ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3
Két minőségirányítási módszer egyesítése: a Hat Szigma DMAICciklusának alkalmazása az ISO 9000:2000 szabvány lépéseire Tárgyszavak: Hat Szigma; integráció; menedzsment; minőségirányítás; szabvány.
Az ISO szabvány megújítása és a Hat Szigma Az ISO 9000-as szabvány új változata, az ISO 9000:2000 új ötleteket hozott a vállalati minőségirányításba: mint ismeretes, legfontosabb új követelményei a folyamatközpontúság, a minőség folyamatos javítása és az ügyfélközpontúság. Ezek tökéletesen megfelelnek egy másik minőségirányítási módszernek, a Hat Szigmának is. Az új elképzelések változásokat jelentenek, a változások pedig a vállalatvezetés aktív részvételét, az alkalmazottak motiválását és képzését, a legfontosabb változás azonban az, hogy fontos követelménnyé vált a folyamatok – mintegy kívülről vagy felülről való – áttekintése. Az ISO 9000:2000 ezenkívül új mérési módszereket, a minőség javításának új eszközeit és magasabb szintű vezetői képességeket követel meg. Ezekhez jelentős humán- és pénzügyi erőforrásokra van szükség. A két minőségirányítási módszer kapcsolatának vizsgálatában a következők elsősorban a Deming-kör néven ismert tervezés–megvalósítás–ellenőrzés–beavatkozás (az angol rövidítéssel PDCA-) ciklusra épülő folyamatközpontú szemléletre összpontosítanak, amelyet az ISO 9000:2000 is melegen ajánl, mivel ez az első jelentős változás, amelyet a vállalatok minőségirányítási rendszerében végre kell hajtani, a Hat Szigma módszerét pedig kizárólag a vállalatirányítás nézőpontjából értékelik. Bemutatva, hogy a Hat Szigma módszer alkalmazható a PDCA mindegyik elemére, új lehetőségeket lehet feltárni a Hat Szigma alkalmazásában: a módszer filozófiája bármely folyamatban alkalmazható, és így integrálható a meglévő minőségirányítási rendszerekbe.
Folyamatközpontú szemlélet A folyamatközpontú szemlélet lényege az, hogy abban a vállalatot mint olyant összetett folyamatnak tekintik, amelynek bemeneti adatai az ügyfelek és fogyasztók igényei és specifikációi, kimenő eredményei pedig az ügyfeleknek és fogyasztóknak szánt termékek és szolgáltatások. Ennek a szemléletnek az előnyeit megfogalmazza az ISO 9000:2000 szabvány is: – az eredmények és a folyamatok hatékonyságának mérése, – a folyamatok minőségének mérési eredményekre épülő javítása, – a kényszerek és feltételek megértése és az alkalmazkodás ezekhez. A szabvány a PDCA-ciklust a folyamatközpontú szemlélet modelljeként kezeli, mert az figyelembe veszi a szabvány összes követelményét. A ciklus egyes lépései a következők: – tervezés (plan): a vállalat politikájával összhangban lévő fogyasztói igények kielégítéséhez szükséges célok és folyamatok kidolgozása; – megvalósítás (do): a folyamatok megvalósítása; – ellenőrzés (check): folyamatok figyelése és mérése, annak ellenőrzése, hogy megfelelnek-e a vállalati törekvéseknek, politikáknak és a termékelőírásoknak; – beavatkozás (act): a folyamatok működésének szüntelen tökéletesítése.
A Hat Szigma A Hat Szigma a közel tökéletes minőségre törekvés mércéje. Olyan módszeres, adatokra épülő eljárás, amelynek célja a hibák gyakorlatilag teljes kiküszöbölése minden folyamatban. Ez a gyakorlatban úgy valósul meg, hogy az átlag és a legközelebbi előírt határérték között hat szórásnyi vagy Hat Szigmának megfelelő a távolság. Azt, hogy az egyes szigmaszintek milyen hibaarányt jelentenek, és ezek milyen költségekkel járnak, az 1. táblázatban látható. A Hat Szigma statisztikai síkon mennyiségileg írja le a folyamatok működését: ha sikerült elérni a Hat Szigmát, akkor az adott folyamatban egymillió lehetőségből csak 3,4 hiba lesz. A Hat Szigmában hibának számít minden, ami eltér a fogyasztói specifikációtól, lehetőségnek (vagy eseménynek) pedig a hibalehetőségek összessége. Fontos még tudni, hogy a Hat Szigma folyamatokat
– ún. Hat Szigma zöldövesek és Hat Szigma feketeövesek hajtják végre, – Hat Szigma feketeövesek és feketeöves mesterek felügyelik. 1. táblázat Hibaarányok és a velük járó költségek Szigmaszint
Egymillió lehetőségre jutó hibák száma
A minőség költségei
2
308 537
Az üzemet be kell zárni
3
66 807
A forgalom 25–40%-a
4
6120 (átlagos teljesítmény)
A forgalom 15–25%-a
5
230
A forgalom 5–15%-a
6
3,4 (világszínvonal)
kevesebb, mint a forgalom 1%-a
A Hat Szigma módszer lényege és alapvető célja a folyamatok ingadozásának csökkentésére, és ily módon tökéletesítésükre összpontosító, mérésekre épülő stratégia megvalósítása. A Hat Szigmában ezt az ún. DMAIC-ciklusban érik el, amelynek elemei az alábbiak. – meghatározás (define): a fogyasztói igények és a lényeges folyamatok meghatározása, – mérés (measurement): folyamatadatok gyűjtése és rendezése, osztályozása, – elemzés (analyze): adatok átalakítása és elemzése, a folyamatok előírttól eltérő viselkedése legfontosabb okainak meghatározása, – tökéletesítés vagy fejlesztés (improve): a problémák megoldása, változások megvalósítása, – ellenőrzés alatt tartás vagy fenntartás (control): az egész folyamat figyelése. A Hat Szigma DMAIC-folyamata elsősorban a nem előírásszerűen működő folyamatok kijavításának és fokozatos tökéletesítésének eszköze, de alkalmazható Hat Szigma szintű folyamatok vagy termékek kidolgozására, megtervezésére is. A módszer alkalmazásának alapvető célja stabil, kis szórással működő folyamatok létrehozása, és ezzel az ügyfelek által megadott előírások betartása, bizonyos költségek (selejt, utómegmunkálás) elkerülése,
erőforrások (munkaerő, idő stb.) megtakarítása és ezzel érték létrehozása minden érintett számára.
Az ISO 9001 és a Hat Szigma kapcsolata és funkciói a vállalati minőség fejlesztésében Az ISO szabványcsalád szerinti minőségirányítási rendszer és a Hat Szigma közötti hasonlóságokat és eltéréseket a szakirodalom részletesen tárgyalja, itt csak a továbbiak megértéséhez szükséges lényeges pontokon, táblázatszerűen hasonlítjuk össze a két megközelítést (2. táblázat). 2. táblázat A Hat Szigma és a minőségirányítási rendszer összehasonlítása Hat Szigma
ISO szerinti minőségirányítási rendszer
Cél
pénzügyi haszon az ügyfelek elégedettségén keresztül
az ügyfelek elégedetté tétele jó minőségű termékekkel
Stratégia
az összes üzleti folyamat jó minősége (csekély hibaaránya)
az üzleti folyamatoknak a szabvány követelményei szerinti kialakítása
Menedzsment
egyértelmű elkötelezettség és világos célok a projektekben, a céloknak megfelelő szervezeti kultúra
a vezetés kötelezettségeinek felsorolása
Szervezet
folyamatgazdák (zöldövesek) és folyamattisztek (feketeövesek)
folyamatgazdák és a vezetés képviselői
Erőforrások
a projektekhez szükséges – főleg humán – erőforrások
humán erőforrások infrastruktúra és munkakörnyezet
Képzés
a vállalat minden részére kiterjedő, a folyamatokban betöltött funkcióktól függő szintű képzés
szükséges de közelebbről meg nem határozott
Projektmenedzsment
DMAIC (folyamatos tökéletesítés)
PDCA (folyamatos tökéletesítés modellje önkéntes)
Folyamatszemlélet
SIPOC (folyamatok leírásának módszere)
folyamatokra épülő minőségirányítási rendszer modellje
Módszerek
meghatározott eszközkészlet
nincs meghatározva
Dokumentáció
nincs meghatározva
követelménylistában rögzítve
A Hat Szigma mint szűrő A Hat Szigma célja a különböző tényezők, mutatók és jellemzők közül azok kiválasztása, amelyek a fogyasztók elégedettsége szempontjából számottevőek. Mivel bármely folyamatra alkalmazható, természetesen merült fel a Hat Szigma és az ISO társításának ötlete, ami azután úgy valósult meg, hogy a DMAIC-ciklust mint interfészt vagy szűrőt integrálták a fogyasztó és az ISO szerinti minőségirányítási rendszer közé (1. ábra).
fogyasztó
Hat Szigma program meghatározás
követelmények
mérés
elemzés
mérés
tökéletesítés
elemzés és tökéletesítés
kontroll
termék
termék megvalósítása erőforrás-menedzsment vezetői felelősség ISO 9000:2000 vállalatirányítási rendszer
1 ábra A Hat Szigma szűrő Az ISO-”kartográfia” és a Hat Szigma A két módszer egyesítésének egy másik megoldása az ISO és a Hat Szigma egymást kiegészítő vonásaira épül, és feltételezi az ISO 9000 szabvány megvalósítását. Ez azt jelenti, hogy – létrehozzák a vállalat térképét, – meghatározzák és leírják az összes folyamatot, – meghatározzák minden folyamat inputját és outputját.
Miután mindez megtörtént, a Hat Szigma módszerét az összes folyamatra alkalmazzák, a módszerre jellemző mérési eljárásokkal értékelve azokat (2. ábra). Hat Szigma f e l t é t e l e k
ü g y f e l
1. folyamat
2. folyamat
3. folyamat
4. folyamat
ü g y f e l e k
5. folyamat
Hat Szigma
2. ábra Az ISO-térképészet és a Hat Szigma Az adott vállalat humán és anyagi erőforrásaitól függően a Hat Szigma alkalmazható az összes folyamatra egyidejűleg, párhuzamosan, de megvalósítható egyszerre csak egy folyamatra is. A Hat Szigma és az ISO 9001 szerinti minőségirányítási rendszer integrációja a következő elvekre épül: 1. A Hat Szigma program önálló rendszert alkot ugyan a projektvonatkozású teljesítményértékeléshez, de nem légüres térben működik, hanem a felső vezetés irányítása alatt és szoros együttműködésben az ISO 9001 ún. vezetői szemle (management review) folyamataival. Ez azt jelenti, hogy beszámolókat készít a minőséggel kapcsolatos célok eléréséről, különböző inputokat és útmutatást fogad, többek között áttekintést az egész Hat Szigma programról, és a vezetői szemlében megfogalmazott ajánlásokat a program folyamatos fejlesztéséről. 2. Hat Szigma projektet bármely típusú folyamatra lehet „telepíteni”: pl. operatív, kiegészítő, beszállítói vagy fogyasztói folyamatokra.
Ezek a projektek azután a működő folyamatos tökéletesítés egyik módszerévé válnak. 3. A szervezetnél már működő ISO 9001 belső auditálási program kibővítve már nemcsak a vállalati Hat Szigma program adminisztratív vonatkozásait tartalmazza, hanem egyéni kontrollfázisokat és lezárt projekteket is. Ez szavatolja a Hat Szigma program sikerét, és a Hat Szigma projektekhez kapcsolódó folyamatos tökéletesítés életképességét.
A Hat Szigma DMAIC-ciklusának alkalmazása az ISO PDCA-ciklusára A Hat Szigma módszerét az ISO szabvány PDCA-ciklusára alkalmazva nemcsak a szokásos megvalósítás fog javulni, hanem maga a folyamat is. A 3. ábrát tanulmányozva feltűnik, hogy a Hat Szigmát nemcsak a folyamat egészére lehet alkalmazni, de minden egyes részére is. Figyelembe véve, hogy a Hat Szigma jelentése 3,4 hiba egymillió lehetőségből, érthető, hogy a módszerrel lényegesen javítható a vállalat tevékenysége. D C
M tervezés
D
D I
C
A
M
C
I
M
folyamat
beavatkozás
megvalósítás
D
A
I
C
A
M ellenőrzés
I
A
3. ábra A DMAIC alkalmazása a PDCA-ciklusra (az ábrában szereplő betűk a DMAIC egyes fázisait jelentik, úgy mint D = meghatározás, M = mérés, A = elemzés, I = tökéletesítés, C = ellenőrzés)
A Hat Szigma minden egyes lépése sajátos eszközök alkalmazását követeli meg. A feketeövesek választják ki az adott folyamat sajátosságai szempontjából legjobb módszert. A folyamatszemléletben a vállalatot magát is folyamatnak tekintik, amely al- vagy részfolyamatokra bontható, mint pl. beszállítói folyamat, projektfolyamat, fejlesztési folyamat, kiszállítási folyamat stb. A továbbiakban azt kell közelebbről is megvizsgálni, hogy mit jelent valójában a Hat Szigma lépéseinek alkalmazása a PDCA-ciklus egyes részeire. Tervezés A DMAIC-ciklus alkalmazása az ISO szabvány PDCA-ciklusának „Tervezés” részére: – A célok meghatározása, egyesítve a szabvány követelményeit a Hat Szigma „nulla hiba szintjével”. Meg kell fogalmazni, hogy miért kell fejleszteni a minőségirányítási rendszert, és miért Hat Szigmával. Hogyan illeszkedik annak célja és módszere a vállalat működő rendszerébe. (Az oktatást célszerű a Hat Szigma lényegének megértetésével kezdeni, majd röviden ismertetni a DMAICciklust és a „Hat Szigma tervezése” (design for Six Sigma) eszközöket. Foglalkozni kell a folyamatirányítás és a hatékony teammunka alapjaival is. ) – Az összes lényeges adat beszerzése után (belső és külső ügyfelektől és beszállítóktól) mérni kell a vállalat Hat Szigma szintjét. (Az adatminőség kulcsjelentőségű kérdés. Ennek megértése ugyanolyan fontos, mint a mintanagyság hatásáé. A Hat Szigma hagyományos mérési rendszerében az elemzés középpontjában a megismételhetőség és reprodukálhatóság áll.) – Az adatok elemzése. Meg kell határozni, hogy hány tökéletesítési projektet kell kifejleszteni és azt is, hogy hány feketeövesre lesz szükség azokban. – A tökéletesítési lépések és a szükséges eszközök meghatározása. – A ellenőrzési eljárások, kontrolltervek és grafikonok kidolgozása. Megvalósítás A DMAIC-ciklus alkalmazása az ISO szabvány PDCA-ciklusának Megvalósítás (vagy végrehajtás) szakaszára:
– A fogyasztói igények megfeleltetése a vállalat mindegyik osztályának (folyamatának). Prioritások meghatározása a lehető legalacsonyabb szinten. (Ebben a fázisban választják ki – megfelelő eszközök alkalmazásával – a lényeges projekteket. Ilyen eszköz pl. a SIPOC, amely a beszállítók (suppliers), inputok, folyamatlépések (process steps), outputok és fogyasztók (consumers) meghatározásával elkészíti a folyamatok térképét. Ebben a fázisban használják a projekttervek kidolgozására alkalmas eszközöket is.) – A folyamatok működésének, a mutató(k) eloszlásának mérése. (Ezen a szinten vezetik be – grafikonok segítségével – a folyamatstabilitás koncepcióját és vizsgálják meg az instabilitás következményeit, a következő eszközök alkalmazásával: a minőség szempontjából kritikus mutatók meghatározása, a minőségfunkció kifejtése, a statisztikai folyamatirányítás technikái.) – Az összes folyamat valamennyi adatának elemzése, az ingadozások legfontosabb okainak feltárása. Az ingadozások csökkentésére legalkalmasabb módszer kiválasztása. (Ezeknek a feladatoknak a megoldására elsősorban grafikus eszközöket célszerű használni, pl. Pareto-diagramot, hisztogramokat és egyéb grafikonokat. Ebben a lépésben kerül sor vállalatvezetési és tervezési eszközök (pl. affinitási diagram és kölcsönös kapcsolatok diagramja), illetve a szóráselemzés és a Hat Szigma tervezése (Design for Six Sigma) módszerek alkalmazására. – Az összes tökéletesítési folyamatot feketeövesek irányítják, megvalósítva a problémák megszüntetéséhez szükséges változásokat. (Ezen a szinten alkalmazzák a kísérleti eszközök tervezését, a hibamód- és hatáselemzést (FMEA) és a Hat Szigma eszközök tervezését. ) – Végül ellenőrizni kell a kontrollgrafikonokat a folyamat minőségében elért jobbítás igazolására. Ilyenkor már lehetőség van a célok és az eredmények összehasonlítására, és ha szükséges, korrekciókat lehet kezdeményezni. Ellenőrzés A DMAIC-ciklus alkalmazása az ISO szabvány PDCA-ciklusának Ellenőrzés szakaszára: – Annak egyértelmű meghatározása, hogy mik voltak a célok és milyen tökéletesítési folyamatokat valósítottak meg. Ennek során figyelembe kell venni minden folyamat kiindulási állapotát.
– Az előrehaladást minden egyes folyamatra és vállalati szinten is mérni kell. (Mintavételi eszközökre van szükség az adatminőség és -mennyiség mérésére.) – A tökéletesítési folyamat elemzésével meg lehet állapítani a várt teljesítmény és az elért szint közötti korrelációt. (Ebben a lépésben kell végezni a konfidencia-intervallum igazolását és a hipotézisek ellenőrzését.) – El kell dönteni, hogy szükség van-e változtatásokra a tökéletesítés folyamatában. – Az összes adat bevonásával kontrollálni kell az ellenőrzési folyamatot, és azt, hogy hogyan végzik a mérést. Beavatkozás A DMAIC-ciklus alkalmazása az ISO szabvány PDCA-ciklusának Beavatkozás részére: – Meg kell határozni, hogy melyek a következő lépések a minőség folyamatos tökéletesítésében. Ki kell jelölni a különleges figyelmet igénylő folyamatokat. – Figyelembe kell venni a minőség összes mutatóját (mérés), meg kell kérdezni a fogyasztókat arról, hogy mennyire elégedettek a vállalat termékeivel vagy szolgáltatásaival, a munkatársakat pedig a munkakörülményekről. – Elemezni kell a vállalat minőségirányítási rendszerének fejlődését, mérve a fogyasztói elégedettséget, a vállalat Hat Szigma szintjét és más minőség vonatkozású mutatókat. – Még hatékonyabb tökéletesítési eszközöket kell találni, képezni kell az új munkatársakat, meg kell próbálni szigorúbb minőségi követelményeket érvényesíteni a beszállítókkal szemben, új mutatókat kell alkalmazni stb. – Figyelni kell az összes meghozott döntés következményeit és ellenőrizni kell, hogy megfelelnek-e a minőségtökéletesítés folyamatának. (A Hat Szigma módszerében a folyamat teljesítményadatait a projekt kezdetén grafikonban ábrázolják, és a folyamat előrehaladtával további pontokat visznek fel. A projekt végeztével jól látható az elért előrelépés (tökéletesedés). Ezeket a grafikonokat más diagramokkal együtt tüntetik fel, egyszersmind érthetően elmagyarázva, hogy mit is mérnek, és hogy miként sikerült eljutni a kiválasztott tökéletesítési tevékenységhez. A vezetőket külön képezni kell arra, hogy ilyen típusú beszámolókat követeljenek meg.)
A Hat Szigma fokozatos integrálása a vállalati struktúrába Van megoldás az olyan vállalatok számára is, amelyek nem vállalkoznak a Hat Szigma átfogó, teljes körű bevezetésére, de nem is akarnak lemondani a módszerrel elérhető megtakarításokról. Járható út a Hat Szigma néhány alapvetően fontos vállalati területre korlátozódó bevezetése, nagyon nagy hangsúlyt kell azonban helyezni arra, hogy a módszert teljes mértékben integrálják a kiválasztott területek munkájába, a napi tevékenységek egészébe. A Hat Szigma fokozatos bevezetése három lépésből áll: 1. két vagy három terület kiválasztása a módszer bevezetéséhez; 2. azzal párhuzamosan, hogy egyre bővül a Hat Szigmára vonatkozó tapasztalatok és tudás köre a kiválasztott területeken, a módszert ki lehet terjeszteni a szomszédos egységekre; 3. a tökéletesítési erőfeszítések integrálása az egész vállalatot magába foglaló tökéletesítési rendszerbe. Mivel az első fázis – szemben a korlátozott hatókörű kísérleti projektekkel – több funkcióra vagy területre terjed ki, gyorsan jelentkeznek majd az eredmények és tapasztalatok, aminek köszönhetően a Hat Szigma alkalmazása rövid idő alatt átterjed majd a szomszédos funkciókra és területekre. Az érintett területek kiválasztásakor célszerű különböző jellegű és különböző egységekhez tartozó tevékenységeket bevonni a programba, pl. egy-egy operatív, fogyasztókkal kapcsolatos és vezetői vagy üzleti folyamatot választani. A Motorola és a General Electric tapasztalatai szerint a Hat Szigma jól működik ezeken a területeken. Ha sikerült a módszert elterjeszteni és technikáit alaposan megérteni, alkalmazása hamarosan elér egy kritikus tömeget, és ezen a ponton kiterjed a vállalat minden fontos részére, az összes tökéletesítési erőfeszítésnek integráló tényezőjévé válva, és gyakorlatilag megteremtve a folyamatos tökéletesítések rendszerét. Ahogy a Hat Szigma fokozatosan terjed át a szomszédos területekre, a tökéletesítési projektek egymásba nőnek és egybeszövődnek, egyre jobban érezhetővé téve annak előnyeit, hogy a Hat Szigma bevezetése különböző jellegű területeken kezdődődött. A módszer ily módon sokkal egyenletesebben és egységesebben terjed el, mint a kísérleti projektekre épülő modellben, ahol mechanikusan és ugrásszerűen viszik át a módszert az egyik területről a másikra. Nem kell két különböző szervezetet irányítani (egyet, ahol működik Hat Szigma, és egy másikat, ahol nem), mivel olyan szervezet vezetése a
feladat, amelynek a részei folyamatosan egymáshoz illeszkednek, maximalizálva a hasznokat. Ez a módszer lehetőséget szolgáltat a Hat Szigmát már alkalmazó vállalatoknak annak felmérésére, hogy milyen mértékben integrálták a módszert a vállalati folyamatokba. Ez azért is fontos, mert a nagy horderejű Hat Szigma-programokba kezdő vállalatok gyakran „nem szövik be teljesen a Hat Szigmát a vállalat szövetébe”. Mint a módszer alkalmazásában kezdők, új folyamatok tervezésére és már meglévők tökéletesítésére alkalmazzák ugyan a Hat Szigmát, de nem használják azt a folyamatok napi működtetésében. Mivel gyakran veszik igénybe a módszert, azt hiszik, hogy alkalmazásával sikerült elérniük a lehető legtöbb előnyt, pedig valójában csak alkalmilag használják azt. Miből lehet felismerni azt, hogy sikeres volt a Hat Szigma bevezetése, vagyis hogy a módszer a munkavégzés általános módjává vált? Ezt a fajta sikert nem jelzi konkrét mérőszám vagy szint, inkább abból lehet következtetni rá, hogy bizonyos folyamatok vagy tevékenységek a napi munka részévé váltak. Ilyenek pl. a következők: – a munkavégzés új és jobb módjainak keresése és megvalósítása, – a vállalati nyereségesség javítása új megoldásokkal, – minden tevékenység folyamatként szemlélése, – a minden folyamatban meglévő ingadozások és azok hatásának felismerése, – a döntések adatokra építése, – a folyamatok állandó tökéletesítése és ellenőrzése. A Hat Szigmát újonnan és már jó ideje alkalmazó vállalatok számára ugyanaz a cél: olyan környezet megteremtése, amelyben a módszer olyan mélyen beépül a vállalat munkájába, hogy már nincs szükség formális Hat Szigma kezdeményezésekre. A fokozatos bevezetéssel jól irányított, egyszerre óvatos és ambiciózus, intenzív és extenzív folyamat keretében lehet elérni ezt az állapotot. Összeállította: Liebner Anikó Bacivarof, I. C.; Lupan, R.; stb.: A relationship between Six Sigma and ISO 9000:2000. = Quality Engineering, 17. k. 4. sz. 2005. okt./dec. p. 719–725. Koppitz, F.-D.: Six Sigma. = Metalloberfläche, 59. k. 4. sz. 2005. p. 38–43. Pfeifer, T.; Reissiger, W.; Canales, C.: Integrating Six Sigma with quality management systems. = The TQM Magazine, 16. k. 4. sz. 2004. p. 241–249.
