságban. Lehet az ellenőrzés is hamis. Nem azért fogadjuk el az interperszonális ellenőrzést, mert az a legjobb, hanem azért, mert minden más elképzelés (méricskélés) ennél rosszabb. Ahogy Russel mondja: Ne féljünk a különc elképzeléstől. Minden ma elfogadott elképzelés különc volt egykor. Új tudáshoz az elérhető tudásból juthatunk. Az elérhető tudást úgy definiáljuk, hogy már magában foglalja a paradigma szűrő hatását. A paradigmát felfoghatjuk olyan szellemi műhelynek, ahol azok vannak, akik nagyjából egyformán látják a világot. Ha egy új tudás elfogadhatatlan egy paradigmán belül, akkor azt nem engedi be. Nem csak olyan új válaszok lehetnek, amelyek a paradigmában értelmetlenek, vannak olyan kérdések is, amelyeket a paradigmán belül értelmetlen feltenni. Ezután a személyes tudásig még két szűrő vezet: A szervezeti kultúra, azaz a szervezet értékrendje, az új tudást tarthatja értékesnek, értéktelennek, vagy károsnak. Ennek megfelelően támogatni, tűrni, vagy tiltani fogja. Az egyén értékrendje szerint az új tudás lehet ígéretes, semleges, vagy baljós. Ha az új tudás ezeken a szűrőkön keresztül eljutott a személy tudásához, hozzákapcsolódhat a meglévő sémáihoz. Csak akkor fog hozzákapcsolódni, ha a problémamegoldó meglévő tudása úgy van szerveződve, hogy az beengedi. (Dörfler, 2001)

14

EEl él ér rhheet tőő t tuuddááss SSzzeer rvveezzeet t éér rt téékkr reennddj jee EEggyyéénn éér rt téékkr reennddj jee SSzzeemm éél yl yeess t tuuddááss

I. ábra „Az ember személyes tudása magán hordozza az egyéni antropológiai jegyeket, tulajdonságokat, értékeket. Minden rigorózus igyekezet arra, hogy iktassuk ki világképünkből emberi nézőpontunkat, csak képtelenséghez vezethet.” (Polányi, 1994, 19. old.) Lehetetlen tanulni ott, ahol a diszciplína túl kicsi vagy túl nagy. Egy diszciplína annyira lehet bonyolult, hogy tanulható legyen - ne legyen se több, se kevesebb sémája, mint ami egy nagymester fejébe belefér. Taníthatónak is kell lennie, hogy a tehetséges kezdő meglévő sémáihoz kötni tudja, mivel új sémák csak meglévő sémákból alakulhatnak ki. Ha ennél bonyolultabb egy diszciplína, akkor felbomlik.

megtapasztalás

SÖTÉT

szavakba nem önthető tudás fokális

MEGVILÁGOSODÁS szavakba önthető tudás járulékos

tanulás

II. ábra Az új elképzelések csak azok fejében születhetnek meg, akiknek összeállt a kép egy diszciplínáról. Ezt az elképzelést meg kell konstruálni. Ehhez a konstrukcióhoz már nem elegendő a furcsa ötletet létrehozó „viccfabrikáló” gondolkodás. Itt már az elképzelés által irányított tudásgyarapításra van szükség. Az iskolában megtanulhatjuk a diszciplína alapelveit, axiómáit, törvényeit. A szervezetben megtapasztalhatjuk a helyi szokásokat, szabályokat, kísérletezhetünk. A frissítő kurzusokon naprakész válaszokat kaphatunk részletkérdésekre.

15

A probléma megértéséhez eljuthatunk az azt ismerő mester megértésén keresztül is. Ehhez már jócskán szükség van alapelvek és törvények ismeretére, pl. az emberi viselkedés szabályai témaköréből. Új tényekre legkevésbé van szüksége a problémamegoldónak. Új tényekre a szervezetnek ugyan szüksége van, de ezeket munkatársai fogják figyelni és felhasználni. A tapasztalat az a nyersanyag, amelyből az elme meggyőződéseket alkot. A gondolkodás és fogalom elsajátítás megkerülése a képzelőerő, spekuláció és ihlet kizárásához vezet. A problémamegoldói gondolkodásnak gyakran el kell szakadnia a valóságtól, de nem a problémák, hanem a hipotézisek területén. A problémákat a valóságban kell keresni, ekkor nem szabad elszakadni a valóságtól. A hozzáállások területén viszont, amikor új (eredeti) ötletet (megoldást) keresünk, nagyon is el kell szakadni a valóságtól. A kérdés az, hogyan kell megtanítani tanulni. Kíváncsiskodó, innovatív légkört, széles világképet kell építeni. Ezt csak az után lehet, hogy ha a problémamegoldó elsajátította a mély tudást (alapelvek, törvények, szabályok). A jövő iskolája ismét a tanulásra való felkészítés iskolája lesz. Nem lehet megtanítani a problémamegoldót eredeti kérdések feltevésére a bölcselkedő képesség kifejlesztése nélkül. Az összefogó tudást gondolkodással és alkalmazással (a valóságban való kísérletezéssel) lehet megszerezni. A feladatvégző fabrikálás labirintusából a kiút az oktatásban van. Az oktatás kiútja a tanárok oktatásában van. A tanárok oktatásának kiútja a tanárok tanárainak oktatásában van. A tehetséges „viccfabrikálók” okítása nem olyan, mint a konvergens észjárásúaké. Itt a fő hangsúly a probléma látásán, és a megértésen van. Fontos az ítélőképesség kifejlesztése is. Az így képzett problémamegoldó képes ítéletet alkotni az általa nem művelt diszciplína művelőjéről anélkül, hogy a diszciplínát ismerné. Fel tudja ismerni a nagymestert anélkül, hogy értsen a diszciplínához. A profi a másik profin fel tudja ismerni, hogy úgy áll a dolgokhoz, ahogy kell. Egyszerűen látszik rajta, hogy a dolgokat nem lehet máshogy csinálni, mint ahogyan ő csinálja. Az ilyen oktatásban az ember-ember kapcsolatot kell hangsúlyozni. Ebből az is következik, hogy az iskolának nem kell törekednie arra, hogy naprakész tényeket adjon. Az iskolának meg kell tanítani látni. Ahhoz, hogy a világ szép és élvezetes legyen, rengeteg furcsa, csak a végén logikus megoldásra lesz szükség. Ezt csak az izgága (bocsánat: kreatív) emberek szülik. Természetesen sokkal több feladatvégzőre lesz szükség, akik majd megvalósítják a furcsa ötleteket. A füstkorszak változatlansága közepette még lehetséges volt mind az egyéni, mind a szervezeti túlélés egy tényorientált vezetés művelésével. Az infókorszak változásai nagyok, gyorsak és kíméletlenek. Egy tegnaprakész tény ismerete holnap semmit sem ér.

16

Minden tanítás markáns problémája: a szabályok tanulásának és ügyesség begyakorlásnak egészséges aránya. Ebből a következő részproblémákat vezethetjük le: •

•

ismeretlen az ítélőképesség és az interperszonális kommunikációfejlesztés, valamint a tegnaprakész tények (adatok és adat-feldolgozási módszerek) tanulásának egészséges aránya a képzésben, ismeretlen az ember- és szervezetirányítás tanainak, valamint a gyors sikerhez szükséges ügyességek oktatásának egészséges aránya a képzésben.

A jövőben mind nagyobb és gyorsabb változások várhatók a szükséges ismerethalmazban. A gyors változások állandó tanulásra késztetik a jövő szakemberét. Hogy mit kell neki a jövőben tudnia, azt most nem tudjuk. A modern szervezet az egész életen át tartó tanulás modellje felé halad, mely fokozatosan kiszorítja a korlátozott ideig tartó, koncentrált tanulás jelenleg uralkodó modelljét.

17

TUDÁSMEGOSZTÁS A világháló sok mindent megváltoztatott az üzletelés területén, de mégis fő tulajdonsága, hogy a lehetőségek elenyésző része van kihasználva. Rengeteg új fogalom jelenik meg, melyek lazán definiáltak, gyakran fedik egymást. Az üzleti szövetségek működését leíró fogalmak kusza hierarchiát alkotnak. A fogalmak és azok jelentése a fordításkor is változik, az értelmezések újabb kapcsolatokra világítanak rá. A tudásbázisokhoz hasonlóan fogalomtárat, szótárt kell alkotni, hogy mindenki ugyanazt értse. o o o

e-kollaboráció: eszköz az egyedül el nem érhető célok közös elérésére e-kommunikáció: nem-anyanyelvű beszélgetés ismeretlen tudású és kultúrájú emberekkel e-kultúra: bizalom alapú tanulás egymás által a web-en keresztül

Sokan próbálkoznak a meglévő szervezeti formákhoz hozzáépíteni az e-közösségeket. Ezek a próbálkozások általában a folyamatok egyes mozzanatainak szerteágazó kapcsolatokká váltására történik. Ha megnézzük a valóságot, akkor láthatjuk, hogy ez a szervezeti formák egy új dimenziója. Nemcsak nehéz, hanem felesleges is ötvözni a szervezet meglévő formájával. Megjelenik a kötődések kusza hierarchiája, ami beépíthetetlen még a legrugalmasabb ismert szervezeti formába is. A kialakult kapcsolatokat átszelő új, szokatlan összeköttetések alakulnak ki. A vállalaton belül átrendeződik a tudás. Olyan függőségi hálózat épül ki, amely egyben rugalmas és stabil is. Rugalmasságát az okozza, hogy bármikor, bárki, bármivel be és kikapcsolódhat. Stabilitását viszont az okozza, hogy szétzúzhatatlan, lehetetlen megszüntetni. A kölcsönös bizalom az alapja az új érték megjelenésének. A tudáscserében az üzleti szövetségek bármelyik láncszemétől kaphatok tudást. Ez az új értékteremtés az e-kollaboráció lényege. A világ keresztbe hosszába kooperál. Az e-szövetségekben a kapcsolatok túllépnek a kialakítókon, hatalmi pozíciókon, szabványosított utasítási útvonalakon, és nem könnyű őket szeszélyből megszüntetni. Vegyünk egy triviális példát, amikor az alkalmazott elhagyja a munkahelyét, ott kell, hogy hagyja a névjegykártya gyűjteményét. Naivnak kell lenni a javából ahhoz, hogy bárki azt higgye, ezek kapcsolatok elhalnak. Hiába teszik bele a szerződésbe, hogy bizonyos ideig a munkakapcsolat megszűnése után tilos a kapcsolatokat használni, ezek valamilyen formában úgyis folytatódnak. Egy új kultúra nevetségessé fogja tenni ezeket az intézkedéseket. Mindannyian szokásaink rabjai vagyunk. Nem szabad csodálkozni azon, ha gyakran találkozunk elutasítással az e-közösségek hallatán.

18

Nehezen regisztrálnak ismeretlen web-címeken, nem szívesen adják át tudásukat. Ha nem találjuk meg a regisztráció hátrányai miatt őket, nem lehetnek az üzleti szövetségek láncszemei sem. Az e-mail az e-kollaboráció egyik technológiája. Az e-közösségek tagjai a partnerek alapján minősíthetők. Kitől tudja, és kinek küldi tovább a megtalált tudást. A temérdek tudás meg van osztva, és a megosztásnak semmi köze a szervezeti formákhoz és szabványokhoz. A szervezeti tudástérképek általában hamis leltárok, mivel ezt a leltározást csak egy más bizalmi kultúra keretein belül lehet megcsinálni. Az elektronikus kapcsolatok hatnak a meglévő kommunikáció kultúrájára. Már nemcsak személyesen, face-to face tartanak fenn kapcsolatokat, bár a bizalom építése ugyanolyan fontos marad a világhálón is. A beszélgetések tértől és időtől függetlenné váltak. A kommunikáció nem információ csere lesz a jövőben, hanem a világháló interaktivitás lehetőségét kihasználva tudásgyártás. Ma mindent megtanulhatunk, ha megtaláljuk, és ha a fejünkbe fér. Az e-kommunikáció agresszíven előrenyomul. Egy új médium konvencionális szabályokkal. Csak most kezdjük tanulni. Ha eláraszt minket a sok rendezetlen információ, többet kapunk, mint amennyire időnk vagy szükségünk van, ez erősen igénybe vesz. Ebben az esetben az e-kommunikáció nemcsak kevésbé hatékony, de ártalmas is lehet. Az illusztráció (képi megjelenítés) nélkülözhetetlen a kommunikációban. Az elhangzott vagy leírt szavakból is képeket alkotunk, ezt metaforák használata segíti. Nincs messze az idő, amikor a virtuális vállalat-bemutatók keltik a legnagyobb bizalmat az érdeklődőkben. A vállalatok meg fogják érteni, hogy sok út vezethet a megismeréshez. A bizalmon alapuló kultúrában mindenki arra fog törekedni, hogy minél több képet kínáljon vállalatáról. Így érheti el, hogy beszállítói, vevői és szövetségesei nem érezhetik magukat félrevezetve, mert az biztos veszteséghez vezet. A technológia változásai gyorsulnak. Ez hat az üzletelésre és társadalomra is. Nemcsak gondolkodásunkat, de környezetünk viselkedését és észlelését is meghatározza a web-en keresztüli kommunikáció. Az üzleti életben, a túléléshez, fennmaradáshoz nélkülözhetetlen új tudás létrehozása és alkalmazása. Ennek több oka is van. Nincs többé egész életen át tartó munkakör. Amikor valaki elhagy egy szervezetet, a tudása vele együtt távozik. A globális, földrajzilag elkülönülő szervezetekben az egyik ember nem tudja, mit tud a másik. Bíztatni, bátorítani kell az embereket, hogy megosszák a tudásukat. A szervezeti tudást produktívabbá kell tenni. Nemcsak információ megosztásról, hanem tudásmegosztásról beszélünk. Szükséges egy tudást megosztó kultúra létrehozása. A kultúraváltás nehéz, gyötrelmes, fáradságos. Nemcsak változást jelent, hanem egy új szemléletet. Másképp látni a világot. Ma meg kell érteni, hogy a megosztott tudás az erő. A tudásmegosztásra motiválni, bíztatni kell. Ha az elképzelést, ötletet szavakba öntik, vagy leírják, ez segít

19

az ötlet formába öntéséhez, fejlesztéséhez. Beszélgetés közben hasznot húzhatok a másik tudásából, fejleszthetem az enyémet. Egy szervezetben szükség van az együttműködésre, mások támogatására. Az e-kultúrában az információáramlás felgyorsul, virtuális munkacsoportok alakulnak ki. Csökkennek a súrlódások, és kialakul egy bensőséges kommunikáció, ami segíti az együttműködést. Az információ cseréje helyett információ megosztásról, új érték alakulásáról beszélhetünk. A web közösségben minden résztvevő állandóan kap és ad valamit. Mint új szempont a Hofstede modellhez hozzáadható a kollaboráció. Így a bizalom-bizalmatlanság szélsőségek mentén rengeteg árnyalat jelenik meg. A bizalom a motiváció legfelső foka. A szervezet vérkeringése. Goleman a kollaboráció művészetéről beszél, ahol nélkülözhetetlen az érzelmi intelligencia. Egymástól és egymás által tanultunk. Ehhez szociális intelligenciára is szükség van, nem csak kognitív képességekre. A web hatalmas lehetőségeket ad a tudásalkotás támogatására. Ezt a lehetőséget csak azok tudják kihasználni, akik személyreszabott tudást tálalnak. Ennek lényege, hogy a személyes tudás minden embernél különböző, és állandóan változik. Tehát a tudást nem egy valótlan vagy pozíciótól elvárt tudáshalmazra, hanem az ott és akkor meglévő személyes tudásra kell szabni. A személyreszabott ismeretgyűjtés az jelenti, hogy a szabónak meg kell ismernie a testet. Más kérdés, hogy ki a szabó. A világháló közvetítő szerepét felvállalónak állandóan figyelnie kell a tudásra szomjazót. Vegyük észre, hogy nincs többes szám. Nem az átlagost kell figyelni, hanem mindenkit külön-külön. Az életfogytiglani tanulás életfogytiglani személyreszabást jelent. Ott és akkor másra lesz szükség, mint itt és most. A mai web helyek annak ellenére, hogy az „intelligens” jelzőt viselik, buták. Ostobaság arra hivatkozni, hogy várjuk a mesterséges intelligenciát. A tudásbázisú rendszerek induktív okoskodásukkal és/vagy genetikus algoritmusaikkal már régen készenlétben állnak. A frissesség is fontos elvárás a tudásgyarapodásnál, hogy a legújabb ismereteket érhesse el az alkotó1. Ahogy Bill Gates mondja az átpasszoló közvetítő fölösleges lesz. Ahogy a múlt század derekán a boltosok nagy részét lecserélték az önkiszolgálók, hasonlóan hamarosan hatalmas szerepet fognak játszani az önkiszolgáló web helyek is. Az új tudást, a versenytársakat megelőzve kell megszerezni. Ha egy doboz gyufát haza akarunk szállítani, azt megtehetjük 28 tonnás kamion nélkül is. Túlságosan drága a világhálót arra használ1

Már régen azon törjük a fejünket, miként fordítjuk a ma olyan gyakran használt „knowledge worker”-t. Ha érthetőve akarjuk tenni, nem pedig misztifikálni, akkor legyen alkotó. Akinek nem piszkos a keze, még nem biztos, hogy új tudást alkot.

20

ni, hogy elektronikus katalógust jelentessünk meg rajta, felrakjuk régi termékleírásainkat, fórumokkal cseréljük le az üzleti ebédet vagy kiszűrjük az igazgató e-mailjeből azokat, amikkel kiskutyákat árulnak. Az e-korszak tudásmenedzsmentje web alapú. A következő három, külön is működő egységből áll az e-közösség o o o o

tudásbázisú rendszer intelligens portál e-tudásgyár e-tanítás

A tudás menedzselése, avagy rendezése úgy történik, hogy a kemény adatokat egy adatbányászó programmal behúzzuk a tudásbázisba. A puha tudást tudásgyűjtéssel visszük be a tudásbázisba. A tudásbázis által generált új tudást az említett egységeken jelenítjük meg, és azon keresztül meg is kereshetők. Ezt az elképzelést a következő ábrán mutatjuk be. kemény adatok

puha tudás

tudásgyűjtés

adatbányászat

tudásbázisú rendszer

e-tanítás

intelligens portál

tudás gyár

e-közösség

III. ábra Az intelligens portálnak a következőt kell tudnia: o Melyik adatra van szükség? o Hol van az adat? o Mire volt már hasznos az adat? o Milyen összefüggés ismeretére van szükség? o Ki tudja az összefüggéseket? o Milyen új tudást rakhatunk össze? o Milyen tapasztalatra van szükség? o Ki ismeri a vezető tapasztalat környezetét? o Mit tudunk a vezető tapasztalatból hasznosíthatunk?

21

Itt is fontos megkülönböztetni a tipizálható (kemény) adatokat a tipizálatlan (puha) hírektől. A puha információk, pletykák a meglepetés homályos jeleinek jelentését tartalmazó szimbólumok, esetleg metaforák. Az adatok elérhetőségének alapelve az e-korszakban: mindenki mindent elérhet. Nem olyan embereket kell keresni, akik ki tudják osztani a jogosítványokat, hanem olyanokat, akik tudják magukra szabni az ott és akkor szükséges adatokat. Tudják, hogy ahhoz a döntéshez arra az adatra van szükség, és azt ki tudják bányászni. Fontos megjegyezni, hogy megengedhetetlen, hogy a nyers adatokból a háttérben valamilyen módszer fabrikáljon nekik rengeteg „keveréket”. Az alkotó tudja alkalmazni a módszert, ami összefüggésbe hozza az adatokat, legyen az aritmetikai vagy logikai kapcsolat. Ha akarok venni 1650 GBP-t, akkor megkeresem a valutaárfolyamot. Ez egy egységre adott, nem egyesével minden létező öszszegre. Ugyanazt az egyetlen adatot (100 GBP) használja az is, aki 1650-et, és az is, aki 300 milliót vesz. Ott van a lehetőség, hogy magamra szabjam. A portál percre-készen követi a változásokat. Az e-kereskedelemmel rendelkezők olyan dolgokat tudhatnak meg vevőikről, böngésző észjárásuk nyomon követésével, mint pl: o mit vásároltak o hogyan jutottak el odáig, hogy megtalálták termékeiket o volt-e véleményük (kifogás vagy kívánság) o jártak-e már előbb náluk (ennek az információszerzésnek vannak gondjai, tehát reális megtudni: vásároltak-e már náluk) o mit vásároltak eddig, és mit most A e-tudásgyár nem adja ingyen a tudást, de szabadon beszélgethetünk róla, esetleg átalakíthatjuk. Semmi sem drága, viszont ha tudásgyarapodásra használjuk az interaktivitás és a személyreszabás lehetőségét, akkor világossá válik a világháló és a postagalamb közti különbség. Az interaktivitás lehetőségét úgy tudjuk kihasználni, hogy egy asztalon a linux (szabad szoftver) fejlesztésének elképzelése alapján összerakhatjuk az új tudást. Ahhoz, hogy megértsük, legkönnyebb út, ha megkülönböztetjük a szabad beszélgetést a kocsmában az ingyen sörtől. Ez az elképzelés a következő elveken alapul: o bárki szabadon hozzájuthat az asztalon alakuló tudáshoz o bárki szabadon saját testére szabhatja az asztalon alakuló tudást o bárki szabadon terjesztheti az asztalon kialakult vagy a saját testére szabott tudást A következő ábra az e-tudásgyár egy asztalát mutatja, ahol az eközösség tagjai tudásukat megoszthatják és gyarapíthatják. Ehhez a tudásbázisú rendszer ad támogatást. Csak olyan új tudás elemet lehet hozzáadni, amelyik nincs ellentmondásban a többiekkel.

22

IV. ábra A mai rohanó világban illúzió lenne elvárni, hogy a hálózati emberek ellenőrizni tudnák a publikált adatok, üzletelési szabályok, tapasztalatok aktualitását. Ma az Amerikai Egyesült Államokban a tanárok 42 százaléka használja a világhálót az oktatásban. Ma animációk támogatásával már tanársegédeink 8 óra alatt eljuttatják a hallgatót arra a tudásszintre, amire azelőtt 56 óra kellett. Kevesebbet is keresnek kollegáiknál (megjegyezzük: oktatásból). A felmérések azt mutatják, hogy szívesen használják a… mit is? Az e-tanítás nem aszpirin, hogy minden helyzeten egy kicsit javítson. Van, ahol nagyon jó, és van, ahol használhatatlan. A legegyszerűbb, az első szempont, ami alapján szétválaszthatjuk, az a pénz. Egy e-learning tananyag elkészítése több millió forint, ebből következik, hogy tömeges oktatásnál és ritkán változó tananyagnál kifizetődő. Ebből következik, hogy a különböző rövid továbbképzések (tudásfrissítések) úgy a mennyiség, mint a változékonyság miatt, megfizethetetlenek lennének. A második szempont a fogalmak és a köztük lévő kapcsolatok definiáltsága. Azoknak a tárgyaknak a tanulására, ahol jól definiált fogalmak és jól definiált kapcsolatok vannak, alkalmas az e-tanítás. Ezeknél, jól strukturáltságuknak köszönhetően, egyszerű modelleket (képeket) lehet alkotni, amit a hallgató könnyebben elsajátít, mint annak verbális változatát. Ezeket a tárgyakat e-tanítás nélkül is rengeteg ábrával, képlettel, dokumentummal oktatják. A jól definiált fogalmakat meg lehet tanítani képek mutogatásával. Az éles fogalmi megkülönböztetés (definíció), amit manapság használnak, nem elegendő a valóságban való orientálódásra. Ezt váltja fel a képi megjelenítés. Az e-tanításban kevesebb a szabványosított, egyértelmű jelekkel való kommunikálás. Ezt lecserélik az e-kommunikáció, a

23

számtalan, jelentéssel bíró képek. Megvalósulni látszik a kínai mondás: egy kép ezer jel. A lazán definiált fogalmakat, metaforákat tartalmazó tantárgyak esetén, ahol többféle egyenértékű kapcsolatot kell megértetni a hallgatókkal, nem hatékony az e-tanítás. A harmadik szempont a tananyag részeinek nélkülözhetősége. Minden tananyagnak van egy magja, aminek ismerete nélkül nem lehet letenni a vizsgát. Addig és olyan formában kell instruálni a hallgatót, míg a leggyöngébb is képes legyen megtanulni. Egy vegyes hallgatói csoportban lényegesen különböző időt igényel. A tananyagnak van egy másik része is, amit csak a kiválók sajátítanak el, vagyis a gyengébbek nélkülözhetnek A nyelv és kép egymást-támogatása többszörösen lerövidíti a tanulásra szükséges időt. A dolog azonban nem ennyire egyszerű. Az iskolát azért találták ki, hogy a gyerekek olyasmivel is megismerkedjenek, amit másként nem sajátíthattak el. Amint ez a szükséglet eltűnik, az iskola is fölöslegessé válik. Eljött-e ez az idő? Van-e olyan tudás, amit iskola nélkül nem lehet elsajátítani? Ahol tudásgyarapodásról van szó, ott még érdemes együttgondolkodni a profival. A tudásalkalmazó szervezetekre jellemző az egyhurkos tanulás. A környezet ingereire válaszoló szervezet elsősorban pozitív pénzügyi eredményre törekszik. Cél a nyereségtermelés. Ez azt jelenti, hogy hitelezői okoskodás alapján vezénylik a szervezetet. Ennek a lényege, a bevétel és a kiadás közti különbség növekedése. Ilyenkor a fejlesztési célok, az elvárt eredmények és ezek mérése világosak. A hangsúly a vevők szavakba önthető elvárásainak kielégítésén van. Jellemző a központosított, jól strukturált feladatkiosztás. A folyamat tervezése hasonlít a gyártási folyamat tervezésére, alapvető a teljeskörűség, a pontosság és a precízség. Egységesített termékeket kínál. Szigorúak a határidők és a költségkeretek, a hatékonyság fontosabb az innovációnál. A folyamat érzékeny a változásokra és a megszakításokra. A szervezet képes kell, hogy legyen konkurens termékbevezetésre és a műszaki célok közelítő meghatározására. Így pl. megjelenhet a termelési keretterv és az új termék piacra dobásának dátuma, még mielőtt a műszaki fejlesztés véget ért volna. Intenzív információcserével a terveket állandóan átdolgozzák, pontosítják, egyre jobban közelítve a valós időpontokat, a termékjellemzőket és a marketingakciókat. A különböző területek szakértői között szoros az együttműködés. Az adatbázisok hálózatában a különböző tevékenységekhez szükséges ismeretek rögzítik, tárolják és újrafelhasználják. A keresőprogramok célja a hasonló feladatokhoz szükséges dokumentumok gyors elérése. Pl. a marketingszakértő figyel a fejlesztési problémákra, a termeléstechnológia gondjaira, stb. Ezek alkalmazásával egyidejűleg több projektet valósítanak meg. A tudásalkotó szervezetekre jellemző a kéthurkos tanulás. Argyris elképzelése nyomán ez nem zavarelhárítás, hanem átlépés új vonat-

24

koztatási rendszerbe. A tudásorientált szervezet – tudásteremtő közösség a hitelezői okoskodás helyett inkább értéknövelő okoskodást vall magáénak. Más szóval a haszon nem a bevétel és kiadás közti különbségből, hanem a vállalat eladhatóságából ered. A hangsúly értékteremtésen van. Egyedi problémákhoz testreszabott megoldásokat kínálnak. Szemtanúi vagyunk, hogy a modern világban a tulajdonosok átlagban ötévenként eladják a vállalatot. Ha időközben sikerült a vállalat értékét megtöbbszörözni, ez nagyságrendileg nagyobb hasznot hoz, mint az évenként néhány százalékkal több kivett pénz. Ebből persze nem következik, hogy egy veszteséges vállalatnak megtöbbszöröződik az értéke. A tudásorientált szervezetben a problématér körülírható, de a megoldás nem. A hangsúly az új megoldások alkotásán van. Az újabb és újabb megoldások miatt az előzőek elavulhatnak, vagy átértékelődhetnek. A hangsúly a nóvum felismerésén van, ami növeli a vállalat értékét. Ebből villámgyorsan új statikus érték keletkezik. Emiatt gyakran változik a szervezeti struktúra és a termelés szervezése. Támogatják az egyéni kezdeményezést, és az egyéni sikereket. Sok ad hoc csoport dolgozik ugyanazon a kutatási projekten, vagy annak egyes részein. A nehezen átadható/rendszerezhető tudás miatt nagyon magasak a kommunikáció költségek. Kevesebb projecten dolgoznak, mint a tudásalkalmazó szervezetek. Mivel gyors válaszokra van szükség, a funkcionális egységek közötti kapcsolatok többnyire horizontálisak (lazák) sok improvizációval. Ehhez tehetség és tapasztalat kell. A személyes információcsere támogatott.

25

PROBLÉMAMEGOLDÓ A professzor úr az irodájában tárgyal – mondta egy kezdő tanársegéd. Keveset tud a világról, aki így beszél. A helyes: a professzor úrnál konzultálnak. A kereskedő alkudozik a vevővel. Az írnok ül az irodájában. Miért fontos ez? Azért, mert különböző kulturkörnyezetben működnek a szakmák. Persze vannak kapcsolatok is köztük. A problémamegoldó, különböző csoportokban különböző szerepeket vállal. A szerepek cselekvési mintái és/vagy normái ellentétesek. „Egy milliomos, aki úgy véli, hogy csak pénzéért csodálják őt, egyetemi tanárok vagy reklámszakemberek társaságát keresi, esetleg kutatási alapítvány hoz létre, hogy pénzügyi státuszának megfelelő társadalmi presztízst érjen el.” (Sherif, 1980, 192. old.) A profi problémamegoldók izgágák és nehezen kezelhető emberek, akik az individualizációra törekednek és kibírhatatlanul érzik magukat a kereskedő vagy a tisztségviselő kasztban. Akkor is így van ez, ha József Attila és Mozart alázatosan hízelegnek a pozícióból eredő hatalomnak. A problémamegoldó értékrendje különbözik értékrendjeitől, akik a megoldás felhasználói lesznek.

azoknak

az

Szemantika /köznyelv. tolvajnyelv/

problémamegoldó kereskedő tisztviselő

Vezérlés /utasítások, minták/

Kapcsolatok /távolságtartó, hízelgő/

V. ábra A problémamegoldó értékrendjében dominál a tolvajnyelv, a mester viselkedési mintáinak követése és a távolságtartás a laikusoktól. A kereskedők értékrendjében dominál a hétköznapit megközelítő nyelv, majdnem egyformán alkalmazkodnak az utasításokhoz és az érintettek viselkedési mintáihoz és a kapcsolattartásban hízelgők. A tisztségviselők értékrendjében dominál a hétköznapi nyelv, az utasításokhoz való alkalmazkodás és a távolságtartás.

26

Az iskola kórusa és számtanversenyen résztvevők csapata is hasonló cél elérésért küzd az iskolák közötti versenyen. A csapatok tagjai mégis lényegesen különböző módon járulnak hozzá az eredményhez. A szellemi műhely mindig valamilyen munkára jön össze, és ahogy a munka befejeződik, megszűnik. „… a hangszerek ugyan együtt szólalnak meg, de mindegyik zenész egyedül játszik… A magasan képzett szakemberek többségének nincs szüksége arra, hogy felügyeljék.” (Mintzberg, 1999, 52. old.) A fő gond az egyén és a csoport kapcsolata. Az együttműködésnek a csoportban van egy veszélyes következménye. Megjelennek a kiegyenlítődési törekvések. A problémamegoldó el akarja fogadtatni magát, de mégsem szívesen mond le saját viselkedési mintáiról, a közmegegyezésesnek vélt mintákért. Alapvetően kétféle csoport alakulhat ki. Az egyik csoporttípus tud jutalmazni, a másik pedig nem. Ha a csoport tud jutalmazni, akkor a mérce a norma, ahol a mérce a minta, ott lehetetlen a jutalmazás. Ha a problémamegoldásnak nincs célja, akkor a szellemi műhelynek sem lehet célja. Ahol nincs cél, ott nincs verseny. Ahol értékek vannak, ott bajtársak vannak. Karrierje során, a problémamegoldó, különböző csoportokban különböző szerepeket vállal. Gyakran egyidőben is. Az is megtörténik, hogy egyes szerepek cselekvési mintái és/vagy normái ellentétesek. Más csoporttagokat fognak kiválasztani a versenyzők és azok, akik nem tettek fel mindent egy lapra. A szellemi műhelyek értékes tagjai általában izgága és nehezen kezelhető emberek, akik az individualizációra törekednek. „Az individualizáció a valóság rovására történik. Az önmagát önállósító személy eltávolodik a kötöttségek valódi világától és egy kitalált rendhez közeledik. Csábítja ez az elképzelés, valamint a függetlenség és a szabadság vágya. Látja a »magasságot« és törekszik rá. Ez a felemelkedés lesz a bukása.” (Szondi, 1996, 120. old.) Első látásra zsákutcába kerültünk. A kiút a szellemi műhely. Induljunk ki abból, hogy egy probléma megoldására összeálló szellemi műhelynek nincsenek előre meghatározott normái. Elindul a munka, és senki sem szeretné, hogy ne fogadják be a csoportba. A tagoknak csak egy lehetőségük van, hogy valakinek a viselkedési mintáihoz alkalmazkodjanak. Ez a személy lehet a csoporton belül vagy kívül is. Ennek az alkalmazkodásnak az eredménye közös viselkedési minták kialakulása, ami lehetővé teszi a munkát. Ha a szellemi műhelynek van egy mestere, nyilvánvaló, hogy az ő viselkedési mintáihoz fognak alkalmazkodni. Amennyiben nincs mester, akkor elképzelhető, hogy egy más (régebbi) csoport mesteréhez alkalmazkodnak.

27

Vizsgáljuk meg ennek az állapotnak a lényegét. Ha abból indulunk ki, hogy a vonatkoztatási csoport a tagnak az a társasága, amelyikhez igyekszik kapcsolódni, akkor a problémamegoldó két tűz között van. A szellemi műhely, amelyhez vonzódik, és a hierarchiában lévő pozíciója, ami a normákat határozza meg. Vonzódik a bajtársak csoportjához, de a versenyzők normái alapján jutalmazzák. Természetes jelenség a státuszkiegyenlítődésre való törekvés. A normák szoros kapcsolatban állnak a célokkal. Ha kialakulnak a normák, akkor a csoport tagjai annak alapján kapják a jutalmat, hogy mennyire tudnak alkalmazkodni a normákhoz. A hatalomnak pedig érdeke, hogy motiválja az egyént a normák betartására. Amikor a problémamegoldónak a maga helyzetére vonatkozó elképzelései attól függnek, hogy milyen más egyének helyzetét veszi figyelembe, akkor a mérhetetlen mérésére van szükség. Más szóval saját státuszát más személyek státuszával összehasonlítva ítéli meg. Azok a csoportok, ahol nincsenek jól strukturált célok, nem is tudják jutalmazni az alkalmazkodást, hacsak a befogadást a csoportba nem nevezzük jutalomnak. Ezeknek a csoportoknak a mércéje nem a norma, hanem a viselkedési minták, mondhatnánk, értékek. A több csoportba tartozás konfliktushoz vezet. Általában mindkét csoportban. A hierarchiába jól beépülő csoportban ezeket a konfliktusokat elhárítja a bíró. Más a helyzet a szellemi műhelyben, ahol a mester nem vállalhatja fel a bírói szerepet. „A kinevezett vezetővel nem rendelkező csoportok vezetőinek természetesen jóval gyengébb volt a pozíciójuk azokhoz a vezetőkhöz képest, akiket hivatalos formában bíztak meg a vezetői teendők ellátásával. A formális úton kinevezett vezetővel rendelkező csoportok légköre feszültségmentes és szabad volt. Az informális csoportokban a vezetői státusz betöltéséért folytatott versengés révén személyközi feszültség alakult ki.” (Fiedler, 1980, 616. old.) A szellemi műhely eredményét nem lehet a benne résztvevők nevéhez kötni. Egyesek szerepe elhalványodik, másoké pedig kiemelkedik. Ezért a szellemi műhelyeket erős személyiségek kellene, hogy alkossák, akik mély belső identitással rendelkeznek Azonban, a résztvevő erős emberek közötti rivalizálás gátolja az együttműködést. Ők csak akkor működnek együtt, ha muszáj. A legnagyobb gondot az eredmény tulajdonlása, azaz valakinek a nevéhez való kötése okozza. „Ha a szerzőséget nem tudjuk megállapítani, az embereknek viselkedés-gazdaságtanilag sem fogja megérni… a teammunkában való részvétel. Illetve, ha részt is vállalnak az ilyen munkából, az egy "tessék-lássék" részvétel lesz.” (Magyari Beck, 1997, 181. old.) Nem mindenki alkalmas arra, hogy egy szellemi műhelytagja legyen. Az elégedettség nyújtja azt a

28

„… minimális kompenzációt, amiért a problémamegoldónak viselkedés-gazdaságtani szempontból személyiségenként változó mértékben előnyös lehet a team-munkában való részvétel… ez a minimális kompenzáció távolról sem azonos a méltányos kompenzációval.” (Magyari Beck, 1997, 181. old.) A feladatelvégző tartja magát a hatalom által definiált rendhez. Olyan, mint mások. A profi problémamegoldó a rend határain kívül van. A rendkívüliség azt jelenti, hogy a problémamegoldó felkelti egy szellemi műhely figyelmét. A szellemi műhely azokat fogadja be, akik a dolgok lényegét értik, átlátják, és nem kompromittálódtak. Ha meg is jutalmazzák egy probléma megoldásáért, akkor sikeres. A sikernél a produktum változatlan, csak a társadalom igényei változnak. A rendkívüliség és a siker szoros szövetségesek de nem azonosak. „A rendkívülieket nem nyers erejük teszi ismertté, sokkal inkább az a képességük, hogy felismerik erősségeiket és élnek is velük.” (Gardner, 1997, 24. old.) A zseni és a szuper-intelligens is rendkívüli, fontos azonban őket megkülönböztetni. Aki tudja a differenciál-egyenleteket magolni, az jó lesz az iskolához hasonló környezetben. A szakértelem nem rendkívüliség. Most a zsenikkel foglalkozunk, akik: o o o o o o

Felismerik zsenialitásukat és élnek velük. 2-3 éves korban ötletgazdagon játszanak. 5 éves korukban olyan dolgok között keresnek összefüggéseket, ahol nincsenek. Iskoláztathatatlanok. Sok barátjuk van, néha züllöttek. Nélkülük nem így nézne ki a világ.

Aki tehetséges, annak a hétköznapi sémái hasonlóan szerveződnek, ahogy a szakma megköveteli. Még egyszerűbben: az a tehetséges, aki többet tud, mint amennyire megtanították. „… olyan, mintha a fejében már eleve meglenne az összes matematikai struktúra, nekem szinte az egyetlen dolgom, hogy megmondjam neki a nevüket.” (Mérő, 1997, 181. old.) Tehetséges vagy kevésbé tehetséges? Mitől más? A tehetség a heurisztika használatában tér el a kevésbé tehetségesektől. Az előrehaladás megérzése a tehetség jele. Aki előrehaladt a problémamegoldásban, haladásának egyre több jelével találkozik, a probléma egyre pontosabb formát nyer. A tehetség már akkor látja a megoldást, amikor még a problémát sem definiálta pontosan. A tehetség nem próbálja meghatározni a jeleket, amit figyelni fog, hanem figyeli a jeleket, amik megjelennek. A profi problémamegoldó a reményt a megoldásra néha látja, néha nem, de mindig ott van előtte. Ahhoz, hogy felismerjük a problémamegoldás jeleit, ki kell nyitni a szemünket és a szívünket. A profi problémamegoldó az utat a jelek alapján választja (cseréli).

29

problémamegoldó az utat a jelek alapján választja (cseréli). Álmai, hite és szenvedélye támogatják az úton. A feladat elvégzésben tehetséges az, aki meg tudja találni a létező egyetlen jó megoldást a jól strukturált fogalmi hierarchiákban. Hogyan ismerhetjük fel a tehetséget az ember-ember kapcsolatokban? Az emberismeret területén az érzelmileg érett a tehetséges ember, aki oda tud figyelni az emberekre. Vajon környezetük elfogadja-e azokat, akik másként gondolkodnak? Ők azok az izgágák, akikkel mindig baj van, akik nem tudják elfogadni környezetüket, és a környezet sem fogadja el őket. Nem tudnak beilleszkedni! Persze, hozzá kell tenni, csak a szorongásokkal teli emberek világába. Ne is kényszerítsük rá őket! Ebből persze nem következik, hogy minden más ember (aki nem tud beilleszkedni) tehetséges problémamegoldó. „Nehéz emberré nem a születés vagy a tanulás tette és teszi a gondolkodót. Ez az ember csak a neki nem megfelelő körülmények között tűnik nehéznek vagy válik nehézzé, ha e körülmények ellenére mégis kitart eredeti hivatása mellett. Ez a mese végeredményben arról a halról szól, aki egy baleset következtében a szárazra került, mire egy botcsinálta biológus a szerencsétlen állatot életképtelennek minősítette.” (Magyari Beck, 1994, 69. old.) A modern pályázati elképzelések csíráit már Mozart is használta: „Legkedvesebb, legjobb barátom és tiszteletre méltó páholytestvérem’ Istenem! Olyan helyzetbe kerültem, amelyet legádázabb ellenségemnek sem kívánok, és ha Ön legjobb barátom és testvérem, most elhagy akkor én szerencsétlen és ártatlan módon szegény beteg feleségemmel, és gyermekemmel együtt elvesztem. Már legutóbb midőn önnél voltam ki akartam önteni a szívemet Önnek – de nem vitt rá a lélek! És még most sem vinne – csupán reszketve merem írásban megtenni, és írásban sem merném, ha nem tudnám, hogy ismer engem, tisztában van körülményeimmel és szerencsétlen, fölöttébb szomorú helyzetemre nézvést ártatlanságomról tökéletesen meg van győződve.” Majd József Attila folytatta: „Igen tisztelt Uram! Körülményeim arra kényszerítenek, hogy megkérjem önt, mint a Baumgarten Irodalmi Alapítvány gondnokát, legyen segítségemre az Alapítvány anyagi erejével. Kérésem okát – szinte a költői szemérem maradványa nélkül – a következőképpen vélem előadhatónak. Feleségemmel együtt hosszabb idő óta a szó szoros értelmében éhezünk. Ellenőrizhető adat: Az Írók Gazdasági Egyesülete ebéd gyanánt egy kávét és egy zsömlét utalt ki számomra a Club kávéházban, ezt a segítséget hónapokon át igénybe vettem, azonban ez év jan. 1-vel az megszűnt. Feleségem házimunkák fejében rokonoknál ebédel. Ez már kínossá vált. Jövedelmem ez évben 15 pengőt tett ki. Ezt az összeget,

30

mint a kávét az I.G.E.-től kaptam. Majdnem minden holmink – beleértve az ágyneműt is – zálogban van… Az éhséget megszoktuk. Ezt a pillanatot választottam ki, hogy a kissé keserű pohár után nyúljak.” Lesznek olyanok, akik megsajnálják az alkotót, de ebből még nem születik megoldás. Az alkotók produktumának értékelése mindmáig megoldatlan probléma. Azok is zsákutcába kerültek, akik az eladhatóság alapján finanszírozták, de azok is, akik pofára adták a pénzt. A pályázatok sem hoztak megoldást. Azok a kvázi-alkotók, akik előre meg tudták mondani, hogy mit fognak alkotni, nem sorolhatók az alkotók közé. Azok az igazi alkotók, akiknek néha sikerült, néha pedig nem, eredetit alkotni, nem tudták előre megmondani a produktumot, de ki sem tudták koplalni az alkotási időt.

31

A NÓVUM ELFOGADTATÁSA Szoftverfejlesztő barátunk panaszolta, hogy gyakran bukik a második értekezleten. Az elsőn, amikor a banki informatika főnökével tárgyal, előveszi notebook-ját, és megmutatja adatvédelmi rendszerét. Informatikus kollegájának világos a megoldás, és javasolja, hogy a bank döntéshozójának is mutassa meg. A második tárgyaláson viszont nincs mit elővennie, mert rájött, hogy amikor előveszi, attól a bankigazgató megriad. Ilyet ő még nem látott, és fél tőle. Ilyen állapotban elképzelhetetlen, hogy megvegye a cuccot. Az EQ-val rendelkező problémamegoldó tisztában van azzal, hogy produktumát csak akkor tudja elfogadtatni, ha a döntéshozónak az érzelmeire hat. Minden épkézláb eladástechnikai tréning abból indul ki, hogy a tárgyalásokon eltöltött idő 60%-ában a fociról van szó. Ezen nem is akar változtatni. Főleg nem akarja a maradék szakmai 40%-ot tréningeztetni, mivel azt az áldozat jobban tudja. Inkább az első 60%-ot tréningezteti, amire nincs fölkészítve a túlspecializálódott szakértő. Persze az igazi nagyok az első 60%-ban a kutyáról, a maradék 40%-ban a fociról beszélnek. Értsük meg: a bizalomról van szó. Az érzelmi süket problémamegoldó képtelen meghallgatni a döntéshozót. A magát felsőbbrendűnek valló problémamegoldó furcsa beszélgetéseken folyton félbeszakítja a döntéshozót. A problémamegoldónak érthetetlen, hogy a döntéshozót nem érdeklik a megoldás részletei. Óriási tévedés azt hinni, hogy „én vagyok a zseni, te pedig az, aki nem tudja a matekot”. Többszörösen beigazolódott, hogy amíg az első megbeszélésen a vevő szakértőjének nélkülözhetetlen volt feltárni a szoftver minden csínját-bínját, addig a második tárgyaláson kínos helyzetbe került a döntéshozó, akinek semmi szüksége sem volt a technikai részletekre. Így járt Rubik Ernő is a bűvös kocka marketingjével. „Könnyen lehetséges, hogy egy szimpla rábeszélés teljesen racionálisnak tűnik a célszemély számára, míg egy szikár alapos és pontos racionális érvrendszer csupán okoskodó rábeszélésnek.” (Zentai, 1998, 44. old.) Kétféle elménk van. Az egyik az értelmi elme. A racionális gondolkodás többnyire tudatos: a nagyobb figyelemösszpontosítás, az elmélyedés, a latolgatás, a reflexió képessége jellemzi. A másik az érzelmi elme. Goleman (Goleman, 1997) nyomán az értelmi elme néhány pillanatnyi hátrányban van a felfogás és a válasz tekintetében az érzelmi elméhez képest. A szív adja az első lökést, nem a fej. Az IQ nem sok támpontot ad ahhoz, hogy nagyjából azonos kilátásokkal, iskolázottsággal, lehetőségekkel rendelkező személyek életpályája miért különbözhet annyira.

32

„Hibátlan intelligenciájuk dacára katasztrofálisan választanak szakmai és magán életükben, s vég nélkül őrlődnek olyan jelentéktelen döntéseken, hogy mikor kérjenek valakitől időpontot.” (Goleman, 1997, 50. old.) Okoskodásunkban az érzelem legalább annyit számít, ha nem többet, mint az értelem. Rengeteg olyan cselekedet van, ami értelmetlennek tűnik, mint pl. az önfeláldozás, de az érzelmi elme helyesli. Az érzelmek szélsőséges megnyilvánulása (harag, félelem, boldogság) olyan cselekvési minták, melyeknek nem keressük az értelmét. „A boldogság… gátolja a negatív érzéseket, növeli a mozgósítható energiát, és háttérbe szorítja az aggályos gondolatok forrásait.” (Goleman, 1997, 21. old.) Ha baj van az EQ-val, semmit sem ér a 180-as IQ. Az életrevalóság (EQ) annak a mutatója, hogy mennyire tudunk a bonyolult emberember kapcsolatokban sikereket elérni. Az EQ határozza meg, hogyan tudunk az elvárásoknak megfelelni. Érzelmi reakciók létrejöhetnek a tudat beavatkozása nélkül is. Érzéseinknek van külön gondolkodásmódja, amelynek semmi köze az értelmi elméhez. Mélyebb meggyőződést jelent, ha valamit szívünkkel is tudunk. Érzelmeink és intuíciónk irányítják azonnali reagálásainkat életveszélyes helyzetekben, amikor a fontolgatás halálos lenne. „… hogy képesek vagyunk felfedni más emberek hangulatát, vérmérsékletét, indíttatását, vágyait, és ezekre megfelelő módon reagálni… érzéseinkhez szabadon hozzáférünk, disztingválni tudunk köztük, s viselkedésünk kialakításakor merítünk belőlük.” (Goleman, 1997, 67. old.) Az érzelmileg rátermettek - akik ismerik, és jól kezelik saját érzelmeiket, a másokét helyesen érzékelik, előnyt szereznek minden téren. A fejlett érzelmi képességű embernek nagyobb az esélye a megelégedett termékeny életre. Mi történik azokkal, akik nem tudnak érzelmeik felett uralkodni? Akinek semmi kontrollja nincs az érzelmei felett, nem sajátította el a lelki szokásokat, amelyek teljesítőképességét fokozzák, belső csatákban őrlődik, melyek elvonják a figyelmét a koncentrált munkától és a világos gondolkodástól. „… miért van az, hogy az egyik ember még a koncentrációs táborban is képes örömöt érezni, míg a másik halálra unja magát a divatos üdülőhelyen is?” (Csíkszentmihályi, 1997, 112. old.) A szorongás aláássa az intellektust. Az érzelmi gyötrelem, pusztítóan hat a világos gondolkodásra. A jó hangulat, amíg tart, elősegíti a rugalmas, sokrétű gondolatfűzést. Úgy is segíthetünk valakinek egy probléma áttekintésében, hogy mondunk neki egy jó viccet. Az érzelmek bármely szélsőséges formája tönkreteheti az értelmi elme sikerét. Az emberekkel történő bánáshoz, feltétlenül szükséges az értelmi és az érzelmi elme összhangja. Kétféle elménk, az érzelmi és az értelmi többnyire szoros harmóniában működik együtt.

33

Mások érzelmeire hatni csak akkor lehet, ha működik az empátia és az önkontroll. Ha jól ráhangolódunk másokra, akkor könnyedén tudjuk befolyásolni őket. A profi problémamegoldónak van érzelmi hitele. Nem is annyira annak, amit mond, hanem inkább annak, ahogy mondja. Az emocionális kommunikáció nem verbális. Ebben a példamutatás a mérvadó, ez segíti az együttműködést. Az „alkalmazottak” hajlamosak utánozni, amit a „főnöktől” láttak. A szellemi műhely vezetője egy antivezető, akinek magas a szociális intelligenciája. Ő nem az elképzelésekben jeleskedik, hanem a koordinációban (egyszerre legyen ott, ahol kell, a víz, a vödör, és aki viszi). „Akik bírják a szociális intelligenciát, akadálytalanul teremtenek kapcsolatot másokkal, kiismerik magukat mások reakcióin, érzelmein, képesek vezetni, szervezni és elsimítani azokat a vitákat, melyek bármely emberi tevékenység kapcsán óhatatlanul fellángolnak.” (Goleman, 1997, 181. old.) Gyakorolni csak az ügyességet lehet. Az értelmes vezető: „Nem viszi el a teamjét valami távoli vidékre kötelet mászni, hogy erősítse az egymásba vetett bizalmukat, hanem egyszerűen gondoskodik róla, hogy egy csapat tehetséges zenész gyönyörű muzsikát játsszon.” (Mintzberg, 1999, 54. old.) Az értelmes problémamegoldó csapatvezető megteremti a hangszereket, a termet és a fizetést a zenészeknek. A produktum eredménye egy új tudás, amire rájöttek a problémamegoldók, de ebből nem következik, hogy ezt ismerik a döntéshozók is. Gyakori hiba, hogy a problémamegoldók szakmai érvekkel próbálják elfogadtatni a produktumot. Ennél sokkal hasznosabb, ha befolyásolják a döntéshozókat. Más szóval, nem az IQ-jukra, hanem az EQ-jukra hatnak. Amikor a döntéshozónak csak a produktum „nyeresége” van bemutatva, akkor általában visszautasítja azt. Ragaszkodik a status quohoz, nem vállalja a bizonytalanságot. Ebben az esetben a problémamegoldó a „lemaradunk a konkurenciától”, vagy „bepanaszollak az újságírónak” fenyegetéssel elérheti a döntéshozó behódolását. „Behódolásról akkor beszélhetünk, ha az egyén azért veti alá magát egy másik ember vagy egy csoport befolyásának, mert reméli, hogy ezzel kedvező reakciót vált ki a másiktól. Érdeke, hogy hozzájusson bizonyos konkrét jutalmakhoz, vagy elkerüljön bizonyos konkrét büntetéseket, amelyek a befolyásoló tart ellenőrzése alatt.” (Kelmann, 1973, 48. old.) Amikor a döntéshozónak vonzó a problémamegoldó fellépése, akkor általában azonosulni tud a produktummal is. A döntéshozó megpróbál olyan lenni, mint a problémamegoldó.

34

„Azonosulásról akkor beszélhetünk, amikor az egyén azért tesz magáévá valamilyen más személytől vagy csoporttól származó viselkedést, mert a viselkedés kielégítő önmeghatározó viszonyt jelent ezzel a személlyel vagy csoporttal.” (Kelmann, 1973, 49. old.) Amikor a problémamegoldónak sikerül a döntéshozó értékrendjét megváltoztatni, rávenni őt egy szemüvegcserére, akkor a döntéshozó interiorizálja a produktumot is. „Bensővé tételről olyankor beszélhetünk, amikor az egyén azért fogadja el a befolyást, mert a kiváltott viselkedés egybevág értékrendszerével.” (Kelmann, 1973, 52. old.) A nóvum felhasználójának (vevő) ismeretei a megtapasztalt és megtanult mintákon alapszanak. Tehát ismeretei ellentétben állnak az új megoldással. Valóságképébe nem illik bele az új megoldás. Tehát mindig kell magyarázni a furcsa ötletet. És ha lehet, akkor a magyarázat legyen logikus. A pszichológusok gyakran használják a „savanyú a szőlő” La Fontaine mesét. A ravasz róka logikusan meg tudja magyarázni kudarcát. Problémamegoldás közben nem figyelünk a magyarázatra. Ha már megvan az új ötlet, ami a belső meglátás eredménye, akkor az ész, mint egy ellenőr megpróbálja cáfolni. Összevetjük kimondott elvárásainkkal. Ezeket nem mindig elégíti ki. De valahogy érezzük, hogy ez a megoldás. Érezzük, hogy szavakba nem önthető elvárásainkat elégítettük ki. Megfelel valamilyen más, eddig ki nem mondott elvárásainknak.

szimat

belső meglátás

furcsa ötlet

ész ellenőr - igazol vagy cáfol

a magyarázat lehet logikus

(egy másik vonatkozási rendszerben)

szavakba önthető a következtetés VI. ábra Amikor egy unalmas munkát csinálunk, nagy jutalomért, semmi sem kényszerít rá, hogy kitaláljunk egy magyarázatot. Ezért a pénzért megéri ezt is csinálni. Viszont ha ugyanazt az unalmas munkát kis pénzért csináljuk, akkor megmagyarázzuk, hogy az nem is olyan rossz. A döntés után az ember már elkötelezi magát a választott cselekvés mellett.

35

A magyarázat mindig arra szolgál, hogy csökkentsük az ellentmondást ismereteink és cselekedeteink között. A kognitív disszonancia elmélete „ segít megérteni, milyen körülmények között fordulhat elő, hogy a kognitív elemek nem illeszkednek a valósághoz” (Festinger, 2000, 59. old.) Két lehetőségünk van az ellentmondás megszüntetésére vagy csökkentésére. Vagy nem cselekszünk ismereteink ellen vagy lecseréljük ismereteinket. Mivel ismereteink észigazságok, amik bizonyíthatatlanok, lehetetlen a helyes következtetés szabályait alkalmazva, ismereteinket átrendezni. Ehhez még az is szükséges, hogy a felhasználó környezetében a befolyásos embereket meggyőzzük. Ebben az esetben „megnyerjük magunknak más emberek egyetértését és támogatását és ennek révén új társas valóságot hozunk létre.” (Festinger, 2000, 67. old.) Így nem kell az eddig látott valósághoz ragaszkodni, és azt sem kell kérdezni magunktól: eddig hülye voltam? „… mennyivel jobb volna a világ, ha összes lakója süteményt és tejet uzsonnázna minden délután három órakor, aztán pedig fogná a plédjét és szunyókálna egy keveset.” (Fulghum) Az indiánok nem csak akkor vándoroltak el, amikor kimerítették a forrásokat, hanem akkor is, amikor a bőség túlságosan kiszámíthatóvá tette az életüket. A kiszámítható világban nincsenek lehetőségek, ami nélkül nincs értelme az életnek - vélték a vének és 25-30 évenként elvándoroltak. A kiszámítható világ unalmas. Az ember nem élvezi, ha hosszú ideig ugyanazt kell művelnie, ugyanazon a szinten. (Csíkszentmihályi, 1997) Nem születnek ötletek ott, ahol az emberek unatkoznak. Nem munkanélküliségre gondolunk, hanem unalmas munka végzésére. Az unalom, mint antiélmény abból ered, hogy minden kiszámítható. A túlszabályozott szervezetekben a középszerű vezető részletesen megmondja mikor mi a helyes, mit kell tennünk. A középszerű vezető érzi, hogy gyorsan ki kell evickélnie az unalomból, és állandóan növeli a követelmények mennyiségét. Ezzel eléri a szorongást, a másik antiélményt. A kényelmetlenségek akkor kezdődhetnek, amikor a feladatok és/vagy problémák nincsenek összhangban tudásunkkal. Az érzi pozícióját fenyegetve (biztonság hiánya), aki felismerte, hogy a szükséges tudás meghaladja meglévő tudását. Az erre utaló jeleket nem lehet tipizálni. Tehát szimbólumok (homályos jelek) alapján érzi meg a szellemi műhelyvezetője, ha munkatársának antiélmény a munka.

36

elvárások Több bonyolult

szorongás

Néhány bonyolult

Több egyszerű

ny é Élm

unalom

Néhány egyszerű

Néhány egyszerű Sok egyszerű Néhány bonyolult

sémák

Sok bonyolult

VII. ábra Egyik antiélményt sem szabad túl sokáig érezni a problémamegoldónak, mert akkor nem képes magából mindent kihozni. Nagyon fontos megtalálni a kényelem (élmény) pontját, ahol erőfeszítés nélkül, magától jön az egész. A szellemi kényelem egy éles figyelmet kívánó állapot. A teljesítmény mintegy áramlat ível képességeink csúcsáig. Kitűnő hatékonysággal, könnyedén, képességeinkhez és tehetségünkhöz mérten teljesíthetjük a saját magunkkal szemben és a kívülről velünk szemben támasztott elvárásokat. (Csíkszentmihályi, 1997) Tehát mindenből lehet unalom, ha tanulékonyak vagyunk. A sikeresen unatkozók sok esetben képtelenek kiemelkedni az unalomból. „Az emberek a jelek szerint akkor koncentrálnak a legjobban, ha a velük szemben támasztott követelmények a szokottnál kissé magasabbak, és kitehetnek magukért. Ha a követelmény túl alacsony, unjuk a dolgot. Ha összecsapnak a fejünk fölött a hullámok, szorongani kezdünk. A flow (élmény) az unalom és a szorongás közötti kényes zónában teremtődik meg.” (Goleman, I997, 141. old.) Ha képesek vagyunk érzelmeinket és mások érzelmeit felismerni, akkor sikereket is elérhetünk ember-ember kapcsolatainkban. Kitűnő empátiára van szükség a csoportmunkában. E nélkül nem tudjuk képeinket (szimbólumainkat) kialakítani a másik emberről, és a beérkező ismereteket szűrni. „Az empátia az öntudatra épül: minél fogékonyabbak vagyunk saját érzelmeinkre, annál jobban tudunk olvasni mások érzelmeiben is… az együttérzés képessége, amiből a törődés gyökerezik, az érzelmi ráhangolódás, az empátia egyik ága.” (Goleman, 1997, 149. old)

37

ESETTANULMÁNYOK Az esettanulmányok feldolgozása feltételezi, hogy az olvasó ismeri a döntéstámogatás lényegét. Csak így érthető a tudásmenedzselés, a tudásbázis felépítése. Ilyenkor összeáll a kép a szakértők tudásáról. Az esettanulmányoknak a következő fontos feltételei vannak: •

Legyen valódi szituáció, ami megtörtént a szerzővel, és tud válaszolni a hallgatók kérdéseire, ismertetni tudja az esettanulmány környezetét. A főszereplő a döntéshozó, akinek döntési dilemmája van. A többi szereplő jelleme és viselkedése az esettanulmányban leírt helyzetekből megismerhető.

•

Drámai fordulatokon keresztül jutunk el a döntéshez.

•

A vita a dolog lényege. A vitaindító kérdések segítik az eredmény első kiértékelését, és az eset bemutatását.

Az esettanulmányok egy döntéselőkészítő és -támogató tudásbázisú keretrendszer induktív következtetésével készültek. A tudásbázis építése egy folyamat, melynek során a szakismereteket, a tudást kell összegyűjteni. A tudásgyűjtés résztvevői a szakértők, a döntéshozó és a tudásrendező. A tudás megszerzés nem csak interjú, hanem inkább egy tudáskreálás. A tudásbázis építése nem csak a szakértők tudásának kiszívásából, hanem annak rendezéséből és nagyon gyakran gyarapításából is áll. Ezt a tevékenységet a tudásrendező végzi.

38

ÖTLETÉRTÉKELÉS A mérnökök rengeteg, különböző fejlesztésre kérnek pénzt. Az elindult kutatási projektek produktumát már lehet értékelni. Az értékelési szempontok, mint tulajdonságok, leírják az egyes kutatásokat, és a produktumok minősítései (a szempontok értékeivel) is ismertek már. Példánkban ezek a következők: látható gazdasági, ebből pénz lesz, még nem látom, bukta. Az új ötletek elbírálását segítheti, ha tudjuk, hogy mely tulajdonságok (illetve ezek értékeinek) milyen logikai kapcsolatai következtetnek a minősítésre. Így az ötletek értékelésére kaphatunk egy ajánlatot. Olyan ötleteket támogatunk, amelyek használhatók, és minél kevesebb olyat, amelyeknek nem látható az eredménye. Az elmondottakból a fejlesztések produktumának minősítéseit leginkább meghatározó tulajdonságokat megismerhetjük. Ezek is elegendőek az ötletek értékelésére.

1. kép

Azoknak az ötleteknek volt látható gazdasági eredménye, ahol az ötletet az üzemek adták és a javasolt idő reális volt, vagy azoknak, ahol az ötlet forrása a fejlesztő mérnök volt, és az üzletág azt erősen támogatta. Ezeket a szabályokat lehet a következő képről leolvasni.

39

2. kép

Látható, hogy vannak olyan tulajdonságok, melyek kevésbé, vagy egyáltalán nem lesznek fontosak a problémamegoldás ötleteinek minősítésekor. Az ötlet forrása, a javasolt idő és az üzletág támogatása alapján ugyanazt a döntést meg lehet hozni, mint a felsorolt több tucat tulajdonság alapján. Az új ötletek értékeléséhez az alábbi komplex szabályrendszer ad útmutatót.

3. kép

40

A MINŐSÉG SZABÁLYAI Határozzuk meg a K+F munka folyamata és produktuma értékének, vagyis minőségének, hallgatólagos szabályait. A K+F munkák tulajdonságaiból és az azokról szerzett tapasztalatokból, esetekből következtethetünk erre. A fejlesztőmérnök a következő ábrán látható fogalmakkal, tulajdonságokkal írta le a produktumokat. Ezek minőségét a következő értékekkel határozta meg: használhatatlan, láttam jobbat is, az eddigi legjobb.

4. kép

Egyetlen tulajdonsággal leírható a produktumok minősége. A következő szabály olvasható: ha használható egy ideig, vagy OK, akkor az a produktum az eddigi legjobb volt. A használhatóság tulajdonság értékeinek összemosódásából arra lehet következtetni, hogy ha bármennyi ideig használható, akkor már rendben van.

5. kép

41

PROBLÉMAMEGOLDÓ Keressük a problémamegoldót. Úgy is mondhatnánk, ki tehetséges arra, hogy problémamegoldó legyen. Most is a tapasztalatot hívjuk segítségül. Munkatársakat értékeltünk az alább felsorolt tulajdonságokkal. Voltak köztük feladatelvégzők (a jólstrukturált világban mozognak), szakértők (néhány ezer sémájuk van egy diszciplínán belül), képtelenek (amatőrök) és problémamegoldók (a rosszul strukturált világot is látók). Vajon mi alapján ítéltük meg őket?

6. kép

Most jól jön a mondás: „azt látom, amit hiszek”. A következő szabállyal is le lehet írni a munkatársakat: problémamegoldó az, akinek metasémái vannak. Mondhatnánk, aki ki tud bújni sémáiból, úgy rendezi őket át, ahogy a környezet változásai miatt szükségesnek látja. Alkalmazkodik.

7. kép

Milyen új tudásunk van? Az eredmény megmutatja, hogy a tudásgyarapodás nem csak az egyszerű sémák számának növekedése, hanem a sémák átrendeződése, vagyis új metasémák kialakulása. A sémák számának növekedése csak szakértői tudás frissítésére jó. A problémamegoldónak a tudásgyarapodást az új metasémák kialakulása jelenti. A jövőre nagy hatással lesz a képzés is. Mint a szabályokból olvasható: veszélyes a transzdicplináris képzést ráhúzni azokra, akiknek csak egyszerű sémái vannak.

42

CSOPORT A problémamegoldó szimbólumvilágot teremtett magának. Ezt használja, és fejleszti. Így tud gondolkodni, az új tudást befogadni. Ha több embernek ugyanazok a szimbólumai, akkor megérthetik egymás alkotásait. Ezen a közös vonatkoztatatási rendszeren keresztül megismerhetik a világról alkotott képeket. A problémamegoldó akkor lehet alkotó, ha valakivel meg tudja vitatni szimbólumait.

8. kép

Mikor mondhatjuk, hogy egy csoport szellemi műhely (problémamegoldó csoport)? A fenti tulajdonságokkal bemutatott csoportok a következő minősítéseket kapták: fejlesztő csoport, felesleges volt a csoportot megalakítani, problémamegoldó csoport, és végül olyan csoportok is szerepeltek a véletlen mintában (tapasztalat), melyek a problémát nem tudták megoldani. Keressük azokat a szempontokat, melyek jól leírják a fenti minősítések szabályait.

9. kép

A képen látható három tulajdonságot (befolyásolás oka, szervezeti kultúra, konfliktus csoporton belül) összekötő „ha…akkor” logikai

43

szabályokkal is leírható a különböző csoportok minősítése. Ha csak világos állásponttal (olvasata: érzelmi hitele van) lehetett a csoport tagjait befolyásolni, és a szervezeti kultúra az egyéni munkát támogatta (olvasata: elfogadottak az izgágák is), akkor a csoportot problémamegoldónak minősítették.

10. kép

A kiemelt szabály írja le a problémamegoldó csoport minősítését.

44

ELFOGADTATÁS Nézzük a produktum minősítését egy más szempontból, el lehet-e fogadni. Voltak olyanok, amiket nem lehetett elfogadni, voltak, amiket nagyon nehezen fogadtak el, és olyanok is, amiket elfogadtak. A felsorolt tulajdonságokkal leírt produktumok elfogadásának szempontjait vizsgáljuk.

11. kép

A kapott szabályrendszer olvasata: ha részleteiben kidolgozott volt, és gyerekjáték volt használni, akkor elfogadták. Ebből arra lehet következtetni, hogy az elfogadtatás főleg a kidolgozottságtól és a használati kényelemtől függ. Ezt most befolyásolásnak nevezzük? Igen. A részleteiben kidolgozott terméket (produktumot) szépen be is kell csomagolni. Nem mellékelhető bonyolult leírás a használat megértéséhez, mert a bonyolult feladatot látva szorongani fogunk.

12. kép

13. kép

Érdemes visszalapozni a „Minőség szabályai” esettanulmányhoz, ahol a használhatóság volt a releváns szempont. Más megközelítésben ugyan, de azonos gondolkodás, elképzelés tükröződik a két esettanulmányban.

45

SZELLEMI SZABADSÁG Ha a szellemi kaszthoz tartozókat közelebbről nézzük, kreativitásukra is kell figyelnünk. A kreativitást a pszichológia különböző faktorok vizsgálatával méri (Magyari Beck, 1997), jelen esettanulmányunk azonban nem ezekre támaszkodik. Az alábbi ábrán felsorolt tulajdonságok alapján keressük, hogy vajon mik azok a szabályok, amivel az ötletgazdag problémamegoldó leírható.

14. kép

A több tucat eset alapján a következő gondolkodásra lehetett rájönni. Az ötletgazdag kreativitáshoz a szabadság nélkülözhetetlen. Ebben a mintában a kreativitás a következő három tulajdonsággal leírható: szabadság, képesség, valóságlátás. Ha a szabadság megvolt, akkor ötletgazdag a minősítés. Ha a szabadság részben volt meg, és képesség problémamegoldó volt, a minősítés ötletgazdag. A szabadság fogalma alatt egy belső könnyedséget, önelfogadást, széles látókörű gondolkodást és eredetiséget is érthetünk.

46

15. kép

A lenti ábrán kiemelt ötletgazdag minősítések szabályait összevethetjük a tehetséges problémamegoldó leírásával. Nehezen tudnak beilleszkedni, és jobb is, ha egyedül alkothatnak. Az esettanulmányból olvasva nélkülözhetetlen a szabadság. Ha a szakértőket vizsgáljuk, a valóságlátás is nélkülözhetetlen az ötletgazdag kreativitás leírásához. A valóságlátás fogalmának tisztázásakor gondolhatunk de Bono varázsszemüvegére, vagy arra, hogy a problémákat csak a valóságban kereshetjük.

16. kép

47

Hivatkozások de Bono, E. (1995): Tanítsd gondolkodni a gyereked! Park Könyvkiadó, Budapest. Brown, J.S. – Duguid, P. (2001): Miként hasznosítsuk a tudást anélkül, hogy tönkretennénk. In: Harvard Business Manager, Budapest, 3. évf. 3. sz. pp. 74-79. Csíkszentmihályi M. (1997): Flow. Az áramlat. Akadémiai Kiadó, Budapest. Drucker, P. (1993): Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park Kiadó, Budapest. Festinger, L. (2000): A kognitív disszonancia elmélete. Osiris Kiadó, Budapest. Fiedler, F. (1980): A hatékony vezetés személyiségtényezői és helyzeti meghatározói. In.: Csoportlélektan, Gondolat Kiadó, Budapest, pp. 603-644. Gardner, H. (1998): Rendkívüliek. Kulturtrade Kiadó, Budapest. Goleman, D. (1997): Érzelmi intelligencia. Háttér Kiadó, Budapest. Kelman, H. (1973): A szociális befolyásolás három folyamata. In.: Szociálpszichológia, Gondolat, Budapest, pp. 47-59. Magyari Beck I. (1994): Múzsák a piacon. Aula Kiadó, Budapest. Magyari Beck I. (1997): Kreatológiai vázlatok. Aula Kiadó, Budapest. Magyari Beck I. (1988): A tehetség mint meghasonlás. Tankönyvkiadó, Budapest. Mérő L. (1997): Észjárások. Tericum, Budapest. Mintzberg, H. (1999): Magasan képzett szakemberek burkolt vezetése. In: Harvard Business Manager, Budapest, 1. évf. 4. sz. pp. 5157. Pirsig, R. (1998/a): A zen meg a motorkerékpár ápolás művészete. Európa, Budapest. Pirsig, R. (1998/b): Lila. Európa, Budapest. Polányi M. (1994): Személyes tudás. Atlantisz, Budapest. Popper, K. (1995): Igazság, racionalitás és a tudományos tudás gyarapodása. In: Replika, Budapest, 17-18. sz. pp. 45-66. Sherif, M. (1980): A vonatkoztatási csoport fogalma az emberi kapcsolatokban. In.: Csoportlélektan, Gondolat Kiadó, Budapest, pp. 185-199. Szondi L. (1996): Ember és sors. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. Zentai I. (1998): A meggyőzés útjai. Typotex Kiadó, Budapest.

48