A MARKETING TERÜLETEI
A szupermárkák erősödése Minden iparágnak megvan az aranykora. A csomagolt fogyasztási cikkek területén ez a huszadik század közepére tehető. Az ötvenes és hatvanas években a General Mills, az Unilever és a Procter and Gamble (P&G) kápráztatták el vásárlóikat új termékeikkel. Megjelent a fluortartalmú fogkrém, az illatos öblítőszer és az eldobható papírpelenka. A 21. század kezdetére az ágazat fejlődése megtorpant és megújulásra vár. Képes lesz-e ugrásszerű növekedésre a Procter & Gamble, miután 54 Mrd USD-ért egy másik nagymúltú cég, a Gillette tulajdonosává vált? Tárgyszavak: innováció; márkaépítés; Procter and Gamble; Gillette.
Két nagymultú vállalat egyesülése A Procter and Gamble (P&G) céget William Procter angol gyertyagyáros és James Gamble ír szappangyáros alapította 1837-ben Cincinnatiban. A nagymultú vállalat az utóbbi években erőteljesen ösztönözte az innovációt, megvált a vesztes márkáktól, felvásárolt néhány sikeres céget és felszámolta a vállalati bürokráciának azokat az elemeit, amelyek lassították a foglalkoztatottak, a 110 ezres „Proctoid hadsereg” munkáját. Ennek hatására emelkedett a részvényárfolyam. A cég első számú vezetője már 2000-ben ajánlatot tett a Gillette megvásárlására, de az üzlet kudarcba fulladt. Akkor egyik vállalat sem volt túl jó helyzetben. A korábban oly sikeres márkák, mint a Mr. Clean és a Tide vesztettek népszerűségükből, mert a fogyasztók az internetet választották a tv helyett és csökkent a tv-reklámok nézettsége. Azóta a helyzet alaposan megváltozott. Az év kezdetén a P&G 54 Mrd USD-ért megvásárolta a Gillette vállalatot. A részvénypiac a felvásárlásra kedvezően reagált. Az egyesülés a fenntartható növekedés lehetőségét teremti meg. A két erős cég együtt csak sikeres lehet. A Gillette-ben 10%-os részesedéssel rendelkező Berkshire Hathaway be-
fektető cég vezetője szerint ez az álomüzlet a világ vezető fogyasztási cikkeket gyártó vállalatát teremti meg. Az új óriásvállalat éves eladása meg fogja haladni a 60 Mrd USD-t, a munkaerő létszáma pedig 140 ezerre nő. De vajon a legjobb lesz-e, megtalálható-e a samponok, arckrémek és hajfestékek között az örök ifjúság elixírje? A fogyasztási cikkek piacát jelenleg lassuló növekedés, növekvő költségek és fokozódó árérzékenység jellemzi. Az S&P 500 indexben szereplő vállalatok évi összetett növekedési üteme 4,7%, általános és adminisztrációs költségeik azonban 5%-kal emelkedtek egy év alatt. Az érett márkák értékesítése visszaesik a „természetes” növekedési rátára. Pedig a múlt rendkívül sikeres volt. A P&G elsőként jelentkezett a piacon ruhaöblítő szerekkel a hatvanas években, és már az 1930-as évektől kezdve forgalmaz szintetikus mosószereket. A P&G szappanja, az Ivory már 1879-ben elindult nem mindennapi útjára, amikor James Gamble, az alapító fia véletlenül egy szokatlan tisztaságú folyékony szappant állított elő laboratóriumában. King Gillette 1901-ben Bostonban alapította meg az Amerikai Biztonsági Borotva Vállalatot. A nyersanyagárak jelentős emelkedése növelte a fogyasztási cikkek gyártása során felhasznált élelmiszerek, vegyi anyagok, csomagolóanyagok és az energia költségét. Volt idő, amikor a gyártó cégek a növekvő költségeket át tudták hárítani a fogyasztókra. Az olyan agresszív kiskereskedelmi láncok, mint a Wal-Mart, a Carrefour és a Costco letörték a fogyasztási cikkek gyártóinak árpolitikájában rejlő előnyt. Ezeknek az áruházláncoknak a stratégiája ugyanis azon alapul, hogy a szállítókkal szembeni megtakarítások egy részét átengedik a fogyasztóknak. Eközben a kiskereskedők elkezdték reklámozni saját kereskedelmi márkaneveiket, amelyek az Unilever és a P&G költségesebb termékmárkáival versenyeznek. A kiskereskedelmi cégek az ún. kereskedelmi kiadások növelésének kikényszerítésével is nyomást gyakoroltak a fogyasztási cikkeket gyártó vállalatokra. A P&G-nek is egyre többet kellett költenie áruházon belüli promócióra, arra például, hogy termékeit szemmagasságban helyezzék el a polcokon. Az iparági értékesítés 17%-át emésztették fel ezek a költségek. Emellett egyre komplexebb lett a márkázott cikkek reklámja, marketingje és elosztása, ami tovább növelte a költségeket. A P&G például a világ legnagyobb reklámozója, 2004-ben mintegy 3 Mrd USD-t költött hirdetésre. Jelentősen megváltozott a reklámkiadások szerkezete is. Egy évtizede ezek 90%-át tv-reklámokra fordították, ma egyes termékek esetében csak a kiadások negyedét költik televíziós hirdetésekre. A hirdeté-
sek által megcélzott közönség rendkívül megosztott, jóval nehezebb és költségesebb elérni őket. Más vállalatokhoz hasonlóan a P&G is úgy találja, hogy az ún. „vonal alatti” marketingformák mint az üzleten belüli promóció, a poszterek, kuponok vagy a szponzorálás gyakran jóval hatékonyabbak (1. táblázat). 1. táblázat Egyenlőtlen partnerek egyesülése (összegek Mrd USD-ban, 2004. évi adatok) Procter & Gamble
Gillette
Értékesítés
51,4
10,3
Nyereség
6,5
2,3
Osztalék
2,5
0,7
K+F ráfordítás
1,8
0,2
Vezető márkák
Tide, Always, Iams, Pantene, Charmin, Bounty, Actonel, Crest, Ariel, Downy, Pampers, Pringles, Folger, Wella, Olay, Head & Shoulders
Mach3, Gilette, Oral-B, Duracell, Braun
110 000
30 000
Foglalkoztatottak
A márkázás pillérei A marketing- és reklámszakemberek a tömegpiac korszakában alkalmazott márkapolitikától eltérő stratégiát ajánlanak a P&G számára. Ennek elemei a következők: Innováció Vajon miért foglalkozott a P&G a Tide továbbfejlesztésével, amikor az vezető mosópor volt a ’60-as, ’70-es és ’80-as években is. A cég komoly K+F tevékenysége mellett 2,6%-os növekedést ért el a termékértékesítésében, ráadásul egy olyan kategóriában, amely átlagosan 1% alatti növekedést produkált. A megoldás a mosópor- és tisztítószer termékcsalád bővítése, pl. a Tide Coldwater és a Tide Kick bevezetése volt. A P&G nagy tapasztalattal rendelkezik a technológiai fejlesztésben. A Stain Brush, a rozsda eltávolítására szolgáló elektromos kefe például ugyanazt a technológiát használja, mint a Crest Spinbrush Pro fogkefe. A Gillette
új borotvája, amely néhány hónap alatt 35%-os részesedést ért el az USA piacán, három korábban használt technológiai elemet kapcsol öszsze. Gyorsaság A vásárlók gyors innovációt várnak. A retikültervező Coach Inc. korábban negyedévente bocsátott ki új termékeket, manapság már havonta. A cég honlapján az új sorozatban már válogatni lehet a lehetőségek közül, az 500 USD-os szarvasbőrből készült, belül nagyméretű rózsaszín és bíbor színű emblémával díszített sporttáskától a Coach Soho Nappa Small Tortilláig, amely egy fehér színű műbőrtáska és 328 USD-ba kerül. Nincs nyugalmi helyzet a piacon, az új termékek értékesítése bármelyik hónapban eléri az USA-n belüli kiskereskedelmi értékesítés 30%-át. Kockázatcsökkentés Jelenleg a fogyasztási cikkek legnagyobb nagykereskedelmi vevője a Wal-Mart. Nagyon lényeges azonban, hogy a neki történő eladásokat kiegyensúlyozzák a többi kereskedelmi vállalatnak történő eladások. A legtöbb szállítóra érvényes, hogy minél többet ad el a világ legnagyobb kiskereskedelmi cégének, annál kevesebbet gyárt másoknak. Azok közül a vállalatok közül, amelyek eladásaiban legalább 10% a Wal-Mart részaránya, csak minden negyedik volt képes elérni az átlagosnál magasabb termelékenységet és részvényhozamot. Ezek egyike a P&G, amely a saját címkével könnyen ellátható termékekről (papírszalvéta) áthelyezte az üzlet súlypontját a magas hozamú kozmetikai és bőrápolószerekre (Olay termékcsalád). Nem egyedül a Wal-Mart az amerikai városi lakosság kedvenc bevásárlóhelye. Egyre népszerűbbek a kényelmi termékeket árusító, a gyorsétteremmel egybekapcsolt és a club store jellegű üzletek. A trendet felismerve vásárolta fel néhány éve a Kellog’S a Keebler Co. vállalatot. Átalakította az üzletek profilját, és egyre több boltban árusítja saját termékét, a Kellog’s gabonapelyhet. A média új üzenete A P&G mindig is a „mindenhol hangzó” marketing mestere volt, az üzleten belüli termékbemutatóktól a tv-reklámokig, elárasztva a vásárlókat márkáinak üzeneteivel. A cég a legkorszerűbb reklámtechnikákat alkalmazza, pl. egyik reklámját beépítette egy népszerű tv-show programjába. Igény esetén a tv-ből a sajtóba és az internetre helyezi át reklámjait. A Tampax tamponreklámot pl. a tv-ből átirányította a nyomtatott
sajtóba és az internetre. Elkészítette a Beinggirl.com honlapot, ahol az érdeklődők alaposabban tudták tanulmányozni a termékek tulajdonságait. Gondolkodj széleskörűen! A P&G, ahelyett, hogy a termékein keresztül határozta volna meg magát, azt az érzetet kívánja kelteni a vásárlókban, hogy minden otthoni probléma megoldására képes. Amikor például a nagy versenytárs, a Colgate Palmolive Co. a fogkrémek tubusára koncentrált, akkor a P&G egy új, olcsó, elforgatható fejű fogkefét és a Whitestrips fogfehérítő készletet hozta forgalomba. Az Apple Computer úgy tudott piacvezető lenni az iPod zenelejátszóval, hogy a formatervezésre és a marketingkutatásra egyaránt nagy hangsúlyt helyezett. A vásárlók azért fogadták el a PC-gyártó vállalatot szórakoztatóelektronikai cégnek, mert reklámjában azt hangsúlyozta, hogy az iPod kreatív embereknek való, hogy kreatív dolgokat csináljanak. Ugyanennek a marketingstratégiának köszönheti hatalmas sikerét a Seattle-i vállalat, a Starbucks. Pumpkin Spice Latte kávéitalának elfogyasztására havonta 30 millió ember látogat el a vállalat egy üzletébe, egy átlagos vásárló minden másnap betér egy kávéra. A siker a termék kommunikációjának is köszönhető, fő üzenete: a kávé, a közös kávéivás összeköti az embereket.
A túlélés technikái A Gillette előtt két másik nagyvállalatot is felvásárolt a P&G. 2001ben 5 Mrd USD-ért a Clairol hajfestékgyártó üzemet, két évvel később 6,9 Mrd USD-ért a Wella német kozmetikai céget. A P&G megfiatalodott, megszabadult régebbi, kissé unalmas márkáitól. Pedig a legtöbb fogyasztási cikket gyártó vállalat nehezen tudja elképzelni növekedését régi, bevált márkái nélkül. Ezek a márkák annyira beleivódtak a vásárlók tudatába, hogy önmagukat adják el. A vásárlók gondolkodás nélkül megveszik ezeket, ami jó profitforrást jelent. Ugyanakkor vannak olyan márkák is, amelyek már sohasem fognak igazából talpra állni. A P&G leállt a német Punica, az amerikai Sunny Delight gyümölcslé, a Jif mogyoróvaj és a Crisco főzőmargarin gyártásával, és megvált több mosópormárkától is. Ezek egyike volt az Oxidol, amely nagy veszteség a „romantikus proktoidok” számára, hiszen 1933-ban ez volt a Ma Perkins, az egyik első szappanopera fő szponzora.
A márkaportfolió átalakításának kettős hatása volt. Számos kozmetikum és szépségápolási termék került a portfolióba. A márkaeladások bevételét a cég néhány szupermárkába invesztálta, amelyek a legtöbb bevételt jelentették a vállalatnak. 2000-ben a P&G 10 vezető márkájával 10 Mrd USD árbevételre tett szert, 2004-ben 16 legismertebb márkája 30 Mrd USD árbevételt hozott, a teljes éves árbevétel 60%-át! A Gillette felvásárlása öt szupermárkával gazdagította a cég kínálatát. A menedzsment arra számít, hogy ezek a szupermárkák segítenek majd átvészelni a konjunktúra hullámvölgyeit. A fogyasztókért igen kemény verseny folyik. Naponta több száz új márka jelenik meg a piacon: arckrémek, autómodellek és filmek (amelyek szintén márkának számítanak). Évente több ezer új italmárka kerül a piacra. A távol-keleti kiskereskedelmi üzletek szűkös polcaiért különösen erős harc folyik a gyártók között. A szupermárkák segítenek a K+F kiadások ésszerűbb felhasználásában. A vállalat büszke arra, hogy a látszólag érett termékeket is képes innovatív módon továbbfejleszteni. A King Gillette biztonsági borotvában az évek során több alkatrészt megújítottak, 2004-ben pedig piacra dobták az elemmel működő változatot. A P&G eközben kifejlesztette a „Swiffer” nyeles felmosót, amely háromrétegű, kiváló nedvszívó képességű és saját tartályából adagolja a vizet. A két cég arra törekszik, hogy együttesen még több hétköznapi háztartási eszközből lesznek képesek korszerű technológiát alkalmazó „csodaszerkentyűt” varázsolni. Marketingkutatók szerint a szupermarketek átlagos vásárlója néhány másodperc alatt eldönti, hogy megvegyen-e valamit vagy sem. A vételár a döntésben rendszerint nem befolyásolja. Az M&A további előnye lehet, hogy a Gillette hozzáfér a P&G világméretű kereskedelmi hálózatához. Különösen vonzóak számára a fejlődő országok piacai, ahol gyorsabb ütemben nő a kereslet a fogyasztási cikkek iránt, mint a fejlett ipari országokban. Igen fontos számára Kína is. A P&G marketingtapasztalatai segítik a Gillette kevésbé ismert márkáinak népszerűsítését a kínai középosztály körében.
Kínai lecke A P&G sikeres a kínai piacon, mert megtanulta, hogy mit lehet eladni, és felismerte, hogy jelenleg még nem sokan hajlandók megfizetni a „nyugati kényelem” árát. A Rejoice samponnal pl. 25–30%-os részesedést ért el a kínai piacon, az Olay bőrhidratálóval piacvezető lett, az értékesítés a háromszorosára nőtt 2000 óta. A bőrápolókrémek értékesítése 2010-re elérheti az évi 3,4 Mrd USD-t.
A kínai vásárlók óvatosak az új termékekkel szemben, előnyben részesítik a régebbi, megbízható márkákat. Ezért a P&G Olay márkanéven hoz forgalomba más kozmetikumokat, pl. bőrradírokat. Megtanulta, hogy milyen fontosak a kínai állami tv-ben sugárzott hirdetések. A kínai vásárló ugyanis meglehetősen bizalmatlan és gyanakvó, az állami tv-t viszont megbízható médiának tartja, következésképp az ott reklámozott termékben is megbízik. Ezért aztán a P&G úgy érezhette magát Kínában, mintha az amerikai tömegpiac éledt volna újra. Az ásványvizet, tejet és üdítőitalokat forgalmazó Wahaha, a fehér árukat (fürdőszobai berendezéseket) értékesítő Haier neve egyre ismertebb és népszerűbb. Ezek a vállalatok sűrűn láthatók az állami tv reklámblokkjaiban, növelve ismertségét a távoli régiókban és az eladásokat a vidéki városokban. Az üzletpolitika eredményes, az árbevétel évente 25%-kal nő, 2003-ban elérte az 1,8 Mrd USD-t.
A vén Európa Európában a P&G és a Gillette egyesülése sorozatos vállalatátvételeket és márkaeladásokat vonhat maga után a versenytársak között. A kontinens fogyasztási cikkeket gyártó cégei harcolnak az erős euróval és a növekvő nyersanyagárakkal. Hasonlóan az USA-hoz, egyre komolyabb versenyt jelentenek a szupermarketek saját márkái, amelyek mind nagyobb helyet foglalnak el az áruházak polcain. A két legnagyobb versenytárs a P&G számára az Unilever és a L'Oréal. Az angol-holland Unilever vezető európai fogyasztásicikk-gyártó. 2000-ben beindította az „Út a növekedéshez” hatékonyságnövelő projektet, amely eddig több mint 5 Mrd USD költségmegtakarítást eredményezett. A márkák számát 1600-ról 400-ra csökkentette, de így sem sikerült teljesíteni a tervszámokat. A Merrill Lynch elemzése szerint 2004-ben az értékesítés 3,8%-kal, a profit 16%-kal csökkent. Az Unilever több márkája ismert világszerte: ilyenek például a Dove termékek, a Surf mosópor, vagy a Hellmann majonéz, amely piacvezető termék. A cég ugyancsak vezető helyet foglal el a személyi higiéniás termékek terén. Az Axe dezodor család, (amelyet Nagy-Britanniában, Írországban és Ausztráliában Lynx márkanéven árusítanak) rendkívül kedvelt szerte a világon. A P&G az Unilever legnagyobb versenytársa az egészségügyi és személyi higiénia területén. A Gillette fogkrémet, dezodort és kölnit is gyárt, ezeken a területeken az Unilever versenytársa. A vállalategyesülés növeli az új cég versenyképességét. A fejlődő országok, pl. India piacán a Hindustan Lever révén már régóta jelen van az Unilever. A P&G a
Gillette-tel közösen hasonló pozíciókat érhet el az Európán és Amerikán kívüli többi piacon is. Brazília pl. igen vonzó mindkét versenytárs számára. Az Unilever a fogkrémpiac negyedét ellenőrzi, a P&G terméke alig ismert, a Gillette-é viszont a piac mintegy harmada. Az egyesült cég egy új márka piacra dobásával próbál javítani piaci pozícióin. A L'Oreal alapítója egy francia vegyész volt 1907-ben, aki a hajszínezés új módszerét fejlesztette ki. A vállalat az M&A hírét kedvezően fogadta, várakozási szerint a P&G-t lefoglalják az egyesítéssel járó teendők. A hajápolási cikkek piacán ugyanis a P&G részéről igen nagy nyomást gyakorolt a francia vállalatra. Az Unilever 2000-ben megvette a Bestfood-ot és ez egész összevonási hullámot indított el. A Kraft amerikai élelmiszeripari vállalat megvásárolta a Nabisco-t, az Oreo sütemények és a Ritz kekszek gyártóját, a Pepsi pedig a Quaker Oats céget. 2001-ben a Nestlé 10,3 Mrd USD-t fizetett a Ralston Purina állateledelgyártó cégért. Több kósza hír szerint a P&G a német Beiersdorf és az ugyancsak német Henkel felvásárlását tervezi, azonban úgy tűnik, mindkét vállalat önálló akar maradni.
Megújult termékstratégia A verseny természetesen nem csak adott földrajzi területen működő piacokon, hanem a piacra dobott új termékek révén is folyik. A P&G az utóbbi időben a kevésbé jelentősnek tűnő, kisméretű termékeket részesíti előnyben. Ezek egyike olyan jól néz ki, mint az iPod, és majdnem anynyiba is kerül, kézben tartható és arcápoló alapozót lehet az arcra fújni vele. Az SK-II. Air Touch készítmény Japánban és Nagy-Britanniában már kapható, és hamarosan az USA-ban is, 200 USD körüli áron. A Febreze Scentstories elektromos légfrissítő CD lemezhez hasonlóan „játssza le” a szagokat. Új termék az elemes rozsdaeltávolító kefe és a Mr. Clean autótisztító, amely csíkozás nélkül szárít. Az apró cikkek forgalma 2004-ben 16%-kal, részesedésük az árbevételből a 2000. évi 2%ról 8%-ra emelkedett. Az új stratégia nem csupán a régebbi márkákat frissíti fel, de áremelésre is lehetőséget ad. A cég ezt a „megoldást” a Gillette-től vette át, de saját termékei is erre ösztönözték, mint pl. a 14 USD-be kerülő Swiffer törlőruha, vagy a cserélhető egészségügyi betét, amelyért csaknem 6 dollárt kell fizetni. Az új termékpolitika a vevőkapcsolat-ápolás és a vásárlói hűség stratégiák átértékelésére kényszerít. Ezek a termékek új növekedési lehetőséget jelentenek a fogyasztási cikkeket gyártó vállala-
tok számára, nemcsak a jelenben, de a jövőben is. A P&G előnyben részesíti azt a stratégiát, amely szerint a vállalatok egymást támogatják termékeikkel. Az Applica Home Café kávéfőzőjéhez pl. a P&G Folgers és Millstone kávéalátétei használhatók. A Royal Philips Electronics által gyártott Sonicare elektromos fogkeféhez speciális összetételű Crest fogkrémet kell használni. Ezek a megoldások ellensúlyozzák a csökkenő vállalati haszonkulcsot és a fejlődő országok piacainak nyomott árait. A P&G rövidesen forgalomba hozza az AutoDry sorozat újabb tagját, amely 70%-kal fog többe kerülni, mint a Mr. Clean. Az így szerzett profitot a növekvő nyersanyagköltségek fedezésére fordítja. A stratégia várhatóan növeli majd a márkahűséget. Nő az egy márka alá tartozó termékek száma. A Crest márkanévhez már nem csak fogkrémek tartoznak, hanem fogfehérítő termékek és egy elektromos fogkefe (SpinBrush) is. A gyártók igyekeznek kiszolgálni a vásárlók igényeit, egyúttal új szükségleteket próbálnak kelteni, minden eszközzel élénkítve a keresletet. Az új generációk tisztálkodási igényei, a kényelemszeretet és az időhiány új igényeket támaszt a háztartásban. A Gillette M3Power készülékében a borotvafej rezegtethető. Mindez elég volt ahhoz, hogy rövid idő alatt megszerezze az USA-ban a borotvapiac 35%-át és a borotvapenge-piac 6%-át. Az apró cikkek iránti keresletnek természetesen megvannak a maga határai. Az új eszközök számát nem lehet vég nélkül növelni. A várható kereslet előrejelzése is meglehetősen nehéz. Egyes termékeket ki kell vonni a forgalomból piaci vagy műszaki okok miatt.
Méret vagy erős pozíció? A P&G a vállalatméret növelésével és a kevesebb számú, de erősebb márkával egyaránt nyereségre tör. A vezető fogyasztásicikkgyártóknak dönteniük kell az optimális vállalatméretről. A piaci verseny nyitott, még nem dőlt el, hogy a csak néhány márkára koncentráló cégek veszítenek-e a szélesebb spektrumú nagyvállalatokkal szemben. A méretnövelés hívei szerint a nagyvállalat gazdaságosabban termel, megtakarításait reklámra és innovációra fordíthatja, ezáltal tovább növekedhet. A vállalat méretéből gazdasági hátrány is származhat (scale diseconomies). Csökken a rugalmasság és megnőnek egyes költségelemek. Az M&A lezárása túl sokáig tart: a P&G, a Wella és a Gillette integrációja több évet vehet igénybe. A Beiersdorf mérete tizedakkora, mint az új P&G, a Nivea márka mégis az egyik legerősebb a kozmetikai iparban. Az erős márka fontosabb, mint a vállalatméret. A legsikeresebb
fogyasztásicikk-gyártók néhány termékükkel akarnak piacvezetővé válni. A L'Oréal eladta gyógyszer-üzletágát, hogy a haj- és bőrápolásra koncentráljon. A Danone csak ásványvizet, kétszersültet és joghurtot értékesít, de mindhárom szegmensben piacvezető. Összeállította: Dévai Péter Irodalom: [1] The rise of superbrands = The Economist 374. k. 8412. sz. 2005. febr. 5. p. 60– 62. [2] Byrnes, N.; Berner, R. Zellner, W. stb..: Branding: five new lessons. = Business Week, 2005. febr. 14. p. 26–28. [3] Berner, R.; Symonds, W.: Welcome to Procter & Gadget. = Business Week, 2005. febr. 7. p. 76–77.
