Talent Management
Op welke manier moeten organisaties omgaan met talentvolle medewerkers?
Sandra Nauta (5961068) Universiteit van Amsterdam Bachelorthesis ‘Arbeids- & Organisatiepsychologie’ Begeleider dhr. drs. R. Geerling 5489 woorden 12 juni 2012
1
Abstract In dit literatuuroverzicht wordt besproken hoe talent is te identificeren en op welke manier organisaties vervolgens talenten kunnen werven, selecteren én behouden. Zelfpromotie, vleierij en netwerken zorgt ervoor dat talenten eerder aangemerkt worden als talent. Voor organisaties is het aan te raden rekening houden met cognitieve beperkingen als bounded rationality. Gesteld wordt dat van Talent Management een topprioriteit gemaakt dient worden om zo de concurrentie voor te blijven. Hierbij is het belangrijk de HR planning aan te passen aan de huidige wereldwijde trends (globalisatie, demografische veranderingen en de toenemende vraag naar getalenteerde medewerkers).
2
Inhoudsopgave
Talent Management Inleiding
pag. 4 pag. 4
§ 1: Het identificeren van talent
pag. 6
Kenmerken talent
pag. 6
Predictoren talent
pag. 8
Conclusie
pag. 9
§ 2: De werving en selectie van talent
pag. 9
Wie?
pag. 9
Hoe?
pag. 11
Valkuilen
pag. 12
Conclusie
pag. 14
§ 3: Het behouden van talent
pag. 15
Beloningen
pag. 15
Betrokkenheid
pag. 15
Career Management
pag. 17
Conclusie
pag. 18
Conclusie
pag. 19
Algehele conclusie
pag. 19
Trends/implicaties
pag.19
Discussiepunten
pag. 21
Vervolgonderzoek
pag. 21
Literatuurlijst
pag. 22
3
Talent Management - “The war for talent never ends. Middle managers in China? Good luck finding them, let alone keeping them. Assembly line workers in Central Europe? They're well-educated and hard-working: Trouble is, every company wants them. The cubicle warriors of Bangalore? They get the job done—if they stick around. For corporations, managing this widely scattered, talented, restive, multicultural workforce has never been harder.”(From: Managing the Global Workforce, McGregor and Hamm, 2008.)
De strijd om talentvolle medewerkers is losgebarsten. Bovenstaand citaat verwoord deze ‘strijd om talenten’ op een duidelijke manier. Deze strijd werd officieel gelanceerd in 1998 door een rapport van McKinsey & Company, genaamd ‘better talent is worth fighting for’. Volgens dit rapport is de inzet van talent de sleutel tot succes. De gedachte dat Human Capital, waarmee de kennis, vaardigheid en mogelijkheden van werknemers wordt bedoeld, gerelateerd is aan prestatie werd al eerder onderstreept (Crook et al., 2011). Met de meest bekwame, vaardige mensen kunnen de beste prestaties behaald worden en hierdoor een competitief voordeel. De werknemers die deze eigenschappen in de grootste mate bezitten, worden de talenten of ‘high potentials’ genoemd. Over de vraag waar ‘talent’ precies naar refereert, bestaat in de literatuur geen consensus. Van oudsher wordt er met talent een gewichtseenheid gelijk aan de hoeveelheid zilver bedoeld. Tegenwoordig wordt met het woord talent vaak verwezen naar de vaardigheden, capaciteiten, en geschiktheid van een individu (Miller, 2009). Ook wordt er gesproken van een natuurlijke begaafdheid of aanleg, of een zeer goed ontwikkelde eigenschap (Van Dale, 2012). Het bepalen van de mate van talent is niet makkelijk. In bijvoorbeeld de sport is het niet moeilijk toe te geven dat bijvoorbeeld Roger Federer en Lionel Messi een uitzonderlijk talent bezitten. In het bedrijfsleven ligt dit iets gecompliceerder. Wanneer in het bedrijfsleven iemand wordt bestempeld als ‘talent’, wordt rekening gehouden met een breed scala aan eigenschappen, te weten: de vaardigheden, kennis, 4
ervaring, intelligentie, kritisch vermogen, houding, karakter, motivatie en het vermogen om te leren en te ontwikkelen (Mc Kinsey, 1998). De ‘talenten’ onderscheiden zich van gemiddelde werknemers doordat ze over de juiste eigenschappen en persoonlijkheidskenmerken beschikken. Dit blijkt ook uit eerder onderzoek: extraversie en consciëntieusheid zijn bijvoorbeeld positief gerelateerd gebleken aan leiderschapskwaliteiten (Barrick et al., 2001), intelligentie correleert erg hoog met prestatie (Hunter & Smidt, 1990). De manier waarop organisaties met talenten omgaan wordt Talent Management (TM) genoemd. Creelman (2004) suggereert dat Talent Management het best gedefinieerd kan worden als ‘een mindset waarbij talent altijd op de voorgrond staat’. Capelli (2008) noemt het ‘anticiperen op de Human Capital behoefte en een plan maken dat hierbij aan sluit’. In de literatuur over Talent Management is tot nu toe geen eenduidig antwoord ontstaan over wat een organisatie zou moeten doen om op een effectieve manier haar talent te managen. Wegens het opkomende tekort aan hoogopgeleide wetenschappers en technici wordt het binnenhalen van talent gezien als een belangrijke factor voor het innovatievermogen en hiermee het succes van een organisatie (Lewin et al., 2009). Gezien deze ontwikkelingen is het van belang te achterhalen welke HR praktijken hiervoor het meest effectief zijn. Vragen die hierbij oprijzen zijn: Wie zijn de echte talenten? Hoe kunnen deze talenten aangetrokken worden? En welke factoren zorgen ervoor dat de talenten blijven bij de organisatie? In dit literatuuroverzicht zal ingegaan worden op de factoren die belangrijk zijn bij Talent Management. Na het identificeren van talent zal aandacht besteed worden aan de werving en selectie: op welke manier kan een organisatie talenten aantrekken en selecteren? Vervolgens zal omschreven worden hoe deze talenten behouden kunnen blijven voor de organisatie.
5
§1 Het identificeren van talent Niet het matchen van een kandidaat aan een specifieke positie, maar het identificeren van de mate van potentie is van belang bij het hedendaagse Talent Management (Lombardo, 2000). Na enige training en ontwikkeling zal het talent ingezet kunnen worden in de positie waar de markt of de organisatie op dat moment om vraagt. In deze paragraaf zal bekeken worden op welke manier talent geïdentificeerd kan worden. Silzer en Church (2012) maakten een overzicht om te dienen als handvat bij het identificeren van talent. Talent wordt hierbij onderverdeeld in drie dimensies. Een basisdimensie, deze is consistent en stabiel en verandert niet snel. Hieronder vallen de cognitieve vaardigheden van een individu en de persoonlijkheid. Een groeidimensie, welke groei en ontwikkeling kan faciliteren of hinderen. Hieronder valt het leervermogen, en de motivatie. Als laatste wordt er gekeken naar de carrièredimensie, waarbij gezocht wordt naar vroege indicatoren van latere carrière vaardigheden. Bijvoorbeeld leiderschapskwaliteiten, behaalde prestaties en kennis en waarden. Bij het identificeren van talent dient eerst gekeken te worden naar de eerstgenoemde basisdimensie. Deze is onmisbaar en zorgt voor een stabiele ondergrond. De juiste cognitieve vaardigheden en persoonlijkheid zijn immers de belangrijkste voorwaarden om aangemerkt te worden als talent. Omdat deze eigenschappen pas tot uiting komen bij het gebruiken van een constructieve leerstijl en een goede motivatie, is het tevens belangrijk te kijken naar de groeidimensie. Wanneer het gaat om een meer specifieke functie, kan er vervolgens gekeken worden naar de carrièredimensie. Bijvoorbeeld de leidinggevende ervaring die iemand al heeft opgedaan of de behaalde resultaten uit het verleden. Ook Lombardo (2000) is van mening dat er bij de identificatie van talenten niet alleen gekeken moet worden naar vaststaande karakteristieken (zoals IQ), maar ook naar eigenschappen die nog tot bloei moeten komen en die bepalen hoe mensen omgaan met nieuwe situaties. Omdat talenten slechts ‘in potentie’ de beste werknemers zijn, is het ook van belang op wat voor manier zij omgaan met de situaties die zich voordoen. Volgens Lombardo is het leervermogen (learning agility) 6
dan ook erg belangrijk. Met leervermogen wordt volgens Lombardo de manier waarop wordt omgegaan met nieuwe situaties en de mate waarin geleerd wordt van eerder ervaringen bedoeld. Hij onderscheidt vier soorten leervermogen: (1) mental agility: met een open, frisse blik tegen problemen aankijken en comfortabel zijn met complexiteit, ambiguïteit, en het uitleggen van gedachten aan anderen. (2) People agility: zelfkennis bezitten en leren van ervaringen. Anderen op een constructieve manier behandelen en niet gebukt gaan onder druk of veranderingen. (3) Change agility: nieuwsgierig zijn en een passie hebben voor ideeën. Houden van experimenteren en bezig zijn met het activiteiten die je vaardigheden verbeteren. En (4) results agility: resultaten verkrijgen onder zware condities. Anderen kunnen inspireren om boven gemiddeld te presteren en door aanwezigheid anderen vertrouwen geven. Door te kijken naar deze verschillende soorten leervermogen van de kandidaten, kunnen organisaties de kans vergroten dat een ‘potentieel talent’ zich ook daadwerkelijk zal ontplooien tot talent. Leervermogen blijkt dan ook invloed te hebben op de kans dat kandidaten geïdentificeerd worden als talent. Dries et al. (2012) vergeleken het leervermogen van een groep geïdentificeerde high potentials met een groep ‘gewone’ werknemers. De onderzoekers gebruikten hierbij dezelfde definitie van leervermogen als Lombardo. De kandidaten die hoog scoorden op leervermogen hadden een 18 keer zo grote kans om geïdentificeerd te worden als talent. De prestatie van de kandidaten werd ook gemeten, deze bleek geen invloed te hebben op de kans geïdentificeerd te worden als talent. De onderzoekers geven hier echter geen verklaring voor. Een verklaring zou kunnen zijn dat er slechts gekeken werd naar de objectieve cijfers, zonder rekening te houden met eventuele andere activiteiten die door de kandidaten gedaan waren. De kandidaat zou bijvoorbeeld minder goede resultaten behaald kunnen hebben omdat de talentvolle medeweker een nieuw project heeft opgezet of een nieuwe medewerker heeft ingewerkt. De resultaten hiervan zijn niet te meten in objectieve prestatiecijfers.
7
Gezien het feit dat bedrijven doorgaans twee jaar wachten voordat ze nieuwe werknemers identificeren als talent, verwachtten Dries et al. dat leren ‘On-the-job’ de relatie tussen leervermogen en het aangemerkt worden als talent zal mediëren. Dit bleek het geval voor inhoudelijke dingen die over de baan geleerd werden, maar niet voor vaardigheden die waren opgedaan. Hieruit blijkt dat organisaties bij het beoordelen van talent eerder kijken naar de inhoudelijk opgedane, observeerbare kennis dan naar de opgedane vaardigheden. Bij het identificeren van talent, lijkt het hierdoor een goed idee om het leervermogen van de kandidaten te meten. Kanttekening bij dit onderzoek is het feit dat leervermogen werd gemeten aan de hand van subjectieve beoordelingen door de leidinggevende. Deze zou bijvoorbeeld de als talenten geïdentificeerde kandidaten ook als kandidaten met een beter leervermogen kunnen hebben beoordeeld, omdat dit te verwachten is van deze groep (self-fulfilling prophecy). Bij het identificeren van talent dient een organisatie dus te kijken naar drie dimensies. De basisdimensie, waarbij de cognitieve vaardigheden en persoonlijkheid worden geanalyseerd. De juiste motivatie en een constructieve manier van leren zijn onderdeel van de groeidimensie. Als laatste kan de carrièredimensie worden bekeken, waarbij naar eerdere ervaringen van bepaald gedrag wordt gezocht. Omdat talent nog ontwikkeld moet worden is het leervermogen van deze potentiëlen ook belangrijk. Leervermogen blijkt zelfs een belangrijkere voorspeller bij het aanmerken van talent dan prestaties. Bij de werving en selectie van kandidaten kan hier rekening mee gehouden worden. In de volgende paragraaf zal verder ingegaan worden op de werving en selectie van talenten.
8
§2 De werving en selectie van talent Voor organisaties is het belangrijk dat de kandidaten met de meeste potentie, de juiste competenties en de grootste mate van talent worden aangenomen. Alleen dan kan een organisatie zich staande houden bij de opkomende schaarste aan hoogopgeleiden (Lewin et al., 2009). In deze paragraaf zal besproken worden op welke manier organisaties talenten kunnen werven en selecteren. Ook zal gekeken worden welke factoren dit proces beïnvloeden. Het meeste onderzoek naar werving en selectie heeft plaatsgevonden in maximale prestatiesituaties, zoals een sollicitatiegesprek of een rollenspel. Ondanks dat uit eerder onderzoek is gebleken dat deze selectiemethoden een goede voorspeller zijn voor prestatie (Robertson & Smith, 2001), geven ze geen inzicht in de daadwerkelijke capaciteiten van de kandidaat (Klehe & Anderson, 2007; Sackett, Zedeck, & Fogli, 1988). Deze komen pas tot uiting wanneer de kandidaat daadwerkelijk aan het werk is. Wegens het belang van het selecteren van de beste talenten deden Zhao en Liden (2007) hierom onderzoek naar een andere manier van werving en selectie in een typische werkomgeving: het internship. Hiermee wordt in dit onderzoek een gestructureerde en carrière relevante werkervaring bedoeld door studenten die bijna zijn afgestudeerd. Door middel van een internship kunnen interns en organisaties informatie over elkaar verzamelen voordat er een langdurige verbintenis wordt aangegaan. Een belangrijke term binnen dit onderzoek is Impression Management (IM), wat kan worden toegepast om beelden van bestaande of ingebeelde sociale interacties te beheersen. IM kan worden gezien als een doelbewuste actie, uitgevoerd om de perceptie van de ander te beïnvloeden. Omdat dit door zowel interns als door organisaties gebruikt wordt bij het zoeken naar een baan en bij de werving van personeel, is IM een belangrijk verschijnsel om rekening mee te houden tijdens het werving en selectieproces (Zhao & Liden, 2007). Zelfpromotie en vleierij zijn de meest onderzochte tactieken van Impression Management. Deze beide IM tactieken bleken positief gerelateerd te zijn aan de doelen die interns zichzelf stellen met betrekking tot hun baan: hoe meer zelfpromotie en vleierij de interns gebruikten, hoe sterker zij het doel voor ogen hadden om bij een organisatie te blijven. Bovendien hadden interns die 9
zelfpromotie en vleierij gebruikten meer kans om een baanaanbod te krijgen dan interns die dit niet gebruikten. Interessant hierbij is dat zelfpromotie en vleierij van de interns meer invloed heeft op het krijgen van een baanaanbieding dan de prestaties van de interns. Hieruit blijkt dat de IM strategieën zelfpromotie en vleierij inderdaad de perceptie van een organisatie beïnvloeden en zelfs zorgen voor meer baanaanbiedingen, ongeacht de prestaties. De retentiedoelen, waarmee de intenties van een organisatie ten opzichte van het behouden van de interns worden bedoeld, zijn positief gerelateerd aan de begeleiding door supervisors en de openheid voor de creativiteit van de intern. De onderzoekers verwachtten dat een goede begeleiding en het tonen van interesse belangrijke middelen zijn bij het behouden van kandidaten. In tegenstelling tot deze verwachting van de onderzoekers, had de begeleiding van een supervisor geen invloed op de sollicitatie-intenties van de intern. Dit is in lijn met eerder onderzoek waarin werd aangetoond dat mensen een organisatie eerder verlaten wanneer zij een betaalde training hadden gevolgd en hierdoor beter in de markt waren zijn komen te liggen (Benson et. al., 2004). Open staan voor de creativiteit van de intern vergrootte wel de kans dat deze bij het bedrijf wil werken na het internship. Ook werd onderzoek gedaan naar mogelijke moderatoren. De onderzoekers verwachtten de dat de retentiedoeleinden van een organisatie het effect van IM zou beïnvloeden. Bijvoorbeeld dat wanneer een organisatie de interns slechts zou gebruiken als goedkope krachten zonder ze te willen behouden, dit toch geen effect zou hebben op de kans om een baan aangeboden te krijgen, ongeacht hoeveel er aan IM wordt gedaan. Dit werd echter niet aangetoond waardoor de directe relatie tussen IM en baanaanbod wordt onderstreept (Zhao & Liden, 2007). Aan de andere kant spelen de baanintenties van de interns wel een modererende rol. Het doel dat de intern voor ogen heeft bij het zoeken naar een baan beïnvloedt de relatie tussen begeleiding van een supervisor en zijn sollicitatie-intenties. Hieruit kan worden geconcludeerd dat het, alvorens te investeren in de begeleiding van een intern, belangrijk is de doelen van de intern goed voor ogen te krijgen. De onderzoekers raden bedrijven dan ook aan om niet te veel aandacht te besteden aan begeleiding 10
door een supervisor (dit is slechts goed voor het imago van het bedrijf), maar wel goed te luisteren naar de motivatie en interesse van de interns en open te staan voor hun creativiteit en inbreng. Om de intenties van interns te begrijpen is het dan ook belangrijk om hun drijfveren te kennen en te weten wat ze aantrekkelijk vinden aan een organisatie. Deze factoren werden onderzocht door Trank et al. (2002). Ambitieuze en bekwame werknemers bleken zich meer aangetrokken te voelen tot organisaties die uitdagend en interessant werk bieden. Een selectief aannamebeleid, flexibel baanomschrijvingen en brede carrièremogelijkheden plus de mogelijkheid tot training wordt door de onderzochte groep ‘talenten’ als interessanter ervaren dan door mensen met minder ambitie en mogelijkheden. De talenten prefereren een individuele beloning en staan meer open voor variabele beloningsregelingen dan niet-talenten. Tevens wordt er door talenten meer waarde gehecht aan promotiemogelijkheden en hebben zij een sterkere voorkeur voor organisaties waarbinnen snel carrière gemaakt kan maken. Bovendien besteden deze talenten meer aandacht aan lof en erkenning dan minder ambitieuze en bekwame medewerkers. Om talenten aan te trekken moet organisaties er naar streven om een imago te scheppen welke door de talenten als interessant en uitdagend wordt bezien. Talenten behoren niet alleen zelf tot de top, ze zoeken ook een bedrijf dat tot deze categorie behoort. Bedrijven kunnen dit volgens de onderzoekers bewerkstelligen door bijvoorbeeld flexibele baanomschrijvingen te geven en trainingen aan te bieden waardoor snel promotie gemaakt kan worden. Lastige selectieprocedures kunnen ervoor zorgen dat de positie als bijzonder wordt ervaren, en er kan gecommuniceerd worden dat er een individuele beloningsregeling wordt gehanteerd en dat ambitie op prijs wordt gesteld. Uiteraard dragen deze factoren niet alleen bij tijdens het ‘voortraject’ en de aantrekkingskracht die het bedrijf heeft op talenten, maar ook zeker wanneer de talenten eenmaal aan het werk zijn. Naast deze inhoudelijke factoren spelen ook situationele en psychologische factoren een rol bij de werving en selectie van talenten. Wie wordt opgenomen in de pool van talenten hangt volgens Makela et al. (2010) niet alleen af van talent of prestatie maar ook van andere factoren die de 11
kandidaten vaak zelf niet in de hand hebben. Wanneer deze factoren een rol spelen bij het werven van talent, zijn ze echter wel belangrijk om bewust van te zijn. Makela et al. (2010) deden diepte interviews bij verschillende multinationals en kwamen tot de conclusie dat culturele en fysieke afstand invloed heeft op de kans dat een talent wordt opgenomen in een talentenpool. Hoe groter de culturele en fysieke afstand tussen de kandidaat en de beslisser, hoe kleiner de kans dat de kandidaat wordt opgenomen in de talentenpool. Tevens heeft een kandidaat meer kans om opgenomen te worden in de pool wanneer deze meer lijkt op de beslisser. Dit is eerder al aangetoond voor sollicitatiegesprekken (Baskett, 1973), maar lijkt ook op te gaan voor talentenpools. Ook de netwerkpositie van de kandidaat is belangrijk. Hoe meer centraal de positie, waarmee de kandidaat beter zichtbaar is en de prestaties en capaciteiten bekend zijn, hoe groter de kans dat deze wordt opgenomen in de talentenpool. Hieruit blijkt dat er diverse situationele en psychologische factoren een rol spelen tijdens het werving proces van talenten. De achtergrond van deze processen is echter nog niet duidelijk. Mellahi et al. (2010) deden onderzoek naar de barrières van effectief Talent Management en stuitten tevens op de cognitieve beperkingen van de mens tijdens het nemen van beslissingen. Zij passen de agency theory en bounded rationality toe op Talent Management om zo de eerder besproken tekortkomingen te verklaren. De theorieën zullen hieronder worden uitgewerkt. De agency theory (ook wel principal–agent problem genoemd) gaat ervan uit dat er in de relatie tussen de opdrachtgever en werknemer een belangentegenstelling is, waarbij beide partijen andere belangen nastreven. De opdrachtgever is vaak niet bij machte om de activiteiten en doelen van deze activiteiten van de werknemer te achterhalen, omdat de opdrachtgever niet over voldoende informatie beschikt. Doordat de werknemer dichter op de materie zit, heeft deze een informatievoorsprong en ontstaat zogenoemde informatieasymmetrie en ondoelmatigheid. In het geval van TM gebeurt dit door een belangentegenstelling tussen de dochteronderneming en het hoofdkantoor. Effectief TM voor de dochteronderneming houdt niet hetzelfde in als effectief TM voor het hoofdkantoor. De dochteronderneming wil immers haar beste mensen behouden omdat 12
mede door de toevoeging van deze talenten het succes van hun onderneming wordt bepaald. Uit eigen belang zullen ze proberen hun talenten te behouden in plaats van ze kwijt te raken aan andere onderdelen van de organisatie. Initiatief vanuit de talenten zelf wordt tevens bemoeilijkt door een gebrekkige directe communicatie met het hoofdkantoor. Dit geld zeker voor landen waar de machtsafstand groot is, bijvoorbeeld China of Zuid-Korea. Een andere barrière die de onderzoekers aandragen is de ‘bounded rationality’. Dit is een cognitieve beperking waardoor er door de grote hoeveelheid aan complexe informatie een bias ontstaat in complexe beslissingsprocessen. Ook de beslissingen die worden genomen op het gebied van TM hebben hier last van. Bij het zoeken naar informatie wordt veelal informatie gevonden die aansluit bij de bestaande gedachte. Wanneer een medewerker die hoog aangeschreven staat een belangrijke deal binnenhaalt, zal zijn aandeel hierin als belangrijk worden opgevat. Terwijl wanneer een minder gewaardeerde medewerker dezelfde deal zou hebben binnengehaald, het bijvoorbeeld gelegen zou kunnen hebben aan de gebrekkige concurrentie. Door tijdsdruk wordt het denken in heuristieken versterkt, waardoor beslissingen worden gemaakt omdat ze ‘goed genoeg’ zijn in plaats van optimaal. In de praktijk betekent bijvoorbeeld dit dat er in plaats van het nauwkeurig doorspitten van alle mogelijke kandidaten voor een belangrijke positie, wordt gekozen voor iemand die al bekend is en als ‘goed genoeg’ wordt beschouwd. Deze ‘bounded rationality’ die resulteert in een niet optimaal beslissingsproces, wordt in de hand gewerkt door sociale en geografische afstand. Wanneer een talent minder ‘zichtbaar’ is, heeft deze beperktere toegang tot de kringen waar de macht ligt en de beslissingen worden genomen. Doordat de beslissingen hier, mede door cognitieve beperkingen, vaak worden genomen op basis van heuristieken, heeft het minder ‘zichtbare’ talent minder kans om ontdekt te worden. Bewustwording van deze cognitieve en operationele beperkingen lijkt dan ook een belangrijke uitdaging bij de werving van talenten en algeheel TM. Bij het selecteren van talenten kan gebruikt gemaakt worden van internships zodat de kandidaat getest kan worden in een natuurlijke setting. Open staan voor de creativiteit en inbreng van de kandidaten zorgt ervoor dat kandidaten er eerder voor kiezen ook na het internship bij het 13
bedrijf te blijven werken. Bij de werving van talent doet de organisatie er goed aan een imago te scheppen welke door de talenten als interessant en uitdagend wordt opgevat. Gewaakt moet worden voor biases bij het selectieproces; bewustwording van cognitieve en operationele beperkingen en het vermijden van denken in heuristieken moet ervoor zorgen dat er weloverwogen beslissingen worden genomen om zo de beste mensen aan te nemen. Na de werving en selectie van talent, is het ook belangrijk deze waardevolle werknemers te behouden voor de organisatie. Hier zal in de volgende paragraaf op in worden gegaan.
14
§ 3 Het behouden van talent De gemiddelde kosten die gemaakt worden om een vacature te vervullen variëren tussen de achtenveertighonderd en zes duizend euro (CIPD, 2009). Aan organisaties dus de uitdaging om de binnengehaalde talenten ook te behouden. In deze paragraaf zal bekeken worden welke factoren een rol spelen bij het behouden van talent. Hiltrop (1999) wijst op de veranderende attitude op het gebied van ambtsduur en de betrokkenheid bij een bedrijf. Een leven lang in dienst zijn van één bedrijf komt steeds minder vaak voor. Na het verschijnen van dit artikel, lijkt deze trend zich alleen maar te hebben voortgezet (United States Department of Labour, 2012). Organisaties worden dan ook aangeraden om onder ogen te zien dat werknemers, en zeker de talentvolle, niet vanzelfsprekend hun hele carrière bij één en hetzelfde bedrijf blijven. Om deze medewerkers te behouden moet Talent Management een top prioriteit gemaakt worden en zal de organisatie zich op een aantrekkelijke manier moeten profileren (Hiltrop, 1999). Uit onderzoek bij 115 multinationals blijkt dat bedrijven die hoog scoren op behouden van talent bepaalde karakteristieken delen. Trainingen, autonomie en teamwerk zorgden voor hogere scores ten aanzien van het behouden van talent. Ook openheid, HR planning en de erkenning voor bijzondere prestaties droegen bij een de aantrekkelijkheid van een organisatie. Baanzekerheid, interne promotie en bonussen hadden geen invloed. De belangrijkste aanbevelingen die gedaan worden door de onderzoekers zijn: mogelijkheden creëren voor training en ontwikkeling, de stimulatie van samenwerken en het decentraliseren van de besluitvorming waarbij de medewerkers zelf autonomie houden. Dit is in lijn met eerder onderzoek waaruit bleek dat autonomie de belangrijkste voorspeller is voor tevredenheid op het werk (Gagne, 2005). Een ander interessant punt uit het onderzoek is de uitkomst dat 88% van de talenten het sociale klimaat binnen een bedrijf als zeer belangrijk ervaart bij het kiezen van een baan. Slechts 23% van de talenten geeft echter aan dit onderwerp besproken te hebben tijdens de sollicitatieprocedure. Voor organisaties kan dit onderwerp wellicht helpen om de talenten over de streep te trekken.
15
Sturges et al. (2011) deden longitudinaal onderzoek naar factoren die voor betrokkenheid zorgen bij pas afgestudeerden en zij bekeken daarvoor verschillende manieren van carrièremanagement. De vijf onderzochte organisaties uit het Verenigd Koninkrijk strijden allen om de beste afgestudeerde kandidaten binnen te halen, waardoor ervan uitgegaan kan worden dat dit de talenten zullen zijn. De onderzoekers richten zich op affectieve betrokkenheid, waarmee de mate van identificatie met en betrokkenheid bij een organisatie wordt bedoeld. Antecedenten van betrokkenheid bij een organisatie kunnen onderverdeeld worden in (1) karakteristieken van de organisatie, (2) karakteristieken van het individu, en (3) werkervaringen. Sturges et al. (2011) veronderstellen dat talenten die geen hulp krijgen vanuit de organisatie bij het managen van hun carrière (careermangement) meer career self-management zullen uitvoeren en minder betrokken zullen zijn bij deze organisatie. Hier werd echter maar weinig bewijs voor gevonden. Formele careermangement vanuit de organisatie, zoals training en development, zorgde wel voor meer betrokkenheid en meer ‘activiteiten om op vallen’, in andere woorden zorgen dat de prestaties onder de aandacht worden gebracht, een vorm van career self-management. Netwerken door de talenten is gerelateerd aan informele careermangement vanuit de organisatie. Hieruit blijkt dat degenen die het netwerken goed beheersen, de weg naar de juiste personen makkelijker vinden. Zij vinden sneller een geschikte mentor en ontvangen sneller trainingen en ontwikkelingsplannen en krijgen op deze manier eerder de mogelijkheid competenties te ontwikkelen. Talenten die career self-management uitvoeren lijken dus een stap voor te hebben bij het verkrijgen van begeleiding bij hun carrière. De onderzoekers veronderstellen dat talenten die hulp krijgen bij het managen van hun carrière vanuit de organisatie (careermangement), meer betrokken zullen zijn bij deze organisatie. Dit werd echter niet aangetoond. Wel werd aangetoond dat minder betrokkenheid bij de organisatie leidt tot meer career self-management met als doel een carrière buiten de organisatie. Dit zou betekenen dat talenten die minder betrokken zijn, meer bezig zijn met verder kijken naar opties buiten de organisatie. Wanneer er echter door zowel de organisatie als door de kandidaat zelf, actief 16
aandacht wordt besteed aan het managen van de carrière, heeft dit wel een positief effect op de betrokkenheid van de kandidaten. Naar aanleiding van dit onderzoek kan de conclusie getrokken worden dat talenten die begeleid worden vanuit de organisatie én zelf ook hun best doen door te netwerken binnen de organisatie, het meest betrokken zijn en bij het bedrijf zullen blijven. Organisaties kunnen de betrokkenheid vergroten door hier rekening mee te houden. Naast betrokkenheid zal ook de tevredenheid van een werknemer ertoe leiden dat deze minder snel op zoek gaan naar een nieuwe baan. Intrinsieke beloningen spelen volgens Tymon et al. (2010) een centrale rol bij het behouden van talenten door de relatie tussen de percepties van een werknemer over een organisatie en de tevredenheid van de werknemer te beïnvloeden. Intrinsieke beloningen zijn gebaseerd op positieve ervaringen verkregen door het werk en zorgen voor passie, energie en enthousiasme. Bouwstenen voor deze intrinsieke beloningen zijn de percepties van de werknemer ten opzichte van de organisatie, te weten: (1) trots op de organisatie, (2) support van de manager, en (3) prestatiemanagement. Uit het onderzoek blijkt dat de trots op organisatie en de support van de manager positief gerelateerd zijn aan de sociale verantwoordelijkheid van de werknemer. Medewerkers met meer verantwoordelijkheid ten opzichte van de organisatie, zijn dus ook trotser op hun organisatie en krijgen meer support van het management. Deze factoren hangen ook allen samen met intrinsieke beloningen. Zoals verwacht zorgen deze intrinsieke beloningen voor meer tevredenheid over de organisatie, wat vervolgens leidt tot minder intentie de organisatie te verlaten en meer carrière succes. Kijkend naar deze resultaten lijkt verantwoordelijkheid ten opzichte van het bedrijf, via intrinsiek beloningen, een belangrijke rol te spelen bij de tevredenheid van werknemers en de intenties om het bedrijf te verlaten. Organisaties kunnen hier gebruik van maken door in te spelen op de gezamenlijke sociale verantwoordelijkheid. Bij het aannemen van werknemers kan hier al op gescreend worden en tevens kan de sociale verantwoordelijkheid verhoogd worden door bijvoorbeeld lezingen te geven of gezamenlijke projecten op te starten. Ook zullen managers goed getraind moeten worden om effectief begeleiding te bieden aan de talenten. Ook kan door middel 17
van het stellen van doelen gezorgd worden voor meer betekenisvolheid en het ervaren van meer intrinsieke beloningen. Al met al is de conclusie dat verantwoordelijke en betrokken werknemers het best te behouden zijn. Bij dit onderzoek van Tymon et al. (2010) kan een kanttekening geplaatst worden. De 28 bedrijven uit India die meededen aan het onderzoek hanteerden ieder een sterk HR klimaat, met gestructureerd performance management, professionele ontwikkeling en genormaliseerde performance ratings. Uit onderzoek van McDonella et al. (2010) uitgevoerd bij 260 Multinational Enterprises uit diverse landen, blijkt echter dat de meeste organisaties in plaats van een dergelijk strategisch beleid om talent te identificeren en ontwikkelen, een ad hoc en lukraak beleid voeren. Hierdoor lijken de door Tymon et al. (2010) onderzochte bedrijven niet representatief te zijn op dit gebied. Wellicht zijn is dit goed georganiseerde HR klimaat de oorzaak van de tevredenheid van de werknemers in plaats van intrinsieke beloningen. Bovendien zou de invloeden van beloningen per cultuur kunnen verschillen. In meer individualistische landen zoals Nederland of Amerika zou met bijvoorbeeld meer waarde kunnen hechten aan materialistische beloningen waarvan de hoogte per individu wordt bepaald. Ondanks deze beperkingen kan geconcludeerd worden dat het behouden van talent een top prioriteit gemaakt dient te worden. Organisaties moeten mogelijkheden creëren voor training en ontwikkeling, samenwerken stimuleren en de besluitvorming decentraliseren. Ook een goede begeleiding (career management) vanuit de organisatie en het stimuleren van netwerken door de talenten zelf binnen de organisatie, heeft een positief effect op de betrokkenheid en de intentie om te blijven. Aandacht besteden aan de sociale verantwoordelijkheid en het geven van intrinsieke beloningen zorgt tevens voor meer tevredenheid bij talenten en maakt dat ze langer blijven.
18
Conclusie In dit literatuuroverzicht is uiteen gezet op wat voor manier organisaties effectief talenten kunnen managen. Bij het identificeren van talent dient gekeken te worden naar de cognitieve vaardigheden en de persoonlijkheid (de basisdimensie) van talenten. Ook de juiste motivatie en een constructieve manier van leren (de groeidimensie) en eerdere (werk)ervaringen (de carrièredimensie) zijn belangrijk. Omdat talent nog ontwikkeld moet worden doen organisaties er goed aan het leervermogen van potentiële kandidaten mee te nemen bij de identificatie van talent. Leervermogen blijkt een belangrijke voorspeller te zijn bij het aanmerken van talent, zelfs belangrijker dan prestatie. Bij het selecteren van talenten kan gebruikt gemaakt worden van internships zodat de kandidaat getest kan worden in een natuurlijke setting. Hierbij is het belangrijk dat de organisatie open staat voor de creativiteit en inbreng van de interns. Om talenten aan te trekken moet een imago gecreëerd worden die door de talenten als interessant en uitdagend wordt opgevat. Dit kan door flexibele baanomschrijvingen te geven en trainingen aan te bieden waardoor snel promotie gemaakt kan worden, lastige selectieprocedures en een individuele beloningsregeling. Tijdens het selectieproces moet gewaakt worden voor cognitieve en operationele beperkingen. Het vermijden van denken in heuristieken moet ervoor zorgen dat er weloverwogen beslissingen worden genomen. Om talenten te behouden kunnen organisaties mogelijkheden creëren voor training en ontwikkeling, samenwerking stimuleren en de besluitvorming decentraliseren. Ook een goede begeleiding (career management) en het stimuleren van netwerken verhoogt de betrokkenheid en de intentie om te blijven. Aandacht besteden aan de sociale verantwoordelijkheid en het geven van intrinsieke beloningen zorgt tevens voor meer tevredenheid bij talenten en maakt dat ze langer blijven. Bij de bovengenoemde implicaties moet niet vergeten worden dat er momenteel wereldwijd trends plaatsvinden die zorgen voor uitdagingen op het gebied van Talent Management (Schuler et al., 2011). Om talent (wereldwijd) goed te managen is het belangrijk om deze actuele trends goed te 19
begrijpen. Allereerst speelt de globalisatie een belangrijke rol, welke leidt tot een al maar groeiende wereldhandel, intensievere concurrentie en de toegang tot een grotere, wereldwijde beroepsbevolking. Ook demografische veranderingen, zoals vergrijzing en bevolkingsaantallen, hebben invloed op de keuzes die organisaties maken en zullen de komende jaren een zorgwekkende trend zijn, zeker in landen als Japan en Amerika. De laatste trend is de toegenomen vraag naar bekwame en gemotiveerde werknemers; medewerkers met specifieke en hoogwaardige kennis, bijvoorbeeld technici of managers, zijn lastig te vinden en te behouden. Bij het aangaan van deze uitdagingen dient rekening gehouden te worden met een aantal aspecten (Schuler et al., 2011). Ten eerste de locatie van een organisatie. Bij het verhuizen naar goedkope lonen landen, zoals India of China, moeten de organisaties ook hier talenten werven en behouden. Bij het vaststellen van de locatie dienen de volgende vragen beantwoord te worden; waarom, waarheen, hoe en wanneer koppelen we deze nieuwe locatie aan de overige locaties? Ook een toekomstplanning is belangrijk. Kijkend naar het businessplan en de verwachte ontwikkelingen binnen de HR zal een ‘scenarioplanning’ moeten worden gemaakt. Op het gebied van HR wordt aangeraden om werving strategieën aan te passen aan de doelgroep om zo te zorgen voor een persoonlijke benadering. Gezien deze globalisatie en de veranderende demografie en arbeidsmarkt zouden de besproken onderzoeken in perspectief gezien moet worden. De aangetoonde invloed van sociale en geografische afstand op het werving en selectieproces zou de komende jaren bijvoorbeeld wel eens kleiner kunnen worden. De wereld wordt immers steeds door bijvorbeeld social media, internet en een verbeterd transportsysteem. Er zou nader onderzoek gedaan kunnen worden naar de impact van deze trends. In de huidige literatuur is tevens nog weinig aandacht besteed aan de relatie tussen persoonlijkheidskenmerken en talent. Wellicht delen bijvoorbeeld Lionel Messi en Bill Gates wel een aantal karaktereigenschappen die bepalen waarom ze zo succesvol zijn. Doorzettingsvermogen of eigengereidheid zouden bijvoorbeeld een gezamenlijke deler kunnen zijn. Bij het selecteren van 20
talenten zou hier rekening mee gehouden kunnen worden om zo niet alleen in het bedrijfsleven maar ook bijvoorbeeld in de sport nog eerder en beter de mensen met de meeste potentie eruit te halen. Al met al kan geconcludeerd worden dat er vele processen een rol spelen bij Talent Management. Talentvolle medewerkers kunnen hier profijt uit halen door zichzelf te promoten, veel complementen te geven en zich te begeven onder invloedrijke personen. Hierdoor zijn de talenten beter zichtbaar en worden ze eerder als talent aangemerkt. Voor organisaties is het aan te raden rekening houden met de besproken biases, het imago aan te passen aan de wensen van de talenten en de huidige wereldwijde trends in de gaten te houden. Om de ‘strijd om talenten te winnen’ dienen organisaties dus serieus aandacht te besteden aan Talent Management. Alleen dan kan het zijn competitieve voordeel behouden bij het neigende tekort aan hoogopgeleide wetenschappers en technici.
If you want one year of prosperity, grow grain, if you want ten years of prosperity, grow trees, if you want a hundred years of prosperity, grow people - Old Chinese proverb-
21
Literatuurlijst Barrick, M.R., Mount, M., K., Judge, T., A. (2001). Personality and Performance at the Beginning of the New Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next? International Journal of Selection and Assessment. Vol. 9, No. 1-2, 9–30. Baskett, G., D. (1973). Interview decisions as determined by competency and attitude similarity. Journal of Applied Psychology, Vol . 57, No. 3, 343-345. Beechler, S., Woodward, I., C. (2009). The global ‘war for talent’. Journal of International Management, Vol. 15, 273-285. Benson, G. S., Finegold, D., Mohrman, S. A. (2004). You paid for the skills, now keep them: Tuition reimbursement and voluntary turnover. Academy of Management Journal, No. 47, 315–331. Burbach, R., Royle, T. (2010). Talent on demand?: Talent management in the German and Irish subsidiaries of a US multinational corporation. Personnel Review, Vol. 39, No. 4 , 414 – 431. Capelli, P. Talent management for the twenty-first century. Harvard Business Review, No. 4, 74-81. Creelman, D. (2004). What is talent management? Return on investment in talentmanagement. A Human Capital Institute Position Paper. Crook, T. R., Todd, S., Combs, J., Woehr, D., Ketchen, D., J. (2011). Does Human Capital Matter? A Meta-Analysis of the Relationship Between Human Capital and Firm Performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 3, 443–456. CIPD. (2009). Werving, retention and turnover. Chartered Institute of Personnel and Development. Dries, N., Vantilborgh, T., Pepermans, R. (2012). The role of learning agility and career variety in the identification and development of high potential employees. Personnel Review, Vol. 41, No.3, 340-35. Gagné, M., Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, No. 26, 331–362. Guest, D. (2002). A Longitudinal Study of the Relationship between Career Management and
22
Organizational Commitment among Graduates in the First Ten Years at Work. Guest, David. Journal of Organizational Behavior, Vol.23, No. 6, 731-748. Hunter, J. E., Schmidt, F. L. (1990). Methods of meta-analysis: Correcting error and bias in research findings. Psychological Bulletin, Vol. 96, 72–98. Judge, T., A., Bono, J., E., Ilies, R., Gerhardt, M., W. (2002). Personality and leadership: A Qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 4, 765-780. Klehe, U. C., Anderson, N. (2007). Working hard and working smart: Motivation and ability during typical and maximum performance. Journal of Applied Psychology, No. 92, 978 –992. Lewin, A., Y., Massini, S., Peeters, C. (2009). Why are companies offshoring innovation? The emerging global race for talent. Journal of International Business Studies, Vol. 40, 901-925. Lombardo, M., M., Eichinger, R., W. (2000). High Potentials as high learners. Human Resource Management, Vol. 39, No. 4, 321-329. Makela, K., Bjorkman, I., Ehrnrooth, M. (2010). How do MNC establish their talent pools? Influences on individuals’ likelihood of being labeled as talent. Journal of World Business, Vol. 45, 134142. McDonella, A., Lamare, R., Gunnigleb, P., Lavelle, J. (2010). Developing tomorrow's leaders: Evidence of global talent management in multinational enterprises. Journal of World Business, Vol. 45, No. 2, 150–160. McGregor, J., Hamm, S. (2008). Managing the Global Workforce. Davos Special Report January 17. McKinsey & Company (2011). The War for Talent. Organization and Leadership Practice. Mellahi, K., Collings, D., G. (2010). The barriers to effective global talent management: The example of corporate élites in MNEs. Journal of World Business, Vol. 45, 143-149. Miller, S., A. (2009). Why teams win. Key to success in business, sport and beyond. John Wiley& Sons.
23
Robertson, I. T., Smith, M. (2001). Personnel selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 74, 441-472. Sackett, P. R., Zedeck, S., Fogli, L. (1988). Relations between measures of typical and maximum job performance. Journal of Applied Psychology, No. 73, 482–486. Schuler, R., S., Jackson, S., E., Tarique, I. (2011). Global talent management and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM Original Research Article. Journal of World Business, Vol. 46, No. 4, 506-516. Sturges, J., Guest, D., Conway, N., Davey, K., M., ( 2002). A longitudinal study of the relationship between career management and organizational commitment among graduates in the first ten years at work. Journal of Organizational Behavior Journal of Organizational Behavaviour. No. 23, 731-748. Trank, C., Q., Rynes, S., L., Bretz, R., D. (2010) Attracting high achievers in the war for talent: differences in work among high achievers. Journal of Business and Psychology, Vol. 16, No. 3, 331-345. Tymon, W., G., Strumpf, S., A., Doh, J. P. (2010). Exploring talentmanagement in India: The neglected role of intrinsic rewards. Journal of World Business Volume 45, Issue 2, 109–121. United States Department of Labour (2012). http://www.dol.gov/ Van Dale (2012). Dé Dikke Van Dale. VBK Media. Zhao, H., Liden, R., C. (2011). Internship: A Werving and Selection Perspective. Journal of Applied Psychology, Vol. 96, No. 1, 221–229.
24
