GAZDASÁGI ÉS TÁRSADALMI FEJLÕDÉS, KORSZERÛ VEZETÉS, MUNKAFELTÉTELEK A vállalati változások tíz trendje Tárgyszavak: trendek; világgazdaság; vállalatirányítás.
A négy világtáj felől A globalizáció elkerülhetetlen következménye, hogy a cégekkel együttműködő csapatok egyre inkább nemzetközi jelleget öltenek, civilizáció és kultúra szempontjából különböznek egymástól. Ez a trend már ma jól megfigyelhető egyes nemzetközi társaságok vezetésénél. Az Adidas-Salamon AG cég tíz vezetőségi tagja hat különböző nemzetiséget képvisel. De említhetők pl. a nagy zenekarok és a hivatásos labdarúgócsapatok is, amelyek tagjaikat a világ legjobbjaiból válogatják. A lengyel válogatottban pl. a Lengyelországban játszó labdarúgók aránya ma már csupán 25%, más szóval a tehetséges lengyel labdarúgók nagy része külföldön játszik. A globális versengésben a nemzetközi csapatok jobbnak bizonyulnak, mint azok, amelyek csak egy régióból vagy nemzetből toborozzák a tehetségeket. A sok nemzetiségből összeálló csapat ui. óriási hatást gyakorol a cég kultúrájára, az irányításra és a dolgozók egymáshoz való viszonyára. A karácsony keresztény ünnepe pl. új jelleget ölt azoknál a cégeknél, ahol keresztények, muzulmánok, zsidók és buddhisták együtt dolgoznak.
Kétnyelvű világban A második trend a kétnyelvűség. A nemzetközivé válás egyik következménye, hogy a dolgozók jelentős részének két nyelvet kell majd használnia: munkahelyén általában az angol nyelvet, a magánéletben az anyanyelvet. A nemzetközi piacokon működő cégek esetében ez kötelező szabállyá fog válni. Nem szorul magyarázatra, hogy ez a kétnyelvű életstílus jelentős hatással lesz az emberekre. Nagy változásokhoz vezet majd az angol nyelv dominanciája: egyre általánosabbá válik, hogy a dolgozóknak szóló belső újság, az instrukciók és az egyéb dokumentumok kiadása kizárólag angol nyelven fog történni. A „korporáció elvének” óriási szerepe lesz a cég kultúrájában, ti. a nyelv maga a kultúra.
Nemzetközi versengés a legnagyobb tehetségekért A harmadik trend (a nemzetközi versengés) egyre inkább a legnagyobb tehetségekért indított világméretű háborúvá válik. Igaz, hogy ma a legfejlettebb országokban a cégek nehezen tudják felhívni magukra a dolgozók új nemzedékének figyelmét. De harcolniuk kell e nemzedékért. Ez a kérdés fontos szerepet játszik a Siemens félvezetőket gyártó részlege, az Infineon Technologies AG cég átalakulásában. Kevéssé látszott ui. valószínűnek, hogy a Siemens-nek sikerül megszereznie az amerikai egyetemek legjobb végzett hallgatóit, akik igen hagyományos cégnek tekintették a Siemens-t, az Infineont viszont a legkorszerűbbnek. Ráadásul az Infineon nagyobb rugalmassága lehetővé tette a cég számára, hogy alkalmazkodjék az IT-ágazat gyakorlatához, pl. a cég részvényeiben részesítse a dolgozókat.
Az idősebb dolgozók integrálása A negyedik trend: a demográfiai változások következtében számos országban a XXI. sz.-ban a nyugdíjkorhatár 75 évre emelkedik. Végül is nemcsak a kormányok nyugdíjprogramjait kell megbízhatóan finanszírozni, de logikusan kell reagálni az állandóan növekvő átlagos életkorra is. Az embereket mellékvágányra irányítani szakmai életük egyharmad idejére (60 éves korukban nyugállományba küldik őket) teljesen értelmetlen, ráadásul embertelen eljárás is, kivált, ha figyelembe vesszük, hogy a társadalom öregedése folytán a nyugdíjak – legalábbis relatív – reálértéke várhatóan csökken. Miközben keressük a megfelelő helyet a cég struktúráján belül az egyre nagyobb számú idősebb dolgozó számára, szükségesnek látszik a számukra megfelelő munkahelyek újrameghatározása. Ezután már nemcsak az állandó felfejlődésről van szó, de meg kell jelennie az életkornak megfelelő karrierútnak is. Idősebb korban szükségképpen kisebb a kötelességek súlya és száma, ugyanúgy, mint régen a parasztgazdaságban, ahol az idősebb családtagok a könnyebb munkafajtákat végezték és kevesebb ideig dolgoztak. Hasonló megoldásra kell számítani a cégeknél is.
Kultúra és életkor Az ötödik trend: a nagyobb átlagos életkor miatt megnövekednek az életminőséggel kapcsolatos követelmények. A társadalom és a cégek nagy része ma nagy súlyt helyez a fiatalságra, különösen a fiatalos dinamizmusra. Ha valaki 40 évesen vagy 50 évesen elveszti munkahelyét, kicsi a valószínűsége annak, hogy hasonló munkahelyet
tud szerezni. A fiatalságnak nagy az értéke. Az idősebb embereket messze nem becsülik úgy, mint a fiatalabbakat. A közeljövőben ez meglepő módon véget fog érni. A XXI. sz. társadalma előtt álló legnagyobb kihívás valószínűleg egy részt a nagyobb átlagos életkor, másrészt az, hogy sok ember rosszabb teljesítményt nyújt és életének minősége is leromlik. Az emberek jelentős része életének utolsó éveit úgy fogja eltölteni, hogy állandó gondozást igényel. Valószínű, hogy ez az irányzat erősödni fog amiatt, hogy egyre többen híznak majd el, amikor véget ért fiatalságuk. Ugyanakkor – éppen emiatt is – számítani lehet arra, hogy egyre több ember (főleg idősebb korban) fog tudatosan törődni az egészségével, változtatni fog életstílusán. E trendhez kapcsolódik a fizikai erőnlét, a jó közérzet és az egészséges táplálkozás érdekében végzett tevékenység, valamint az állam által felkínált nyugdíjrendszerekkel és egészségügyi ellátással kapcsolatos növekvő szkepticizmus. Milyen hatással lesz ez a cégekre? A dolgozók egyre többet követelnek majd munkahelyüktől az élet és a munka minősége tekintetében. A nyugdíjprogramok, az egészségről való kiemelt gondoskodás, a veszélyt jelentő tevékenységfajták kiküszöbölése (pl. a kontinensek közötti szolgálati utazgatások vagy a túl sok hivatalos ebéd számának csökkentése). A szóban forgó programok a legjobb dolgozókat fogják az adott céghez vonzani.
Az idő és a hely rugalmassága A hatodik trend: a munkaidő és a munkaszervezés rugalmas formáinak a kialakítása. Számos cégnél véget ért az az idő, amikor valamennyi munkás együtt, egyszerre vonult be a gyárkapun. Egyre népszerűbb a munkaórák szabad megválasztása, valamint a munkaszervezés más rugalmas formáinak a kialakítása. Növekszik a digitális adatfeldolgozás jelentősége, így egyre többen lesznek, akik nem ugyanabban az irodában vagy ugyanabban az időben dolgoznak. Megszokottá válik az otthon végzett munka vagy az üzleti ügyek internetes, ill. mobiltelefonon végzett intézése. A közös találkozások helye és a személyes kapcsolat fontos szerepet játszik a társasági kultúra kialakulásában és tartósításában, különösen a virtuális munkahelyek esetében. Ezért a munkaerő valószínűleg nem fog átalakulni sok ezer egymástól elszigetelt dolgozóvá. Számítani lehet arra, hogy a jövőben egymás mellett találjuk majd a decentralizálás különböző formáit, a rugalmas munkafeltételeket, valamint a rendszeresen szervezett találkozókat. E folyamatra jó példa az, hogy a tanácsadó cégek pl. a pénteket „nevezték ki” irodai napnak. A XXI. sz. az ún. tudás alapú társadalom korszaka lesz. Ez a tudás a legritkább kincs, egyben a legjelentősebb fegyver lesz a versenyharcban. E folyamat óriási hatással lesz a vállalatokra: növekedni fog a tudás, az ismeretek
aktualizálása, azaz az egész életen át folytatott tanulás értéke. A tanulás a munkaidő jelentős részét foglalja majd le. A jövőben – ugyanúgy, mint a fogyasztási cikkek esetében – érvényességi idejük lesz a hivatalosan megszerzett képesítéseknek vagy a tudományos fokozatoknak. Ezért a hierarchikus struktúra veszít tartósságából. A vállalati kultúrába már ma be kell oltani a tudás közreadásának a szándékát. A varsói Közgazdaságtudományi Egyetem (SGH) vezetéselméleti tanszéke által lefolytatott felmérésből kiderül, hogy a megkérdezett lengyel vállalatvezetők 80%-a úgy látja: a dolgozók közötti versengés elpusztítja a tudás megosztásának a kultúráját.
A tudás kultúrája A hetedik trend: a tudás kulcsfontosságú szerephez jut a vállalati kultúrában. Ennek két oka van. Először is a tudás egyre inkább döntő szerephez jut a cég versenyképességében. Másodszor: a dolgozók közötti információcsere nemcsak technológiai probléma, de ugyanilyen mértékben a vállalati kultúra, a kölcsönös bizalom és tisztelet problémája is. Ezt a kérdést jól szemlélteti a „negatív tudás”, azaz a tévedések útján szerzett tudás. Az emberek rendszerint többet tanulnak saját hibáikból, mint a sikerekből. De senki sem szereti nyilvánosságra hozni saját kudarcait, mivel tart attól, hogy ki fogják gúnyolni, bírálni fogják, ill. rosszmájúan kommentálják közlését. Az ismeretek átadásának ez a fontos módja akkor érvényesülhet, ha a vállalati kultúra az irányítás valamennyi szintjén biztosítja a bizalom magas fokát.
Intenzív vállalati tanulás A nyolcadik trend a vállalaton belüli tanulás, továbbképzés. Szoros öszszefüggés van a tudás alapú irányítás és az intenzív vállalati tanulás növekedése között. A tanulásra több tényező ösztönözhet: 1. a tudás ma gyorsabban elavul, mint korábban, 2. ismert tény, hogy az átlagon felüli tudás versenyfölényt biztosít, 3. a dolgozók – különösen a fiatalok – munkaadóiktól több tanulási lehetőséget követelnek. E tényezők szerepe a jövőben növekedni fog. Az intenzív tanulás egyik legjobb módja az ún. vállalati (korporációs) egyetem, amelyet a vállalat rendszerint az egyetemek legjobb intézeteivel együtt szervez meg. Példaként említhető a németországi Bertelsmann cég, amely a Harvard Egyetemmel és a lausanne-i IMD-vel folytat tartós együttműködést vagy a Lufthansa, amely angol, kanadai, japán, indiai és francia menedzserképző iskolákkal működik együtt. A Deutsche Bank a Duke University-vel alakított ki együttműködést.
A képesítés érvényességi ideje A kilencedik trend: a dolgozónak a jövőben ügyelnie kell arra, hogy tudása ne avuljon el. A tudományos fokozatok és diplomák ma nem veszítik el érvényüket, az egyetemi tanulmányok idején szerzett ismeretek azonban sokkal gyorsabban elavulnak, mint korábban. Ez nemcsak valamennyi szakmára érvényes. Ma még kivételt jelentenek a pilóták, akiknek rendszeres időközönként meg kell újítaniuk jogosítványukat. A permanens tanulás szükségességéből azonban a képesítés átmeneti jellege adódik. Ez jelentős változásokat eredményez a vállalati kultúrában. A hierarchikus struktúra stabilitása csökken, dinamizmusa növekszik. A dolgozók nagyobb figyelmet fordítanak ismereteik felfrissítésére. Az aktuális ismeretek hiánya az idősebbeknél és a fiatalabbaknál egyaránt mutatkozhat. Éles verseny indul a legjobb állásokért.
A cég és a munka növekvő szerepe Végül a tizedik trend: a munkaadó és a munka nagyobb helyet kap a dolgozó életében. A hagyományos intézmények – család, egyház, társadalmi szervezetek – részben elvesztették annak lehetőségét, hogy ők jelöljék ki az emberek számára az irányt és a célt. Ki veszi át a szerepüket? A barátok, az ideiglenes partnerek (az élet adott szakaszában), a New Age szervezetei, az új vallások vagy talán a munkaadók? E kihívás elől a cégek nem zárkózhatnak el. A dolgozók rengeteg időt töltenek munkával, különösen az olyan fiatal ágazatokban, mint pl. az internet, a multimédia vagy a kommunikáció. Arra számítanak, hogy a cég biztosítja majd számukra a szórakozást, az élet tartalmát, irányát. Az adott munkahelyhez ragaszkodás nyomása („mert enni csak kell”) csökken. A legjobb dolgozók az értelmet abban keresik, amivel foglalkoznak és amit a vállalati kultúrának nyújtania kell nekik, valamint abban, hogy megtalálják ezt az értelmet. (Hary Judit) Simon, H.: Dietl, M.: Wyzwania dla menedżerów w XXI wieku. = Rzeczpospolita, 2002. júl. 3. p. D2. Dess, G. G.; Picken, J.: Changing roles: leadership in the 21st century. = Organizational Dynamics, 28. k. 3. sz. 2000. Winter, p. 18–33.
Röviden… Újra nyereségesek a dotcom cégek Két válságos év után újra nyereségesek a dotcom cégek. A túlélők a tőkeerős vállalatok és az anyagmentes tevékenységgel foglalkozó szolgáltatók és e-kereskedők. Sorozatos csődök után fordult a kocka. Kiderült, hogy az eléggé nagy webvállalatok képesek nyereséget termelni. Az elmúlt két évet túlélő mintegy 200 internetvállalat közül 52 már nyereséges. A nyereséges webvállalatoknál, ha már egyszer átléptek a veszteségesből a nyereséges sávba, a nyereség hamar tetemessé válik. Ennek az a magyarázata, hogy a kezdeti jelentős beruházásokat követően (weblap-előállítás, alaptevékenység-kiépítés) a forgalom növekedése már nem követel nagyobb költségráfordításokat. Az állandó költségek fedezetének bevételét követően már az egyes üzleti tranzakciók költségei olyan alacsonyak, hogy a profit gyorsabban nő a bevételnél. Az első évek eufóriáját követően mára kialakult az e-kereskedelem nyereségességi sorrendje. Élen állnak az on-line utazási irodák, a szoftverkereskedők és a pénzügyi szolgáltatók. Sikerük titka az, hogy e tevékenységek csak informatikai termékekkel foglalkoznak, nem kell anyagjellegű termékek tárolásával, szállításával foglalkozniuk. Az on-line kiskereskedők lassabban érik el a nyereségküszöböt. Az Amazon árrése 26%, az Expediáé 70%, de az Amazon is sikeres. 1999-ben árbevételének 10,7%-át költötte marketingre, idén, az első negyedévében már csak 3,8%-ot. A technikai jellegű költségek azonos összevetésben 10,0%-ról 6,3%-ra csökkentek. (Business Week, 3788. sz. 2002. jún. 24. p. 104, 106.)
