A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI
Stratégiai küzdelem a piacokért Az egymással versengő fogyasztási cikkek piacán két multinacionális vállalat (MNV) áll versenyben egymással: a Procter & Gamble és az Unilever. Neves elméleti szakemberek a két vállalatcsoport küzdelmét a sakkjáték szabályai szerint modellezik. Miként küzdenek a felek a globális marketingaréna sakktábláján, melyek a lépések és a válaszlépések, ki tud sakkot adni és fölénybe kerülni és végül ki lesz a győztes? Tárgyszavak: interdependencia; versenyképesség; versenystratégiák; Unilever; Procter & Gamble.
A sakkjátszma kezdete A multinacionális vállalatok között folyó verseny háromdimenziós sakkjátszmára hasonlít: Egy vállalat adott piacon tett lépései azt szolgálják, hogy egy másik piacon úgy érjen el célokat, hogy az ellenfél ne ismerje fel szándékait azonnal. Ez a módszer a „kölcsönösen összefüggő lépések stratégiája” (Competing under Strategic Interdependence = CSI). A versenyhelyzet összetettsége miatt hagyományos elemzésekkel nem könnyű felismerni ezt a stratégiát. A játékelmélet szerint a játékos lépése és annak hatásai jelentős mértékben az ellenfél által választott lépésekre vezethetők vissza. A hatások legtöbbször nem lineáris jellegűek, a következményeknek nincs kapcsolatuk az azokat kiváltó eseményekkel, a stratégák az összefüggéseket nem tudják a saját előnyükre kihasználni. Az alábbiakban bemutatásra kerülő eszközök és technikák segítenek az összefüggések felismerésében. Hasonlóan, mint a sakktáblán: egy megtett lépés nem csak a közvetlenül érintett piacra, hanem más, távoli piacokra is hatással van.
A megnyitás A vállalat és versenytársai közötti interdependencia feltárása a piaci környezet pontos ismeretét tételezi fel. A CSI-módszer első lépése egy táblázat összeállítása, amely a versenyben érintett termékeket és (földrajzi) területeket tartalmazza. Az élelmiszerek, testápoló és textilápoló szerek kategóriáiban a piacvezető szerepért küzd az Unilever és Procter & Gamble (P&G). Az egyes termékkategóriákban legerősebb Unilever márka a Knorr, a Dove és a Kuschelweich, a P&G-nél pedig a Folgers, a Pampers és a Tide. További részletezéssel a csoporton belül minden termékcsoportra, terméktípusra és földrajzi területre készíthetők hasonló táblázatok. Ha például a vállalat testápoló szerek csoportja átgondolja világviszonylatú pozícionálásának perspektíváit, a csoport menedzsere pontosabban, terméktípus-orientáltan tudja vizsgálni a konkurenciát. A testápoló szerek csoportja felelős a szájhigiénia, bőr- és hajápolás, babaápolás, női higiénia és az idősek egészségápolása termékkategóriákért. A testápoló szerek piacán a verseny 15 területe különböztethető meg a termékcsoportok és földrajzi régiók párosításával. A saját vállalatra vonatkozó táblázat elkészítése után a CSImódszer második lépése annak alapos vizsgálata, hogy a vállalat a mindenkori versenyterületen belül a fő versenytársakhoz viszonyítva milyen pozícióval rendelkezik. Ez három tényező vizsgálatával végezhető el. Ezek a következők: – a konkurencia várható viselkedése, – a versenyterület vonzereje a saját vállalat számára és – a versenytársak viszonylagos „ütőereje”. A reaktivitás, a konkurencia reagálása, esetleges ellenlépései különböző tényezőktől (Subfaktoren) függ. Ilyenek pl. a következők: – Mekkora a versenytárs piaci részesedése egy adott gazdasági régióban? (A „versenyaréna” a konkurens számára annál jelentősebb, minél nagyobb ott a piaci részesedése). – Mekkora ennek a helynek a jövedelmezősége? (Minél jövedelmezőbb egy versenyaréna, az ellenfélnek annál inkább érdeke, hogy védekezzen). – Mennyire erős a versenytárs érzelmi kötődése egy versenyterülethez? (Ez utóbbi tényező nehezen meghatározható, de ugyanolyan lényeges, mint a piaci részesedés vagy a jövedelmezőség.)
vonzerő a saját vállalat számára
– A versenytársat piacának védelmére ösztönözheti a költségelőnyök mellett a nemzeti érdek, a vállalati büszkeség és a terület történelmi jelentősége is. A vonzerő a reaktivitás tükörképe. Azt méri, hogy egy adott versenyterület mennyire fontos a saját vállalatnak. Ugyanazon az (al)tényezőn alapul mint a reaktivitás: Mekkora a piaci részesedés és a jövedelmezőség, mennyire erős az érzelmi kötődés? A viszonylagos ütőerő a vállalati stratégia erejére utal. Ki van jobb pozícióban ahhoz, hogy ebben az arénában stratégiai csapást tudjon mérni vagy kivédeni? Az ütőerőt a vállalat és versenytársai viszonylagos forgalmának vizsgálatával és további tényezők – pl. a felek uralkodó szerepe az értékesítésben vagy technológiai előnye – egyeztetésével lehet megállapítani. A www.triad-consultants.com weboldal a reaktivitás, a vonzerő és a viszonylagos ütőerő megállapításának módszerét és képletét kínálja általánosan hozzáférhető értékesítési és forgalmi adatok, információk alapján. Végeredményként számszerű értékeket kapunk a reaktivitásra, vonzerőre és ütőerőre. Ezeket a számokat a versenyterület ábrázolására lehet felhasználni, egy buborékdiagram segítségével (1. ábra). A reaktivitás balról jobbra nő úgy, hogy a buborékok jobbra haladva azokat a területeket jelölik, amelyeknek jelentősége ezen versenytárs, tehát a védő számára nagyobb. Minél magasabban áll a buborék, annál fontosabb ez az aréna a saját vállalat számára. A buborék nagysága a védekező piaci ütőerejét jelöli: minél nagyobb a buborék, annál erősebb a versenyző.
b
c
a
d
e
a versenytárs reaktivitása
1. ábra A verseny színtere A reaktivitás a versenytárs érdekeltsége abban, hogy ellenlépést tegyen
A buborékdiagram számos információt közvetít két versenytárs egymáshoz viszonyított pozíciójáról. Így például a diagram fenti „b” buborékja a támadó, tehát az a vállalat számára a legvonzóbb versenyterület (aréna), amely a kezdőlépést szeretné megtenni. Ennek a buboréknak az elhelyezkedése és nagysága azt mutatja, hogy ez a terület a legvonzóbb a támadó számára, mert stratégiai lépéseire a védő viszonylag gyengén fog reagálni. A támadó számára az „e” buborékkal szimbolizált versenyterület a legkevésbé vonzó, mert erőteljes védekező reakciókra számíthat, a viszonylag kevés haszon nagy befektetést igényel. jelmagyarázat: 3000
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
8
vonzerő az Unilever számára
2500
textilápoló szerek, DK-Ázsia és Afrika (1,3) testápoló szerek, Európa (1,1) testápoló szerek, DK-Ázsia – Afrika (2,4) élelmiszerek, Dk-Ázsia – Afrika (0,3) textilápoló szerek, Amerika (1,6) élelmiszerek, Amerika (2,1) testápoló szerek, Amerika (5,6) élelmiszerek, Európa (0,1) textilápoló szerek, Európa (0,6)
2000 9 1500
2
1 3 1000
4
5
500
7
6
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
A Procter & Gamble reaktivitása
Az Unilever versenyarénái a CSI-módszerrel érthetővé válnak („stratégiai interdependenciában folyó verseny”). Ez a buborékdiagram az Unilever meghatározott termékpiacainak vonzerejét a P&G azonos piacokon tapasztalható reaktivitásának és viszonylagos ütőerejének figyelembevételével mutatja be.
2. ábra Unilever a Procter & Gamble ellen világviszonylatban
Az Unilever és a Procter & Gamble a korábban említett termékkategóriák kilenc küzdőterén áll piaci versenyben egymással (2. ábra). Az Unilever számára vonzerőt jelentő értékek az y-tengelyre, a P&G számára vonzerőt jelentő értékek pedig az x-tengelyre kerültek. A buborék nagysága a P&G adott területen (arénában) meglévő ütőerejét fejezi ki. Minden buborék mellett egy számérték jelzi a viszonylagos ütőerőt, ami a védekező adott arénán belüli ütőerejének a támadó ütőerejéhez viszonyítva került meghatározásra. Az egynél nagyobb szám azt jelenti, hogy a P&G (ebben a példában a védő) nagyobb ütőerővel rendelkezik, mint az Unilever, az egynél kisebb szám pedig az ellenkezőjét. Az ábra segít a piaci stratégia megtervezésében. A vállalat önmagát kívülről, a versenytárs szemével láthatja. A fenti buborékdiagram az Unilever versenykörnyezetét a P&G szemszögéből mutatja. Finomabb felbontással a vállalat rejtettebb erősségeit és gyenge pontjait is ki lehet mutatni. Hogyan viszonyul egymáshoz az Unilever és a P&G a testápoló szerek piacán Amerikában? Ez a piac (küzdőtér) a buborékdiagramban a P&G miatt az egész világ vonatkozásában bevehetetlen erődítménynek tűnik: A csoport legnagyobb és jobboldalt fennt elhelyezkedő buborékja jelképezi a P&G részéről a legnagyobb reaktivitást és képviseli a legnagyobb ütőerőt. Alaposabb vizsgálat után felismerhető, hogy az Unilever számára nagyok a lehetőségek ezen a piacon. A babaápoló szerek és az idősek egészségápolási szerei viszonylag csekély reaktivitást váltanak ki a P&G részéről, az Unilever számára pedig vonzerővel rendelkeznek. Ezen a két küzdőtéren a P&G ütőereje kevésbé „félelmetes”, mint az amerikai piacokon.
A közjáték Hogyan tudják az Unilevernél a vezetők ezt a diagrammot a verseny sakkhúzásainak megtervezéséhez felhasználni? Milyen stratégiát válasszon az a vállalat, amelyik többféle termékkel van jelen számos piacon és versenyképességét erősíteni akarja? Hat különböző stratégia közül választhat: A roham közvetlen támadás, célja a célterület piacán a lehető legnagyobb részesedés megszerzése és a versenytársak visszavonulásra késztetése. Az ebben a „hadjáratban” alkalmazott taktika része az árak tekintetében az alákínálás – gyakran a gyors haszon figyelmen kívül hagyásával, a magas marketing- és reklámköltségek, valamint a meglévő értékesítési struktúrák feltörésére, sőt helyettesítésére irányuló próbál-
kozás. Az erőteljes forráslekötés ennek a stratégiának nélkülözhetetlen eleme: Minél nagyobb a pénzügyi elkötelezettség, annál valószínűbb, hogy az ellenfél a támadást hitelesnek tartja. A roham igen költséges stratégia, akkor célszerű választás, ha a küzdőtér a saját vállalat számára rendkívül vonzó, a konkurencia számára viszont kevésbé, vagyis az ellenfél reaktivitása és ütőereje viszonylag csekély. A közvetlen versengés a rohamnál lényegesen kifinomultabb és célirányosabb, s ráadásul kevésbé költségigényes. A támadó arra koncentrál, hogy megtalálja azokat a legvonzóbb küzdőtereket, ahol a védő kisebb ütőerővel rendelkezik, mint a támadó. Akkor úgy támad, hogy versenytársa még akkor se tudjon könnyen ellentámadást indítani, ha ez a szándéka. A gerilla-hadviselés súlypontjai azok a rendkívül vonzó küzdőterek, ahol a védő hatalmas ütőerővel rendelkezik. A támadó egy kisebb területre koncentrál és ezeknek az „elhanyagoltabb” szegmenseit célozza meg: azokat a szegmenseket, amelyeken a védő kisebb reaktivitást mutat, mint a területen összességében. Ezek a szegmensek a forgalomkilátásokon mérve lehetnek nagyon kicsik, hiszen az a cél, hogy bejussanak, „befurakodjanak” a célpiacra. A színlelt támadás azt a célt szolgálja, hogy a védő figyelmét és forrásait a támadás célpontjáról elvonja, miközben ő egy egészen más területet (egy gyújtópont-arénát) támad meg. A nyitócsel elve nem gyenge idegeknek való. A fogalom a sakkjátékból ered, ahol egy nem annyira fontos figura feláldozását jelenti a sakktábla másik helyén történő előnyszerzés érdekében. A színlelt támadáshoz hasonlóan a nyitócselhez is gyújtópont- és célaréna tartozik. A gyalogáldozatot leginkább akkor alkalmazzák, ha a versenytársak a piacon azonos ütőerővel rendelkeznek és a célterület közvetlen megtámadása nagyon költséges lenne. Ebben az esetben a támadó feladata a védőt arra ösztönözni, hogy ebben a célarénában önként adja fel a terepet vagy vonuljon vissza. Ennek eléréséhez a támadó kiválaszt egy gyújtópont-arénát, ahol a védő még reaktív, majd jól láthatóan csökkenti elkötelezettségét ebben az arénában. A visszavonulás vákuumot teremt ezen a piacon, ahova a védő remélhetőleg benyomul. Az ilyen visszavonulás sokféleképpen történhet, többek között egy termék egyoldalú eltávolításával a küzdőtérről vagy olyan áremeléssel, amely a terméket a kevesebb marketing és csökkenő értékesítési mennyiség vagy a termék vevőszolgálatának csökkentése következtében kevésbé versenyképessé teszi. Ha a nyitócsel sikeres, a védő a célarénáról a gyújtópont-arénára
helyezi át elkötelezettségét és a támadó a célterületen növeli ráfordításait. A nyitócsel alkalmazása nem jelenti azt, hogy az egész terepet fel kell adni. Néha elég a saját pozíció gyengítése. Így a nyitócsel egyfajta fordított látszat támadásként működhet, aminél az egyik küzdőtéren egy bizonyos terepet feladnak olyan terepért cserébe, amire egy másik arénában szeretnének szert tenni. A nyitócselnél taktikailag erős lépés az áremelés, mert a versenytárs részére lehetővé teszi, hogy alacsony árakkal piaci részesedéshez jusson, miközben a vevője kevesebb, de haszonrése magasabb. A felsorolásban az utolsó stratégia a termékbetakarítás, amelynél mindkét versenytárs (játékos) arra koncentrál, hogy olyan területről (arénából) húzzon nyereséget, ami a jövőre nézve egyiküknek sem tűnik különösen vonzónak.
A végjáték A stratégiák bemutatását követően a buborékdiagram és a versenyterületeket tartalmazó táblázat segítségével kell kiválasztani a megfelelő stratégiát. Milyen stratégiát alkalmazzon az Unilever a további terjeszkedéshez? A diagram Unileverre vonatkozó információit és a küzdőterek adatait egy táblázatban lehet összefoglalni (1. táblázat). A táblázat az Unilever legfontosabb küzdőtereit sorolja fel és egyúttal súlyozza, minősíti is, aszerint, hogy mennyire fontosak az Unilever és a P&G számára és hogy mekkora a P&G viszonylagos ütőereje az adott területen. Az utolsó oszlop a legelőnyösebben választható stratégiákat sorolja fel.
Az ajánlott stratégia A CSI-eljárás kiértékelése során az Unilever úgy döntött, hogy elsődlegesen nem az amerikai piac meghódítására tör. Ezek a piacok az Unilever számára kevésbé vonzóak, ezzel szemben a P&G reaktivitása és ütőereje ezekben a régiókban igen magas. Az Unilever a siker nagyobb reményével próbálhat a délkelet-ázsiai és afrikai piacokon terjeszkedni. Tekintettel a vállalat rendkívül erős pozíciójára az európai élelmiszerpiacon, az Unilevernek ebben a régióban inkább a textilápoló szerek területén folytatott harcra kellene koncentrálnia. Egyidejűleg tartania kellene a pozícióját a testápoló szerek európai piacán, ahol a P&G relatív ütőereje viszonylag csekély.
1. táblázat Milyen stratégiák alkalmasak az Unilever számára a további terjeszkedéshez, új piacok meghódításához? Termékcsoport és régió
Vonzerő az Unilever számára
Procter & Gamble Procter & Gamble Lehetséges taktireaktivitása ütőereje kák az Unilever számára
Élelmiszerek Európa
magas
alacsony
alacsony
roham, közvetlen versengés
Testápoló szerek Európa
magas
magas
közepes
közvetlen versengés, színlelt támadás
Textilápoló szerek Európa
magas
magas
alacsony
közvetlen versengés, színlelt támadás
Élelmiszerek Észak- és Dél-Amerika
alacsony
magas
magas
színlelt támadás, nyitócsel
Testápoló szerek Észak- és Dél-Amerika
alacsony
magas
magas
színlelt támadás, nyitócsel
Textilápoló szerek Észak- és Dél-Amerika
alacsony
alacsony
magas
betakarítás
Élelmiszerek Délkelet-Ázsia és Afrika
magas
alacsony
alacsony
roham, színlelt támadás
Testápoló szerek Délkelet-Ázsia és Afrika
magas
magas
magas
gerilla-háború, színlelt támadás
Textilápoló szerek Délkelet-Ázsia és Afrika
magas
magas
magas
gerilla-háború, színlelt támadás
A legerősebb küzdelem az új piacokért Délkelet-Ázisában és Afrikában folyik. Ezek a régiók az Unilever és mint a P&G számára egyaránt vonzóak és gyorsabban növekednek, mint a telített európai és amerikai piacok. Az Unilever első lépése lehetne - bízva a P&G alacsony reaktivitásában és csekély relatív ütőerejében - pozíciójának gyors felépítése rohammal vagy színlelt támadással a délkelet-ázsiai és afrikai piacokon azért, hogy a lépés költségeit minimális szinten tartsa. Az Unilever ezt a lépést Délkelet-Ázsiában és Afrikában az erősen reklámozott áruk esetében színlelt támadással vagy nyitócsellel kombinálhatná azért, hogy a P&G figyelmét a délkelet-ázsiai és afrikai helyszínektől elvonja. A végjátékban természetesen vannak további variációk is. De a lehetőségek és azok elterelő ajánlásai a nemzetközi stratégia vonatkozásában azt mutatják: méretétől függetlenül minden vállalatnak képesnek kell lennie arra, hogy a versenyt komplex folyamatnak tekintse, a ver-
senytársak szándékait időben felismerje, a tervezett lépésekre idejében felkészüljön és azokra válaszolni tudjon. Összeállította: Jurasits Jánosné Irodalom [1] MacMillan, I. C.; McGrath, R. G.; Putter, A. B.: Schach dem Gegner. = Absatzwirtschaft, 47. k. különszám, 2003. okt. 24. p. 106–113. [2] Flint, D.: Strategic marketing in global supply chains: four challenges. = Industrial Marketing Management, 33. k. 1. sz. 2004. p. 45–50. [3] Rycroft, R.; Kash, D.: Self-organizing innovation networks: implications for globalization. = Technovation, 24. k. 3. sz. 2004. p. 187–197.
