Magyar Coachszemle
2013/1.
Kutatás és tudásmegosztás
Összefoglalásul elmondható, hogy a kvalitatív
tartalmakat tár fel, a „hogyan” és a „miért”
kutatás bepillantást enged abba, hogy miként
kérdésekre keresi a választ. Nem számszerű
gondolkozik
eredményeket
interjúalany.
és
érez
a
fogyasztó,
Különböző
az
módszerei
produkál
gondolkodásmódot,
segítségével nézeteket, érzéseket, mögöttes
a
tehát,
hanem
várható
a
reakciókat,
tetteket segít alaposabban megérteni.
generáció kezdetét a 70-es évek második felében születettekkel indítják, és nagyjából a
Lerf Andrea – Vásárhelyi Judit:
90-es évek közepén húzzák meg a záró
Az Y-generációs vezetők HR
irodalom foglalkozik még velük, ezek közül az
szemüvegen keresztül
című könyve. A pszichológusnő 1982 és a 90-
határt. Magyarországon viszonylag kevesebb egyik legátfogóbb Tari Annamária Y-generáció es évek második fele között születetteket érti hazánk
Y-generációja
alatt.
Nagyon
jól
összefoglalja legfontosabb jellemzőiket: „Ők a
Í
rásunkban egy rövid átfogó képet sze-
mai huszon-harminc évesek. Nekik már a
retnénk adni magáról az Y-generációról,
számítógépes
kiváltképpen ezen generáció vezetőinek
természetes, mint a lélegzetvétel. Számukra siker,
világ
karrier,
és
az
a
Coach Kft. által folytatott friss kutatás ered-
fontosságú,
ményei alapján. Ráadásként HR-eseket is
fogyasztói társadalomban csak ez visz előre.
megkérdeztünk, akik megosztják velük kap-
Már nem „engedelmes munkaerők”, hanem
csolatos véleményüket, tapasztalataikat.
sokszor öntörvényű személyiségek, akiknek a munkahely
csak
fogalma
olyan
megítéléséről a Coaching Team és a Business
mert
pénz
internet
megtanulták,
egy
a
sok
elsőrendű hogy
közül,
a
amit
bármikor meg lehet változtatni. Nem szívesen
Mi az Y-generáció?
maradnak olyan helyen, ahol a cég iránti
A mai fiatalok – hangozhat erre a gyors és
lojalitás elvárása túl erős. Viselkedésükben
tömör válasz. Ha pontosabban szeretnénk
mintha keveredne a „rabszolgalét” fogalma a
behatárolni ezt a korosztályt, akkor bizony
munka, hívatás iránti alázattal, amivel olykor
eltérő
negatív érzelmeket váltanak ki pár évvel
véleményekkel
találhatjuk
szembe
magunkat. A nemzetközi adatok, cikkek az Y-
idősebb kollégáikból...” [1]
20
Magyar Coachszemle
Szende
Csaba
2013/1.
(Vodafone,
of
hogy az ideális vezetőhöz képest hogyan ítélik
International HR Services, Shared Service
meg őket, milyen erősségeik vannak, illetve
Centre
következőképpen
melyek azok a területek, ahol még van tere a
a
fejlesztésnek,
Hungary)
határozta
meg
a ezt
Head
Kutatás és tudásmegosztás
korosztályt:
"Millennials"-nak nevezném ezt a generációt,
és
milyen
kihívásokkal
kell
szembenéznie a HR-nek velük kapcsolatban.
amelybe az 1970 évek végén és a 80-as évek
Az országos kutatást két cég – a Coaching
elején születetteket is idesorolnám.
Team
és
a
Business
Coach
összefogásával,
azzal a pozitív és optimista hozzáállással
szakértő,
ötvözve, amivel úgy érzik megválthatják a
közreműködésével,
világot. Nagy részük kihívásokat, megfelelő
kérdőív
munkakörülményeket és tervezhető karriert
Válaszadók
szeretne.
területen dolgozók, illetve az olyan vezetők,
dr.
2012
feladatai is
őszén
internet
lehettek
tevékenység
Miért érdemes velük foglalkozni?
független
Bernschütz
önkitöltős,
a
egy
–
Can do attitűd jellemző erre a generációra
akiknek
valamint
Kft.
a
zajlott.
alapú
HR
szerepel
kisebb
A
volt.
kifejezetten
között
(hiszen
Mária
HR
cégeknél
sokszor nincs külön HR részleg). Összesen
Mert ők azok, akik jelenleg fiatalon, erejük
119 válaszadó került bele a végső mintába.
teljében és teljes erőbedobással ott vannak a munkaerő piacon, ők a jelen és a jövő nagy ígéretei,
vezetői
pozíciók
betöltői,
Eredmények
illetve
várományosai. Mindemellett úgy tűnik, hogy
A
nagyon más viselkedési formákat mutatnak,
szakemberrel készítettünk interjút, illetve egy
mint
csoportos
a
korábbi
korosztályok
képviselői.
kutatás
előkészítő vezetett
fázisában ötletelés
több
HR
keretében
Ahhoz, hogy hatékonyan tudjon egy cég velük
átbeszéltük, hogy minként látják ők az Y-
együtt
HR
generációs vezetőket, milyen kép él róluk a
feladatok is mások lehetnek, mint korábban,
fejükben, milyen témákat, kérdéseket lenne
hozzájuk kell hangolni azokat.
érdemes beletenni a kutatásba.
dolgozni,
a
velük
kapcsolatos
A
tapasztalatainkat,
Kutatás keretei viszonylag
rendelkezésre
információkat
kiegészítettük
irodalomi adatokkal, illetve hozzátettük saját
A kutatás
Mivel
kapott
erről
és
hipotéziseinket,
így
született meg a végső kérdőív. kevés a
hazai
adat
generációról,
áll
ezért Ideális vs. Y-generációs vezető
döntöttünk úgy, hogy megkérdezzük a HR szakmában dolgozókat, hogy miként látják a
Tulajdonságlistákat
mai fiatal vezetőket. Kíváncsiak voltunk arra,
jellemzőkkel,
21
állítottunk
amelyek
egy
össze fiatal
olyan vezető
Magyar Coachszemle
megítélésénél
2013/1.
leggyakrabban
felmerülnek.
Kutatás és tudásmegosztás
ideális
Ezekre kértünk értékelést a kitöltőktől, hogy
vezető
esetében,
és
mennyire
jellemzőek ezek az Y-generációs vezetőkre.
mennyire fontosak az egyes tényezők egy
A
válaszadók
szerint
az
ideális
vezető
Ezen jellemzők tekintetében (a „tettre kész”
legfontosabb jellemzői:
és
„sikerorientált”
kivételével)
az
Y-
generációs vezetők megítélése gyengébb az ideálisnál. •
vállalja a felelősséget
•
van jövőképe
•
tettre kész
•
képben van
•
visszajelzést ad és
•
sikerorientált.
A grafikonon viszont az is jól látható, hogy számos értékekkel
egyéb
területet
tartanak
igen
jellemzőnek
magas az
Y-
generációs vezetőkre vonatkozóan:
•
tele új ötletekkel
•
magas
elvárás
kapcsolatban
22
a
munkahellyel
Magyar Coachszemle
2013/1.
Kutatás és tudásmegosztás
tény
már
önmagában
is
feszültséghez
•
állandó készenlétben vannak
•
multitasking
•
bizonyítási vágy él bennük
•
sikerorientált
kiszolgáltatottjai voltak a náluk idősebbeknek.
•
gyors
Az idősebbeknél volt a tudás monopóliuma,
•
dinamikus
•
kockázatvállaló.
vezethet a generációk között. Tari Annamária ezt nagyon jól körülhatárolja: „Korábban
Az
Magasabb
másként
áll
elvárásaik
multinacionális
a
információs
vannak,
főként
amelyet
vezetőt
a
gyorsaság,
idősebbek
figyelmüket
Y-
kinevezésükkor
észben
lépéselőnybe
kerülnek
a
tanítói
lesznek.
A
szocializáció
a tünetre is fel kell készülni, illetve készíteni a kollégákat. Ezen generációk közötti konfliktus
megosztani.
feloldásában sokat segíthet a nyílt és őszinte kommunikáció
jellemzőket tartani.
és
az
eredeti
konfliktusok
feltárása.
bizonyítási vágy. a
okán,
mérhetetlen
generációs vezető pozícióba helyezésekor erre
dinamizmus
kockázatvállalási szintjük, és erős bennük a
ezeket
felfedezőkedvük
Ezt a feszültséget kezelni kell, és egy Y-
folyamatos
Fiatalságuk, lendületük révén magasabb a
Érdemes
idegrendszerük
(Tari Annamária: Y-generáció, 186. oldal)
jellemzi. Képesek egyszerre több síkon is dolgozni,
fiatalok,
jóval
iránya, (ha nem is teljesen) de megfordul.”
hozzászokott
a
újdonságokra
tudás birtokosai a fiatalok, akik a náluk
szem
egészében
bekapcsoltság,
technológiai
korszak adta – kihasználást lehetővé tevő –
A felgyorsult információs dömpingben élő és generációs
a
náluk idősebbekhez képest. Az információs
előtt tartani, és érvényre juttatni.
teljes
technológiai
nagysága
a
megedződött
igyekeznek
a
plaszticitása,
munkavállalók tisztában vannak a jogaikkal,
ehhez
korszakban
fogékonyabb
munkahelyhez.
cégeknél
lehetőségeikkel,
egyértelműen
fejlődés felgyorsulása azt hozza magával,
Itt is visszaigazolódik, hogy ez a fiatal vezetői már
fiatalok
amely hatalmuk és tekintélyük záloga is volt.
hogy
réteg
a
a Megkérdeztük azt is, hogy miként látják az
Többen
közülük nagyon gyorsan, fiatalon kerülnek
alábbi
magas pozícióba, szinte elkerülhetetlen, hogy
tevékenykedők érvényesnek az Y-generációs
idősebb kollégák lesznek a beosztottjaik. Ez a
vezetőkre vetítve.
23
jellemzőket
a
HR
szakmában
Magyar Coachszemle
Nagy
az
2013/1.
Kutatás és tudásmegosztás
információéhségük,
amely
töltsenek
segítheti
szintű
leteszik a lantot a munkaidő befejeztével,
számítógépes tudásuk, valamint a folyamatos
amiért idősebb kollégáik akár neheztelhetnek
bekapcsoltsági állapotuk is.
is rájuk. Hiszen ők arra szocializálódtak, hogy
kielégítését
magas
a
munkával,
ezért
gyakrabban
ahhoz, hogy jó munkaerőnek tartsák őket, extra erőbedobással kell jelen lenniük, ami
Mivel még igen fiatalok, a munka-magánélet egyensúly
megtartása
számukra
azt
egyelőre
hogy
sokkal
tudatosabbak
ezen
jelenti,
hogy
a
papíron
megjelölt
munkaidő végével nem ér véget a munka.
nincs a fókuszban, de Tari Annamária is úgy ír róluk,
is
a
téren, mint például az X-generáció tagjai (a
Különösen érdekes összevetni az Y-generációs
mai negyvenesek). Mivel számukra az is
vezetőkre
fontos,
következővel, amely megmutatja, hogy mely
hogy
munkahelyükön,
jól
érezzék
illetve
nem
magukat érzik
a
annak
területen
mindenekelőtt a fontosságát, hogy extra időt
érvényes okoznak
fenti kihívást,
területen dolgozók számára.
24
táblázatot fejtörést
a HR
Magyar Coachszemle
2013/1.
Kutatás és tudásmegosztás
Az első helyen a megtartásuk szerepel, ami
Vodafone, Shared Service Centre Hungary),
vélhetően
sokkal
és Vásárhelyi Juditot (senior business coach,
könnyebben váltanak munkahelyet, mint az
supervisor, a Magyar Telekom volt senior
idősebb
képzési- fejlesztési tanácsadója) kértük meg,
összefügg generáció
azzal,
hogy
tagjai.
Nemcsak
a
megtartásuk, hanem az adott pozícióba a
hogy
megfelelő vezető kiválasztása is nehéz feladat
véleményét
a HR csapat tagjainak, bár ez nemcsak az Y-
munkavállalókkal, vezetőkkel kapcsolatosan.
generáció
sajátossága,
hanem
tűnik
Y-generációs
határozott céljuk volt a jövőjüket illetően, még ha nem is tudták „mik akarnak lenni”,
vezetőkkel.
olyan középiskolában szerettek volna tanulni, ahol
szakemberek
az
őket. Már a középiskola kiválasztásánál is
a
válaszadók szerint, mint a magasabb szintű
HR
tapasztalatait,
Vásárhelyi Judit szerint a tudatosság jellemzi
Érdekes módon az elfogadtatásuk az azonos nehezebbnek
saját
Tudatos készülés a munka világára:
cégek a megfelelő személy megtalálására.
vezetőkkel
el
általánosan
elmondható, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a
szintű
mondja
véleménye
Y-
a
legjobb
legnagyobb
tudást
esélyük
kapják,
volt
az
ahonnan egyetemre
generációs vezetőkről
jutáshoz. Ezért mindent meg is tettek.
A szakma két prominens képviselőjét, Szende
Az egyetem kiválasztásánál nem az volt a
Csabát (Head of International HR Services,
céljuk,
25
hogy
„bárhová
bejussak”,
hanem
Magyar Coachszemle
hogy
jó,
2013/1.
nemzetközi
kaphassanak,
az
színvonalú
képzést
egyetemen
Kutatás és tudásmegosztás
Cseppet
legyen
sem volt
kétségük afelől, hogy
„elkelnek” a munkaerőpiacon. Éppen olyan
nemzetközi tanulmányokra is lehetőségük.
időszakban álltak munkába, (2000-es évek eleje)
amikor
minden
cég
vérfrissítésre
Ezek a fiatalok kiváló szakmai és nyelvi
vágyott
tudással, nemzetközi tapasztalatcserével és
amikor már nem szakmai vezetőkre volt csak
erős
szükség,
önbizalommal
kerültek
ki
az
a
teljesítménynövelés de
igény
támadt
érdekében, olyan
fiatal
egyetemekről. Sokat tanultak, a korosztály
vezetőkre, akik teli voltak energiával, napi
nagy része nem volt lógós, sőt sikk volt a
12-14
tanulás.
nyitottak
órát
is
képesek
voltak
vezetői
kreativitásukkal, dimenziókat Munkába
lépés,
karriertervezés
az
állásbörzéken,
volt),
cégek több
és
struktúra
határozott
volt
gond
a
vállalatok
voltak
a
cégnél az
is
tervezik
és
talán
mindennél
előrébb
való
előrelépési lehetőség és az anyagi juttatások
favoritok.
ezzel egyetemben fontosak, de a millennials generációnak egyik sem létezhet a másik
megfordultak, számukra
meg
számukra. Az önmegvalósítás, a pozíció, az
nélkül
esetleg gyakornoki programban vettek részt, nem
meg
új
szisztematikusan kivitelezik, éppen ezért is a
Mivel már az egyetemi évek alatt szakmai gyakorlatokon
nyitottak
kezdetektől
elképzelésekkel indultak állást keresni. A multinacionális
tenni-akarásukkal
vezetőire jellemző, hogy a karrierjüket már a
jó
írni (ezt is megtanulták, ebben az internet segítségükre
és
Szende Csaba szerint: ezen generációra és
önéletrajzokat és motivációs leveleket tudtak nagy
feladatokra,
Maximalizmusuk nem ismert határt.
Vásárhelyi Judit így folytatta: természetesen vettek
dolgozni,
életében. Ez a korosztály éppen ilyen volt.
Y-
generációs módra
részt
voltak
ugyanis
mindkettő
a
megbecsülés
egyik jele, amelyet fontos visszajelzésnek
az
vesznek önmagukra nézve.
elhelyezkedés. Vagy a gyakornoki programot adó cég tartotta meg őket, vagy mivel volt
A Millenials a social media és a computerek
szakmai gyakorlati hátterük, jól el tudtak
világába
helyezkedni
vonzó
mozognak és ki is használják ezen adta
cégnél.Ismerek olyat is, aki úgy döntött, a
lehetőségeiket. Egy globalizálódott világban
gyakornoki idő után nem fogadta el a neki
élnek, általában több nyelvet beszélnek és
felajánlott állást, mert úgy gondolta, jobb
gyorsan alkalmazkodnak a változásokhoz.
fizetésért, kihívásosabb területre is elmehet.
Amennyiben
És sikerült is neki.
megfelelő
bármilyen
számukra
született,
tehát
melyben
nem
kapják
struktúrát,
támogatás/visszajelzést
26
otthonosan
és
meg
a
vezetői az
igényelt
Magyar Coachszemle
2013/1.
Kutatás és tudásmegosztás
változást – "multitasking" igényük kielégítése
Vásárhelyi Judit három nagyobb csoportra
végett
osztotta
–
erre
teremtik
a
majd
lehetőséget
meg
és
önmaguk
nem
félnek
az
munkahelyet
megküzdési
váltanának
ezért nem megbízhatóak vagy nem lehet rájuk építeni, mert nem képesek egy helyben és
újabb
kihívások
és
a
megfelelőképpen
áramoltatására megtarthatja
mederbe
de
magas
nem
stratégiákkal.
nézniük
saját
maguk
nemcsak
munkatársi
jelenség
kellett
(hiszen
sok
váltott
ki
•
ezen
Volt
aki
időben
„vezetői
lét”
felvérteződésnek
mialatt
támogatják
belőlük,
fiatal
vezetőkből?
és és
terelheti
mit
céges
is
Szembe
szinten
megkereste
önmegvalósításban
rendelkeztek
elfogadtatásával,
generáció erőforrásait és ezzel növelhetik teljesítményüket
szintű
a nem egyenrangú félként való kezelés. Ez a
Az a cég, amely képes ezen hullámok állandó fenntartására,
a
vezetőknél tapasztalható volt a féltékenység,
azért állnak tovább, az tény.
szisztematikus
megvolt
is voltak), hanem vezetői szinten is. Idősebb
cég
támogatása nélkül, érdeklődésüket vesztik és
és
vezetőket.
fiatal vezetőnek sokkal idősebb beosztottjai
hosszabb időt eltölteni. Azonban az, hogy újabb
akarat
munkavégzésre,
Azt a tévképzetet azért szeretném eloszlatni, állandóan
Y-generációs
Nagyon hamar vezetői pozíciókba kerültek,
továbbállni.
hogy
azon
az fiatal
coaching,
vezetőiket. Itt jön előtérbe a stratégia HR
felismerte
a
veszélyeit,
és
módját
a
a
(mentoring,
különféle
tréningek,
tapasztalatcsere).
támogatása, aki a business-el és a senior leaderekkel kell azon dolgoznia, hogy ezen generációt
képezze
és
megtartsa,
•
Volt
aki
túlkompenzálta
„mindenhatónak” gondolta magát
saját
és így is viselkedett, élvezte a
versenyképességének érdekében.
pozícióját és az ezzel járó anyagi lehetőségeket (magas jövedelem, Y-generáció helyzete most Ők
azok,
akik
keresettek
kocsi, a
utazás,
fejvadász
Már
nem
a
amivel
még
és
ezzel
is,
természetesen ellenszenvessé tette
váltanak állást, mert a kihívás számukra fontosabb.
telefonhasználat,
stb.),
kérkedett
cégeknél (határ a csillagos ég), könnyen mindennél
korlátlan
magát
pénz
egyenes
érdekli őket, hiszen sok mindent elég korán
mások út
volt
szemében. a
Ez
folyamatos
stresszhez, az elmagányosodáshoz,
megkaptak, de ha nem találnak kihívást a
amit nagyon nehéz volt feloldaniuk.
munkájukban, kicsit hezitálnak ugyan, de továbbállnak.
•
27
És volt aki elbizonytalanodott saját
Magyar Coachszemle
2013/1.
magában
és
a
háta
közepére
Kutatás és tudásmegosztás
még
kívánta az adott pozíciót.
hatékonyabban
korú/generációjú
előre,
emberek
bármilyen dolgozzanak
ott...a diverzitás és a sokszínűség tehát Szende
Csaba,
aki
maga
is
ezen
fiatal
szintén elengedhetetlen.”
generáció tagja elmondta, hogy a generáció képviselőit gyakran kérdezik arról, hogy a
Ezen fiatal vezetők szakmailag jól képzettek
koruk
és
előny
vagy
hátrány-e
a
vezető
karrierjükben:
tudatosan
építkeznek,
ezért
a
fejlesztésükre a legjobb módszernek Szende Csaba egy külső szenior coachal és/vagy egy
„Véleményem szerint a kor önmagában nem
belső szenior vezetői mentorral karöltve való
kulcs
együttműködést
a
magasabb
teljesítményhez
vagy
tart,
amely
tapasztalata
tehetséghez, amennyiben ez így lenne akkor
szerint
az előző generáció minden tagja Steve Jobs-
kompenzálva és fejlesztve a korukból adódó
hoz hasonló karriert tudhatna magáénak.
esetleges hátrányokat.
Megjegyezném,
hogy
megjegyzés
akar
szem/tényfeltárás tehetségnek
ez
ahhoz,
nem
provokatív
lenni,
hanem
hogy
a vezetői
nincsenek
csodákra
lehet
képes,
ezáltal
A tanulási görbe pedig a szenior vezető számára
egyfajta
inverz
tanulásra
is
dimenzionális
lehetőséget ad, mely által megtanulják a
korlátjai, de amennyiben nem foglalkoznak
"motivációs motorját" és "szakmai trükkjeit,
vele, nem támogatják akkor elfásulhat vagy
értékeit" ennek a generációnak.
kárba veszhet. Összefoglalva
érdemes
foglalkozni
és
Tehát a kor egy állapot és a tapasztalat
közelebbről is megismerni, tanulmányozni
valóban
ezt a fiatal korosztályt, mert erősségeiket
erősíthet
a
képességeken,
de
sohasem pótolhatja az akaratot amely a
kihasználva,
tudást hozza magával, nem is beszélve a
energiákat
velünk
megfelelő
született
alapvetően
készségekről
meghatározzák
karakterisztikáját.
Akarat
egy
nélküli
amik vezető
azokra képesek
építve
hihetetlen
megmozgatni,
odafigyeléssel,
és
a
elvárásaiknak
kielégítésével olyan munkaerőkké válhatnak,
tudással
akikkel a határ valóban a csillagos ég.
pedig sajnos egyik ember és cég sem jutott
Jegyzetek: [1] Tari Annamária: Y-generáció. Budapest, Jaffa Kiadó, 2010. 23-24.
28
