Tahun V - Mei Implementasi Program Winning Team di Triputra Group Program Apresiasi Triputra Group. Profile: Aribowo Mondrowinduro

Tahun V - Mei 2014

21

Implementasi Program Winning Team di Triputra Group Program Apresiasi Triputra Group Profile:

Aribowo Mondrowinduro

MEI 2014

A

DAYA CALL CENTER

08211 62 70000 [email protected]

HANDAL • LENGKAP • MUDAH • AKRAB

dayamotorcare

@dayamotorcare

OUR NETWORK : Airmadidi Jl. Arnold Mononutu (Samping Mie Arema), Kel. Airmadidi Atas, Airmadidi 0431-891560 | Amuntai Jl. Norman Umar Rt. 007, Kel. Kebun sari, Kec. Amuntai Tengah, Kab. Hulu Sungai Utara 71415 0527-62770 | Arjawinangun Jl. Bypass Arjawinangun No. 98, Arjawinangun 0231-357037 | Balikpapan Jl. Ruhui Rahayu No. 83-84 RT. 100, Simpang Empat, Balikpapan Baru, Balikpapan 0542-878092 | Bandung Jl. Asia Afrika No. 138, Bandung 022-4204344/ 4204061 | Bandung Jl. Kiaracondong No. 315, Bandung 022-7320659 | Bandung Jl. Gardujati No. 56 Bandung 022 - 4204062 | Bandung Jl. Soekarno Hatta No. 518 (Samping STIE INABA) Bandung 022-7509005 | Bangka Jl. Koba, Ruko Graha Asri Blok F6, Bangka 0717-433490 | Banjar Baru Jl. A. Yani KM. 31.8, Banjar Baru, Kalimantan Selatan 0511-4783088 | Batam Komp. Rafflesia Business Centre Blok G No. 3 & 4, Kel. Teluk Tering, Kec. Batam Kota, Batam 0778-472607 | Baturaja Jl. Dr. M. Hatta RT. 011 RW. 005, Kemalaraja, Baturaja Timur, Ogan Komering Ulu 0735-320272 | Bekasi Jl. Raya Jati Makmur No. 8 - 9, Bekasi 021-84978377 | Belitung Jl. Sriwijaya No. 45, Belitung 0719-24931 | Bengkulu Jl. Kalimantan No. 01, Simp. Bandar Raya, Rawa Makmur Bengkulu 0736-28725 | Betung Jl. Raya Betung - Jambi, RT. 028 RW. 08, LK. IV Kel. Betung, Kab. Banyuasin 0711-893122 | Binjai Jl. Teuku Amir Hamsah No. 218, Binjai 061-8829537 | Bogor Jl. K.H Soleh Iskandar RT. 04/ 03, Bogor 0251-8391181/ 8391182 | Ciamis Jl. Jendral Sudirman No. 129, Ciamis 0265-778414 | Cianjur Jl. Raya Bandung No. 98, Ciranjang, Cianjur 0263-324154 | Cibeber Jl. Raya Cibeber RT. 001 RW. 01Ds. Cihaur, Kec. Cibeber, Kab. Cianjur 0263-2337510 | Cibinong Jl. Raya Bogor KM. 47,5 Nanggewer, Cibinong, Bogor 021-87905933 | Cicantayan Jl. Raya Kadupugur No. 359 RT. 019 RW. 05, Ds. Cijalingan Kec. Cicantayan, Kab Sukabumi 0266-537925 | Cikampek Jl. Jendral Sudirman No. 145, Cikampek 0264302348 | Cikarang Jl. Anggrek Raya B1 No. 22 Perum. Cikarang Baru, Cikarang 021-89845869 | Cikupa Ruko Cikupa Niaga Mas Blok A 1-2-3, Jl. Raya Serang KM. 15, Cikupa 021-59404143 | Cirebon Jl. Tuparev No. 5, Cirebon 0231-208432 | Cirendeu Jl. Cirendeu Raya Komp. Ruko Prima Indah No. 9, Cirendeu, Tangerang 021-7421558 | Cisalak Jl. Raya Jakarta-Bogor KM. 32, Cisalak, Depok 021-8734435/8734436 | Citeureup Jl. Mayor Oking No. 78, Citeureup, Bogor 021-87901931 | Curup Jl. Jend. Sudirman No. 01, Kel. AP Lama, Kec. Curup, Kab. Rejang Lebong 0732-21746 | Garut Jl. Perintis Kemerdekaan RT. 05 RW. 01, Kel. Pakuwon, Kec. Garut Kota, Garut 0262-544660/ 544661 | Gianyar Jl. Udayana No. 999, Gianyar, Bali 0361-944847/944848 | Gorontalo JL. H.B Jassin No.332 A RT.002 RW.002 Kel. Wumialo Kec. Kota Tengah Kota Gorontalo 96115 0435-823354 | Indramayu Jl. Kongsi Jaya No. 15, Widasari 0234-352857 | Indramayu Ruko Kencana No 1 Jl. Gatot Subroto Ds. Kalarang Halang 45213 | Jakarta Jl. Sultan Agung No. 65A, Manggarai, Jakarta 021-8352785/8301008 | Jambi Jl. Sentot Alibasya RT. 20 RW. 05 Kel. Payo Selincah, Jambi 0741-573164 | Jatinangor Jl. Raya Jatinangor KM. 21, Ds. Hegarmanah, Jatinangor 022-7792425 | Kalimalang Komp. Bumi Satria Kencana Blok B1-3, Kalimalang, Bekasi 021-8841410 | Kandangan JL. Tibung Raya (Jendral Sudirman), Desa Hamalau, Kec. Kandangan 0517-22897 | Karawang Jl. Kertabumi No. 75, Karawang 0267-400873 | Kelapa Dua Jl. Akses UI No. 13-14 (Depan Asrama Brimob), Kelapa Dua, Depok 021-87720759 | Kendari Jl. Sultan Hasanuddin No. 126, Kel. Tipulu, Kec. Kendari barat 0401-3131512 | Koba Jl. Kenanga, Koba 0718-61717 | Kuningan Jl. Raya Siliwangi No. 6, Ds. Ciawi Gebang, Kuningan 0232-878743 | Lampung Jl. Ki Maja No. 18, Way Halim, Bandar Lampung 0721-773812 | Lombok Timur Jl. Raya Bagik Bontong Masbagik Lombok Timur 0376-631760 | Majalengka Jl. K.H. Abdul Halim No. 322, Majalengka 0233-284546 | Manado Jl. Sam Ratulangi Komp Wanea Plaza Blok A No. 1 Manado 0431-876665 | Mataram Jl. Selaparang No. 64 A-B, Mataram 0370-647700 | Medan Jl. Cemara No. 11 C - 11 E Kel. Sempali, Kec. Percut Sei Tuan, Kab. Deli Serdang, Medan 061-6625056 | Menggala Jl. Raya Gunung Sakti, Menggala Selatan 0726-21418 | Muara Dua Jl. Tangga Batu No. 120 Kel. Pasar, Muara Dua 32171 0735-590583 | Muko muko JL. Soekarno Hatta RT. 02 Kelurahan Bandar Ratu Kecamatan Kota Mukomuko 0737-71357 | Palembang Jl. R. Sukamto No. 45, Kel. 8 Ilir, Kec. Ilir Timur II, Palembang 0711-360833 | Palopo Jl. Jendral Sudirman No. 153, Palopo 0471-22226 | Pangkalan Jl. Jorong Pasar Baru Nagari Pangkalan Koto Baru, Kab. Lima Puluh Kota 0752-55213 | Parepare Jl. Bau Massepe No. 379-381, Kel. Labukkang Kec. Ujung Kota, Parepare 0421-23522 | Penajam Jl. Propinsi No. 18, Penajam 0542-7201031 | Pemangkat Jl Pembangunan RT.21/07 Ds. Harapan Kab. Sambas Kalbar 79453 | Pinrang Jl. Ahmad Yani No. 109, Pinrang 0421-921661/ 921969 | Pondok Gede Jl. Raya Jatiwaringin No. 108, Pondok Gede, Bekasi 021-98188209 | Pontianak Jl. Hasanudin No. 55, Sungai Jawi Dalam, Pontianak 0561-776521 | Prabumulih JL. Jendral Sudirman. No. 15-17, RT.01 RW.01, KM.6 Lingkar Barat Kel. Gunung Ibul Barat, Kec. Prabumulih Timur 0713-3300224 | Purwakarta Jl. Kapten Halim No. 27, Purwakarta 0264-8220310 | Putussibau Jl. Lintas Selatan No.5-6 RT.13/03 Kab. Kapuas Hulu 78714 | Rimbo Bujang Jl. Pahlawan RT. 04 RW. 01, Rimbo Bujang 0747-431462 | Samarinda Jl. A.W. Syahrani No. 12, Samarinda 0541-749205 | Sambas Jl. Ir. Sucitro, Desa Durian, Kec. Sambas, Kab. Sambas 79462 0562-391895 | Sangatta Jl. Yos Sudarso I No. 23, Sangatta Utara 0549-2026086 | Sawangan Jl. Bojong Sari No. 99 C, Sawangan, Depok 0251-8601656 | Sekadau Jl. Raya Sekadau – Sintang, Ds. Mungguk Kec. Sekadau Hilir Kab.Sekadau, Kalimantan Barat 0564-41444 | Sintang Jl. Lintas Melawi, Kel. Ladang, Sintang 0565-22141 | Soreang Jl. Raya Soreang No. 10, Ds. Pamekaran, Soreang 022-5895266 | Subang Jl. Raya Ciasem (Sebelah Bank Mandiri) RT. 06 RW. 02, Desa Ciasem Tengah,Dusun Krajan, Kab Subang 0260-7510612 | Sukabumi Jl. R.A Kosasih No. 109, RT.01 RW. 06 Sukabumi 0266-221455 | Sumedang Jl. Prabu Gajah Agung No. 1, Sumedang 0261-212791 | Sungai Bahar Jl. Poros Asiatic Persada, Rt.04. Ds. Bakti Mulya, Kec. Sungai bahar. Kab. Muaro Jambi – Jambi 085268879737 | Surabaya Jl. Munur Pumpungan No.72 Kel. Menur Pumpungan Kec.Sukolilo Kota Surabaya 031-5910333/ 5913777 | Tabanan Jl. By Pass Ir. Soekarno, Br. Sanggulan, Banjar Anyar, Kediri, Tabanan 0361-819848 | Tambun Jl. Ir. H. Juanda No. 319 Kel. Margahayu Bekasi Timur 021-8814622/8806778 | Tasikmalaya Jl. Sutisna Senjaya No. 55, Tasikmalaya 0265-331891 | Ternate Jl. Makugawene, RT. 001 RW. 01, Kel. Tabona, Kec. Kota Ternate Selatan, Ternate 0921-3127342 | Tuban Jl. Panglima Sudirman No. 86-88 Ds. Sendangharjo, Kec. Tuban, Kab. Tuban 0356-321756 | Yogyakarta Jl. Raya Wates KM. 4.5 Ambar Ketawang, Gamping Kidul, Sleman, Yogyakarta 0274-7493389

Daftar Isi Message from Triputra 3. Winning Team

TREN Info 42. Pabrik Karet Kirana Putera Karya Diresmikan 44. Basic Mentality Marketing Sejati

Cover Story 4. Membangun Winning Team Triputra Group

TREN Artikel 45. Piramida Kasus Kecelakaan 47. Safety, Health & Environment - Job Safety Analysis

Profile 6. Aribowo Mondrowinduro

TREN Galeria 49. Benchmark AHM dan Wahana

TREN Liputan Khusus 10. Winning Team BBI Group 12. Strategi Winning Team Daya Motor 14. Winning Team di DAM “Talent is Never Enough” 18. Winning Team Kirana Megatara Group 20. Creating Winning Team Culture 22. Perjalanan PK Group Membentuk Winning Team 24. Implementasi Winning Team di TAP Group



Employee gathering Kirana Megatara di Sentul



Kebersamaan di Tahun Perak 25 Tahun DP



Family Day ASSA



Proud Being DAM’s Family



PT DAM Meraih Prestasi Tertinggi “The 1st Best Part Main Dealer 2013“



PT. DAM Tanam 2000 Pohon di Gunung Burangrang



Departemen Promosi PT Daya Adicipta Mustika Raih Prestasi

26. Sekilas Winning Team Dharma Group 28. Mencetak hati yang membangun 29. Synergy of HRD Division 32. Mempersiapkan ASSA Winning Team

TREN Liputan 35. Driver Appreciation Day 2014 : Semangat Kebersamaan dalam Meningkatkan Produktivitas 36. Triputra Appreciation Day 2014 38. Kampanye Bulan K3 Triputra Group Tahun 2014 40. SFA Gathering 2014, Penghargaan tertinggi dari BBI untuk SFA terbaik

Desain & Tata Letak Irwan M. Foto-foto Dokumentasi Triputra Printing PT Primantara Cendana Sakti

MEI 2014

1

Dari Redaksi

S

alah satu tantangan terbesar agar sebuah korporasi dapat terus tumbuh secara berkelanjutan adalah bagaimana korporasi tersebut membangun kapasitasnya dalam mencetak future leader dan menyiapkan suksesi antar generasi. Setiap perusahaan tentunya memiliki strategi yang berbeda dalam mempersiapkan kader untuk mengisi posisi-posisi kunci di masa depan. Winning Team merupakan tema yang dipilih oleh Redaksi TREN untuk diangkat pada edisi ini. Edisi ini akan mengulas praktik Winning Team pada setiap subco Triputra Group. Executive Profile pada edisi ini mengulas profil dari Aribowo Mondrowinduro, Corporate Human Resources Management (CHRM) Head PT Triputra Investindo Arya, salah satu tokoh penting bergulirnya Winning Team di Triputra Group. Beliau akan mengungkap napak tilas perjalanan karir profesionalnya sampai saat ini menjabat sebagai CHRM Head Triputra Group, serta kesan Beliau selama 11 tahun berkarya di PT Triputra Investindo

16 Januari – 20 Februari 2014. Selain kampanye di seluruh subco, bulan K3 di Triputra Group juga diadakan lomba safety improvement dan seminar K3, yang sekaligus menutup pelaksanaan bulan K3.

Arya. Pada bulan Februari yang lalu, Triputra Group menyelenggarakan The 1st Triputra Appreciation Day. Laporan pandangan mata seputar penyelenggaraan acara tersebut serta 3 (tiga) anak perusahaan yang mendapat penghargaan pada event tersebut akan dilaporkan secara singkat pada edisi ini. Selain itu, disajikan juga liputan beberapa program apresiasi yang diselenggarakan di beberapa subco. Dalam rangka mendukung dan melaksanakan gerakan nasional membudayakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) serta untuk turut memperingati bulan K3 Nasional, Triputra Group melakukan kampanye bulan K3 di seluruh subholding dari Triputra Group pada

Konsistensi penerbitan TREN tentunya tidak lepas dari kinerja team yang luar biasa. Terima kasih kami ucapkan kepada seluruh kontributor atas artikel-artikel yang dikirimkan. Kami dari Redaksi minta maaf bahwa karena keterbatasan halaman sehingga tidak semua artikel dan tulisan yang dikirimkan ke Redaksi TREN dapat diterbitkan pada edisi ini. Namun demikian, kontribusi dan kreativitas rekan-rekan selalu kami nantikan pada setiap edisi TREN. Di akhir kata, kami dari Redaksi berharap edisi kali ini dapat memberikan suatu inspirasi dan ide segar bagi kita semua, khususnya praktisi HR di Triputra Group. Selamat membaca dan sampai berjumpa di edisi berikutnya!! Redaksi

Pengurus PENASEHAT: T.P. Rachmat, Hadi Kasim • PEMIMPIN UMUM/ PENANGGUNG JAWAB: Aribowo Mondrowinduro • PEMIMPIN REDAKSI: Mirza Abdillah (TIA) • REDAKTUR PELAKSANA: Jeanne Tania (TIA) • Redaktur: I Wayan Maryasa (Kirana), Sandi Widjaja (PK) • FOTOGRAFER: Suko Drajat (PK), Alain Delon (TAP) • KORESPONDEN: Bazi Zebua (BBI Group), Gema Buana Putra (Puninar),David Chen (Puninar), Dian Sucihati (Lemindo), Rudy Noviar (Dharma Group), M. Armen Lukman (PAKO), Untan Sumirat (TAP), Gita Oktafia (PK), Melissa Olivia (ASSA), Geildie Gunawan (Daya Group), Sandreswana (Daya Motor), Irwan Sufento (Daya Adicipta Mustika), Grace Mengko (TIA) • PEMIMPIN BAGIAN UMUM: Habil Lokadjaja (TIA) • Wakil Pemimpin Bagian Umum: Vinka Armelia (TIA) • SEKRETARIS UMUM /REDAKSI: Ken Wahyu Kartika (TIA) • KEUANGAN: Florensy (TIA) Alamat Redaksi Menara Kadin Indonesia, Lt. 23 - Jl. HR Rasuna Said Blok X-5, Kav. 2 & 3 - Jakarta Selatan 12950, Indonesia Telp. (62-21) 527 4323 Fax. (62-21) 527 4743 Email: [email protected] Website: www.triputra-group.com Bagi pembaca yang ingin mengirimkan tulisannya, silakan mengirimkannya ke email: [email protected] dan [email protected]

2

MEI 2014

T R E N MESSAGE FROM TRIPUTRA

WINNING TEAM

S

etiap orang pasti memiliki

mampu menempatkan the right

keunikannya sendiri dan

man on the right place.

akan berkontribusi secara

“Get the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats.” – Jim Collins

maksimal dalam perusahaannya

Menciptakan winning team bukan

jika memang ditempatkan di

hanya membentuk tim untuk saat

tempat yang pas. Seseorang yang

ini saja, tapi juga mempersiapkan

dikaruniai bakat public speaking

winning team di masa mendatang.

dan memiliki extra kepercayaan

Untuk itu tugas seorang pemimpin

diri pasti akan bersinar jika

tidak cukup sampai memetakan

dijadikan public relation dari

dan memposisikan talent yang

sebuah perusahaan. Tapi dia akan

tepat, tapi juga membangun

sangat tidak bersinar jika menjadi

kader-kader yang akan memimpin

seorang admin. Sebaliknya,

perusahaan di masa mendatang.

seorang master multi-tasking akan hebat jika diberi pekerjaan

Terkadang keegoisan dan

administratif, tapi akan kewalahan

keinginan untuk selalu tampil

jika disuruh menjadi public

menjadi orang nomor satu

relation.

menjadikan kita pemimpin yang “tak tergantikan” (tak siap

Sejak tahun 2012, Triputra

digantikan), tapi yang mesti

meminta seluruh pimpinan di

diingat seorang pemimpin adalah

Subco Triputra untuk menyiapkan

bagaimana mencetak pemimpin-

winning team di masing-masing

pemimpin selanjutnya untuk

perusahaan karena kami sadar

mencapai visi perusahaan di masa

SDM dengan kualitas dan

mendatang. Pemimpin yang

kuantitas memadai akan menjadi

baik tahu kapan harus menjadi

engine bagi perusahaan untuk

“guru”, kapan harus memberikan

berlari kencang mencapai visinya.

support, kapan harus memberikan

Menciptakan winning team bisa

kesempatan bagi tim nya untuk

jadi tidak mudah kalau seorang

tampil. ***

pemimpin tidak mengerti betul core process dari bisnisnya dan

23 Mei 2014

tidak memahami setiap orang yang ada di timnya sehingga tidak

Hadi Kasim

MEI 2014

3

T R E N COVER STORY

MEMBANGUN WINNING TEAM TRIPUTRA GROUP Oleh: Immanuel Adi

S

alah satu tantangan terbesar agar sebuah korporasi dapat terus tumbuh secara berkelanjutan adalah bagaimana korporasi tersebut membangun kapasitasnya dalam mencetak future leader dan menyiapkan suksesi antar generasi.

Tantangan tersebut juga dihadapi oleh Triputra Group. Dalam proses tumbuh kembangnya, saat ini Triputra Group sedang ada di fase dimana perkembangan bisnis menuntut kuantitas dan kualitas people yang memadai membawa Triputra Group menuju mimpi besarnya menjadi the group of best managed company. Dalam 5 tahun terakhir, Triputra Group mengalami pertumbuhan revenue sampai hampir 2 x lipat. Dalam 3 tahun mendatang revenue Triputra Group diharapkan akan tumbuh 1.5 x lipat dari target revenue tahun 2014. Selain mengandalkan bisnis yang sudah ada sekarang, upaya pengembangan bisnis, khususnya dalam bidang usaha Agrobusiness serta Trading and Services juga akan dilakukan untuk mendorong Triputra Group menjadi kelompok usaha yang makin memberikan kontribusi pada perekonomian dan kesejahteraan masyarakat Indonesia. Semua rencana bisnis tersebut tentunya tidak akan berjalan dengan baik apabila sumber daya manusia di Triputra Group tidak disiapkan, baik untuk mempersiapkan suksesi bagi posisi-posisi kunci dalam bisnis masa sekarang sekaligus menyiapkan calon-calon pimpinan untuk bisnis-bisnis baru yang akan dimasuki. Di awal tahun 2014 ini, karyawan Triputra Group sudah hampir mencapai 48 ribu, tersebar di keempat bidang usaha. Sebaran usia karyawan dan pertumbuhan jumlah karyawan dalam 4 tahun terakhir dipaparkan dalam 2 grafik di bawah.

Grafik 1. Pertumbuhan Jumlah Karyawan Triputra Group Tahun 2011-2014

Grafik 2. Distribusi Usia Karyawan Triputra Group (Januari 2014)

Di tahun 2014 ini, posisi-posisi puncak di Triputra Group didominasi oleh rentang usia 50-60 tahun. Fakta ini makin mendorong perhatian berbagai pihak untuk melakukan upaya yang masif dan sistematis untuk menyiapkan kader penerus yang kompeten dan siap menyongsong pertumbuhan Triputra Group di masa yang akan datang. Upaya untuk membangun kapasitas untuk mencetak future leader dan menyiapkan suksesi antar generasi dapat dibagi menjadi beberapa fase sebagai berikut:

4

MEI 2014

Keberhasilan seorang pemimpin terletak pada kemampuannya untuk mencetak pemimpinpemimpin baru yang lebih baik dari dirinya. (TP. Rachmat)

Tahun 2013 adalah tahun dimana Fase 1 disepakati. Dari proses tersebut disepakati bahwa talent di lingkungan Triputra Group akan dipetakan berdasarkan 4 kriteria besar, yaitu: Triputra DNA, Leadership, Passion, serta Emotional Quotient. Jika dinyatakan dalam 1 kalimat, maka talent di Triputra Group adalah talent yang menghidupi Triputra DNA, memiliki kualitas kepemimpinan yang mumpuni, berdaya juang pantang menyerah, serta dapat mengendalikan emosinya dengan baik dalam berbagai situasi yang mungkin dihadapi. Setelah kriteria disepakati, Fase 2, yaitu pemetaan talent dilakukan. Bersama dengan jajaran top management dan PIC HRD di masing-masing Subco, dilakukan pemetaan terhadap karyawan Triputra Group di level managerial. Level managerial diprioritaskan karena perannya yang vital dalam menggerakkan organisasi. Output dari Fase 2 adalah Winning Team profile. Seberapapun besarnya sebuah organisasi, arah dan tumbuh kembangnya ditentukan oleh beberapa posisi kunci dalam organisasi. Beberapa orang ini yang pada dasarnya menentukan arah dan tumbuhnya organisasi. Konfigurasi beberapa orang di posisi-posisi kunci dalam sebuah organisasi ini yang disebut sebagai Winning Team. Makna lain dari Winning Team adalah bahwa Triputra Group menghargai kerja sama yang saling mengisi, right person in the right place, dan sinergi. Hasil dari pemetaan tersebut menjadi dasar bagi dijalankannya Fase 3 di tahun 2014, yaitu pemenuhan kebutuhan talent. Pada dasarnya terdapat 2 strategi besar untuk memenuhi talent, yaitu BUILD dan BUY. Strategi Build adalah strategi mendidik dan mencetak talent, sedangkan strategi Buy adalah strategi memperoleh talent dari luar organisasi. Organisasi yang baik adalah organisasi yang

mengutamakan strategi BUILD daripada BUY. Meskipun perlu persiapan yang panjang dan membutuhkan waktu untuk melakukannya, namun strategi Build lebih cocok untuk menjamin ketersediaan talent seiring tumbuh kembangnya perusahaan. Strategi Build akan mendorong dan memberi kesempatan bagi talent di dalam organisasi untuk mengembangkan kompetensi, pengalaman, dan kematangannya. Di awal Fase 3 ini, masih cukup banyak kebutuhan talent yang harus diisi dari luar organisasi. Kenyataan ini mendorong Triputra Group untuk terus-menerus meningkatkan komitmen dan kemampuannya untuk membangun talent. Latihan kepemimpinan berjenjang, mulai dari level Supervisor sampai Executive, program Management Trainee, Teaching Hospital, Mentoring, dan fire-test (mencoba menempatkan talent di pekerjaan untuk menguji kualitasnya) adalah contoh beberapa metode yang dijalankan di Triputra Group dalam rangka memperkuat strategi Build. Tanpa tanah yang subur dan iklim yang mendukung, bibit pohon yang baik tidak akan dapat menjadi pohon yang produktif. Demikian halnya dengan pembangunan talent. Harus diikuti dengan pembangunan budaya organisasi serta sistem pengelolaan people yang berdasarkan prinsip meritokrasi. Dengan kata lain, kualitas talent, budaya organisasi yang mendukung, serta sistem people menjadi 3 aspek kunci bagi suksesnya pembangunan Winning Team. Kualitas pimpinan perusahaan tidak hanya ditentukan oleh kemampuannya untuk mencetak profit, namun juga bagaimana dia dapat terus mengembangkan bisnis secara berkelanjutan, dan kemampuannya untuk mencetak pemimpin-pemimpin baru yang lebih baik dari dirinya. Dalam kapasitas kita masing-masing, terdapat tanggung jawab dan panggilan untuk berperan aktif dalam upaya besar menyiapkan generasi penerus Triputra Group. Upaya tersebut sedikit banyak akan memberikan kontribusi bagi peningkatan kualitas manusia Indonesia. ***

MEI 2014

5

T R E N PROFILE

People Make the Difference Oleh : Mirza Abdillah

Aribowo Mondrowinduro Dok. Alain Delon

S

alah satu tokoh penting bergulirnya Winning Team di Triputra Group adalah Aribowo Mondrowinduro yang telah bergabung selama hampir 11 tahun. Karyawan yang memiliki NIK 03007 ini sebelum bergabung dengan Triputra Investindo Arya, mengawali karir di PT IBM Indonesia sebagai Data Center Manager, PT Astra International, Tbk. dengan jabatan terakhir sebagai GM Management Development Division, PT United Tractors, Tbk. dengan jabatan terakhir Senior GM, HR Division dan PT Sumalindo Lestari Jaya, Tbk. dengan jabatan terakhir HR Director. Kakek dari 4 orang cucu dari satu

6

MEI 2014

anak perempuan dan dua anak laki-laki ini masih terlihat bugar dalam menjalankan aktifitas sehari-hari. Dalam kesibukannya sebagai Corporate Human Resource Management (CHRM) Head yang mengelola 10 subholding, beliau memberikan kesempatan redaksi TREN untuk berbagi pengalamannya dalam mengembangkan winning team di Triputra Group. Berikut ulasan perbincangan kami dengan beliau. Bisa diceritakan proses Bapak bergabung dengan Triputra Investindo Arya? Saya bergabung dengan Triputra

pada bulan Agustus 2003, yaitu setelah pensiun dari Astra. Jauh-jauh hari sebelumnya, pak Teddy sudah berpesan untuk bergabung dengan beliau pada saat saya pensiun. Saya sudah bersama beliau di Astra sejak tahun 1982, berarti sudah 21 tahun beliau mengenal saya. Bagaimana kondisi awal Triputra Group pada waktu Bapak bergabung? Saya ingat pesan beliau pada saat pertama kali saya berkunjung ke lantai 23 bertemu beliau, yaitu mengajak saya untuk merapikan Triputra, kalau bisa serapi Astra. Mungkin karena saya termasuk

salah seorang anggota tim yang merumuskan buku panduan AHRM (Astra Human Resources Management) dan AMS (Astra Management System). Apa tantangan terbesar yang dihadapi oleh Triputra pada waktu itu? Pada saat itu, Triputra sudah beroperasi dengan banyak usahanya. Seingat saya pada waktu itu ada group Adira, Dharma, Inko, Lemindo, Puninar, Parasahabat, Daya dan BBI. Belum ada sistem atau standar yang baku bagi semua group yang ada, baik sistem HRD maupun sistemsistem lainnya. Mereka berjalan dengan sistemnya masing-masing. Inilah tantangannya.

(Dok. Pribadi)

Dari sisi people, strategi apa yang bapak canangkan untuk membangun Triputra hingga sekarang? Saya ingat yang dilakukan pak Teddy pertama-tama pada saat saya mulai on-board, yaitu mengumpulkan semua “CEO” masing-masing group, memperkenalkan saya dan mencanangkan untuk mulai

Aribowo bersama istri, anak dan menantu

merapikan sistem ke-HRD-an dan PDCA. Pada bulan Nopember 2003 inilah untuk pertama kalinya pak Teddy menerbitkan “President Letter 2004” bagi Triputra Group yang antara lain menekankan pentingnya masalah people, yaitu: a) Adanya sistem ke-HRD-an dari Recruitment sampai dengan Termination b) Adanya sistem tracking atas para leader kita dimulai dengan melakukan mapping atas potensi diikuti dengan program pengembangannya (IDP) c) mengembangkan kompetensi melalui jalur matrix training, coaching, maupun job enrichment/rotation d) Adanya reward system yang mampu me-“retain” the best people. Langkah awal yang waktu itu dilakukan adalah mengumpulkan para PIC HRD di Puncak pada bulan Maret 2004 untuk bersamasama menyusun sistem ke-HRDan bagi Triputra Group. Rapat kerja ini akhirnya menghasilkan THRM (Triputra Human Resources Management), lengkap dengan

perumusan Falsafah Triputra yang mendasari Nilai-nilai pengelolaan Sumber Daya Manusia Triputra. Melalui kebersamaan inilah tercipta sense of belonging terhadap sistem ini sehingga diharapkan masingmasing PIC HRD commit untuk mengimplementasikannya. Bagaimana bapak mengimplementasikan people management strategy – attract, develop dan deploy- di seluruh sub holding Triputra Group? Melakukan THRM training untuk semua jajaran HRD, dimulai dengan para officers melalui HRODP, managers melalui HRMDP sampai dengan HR Executive Program yang dihadiri oleh seluruh CEO di SLDC Sentul. Menjalankan Forkom HRD secara berkala yang masih terus berjalan hingga saat ini. Melalui forum ini terjadilah proses penyamaan bahasa serta sharing/benchmarking tentang kiat-kiat implementasi THRM sehingga terjadi sinergi di seluruh group. Melakukan HR Audit sejak tahun 2005 dan memetakan hasilnya sehingga dapat diketahui group mana yang perlu mendapat perhatian dan support dalam mengimplementasikan sistem HRD ini. Bagaimana mengidentifikasi dan mengembangkan talent-talent terbaik Triputra Group? Melakukan talent mapping di semua subco seperti yang sedang dijalankan saat ini. Berbagai metode coba digunakan, misalnya dengan terusmenerus melakukan people review bersama para atasannya, melalui bantuan pihak ketiga (Bina Potensia, First Asia, dll.) dan pemanfaatan

MEI 2014

7

T R E N PROFILE

tools yang ada antara lain DISC, PIAV, Harrison Assesment dll. Dari hasil people review inilah kemudian dirumuskan action plan-nya dalam mengembangkan setiap talent yang ada. Salah satu cara terbaik untuk mengembangkan orang adalah dengan “fire test” yang bila perlu dapat dilakukan across subco. Bagaimana Bapak memastikan winning team berjalan dengan baik di seluruh subco Triputra Group? Setelah winning team review di Triputra, masing-masing subco diwajibkan untuk mem-followup action plan-nya dan ini akan dimonitor secara berkala dalam quarterly review bersama Triputra. Di samping itu, CHRM juga secara

8

MEI 2014

berkala melakukan monitoring review bersama para PIC HRD. Hal apa yang penting dilakukan oleh perusahaan dalam membangun winning team? Yang penting adalah soal paradigma setiap pimpinan mengenai people: • Setiap orang mempunyai talenta yang berbeda-beda. Asahlah sesuai dengan strength atau potensinya. • Manusia tidak ada yang sempurna; cari pasangan/team yang dapat saling melengkapi/mengisi kelemahan pasangannya. • Untuk menciptakan dan memotivasi winning team yang solid, jangan lupa “give credit to them”. • Milikilah anak buah yang “star” yang siap menggantikan kita. Dengan ini kita menyiapkan diri untuk naik ke jenjang berikutnya. Banyak perusahaan yang mencantumkan dalam IPP para pimpinannya sebagai prioritas pertama adalah harus sudah mengantongi minimal satu nama calon penggantinya. Kata orang, leader creates better leaders. • Antara “buy” dan “build”, pilihlah yang kedua. “Buy” mengandung risiko ketidaksesuaian kompetensi maupun karakter (kecuali kita sudah betulbetul kenal dan kepépét). Dengan sedikit bersabar, termasuk sejak entry level sebagai MT, “build” akan menghasilkan kader-kader yang lebih reliable.

Bagaimana mengelola proses buy and build di Triputra Group? Sebagai “new comer”, salah satu program strategis yang perlu dilakukan Triputra adalah Employer Branding. Aktivitas ini mulai digulirkan tahun 2009 antara lain melalui website, campus hiring, menjadi pembicara di kampus-kampus, penyediaan tempat magang dan factory visit, program bea siswa dan lain-lain. Hasilnya memang cukup efektif karena biasanya HRD selalu menanyakan kepada semua pelamar yang diwawancara tentang darimana mereka tahu atau mengapa mereka tertarik ke Triputra dan mereka pada umumnya merujuk pada hasil aktivitas ini. Yang juga tidak kalah pentingnya adalah peranan “word of mouth”, apalagi di era digital saat ini, dimana hal-hal positif maupun negatif cepat sekali beredar. Hal inilah yang menjadi PR bagi kita semua untuk menciptakan working climate yang kondusif , termasuk bagi para fresh graduate yang notabene adalah para Gen-Y. Apa pesan Pak TP. Rachmat yang terpenting mengenai winning team? Kalau ada orang yang tidak berkembang karena kita tidak memperhatikan, men-develop dan memberinya kesempatan, maka itu adalah dosa kita Kemajuan-kemajuan apa yang sudah Bapak lakukan selama berkarya di Triputra? Kemajuan Triputra adalah hasil kerja keras kita semua. Peran saya hanya sebagai “bidan” dalam melahirkan berbagai program yang terus berlanjut sampai sekarang ini, karena semuanya tidak terlepas dari hasil kerjasama tim: • 2003 : Launching “President Letter 2004” yang pertama kalinya • 2004 : Launching THRM Manual Launching Falsafah Triputra • 2005 : Launching TMS Manual • 2006 : Launching Triputra Improvement Forum (TIF) yang pertama Launching Buku Pedoman Etika Perilaku dan Buku Pedoman TCG Launching Visi, Misi, dan Motto Triputra Launching Mars Triputra • 2007 : Launching Dana Pensiun Triputra • 2008 : Launching Leadership Training Program Series

(TMTP, TSDP dan TMDP) bekerjasama dengan Prasetiya Mulya Business School Launching majalah Triputra Excellence Newsletter (TREN) edisi Perdana bertepatan dengan ulang tahun Triputra yang ke-10  2009 : Launching TGMDP Angkatan-I bekerjasama dengan Harvard Business Publishing Launching Website Triputra  2010 : Launching Triputra Excellence Center (TREC) Launching Triputra DNA Launching THRM/TMS Manual Versi 2010  2011 : Launching Program Beasiswa Triputra bagi para mahasiswa dari 17 Universitas dan akademi Launching Triputra Executive Program (TEP) Angkatan-I bekerjasama dengan GML dan Achieve Global  2012 : Launching HR School bekerjasama dengan Atmajaya untuk mencetak HR future leaders. Launching Employee Engagement Program. Mimpi yang belum terwujud adalah melengkapi trio Triputra Excellence, yaitu TREN, TREC dan TREX, yaitu Triputra Excellence Award (yang sekarang sudah mulai terlihat embrionya melalui ajang Triputra Appreciation Day). Kesan Bapak selama berkarya di Triputra Group? Saya mensyukuri support yang luar biasa dari pak Teddy dalam membangun SDM. Tanpa ini mungkin HRD Triputra tidak seperti sekarang ini. Pesan Bapak kepada setiap PIC HR di seluruh subco sebagai kepanjangan tangan Bapak di Subholding? Jadilah strategic partner yang dapat diandalkan bagi top management, karena pada akhirnya kontribusi HR yang terbesar adalah sustainable growth perusahaan. Perusahaan yang tidak berkembang dapat dipastikan karena ditangani oleh orang yang tidak kompeten. People Make the Difference!. Semoga karya yang beliau rintis selama ini dapat mewujudkan motto Triputra yaitu Excellence through People and Process dengan memiliki world class winning team. ***

MEI 2014

9

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Winning Team BBI Group Oleh: Henry Listiandry

“Jangan takut untuk berubah menjadi lebih baik dan jangan takut untuk mengubah sesuatu menjadi lebih baik”.

Binabusana Internusa (BBI) Group berawal dari 2 perusahaan, yaitu PT.BBI Pulogadung dan PT.BBI Cakung).

Saat ini BBI Group telah berkembang menjadi 5 perusahaan, yaitu : 1. PT. Binabusana Internusa - Pulogadung 2. PT. Binabusana Internusa - Cakung 3. PT. Apparel One Indonesia - Semarang 4. PT. Kreasindo Adibusana - Bogor 5. PT. Binabusana Internusa - Semarang

10

MEI 2014

Masing-masing perusahaan mempunyai kompetensi utama dalam mengembangkan bisnisnya, sesuai dengan uniqueness-nya. Semakin meningkat kompetensi maka semakin baik pula perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Hal ini terlihat pada PT. Apparel One Indonesia yang dalam 2 tahun sudah menghasilkan keuntungan yang lebih baik. Berkembangnya kompetensi tidak terlepas dari kekuatan winning team yang ada di tiap-tiap anak perusahaan. Dalam rangka memperkuat winning team, BBI Group menetapkan dua strategi yaitu mengembangkan kompetensi dari talent yang ada di dalam sehingga siap untuk menempati posisi yang lebih tinggi (build) dan juga dengan merekrut talent-talent profesional yang berpengalaman dari luar (buy). Talent-talent di BBI Group terdiri dari para kader lulusan Management Trainee Program (MT) dan General, semuanya dikembangkan berdasarkan performance dan potensinya. Strategi build atau pengembangan kompetensi talent dari dalam perusahaan dilakukan melalui beberapa tahapan. Tahapan pertama dimulai dengan mengevaluasi tiaptiap talent dan melakukan pemetaan talent. Tahap selanjutnya adalah melaksanakan program pelatihan

atau pengembangan berdasarkan hasil pemetaan tersebut yang diselaraskan dengan rencana pengembangan bisnis ke depan. Setiap jabatan yang termasuk dalam proses utama (key process) menjadi prioritas dalam pengembangan ini. BBI Group saat ini sudah menjalankan program pengembangan Management Trainee di tiap unit bisnis. Program ini dimulai sejak tahun 2009 dan beberapa talent sekarang ini sudah ada yang menempati posisi manajerial. Tidak kalah dalam hal potensi dan performance adalah kader-kader yang berasal dari jalur umum (general), beberapa dari mereka memulai karirnya dari bawah (operator) yang saat ini berhasil menempati posisi manajerial juga. Kedua jalur di atas, baik General ataupun MT sekarang ini menghasilkan talent-talent yang melengkapi winning team di BBI Group, baik yang ada di Subco BBI Group ataupun yang berperan di Corporate. Review winning team dilakukan bersama antara Human Resources Management (HRM) BBI Group dan Corporate Human Resouces Management serta Top Management Triputra Group secara periodik. Hasil yang dirasakan adalah bahwa

Dok. HR BBI

Management & Karyawan BBI Group sedang Foto bersama di Pabrik Baru BBI Semarang.

talent-talent yang ada masih belum cukup lengkap secara jumlah untuk memenuhi proses pengembangan bisnis ke depan. Perusahaan mulai merancang dan menentukan strategi yang ulung untuk bisa mendapatkan talenttalent dari luar yang dibutuhkan oleh perusahaan dan dinilai mampu memenuhi winning team BBI Group. Memang tidak mudah untuk mendapatkan talent yang sudah profesional dibidangnya dan memiliki pengalaman di bisnis yang sama. Namun, hal ini tidak menjadi hambatan bagi perusahaan untuk mendapatkan talent yang akan menjadi bagian dari winning team BBI Group dan mampu menggerakkan roda bisnis perusahaan menjadi lebih cepat

dan menguntungkan. Dengan kondisi tersebut, tim HRM BBI Group terutama bagian Recruitment harus mulai “think outside the box” dalam memenuhi winning team perusahaan. Dengan peningkatan bisnis perusahaan yang dituntut lebih cepat, maka perusahaan selain meng-hire tenaga profesional luar tetapi juga harus tetap memaintain winning team yang ada saat ini untuk bisa meningkatkan kompetensi yang dimiliki sehingga mampu menyeimbangkan kondisi bisnis yang semakin lama semakin berkembang pesat. Strategi yang bisa digunakan dalam meningkatkan pengembangan kompetensi terhadap winning team yang ada saat ini antara lain

dengan Training dan Job/Project Assignment. Selain itu, perusahaan harus terus membangkitkan komitmen karyawan yang menjadi bagian dari winning team untuk tetap memberikan kontribusi yang maksimal serta mampu mengikuti pergerakan kemajuan bisnis perusahaan dengan baik. Dengan mengimplementasikan apa yang menjadi strategi perusahaan dalam winning team BBI Group diharapkan bisa mendukung perkembangan bisnis perusahaan dan uniqueness perusahaan. “Setiap tujuan pasti ada ujungnya, dan ujung dari usaha kita adalah menciptakan winning team BBI Group yang handal dan mampu mendukung uniqueness perusahaan.”***

MEI 2014

11

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Strategy Winning Team Daya Motor

(Dok. Tim Training Daya Motor)

Oleh: Sonny R. Hidayat

Salah satu tolak ukur kesuksesan sebuah perusahaan atau organisasi ditentukan oleh sumber daya manusia yang berada di dalam perusahaan tersebut. Setiap individu karyawan akan memiliki paket-paket kemampuan, pemahaman bahkan tujuan yang berbeda-beda. Tugas sebuah manajemen perusahaan adalah menyatukan setiap komponen sumber daya, mengatur setiap perbedaan agar dapat saling melengkapi, mensinergikan tujuan, untuk membentuk apa yang disebut sebagai “The Winning Team”. Daya Motor tak terkecuali, untuk mencapai tujuannya sebagai perusahaan yang dominan di bidangnya, membutuhkan sebuah winning team yang mampu menggerakkan roda perusahaan ke tujuan yang sudah ditetapkan. Untuk membuat sebuah winning team, Daya Motor memfokuskan diri dalam mendidik dan mengasah setiap insan karyawan agar dapat berperan maksimal dalam kinerja perusahaan, sesuai dengan perannya masing-masing.

12

Daya Motor School for Winning Team Fulfillment (Build) Daya Motor School adalah sebuah program pelatihan khusus untuk pembentukan calon – calon key position dengan tetap berlandaskan pada fundamental pelatihan Daya motor yaitu keunggulan pada mind, heart and skill. Jumlah cabang yang semakin berkembang, kebutuhan akan key position di cabang dan belum meratanya kemampuan personal, cara kerja, pola kepemimpinan dan pengaturan organisasi dari key position merupakan hal – hal yang melatarbelakangi pembentukan Daya Motor School. Sedangkan tujuan utamanya adalah, pertama, menciptakan calon – calon key position yang tangguh, handal dan unggul dimana key position tersebut mempunyai kemampuan mengintegrasikan pengetahuan yang berkaitan dengan materi operasional, non operasional, materi khusus pengembangan personal skill dan pengetahuan khusus untuk diterapkan dengan baik dan benar atau kami menyebutnya excellence dalam lingkup tugas dan tanggungjawabnya. Tujuan utama yang kedua adalah key position tersebut mampu membentuk winning team di tempat atau cabang yang akan menjadi

DEPARTMENT KNOWLEDGES

OPERATIONAL KNOWLEDGES

PERSONAL SKILL KNOWLEDGES

SPECIAL KNOWLEDGES

Daya Basic, M. Dev, Human Resources, IT, Training & Culture, Finance, Accounting, Branch Control, Service / Bengkel, Marketing, Audit

Branch Operation Management, Sales Process, Decision Making Process, Reporting, Finance Company / Leasing, Main Dealer

Leadership, Customer Satisfaction, Communication Skill, Coaching Counselling, Marketing & Sales, Promotion, Finance Non Finance

Budaya Setempat, Winning Team Concept, Synergy

MEI 2014

tanggungjawabnya (Ini akan menjadi salah satu KPI setelah ditempatkan dicabang masing – masing). Pelatihan dalam Daya Motor School dilaksanakan selama 90 hari / 3 bulan dengan materi pelatihan yang menggabungkan materi non operasional, operasional, materi pengembangan personal skill dan materi pengetahuan khusus seperti yang tercantum dalam silabus berikut ini :

3. 4. 5. 6. 7.

Mampu melepaskan penghalang pada dirinya. Mampu melihat dan memaksimalkan potensi dirinya. Cepat dan mampu beradaptasi. Mampu berperan sesuai dengan tanggungjawabnya. Mampu berfikir kreatif, bertindak cepat dan selalu Breaking the Limit. 8. Mampu menjaga kehormatan dan tradisi positif 9. Mampu dan siap berkompetisi dan tidak mudah menyerah 10. Yakin bahwa kemenangan ada dalam dirinya. Tantangan yang akan dihadapi setiap siswa yang sudah lulus dari Daya Motor School adalah bagaimana mereka cepat beradaptasi dengan lingkungannya baik secara organisasi, budaya, partner bisnis maupun kondisi ekonomi / ruang lingkup bisnis. Kecepatan beradaptasi disini bukan hanya masalah penyesuaian saja tetapi bagaimana setelah beradaptasi bukan terbawa suasana dan kondisi yang ada tetapi harus menunjukan prinsip tangguh , handal dan unggul dengan cepat menunjukan hasil yang excellence.

Untuk memfasilitasi pemenuhaan materi dan pembentukan kualitas dalam Daya Motor School maka dibuatlah sebuah journey atau tahap – tahap pelatihan seperti yang tercantum dibawah ini : Salah satu hal mendasar dalam Daya Motor School adalah adanya sistim gugur, yaitu si siswa akan dievaluasi setelah mengikuti tahap tahap pelatihan dan pendalaman. Siswa akan mengikuti dua kali evaluasi yaitu setelah in class training dan on the job training. Jika siswa tidak mampu memenuhi kriteria nilai yang ditetapkan maka siswa tersebut akan masuk ke tahap eliminasi untuk menentukan apakah siswa yang bersangkutan akan lanjut atau siswa tersebut harus keluar dari Daya Motor School. Setelah selesai mengikuti Daya Motor School, Key Position harus mampu menunjukan 10 Keajaiban Pribadi Siswa Daya Motor School yaitu : 1. Mampu memaksimalkan indera yang diberikan Tuhan. 2. Mampu melihat dirinya secara obyektif.

Kaderisasi Cepat (Buy) Kebutuhan sumber daya manusia bukanlah hanya mengenai skill individu yang dimiliki. Sebuah program pendidikan hanya dapat menghasilkan tenaga kerja untuk masa depan. Ketika sebuah kebutuhan mendesak, diperlukan tanggapan yang sangat cepat. Disinilah rekrutmen diperlukan, apalagi untuk posisi-posisi penting sebagai key position. Daya Motor di tahun ini membutuhkan dan akan melengkapi dua Kepala Departemen, sebuah posisi penting yang diperlukan cepat dan membutuhkan kader yang sudah siap berperan. Sekali lagi, bukan superman yang dibutuhkan, tetapi sebuah superteam yang mempunyai spirit pemenang. Daya Motor harus mampu mengimbangi perkembangan bisnis yang sudah berjalan dan persaingan yang akan semakin berat dimasa yang akan datang. Bagi manajemen Daya Motor “We Buy or We Build“ adalah strategi untuk selalu tetap dominan.***

MEI 2014

13

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Winning Team di DAM

Talent is NEVER ENOUGH Talenta saja tidak cukup. Anda perlu mewujudkan talenta itu dalam prestasi kerja yang mengagumkan dan gemilang.

dok. oleh HR PT Daya Adicipta Mustika

Oleh : Stefanus Pranjana

Kalimat ini saya kutip dari pemikiran Dr. John C Maxwell dalam bukunya berjudul “Talent Is Never Enough”. Setiap orang punya talenta, namun apa artinya talenta itu jika kita hanya menjadi yang biasa-biasa saja. PT Daya Adicipta Mustika mengembangkan talent management sejalan dengan pemikiran di atas, yaitu mengasah para kader untuk melakukan tindakan yang tepat dalam memanfaatkan talenta-nya agar menjadi pribadi yang mumpuni, bermental baja dan ber-prestasi di semua bidang. Konsep talent management PT Daya Adicipta Mustika bergerak

DBMP gathering 2013 “Daya’s Factor”

dari bisnis kembali ke bisnis; dari business requirement berproses menuju apa yang dibutuhkan bisnis yaitu cadre atau people availability. Secara singkat, proses selanjutnya adalah menentukan core competency yang mendukung uniqueness Perusahaan, pelaksanaan performance appraisal dan perencanaan potential assessment berdasar core competency yang telah ditetapkan. Data tersebut pada akhirnya digunakan sebagai dasar penyusunan talent map yang didalamnya termasuk juga IDP

(individual development plan) untuk mengembangkan karyawan yang memenuhi syarat dalam talent pool (talent reservoir). Superkeeper (star) pun perlu dipastikan bahwa mampu mewujudkan kompetensi inti dan nilai-nilai perusahaan. Bagaimana kita membangun talent management dengan memperhatikan right action, dan mencetak pribadi sang juara? Merekrut talenta Proses rekrutmen sejatinya adalah menemukan talenta-talenta

Talent without action will never get result, Talent without focus will never improve Talent without practice will never excel, Your talent + right action = your strength (John C Maxwell)

Talent Management Framework

14

MEI 2014

dok. oleh HR PT Daya Adicipta Mustika

In-Class DBMP

dalam diri para kandidat; bukan sekadar talenta namun talenta yang mampu menumbuhkan core competency dan terkait dengan uniqueness Perusahaan. Juga kita perlu memastikan bahwa kandidat tersebut mampu mengembangkan talenta itu di Perusahaan. Untuk menggali talenta tentu saja tidak mudah, dibutuhkan “jam terbang” untuk mendiagnosanya. Namun ada hal yang penting, yaitu kita perlu menyadari bahwa kita perlu membantu kandidat untuk mengeluarkan bakat-bakat apa yang selama ini menjadi kekuatannya. Perhatikan apakah kandidat punya “api” yang besar untuk achieve sesuatu, apakah kandidat memiliki mental sang juara yang ditunjukkan dari prestasi-prestasi akademik, hasil psikotes, wawancara dll. Mengasah talenta Talenta tidak akan bertumbuh dengan sendirinya tanpa huma yang subur. Mengingat hal ini, PT Daya Adicipta Mustika mengembangkan program DBMP (Daya Basic Management Program) sebagai alat untuk para kandidat melakukan tindakan yang tepat (right action) untuk memanfaatkan talentanya menjadi kekuatan diri dalam kinerja mereka, melalui materi-materi seperti company profile, business process,

Outbound DBMP

OJT, project improvement. Untuk memastikan bah-wa para peserta DBMP mampu mewujudkan nilai-nilai pe-rusahaan, maka ada program DBMP Undercover dimana para peserta bertugas sebagai satpam, office boy, motor washer, checker dan call survey. Sejak dini, Perusahaan sudah memasukkan unsur-unsur DNA Triputra (humility) dalam proses pembinaan ini. Keterlibatan para pimpinan perusahaan menunjukkan adanya komitmen dalam membantu para peserta meyakini diri bahwa mereka punya talenta dan memanfaatkannya untuk kepentingan Perusahaan. Practice makes perfect Pepatah ini diyakini ada benar-nya, latihan yang tepat akan membantu pengembangan diri menjadi lebih baik. Proses performance app-raisal dan mentoring (melalui C&C) yang benar membantu Perusahaan memonitor perkem-bangan, usaha mencapai KPI, penyelesaian special assignment, perilaku terkait core competency dan reward-reward hasil prestasi para talent people. Proses promosi juga memperhatikan aspek kekuatan diri dan latihan terus-menerus dalam masa acting.

Presentasi Project Acting

Para peserta membuat project lintas fungsi yang memberikan impact pada bisnis Perusahaan. Project ter-sebut divalidasi melalui mento-ring dan presentasi yang dihadiri oleh panelis (Kadiv, HR, User terkait). Project yang berhasil menunjukkan bahwa karyawan tersebut telah memiliki per-siapan matang, latihan yg benar dan pantang menyerah. Kerjasama itu mutlak Membina hubungan baik dan kerja sama antar karyawan (termasuk di dalamnya karyawan yang ada dalam talent pool) adalah hal yang sangat penting. DBMP gathering misalnya, di-selenggarakan untuk memastikan bahwa para peserta mampu bekerjasama satu sama lain. Beberapa aktivitas seperti employee gathering dan family gathering menunjukkan bahwa perusahaan sangat peduli dan bahwa hubungan inter-personal itu perlu dipupuk untuk membangun kerjasama team. Saat kerjasama terjadi maka talent people dapat saling bersinergi untuk mencapai target kerjanya. Dengan demikian, bukan saja kompetensi yang ditingkatkan tetapi kerjasama menjadi mutlak bagi para kader perusahaan. Suasana kerja yang sehat memungkinkan talent people dapat berkiprah menunjukkan prestasi kerjanya yang tercermin

MEI 2014

15

T R E N LIPUTAN KHUSUS

dok. oleh HR PT Daya Adicipta Mustika

Penghargaan Prestasi Karyawan DAM 2013

dari apresiasi atau reward yang disandangnya baik dalam skala nasional maupun internasional. Tantangan dan strategi Implementasi tidak lepas dari tantangan. Salah satu tantangan yang dihadapi Perusahaan adalah aspek sourcing. Tidak mudah untuk mengembangkan Winning Team jika source kandidat new entry yang potensial untuk di accelerate ke dalam posisi cadre tidak memadai. Hal ini terjadi karena tingginya tingkat persaingan dengan berbagai perusahaan yang memiliki brand lebih kuat. Namun usaha dan strategi dilakukan untuk menarik kandidat-kandidat potensial, seperti aktivitas employer branding (kerjasama dengan universitasuniversitas terkemuka melalui pengadaan seminar, kuliah tamu, sponsor acara kemahasiswaan, serta campus hiring). Strategi winning team Perusahaan fokus pada talent map (khususnya kader yang menunjukkan kinerja unggul (star, potential), cadre readiness untuk key position, dan reward system.

16

MEI 2014

Dari sisi talent map, dipastikan bahwa kader star dan potential mengikuti potential assessment min. dua tahun sekali. Potential assessment adalah proses pengukuran untuk menghasilkan profil kompetensi talent yang meliputi kualitas individu (potensi untuk jabatan tertentu) dan strength karyawan yang bersangkutan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan kemudian. Biaya untuk potential assessment ini cukup besar namun Perusahaan komit melaksanakannya. Cadre readiness dilihat dari proyeksi pihak Manajemen terhadap individu/ talent untuk menempati posisi sesuai profil talent yang bersangkutan dalam jangka waktu tertentu. Hal ini menjadi mendesak karena cadre

yang potential dan star harus siap ditempatkan di subco-subco lain dalam Daya Group yang tentunya untuk kepentingan dan kemajuan organisasi. Reward system tidak kalah pentingnya. Pihak Manajemen sangat memperhatikan karyawan yang berprestasi dengan memberikan reward dalam ajangajang yang disaksikan oleh semua karyawan dalam acara-acara kebersamaan. Bahkan reward juga diberikan di depan para Manager dan Top Manajemen saat Monthly Review. Apresiasi pun diberikan melalui email ke semua karyawan. Melalui apresiasi dan reward ini Perusahaan mengajak karyawan berprestasi untuk membuka diri, terus belajar dan

selalu mengembangkan diri untuk kemajuan diri sendiri dan Perusahaan. Di samping ketiga fokus strategi winning team, ada beberapa hal yang tidak dilupakan yaitu memastikan talent management berjalan sesuai ketentuan/ SOP, talent development dipastikan berjalan sesuai target, memastikan people blueprint memberi perhatian besar pada pencapaian winning team, people map dan people review dilakukan dengan detail, value manusia daya dipastikan menjadi semangat kerja karyawan, training matrix completion dimonitor, leadership development completion, coaching & counseling dipastikan berjalan, matrix kompetensi assessment versus assessment tools selalu di-update, IDP monitoring dipastikan berjalan dan dilaku-kan oleh semua User. Leading for success team Prestasi organisasi bisa berhasil jika ada prestasi tim yang digerakkan oleh para pimpinan yang unggul.

Kompetensi yang diukur seyogyanya menjurus ke usaha untuk success team, seperti Foster teamwork atau kemampuan membangun tim yg efektif dan kolaboratif. Untuk membentuk pribadi leader demikian perlu upaya-upaya pengembangan seperti on the job coaching, job rotation, assignment/ penugasan ke subco lain, pelatihanpelatihan, mengajar/ sebagai narasumber, e-learning, aktivitasaktivitas lain yang mendukung pengembangan leadership karyawan tersebut. Dengan demikian proses build terjadi di sini, mulai dari performance monitoring, training matrix completion, leadership development sampai akhirnya terjadi talent mapping. Penutup Salah satu sasaran dari talent management adalah mencetak successor atau pemimpin dalam perusahaan, successor untuk posisiposisi penting (key position). Dengan

demikian Perusahaan perlu memberi perhatian lebih pada potential and star cadre, dengan segala upaya untuk mempertahankan dan mengembangkannya. Jalur karir perlu dibuka dan kompensasi yang kompetitif perlu dikembangkan sehingga kelangsungan Perusahaan terjamin dengan winning team yang ada. Menurut data terkini, PT Daya Adicipta Mustika mampu mengembangkan cadre (build) Division Head (100%), Department Head (50%) dan Sub Department Head (84.6%). Dan dari pencapaian 2013, ada beberapa prestasi yang telah diraih oleh Perusahaan baik secara company maupun secara individu karyawan. Mengingat kembali apa yang dikatakan oleh Dr. John C Maxwell: seseorang yang memiliki talenta namun tidak mengambil tindakan yang diperlukan maka dia tidak akan pernah mendapatkan hasil yang diharapkan.* * *

dok. HR PT Daya Adicipta Mustika

Kebersamaan Daya Group

MEI 2014

17

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Winning Team Kirana Megatara Group Dok. Sem Pribadi

Oleh: Murti Widianingsih

“Manajemen Kirana Megatara Group menerima Primaniyarta bagi PT Djambi Waras, penghargaan bagi eksportir terbaik, yang diberikan berkat winning team

Kirana Megatara Group dengan visi perusahaan “Menjadi penyedia solusi kebutuhan karet alam yang terbesar dan paling diminati (pelanggan & pemasok) di dunia” terus melangkah, bertumbuh, dan melakukan perbaikan dari tahun ke tahun guna mempersiapkan diri dalam menghadapi tantangan persaingan dunia. Pertumbuhan usaha yang pesat dalam beberapa tahun terakhir ini menjadi motivasi manajemen untuk semakin melakukan inovasiinovasi, tidak hanya dalam hal strategi bisnis, namun juga dalam pengelolaan sumber daya manusia (SDM) yang unggul, tangguh,

18

MEI 2014

dan siap dalam menghadapi tantangan internasional. Manajemen juga menyadari pentingnya pengembangan SDM karena memiliki korelasi langsung dengan pertumbuhan perusahaan. Perusahaan merencanakan ketersediaan jumlah karyawan (man power planning) dan tingkat kompetensi sumber daya manusia yang dibutuhkan dengan mengacu kepada strategi bisnis jangka pendek maupun jangka panjang. Salah satu strategi dalam menjamin ketersediaan SDM yang handal terutama di posisi kunci untuk jangka pendek maupun jangka panjang adalah dengan mengevaluasi secara berkala, kuantitas maupun kualitas SDM, melalui proses Winning Team

Review. Tahapan proses yang dilakukan secara umum adalah sebagai berikut: • Memetakan seluruh posisi kunci di 15 organisasi pabrik maupun kantor pusat. • Mengidentifikasi kualitas (quality profile) dari pemegang posisi saat ini dengan melakukan assessment process, yang dilakukan oleh tim internal maupun pihak ketiga. • Melakukan quality profile review dalam forum manajemen, untuk mengidentifikasi langkahlangkah pengembangan maupun penempatan ulang serta penggantian yang diperlukan. • Melaksanakan beberapa program pengembangan baik secara masif maupun spesifik individual • Proses Winning Team Review ini sudah menjadi agenda rutin di level BOD, dan telah ditetapkan sebagai salah satu topik utama dalam Executive Committee Forum di minggu ke-4 setiap bulan. Menyadari pentingnya mempersiapkan SDM yang handal untuk menjamin kelangsungan bisnis, maka proses rekrutmen karyawan tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan saat ini, namun juga mempersiapkan kaderkader pemimpin masa depan dengan direkrutnya Management Trainee (MT) di ke-6 wilayah operasional maupun di kantor pusat. Program MT di lingkungan Kirana

Megatara Group sudah berjalan sejak tahun 1989. Namun selama ini pengelolaan dan pelaksanaan program dilakukan oleh masingmasing pabrik. Mulai tahun 2011, Program MT dikelola dan dikoordinasikan bersama-sama dengan tim Human Resources di kantor pusat agar pengelolaannya lebih sistematis dan memiliki standar yang sama. Dengan demikian, kaderkader yang dihasilkan pun secara kualitas akan mengacu pada standar kualifikasi yang sama.

Program ini terdiri dari in class training, field visit, on the job training, sharing session & team building. Selama menjalani program sekitar 1 tahun, para peserta dibekali dengan pemahaman terstruktur tentang lingkup kerja dan proses bisnis perusahaan. Mereka dididik untuk dapat memahami pekerjaan Ahli Kadar, pemahaman dan latihan untuk mengidentifikasi jenis Bokar, menaksir kadar, menimbang, mengambil sampel dan menganalisanya di laboratorium. Selain itu, program ini mengajarkan pula kemampuan lain terkait dengan pengelolaan dalam proses pembelian Bokar, pengetahuan dan pemahaman yang komprehensif tentang budaya pemasok lokal,

(Dok. Kirana News)

Program Management Trainee ini tidak hanya untuk mempersiapkan kader di lini manajemen menengah ke bawah, tetapi juga untuk mempersiapkan pemimpin di lini manajemen menengah ke atas dengan dilaksanakannya Executive Development Program sejak tahun 2012, baik untuk eksekutif dari eksternal maupun dari internal. Mulai tahun 2014, program pengembangan untuk beberapa posisi kunci yang menjalankan main business process dilakukan secara

komprehensif dengan adanya beberapa program seperti: Pertama, BOKAR (Bahan Olah KARet) Institute: adalah program pendidikan untuk para “Ahli Kadar” yang merupakan salah satu posisi kunci di fungsi pembelian bahan baku (Bokar).

serta seluk beluk mengenai KPI (Key Performance Indicator) bagian pembelian dan strategi bisnis (closed position). Kedua, Basic Manufacturing Program: adalah program pendidikan untuk karyawan di fungsi pabrik. Dalam menjalankan program ini Kirana Megatara Group menjalin kerja sama dengan manajemen Pako Group sebagai “Teaching Hospital”. Program ini terdiri dari 2 sesi program yaitu: Sesi #1 tentang Basic Manufacturing selama 6 bulan, Sesi #2 tentang Maintenance & Quality selama 6 bulan. Manajemen KM Group selalu berusaha mengenali kompetensi, kekuatan dan prioritas pengembangan setiap karyawan untuk menarik, meningkatkan dan mempertahankan karyawan dengan kualitas dan kepribadian yang baik; sehingga perusahaan selalu siap menghadapi tantangan bisnis dengan dimilikinya “Winning Team”. ***

Dok. Sem Pribadi

Winning team dari pabrik-pabrik KM Group memperoleh apresiasi dalam ajang tahunan Kirana Improvement Forum

Manajemen KM Group (dari kiri Daniel, Martinus, Jenny, Toddy dan Johanes) antusias mengikuti acara kebersamaan dengan karyawan

MEI 2014

19

T R E N LIPUTAN KHUSUS

CREATING WINNING TEAM CULTURE Penulis: Triastuty Sianturi

Christofer Gunawan

Erwin Budianto

Basri Ruslan

Valeriana Herlina

BOD LEMINDO GROUP

Lemindo adalah perusahaan yang bergerak dibidang Adhesive, Formulator, Manufacturer & Distributor dan sudah pasti kental dengan latar belakang pendidikan Kimia. Core Process Lemindo adalah Valued Engineering yang didalamnya terdapat Application & Development, Quality Assurance, dan Technical Service Engineering. Produksi dan Sales juga merupakan bagian yang tak kalah pentingnya dalam lingkaran Core process. Kita sadar bahwa Winning Team yang kuat tidak timbul tibatiba. Tetapi harus dibentuk dan dikembangkan. Strategi Winning Team yang dilakukan adalah usaha untuk Attract, Develop, dan Retain People yang memiliki keahlian, motivasi tinggi dan dan nilainilai yang sejalan dengan budaya Perusahaan (I LEADS). Winning Team diharapkan mampu membangun budaya Perusahaan, mencetak manusia Lemindo yang ber-Integrity, memiliki Leadership, bekerja dengan

20

MEI 2014

Excellence dan penuh Akselerasi, Disiplin dalam eksekusi, serta berSinergi & Teamwork. Untuk mengetahui seberapa besar usaha untuk untuk Attract, Develop, dan Retain People di organisasi, maka proses yang harus dilakukan sebagai awal adalah melakukan Talent Mapping & People Analysis. Proses ini penting dan mendapatkan porsi perhatian tersendiri untuk kelangsungan perkembangan bisnis perusahaan ke depannya. Oleh karena itu Perusahaan secara berkala melakukan evaluasi dan membuat perencanaan pengembangan. Evaluasi tidak hanya menggunakan penilaian dari pihak eksternal (lembaga luar), tetapi kontribusi terbesar diperoleh dari penilaian atasan dan cross directorate. Forum diskusi antar direktorat pun berlangsung menarik, karena disitulah dapat ditemukan strength & weakness team. Hasil dari mapping & analisa ini membuahkan beberapa keputusan diantaranya adalah mutasi, rotasi, dan promosi. Kader di setiap key

position diperhatikan dengan baik, diberikan program pengembangan untuk mengisi gap competency menuju satu level diatasnya, hal ini sejalan dengan prioritas Perusahaan untuk melakukan promotion from within yang juga dipercaya menjadi salah satu bentuk untuk memotivasi tim. Untuk mengisi kekosongan kader, sejumlah program rekrutmen pun dilakukan. Perusahaan menyadari bahwa ada kebutuhan yang cukup besar untuk diisi di beberapa key process. Harapannya adalah tim ini dapat memperkuat kompetensi perusahaan dibidang adhesive. School & Campus Hiring dilakukan untuk mendapatkan orang-orang terbaik dibidang Kimia, seperti SMAKBO (Sekolah Analis Kimia Bogor), AKA (Akademi Kimia Analis), SMK Kimia Theresiana Semarang, Akademi Kimia Industri St. Paulus Semarang, Universitas Parahyangan, dan ITS. Mahasiswa/I & Siswa/I diberikan penjelasan mengenai Company Profile, Pengenalan produk beserta aplikasinya, penjelasan

School & Campus Hiring

Lemindo Development Program (LDP)

Weekly Sharing Knowledge

singkat mengenai deskripsi pekerjaan di tim VEN, dan Sharing Experience oleh tim TSE. Kandidat-kandidat yang terpilih dimasukkan dalam Lemindo Development Program (durasi 6 bulan) yang berisi : In Class (Teori), Observasi lapangan, dan Project. Program ini baru berjalan 1 batch dan akan terus berlanjut untuk mencetak tim yang tangguh dan berkompeten. Untuk mengisi Gap Competencies, Perusahaan mempersiapkan training-training yang mendukung peningkatan kompetensi tersebut. Learning & Development Centre Dept (LDC) fokus untuk meningkatkan kompetensi teknik secara internal. Training yang merupakan Core Competence disusun dan dikembangkan oleh tim VEN, dan di-delivery kepada tim Sales yang merupakan ujung tombak Perusahaan. Leadership Training diberikan untuk setiap level jabatan (Supervisor, Manager, General Manager) dengan harapan setiap leader dapat berperan secara efektif dalam mengelola proses kerja dan membangun performa tim kerja. Perusahaan juga membuat wadah bagi Dept Head up untuk Sharing

Knowledge setiap hari Jumat selama 1 jam. Topik-topik yang di share antara lain mengenai Culture, Technical Skill, hasil benchmark dari perusahaan lain, dsb. Weekly Sharing namanya, dan sifatnya 2 arah karena peserta yang hadir terlibat dalam diskusi, tanya-jawab yang menarik, yang bisa menambah ilmu para peserta. Penekanan pada proses excellence selalu digaungkan oleh Top Management di setiap meeting. Plan Do Check Action, seluruh tim dibiasakan untuk fokus pada solusi, tajam dan detil. PIC PDCA ditunjuk untuk setiap Direktorat, Divisi dan Departemen, sehingga proses monitoring berjalan dengan baik dan terarah disetiap bagian. Individual Performance Plan (IPP) disusun dan dipastikan alignment-nya dengan KPI Dept, Division dan Directorate Policy. Hasil review terhadap IPP akan menjadi bahan dalam pembuatan Development Program dan dimonitor secara berkala. Salah satu bentuk komitmen dari Top Management untuk meningkatkan kualitas tim adalah melakukan Mentoring. Seluruh BOD berperan sebagai Mentor, berjalan bersama dengan tim, bekerja

sama (side by side) memberikan instruksi, memberikan contoh dan praktik, menggali lebih dalam dan melibatkan diri lebih jauh. Mentoring dilakukan secara berkala dan dimonitor hasilnya. Harapannya tim dapat tumbuh dan berkembang tidak hanya terbatas pada pekerjaannya saat ini tapi juga pada kemampuan yang baru. John C. Maxwell dalam bukunya “Developing The Leaders Around You” menyatakan bahwa tugas utama seorang pemimpin adalah menemukan dan membimbing orang berkualitas. Ibarat seorang dirigen yang mengatur harmonisasi fungsi semua instrumen di perusahaan. CEO yang andal saja tidak cukup, karena itu dibutuhkan juga tim yang kuat. Membangun Winning Team memang memerlukan kerja keras, tetapi dengan komitmen yang ditunjukkan oleh Top Management, hal ini dapat dilaksanakan dan ditularkan keseluruh bagian sehingga menjadi budaya. Sukses datang bukan dari satu tindakan kemudian berhenti. Sukses datang dari membangun KEBIASAAN.***

MEI 2014

21

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Perjalanan PK Group Membentuk WINNING TEAM

Diakhir tahun 2011, Sandy Setiawan Lewi mencanangkan values

22

MEI 2014

Karyawan Head Office PK Group berfoto bersama pada acara Kick of CHAMPIONITY

Karyawan Head Office PK Group berfoto bersama pada acara Kick of CHAMPIONITY

C.H.A.M.P.I.O.N. (Commitment, Humility, Accountability, Mutuality, Passion, Integrity, Optimism, Nurturance) sebagai nilai-nilai yang mendasari setiap pikiran dan tindakan insan PK Group dan ditindaklanjuti secara simultan setiap tahunnya dari fase Determine, Nurturance hingga Accelerate. Dok. HR Dept.

Salah satu kunci dari keberhasilan sebuah perusahaan adalah terletak pada kualitas sumber daya manusianya. Dimana organisasi beserta orangnya harus solid dan berbudaya pemenang. Pernyataan tersebut merupakan pesan T.P. Rachmat yang disadari dan dipahami oleh insan Padang Karunia Group. Diawal tahun 2011, PK Group mempunyai cukup banyak pekerjaan rumah untuk mengisi posisi yang kosong dengan talent-talent yang berpotensi (berpotensi mempunyai kapasitas 2 level diatasnya). Sekaligus mempersiapkan Replacement Table Chart (RTC) yang saat itu masih banyak yang kosong. Untuk mengisi posisi yang kosong tersebut, manajemen memadukan strategi buy dan build. Persentase strategi buy lebih besar dibandingkan build diawalnya dan setiap tahun persentase build akan segera bertambah seiring dengan berjalannya program dan sistem development. Permasalahan yang sering muncul dari strategi buy dalam mendatangkan talent dari luar adalah adanya potensi benturan budaya antara budaya bawaan perusahaan sebelumnya dengan budaya PK Group. Memperhatikan hal tersebut, maka penting bagi manajemen untuk memperkuat sendi-sendi budaya perusahaan.

Dok. HR Dept.

Penulis: Gita Oktafia

CHAMPION Hero of The Year 2013

Dalam strategi buy, PK Group mengutamakan sourcing dari Job Street, LinkedIn dan campus hiring untuk mencari talent yang berpengalaman, serta melakukan kerjasama magang dan beasiswa untuk lulusan baru. Selain itu untuk sistem seleksi kandidat selain test

dan interview, recruitment PK Group menggunakan tools seleksi, seperti: 1. Beta3 untuk mengukur kemampuan intelegensi dalam indentifikasi masalah dengan cepat 2. TQI untuk mengukur daya serap intelegensi otak terhadap pengetahuan serta skill dalam training maupun pengembangan karir 3. DISC untuk menentukan profile karakter yang terdiri dari Dominance, Influence, Steadiness, Compliant 4. CBI untuk mengukur tingkat kecenderungan tindakantindakan negatif, dari ketidak kejujuran, agresi, penyalahgunaan obat dan komputer serta sexual harassment. Tools seleksi tersebut disesuaikan dengan kebutuhan di lapangan yang remote area. Selain itu juga, tools tersebut dapat digunakan untuk mengukur potensi calon karyawan PK Group.

Dok. HR Dept.

Khusus kenaikan sub golongan 4D

Transformational Leadership Training & Role Play

ke atas, dilakukan panel assessment terlebih dahulu oleh jajaran Kepala Dok. HR Dept.

Major Training Program PK- Group 2013

Departemen dan Kepala Divisi hingga Direktur (berjenjang sesuai dengan sub golongan yang akan dilakukan assessment). Karyawan juga diminta untuk mempersiapkan presentasi sebuah project dari planning hingga pelaksanaannya. Selain kegiatan development pendukung strategi build tersebut, saat ini manajemen sedang merancang sistem cross mentoring guna mempercepat dan melengkapi kematangan para talent sekaligus kader-kader PK Group. Hal tersebut juga sejalan dengan program Triputra tahun ini yaitu mentoring untuk mempersiapkan Winning Team dimasa depan.*** Dok. HR Dept.

Memasuki pertengahan tahun 2012 kondisi harga komoditi menurun tajam akibat krisis ekonomi yang menerpa Eropa dan Amerika. Manajemen ditantang untuk melakukan penyesuaian organisasi dengan cepat serta diimbangi pelaksanaan strategi build yang efektif, dengan mematangkan para kader-kader melalui: 1. Pelaksanaan Individual Development Plan a. Project-project khusus untuk mengembangkan potensi serta kompetensi untuk posisi di atasnya Coaching & Counseling b. Training Khusus 2. People Review secara berjenjang dilakukan oleh level Kepala Departemen hingga jajaran Direksi 3. Internal Training Program a. CHAMPION in Me b. Transformational Leadership (Mentoring) c. Practical Problem Solving d. Improvement Training (QCC, QCP & SS) e. General Execution f. Training for Trainer g. Effective Supervisory Skill Technical Training: i. Basic Minescape ii. Mechanic Development Program iii. Pembekalan Pengawas Operasion Pratama (POP) iv. Axapta v. Microsoft Office 4. Performance Management ditinjau minimal 2 kali setahun 5. Padang Karunia Sharing Session (PASSION) & Coffee Morning Session

Training for Trainer di site Muara Teweh – Kalimantan Tengah

MEI 2014

23

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Implementasi Winning Team di TAP Group

- Dok. YT & DS

Oleh: Tim HRD TAP

Proses coaching & counseling di TAP

Salah satu wujud komitmen manajemen untuk mengembangkan karyawan dan fokus pada people before number adalah persiapan winning team. Sebuah winning team harus dimulai dengan proses rekrutmen yang baik, yaitu merekrut orangorang terbaik yang memiliki potensi bagus serta memiliki semangat dan sikap yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Salah satu hal yang perlu diperhatikan dari winning team adalah komposisi anggota di dalamnya agar dapat saling bersinergi dan melengkapi (complementary). Dengan saling melengkapi, apa yang kurang dapat ditambah/diperkuat dan apa yang

24

MEI 2014

sudah baik akan menjadi excellent. Hal penting lainnya yang tidak boleh dilupakan dalam mempertahankan sebuah winning team adalah leader create leaders. Setiap pemimpin harus menciptakan pemimpinpemimpin berikutnya yang akan melanjutkan roda perusahaan. Menciptakan pemimpin-pemimpin tangguh merupakan kebutuhan yang strategis. Ketika segala sesuatu serba mudah, kepemimpinan mungkin merupakan sesuatu yang biasa saja. Namun ketika kesempatan bisnis datang ataupun kondisi bisnis sedang memburuk, maka hanya leader yang handal yang mampu bertahan. Proses persiapan winning team

membutuhkan effort dari semua level yang ada di TAP khususnya di level manajerial. Tiap level manajemen di TAP concern terhadap pembentukan winning team di organisasi masingmasing. Komitmen manajemen dalam pembentukan winning team ditunjukkan dengan diadakannya review secara berkala dan didiskusikan dalam forum yang menghadirkan seluruh Board of Directors (BOD). Melalui winning team kita dapat mengetahui pemetaan tim yang ada di TAP. Komposisi dan HAV mapping setiap tim di dalam organisasi dapat diketahui dengan jelas sehingga manajemen memiliki gambaran winning team di organisasi masing-

Perayaan ultah bersama BOD

masing. Hasil mapping tersebut juga membuat kita dapat mengetahui program pengembangan yang harus dibuat agar pembentukan winning team menjadi lebih tepat. Untuk melengkapi proses pembentukan winning team di TAP, manajemen melakukan proses Coaching and Counseling (C&C) yang dilakukan dari level staf hingga level tertinggi di manajemen TAP. C&C merupakan sarana keterbukaan antara atasan dan timnya sehingga dapat diketahui apa yang dibutuhkan kedua belah pihak dan dikomunikasikan dengan baik diantara mereka. C&C dilakukan kepada setiap orang dan untuk level di manager up dilakukan panel oleh

- Dok. YT & DS

direktur terkait bersama dengan CEO. Hasil C&C tersebut dirangkum oleh tim Talent Management untuk kemudian dibuatkan rencana sebagai hasil follow up dari C&C yang sudah dilakukan. Rencana tersebut dipresentasikan ke BOD untuk mendapat persetujuan mereka agar dapat segera ditindak lanjuti. Hasil C&C yang terkait dalam program pengembangan dan pemenuhan kompetensi karyawan dibuatkan dalam program training. Salah satu diantaranya adalah pemenuhan kompetensi leadership di level manajerial. Mulai bulan April 2014, TAP melakukan serangkaian training terkait pemenuhan kompetensi

leadership di level manajerial dalam rangka pengembangan karyawan sehingga tercipta pemimpinpemimpin baru guna melengkapi winning team di TAP. Pemenuhan Individual Development Plan (IDP) dan pembuatan Individual Career Plan (ICP) juga merupakan rangkaian proses winning team yang dilakukan TAP. Persiapan ICP untuk posisi kunci di TAP sedang dilakukan dalam rangka menciptakan pemimpin baru dari internal TAP. Sosialisasi konsep winning team dilakukan secara terus-menerus ke seluruh lapisan karyawan di TAP agar seluruh tim di TAP aware akan winning team ini.***

MEI 2014

25

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Winning Team Dharma Oleh: Renata Catur Y.

Winning Team ( WT ) adalah salah satu faktor penentu keberhasilan organisasi dalam menjalankan roda perusahaan karena penempatan, pengembangan dan pemilihan karyawan sangat berpengaruh penting terhadap kesuksesan kinerja baik kinerja individu maupun kinerja organisasi. Tantangannya adalah belum semua pimpinan berbagai level mempunyai persepsi dan pemahaman yang sama tentang konsep WT, terutama mengenai apa, bagaimana, detail implementasi dsb. Untuk memastikan konsep WT secara menyeluruh bisa dipahami, maka tim HRD mempunyai tanggung jawab dengan melakukan sosialisasi secara terus menerus sejak pertengahan tahun 2013. Untuk itu, strateginya adalah melakukan sosialisasi terlebih dulu ke internal HRD, baik di Corporate maupun ke HRD anak perusahaan. Proses ini kami lakukan secara kontinyu melalui pertemuan, team building, sharing, Forum Komunikasi HRD dan yang tak kalah pentingnya melakukan pendampingan ke setiap HRD anak perusahaan. Secara bersamaan HRD Corporation memetakan kader untuk mencari key position dan key people terkait data Winning Team untuk level departement head ke atas di lingkup Dharma Group. Data tersebut yang akan dikaji ulang melalui mekanisme People Review secara periodik oleh

26

MEI 2014

direksi. Sedangkan HRD anak perusahaan melakukan pemetaan kader untuk level section head ke bawah. Proses ini membutuhkan waktu karena mayoritas tim HR di anak usaha juga merangkap sebagai HR–GA Operation. Data yang tersusun memang belum sepenuhnya sempurna, tetapi sudah cukup menjadi dasar untuk mengetahui kondisi Winning Team Dharma Group. Pemataan yang sudah terbentuk kemudian didiskusikan dengan pimpinan divisi masing-masing dan CEO untuk melakukan analisa dan menyusun rencana ke depan. Proses diskusi dan penyamaan persepsi tersebut terus berlangsung hingga sekarang karena kami sadar bahwa karyawan sebagai manusia adalah pribadi yang unik dan sangat dinamis, sehingga perubahannya perlu dipantau dan dipetakan serta diselaraskan dengan kebutuhan organisasi. Seperti kata pepatah, tidak ada yang abadi selain perubahan itu sendiri. Dari pemetaan Winning Team dan People Review tersebut terlihat kebutuhan tentang sumber daya manusia baik yang sifatnya

mendesak maupun yang bukan prioritas. Kondisi pemenuhan tersebut dilakukan dengan strategi “build” dari internal atau “buy” dari eksternal. Strategi build yakni membentuk SDM yang mumpuni di lingkungan internal tentu membutuhkan waktu yang cukup atau tidak bisa instan. Sedangkan strategi “buy” bisa dilakukan dengan cukup cepat dengan ‘membeli’ SDM berkompetensi dari eksternal, namun perlu proses untuk adaptasi. Pada akhirnya kedua strategi tersebut tidak bisa asal diputuskan, perlu dilakukan analisa supaya risiko yang terjadi bisa terkalkulasi. Dalam proses build, proses asessment, potential review serta monitoring kader terus dilakukan dalam rangka pemenuhan dan pengembangan SDM. Proses tersebut kami lakukan dengan terencana dan terjadwal untuk setiap level. Dengan modal SOP yang sudah ditetapkan maka baik assessment, potential review maupun monitoring dapat berjalan sesuai prosedur dan dengan proses yang hampir sama di semua anak perusahaan Dharma Group. HRD anak perusahaan melakukan proses assessment untuk level Golongan 1 s/d 3 didampingi oleh HRD Corporation (DP). Sedangkan untuk Golongan 4 ke atas dilakukan oleh HRD Corporation bekerja sama dengan Triputra Group. Komunikasi memang menjadi hal kritikal dalam kerja sama tersebut, tetapi sampai saat ini Dharma Group terus berusaha agar komunikasi

bukan menjadi kendala tetapi menjadi sebuah proses pematangan bagi semua pihak. UNIQUENESS Terkait uniqueness Dharma Group di bidang engineering, HRD berperan memberikan dukungan agar pengembangan di area tersebut bisa berjalan selaras dengan kebutuhan perusahaan. Salah satu program untuk allignment adalah dengan membuat proyek Career Path Specialist yang tujuan untuk memetakan kompetensi tiap engineer. Ke depan bisa memetakan karir para engineer tersebut. Proyek awal kami lakukan di Dharma Polimetal. Ada beberpa tahapan Career Path Specialist: pertama, tim HRD merumuskan matriks jabatan vs matriks golongan khusus engineer. Kedua, merumuskan aspek keterampilan yang diperlukan di setiap level jabatan. Ketiga, tim HRD bekerja sama dengan pimpinan di engineer membuat alat uji kompetensi tiap level. Keempat, melakukan asessment ke setiap engineer. Kelima, memetakan posisi berdasarkan hasil asessment. Keenam, perubahan jabatan vs golongan secara bertahap berdasarkan hasil asessment dan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Saat ini proses sudah mulai berjalan di tahap keempat dan terus HRD dan Pihak terkait dalam hal ini Divisi Engineering terus bekerja sama untuk selesaikan sampai tahap terakhir. Memang proses proyek ini belum sepenuhnya selesai, tapi dari keempat langkah yang sudah dilakukan, manajemen sudah dapat gambaran awal untuk menganalisa posisi Winning Team di

Engineering. Segera setelah proyek ini selesai maka akan dilakukan di anak perusahaan lain, disesuaikan dengan jenis bisnis dan proses yang dilakukan di setiap unit bisnis. Selain di bidang Engineering, manajemen bersama-sama juga terus melakukan improvement di semua bidang. Mulai dari Produksi, PPIC, Costing, Monitoring, Marketing dan seluruh bagian dan tak tertinggal juga di bidang sumber daya manusianya. Dalam proses improvement tersebut mungkin akan timbul hal-hal atau kebiasaan baru yang berbeda dengan kebiasaan sebelumnya dan kami juga sangat sadar bahwa tidak semua pihak bisa menerima perubahan tersebut. Tetapi dengan kesadaran bahwa untuk mencapai yang terbaik kita harus melakukan perubahan ke arah yang tepat maka manajemen

perlu penyusunan ulang? Apakah perlu perubahan antarfungsi? Apakah perlu dimutasi/rotasi? Proses tersebut membutuhkan pertimbangan matang. Selain untuk melengkapi Winning Team itu sendiri, proses ini juga memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang dan mengeluarkan potensi mereka secara maksimal. Beberapa masih punya anggapan negatif. Misalnya, mutasi atau rotasi merupakan proses untuk ‘mengkotakkan’ seseorang. Padahal kalau melihat dari sisi positif sebenarnya proses pemetaan Winning Team adalah proses yang dilakukan manajemen dalam rangka mencapai optimalisasi kemampuan tiap individu. Triputra DNA dan Falsafah Dharma membantu kami setiap insan Dharma untuk dapat melihat

mencoba memberikan pengarahan dan pengertian mengapa hal tersebut harus dilakukan. Selanjutnya suka atau tidak suka, selama komitmen perubahan tersebut sudah dicanangkan maka improvement akan terus dilakukan.

kembali nilai-nilai positif yang menjadi landasan melangkah dan bersikap dalam bekerja. Itu sebabnya secara rutin kami melakukan Refreshment Dharma Culture untuk setiap lapisan yang dilakukan secara bertahap di seluruh anak perusahaan. Secara menyeluruh tim HRD merasa terbantu karena komitmen yang tinggi dari manajemen puncak dan pimpinan manajerial di semua bagian, sehingga walaupun belum sepenuhya sempurna, sudah mulai berada di track yang benar. ***

TANTANGAN KE DEPAN Membangun Winning Team adalah proses kritikal yang akan terus dilakukan manajemen. Secara organisasi HRD terus menilai tim yang sudah tersusun saat ini. Apakah sudah tepat? Apakah ada yang masih perlu dilengkapi? Apakah masih

MEI 2014

27

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Mencetak hati yang membangun

- Dok. CHRM

Oleh: Immanuel Adi

High Performance Mentorship Batch 1

People. Iya, betul. Manajemen Triputra Group tahun ini memberikan perhatian utama terkait dengan people, sumber daya manusia. Buktinya? Dimulai dari ditetapkannya bobot tanggung jawab CEO dalam hal sumber daya manusia (SDM) sebesar 25%, beberapa executive benchmarking mengenai isu people, dilakukannya Winning Team Mapping serta review yang dihadiri oleh BOD Triputra Group serta jajaran manajemen puncak masing-masing anak perusahaan (subco). Pada akhirnya upaya mengembangkan SDM dan mencetak kader-kader pemimpin di masa depan terletak pada dimilikinya hati yang membangun. Hati yang membangun akan mendorong kita untuk mengalokasikan waktu untuk memilih, mengembangkan, dan secara konsisten berupaya mencetak kader-kader yang lebih berkualitas. Salah satu program yang sedang

28

MEI 2014

High Performance Mentorship Batch 2

dan akan dilakukan yang bertujuan akhir membangun SDM di Triputra Group adalah program High Impact Mentorship. Program pelatihan dua hari ini diinisiasi oleh Corporate HR Triputra Group bekerja sama dengan ACE Learning di bawah pimpinan Edysen Shin. Tujuannya, untuk membangun komitmen serta kemampuan para pimpinan di Triputra Group untuk melakukan mentoring.

Pokok bahasan yang diajarkan dalam program ini meliputi tiga bagian besar: (1) peran pemimpin dalam mengembangkan orang, (2) ketrampilan untuk memahami orang lain, serta (3) ketrampilan mentoring itu sendiri. Pada saat majalah TREN edisi ini terbit, 3 batch pertama dari training ini sudah dilaksanakan (2425 Maret, 16-17 April, 8-9 Mei 2014) dan menyasar kurang lebih 100 jajaran pemimpin di Triputra Group.

Mentoring secara sederhana bermakna metode untuk mengembangkan orang lain (mentee) melalui serangkaian upaya yang bertujuan membuka wawasan, meningkatkan pengetahuan, serta memberikan kesempatan kepada orang lain untuk mengalami proses perkembangan yang dipandu.

Dengan dukungan dari jajaran manajemen puncak serta PIC HRD di seluruh anak perusahaan, diharapkan program ini diteruskan di semua anak perusahaan, sehingga suatu saat nanti Triputra Group memiliki pemimpin-pemimpin yang memiliki hati yang membangun dan menguasai ketrampilan mentoring yang mumpuni untuk mencetak kader pimpinan di masa yang akan datang. ***

Program High Performance Mentorship diawali dari jajaran pimpinan di Triputra Group, dan diharapkan berjalan juga di masingmasing subco untuk jajaran pimpinan lapis berikutnya.

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Synergy of HRD Division “Taj mahal was built as a team, without a team, it was a far dream”

- Vinita Kinra

DOk. HR Dept.

Oleh : Candra Hima

Tepat pukul 08.00 pagi, sekitar lima puluh orang berpakaian rapi bergegas memasuki salah satu ruangan di Fakultas MIPA Universitas Sebelas Maret Surakarta (UNS Solo). Mereka tampak bersemangat untuk memenuhi setiap kursi yang telah disediakan. Kegiatan pada pagi itu bukanlah ujian semester, melainkan proses seleksi calon karyawan PAKO Group. Dilatarbelakangi kebutuhan akan sumber daya manusia (SDM) yang handal di lingkungan Perusahaan, maka para “pasukan” rekrutmen PAKO Group rela mengorbankan waktunya untuk “berburu” talentatalenta handal yang ada di seluruh daerah Indonesia. Sudah lama PAKO Group mulai mencari mutiara terpendam tidak hanya terpaku di ibukota Jakarta saja. Butuh dana lebih memang untuk melaksanakan proses rekrutmen di luar kota Jakarta. Tetapi bagi manajemen PAKO Group hal tersebut merupakan suatu investasi intelektual yang mungkin tidak ditemukan di Jakarta. “Putra daerah itu sebenarnya memiliki intelektual yang sama dengan orang Jakarta, bisa lebih malah,” kata Hendra, HRD Officer PAKO Group. Divisi HRD yang merupakan

Jajaran BOD PAKO Group setelah melaksanakan RUPS

penanggungjawab ketersediaan Sumber Daya Manusia (SDM) di perusahaan memiliki tiga tujuan besar. Ketiga tujuan tersebut adalah cadre availability (ketersediaan kader perusahaan), people development (pengembangan manusia), dan stability control (kontrol stabilitas). Tanpa adanya suatu kerjasama dan sinergi diantara tim HRD maka ketiga tujuan tersebut mungkin hanya menjadi mimpi yang tidak akan menjadi kenyataan. Tiga tujuan diatas memiliki kesinambungan yang tak terpisahkan. Pertama, cadre availability, suatu perusahaan yang

besar tidak mungkin berdiri sendiri, pasti ada karyawan-karyawan handal di dalamnya. Untuk mendapatkan karyawan-karyawan handal tersebut dibutuhkan proses rekrutmen yang tidak hanya ketat tapi paham apa yang sedang dibutuhkan perusahaan. Tim HRD Rekrutmen PAKO Group dalam proses rekrutmen tidak hanya melihat pada tingginya nilai IPK seseorang saja, namun bagaimana seseorang dapat beradaptasi di lingkungan kerja yang nyata. Dari situlah mengapa tahap psikotes wajib dilaksanakan dalam suatu seleksi. Setelah tahap psikotes terlewati, tahap yang selanjutnya harus dilalui

MEI 2014

29

DOk. HR Dept.

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Foto bersama karyawan Departemen QC Pako Car Wheel saat selebrasi promosi karyawan tahun 2014

adalah tahap wawancara. Tahap ini tidak kalah pentingnya karena dengan wawancaralah seorang user lebih mengetahui kepribadian calon anak buahnya, apakah cocok untuk “medan perang” yang akan dihadapi atau tidak. Tahap terakhir dalam suatu proses rekrutmen yakni tes medical check up. Hal tersebut penting untuk mengetahui status kesehatan calon karyawan, apakah akan mengganggu kesehatannya atau tidak jika dia tetap diterima menjadi karyawan. Banyak inovasi yang “ditelurkan” oleh tim HRD dalam kaitannya dengan strategi perekrutan. Program PAKO Class misalnya, program ini merupakan suatu bentuk kerja

30

MEI 2014

sama PAKO Group dengan sekolah menengah kejuruan yang ada di daerah. Dengan adanya program ini, harapannya adalah PAKO Group mendapat bibit-bibit unggul dari sekolah yang menjadi target kerjasama. Untuk mendapatkan bibit unggul tersebut, terlebih dahulu PAKO Group memberikan training khusus bagi peserta PAKO Class. Tidak hanya teori, tapi kegiatan praktek pun disediakan fasilitasnya agar peserta yang mengikuti PAKO Class tidak hanya kuat dalam teori, namun juga handal dalam prakteknya. “ Walau harus ke Solo, tapi kalau itu untuk mendapatkan orang-orang terbaik untuk PAKO Group kenapa tidak, kami siap, “ucap Subandi, Trainer senior PAKO Group.

Tujuan besar HRD kedua adalah people development. Setelah seseorang dinyatakan lolos seleksi maka dia akan menjadi karyawan. Karyawan baru pasti “buta” akan situasi dan lingkungan yang ada di perusahaan. Selain itu dia juga perlu untuk beradaptasi dengan kondisi kerja yang ada. Disinilah HRD Training berperan untuk memberikan induksi-induksi mengenai perusahaan. Karyawan akan diberikan pengetahuan baik teori maupun praktek. Operator Basic Training Program misalnya, kegiatan yang biasa disebut OBTP ini adalah suatu bentuk training yang diberikan kepada karyawan pada level operator yang tujuannya adalah dapat mengetahui dan

melaksanakan beberapa pekerjaan di level operator. Untuk level supervisor, PAKO Group juga memiliki suatu program yakni PMODP. PMODP yang merupakan kependekkan dari Pako Manufacturing Officer Development Program adalah suatu bentuk training kepada para karyawan pada level supervisor yang kedepannya akan disiapkan untuk menjadi pemimpin-pemimpin di lingkungan PAKO Group. Di dalam PMODP, para supervisor diberikan beberapa induksi yang salah satunya tentang kepemimpinan. Materi kepemimpinan sangat penting karena sebagai supervisor, seorang karyawan dituntut memiliki jiwa untuk memimpin timnya agar seluruh target dapat dicapai dengan kerjasama dari seluruh anggota tim. Beberapa kegiatan pengembangan SDM di lingkungan PAKO Group secara rutin telah dilaksanakan. Kegiatan promosi karyawan misalnya, kegiatan ini dapat berupa promosi sub gologan maupun promosi golongan berdasarkan kriteria-kriteria yang telah ditentukan oleh perusahaan. Selain wujud penghargaan kepada para karyawan, kegiatan ini juga sebagai pemberian tantangan kepada karyawan. Maksudnya pemberian tantangan adalah apakah dengan kenaikan sub golongan atau golongan tersebut si karyawan dapat lebih menunjukkan potensi dirinya atau malah terlena dengan pemberian pangkat yang lebih tinggi. Yang tak kalah penting dari

dua tujuan besar sebelumnya yakni memelihara stabilitas di lingkungan perusahaan. Seorang karyawan pasti tidak akan betah bekerja jika lingkungan kerjanya tidak kondusif. Lain halnya jika lingkungan kerja yang ia tempati kodusif, pasti karyawan dapat lebih mengeksplorasi potensi dirinya. Untuk mendukung hal tersebut, HRD-IR telah menyusun beberapa kebijakan-kebijakan tentang fasilitas-fasilitas yang diharapkan dan menciptakan kenyamanan para karyawan dalam bekerja. Kegiatan work life balance juga menjadi konsen utama HRD-IR dalam kaitannya bagaimana menciptakan hubungan yang seimbang antara pekerjaan dengan kehidupan pribadi seseorang. Family gathering misalnya, kegiatan ini merupakan suatu bentuk refreshing bagi para karyawan setelah berkutat dengan pekerjaan yang melelahkan. Sebagai bentuk apresiasi bagi karyawan yang telah loyal mengabdikan dirinya, perusahaan memberikan penghargaan masa kerja bagi mereka yang telah memenuhi kriteria. Dengan adanya penghargaan tersebut karyawan merasa dihargai seluruh pengorbanan dan pengabdiannya selama ini di PAKO Group. Jika rasa saling membutuhkan dan menghargai diantara perusahaan dan karyawan telah terjalin maka sudah barang tentu keharmonisan dalam hubungan industrial suatu perusahaan akan tercipta. Rasa saling percaya juga memiliki andil

besar dalam penciptaan hubungan industrial yang harmonis di perusahaan. Jika karyawan telah percaya bahwa perusahaan pasti memiliki tujuan bersama yang baik maka seorang karyawan tanpa komando pasti akan siap mencurahkan seluruh waktu dan pikirannya demi kesuksesan suatu perusahaan. Dibutuhkan kerjasama dan sinergi diantara tiga Departemen dalam Divisi HRD untuk menciptakan SDM yang handal dan profesional. HRD Rekrutmen, HRD Training dan HRD-IR wajib bahu membahu demi tercapainya tujuan perusahaan, khususnya dalam bidang SDM. Tiga Departemen tersebut merupakan suatu kesatuan yang tak terpisahkan. HRD Rekrutmen tidak akan bisa berhasil jika hasil rekrutannya tidak dididik dengan baik oleh HRD Training. Sama halnya ketika HRD Training telah sukses mendidik seorang karyawan tetapi lingkungan kerja yang ia tempati tidak kondusif maka pendidikan tersebut terkesan sia-sia. Ibarat sebuah tim dayung, jika semua anggota tim mendayung ke arah sama, pasti kapal yang didayung akan lebih cepat sampai ke tempat tujuan, daripada jika ada anggota tim yang mendayung ke arah yang berbeda, berlawanan, ataupun tidak mendayung sama sekali karena bingung ke arah mana akan mendayung. ***

MEI 2014

31

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Mempersiapkan ASSA Winning Team Oleh: Andrie Firdaus

Sebagai perusahaan yang telah berdiri selama 1 dekade, ASSA semakin matang dalam merumuskan kriteria maupun kualifikasi utama dalam menjaring kader sesuai nilai perusahaan. Dengan motto “We Make The Path, You Win The Race”, ASSA membuka seluas-luasnya kesempatan karir kepada seluruh anggota organisasi. Panel-panel pengembangan diciptakan sebagai pintu masuk bagi alur kaderisasi yang memungkinkan setiap karyawan memiliki mimpi yang jauh bagi karirnya, serta bagi perusahaan dalam menciptakan ASSA Winning Team.

seluruh karyawan ASSA sesuai dengan fungsi kerja dan tingkat tanggung jawab tugas dan unit kerja masingmasing. Fungsional (Functional): • Adalah kemampuan teknis operasional yang harus dimiliki dan menjadi syarat karyawan untuk dapat menjalankan fungsi kerja sesuai kluster jabatan atau fungsi tanggung jawab yang dimiliki. Dok. ASSA

Kejelian manajemen ASSA dalam menyediakan SDM berkualitas tentunya harus terus dipelihara. Salah satu strateginya adalah mempersiapkan kaderkader di masa mendatang untuk menduduki peran penting dalam perusahaan.

Adapun panel-panel tersebut dirumuskan dalam bentuk pengembangan karyawan berbasis kompetensi. Secara umum, kompetensi standar ASSA di bagi menjadi 4 cluster besar, yakni: Kompetensi utama (core competency):  Adalah kompetensi yang secara langsung berasal dari nilai-nilai budaya ASSA  Seluruh level karyawan ASSA harus memiliki kompetensi utama ini Kepemimpinan (leadership):  Adalah kompetensi kepemimpinan yang harus dimiliki oleh seluruh karyawan ASSA sesuai dengan fungsi kerja dan tingkat tanggung jawab tugas dan unit kerja masing-masing. Faktor personal (Personal Factor): • Adalah kompetensi perilaku yang harus dimiliki oleh

32

MEI 2014

Bagan Kompetensi ASSA Diambil dari ASSA People Management 2014

Kompetensi standar yang dimiliki ASSA menjadi acuan bagaimana program pengembangan karyawan dibuat. Dalam prakteknya, program pengembangan karyawan

dibagi menjadi tiga kegiatan: (1) Employee Training; (2) Talent Development; (3) ASSA Academy. Mari kita cermati satu-per satu program apa saja yang dapat membantu dalam membentuk ASSA Winning Team. Pertama, Employee Training. Kegiatan employee training dimulai dengan pelaksanaan training need analysis (TNA). Data kebutuhan pelatihan karyawan didapatkan melalui dua saluran, yakni melalui: (a) Kuisioner kebutuhan karyawan yang dilakukan di kuartal III (tiga). Kuisioner dilakukan dengan menggunakan media digital survey dan diisi oleh seluruh karyawan ASSA. Hasil kuisioner akan digunakan untuk meng-update training matrix di periode mendatang.

Formulir Identifikasi Kebutuhan Pelatihan versi Digital

(b) Form Personal Competency Development Plan di akhir tahun. Formulir diisi oleh user bersama dengan pengisian Form Man Power Plan (MPP). Data yang didapatkan dari formulir ini akan menjadi acuan pembuatan rencana kegiatan (jadwal) training di tahun depan. TRAINING NAMA KARYAWAN

KOMPETENSI YANG AKAN DIKEMBANGKAN(1)

JOB ASSIGNMENT ADDITIONAL BOTES

LEADERSHIP & LEADER DEVELOPMENT

PERSONAL DEVELOPMENT

KNOWLEDGE & TECHNICAL SKILL (2)

GENERAL

SELF DEVELOPMENT (3)

PROJECT

(Tulis waktu pelaksanaan & catatan lain)

Formulir Personal Competence Development Plan ASSA (Ver.2013)

MEI 2014

33

T R E N LIPUTAN KHUSUS

Dok. HRD

Dok. HRD

PresDir ASSA Prodjo Sunarjanto dalam ASSA Supervisory Program tahun 2013

Training Quality Control Circle tahun 2012

Matriks dan jadwal training menjadi acuan bagi user ASSA dalam melakukan pengembangan terhadap karyawan. HRD Department memfasilitasi setiap kegiatan training yang dilakukan di lingkungan PT Adi Sarana Armada Tbk. Dengan melaksanakan employee training, diharapkan ASSA dapat menutup competency gap yang ada di lingkup organisasi. Kedua, Talent Development. Secara definitif program ini adalah suatu kegiatan pengembangan yang menitikberatkan pada leadership karyawan dan persiapan pencapaian karir di masa mendatang. Kegiatan ini diawali dengan melakukan talent mapping merujuk pada hasil performance karyawan di setiap tahun. Data dari Penilaian Karya (PK) menjadi salah satu data yang digunakan selain data wawancara dengan user dalam melakukan talent mapping. Dari talent mapping kita akan mendapatkan daftar nama-nama kader yang akan dikembangkan. Tanggung jawab pengembangan kader untuk level supervisor saat ini diberikan kepada masing-masing user dengan HRD menjadi strategic partner. Adapun untuk pengembangan level manajerial difasilitasi oleh HRD Department. Program-program yang diberikan kepada kader didasarkan pada kebutuhan kaderisasi dan juga kebutuhan pengembangan perusahaan. Dalam satu waktu, program akan dijalankan bersama-sama dengan program employee training. Bedanya adalah user akan memberikan program lain untuk menunjang training yang telah diberikan, misalnya dengan project assignment. Secara umum program talent development dilaksanakan

34

MEI 2014

dalam bentuk sebagai berikut: (a) In-class training, (b) on-the-job training, (c) self learning, (d) project assignment, (e) coaching & mentorship. Harapan dari dilaksanakannya program talent development adalah adanya kesiapan organisasi dari segi penyediaan sumber daya manusia dalam menghadapi perubahan atau pengembangan bisnis perusahaan. Ketiga, ASSA Academy. Program ASSA Academy sejatinya adalah pengembangan dari program talent development. Perbedaannya terletak pada akselerasi dan kohesivitas pengembangan yang diberikan. ASSA Academy merupakan program percepatan pengembangan baik dari segi knowledge, skill, maupun karir. Program ini diusung dalam perpaduan antara in-class training, OJT, dan mentorship. Pelaksanaan ASSA Academy selalu merujuk pada kebutuhan atas pengembangan bisnis perusahaan. Oleh karenanya, program ini lebih banyak dilaksanakan pada area operasional bisnis perusahaan. Salah satu keunggulan yang dimiliki ASSA dalam melaksanakan pengembangan karyawan adalah dukungan penuh dari top management perusahaan. Bukan saja dalam bentuk kebijakan dan anggaran, melainkan juga dalam bentuk dukungan teknis, seperti memberikan waktu untuk mengisi kelas training ataupun dalam mentoring. Besarnya dukungan tersebut menjadi cikal bakal ASSA sebagai learning based organization. Dengan begitu, ASSA Winning Team akan tetap terpelihara. ***

T R E N LIPUTAN

DRIVER APPRECIATION DAY 2014 Semangat Kebersamaan dalam Meningkatkan Produktivitas

Dok. Victori Ferryandi

Oleh: Angga Herviona

Dian Sandiwa (BO Leader JKT-2) Bersama Para Driver Penerima Cincin Emas

Pemenang The Best Driver Berfoto Bersama dengan Top Management

Puninar Logistics kembali menggelar sebuah acara yang mempersatukan dan mempererat hubungan manajemen dan pengemudi, yang disebut Driver Appreciation Day 2014, Sabtu, 05 April 2014. Acara ini merupakan bagian dari agenda rutin Puninar, yang menjadi ajang kebersamaan serta pemberian apresiasi dan penghargaan terutama kepada ujung tombak pelayanan Puninar Logistics yaitu para pengemudi. Seluruh jajaran Puninar Logistics, mulai dari CEO, Bussiness Operation Leader, Project Manager, sampai para pengemudi mengikuti kegiatan ini. Rangkaian Driver Appreciation Day 2014 meliputi pemberian penghargaan The Best Driver, penghargaan cincin emas kepada pengemudi terbaik, penghargaan dari pelanggan dan acara kebersamaan yang selalu rutin diadakan yaitu cuci truk bersama. Dengan tema “Semangat Kebersamaan dalam Meningkatkan Produktivitas”, kegiatan ini

bertujuan untuk memperkuat tali silaturahim antara manajemen dan para driver dan saling bersinergi dalam meningkatkan produktivitas. Inilah momen yang memberikan kesempatan kepada pengemudi mengungkapkan pendapat dan keluh kesah mereka pada sesi sharing. Sesi menarik lainnya adalah acara cuci truk yang diikuti oleh seluruh jajaran karyawan Puninar Logistics. Panitia menyediakan empat unit truk dengan jenis yang berbedabeda, yakni trailer, wingbox, mixer dan car carrier. Terik dan panas tidak menghalangi antusiasme peserta untuk saling berlomba membersihkan truk mereka masingmasing. Tahun ini Puninar Logistics Dok. Victori Ferryandi

Berfoto bersama seusai mencuci truk mixer

memberikan penghargaan sebanyak 49 buah cincin emas kepada 49 pengemudi teladan dari beragam project. Pemberian cincin emas diberikan kepada mereka yang mampu mempertahankan performa KPI selama 18 bulan berturut-turut. Melalui apresiasi ini, perusahaan berharap kinerja para pengemudi dapat ditingkatkan dan terus dipertahankan. Untuk kategori selanjutnya, terpilih lima the best driver dari beragam project dan seorang pengemudi memperoleh penghargaan dari pelanggan. The best driver merupakan pengemudi yang mempunyai produktivitas tertinggi, tidak pernah mengalami kecelakaan, dan memiliki kedisiplinan yang tinggi dalam kurun waktu tertentu. Untuk pembacaan kategori the best driver dibawakan oleh Yuanto yang merupakan seorang mentor driver berprestasi dari Puninar Fueller. Akhirnya, Driver Appreciation Day 2014 ditutup dengan suasana yang akrab dan saling bersalam-salaman dari seluruh hadirin, baik manajemen maupun karyawan. ***

MEI 2014

35

T R E N LIPUTAN

Triputra Appreciation Day 2014 Oleh: Jeanne Tania

You have a dream. You have a purpose in your life. You make yourself confidence. Make a difference for your self, your community and your country – T.P. Rachmat

Dok. Panitia TAD 2014

T.P. Rachmat bersama 3 orang CEO penerima Triputra Excellence Award 2014

Ketika lampu di Ballroom Mutiara Gran Melia Hotel, Jakarta, mulai redup, munculah para penari Kecak yang mengawali Triputra Appreciation Day 2014, pada 26 Februari 2014, suatu acara untuk memberikan apresiasi dan penghargaan terhadap kinerja dan pencapaian dari anak perusahaan Triputra Group. Penilaiannya antara lain yang tertuang dalam masing-masing Company Annual Target maupun apresiasi dari pihak luar Triputra Group. Acara ini baru pertama kali diadakan oleh Triputra Group. Tujuannya, untuk memberikan motivasi terhadap peningkatan kinerja anak perusahaan yaitu Triputra Appreciation Day 2014.

36

MEI 2014

Acara ini dihadiri oleh 279 undangan, yang terdiri dari T.P. Rachmat dan seluruh jajaran Board of Directors PT Triputra Investindo Arya, Top Management seluruh subco Triputra Group serta undangan-undangan dari dalam maupun luar grup. Selanjutnya, ada pemanjatan doa bersama, pembacaan Falsafah Triputra, menyanyikan Mars Triputra dan Tanah Airku serta dilanjutkan dengan opening speech dari Hadi Kasim selaku Direktur dan CEO Triputra Group. Beberapa poin penting sambutan Hadi Kasim sebagai berikut: • Triputra Excellence Award merupakan bentuk terima kasih pemegang saham atas pencapaian Company Annual

•

•

•

•

Target dan penghargaan serta apresiasi dari pihak eksternal dalam skala nasional. Sesi executive sharing diharapkan dapat memberikan insight atas proses transformasi di Bank Mandiri dan turn around yang dijalankan di ASSA. Prestasi dan pencapaian subco Triputra Group dapat menjadi kontribusi untuk menjadi best managed company. Triputra Improvement Forum (TIF) merupakan upaya untuk membangun budaya improvement dan mendorong terjadinya operational excellence. Komitmen terhadap TIF akan ditingkatkan melalui publikasi yang intensif, alokasi budget

Prodjo Sunarjanto menerima ucapan terima kasih dari Erida Djuhandi (Ki-Ka)

yang besar, apresiasi non finansial untuk mendorong individu atau tim maju ke forumforum improvement berskala nasional, regional maupun internasional. Rangkaian acara Triputra Appreciation Day 2014 dimulai dari sharing dengan topik Proses dan Tahapan Transformasi Perusahaan yang dibawakan oleh Zulkifli Zaini, komisaris PT Triputra Agro Persada dan mantan Presdir Bank Mandiri. Zulkifli bercerita bahwa situasi dan kondisi yang selalu berubah menuntut Bank Mandiri untuk melakukan transformasi menyeluruh agar senantiasa menjadi yang Terdepan, Terpercaya, Tumbuh bersama Anda. Satu poin penting yang menjadi kunci keberhasilan Bank Mandiri dalam menjalankan transformasinya adalah, “Rencana itu penting, tetapi rencana saja tidak akan mengubah sesuatu. Eksekusilah yang mengubah sesuatu”. Sharing kedua yang bertemakan Transformation for Sustainable

Dok. Panitia TAD 2014

Ario Rachmat memberikan ucapan terima kasih kepada Zulkifli Zaini (Ki-Ka)

Growth diawali dengan pemutaran video company profile PT Adi Sarana Armada, Tbk, disampaikan oleh Prodjo Sunarjanto selaku CEO perusahaan tersebut. Prodjo menyampaikan proses transformasi oleh ASSA, situasi yang melatarbelakangi, reorganization, people development yang semakin menyeluruh, culture dan knowledge management yang dibentuk. Selain itu, ASSA juga melakukan reengineering of business process & system, brand transformation dan membangun brand awareness sehingga semakin dikenal oleh orang banyak. Ternyata semua kerja keras yang dilakukan ASSA membuahkan hasil sangat baik. Hal ini dapat dilihat dari profit yang terus meningkat, penambahan jumlah unit, perluasan coverage area yang ditandai dengan penyebaran cabang di seluruh Indonesia, penghargaan yang didapatkan dan pada tahun 2012, ASSA menjadi Subco Triputra Group pertama yang go public. Sharing ini ditutup dengan rencana ASSA ke

depannya agar tetap dapat terus berkembang dan menjadi yang terbaik. Acara dilanjutkan dengan penampilan perkusi untuk membangun animo menuju puncak acara yaitu pembagian hadiah. Pada tahun ini, Triputra Excellence Award diberikan kepada tiga anak perusahaan yang memiliki pencapaian terbaik selama tahun 2013. Ketiga anak perusahaan itu adalah adalah PT Adi Sarana Armada, Tbk (ASSA), PT Daya Adicipta Mustika (DAM) dan Kirana Megatara Group. Setelah pemberian penghargaan, Triputra Appreciation Day 2014 ditutup dengan remarks dari founder Triputra Group yaitu T.P. Rachmat. Dalam remarks-nya dikatakan bahwa selain memperhatikan performa perusahaan, Triputra Group juga hendaknya memperhatikan kesejahteraan sosial dengan cara membagikan satu persen keuntungannya kepada saudarasaudara yang kurang beruntung. ***

MEI 2014

37

T R E N LIPUTAN

Kampanye Bulan K3 Triputra Group

(Dok. Panitia Bulan K3)

Oleh: Indra Noor

Foto bersama penutupan kampanye bulan K3 Triputra Group tahun 2014

Triputra Group mendukung dan melaksanakan gerakan nasional membudayakan keselamatan dan kesehatan kerja (K3), sesuai ketentuan Menteri Tenaga Kerja tahun 1993. Pelaksanaan kampanye bulan K3 di seluruh subholding dari Triputra Group diselenggarakan pada 16 Januari – 20 Februari 2014. Tema pelaksanaan bulan K3 Triputra Group di tahun ini adalah “Budayakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja untuk mencapai Zero Accident”. Menurut Ketua Komite K3 Triputra Group, Arif S. Ananda, selama bulan kampanye ini diselenggarakan beberapa kegiatan antara lain pelaksanaan patrol management, lomba safety improvement, daily safety inspection dan ditutup dengan seminar K3 untuk executive yang

38

MEI 2014

diselenggarakan di Menara Kadin, Kuningan, Jakarta. Kampanye bulan K3 dibuka (kick off) di Menara Kadin pada 16 Januari 2014 yang ditandai dengan membunyikan sirine oleh CEO Triputra Group Hadi Kasim dan para CEO, COO, Operations Division Head, Head of SHE Committee dari Subholding di Triputra Group. Saat itu, disampaikan pula SHE CEO Message kampanye bulan K3 tahun 2014 oleh Hadi Kasim. CEO Triputra Group mengajak para pimpinan kerja dan seluruh karyawan untuk berkomitmen dan terus berpartisipasi aktif dalam menjaga K3, sehingga dapat menumbuhkan budaya keselamatan dan kesehatan kerja di tempat kerja, di rumah dan di manapun kita berada. Hadi Kasim juga menyerukan seluruh jajaran manajemen dan

karyawan Triputra Group untuk berupaya mencegah kecelakaan akibat kerja serta penyakit akibat kerja dengan cara meningkatkan kesadaran terhadap masalah ini. Selain itu, seluruh karyawan dan manajemen diminta untuk terus melakukan continual improvement sebagai upaya tindakan perbaikan terhadap kondisi tempat kerja yang memiliki risiko tinggi menyebabkan kecelakaan kerja sehingga tercapai nihil kecelakaan kerja. Selama kampanye bulan K3 berlangsung, sayangnya masih diwarnai dengan kecelakaan fatal yang terjadi di anak perusahaan. Hal ini menandakan bahwa diperlukan peningkatan kembali upaya pencegahan terhadap potensipotensi bahaya yang mungkin dapat terjadi dan perlunya peningkatan kesadaran karyawan terhadap K3.

adalah: terbaik 1 diraih SAR dari Triputra Agro Persada Group dan terbaik 2 serta terbaik 3 diraih oleh Pako Group. Para pemenang dari Lomba Safety Improvement mendapatkan hadiah berupa uang tunai Rp 2.000.000 untuk terbaik 1, juara 2 memperoleh uang tunai Rp 1.500.000 dan terbaik 3 mendapat Rp 1.000.000. Terbaik 4 dan 5 masing-masing mendapat Rp 1.000.000. Seminar K3 Selain lomba, kegiatan lain berupa seminar K3 untuk eksekutif sebagai rangkaian acara penutup. Seminar ini dihadiri oleh Hadi Kasim dan Erida Djuhandi selaku Board Of Directors Triputra Group. Nara sumber dalam seminar ini adalah Soehatman Ramli, praktisi dan akademisi K3. Soehatman berbagi pengalaman dan pengetahuan mengenai penerapan K3 di perusahaanperusahaan berskala nasional

(Dok. Panitia Bulan K3)

Lomba Safety Improvement Lomba Safety Improvement menjadi acara menarik bagi perwakilan anak perusahaan. Lomba ini bertujuan untuk dapat meningkatkan upaya pencegahan dan peningkatan kesadaran akan pentingnya K3. Tim juri lomba ini adalah Bonny T. Antonio selaku ketua juri, dengan Bambang Widjojono dan Joko Purwono sebagai anggota. Penilaian lomba dilakukan terhadap penilaian dokumentasi dan presentasi dari Safety Improvement Activity Report (SAR). Sebanyak 86 SAR yang terdaftar lalu diseleksi menjadi 47 untuk kemudian disaring menjadi 10 besar. Dari 10 besar tersebut, dicari 5 SAR terbaik lantas diminta presentasi di hadapan tim juri untuk mencari 3 pemenang. Lima SAR yang diundang untuk penilaian presentasi di Menara Kadin adalah 1 SAR dari Lemindo Group, 1 SAR Triputra Agro Persada Group, 1 SAR Padang Karunia Group dan 2 SAR Pako Group. Pemenangnya

maupun di international, serta strategi membudayakan K3 untuk meningkatkan daya saing. Mengutip Prof. James Reason University of Manchester, Soehatman mengatakan, “Managing Safety is like fighting a geurilla war in which there are no final victory”. Maksudnya, pengelolaan K3 seperti berperang dalam perang gerilya yang tiada henti-hentinya dan tidak akan pernah berakhir. Pengelolaan K3 mulai dari identifikasi bahaya, penilaian risiko dan bentuk pengendaliannya di setiap aktivitas kerja perusahaan. Pada penutup acara disampaikan laporan kegiatan selama Kampanye Bulan K3 oleh Arif S. Ananda, pengumuman pemenang lomba safety improvement oleh Bonny T. Antonio dan pemberian sertifikat kepada Auditor Internal SHE-TMS serta pemberian laporan hasil audit SHE-TMS, sebelum closing speech oleh Erida Djuhandi. ***

(Dok. Panitia Bulan K3)

Erida Djuhandi memberikan hadiah Lomba Safety Improvement kepada para pemenang

CEO Triputra Group bersama CEO, COO, Operations Division Head, Head of SHE Committee dari Subholding di Triputra Group menekan tombol untuk membunyikan sirine sebagai tanda dimulainya Kampanye Bulan K3

MEI 2014

39

T R E N LIPUTAN

SFA Gathering 2014, Penghargaan Tertinggi dari BBI Oleh : Edgina Lhosari pemompa semangat para SFA yang paling efektif? Karena sebanyak 160 orang SFA diundang dan SFA-SFA ini merupakan SFA terbaik dari seluruh Indonesia.

Suasana acara SFA gathering 2014

Salah satu bentuk Winning Team di PT Binabusana Internusa (BBI) Unit Bisnis 1 adalah membentuk lini depan yang kokoh. Lini depan atau ujung tombak BBI Unit Bisnis 1 adalah para SFA (Sales Fashion Advisor) atau yang lebih dikenal dengan sebutan SPG (Sales Promotion Girls). Membentuk suatu winning team tidaklah mudah, diperlukan semangat dari berbagai pihak, terutama dari para SFA sendiri. Dengan berbekal semangat inilah yang dapat memacu para SFA untuk

40

MEI 2014

bisa lebih berpartisipasi dalam memajukan perusahaan dari sisi pencapain sales di lapangan. Sebagai bentuk penghargaan BBI dan pemompa semangat juang para SFA, setiap tahun PT Binabusana Internusa mengadakan event special yaitu SFA Gathering. SFA Gathering 2014 mengusung tema “Service With Hearts”, di mana kata “Hearts” itu berasal dari kata “Helpful, friEndly, Advice&feedback foR customer Satisfaction” yang merupakan filosofi bagi SFA untuk dapat lebih produktif. Kenapa acara ini disebut sebagai

Acara dimulai dengan kata sambutan dari ketua panitia Edgina Lhosari, dilanjutkan oleh COO BBI Prawiro Oelo Wijaya dan CEO Lukman Wijaya yang menitikberatkan agar SFA lebih menjiwai pekerjaannya, bekerja dengan sungguh-sungguh dan dari hati, lebih semangat kerja dan selalu berpikir positif, bangga dengan produk BBI, lebih profesional dan tak pernah takut berpendapat. Inti acara dibagi 4 sesi: sesi pertama adalah “BBI Got Talent”, ajang perlombaan yang menguji kreativitas SFA dari menyanyi, menari, bermain musik dan parodi. Seluruh SFA dari Jakarta dan daerah ikut berpartisipasi. Suasana acara sangat hidup dengan adanya “BBI Got Talent” membuat SFA lebih semangat dan lebih menyatu satu sama lain sebagai tim operation BBI.

BBI Got Talent Sesi kedua adalah Fashion Show BBI untuk mengasah kepercayaan diri dan membuat SFA lebih menjiwai brand yang mereka bawa. Sesi ketiga, pemberian penghargaan kepada SFA terbaik dengan kategori pemenang omset terbesar, pencapaian sales terbesar, SFA terrajin, ter-grooming, ter-komunikatif, ter-ramah. Hadiahnya, mulai telepon genggam, kalung emas, gelang emas, giwang emas, kupon belanja hingga hadiah lainnya. SFA terbaik tahun ini dimenangkan oleh SFA brand Valino Donna yakni Yuni Rianti dari Star Kelapa Gading. Sesi keempat adalah acara hiburan yang diisi oleh Rio Febrian. Seluruh SFA sangat antusias dengan kedatangan artis tersebut. Seluruh peserta ikut bernyanyi dan menari bersama sampai akhir acara. SFA Gathering kali ini diharapkan dapat memberikan kesan yang baik bagi para SFA yang memicu mereka semakin semangat untuk bekerja dan bangga dengan BBI. ***

Alhamdulillah.. gathering kali ini aku dapat penghargaan omzet terbesar, bangga sekali...Semua untuk BBi saya akan berusaha lebih baik lagi... -RF-

Walaupun singkat tapi berkesan... dan bisa mengenal banyak SFA..... kalau bisa untuk luar kota tahun depan acaranya lebih dari 3 hari.... -CN-

“Seruu u tamba u..... bikin h kerja d semangat i BBI... ” -RR-

BBI a atasan temu sam 2an bareng e k a is b ru “Senang kota, se tdoor n an2 luar dan tem a thn depan di ou -IS”. is b g u la kala yak i. a lbh ban hadiahny

“Sangat bangga ternyata sfa luar kota juga diperhatikan... aku sampai bingung ternyata aku dapat hadiah juga...” -HA-

“Acara cukup bagus, seruuu, keren artisnya, banyak hadiahnya jadi ga hanya yg nyampe target aja yg dapat hadiah, walaupun saya ga dapat juga c ...” -DR-

“Senang bisa ikut gathering berkenalan dengan bos-bos dari BBi serta SL,AO & SFA daerah lain..” -SW-

Kalau kerja di BBI masa kerja kita dihargai... trimakasih BBI -HA-

MEI 2014

41

T R E N INFO

Pabrik Karet Kirana Putera Karya Diresmikan

Bupati Sintang meneken prasasti menandai peresmian pabrik Kirana Putera Karya

Bupati Sintang Milton Crosby meresmikan pabrik karet remah ke-15 milik Kirana Megatara Group, PT Kirana Putera Karya, yang berlokasi di Kelurahan Kedabang, Kecamatan Sintang, Kabupaten Sintang, Kalimantan Barat, pada 25 Februari 2014. Peresmian pabrik ke-15 Kirana Megatara Group tersebut ditandai dengan penandatanganan prasasti oleh Bupati Sintang. Acara ini dihadiri pula oleh Ketua DPRD Kabupaten Sintang Harjono Bejang, Komandan Kodim Letkol Infantri Anggit Exton Yustiawan, Kapolres AKBP Verris Septiansyah, para Kepala SKPD, Kepala Pengadilan Negeri, Pengadilan Agama, Kejaksaan Negeri, Camat, Komandan Rayon Militer, Kapolsek, Uskup Mgr Agustinus Agus, supplier Bokar, Lurah, Kepala Desa, tokoh masyarakat, alim ulama dan pengurus masjid, pengurus gereja, serta undangan lain. 42

MEI 2014

Dari jajaran manajemen KM Group hadir Komisaris Toddy M. Sugoto, CEO Martinus S. Sinarya, Direktur Johanes Candra, CEO Region Ahmad Effendi, dan Direktur Operasional KPK Suheri beserta jajaran selaku tuan rumah. Direktur Johanes menyampaikan terima kasih kepada Bupati dan seluruh jajaran serta masyarakat Sintang atas dukungannya dalam berinvestasi di kabupaten ini. Hal ini menunjukkan komitmen yang luar biasa dari pemerintah Kabupaten Sintang dalam mendukung pertumbuhan ekonomi melalui investasi dalam negeri. “Kami sungguh bahagia, pada Agustus 2010 Bapak Bupati Milton mencanangkan peletakan batu pertama pabrik ini. Dan sekarang pun Bapak Bupati kembali berkenan meresmikan pengoperasiannya,” kata Johanes. “Kami berharap kehadiran pabrik kami ini dapat diterima dengan baik dan juga bermanfaat bagi masyarakat dan

pemerintah daerah.” Menurut Ahmad Effendi, KPK saat ini mempekerjakan sekitar 200 orang, dan 98 persen adalah masyarakat Sintang di sekitar pabrik. KPK mengolah getah karet dalam bentuk Bokar (bahan olah karet) yang dibeli dari petani, pedagang dan perkebunan karet untuk kemudian menjadi crumb rubber jenis SIR (Standard Indonesian Rubber). “Dengan buah karya kerja terbaik dari merekalah, kami memproduksi dan mampu mengekspor ke pabrikpabrik ban kelas dunia.” Direktur Operasional Suheri mengemukakan bangunan pabrik seluas 2 hektar yang berdiri di lahan seluas 15 hektar. “Sudah sekitar 2 tahun pabrik ini berproduksi. Kapasitas pabrik mencapai 4.000 ton per bulan. Namun hingga saat ini baru memproduksi 1.000 ton per bulan yang seluruhnya untuk tujuan

(Dok. Kirana Putera Karya)

(Dok. Kirana Putera Karya)

Oleh: TIM Kirana

Komisaris KM Group Toddy M. Sugoto memecahkan kendi sebagai simbolisasi ekspor SIR ke Argentina

(Dok. Kirana Putera Karya)

Tarian khas Dayak menyambut para tamu VVIP

masyarakat untuk berkebun karet,” ujar Bupati. Bupati berpesan agar masyarakat harus terus bangun kebun karet karena pabriknya sudah ada dan juga berharap suplai bahan baku ke pabrik ini bisa tersedia terus-menerus. “Jaga rasa aman bagi investasi yang ada di Kabupaten Sintang,” tambahnya. Pada tahun 2010 ada sekitar 81.635 hektar kebun karet di Sintang dengan produksi 34.720 ton. Tahun 2015 ditargetkan mencapai 96.635 hektar dan 43.164 ton produksi. Bupati Milton mengungkapkan kembali konsepnya tentang kebun rakyat 3 hektar, yakni 1 hektar untuk biaya hidup, 1 hektar untuk tabungan

(Dok. Kirana Putera Karya)

ekspor.” Dalam sambutannya, Bupati Milton menilai kehadiran pabrik ini sebagai dukungan pihak swasta dalam pembangunan masyarakat Sintang, yang kaya akan sumber daya alam yang berpotensi untuk terus dikembangkan. “Kehadiran pabrik ini diharapkan mampu menstabilkan harga karet di Kabupaten Sintang sehingga akan meningkatkan kesejahteraan masyarakat petani. Untuk itu, semua pihak harus turut menjaga keberadaan pabrik karet ini. Terima kasih atas dukungan banyak pihak, seperti para rohaniwan dan tokoh masyarakat, yang terus mendorong

biaya pendidikan dan kesehatan, kemudian 1 hektar lagi untuk wisata rohani bagi yang Nasrani dan atau untuk Naik Haji bagi yang Muslim. Kini, katanya, pembangunan dan perekonomian di Sintang sudah berkembang, dimana salah satu indikatornya adalah keberadaan 15 bank utama nasional di kota ini. Mengenai KPK, Direktur Operasionalnya Suheri mengemukakan bahwa pabrik karet remah seluas 2 hektar ini berdiri di lahan seluas 15 hektar. Pabrik ini berkapasitas 4.000 ton per bulan, dan kini produksinya 1.000 ton per bulan. Sebelum memberi sambutan, Bupati Milton menyerahkan bantuan dari KPK untuk beberapa sekolah, mesjid dan gereja di sekitar pabrik. Sebagai tanda pelepasan ekspor, Bupati Milton mengawali memecahkan kendi dengan memukulkannya di bagian depan truk yang mengangkut SIR 20 produksi KPK untuk dikirim ke pabrik ban Fate-O di Buenos Aires, Argentina. Selanjutnya, pemecahan kendi diikuti oleh Toddy M. Sugoto, Martinus, Ketua DPRD, Kapolres AKBP. ***

Manajemen dan karyawan KM Group foto bersama usai peresmian

MEI 2014

43

T R E N INFO

Basic Mentality Marketing Sejati Oleh: Sonny R. Hidayat

Sebuah Konsep Pelatihan Pembentukan Mental Dasar Seorang Marketing untuk menjadi Pemenang sejati

Basic Mentality Marketing sejati adalah adalah Sikap Mental yang mendasari cara berpikir dan bertindak dalam pelaksanaan pekerjaan sebagai marketing yang selalu menunjukan sikap, perilaku dan hasil yang tangguh, handal dan selalu unggul.

M

arketing saat ini diharapkan selalu mampu dalam kondisi on fire terus menerus, tidak ada kata no tetapi hanya ada kata yes dengan hasil yang selalu wow.

marketing sejati yang berjiwa pemenang adalah dengan menggunakan lima tahap pembentukan atau disebut sebuah “ journey “ seperti yang digambarkan dalam gambar dibawah ini. Bagi seorang marketing sejati yang berjiwa pemenang, dalam dirinya selalu menggelora kata – kata yang dirangkaian menjadi sebuah “ Mars Marketing Sejati “ yang akan selalu menjadi sebuah “ Tradisi & Kehormatan “ Salut ! *** Seorang Marketing yang berjiwa pemenang harus mempunyai delapan sikap mental yang sudah menyatu dengan dirinya yaitu : Marketing sejati yang berjiwa pemenang harus selalu bergerak. Slogan yang harus dipegang teguh adalah “ Sekarang ! atau tidak sama sekali ” Bagi mereka, target yang ditetapkan hanya sebagai pijakan untuk menembus target yang lebih tinggi lagi “ Breaking The Limit “. Salah satu metode pembentukan basic mentality 44

MEI 2014

T R E N ARTIKEL

Piramida Kasus Kecelakaan Disadur oleh Joko Purwono

Data dilaporkan dan tercatat

1

Kematian/ Kec. Serius

10

Kecelakaan Ringan

30

Kerusakan Properti

600

Nyaris Celaka

10.000

• Perbuatan & Kondisi Tidak Aman • Bahaya

D

ari berbagai kasus kecelakaan kerja yang telah dilaporkan, para ahli keselamatan kerja kemudian melakukan penyelidikan dan selanjutnya berkesimpulan bahwa suatu kecelakaan yang berakibat fatal biasanya terjadi dengan tibatiba. Ternyata kasus kecelakaan mempunyai bentuk seperti piramida. Suatu kejadian kecelakaan fatal, biasanya didahului dengan adanya 10 kali kecelakaan ringan. 10 kecelakaan ringan itupun sebelumnya didahului oleh adanya 30 kecelakaan yang mengakibatkan rusaknya peralatan (equipment damage). Sedangkan dari 30 kecelakaan yang berakibat rusaknya peralatan muncul setelah adanya 600 kejadian nyaris celaka (near miss). Near miss ini terjadi karena adanya 10.000 sumber

bahaya yang ada di sekitar pekerja. Bilamana piramida kecelakaan kita gambarkan sebagai suatu bangunan, maka lantai dasar dari piramida tersebut adalah 10.000 sumber bahaya. Lalu lantai kedua adalah 600 kejadian nyaris celaka, lantai ketiga adalah 30 kecelakaan yang mengakibatkan kerusakan alat, lantai keempat 10 kecelakaan ringan dan lantai teratas adalah 1 kecelakaan fatal. Pola perbandingan rumus piramida itu adalah 1 : 10 : 30 : 600 : 10.000. Dengan adanya rumus piramida kecelakaan ini, para ahli keselamatan kerja berpendapat bahwa puncak daripada piramida tersebut dapat dihilangkan dengan cara mengurangi atau menghilangkan beberapa kasus

kecelakaan yang terjadi sebelumnya atau yang berada di bawahnya. Dengan kata lain, bila kita hilangkan semua kasus nyaris celaka maka bentuk bangunan piramida hanya sampai pada lantai keempat saja. Atau bilamana kita kurangi angka kecelakaan yang berakibat rusaknya peralatan dari angka 30 menjadi 20, maka kecelakaan ringan tidak akan mencapai angka 10. Dan kecelakaan ringan yang tidak mencapai angka 10 ini, maka tidak akan menjadikan munculnya 1 kejadian kecelakaan fatal. Belajar dari piramida kecelakaan, kemudian pemerintah dan juga pimpinan berbagai perusahaan membuat suatu aturan keselamatan kerja untuk melindungi setiap warga negaranya atau para pekerjanya agar terhindar dari suatu resiko akibat adanya sesuatu kegiatan atau kondisi yang dapat menimbulkan bahaya. Di sekitar lokasi kerja kita pun saat ini telah tercatat beragam sumber bahaya. Namun kita tak perlu cemas, karena kita telah melakukan survey sumber bahaya atau Identifikasi Bahaya dan Penilaian Resiko. Tempat-tempat kerja yang sebelumnya menunjukkan angka resiko tinggi telah dikendalikan dengan pemakaian APD, prosedur kerja dan lain-lain. Kembali kepada diri kita sendiri, marilah kita bekerja dengan selalu menaati prosedur dan peraturan kerja yang telah dibuat. Beberapa contoh kecelakaan fatal akibat

MEI 2014

45

BEKERJA DILINGKUNGAN BERBAHAYA melanggar aturan sering kita dengar baik melalui berita yang disiarkan oleh media elektronik maupun media cetak. Sebagai contoh, kecelakaan lalu lintas disaat lebaran dimana hampir semua penumpang kendaraan kijang tewas setelah sebelumnya tertabrak oleh kereta api. Sebenarnya kecelakaan tersebut dapat dihindari karena di perlintasan kereta api tersebut telah terpasang rambu “STOP”. Tapi rupanya si pengemudi kijang tersebut tidak berhenti di rambu stop dan melanggar rambu tersebut. Kemudian dalam kecelakaan pesawat Lion Air di bandara Solo, sebenarnya banyaknya penumpang tewas atau terluka adalah karena adanya kebiasaan penumpang yang tidak memakai seat belt atau melepas seat belt ketika pesawat sedang melakukan pendaratan. Atau adanya penumpang pesawat yang kemungkinan menggunakan HP atau peralatan elektronik lain disaat pesawat belum berhenti dengan sempurna. Padahal semua peraturan tersebut dibuat adalah untuk melindungi para penumpang pesawat dan selalu disampaikan oleh pramugari. Marilah kita sadari pentingnya suatu peraturan keselamatan kerja, sebelum kecelakaan menimpa sanak keluarga atau kita sendiri.

PERATURAN DIBUAT TIDAK UNTUK MENGHAMBAT PEKERJAAN ANDA, TAPI UNTUK MELINDUNGI ANDA DARI MARA BAHAYA

46

MEI 2014

Beberapa hal yang harus diketahui bila anda bekerja di daerah/di lingkungan berbahaya antara lain : 1. Adanya sumber – sumber bahaya yang mungkin timbul dari aktivitas pekerjaan  yang anda lakukan. 2. Prosedur kerja aman di daerah berbahaya . 3. Sarana Pertolongan Pertama Pada Kecelakaan (P3K) bila terjadi accident. Kewajiban atasan/pimpinan untuk pekerjaan di daerah berbahaya adalah : • Menjelaskan kepada tenaga kerja tentang kondisi – kondisi berbahaya dan penanggulangannya. • Selalu menyediakan dan mengingatkan tenaga kerja akan pentingnya alat pelindung diri untuk pekerjaan berbahaya tersebut. • Menjelaskan kepada tenaga kerja tentang cara – cara dan sikap yang aman dan benar dalam pelaksanaan pekerjaan. Yang termasuk bekerja di daerah berbahaya disini adalah : •      Bekerja di ketinggian •      Bekerja di ruang terbatas •      Bekerja di Dekat Daerah Peledakan •      Bekerja di Dekat Dinding Pit •      Bekerja di Dekat Air •      Bekerja Menggunakan Bahan Berbahaya dan Beracun (B3) •      Bekerja di dekat conveyor dan benda berputar lainnya •      Bekerja dengan bejana / silinder bertekanan Sehubungan dengan bekerja didaerah berbahaya merupakan pekerjaan yang berisiko tinggi maka sebaiknya sebelum melaksanakan pekerjaan agar diberikan dulu Safety Talk kurang lebih 10 menit agar aman dan selamat. (Disadur dari Basic Safety Modul Training TOYOTA MANUFACTURERS CLUB)

T R E N ARTIKEL

Safety, Health & Environment

Memahami Pentingnya menggunakan JSA (Job Safety Anaysis) Oleh: Joko Purwono

K

3 adalah suatu kondisi pada pekerja dengan tingkat keselamatan kerja dan kesehatan kerja yang setinggitingginya, jauh dari Penyakit Akibat Kerja  (PAK) dan Kecelakaan Kerja. Agar seorang pekerja tidak mengalami PAK dan kecelakaan kerja, maka perlu diupayakan beberapa tindakan perbaikan antara lain pada lingkungan kerjanya. Suatu lingkungan kerja nyaman bila lingkungan kerja tersebut, baik secara fisik, kimia dan biologi tidak menimbulkan gangguan kesehatan pekerja. Faktor fisik misalnya suhu tempat kerja, bising, getaran/ vibrasi, radiasi maupun pencahayaan baik, aman bagi kesehatan, faktor kimiawi baik untuk proses produksi maupun hasil produksi suatu tempat kerja tidak mengganggu kesehatan pekerja, demikian pula unsur biologi yang ada di tempat kerja serta ada penerapan ergonomi yang baik. Suhu yang tinggi dan kebisingan di te mpat kerja benar dapat menyulut terjadinya suatu kecelakaan kerja maupun PAK. Dengan adanya berbagai faktor yang dapat mengganggu kesehatan kerja, maka perlu dilakukan identifikasi bahaya di tempat kerja. Identifikasi bahaya di tempat kerja perlu dilakukan, kemudian dievaluasi dan bila berada di luar standar yang ada maka dapat dilakukan pengendalian yang memadai di tempat kerja agar aman bagi pekerja. Banyak cara yang dapat dilakukan baik dari sisi mesin, instalasi maupun peralatan yang

2.

dipergunakan. Sumber bahaya di tempat kerja dapat berasal dari bangunan, peralatan, instalasi, bahan produksi, proses produksi, cara kerja maupun lingkungan kerja. Bahaya-bahaya tersebut dapat menimbulkan peledakan, kebakaran, kecelakaan dengan berbagai derajat, juga dapat menimbulkan alergi, kerusakan kulit dan jaringan tubuh, kanker, keracunan, radio aktif maupun kelainan janin.

3.

Sedang cara pengendalian bahaya tersebut dapat secara engineering misalnya mengganti bahan berbahaya dengan yang kurang berbahaya, mengisolasi sumber bahaya, mengadakan ventilasi yang baik; tindakan administratif pada pekerja dan bila tidak berhasil diberikan alat pelindung diri bagi pekerja. JSA ada 3 macam: Manfaat Penerapan JSA 1. Dapat menemukan bahaya

5.

4.

fisik yang telah ada pada suatu pekerjaan dan sekaligus dapat menentukan metode yang tepat untuk menghilangkan atau mengendalikan kondisi dan tindakan yang dapat membahayakan; Dapat menentukan jenis alat perlengkapan pengaman yang tepat sesuai jenis pekerjaan dan dapat untuk menentukan kualifikasi petugas, seperti kondisi kesehatan, keterampilan atau kemampuan khusus yang diperlukan, dan lain-lain; Dapat memudahkan dalam merumuskan standar pelaksanaan pekerjaan yang selaras dengan tuntutan operasi yang efisien dan aman, termasuk instruksi, pendidikan dan pelatihan; Penerapan standar pekerjaan yang aman akan meyakinkan setiap pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya secara konsisten dan aman sehingga dapat bekerja lebih produktif; Rumusan rangkuman JSA dapat digunakan sebagai daftar periksa (check list) pada saat mengevaluasi kinerja K3 di tempat kerja.

Manfaat Penerapan JSA 1. Menurunkan kecelakaan dan PAK; 2. Setiap bahaya yang muncul dapat diidentifikasikan dan perusahaan menetapkan pengendalian risiko, sehingga bila penerapannya

MEI 2014

47

terkendali, maka hal tersebut dapat menurunkan kecelakaan; 3. JSA dapat membantu penyelidikan kecelakaan; 4. Apabila suatu kecelakaan terjadi pada suatu pekerjaan yang telah dianalisis, maka dengan menggunakan hasil analisis tersebut perusahaan dapat mengetahui penyebab timbulnya kecelakaan serta menetapkan perbaikan yang diperlukan. Apabila terdapat bahaya yang belum teridentifikasi, dengan JSA ini dapat diketahui; 5. JSA dapat diintegrasikan ke dalam sistem mutu dan fungsi produksi pada waktu yang bersamaan. Manfaat Penerapan JSA 1. Menjalankan komitmen perusahaan di bidang K3; 2. Memastikan prosedur kerja yang dilakukan adalah prosedur kerja aman; Prosedur kerja yang dilakukan merupakan prosedur kerja yang konsisten. Jika seseorang pekerja dipindahkan ke bagian lain/keluar dari tempat kerja/meninggal dunia, maka pekerjaan yang dilakukan tetap berjalan konsisten. K3 Perkantoran Di era golbalisasi menuntut pelaksanaan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) di setiap tempat kerja termasuk di sektor kesehatan. Untuk itu kita perlu mengembangkan dan meningkatkan K3 disektor kesehatan dalam rangka menekan serendah mungkin risiko kecelakaan dan penyakit yang timbul akibat hubungan kerja, serta meningkatkan produktivitas dan efesiensi. Dalam pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan/pekerja di sektor kesehatan tidak terkecuali di

48

MEI 2014

Rumah Sakit maupun perkantoran, akan terpajan dengan resiko bahaya di tempat kerjanya. Resiko ini bervariasi mulai dari yang paling ringan sampai yang paling berat tergantung jenis pekerjaannya. Dari hasil penelitian di sarana kesehatan Rumah Sakit, sekitar 1.505 tenaga kerja wanita di Rumah Sakit Paris mengalami gangguan muskuloskeletal (16%) di mana 47% dari gangguan tersebut berupa nyeri di daerah tulang punggung dan pinggang. Dan dilaporkan juga pada 5.057 perawat wanita di 18 Rumah Sakit didapatkan 566 perawat wanita adanya hubungan kausal antara pemajanan gas anestesi dengan gejala neoropsikologi antara lain berupa mual, kelelahan, kesemutan, keram pada lengan dan tangan. Di perkantoran, sebuah studi mengenai bangunan kantor modern di Singapura dilaporkan bahwa 312 responden ditemukan 33% mengalami gejala Sick Building Syndrome (SBS). Keluhan mereka umumnya cepat lelah 45%, hidung mampat 40%, sakit kepala 46%, kulit kemerahan 16%, tenggorokan kering 43%, iritasi mata 37%, lemah 31%. Dalam Undang-undang Nomor 23 Tahun 1992 tentang Kesehatan, pasal 23 mengenai kesehatan kerja disebutkan bahwa upaya kesehatan kerja wajib diseleng-garakan pada setiap tempat kerja, khususnya tempat kerja yang mempunyai resiko bahaya kesehatan yang besar bagi pekerja agar dapat bekerja secara sehat tanpa membahayakan diri sendiri dan masyarakat sekelilingnya, untuk memperoleh produktivitas kerja yang optimal, sejalan dengan program perlindungan tenaga kerja. HAL-HAL YANG BERHUBUNGAN PELAKSANAAN K3 PERKANTORAN Ada beberapa hal penting yang harus mendapatkan perhatian

sehubungan dengan pelaksanaan K3 perkantoran, yang pada dasarnya harus memperhatikan 2 (dua) hal yaitu indoor dan outdoor, yang kalau diurai seperti dibawah ini : • Konstruksi gedung beserta perlengkapannya dan operasionalisasinya terhadap bahaya kebakaran serta kode pelaksanaannya. • Jaringan elektrik dan komunikasi. • Kualitas udara. • Kualitas pencahayaan. • Kebisingan. • Display unit (tata ruang dan alat). • Hygiene dan sanitasi. • Psikososial. • Pemeliharaan. • penggunaan Komputer. Rekomendasi untuk Kesehatan dan Keselamatan Kerja Perkantoran • Perlu membuat leaflet/poster yang berhubungan dengan penggunaan komputer disetiap unit kerja. • Mengusulkan pada Pusat Promosi Kesehatan untuk membuat poster/leaflet. • Penggunaan komputer yang bebas radiasi (Liquor Crystal Display). PENUTUP Dalam pelaksanaan K3 perkantoran perlu memperhatikan 2(dua) hal penting yakni indoor dan outdoor. Baik perhatian terhadap konstruksi gedung beserta perlengkapannya dan operasionalisasinya terhadap bahaya kebakaran serta kode pelaksanannya maupun terhadap jaringan elektrik dan komunikasi, kualitas udara, kualitas pencahayaan, kebisingan, display unit (tata ruang dan alat), hygiene dan sanitasi, psikososial, pemeliharaan maupun aspek lain mengenai penggunaan komputer. ( Disadur dari Modul Training JSATOYOTA MANUFACTURERS CLUB )

T R E N GALERIA

DAYA MOTOR Benchmark AHM

DAYA MOTOR BenchmarkWahana

(Dok. Panitia HUT PT. Dharma Polimetal) Dok. Kirana News

Upacara HUT ke - 25 PT.Dharma Polimetal

(Dok. Panitia Pubdok Family Day 2014)

Employee Gathering Kirana Megatara, Telaga Cikeas, 8 Maret 2014

Family Day ASSA 2014, The Jungle Land, Bogor

MEI 2014

49

T R E N GALERIA

Dok.Corporate Communication PT DAM

PT. DAM Menjadi Juara Ke - 2 Public Relations Main Dealer Honda 2014

Krisgianto Lilikwarga beserta jajaran Division Head DAM menabuh gendang dalam acara Family Gathering DAM 2013

PT. DAM berhasil meraih “The 1st Best Part Main Dealer 2013“ di antara 34 Main Dealer Spare Part dan AHM Oil di seluruh Indonesia

PT. Daya Adicipta Mustika (DAM) bekerjasama dengan PT. Astra Honda Motor (AHM) menggelar Corporate Social Responsibility (CSR) dengan melakukan penanaman 2000 batang pohon di Kampung Nyalindung, Desa Tugu

50

MEI 2014

Dok. Corporate Communication PT DAM

MEI 2014

51

52

MEI 2014