ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3
A minőségirányítás fejlődése az Egyesült Államokban Tárgyszavak: minőségirányítás; TQM; minőségszabvány; Hat Szigma; vállalatvezetés; vállalati kultúra; vállalati teljesítmény.
A japán termékek minőségének hatása és a minőségirányítás kezdetei az USA-ban Az Egyesült Államokban a különböző ágazatok vállalatai körülbelül az 1980-as évek közepén kezdték érezni a japán gyártók teljesítményének hatását. Korábban – főleg a háború előtt – a Japánból származó import minősége silány volt: selejtes volt a gyártás, a termékekhez nem járt szavatosság, a gyártmányok megbízhatatlanok voltak és a szó minden értelmében olcsók. Később, a hetvenes évek második felében és a nyolcvanas évek elején megváltozott a helyzet: a japán termékek minősége váratlanul látványosan javult, nem utolsósorban a Deming és Juran által megfogalmazott elvek következetes alkalmazásának eredményeként. A világon mindenhol egyre elismertebbé váltak a japán elektronikai készülékek, autók és más olyan ágazatok termékei, amelyek aprólékos megmunkálást igényeltek. A kézi munkát egyre szélesebb körben helyettesítették robotokkal, és általánosan elterjedté vált a számítógéppel irányított termelés. Az amerikai iparban a termelés nagyrészt szintén gépesített volt, de nem volt jellemző a számítógépes irányítás és a robotok alkalmazása. Ebben a helyzetben egyre több vállalatvezető, vállalatirányítással foglalkozó elméleti szakember és egyetemi tanár ismerte fel, hogy jelentős változásokra van szükség az amerikai vállalatok irányításában, ha az USA lépést akar tartani az újjáépített Nyugat-Európa és Japán termelésének minőségével. Egy sor ötlet született meg ezzel kapcsolatban, amelyek később az „amerikai minőségi kezdeményezés” alapját alkották. Az „új menedzsment” első jól ismert technikája az 1960-as évek végén kifejlesztett célokra épülő vagy célokon keresztül megvalósuló veze-
tés (management by objectives, MBO) volt (Peter Drucker, James Odione, J. D. Batten és mások). A módszer célja a vezetők ösztönzése volt arra, hogy elérjenek valami tényleges és lényeges eredményt. A célokra épülő vezetés lehetővé tette a menedzsereknek, hogy stratégiai tervet készítsenek saját maguk számára, a tervek megvalósításával pedig kiderült, hogy adott időtávon belül mit tud elérni a vállalatvezető a többi felső vezetővel együtt. Mások (pl. David N. Chalk) úgy látták, hogy a célokra épülő vezetés módszere nem megy eléggé messze, és sok lehetőséget hagy kiaknázatlanul. Erre a gondolatra építve és a célokra épülő vezetés továbbfejlesztéseként született meg az elkötelezettségre épülő vezetés (management by commitment, MBC) elve. Ebben az „elkötelezettség” írott szerződés formájában valósul meg, és büntetéssel jár, ha a szerződést nem teljesítik. Az elkötelezettségre épülő vezetés közegében dolgozó menedzserek erősen ösztönözve érzik magukat arra, hogy a legfelső vezetőt mindig tájékoztassák azokról a nehézségekről, amelyek lehetetlenné teszik valamely cél elérését. A minőségirányítás terén a következő nagy lépést a zéró bázisú költségvetés módszerét meghirdető könyv megjelenése jelentette 1973ban (Peter Pyhr: Zero-base budgeting: A practical management tool for evaluating expenses.). A zéró bázisú költségvetés gyorsan a menedzsment divatos jelszava lett, a könyv pedig az addig legnagyobb sikerű üzleti témájú könyvvé vált. A nulla bázisú költségvetés arra a gondolatra épül, hogy a vezetőknek bizonyos önállóságot és felelősséget kell adni saját költségvetésük kezelésében. Lineáris költségvetésre nincs többé szükség, a nulla bázisú költségvetéssel dolgozó menedzsereknek az ún. legkisebb költségű költségvetésre volt szükségük. Ez az a minimális költségvetés, amely az adott vezető funkcionális területe számára még lehetővé tette feladata vagy missziója ellátását, illetve betöltését. A módszer látványosan javította a menedzserek intuitív gondolkodását, és hozzájárult a működési költségek csökkentéséhez is. További előny származott azokból a szellemi erőfeszítésekből, amelyek annak eldöntéséhez voltak szükségesek, hogy mely programokat vagy projekteket érdemes elindítani és megvalósítani, melyeket nem. Alkalmazása révén lehetővé vált a felszabadítható források átirányítása a termékminőség javítására és a vállalat üzleti folyamatainak tökéletesítésére. Az amerikai ipar és az amerikai menedzserek még a nulla bázisú költségvetés és az azzal kapcsolatos változások „megemésztésével” voltak elfoglalva, amikor újabb vállalatvezetési elképzelés vált ismertté. 1981-ben jelent meg William Ouchi professzor könyve: Theory Z: How American business can meet the Japanese challenges (A „Z” elmélet:
hogyan válaszolhat az amerikai gazdaság a japán kihívásra). Ez volt az első széles körben olvasott publikáció arról, hogy a japánok valamit nagyon jól csinálnak, az amerikaiak pedig nem értették meg a japánoknak azokat az erőfeszítéseit, amelyek célja jó minőségű, de elfogadható árú termékek előállítása volt. Az itt felsorolt ötletek és módszerek képezték az 1980-as évek második felére jellemző ún. Amerikai Minőségügyi Kezdeményezés alapját, és hatásuk még az új évezredben is érezhető.
Vállalati minőségügyi programok – TQM Míg a vállalatirányításban a zéró bázisú költségvetés volt a divatos jelszó a hetvenes és nyolcvanas években, a minőségirányításban az átfogó, teljeskörű minőségirányítás (total quality management, TQM) lett hasonlóan népszerű fogalom, illetve módszer. A TQM szinte új életet jelentett az amerikai iparban. A vállalatok az egész országban saját gyártási feltételeikre szabva elkezdték alkalmazni Deming és Juran módszereit, a könyvkiadókat pedig elárasztották a TQM-mel foglalkozó kéziratok. Mint korában a zéró bázisú költségvetést, most a TQM-et ajánlották minden létező ágazatnak, gyártónak és szolgáltatónak. Mindenhol a TQM-ről lehetett hallani: az egyetemeken és főiskolákon, az egészségügyben, a szolgáltatóiparban stb. A minőségnek a TQM által hirdetett felfogását azonban sokan nem értették meg: a minőség most mindenki feladatává vált, a Ford pl. azt hirdette a tv-ben, hogy a minőség előállítása az első számú kötelesség. A TQM lényeges része az az elv, hogy a minőség a legalsó szinten kezdődik, és onnan emelkedik fel a csúcsig, a valóságban azonban fordítva történt, a minőséget „fentről nyomták lefelé” a szervezetben. A szerelőszalagok mellett pl. minden alkalmazott mások felügyelőjévé vált: mivel a minőség mindenki feladatává vált, ki kellett javítani mások hibáit is, ha erre szükség volt. A teammunka kivételes megoldásból általános szabállyá változott. Ezzel egy időben a menedzsment új fogalmai terjedtek el a vállalatoknál: felhatalmazás, minőségkörök, ügyfélszolgálat stb. A Fordnak egyidejűleg 5000 beszállítója volt, és az azoktól származó termékeket a beérkezési pontokon ellenőrizték. Az idegenáruellenőrzést önálló osztály látta el, amely többször tíz – földrajzilag különböző – helyen működött több száz alkalmazottal. A TQM keretében azonban a beszállítóknak el kellett vállalniuk, hogy termékeik megfelelnek a Forddal közösen meghatározott minőségi előírásoknak. Amennyi-
ben valamely beszállító elvállalja, hogy kizárólag legjobb minőségű termékeket szállít, a Ford ezekkel kapcsolatban megszünteti az idegenáruellenőrzést. A Ford beszállítóinak csak 10%-a volt hajlandó vagy képes elvállalni ezt. Az idegenáru-ellenőrzés csökkentése és az ott dolgozók más munkára irányítása az elmúlt két évtizedben több millió dollár megtakarítást eredményezett a vállalatnak. A TQM alkalmazása különböző következményekkel járt. Azok a vállalatok, amelyek TQM-programokat valósítottak meg, hamarosan felfedezték, hogy a „minőség” csak egy része ennek a kezdeményezésnek, mert a módszernek vagy tíz olyan jól elkülöníthető vonatkozása van, amelyek önálló jellemzői mind a TQM-nek, mind a későbbi minőségügyi kezdeményezéseknek (pl. Malcolm Baldrigde Award, ISO 9000, Hat Szigma), illetve a minőség megvalósításával kapcsolatos alapprogramoknak és elméleteknek. Ezek közé tartozik – a teljesség igénye nélkül – a benchmarking, – az üzleti folyamatok átszervezése (BPR), – a minőség folyamatos tökéletesítése, – a folyamatok állandó tökéletesítése stb. Ezek mindegyike a vezetési stílus és gyakran a vállalati kultúra megváltozását képviseli. Az ügyfelek részvétele A „Q” betű a TQM-ben (vagyis a minőség) a termék vagy szolgáltatás egész életciklusára vonatkozik, ami azt is jelenti, hogy az ügyfelek igényeit, vágyait és követelményeit teljes mértékben be kell építeni a termék vagy szolgáltatás kifejlesztésének és tervezésének folyamatába. Az ügyfél tehát az egész ciklusban egyenlő partnerként van jelen, amiből viszont az következik, hogy követelményeit közvetlenül át lehet alakítani tervezési jellemzőkké és gyártási programokká. Ezeket a feladatokat erre a célra szervezett teamekkel lehet megoldani. A japánok pl. ún. minőségi funkciókat megvalósító teameket (quality function deployment teams, GFDT) alkalmaznak. Ennek a teljesen integrált módszernek az előnyei a következők: – jobb minőségű tervezés, – kevesebb módosítás a terveken, – gyorsabb gyártás, – gyorsabb szállítás, – minden értelemben jobb minőség.
A vezetés felelősége Általánosan elfogadott tény, hogy a TQM világában a minőség mindenki feladata, valójában azonban ennél is többről van szó, arról, hogy mindenkinek elkötelezettséget kell éreznie a minőség iránt. Ez nyilvánvalóan szorosan kapcsolódik a hetvenes és nyolcvanas évek már említett elvéhez, az elkötelezettségre épülő vezetéshez. A TQM értelmében a vezetés elsődleges feladata tehát a szervezet belső és külső ügyfelei elkötelezettségének megszerzése. A vállalati kultúra változása Minden minőségügyi program megvalósításának legnehezebb része a vállalati kultúra megváltoztatása. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy a vezérigazgató valóban elkötelezett legyen a változás iránt, ne csak szavakkal támogassa azt. A TQM-nek és bármely más hasonló természetű programnak ezért kulcseleme a felső vezetés megnyerése a vállalati kultúra megváltoztatásához és ezzel a minőséggel kapcsolatos egyéni erőfeszítések támogatásához. A kulturális változásokhoz szükség van a munkakörök leírásának teljes megújítására, mivel az ilyen változásokhoz együttműködő és nem ellenséges munkaerőre van szükség. A minőségre hangsúlyt helyező légkörben megengedhetetlen az a szemlélet, amelynek gyakori kifejezése az együttműködés elutasítása – „Ez nem az én munkám!” Az együttműködésre épülő munkarendszereket nem könnyű megvalósítani, de azért nem lehetetlen. Szükség van hozzá az amerikaiakra annyira jellemző individualista munkaerkölcs megváltoztatására. Az új szemlélet fontos eleme, hogy abban a vállalati alkalmazottak a cég és a vezetés partnereivé válnak, akiknek a minőség legalább olyan fontos, mint a vezérigazgatónak. A minőség valóban mindenki ügyévé válik. A minőség ügye megköveteli az alkalmazottak és a vezetők közötti hagyományos kapcsolat újragondolását. Újfajta partnerségre van szükség a menedzsment és az üzemi dolgozók, a menedzsment és a „törzskar”, a vonali személyzet és a törzskari vezetés között. Statisztikai irányultság A statisztikai szemlélet minden minőségügyi program alapvető eleme, a TQM-ben azonban különösen fontos szerepet játszik. A statisztika a TQM kommunikációs eszközévé vált. Különböző statisztikai koncepciókat használnak a „meglepetések elkerülésére”. A statisztikai folyamat-
irányítás és a statisztikai minőség-ellenőrzés módszereit alkalmazzák a minőség javításában elért eredmények mérésére. A statisztikai ellenőrzés és irányítás iránymutatást nyújt mind a vezetés, mind a termelési folyamatok számára. A statisztikai szemlélet alapvető törekvése az ingadozások (szórás) általános okainak elkülönítése a speciális okoktól, annak érdekében, hogy mindkettő kezelhető legyen. A statisztikai ellenőrzésekre a tökéletesítésekben elért különbségek méréséhez van szükség. Alkalmazni kell ezeket mindenfajta minőségügyi program által elért változás méréséhez, de ez különösen igaz a TQM-re. Folyamatos és mérhető tökéletesítés Minden folyamatot szüntelenül javítani, tökéletesíteni kell, mégpedig úgy, hogy a tökéletesítés mérhető legyen az előzőekben említett statisztikai módszerekkel – legyen szó akár vezetési, műszaki, marketing-, termelési vagy kiegészítő folyamatról. A folyamatos és mérhető tökéletesítés (amely nem program, hanem folyamat) alapvető célja a belső és külső ügyfelek elégedettségének javítása, a hosszú távú cél pedig az elégedettség növelése az alkalmazottak erre fordított munkaidejének és az anyagköltségeknek a csökkentésével. Ez a folyamat a vállalat napi életének részévé válik, a legalsó szintektől a legfelsőkig. Az alkalmazottak önállóságának növelése (felhatalmazás) A TQM-ben az alkalmazottak részvételét és elkötelezettségét (a minőség megteremtésében és javításában, illetve ezek iránt) felhatalmazásnak hívják. Minden egyes alkalmazott egyszerre termelő és fogyasztó. Mindenkinek rendelkeznie kell annyi döntési jogkörrel, hogy személyesen tudjon minőséggel kapcsolatos döntéseket hozni a saját szintjén. Mindenkinek a lehető legjobb minőségű termékeket és szolgáltatásokat kell követelnie és előállítania. A kiváló minőségre vonatkozó felhatalmazás a szervezetben mintegy lefelé és a kapun kifelé „áramlik”, egészen addig, amíg a termék eljut a végfelhasználóhoz. A cél a tökéletesség, ennél kevesebb nem fogadható el. A minőség koncepciója iránti elkötelezettség, illetve a részvétel abban lehetővé teszi az alkalmazottak számára azt, hogy elutasítsák azokat a termékeket, amelyek megítélésük szerint nem érték el a tökéletességet mint célt. Ebben a rendszerben azokat a termékeket ki sem szállít-
ják, amelyek a fogyasztótól amúgy is visszajönnének javításra vagy – és ez még rosszabb – kiegészítésre. A felhatalmazott, elkötelezett, a folyamatban aktívan részt vevő alkalmazottak mindent meg fognak tenni az ügyfelek igényeinek kielégítése érdekében, függetlenül attól, hogy az mivel jár. Az itt felsorolt tényezők, vagyis az alkalmazottak felhatalmazása, elkötelezettsége és részvétele egészen új fejlemények és irányok az amerikai iparban, és mindez teljesen új módja a minőség irányításának vagy menedzsmentjének. Megváltoztatta a dolgozók szemléletét, és a minőséget a költségek és a szállítási gyorsaság tényezők elé helyezte, tehát a minőség lett a legfontosabb cél. A szállítók integrálása a minőség rendszerébe A minőség a vállalaton kívül kezdődik, majd átáramlik azon, végül eljut a végfelhasználóig. Ebből adódik, hogy a beszállító minőségét „biztosítani kell”. Amennyiben a beszállító is beépül a vállalat minőségfolyamatába, ő is szerves része lesz a TQM-nek vagy bármely más minőségügyi koncepciónak. Ha a beszállított anyag vagy alkatrész minősége tökéletes, akkor szükségtelenné válik az átvételi ellenőrzés, és ebben a rendszerben az anyag akkor érkezik, amikor szükség van rá, nem kell ellenőrizni, és így haladéktalanul bevihető a termelési folyamatba. A minőségügyben just-in-time-nak (JIT) hívják ezt. A beszállítónak ez a fajta elkötelezettsége hosszadalmas megállapodásokkal érvényesíthető, és szükségessé teszi, hogy a beszállítónak is legyen saját minőségügyi programja. Itt is partnerség jön létre tehát. Teammunka A teammunka minden minőségügyi program lényege és erőssége, különösen vonatkozik ez a TQM-re, de itt nem a teammunkának arról a fajtájáról van szó, amely az 1980-as évekre jellemző minőségkörökben megvalósult, hanem a teammunka új ás átfogóbb értelmezéséről. Teameket lehet szervezni mind a vonali szervezet mentén, mind „keresztfunkcionális” módon (különböző szervezeti egységeket bevonva), vannak problémamegoldó és vannak újító teamek, és olyanok is, amelyek a két funkciót egyesítik. Az ilyenek teamek válhatnak az ún. minőségfunkciókat megvalósító teamekké. Ezekben több különböző osztály képviselői dolgoznak. Az így felfogott teammunka eredményeként a termelés megta-
nulhat együttdolgozni a marketinggel, a fejlesztés az értékesítéssel. A külső osztályok a termelés partnereivé válnak. A vállalat egész működése – szinte minden egyes művelete – teammunkára épül, együttműködésben érve el a közösen kitűzött célokat. A teammunka lehetővé teszi a teljesen integrált vállalatirányítási rendszer létesítését, amelynek legfontosabb célja a minőség. Kompetitív benchmarking Az összes minőségügyi programnak ez a közös eleme abból áll, hogy a vállalat folyamatosan méri az adott ágazat vagy terület vezetőnek tartott vállalata és saját termékeit, szolgáltatásait, folyamatait és technikáit, és azokat módszeresen összehasonlítja. Az egésznek a célja versenyelőny elérése a versenytársakkal való állandó összehasonlítás alapján. „Ha jobbak nem lehetünk, legyünk legalább mások!” A benchmarking tehát a tanulás, mégpedig a versenytársaktól tanulás fontos eleme, amelyhez hozzátartozik a konkurencia stratégiájának megértése is. A versenytársak titkainak megértése a kulcs a megelőzésükhöz. A ciklusidők csökkentése A ciklusidőt az összes minőséggel kapcsolatos kezdeményezésben úgy határozzák meg, mint azt az időt, amely valamely termék vagy szolgáltatás kitalálásától számítva addig telik el, amíg az a fogyasztó valamely igényét kielégíti. Az összes jelenleg létező minőségügyi program – mintegy melléktermékként – csökkenti a ciklusidőt, elsősorban a programok különböző elemeinek szoros együttműködése következtében. Gyorsabbak a válaszok, felgyorsul a termelés, és javul a fogyasztói elégedettség. A rövidebb ciklusidőknek köszönhetően csökkennek a költségek, javul a vezetői munka hatékonysága és az elégedettség a vállalat termékeivel és szolgáltatásaival.
Az ISO 9000 Az ISO 9000 általános minőségbiztosítási menedzsmentrendszer, amelyet főleg Európában és néhány délkelet-ázsiai országban alkalmaznak. Ez a szabványcsalád a vállalat termékei vagy szolgáltatásai minőségének megvalósításához szükséges funkciók, politikák és szabályok jegyzékét tartalmazza. Az ISO 9000 szabványsorozatot olyan általános
folyamatnak tervezték, amelyet a világon bárhol bármely gyártással vagy szolgáltatással foglalkozó cég alkalmazhat, mérettől vagy ágazattól függetlenül. A szabványcsalád szemléletének lényeges eleme, hogy az a minőséget folyamatnak tekinti, így abban a minőséget a kezdettől a végfelhasználóig figyelik és vizsgálják. Az ISO 9000-et a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet dolgozta ki; a szabvány terjedelmére és a megvalósításra vonatkozó részleteket 1987-ben határozták meg. Azóta többször átdolgozták, legutoljára 2001-ben. Az ISO szabványok az utóbbi években kibővültek, és ma már olyan kérdésekkel is foglalkoznak, amelyek nem kapcsolódnak szorosan a minőséghez. A világszerte elterjedten használt ISO 14 000-es szabványcsalád tárgya pl. a környezet, és a közelmúltban jelentettek be egy olyan szabványt, amely a tudásmenedzsmentet önálló tárgykörként kezeli. Azok a vállalatok, amelyek ISO szerinti tanúsítást akarnak szerezni, kifejezetten erre a célra képzett auditorok segítségét kérhetik. Általában egy évig tart az ISO 9000 szerinti tanúsítás megszerzése. Bizonyos országokban széles körű elismerést élveznek a tanúsítást megszerző vállalatok és egyéb intézmények, Szingapúrban és Malajziában pl. gyakran lehet a helyi lapokban a tanúsítás megszerzését hirdető és ünneplő egész oldalas hirdetéseket látni. Gyakran valamelyik magas rangú kormányhivatalnok is részt vesz azokon az ünnepségeken, amelyeken az ISO képviselői átadják a tanúsításra vonatkozó dokumentumot. A vállalatoknak általában háromévente kell megszerezniük a tanúsítást, szükség esetén még gyakrabban.
Hat Szigma A minőségbiztosítás legújabb újdonsága a Hat Szigma. Ez a módszer a TQM-ben és az ISO 9000-ben levő statisztikai elemeket a minőség legfontosabb tényezőiként kezeli. A Hat Szigma alapvető célja a vállalati eredmény javítása, és ennyiben nem is igen tér el a többi technikától. A Hat Szigma szószólói azt állítják, hogy a módszer következetes és maradéktalan megvalósítása legalább a következő eredményeket hozza: – a termelékenység javulása, – a ciklusidő csökkenése, – a hibák számának csökkenése, – a kimenő minőség javulása,
– a vállalaton belüli tökéletesítési erőfeszítések egységesítése (standardizálása), – a tökéletesítési erőfeszítések egyszerűsítése (pl. BPR), – a fogyasztói elégedettség javulása, – az eredményesség (nyereség) látványos mértékű javítása. Akárcsak az ISO szerinti tanúsítás megszerzésében az auditorok, a Hat Szigma megvalósításában is fontos szerepet játszanak a minőségügyi szakemberek, akiket itt a módszerben elért hozzáértésük alapján hierarchiába sorolnak, és ez alapján külön megjelöléssel illetnek. Az ázsiai harci sportokból származó elnevezésekkel a jártasság négy szintjét különböztetik meg: 1. Zöld öves címet a folyamatok tökéletesítésével foglalkozó teamek tagjai kapnak. 2. A fekete öves szintre azok jutottak el, akik képzettséget szereztek a Hat Szigma módszereiből, és már van tapasztalatuk a folyamatok tökéletesítésével foglalkozó teamek irányításában. 3. Fekete öves mesternek számítanak az egész vállalatra kiterjedő Hat Szigma programok menedzserei. Az ő feladatuk a fekete övesek és a tökéletesítési projektek felügyelete, adott esetben a fekete övesek segítése és irányítása, valamint a Hat Szigmát tanuló hallgatók oktatása és képzése. 4. A Hat Szigma bajnok rendszerint a vállalat valamelyik felső vezetője vagy maga a vezérigazgató, aki a Hat Szigma vállalaton belüli megvalósításának magas szintű szószólója; ő fogadtatja el a módszert a felső vezetéssel.
A módszerek közös elemei A minőség tökéletesítésében a vállalatokat segítő módszerek mindegyikének vannak előnyei, bár sok szempontból igen különbözőek: van, amelyet viszonylag könnyű megvalósítani, van, amelyiket nem, van, amelyik bonyolult struktúrákat igényel, van amelyik szinte informális stb. Az USA nemzeti minőségdíjának (Malcolm Baldrige National Quality Award) kritériumai pl. lehetővé teszik a vállalatok számára az önértékelést, mivel a cégek a kritériumokhoz viszonyítva könnyen és egyszerűen tudják mérni magukat. Az ISO és Hat Szigma módszerek ezzel szemben bonyolultak, és az azokra épülő programokat gyakran kifejezetten erre a célra specializálódott tanácsadó cégek aktív közreműködésével valósítják meg. A megvalósítás és a tanúsítás önmagában is költséges lehet, nem is beszélve a
tanúsítás megismétléséről, amely pl. az ISO esetében három év múlva esedékes. A programok közös sajátossága, hogy mindegyik hozzájárul az érzékelt és a tényleges minőség javításához, mind a belső (alkalmazottak), mind a külső fogyasztók vonatkozásában. Ezek a kritériumok azután bonyolultabb szabványok létrejöttéhez vezettek, amelyekből később ágazati szabványok „nőttek ki”. Így pl. ma már az autóiparnak van saját, az ISO 9000-es szabványcsalád szerint kialakított szabványa, és léteznek ágazati szabványok a repülőgépgyártásban is, sőt a Boeing és az Airbus ma már saját vállalati szabványok alapján építi gépeit, amelyek egyébként ugyancsak az ISO 9000 felépítését és logikáját követik. A 21. században még újabb minőségfejlesztési kezdeményezések jelentek meg, mint pl. a karcsú gyártás és a karcsú vállalat. Ezek a kaizen technikáival együtt szintén gyors ütemben válnak új minőségi szabványokká; amelyeket pl. az Egyesül Államok haditengerészete is átvesz. Végezetül hangsúlyozni kell egy nagyon fontos dolgot: a minőségügyi kezdeményezések mindig is a józan észre épültek, és ez így lesz a jövőben is. A jó ötletek mindig visszatérnek. Jó példa erre az, hogy reneszánszát éli Juran műve, különösen az „áttörés sorrendjére” vonatkozó elmélete. Juran szerint az áttörések mindig ugyanabban a rendben, ugyanazokban a lépésekben zajlanak le, azokat tehát mindig fel lehet használni olyankor, ha a cél magasabb szintű teljesítményhez vezető változások elindítása és megvalósítása. Összeállította: Liebner Anikó Goldman, H. H.: the origins and development of quality initiatives in American business. = The TQM Magazine, 17. k. 3. sz. 2005. máj./jún. p. 217–225. Smith, L. R.: The triple top line. = Quality Progress, 37. k. 2. sz. 2004. p. 23–31. Joyce, L.: Six Sigma „add-ons” help companies make the leap. = R and D, 46. k. 1. sz. 2004. p. 36–38.
