GAZDASÁGI ÉS TÁRSADALMI FEJLÕDÉS, KORSZERÛ VEZETÉS, MUNKAFELTÉTELEK Trendek a banki szolgáltatások területén Tárgyszavak: banki szolgáltatások; internet; CRM. Az internet nem varázsszer, nem old meg mindent. Ma már tudják ezt a bankok is. A pénzintézetek ügyfelei továbbra is igénylik a személyes kapcsolatokat. A bankok ügyfeleik igényeihez rugalmasan alkalmazkodnak, folyamatosan tesztelik az új üzleti modelleket. Az új piacok meghódításának egyik lehetséges eszköze számukra a többcsatornás megjelenés, a multichannelmix.
Bankok az interneten Nemrégiben még egyértelműnek tűnt: a banki kiskereskedelem színtere csakis az internet. Németországban 15 millió on-line bankszámlát vezettek 2000-ben. A hagyományos ügyfélszolgálat a jól képzett munkatársaival háttérbe szorult, kedvezőbbnek tűnt az internet, a vonzóan alacsony tranzakciós költségeivel. On-line-banking – átutalások és számlavezetés az interneten – és on-line-brokarage – értékpapír-kereskedelem az interneten – a jellemző példák az új és sikeres pénzügyi szolgáltatásokra, amelyek hamarosan követőkre találtak: megjelent az interneten a hitel és a biztosítási üzletág is. Sorra alakultak a közvetlen, „direkt” bankok és on-line brókercégek, amelyek vonzó ajánlatokkal, kölcsön- és kamatfeltételekkel a többi bank korábbi ügyfeleit próbálták magukhoz átcsábítani. Az új, on-line pénzügyi szolgáltatásokat kínáló internetes portálok közvetítő szerepre vállalkoztak az ügyfelek, a termék- és szolgáltatáskínálók között. A piacralépés feltétele a pénzügyi hálózat felépítése lett volna, az új szereplők arra törekedtek, hogy pénzügyi befektetések és hálózatépítés nélkül szerezzenek maguknak ügyfeleket. A hagyományos bankrendszer a kihívásra érzékenyen és erőteljesen reagált, piaci pozícióit tőkekoncentrációval, intenzív marketingberuházásokkal igyekezett megvédeni. A fenyegetéssel szembeszállva a bankok erősítették intenzív jelenlétüket az interneten. Weboldalaik fejlesztése a szokásos logikát követte: információktól az interakciókig, az interaktív kapcsolatoktól a megvalósítható tranzak
ciókig. A fejlesztések, a beruházások elsődleges célja az új ügyfelek megnyerése, a fogyasztói hűség, az elkötelezettség kialakítása, a piaci részesedés növelése volt.
Az inga visszalendül A tőzsdei árfolyamok esése, a gyengélkedő konjunktúra nemcsak az értékpapírüzletre hat, a biztosítás nélküli kisbefektetők veszteségeit növeli, hanem a közvetlen bankok és on-line bróker cégek helyzetét is megingatja. A csökkenő forgalom és a kevesebb tranzakció, változatlan állandó költségek mellett jelentősen megterhelik a vállalatokat. Számos bank az on-line üzletág leválasztását – reintegrációját – mérlegeli, túl magasnak ítélve a többcsatornás értékesítés kockázatait. Magas költségszint, akadozó szolgáltatások, műszaki és szervezeti problémák a figyelmeztető jelek. Az ügyfelek részéről újra nő a személyes jellegű kontaktusok iránti igény. Az on-line szolgáltatók reakciója az off-line tanácsadó és ügyfélszolgálatok kiépítése. Világossá válik, hogy túlértékelték a nagykereskedők szerepét, akik számára csak az alacsony ár és a gyorsan lebonyolítható tranzakció volt a fontos. A következő, a második hullám befektetői a hagyományos termékek és a személyes jellegű kapcsolatok elkötelezettjei, egyre fontosabbak a bankok számára. Mely üzleti modellek felelnek meg a nyereségesség egyre erősödő követelményének? Az új technológiákkal hogyan csökkenthetők a költségek és egyúttal miként javíthatók a vevőkapcsolatok?
Megvalósítható üzleti modellek Bármely üzleti modell jellemzője a termékválaszték bemutatása és a vásárlói igényeknek való megfelelés. A kereslet oldaláról a vásárlói igények termékekre vagy szolgáltatásokra irányulnak. Összetettebb igények, intenciók jelentkeznek. Ilyen igény az idősebb korosztályok részéről az egészség és az anyagi biztonság iránti igény. A kínálati oldalon a klasszikus pénzügyi szolgáltatások mellett az ágazatoktól független árukínálatot különböztetjük meg. A keresleti és kínálati elemekből egy mátrix képezhető, amellyel az egyes üzleti modellek jellemezhetők. A következőkben ezeket az üzleti modelleket és alkalmazásuk feltételeit ismertetjük.
Üzleti modellek topológiája Termékspecialista: egy vagy több klasszikus pénzügyi szolgáltatásra koncentrál, amelyek viszonylag kevés tanácsadási ráfordítással értékesíthetők. Egyszerűbb szolgáltatások esetében elektronikus csatornák vehetők igénybe a terjesztéshez.
Bevásárlóközpont: ebben az üzleti modellben az ügyfelek számára különböző, egymástól független pénzügyi szolgáltatásokat kínálnak. Ezek nem átfogó, összetett ajánlatok, ezért nincs szükség intenzív ügyfélszolgálati tevékenységre. A szolgáltatás értékesítésére kiválóan megfelelnek az elektronikus értékesítési csatornák. Teljes körű pénzügyi szolgáltató: az ügyfelek részére ügyfélspecifikus megoldásokat kínálnak. Ennek előfeltétele egyfajta, az ügyfél részéről megnyilvánuló elkötelezettség az adott pénzügyi termék vagy szolgáltatás iránt. Ismerni kell a vásárló igényeit, hogy a CRM hatékonyan alkalmazható legyen. Mivel az igények összetettségével a személyes tanácsadás és konzultáció iránti igények is nőnek, ezért egyedül az on-line értékesítés e modell esetében nem elegendő. Előnyösebbek a komplex, többcsatornás ajánlatok. Az ügyfél a személyes konzultációt követően kiválasztja a neki leginkább megfelelő csatornát. Ez a modell már ma is elterjedt, jó példa rá a Deutsche Bank, az Allianz/Dresdner Bank vagy a német takarékszövetkezetek.
Többcsatornás marketing és CRM
a többcsatornás marketing jövője
ágazatokat összekötő
bevásárlóközpont
kialakítandó hálózat
termékspecialista
finanszírozó szervezet
termékválaszték pénzügyi terület
termékek
megoldások
ügyfelek igénye
1. ábra Pénzügyi szolgáltatók üzleti modellje
Az internet új szerepe a többcsatornás banki szolgáltatásokban Az internet semmiképpen sem vesztette el jelentőségét a bankok számára, inkább egyfajta szerepváltozásról van szó. Úgy kell tekinteni rá, mint szolgáltatások halmazára. Ez a változás nem új dolog, átéltünk már hasonlót a bankjegykiadó automaták vagy a telefonos ügyfélszolgáltató központok elter
jedése idején is. Egy tanulmány 2005-re 75 millió európai polgárral számol, akik az interneten keresztül vesznek igénybe banki szolgáltatásokat. De melyek a felhasználók igényei? A megszokott elvárások – egyszerűség, biztonság, konzisztencia, személyre szóló jelleg – mellett megfelelő információkat, interaktív kapcsolatot, tranzakciókat, a vásárlói szándékok felismerését, a kérések teljesítését várják el. Még ha az ügyfél mindezt nem is várná el, a multimédia alkalmazásokkal kifejlesztett honlapok mindezt egyre inkább kínálják is látogatóiknak és felhasználóiknak. A weboldalak egyre tökéletesebbek, kreatívabbak, információkat, interaktivitást kínálnak, emellett egyre erőteljesebben az érzelmekre is hatnak, „webélményeket” sugallnak. Új technológiák hódítanak, virtuális közösségek jönnek létre. Új hozzáférési eszközök terjednek el – mobiltelefon, PDA, Smart Phone – további igényeket támasztva a weboldalak kialakítását illetően. Olyan megjelenítésre van szükség, amely illeszkedik ezekhez a perifériákhoz, a képernyőméret, az adatátviteli mód és sebesség vonatkozásában. A mobil elérési eszközök és a beszédfelismerés területén elért fejlesztési eredmények újabb távlatokat nyitnak.
CRM-függő finanszírozás és hálózat A vevőkapcsolatok ápolásának szempontjai öt tevékenységi kör köré csoportosíthatók: Információk a vásárlókról: (Customer-Insight): többcsatornás architektúrában a vásárlói információk – vagyoni állapot, kontakt-előzmények, üzleti kapcsolatok, személyes preferenciák – csatornától, terméktől és szervezeti egységtől függően különbözők. Az információkat összesíteni kell (adatáruház). Intelligens kiértékelő eljárásokkal kell feltárni a vásárlói igényeket, amely a kereszt-eladás (Cross-Selling), új termék vagy szolgáltatás kifejlesztésének alapja. Ezeknek az információknak elérhetőknek kell lenniük azoknál a részlegeknél, amelyek közvetlen kapcsolatban vannak a vásárlókkal (Customer-Touch-Points). Ajánlatok az ügyfelek, a vásárlók részére: (Customer-Offerings): a vevőnek a megfelelő terméket és szolgáltatást kínálni! Előfeltétel: a termékjellemzők – fő paraméterek, értékesítési csatornák, ár, minőség – alapos ismerete. Interaktív kapcsolat a vásárlókkal (Customer Interaction): központi elemei a vevőszolgálat, reklám. A vevőszolgálat feleljen meg a vásárlói csoportok igényeinek és a nyereségesség szempontjainak egyaránt. A vevőszolgálat teljes automatizálása nem mindig a legjobb megoldás, még ha takarékossági szempontok mellette is szólnak, azonban az ügyfelek részéről számottevő az igény információkra és tanácsadásra. Az ügyfél szabadon szeretne választani az értékesítési módozatok (csatornák) között. Műszaki innováció az interaktív személyre szóló kapcsolatok területén, az internetes ügyfélszolgálati központok integrációja vagy az automatizált válaszadó szolgáltatások hozzájárulhatnak az interaktív vásárlói kapcsolatok optimalizálásához.
Teljesítőképes szervezet: meg kell teremteni a szükséges előfeltételeket a jól működő CRM modellhez, melynek elemei a megfelelő szolgáltatási kultúra kiépítése, a képzett munkaerő alkalmazása, az értékesítési és szolgáltatási kompetenciák kialakítása, a vásárlói igényekhez való gyors alkalmazkodás képessége.
a munkatársak bérezése és motiválása
10
vevőszolgálat
10
9,5
információk az ügyfelekről és vásárlókról kvalifikált munkatársak alkalmazása és megtartása
7,5 6,5
eladási és szolgáltatási képességek a termékek hasznossága
6
a partnerkapcsolatok és szövetségi kapcsolatok ápolása
6
e-CRM
5,5 5
értékesítéstervezés 4
számlakezelés hirdetés
3,9
ügyfelek megnyerése és megtartása
3,9
termék- és szolgáltatásmenedzsment
3,5
eladástámogatás
3,5
képesség a szervezet megváltoztatására
3,5
a nyereségesség mérése
3
új termékek és szolgáltatások
2,5 2,1
értékesítési csatornák irányítása (menedzsmentje)
1,7
ügyfelek, vásárlók csoportokba sorolása szolgáltatási kultúra kialakítása márkamenedzsment
1,4 1
2. ábra Nyereségnövekedés a CRM révén (%) Vállalati integráció: a siker szempontjából kritikus a szövetséges partnerekhez fűződő kapcsolatok kezelése, az ügyfelek komplex igényeinek figye
lembe vétele. A beruházások nyereségességre gyakorolt hatásait foglalja öszsze a 2. ábra. A CRM kompetencia javulása a profit növekedésével párosul. A huszonegy megvizsgált intézkedés közül a legelőnyösebb hatásokat, a legnagyobb nyereséget az alábbiak ígérik: a munkatársak megfizetése és motiválása, ügyfélszolgálat, a vásárlók információkkal való ellátása, a vásárlói reklamációk kezelése, képzett munkaerő alkalmazása. Az eredmények azt igazolják, hogy a vevőkapcsolatok ápolása nem technológiai kérdés. Sikerének feltétele a vállalat munkatársainak bevonása és érdekeltté tétele, és a szükséges vállalatszervezési intézkedések megtétele egyaránt.
Összefoglalás A többcsatornás stratégiára épülő komplex pénzügyi szolgáltatás olyan üzleti modell, amely sikeresnek bizonyulhat. Mindennek jelei ma már érzékelhetők a piacon. A kiélezett versenyben a korszerű és költségcsökkentő technológiák alkalmazói kerülnek versenyelőnybe. Az üzleti háttérfolyamatok, a stratégiai megoldások hatékonysága döntő jelentőségű. Ennek függvényében születhet döntés egyes megosztott szolgáltatások és/vagy munkafolyamatok kihelyezéséről (outsourcing). A hálózati technológia a pénzügyi kooperáció és partnerkapcsolatok lehetőségeit kínálja. A vásárlók összetett igényeinek csak teljes körű termék- és szolgáltatásválasztékkal lehet eleget tenni. A szisztematikusan kialakított és körültekintően bevezetett vevőkapcsolati rendszer (CRM) alapvető feltétel a sikerhez. (Hornyák Katalin) Johannsen, W.; Stegmaier, R.: Retail-Banking: Kunden binden, Produktivität steigern. = Absatzwirtschaft, 45. k. 1. sz. 2002. p. 32–38. Gagliardi, R.; Fiorenzani, P.: Managing the interaction between citizens and public administrators: the one-stop-shop model. = ERCIM News, 48. sz. 2002. jan. p. 15–16.
