Taakdelegatie in de Vlaamse huisartsenpraktijk. Een exploratieve studie Dr. Dirickx Bart
Promotor: Prof. Dr. De Lepeleire Jan
Co-promotor: Dr. Viaene Mark, Huisartsenpraktijk te Heusden-Zolder
Master of Family Medicine Masterproef huisartsgeneeskunde
1
Hoofdstuk 1:
Inleiding ......................................................................................... 3
Hoofdstuk 2:
Literatuuronderzoek: Een dreigend huisartsentekort? ........................... 5
1.
Inleiding................................................................................................... 5
2.
Methode ................................................................................................... 5
3.
Resultaten ................................................................................................ 5 3.1
Toegenomen takenlast ............................................................................ 5
3.2
Huidig artsenbestand .............................................................................. 6
3.3
Huisartsentekort in België? ...................................................................... 8
3.4
Huisartsentekort in andere vooruitstrevende landen ................................... 9
4.
Bespreking en besluit................................................................................10
Hoofdstuk 3:
Literatuuronderzoek: taakdelegatie....................................................11
1.
Inleiding..................................................................................................11
2.
Methode ..................................................................................................11
3.
Resultaten ...............................................................................................12 3.1
Is taakdelegatie een optie binnen het Belgisch gezondheidszorgsysteem? ....12
3.2
Welke taken kunnen en willen we uitbesteden? .........................................15
3.3
Wie komt in aanmerking om deze taken over te nemen? ............................16
4.
Bespreking en besluit................................................................................18
Hoofdstuk 4:
Onderzoeksproject:
Focusgroepen ...................................................19
1.
Inleiding..................................................................................................19
2.
Methode ..................................................................................................19
3.
Resultaten ...............................................................................................23 3.1
Profiel van de deelnemende huisartsen. ...................................................23
3.2
Kwalitatieve resultaten ...........................................................................25
4.
Bespreking en besluit................................................................................34
Hoofdstuk 5:
Onderzoeksproject:
Takenlijst “De Taken Verdeeld” ...........................35
1.
Inleiding..................................................................................................35
2.
Methode ..................................................................................................35
3.
Resultaten ...............................................................................................36
4.
3.1
Algemene analyse .................................................................................37
3.2
Vergelijkende analyse tussen subgroepen.................................................39 Bespreking en besluit................................................................................43
Hoofdstuk 6:
Discussie ........................................................................................44
Hoofdstuk 7:
Samenvatting .................................................................................45
Hoofdstuk 8:
Aanbeveling voor de dagelijkse praktijk ..............................................46
Abstract eerstelijnssymposium ...............................................................................47 Referenties ..........................................................................................................48 Bijlages ...............................................................................................................50 2
Hoofdstuk 1:
Inleiding
Delegatie wordt in Van Dale omschreven als “afvaardiging; overdracht van bevoegdheid”. Deze term wordt in de gezondheidssector gebruikt om een toestand te omschrijven waarin een taak, die normaal door een arts wordt uitgeoefend, toevertrouwd wordt aan een gezondheidswerker waarvan het niveau van opleiding en ervaring verschillend of lager is, of aan een medewerker die speciaal opgeleid werd om een bepaalde taak uit te voeren zonder over de officiële medische opleiding te beschikken.1 Taakdelegatie of het inschakelen van lager opgeleide gezondheidswerkers is een optie om de schaarste of het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten in te vullen.2,3 Sommige ontwikkelings- en derde wereldlanden hebben reeds langere tijd te lijden van een nijpend tekort aan artsen. In vele van deze landen is hierdoor de trend ontstaan om bepaalde taken over te dragen en gezondheidswerkers en leken op te leiden om taken uit te voeren die normaal gezien tot de bevoegdheid van artsen behoren. Zonder deze aanpassing in de organisatie van de gezondheidszorg zou de bevolking niet de noodzakelijke zorg krijgen, waaraan ze dringend behoefte heeft.1 In landen zonder ernstige schaarste aan artsen kan de overdracht van taken ook bestaan om andere redenen, vaak om besparingen door te voeren. De tendens bestaat in verschillende vooruitstrevende landen zoals Nederland en het Verenigd Koninkrijk dat hierbij een centralere rol wordt toegeschreven aan de huisarts. Vele westerse landen hebben een gezondheidszorgsysteem waarin de ziekenhuizen centraal
staan.
technologische
Verschillende evolutie,
factoren,
waaronder
vervrouwelijking
van
het
een
verouderende
artsenberoep,
populatie,
toenemende
patiënteneisen en stijgende gezondheidszorgkosten zullen echter in de toekomst leiden tot noodzakelijke veranderingen in de organisatie van deze gezondheidszorgsystemen.3 Er wordt gezegd dat we, ook in België, afstevenen op een relatief en/of absoluut huisartsentekort. Belgische huisartsen werken nu al met een enorme tijdsdruk en de geleverde zorg wordt steeds complexer.4 Om dit op te vangen dacht men allereerst het aantal
huisartsen
op
te
drijven
door
middel
van
een
opwaardering
van
het
huisartsenberoep, zowel maatschappelijk als financieel. De gewenste toename van het aantal huisartsen blijkt onvoldoende om het tekort te compenseren. Dit heeft het idee doen groeien om de huidig actieve huisartsen beter te ondersteunen, en het dreigend huisartsentekort op een andere manier op te vangen, bijvoorbeeld door subsidies voor praktijkassistentie.5
3
Deze thesis tracht een antwoord te geven op een aantal cruciale vragen die we ons moeten stellen alvorens over te gaan tot ingrijpende veranderingen in de organisatie van de eerstelijnsgezondheidszorg in België. 1. Is er in België een huisartsentekort? 2. Wat als er inderdaad een tekort aan huisartsen ontstaat? a. Is taakdelegatie een optie binnen het belgische gezondheidszorgsysteem? b. Welke taken kunnen en willen huisartsen uitbesteden? c. Wie komt in aanmerking om deze taken over te nemen?
4
Hoofdstuk 2:
Literatuuronderzoek: Een dreigend huisartsentekort?
1. Inleiding In de grijze literatuur wordt er vaak gesproken over het dreigend huisartsentekort in België. Maar is het daadwerkelijk zo dat we in België met een absoluut tekort aan huisartsen te maken hebben? 2. Methode Om antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen werd een verkennende literatuurstudie verricht. Een zoektocht via de zoekmachine Cebam leverde twee rapporten van het Federaal Kenniscentrum Gezondheidszorg op. Deze bezorgden een algemene blik op de kwaliteitsbevordering in de huisartsenpraktijk en het gebruik van kwaliteitsindicatoren hierbij. Eveneens gaven ze een betere kijk op het gezondheidszorgsysteem van België, en dit vergeleken met de systemen in andere vooruitstrevende landen zoals het Verenigd Koninkrijk, Nederland, Frankrijk, Duitsland en de Verenigde Staten. Om een beter zicht te krijgen op de eerstelijnsgezondheidszorg in België werden statistische gegevens bekomen via de website van het RIZIV en het statistiekenbureau van de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid. 3. Resultaten Twee rapporten van het Federaal Kenniscentrum
6,7
en statistische gegevens van het
Riziv en de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid gaven een betere kijk op het artsenbestand in België en de rest van de wereld.8,9 3.1
Toegenomen takenlast
De gezondheidszorg over de hele wereld, en vooral de westerse landen, kent een snelle evolutie en verandering. Factoren als een verouderende populatie met een verschuiving van acute naar chronische ziekten, een continu toenemen van de technologische evolutie en
therapeutische
mogelijkheden,
toenemende
patiënteneisen
en
stijgende
gezondheidszorgkosten vormen de stimulus voor noodzakelijke veranderingen in de organisatie van de gezondheidszorgsystemen en de betrokken werkkrachten.
10,11,12
De huisarts wordt in deze veranderende context een almaar centralere rol toegewezen.10 Een uitbreiding van het aantal therapeutische mogelijkheden maakt dat uit de alternatieven een optimale keuze moet worden gemaakt die, in overleg, zoveel mogelijk rekening houdt met de draagkracht van de patiënt en zijn omgeving. Huisartsen hebben een expertise als procesbegeleiders opgebouwd, waardoor zij hiervoor de ideale partij vormen.
5
De combinatie van een stijgende vraag met het toegenomen aanbod heeft de kosten van de gezondheidszorg de hoogte ingejaagd. Het solidariteitsprincipe, hoeksteen van de Europese gezondheidszorg, komt hierdoor onder grote budgettaire druk te staan.11 Huisartsen zijn reeds een tijdje bezig met het verhogen van de doeltreffendheid door middel van aanbevelingen voor de medische praktijk, het ontwikkelen van materiaal voor continue professionele vorming (individueel en in kleine groepen (LOK’s)). Deze verhoogde
doeltreffendheid
moet
leiden
tot
een
betere
patiëntenselectie
voor
e
doorverwijzing naar de 2 lijn, alsook inzake preventieve geneeskundige onderzoeken, waardoor een verlaging van de kosten kan bekomen worden.11 Deze toenemende takenlast vormt de eerste reden waarom er gesproken wordt over een dreigend huisartsentekort in België. 3.2
Huidig artsenbestand
Volgens de gegevens van de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid waren er, eind 2008, in België 14.523 huisartsen, waarvan 12.284 actief (geattesteerde praktijk met meer dan 1 prestatie in afgelopen jaar, huisartsen in opleiding niet inbegrepen).8 Dit aantal is beduidend meer dan de 9.137 huisartsen aan wie het Riziv voor het jaar 2008 een praktijktoelage uitbetaalde. Hieruit kunnen we afleiden dat 3.147 huisartsen die geen 1.250 patiëntencontacten haalden, in de telling van het totale aantal actieve huisartsen zijn opgenomen. Dit geeft een vertekend beeld want dus bijna één op vier huisartsen verricht minder dan 1.250 patiëntencontacten per jaar, wat overeenkomt met gemiddeld 3.5 patiëntencontacten per dag.
9
Onderstaande tabel geeft een beeld weer van de huisartsen in België (eind 2008), onderverdeeld volgens leeftijd en geslacht.
aantal huisartsen in België
3000 2500 2000 1500
vrouw man
1000 500 0 25-29j 30-34j 35-39j 40-44j 45-49j 50-54j 55-59j 60-64j leeftijd in jaren
65+j 6
Uit deze gegevens, die eveneens bekomen werden via het statistiekenbureau van de FOD Volksgezondheid van België kunnen we een aantal gegevens afleiden.8 25% van de huidig actieve huisartsen in België is ouder dan 55 jaar en zelfs 14% heeft reeds de pensioengerechtigde leeftijd (>65 jaar) bereikt. Verwacht wordt dus dat bijna de helft van de, nu actieve, huisartsen binnen nu en 10 jaar hun beroepsactiviteit zullen stopzetten. Ten tweede valt ons de duidelijke vervrouwelijking van het beroep op. Waar bij de 45plussers het grootste deel van de huisartsen wordt vertegenwoordigd door het mannelijke geslacht (80%), zien we bij de huisartsen onder de 45 jaar dat dit een omgekeerde tendens kent (40%). Vrouwelijke huisartsen kiezen er vaak voor om deeltijds te werken, maar de huidige generatie huisartsen streven in het algemeen naar een andere invulling van hun loopbaan. Ze willen een interessante, goedbetaalde baan met aangename werkvoorwaarden, waarbij ze meer tijd krijgen om hun sociaal en familiaal leven uit te bouwen. Het oude ideaal van de immer beschikbare arts die lange dagen maakt, spreekt de jongere generaties niet meer aan. Inhoudelijk wordt het huisartsberoep gepercipieerd als te weinig medisch, te psychosociaal en zeker te complex. Velen kiezen een andere richting omdat ze de vergoeding niet in verhouding achten tot de complexe taak van de huisarts.11 Bijkomende gegevens geven aan dat er tussen 2000 en 2008 een toename van slechts 0.1% in het totaal aantal huisartsen in België is opgetreden. Het is hierbij echter te vermelden dat het aantal praktiserende huisartsen (50 individuele patiëntencontacten per jaar) tussen 2002 en 2005 afnam met 5.4% (van 68.8% tot 63.4%). Het aantal actieve specialisten steeg met 7%. Enkele studies brachten de discrepantie tussen lange werkuren en lage lonen naar voren als geassocieerde factoren van deze dalende aantrekkingskracht voor jonge huisartsen. Echter onderzoek en bewijs van goede kwaliteit om dit fenomeen te begrijpen zijn tot op heden niet voorhanden.6 Deze gegevens laten ons concluderen dat in de toekomst een grotere hoeveelheid werk zal moeten verricht worden door een kleinere groep huisartsen. Dit vormt een tweede belangrijke
reden
waarom
er
vandaag
gesproken
wordt
over
een
dreigend
huisartsentekort in België. Maar is het aantal huisartsen in België werkelijk zo laag, of is er een onderliggend probleem dat dit gevoel van “dreigend huisartsentekort” veroorzaakt? In volgend deel trachten we op deze vraag een antwoord te geven door de situatie in België te vergelijken met een aantal, op vlak van gezondheidszorg, vooruitstrevende voorbeelden/landen in Europa en de rest van de wereld.
7
3.3
Huisartsentekort in België?
Volgens 2 rapporten van het Federaal Kenniscentrum Gezondheidszorg (2008)
6,7
is de
praktijkgrootte in België vergeleken met andere Europese landen, reletief klein met gemiddeld ongeveer 1100 patiënten per huisarts. Er worden tussen de andere WestEuropese landen aanzienlijke variaties in het aantal patiënten per praktiserende huisarts vastgesteld, gaande van een hoog aantal, namelijk 2300 patiënten per huisarts in Nederland over 1700 patiënten per huisarts in het Verenigd Koninkrijk tot 1000 patiënten per huisarts in Duitsland. De vergelijking van artsendichtheden tussen verschillende landen
moet
echter
worden
geïntegreerd
in
een
analyse
van
het
soort
9
gezondheidszorgsysteem. Welk
verschil
bestaat
er
dat
er
bij
ons
gesproken
wordt
van
een
dreigend
huisartsentekort, terwijl andere gezondheidszorgsystemen, met minder huisartsen, toch blijken te functioneren? België kent verschillende praktijktypes. Uit gegevens, bekomen door het Riziv, blijkt dat bijna een derde (3.021) van de 9.778 erkende huisartsen die in aanmerking komen voor praktijkondersteuning, deel uitmaakt van een duopraktijk, een groepspraktijk of een ander samenwerkingsverband. Toch blijven de Belgische huisartsen, in vergelijking met de Nederlandse collega’s waar tot 80% in een of ander samenwerkingsverband actief is en nog slechts één vijfde solo werkt, zeer individualistisch ingesteld.13 Meestal worden huisartspraktijktypes ingedeeld op basis van het aantal huisartsen dat er werkzaam is. Echter, een kenmerk dat in de toekomst steeds belangrijker zal worden is de mate/intensiteit waarin formeel wordt samengewerkt met andere eerstelijnsdisciplines en tussen huisartsen onderling.11 De werkgroep “Samenwerking” van de conferentie eerstelijnsgezondheidszorg (december 2010) maakte een analyse van de interdisciplinaire samenwerking op de eerste lijn.14 Ze constateren dat binnen de eerste lijn een uitgebreide waaier van professionelen actief is. Vanuit het oogpunt ‘discipline’, gaat het hier over huisartsen, verpleegkundigen, diensten voor gezins- en bejaardenhulp, kinesitherapeuten, diëtisten, tandartsen, apothekers, ergotherapeuten, psychologen, fysiotherapeuten, logopedisten, maatschappelijk werkers, etc. Vanuit de organisatie of instelling bekeken gaat het hier tevens over solopraktijken, groepspraktijken
(van
huisartsen,
verpleegkundigen,
kinesitherapeuten,
etc),
georganiseerde diensten voor thuisverpleging, wijkgezondheidscentra. Ook de Centra voor Leerlingenbegeleiding, Kind en Gezin, kinderkribben, serviceflats, RVT’s, ROB’s, en diensten van OCMW’s, en Centra Algemeen Welzijn situeren zich op de eerste lijn omwille van de aard van hun aanbod en de rechtstreekse toegankelijkheid. In de feiten situeren zich op dit ogenblik ook de prive-specialisten, de poliklinieken en zelfs ziekenhuizen, op 8
de eerste lijn omdat ze ook rechtstreeks door de mensen kunnen geraadpleegd worden. Zij horen evenwel conceptueel hier niet thuis omwille van hun specifieke functie. Volgens dit rapport is, op enkele zeldzame uitzonderingen (vb wijkgezondheidscentra) na, deze professionele activiteit momenteel vooral vertikaal (solo en/of groepspraktijken) georganiseerd, dit is sterk uitgebouwd intradisciplinair, maar parallel en vertikaal tussen de disciplines. Er bestaat dus te weinig samenwerking, alsook gegevensuitwisseling tussen de verschillende disciplines. Uit onderzoek
blijkt
dat interdependentie
tussen
huisartsen
in
een
“klassieke”
groepspraktijk toeneemt, omdat ze heel wat praktische afspraken over het beheer en gebruik van de faciliteiten moeten maken. Dit wil echter niet zeggen dat er ook een gemeenschappelijk medisch beleid is en dat er binnen de zorgprocessen intensief wordt samengewerkt. Zo zijn sommige groepspraktijken eerder solopraktijken onder één dak.11 Zolang
gezondheidszorg zich
eerder
beperkt
tot eenvoudige,
dikwijls punctuele
interventies, met betrekking tot een groot aantal relatief kortdurende aandoeningen (bv. acute ziekten) is deze organisatievorm verdedigbaar. Maar door de substantiele accentverschuivingen van de laatste dertig jaar naar doorgedreven specialisatie, chroniciteit, multimorbiditeit en complexe zorgsituaties (mede veroorzaakt door de hogere
levensverwachting,
de
vergrijzing,
de
demografie
en
de
groeiende
gezondheidskloof), is het monodisciplinair kader alleen niet meer aangepast om een coherent
antwoord
te
formuleren
op
de
frequente
complexe
en
chronische
gezondheidsbehoeften. Deze verticale organisatievorm staat haaks op de gedefinieerde kenmerken van een eerstelijnszorg, met name het aanbieden van globale, geïntegreerde, continue en gemeenschapsgerichte zorg. De pure solopraktijk (in de strikte zin van het woord) als organisatievorm beantwoordt dus niet meer aan de accentverschuivingen zoals hierboven toegelicht. Dit heeft als consequentie dat een multidisciplinair georganiseerd samenwerkingsverband (=een webstructuur tussen satellietpraktijken) een minimale en essentiële vereiste is om als eerstelijnspraktijk te kunnen functioneren en aldus eerstelijnszorg aan te bieden.14 3.4
Huisartsentekort in andere vooruitstrevende landen
Australië, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten zijn landen die in de laatste decennia een strategie en instrumenten ontwikkelden om een systeem van kwaliteitsbevordering in de huisartsgeneeskunde te implementeren en dit als antwoord op eenzelfde dreiging van huisartsentekort. Uit hun ervaringen kunnen we concluderen dat deze implementatie afhangt van verschillende factoren waaronder de beroepscultuur,
9
de
opinieleiders,
de
financiering,
de
incentives,
de
organisatie
van
de
huisartsgeneeskunde en -praktijk, en de verwachtingen van de patiënten.7
4. Bespreking en besluit In België bestaat er momenteel, in vergelijking met andere vooruitstrevende landen, geen absoluut tekort aan huisartsen. Met een praktijkgrootte van 1 huisarts per 1100 patiënten hoort de Belgische huisartsenpraktijk tot één van de kleinste in Europa. Een toenemende
takenlast
door
verschillende
maatschappelijke
evoluties
zoals
een
verouderende populatie met een verschuiving van acute naar chronische ziekten, een continu toenemen van de technologische evolutie en therapeutische mogelijkheden, toenemende patiënteneisen en stijgende gezondheidszorgkosten zullen veranderingen in de organisatie van het Belgisch gezondheidszorgsysteem en de betrokken werkkrachten in
de
toekomst
noodzakelijk
maken.
Een
multidisciplinair
georganiseerd
samenwerkingsverband is een minimale en essentiële vereiste om als eerstelijnspraktijk te kunnen functioneren en aldus eerstelijnszorg aan te bieden.
10
Hoofdstuk 3:
Literatuuronderzoek: taakdelegatie
1. Inleiding Om een antwoord te bieden op de maatschappelijke evoluties (hierboven beschreven) zal de organisatie van de huisartspraktijk zich moeten aanpassen.15 Delegatie of uitbesteden van taken, aangaan van samenwerkingsverbanden zowel met collega’s als met andere hulpverleners, andere vormen van financiëring, opvolgen van eigen productiviteit,… zijn slechts enkele strategiën om de organisatie van de huisartspraktijk te rijmen met de hierboven aangehaalde evoluties.11 In dit
onderdeel van de literatuurstudie zal vooral de nadruk gelegd worden op de
mogelijkheid van taakdelegatie als oplossing voor het dreigende huisartsentekort. Andere aanpassingen in de organisatie zoals mogelijke andere vormen van financiëring zullen
hier
niet
verder
besproken
worden.
Deze
vergen
eveneens
verder
en
grootschaliger onderzoek binnen het belgische gezondheidszorgsysteem. De
meningen
en
verwachtingen
die
beleidsmakers
hebben
ten
aanzien
van
taakherschikking zijn in België zeer uiteenlopend. In vele opzichten bestaat nog onduidelijkheid over de effecten van taakdelegatie, zoals op medisch-inhoudelijke kwaliteit, op de werkdruk van artsen, op de beschikbaarheid van zorg en op de kosten van de zorg. Het ontbreken van heldere meetpunten voor de kwaliteit van de medische zorg
is
de
belangrijkste
oorzaak
voor
de
onzekerheid
over
de
effecten
van
15
taakherschikking. 2. Methode
Via een Cochrane Library Database search met (Mesh-)zoektermen delegation, nurse practitioner, primary health care werd één systematische review, met betrekking tot taaksubstitutie door verpleegkundigen in de eerstelijnsgezondheidszorg, gevonden. Het uitgangspunt van de zoekstrategie voor de systematische literatuurstudies was een Medline search met volgende Mesh-zoektermen: - family practice, practice management, time management, physician's role, family physicians, primary health care. - nurses, outsourced services, physician assistants, professional delegation. -
quality
assurance,
peer
review,
quality
indicators,
organizational
innovation,
organization and administration. Deze zoekopdracht leverde tot en met december 2010 2733 resultaten op. Allereerst werd een selectie doorgevoerd waarbij alle artikels ouder dan januari 2000 werden
11
weggelaten, dit aangezien er wordt aangenomen dat oudere originele studies in de latere reviews werden geïncludeerd. Na deze selectie bleven nog 1668 zoekresultaten over. De
geïncludeerde
reviews
en
originele
studies
moesten
zich
richten
op
de
eerstelijnsgezondheidzorg. Studies over taakdelegatie in de tweede lijn of tussen de eerste en tweede lijn werden niet geselecteerd. Originele studies die in latere reviews worden geciteerd werden eveneens niet meegenomen. Via deze weg werden echter geen, voor België, interessante artikels gevonden. De geselecteerde artikels hadden allen betrekking op gezondheidheidszorgsystemen in de rest van de wereld, met als uitspringende voorbeelden Nederland, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, Australië en de Verenigde Staten. Op basis van een selectie uit literatuurlijsten werden bijkomende artikels en vlaamse onderzoeksprojecten bekomen. Tijdens de duur van het project van november 2010 tot en met februari 2011 werd ook de actualiteit (grijze literatuur) rond taakdelegatie in de huisartsgeneeskunde in België opgevolgd. 3. Resultaten 3.1
Is taakdelegatie een optie binnen het Belgisch gezondheidszorgsysteem?
Zoals eerder beschreven is taakdelegatie een van de strategiën om de organisatie van de huisartspraktijk te rijmen met de op handen zijnde evoluties in de gezondheidszorg. Deze strategiën moeten toepasbaar zijn binnen het kader van het gezondheidszorgsysteem. Goede kwalitatieve belgische studies zijn dus noodzakelijk om eenduidige, toepasbare beleidsmaatregelen voor België te kunnen formuleren. In
België
hebben
wijkgezondheidscentra
vooral de
sterk
ervaring
uitgebouwde
met
groepspraktijken
ondersteunend
personeel,
en
de
gaande
van
secretaressen tot praktijkmanagers. Deze staan in voor tijdrovende taken die de huisartsen er nu nog meestal zelf moeten bijnemen zoals onthaal van patiënten en het maken van afspraken, vergaderingen voorbereiden, boekhouding, het praktijkgebouw beheren, enzovoort. Als deze extra taken gedelegeerd kunnen worden, zou veel nuttige tijd vrijkomen voor de kerntaak van de huisarts, namelijk het contact met de patiënten.5 In de literatuur worden 2 pilootstudies
16,17
en 1 geïntegreerde kwalitatieve analyse
18
met betrekking tot de organisatie van de belgische huisartsenpraktijken teruggevonden. Twee pilootstudies met betrekking tot de delegeerbaarheid van het “basistakenpakket van de huisarts” werden geselecteerd, beiden thesisonderzoeken aan de Katholieke Universiteit Leuven. 12
“Het basistakenpakket van de huisarts” is het geheel van taken waarvoor huisartsen in Vlaanderen aanspreekbaar zijn door de bevolking. Het bestaat uit een reeks van concrete taakformuleringen die het de huisarts mogelijk maken de functies die de maatschappij hem toewijzen, in te vullen.19 Spreken over een ‘basistakenpakket’ betekent dat elke individuele huisarts een breder takenpakket kan aanbieden op basis van persoonlijke mogelijkheden, belangstelling en plaatselijke vereisten. Tevens laat het toe dat sommige huisartsen zich beperken tot bepaalde taken maar door een goede samenwerking toch het hele pakket aanbieden. Dit document werd in 1999 goedgekeurd door de Stuurgroep Kwaliteitsbevordering, een gemengde commissie van het Vlaams HuisartsenParlement. Een herwerkte versie werd in oktober 2001 door het toenmalige WVVH (heden Domus Medica) opnieuw uitgebracht.19 Dergelijke taakafbakening was nodig om een gezondheidsbeleid te kunnen uittekenen en daarop de gepaste beleidsmaatregelen te nemen.20 Een eerste onderzoek werd verricht door Günter Verhelle in 2006
16
, toenmalig student
aan de faculteit psychologie en pedagogische wetenschappen van de Katholieke Universiteit Leuven, afdeling arbeids- en organisatiepsychologie. Als eerste in Vlaanderen onderzocht hij de perceptie van huisartsen over delegatie van taken, beschreven in “het basistakenpakket van de huisarts”. Voor zijn onderzoek werden 17 vlaamse huisartsen, actief
in
verschillende
praktijktypes
(solo,
duo,
netwerk
en
groep),
op
semi-
gestructureerde manier bevraagd. Aan de hand van een checklijst, opgesteld op basis van het basistakenpakket van de huisarts, werd nagegaan welke taken worden aanzien als kerntaak van de huisarts en welke taken eerder gedelegeerd zouden kunnen worden, en naar wie. De resultaten laten uitschijnen dat huisartsen taken die met hun expertise en professionaliteit te maken hebben, als kerntaken aanzien. De huisartsen zien bijvoorbeeld de taken uit het consultatieplan als hun kerntaak, deze taken hebben op een directe manier betrekking tot het genezen en de zorg van de patiënt. Het uitvoeren van technische onderzoeken is de enige taak uit het consultatieplan die niet als kerntaak wordt aanzien. Behalve de administratieve taken waarover huisartsen een professionele verantwoordelijkheid dragen, zoals het uitschrijven van voorschriften, zouden ze alle administratieve taken willen delegeren aan een secretaresse. Eveneens de aanmelding zou men delegeren aan een secretaresse of praktijkassistente. De huisartsen in deze pilootstudie gaven verschillende redenen aan om tot taakdelegatie over te gaan. Tijdswinst, een betere kwaliteit van zorg, een vermindering van de werkdruk en een toename van de arbeidsstimulans kwamen tijdens hun motivatie het vaakst naar voren. De huisartsen merkten wel op dat men niet te veel mag gaan delegeren. Bij het delegeren moet men steeds de continuïteit van de zorg en de persoonsgebonden arts-patiëntrelatie respecteren en waarborgen. Daarbij werd vaak de 13
opmerking gemaakt dat men niet naar het Nederlandse systeem mag evolueren. Volgens de
bevraagde
huisartsen
zou
de
persoonsgebonden
arts-patiëntrelatie
bij
hun
Nederlandse collega’ s vaak moeten inboeten ten voordele van efficiëntie. Een
tweede
terreinverkennend
onderzoek
17
rond
praktijkassistentie
in
de
huisartsenpraktijk in Vlaanderen werd verricht door Dr. Geeraert F. in 2010 , toenmalig huisarts-in-opleiding
aan
de
Katholieke Universiteit
Leuven.
Voor
dit
kwalitatief
onderzoek werd bij 15 vlaamse huisartsenpraktijken, waar reeds één of meerdere secretaresses en/of praktijkassistentes werkzaam zijn, een semi-gestructureerd interview afgenomen bij één huisarts en één praktijkassistente per praktijk. Het doel van dit onderzoek
was
een
beeld
te
krijgen
van
de
reden
voor
huisartsen
om
een
praktijkassistente in dienst te nemen en welke opvattingen deze huisartsen hebben over taakdelegatie naar een praktijkassistente. Als voornaamste redenen om een praktijkassistente in te schakelen in de praktijk werden door alle bevraagde huisartsen het storende telefoonverkeer tijdens de consultatie en de administratieve overlast opgegeven. De meerderheid van de huisartsen gaf aan dat taakdelegatie de werkbelasting van de huisarts vermindert, waardoor de werkmotivatie verhoogt en er meer tijd vrijkomt voor het contact met de patiënt. Alle bevraagde artsen vonden dat simpele medisch-technische taken tot het takenpakket van een praktijkassistente kunnen behoren. Voorwaarde voor het delegeren van medisch-technische taken is wel dat er voor praktijkassistentes een degelijke opleiding en
bijscholingsmogelijkheden
zouden
bestaan
zodat
dit
wettelijk,
ethisch
en
deontologisch goedgekeurd is. Meer klinische taken zoals uitstrijkjes, venapunctie, opvolging van
diabetes-patiënten,
enzovoort vertrouwen
ze
liever toe
aan een
verpleegkundige. In de toekomst wensen de artsen graag een volledige dagpermanentie en zouden ze ook meer taken willen delegeren. Tijdsgebrek van de assistente en financiële factoren belemmeren dit momenteel nog. Geeraert F. deed ook onderzoek naar de procedures als essentieel onderdeel van kwaliteitsbevordering in de huisartsenpraktijk. Een procedure beschrijft voor een proces of een onderdeel van een proces de verschillende stappen en legt tevens de verantwoordelijkheden van alle betrokkenen vast. Deze procedures zijn noodzakelijk wanneer de complexiteit van de huisartsenpraktijk toeneemt. Ze dienen als hulpmiddel voor een goede samenwerking, waarin een duidelijke taakverdeling en gestructureerd overleg centraal dienen te staan. Haar onderzoek wees uit dat veel huisartsen onvoldoende kennis hebben van kwaliteitsmanagement en bijgevolg ook over het opstellen en werken met procedures. Het grootste nadeel aan procedures is volgens de bevraagde artsen de tijdsinvestering die nodig is om de procedures uit te werken en om ze actueel te houden. 14
De
Lepeleire
J.
et
huisartsenpraktijken
al.
verrichten
naar
de
een
kwalitatieve
aanwezigheid 18
samenwerking op de eerste lijn.
en
exploratie
interesse
voor
in
33
vlaamse
interdisciplinaire
De voornaamste meerwaarde van interdisciplinaire
samenwerking is volgens de auteurs de drempelverlaging voor de patiënt naar een bepaalde discipline. Het onderzoek toont allereerst dat er zeer veel inspanningen geleverd worden met het oog op een betere praktijkorganisatie, namelijk nieuwe praktijkvormen en samenwerkingsverbanden die ontstaan. Het onderzoek brengt daarbij vooral een grote variatie qua visie tussen de praktijken aan het licht en dit reeds binnen een selecte groep. Deze variatie kan een verrijking zijn, maar kan ook, zoals gesteld, in overleg en onderhandeling, met bijvoorbeeld de overheid, die tot een beleid en bijbehorende ondersteuning moeten leiden eerder verlammend werken, omdat niet duidelijk is welke optie men moet ondersteunen. De meerderheid van de ondervraagde praktijken ziet een meerwaarde in praktijkassistentie als oplossing voor het dreigend tekort aan huisartsen. 3.2
Welke taken kunnen en willen huisartsen uitbesteden?
Zoals eerder aangehaald zijn er slechts een beperkt aantal belgische studies verricht rond taakdelegatie in de huisartsgeneeskunde. Eerder beschreven studies geven aan dat voornamelijk onthaal (opvang van patiënten, telefoon) en administratieve taken tot het takenpakket van een secretaresse of praktijkassistente kunnen gerekend worden. Uitbereiding van dit takenpakket wordt belemmerd door tijdsgebrek en de kostprijs van een fulltime praktijkassistent. Het
takenpakket
voor
de
praktijkassistent
werd
beschreven
in
het
beroepscompetentieprofiel voor de praktijkassistent in de eerstelijnsgezondheidszorg.21 Deze tekst, opgesteld in 2009 door de Sociaal-economische Raad van Vlaanderen (SERV), diende als grondtekst voor een specifieke opleiding praktijkassistent in de eerstelijnsgezondheidszorg in België. Taakherschikking is niet enkel een kwestie van het overnemen van taken van de ene beroepsgroep
door 7
veranderingen.
de
andere,
maar
ook
een
kwestie
van
organisatorische
Bijkomend onderzoek binnen het belgische gezondheiszorgkader, met
uitwerking van de nodige organisatorische veranderingen en het in kaart brengen van de behoefte en noden van de belgische huisartsen met betrekking tot taakdelegatie, is noodzakelijk om duidelijke en toepasbare richtlijnen te kunnen formuleren voor de organisatie van de belgische huisartsenpraktijk.
15
3.3
Wie komt in aanmerking om deze taken over te nemen?
In de literatuur werden geen reviews weerhouden over taakdelegatie van huisartsen naar een praktijkassistent(e). De evidentie voor verdere conclusies is het sterkste voor delegatie naar verpleegkundigen, vermits hierover het meeste onderzoek werd verricht. Kwaliteit van zorg en gezondheidsuitkomst Verschillende recente en minder recente reviews van buitenlandse studies tonen aan dat taakdelegatie naar ‘nurse practitioners’ verloopt zonder verlies aan kwaliteit van zorg.2,3,12,15,22,23 Enkele geïncludeerde studies toonden een verbetering van de effecten op de gezondheid van de patiënt aan wanneer de zorg werd toegediend door een verpleegkundige. Deze studies verliepen echter over korte termijn en voor een beperkt aantal
onderzochte
zorgprocessen,
waaronder
eerste
opvang
bij
spoedgevallen,
verderzetting van geïnitieerde zorg door arts en de zorg en opvolging van patiënten met specifieke chronische aandoeningen als diabetes en hypertensie. Deze korte termijn kan een invloed hebben gehad op de uitkomstmaten van deze studies, aangezien binnen een dergelijk korte tijd grote veranderingen moeten worden doorgevoerd en dus een snelle aanpassing van artsen, verpleegkundigen en patiënten vereist was.15 Competentie Over de nodige competentie en graad van opleiding van verpleegkundigen om de taak van
praktijkassistent in
te vullen
bestaat eveneens geen
duidelijkheid.
Het is
vanzelfsprekend dat verpleegkundigen voldoende opgeleid moeten zijn wanneer ze de zorg, voor de patiënten, van de huisarts moeten overnemen.3 Patiëntentevredenheid Verschillende
studies24,25,26
en
reviews3,12,15
tonen
een
toegenomen
patiëntentevredenheid aan, voornamelijk bij de opvang bij spoedgevallen en bij opvolging van chronische ziekten door verpleegkundigen in vergelijking met dezelfde zorg door artsen. De verklaring hiervoor is dat verpleegkundigen sneller te beschikking kunnen zijn bij spoedgevallen en dat ze meer tijd kunnen uittrekken per patiënt per contact. Freeman bewees reeds in eerder onderzoek (2002) dat patiëntentevredenheid toeneemt bij langere consultaties. Daarbij geven verpleegkundigen ook meer informatie en kunnen ze op mensenvoet communiceren met de patiënt, hetgeen ook een bijdrage levert tot de gestegen tevredenheid van de patiënten. Bij ernstige of ingewikkelde klachten verkiezen de patiënten echter nog steeds de expertise van de arts boven deze van een verpleegkundige.24,25 Hieruit mogen we afleiden dat de patiënten niet onvoorwaardelijk kiezen voor een verpleegkundige boven een arts. Deze keuze is daarbij sterk afhankelijk van de persoonsgebonden kenmerken van de patiënt.24
16
Kosten van de gezondheidszorg Over de effecten van taakdelegatie op de kosten van de gezondheidszorg zijn de resultaten sterk uiteenlopend.3,12,15,27,28 In deze studies wordt ervan uit gegaan dat de praktijkassistent voor de gedelegeerde taken vergelijkbare zorg verleent met de arts. De productiviteit van verpleegkundigen ligt echter lager. Zoals ook eerder aangehaald duren hun consultaties langer en worden de patiënten vaker teruggezien met dezelfde resultaten op vlak van zorgkwaliteit als de artsen. Dit doet de vraag reizen of er daadwerkelijk een reductie van de kosten kan optreden. Wanneer ‘nurse practitioners’ dezelfde
voordelen
kunnen
behouden,
maar
met
een
vermindering
van
de
consultatieduur en reductie van het aantal herconsultaties kunnen ze meer kostenefficiënt zijn dan huisartsen.28 Het uiteenlopend karakter van deze resultaten is te verklaren door de verschillende context van de gezondheidszorg in de verschillende landen waar de studies werden uitgevoerd.12 Voor België zijn dergelijke studies tot op heden nog niet uitgevoerd. Te verwachten valt dat de kosten van de gezondheidszorg zullen
dalen,
maar
dat
tegelijkertijd
de
kosten
voor
de
organisatie
van
de
eerstelijnsgezondheidszorg zullen toenemen waardoor over de effecten op de totale kosten voor ons gezondheidszorgsysteem geen definitieve uitspraak gedaan kan worden. Werklast van de huisarts In de grote reviews over praktijkassistentie wordt er geen effect op de werklast van de huisarts weerhouden.3,12,15 Verschillende studies tonen zelfs aan dat de werklast kan stijgen wanneer verpleegkundigen de vraag naar zorg doen toenemen.3 Het Nederlands Instituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg (NIVEL) verrichte in 2004 een onderzoek naar de invloed van praktijkondersteuning, verpleegkundigen op HBO-niveau, op de werklast van huisartsen.29 Uit de vergelijking van de contactfrequenties van huisartsen,
praktijkassistentes
huisartsenpraktijken
in
en
Nederland,
praktijkondersteuners van
een
jaar
voor
van de
100
representatieve
introductie
van
de
praktijkondersteuner met de periode erna, kon men concluderen dat deze introductie de werklast van de huisarts verminderde voor specifieke groepen patiënten, waaronder de chronisch zieken. De totale omvang van deze vermindering leverde echter nog geen substantiële bijdrage aan de voorziene capaciteitstekorten. Als reden hiervoor werd een te beperkte taakdelegatie aangeduid.
17
4. Bespreking en besluit Uit buitenlands onderzoek kunnen we concluderen dat taakdelegatie kan plaatsvinden zonder verlies aan kwaliteit van zorg. Sommige studies en beleidsmakers denken zelfs dat aan kwaliteit zal gewonnen worden wanneer de huisarts zich, door taakdelegatie, meer zal kunnen toeleggen op de kern van zijn taak. Ook aan patiëntentevredenheid, die zo hoog aangeschreven staat bij de belgische huisartsen, hoeft niet ingeboet te worden. Voor minder ingewikkelde interventies, opvang bij spoedgevallen en opvolging van chronische ziekten werd zelfs een toename van de patiëntentevredenheid aangetoond. Deze resultaten zijn echter sterk afhankelijk van het gezondheidszorgsysteem en de patiënt, en de belgische patiënt is op vlak van gezondheidszorg zeer verwend. De introductie van een praktijkassistent in de huisartsenpraktijk zal hierom een belangrijke aanpassing en educatie van de patiënten vergen. Over de nodige competentie en graad van opleiding van verpleegkundigen om de taak van praktijkassistent in te vullen bestaat geen duidelijkheid. Het is vanzelfsprekend dat verpleegkundigen voldoende opgeleid moeten zijn wanneer ze de zorg, voor de patiënten, van de huisarts moeten overnemen. Een opleiding tot praktijkassistent bestaat momenteel nog niet in België. Eensgezindheid tussen de beroepsgroepen op de eerste lijn en duidelijke richtlijnen/aflijning vanuit de overheid zijn noodzakelijk om de verschillende beroepsgroepen in vrede langs en met elkaar te laten werken. Er werden in het literatuuronderzoek geen, voor België, relevante onderzoeken over de financiële effecten van taakdelegatie op de kosten van de gezondheidszorg weerhouden. Een kosten/batenanalyse binnen het belgische gezondheidszorgkader is noodzakelijk om het effect van taakdelegatie te kunnen voorspellen.
18
Hoofdstuk 4:
Onderzoeksproject: Focusgroepen
1. Inleiding De
belgische
eerstelijnsgezondheidszorg
verschilt
sterk
van
andere
gezondheidszorgsystemen in de rest van Europa en de wereld. Belgische huisartsen hebben hierbij een eigen mentaliteit ontwikkeld die hoog aangeschreven staat bij de patiënt. Echter, wanneer wij in België, door een toegenomen takenlast, te maken zullen krijgen met een uitgesproken tekort aan huisartsen, zullen ook wij onze manier van werken en de organisatie van de huisartsenpraktijk moeten aanpassen zoals dit reeds het geval is in landen als Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten van Amerika. De grote
vraag
is hoe we dit kunnen doen
zonder
te moeten
inboeten
op
patiëntentevredenheid, kwaliteit en continuïteit van zorg. Zoals ik in het eerste deel van mijn thesisonderzoek heb aangetoond, is het inzetten van een praktijkassistent een mogelijke oplossing om een eventuele schaarste aan artsen in te vullen. Voorgaand thesisonderzoek van Dr. Geeraert F. heeft aangetoond dat de samenwerking met een praktijkassistent als tijdssparend en werkontlastend wordt aanschouwd door huisartsen die reeds voor deze samenwerkingsvorm gekozen hebben. Maar willen we het dreigend tekort aan huisartsen volledig wegwerken, dan zullen we uniform aanbevolen maatregelen en veranderingen in de praktijkorganisatie moeten doorvoeren. Het doel van mijn thesisonderzoek is een terreinverkennende studie te verrichten die zich zal toespitsen op de meningen, bekommernissen en bedenkingen van huisartsen binnen verschillende huisartsenkringen in mijn opleidingsregio, over de implementatie van praktijkassistentie
in
uiteenzetting
de
van
de
huisartsenpraktijk.
resultaten
en
Dit
conclusies
onderzoek bekomen
uit
is
een vier
kwalitatieve focusgroepen,
georganiseerd in vier huisartsenkringen (Leopolsburg, Beringen, Lint en HouthalenHelchteren). 2. Methode 2.1
Selectie en contacteren van huisartsen.
In samenspraak met mijn promotor en praktijkopleider werd voor de organisatie van de focusgroepen gekozen voor vier huisartsenkringen in de omgeving van Heusden-Zolder. De keuze viel (ad random) op Leopolsburg, Beringen, Houthalen-Helchteren en HeusdenZolder. Huisartsencontactgegevens werden bekomen via de mailinglijsten van de Lokale Multidisciplinaire Netwerken West-Limburg en Klaverblad. Contactpersoon hiervoor was Jolanthe Sagaer, zorgtrajectpromotor van deze regio’s. 19
Het maximum aantal huisartsen per focusgroep werd op voorhand vastgelegd op tien deelnemende huisartsen om de organisatie en de verwerking van de gegevens niet te bemoeilijken. Om een heterogene samenstelling van huisartsen per focusgroep te verkrijgen werden de huisartsenlijsten
doorgemaild
naar
de
navormingsverantwoordelijken
van
de
overeenkomstige huisartsenkringen met de vraag deze aan te vullen met het type praktijk (solo, duo, netwerk of groep) per huisarts. Hierbij werd nagevraagd welke data niet meer beschikbaar waren omwille van andere, reeds ingeplande, vergaderingen of bijscholingen. Een verdere indeling gebeurde op basis van het geslacht en het aantal aktieve huisartsenjaren. Deze informatie werd teruggevonden in het driemaandelijks tijdschrift van de ingeschreven geneesheren, uitgave door de provinciale raad Limburg van de Orde van Geneesheren. De huisartsen werden gecontacteerd via mail (zie bijlage 1) en geïnformeerd naar interesse
en
mogelijkheid
voor
deelname
aan
een
focusgroep
binnen
hun
huisartsenkring. Omwille van de beperkte respons via mail, legde ik telefonisch contact met de, volgens leeftijd, geslacht en praktijktype, ad random geselecteerde huisartsen. Maar ook deze selectiemethode moest verlaten worden omwille van een tekort aan interesse binnen de geselecteerde groep, waardoor uiteindelijk de selectie enkel op basis van interesse en mogelijkheid tot deelname werd gebaseerd. Dit leverde voldoende (7 tot 8) deelnemers op voor drie van de vier focusgroepdebatten. De geplande focusgroep in de huisartsenkring Heusden-Zolder-Koersel kon niet doorgaan omwille van te weinig geïnteresseerden. Voor de tweede en vierde focusgroep kwam telkens één ingeschreven huisarts niet opdagen. Na de eerste focusgroep werd beslist één extra te organiseren in de huisartsenkring van mijn promotor, prof Jan De Lepeleire, te Lint. Hiervoor werd de organisatie en uitnodiging van de deelnemende huisartsen toevertrouwd aan één van de LOK-verantwoordelijken, Dr. Creemers Michel. 2.2
Opstellen discussiepunten als voorbereiding op focusgroepen.
Aangezien we de focusgroepen op een semi-gestructureerde manier wilden laten verlopen werden er op voorhand een themalijst en verschillende stellingen opgesteld (zie bijlage 2). De vragenlijst bestaat uit drie open vragen die bekomen werden in samenspraak met mijn promotor. Deze drie open vragen dienden om een initieel beeld te krijgen van de meningen over taakdelegatie. De verschillende stellingen werden bekomen door middel van telefonisch contact met vier leden van Jong Domus Medica. Na aanschrijven van de voorzitster van Jong Domus Medica werden de gegevens bekomen van acht geïnteresseerde collega’s. Zij werden allen via mail gecontacteerd met de vraag of ze bereid waren om in een kort telefoongesprek hun mening te delen over 20
taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk. Vier Jong Domus leden reageerden positief, waaronder ook de voorzitster. Deze telefonische contacten werden semi-gestructureerd aangevat waarbij met open vragen de mening over taakdelegatie, en dan specifieker het takenpakket, de stimulerende en remmende factoren, en het effect op de zorgkwaliteit werd bevraagd. Hieruit werden een tiental stellingen afgeleid, die vervolgens werden genuanceerd, om minder provocatief of aanstootgevend over te komen, en herleid tot zes grote stellingen. 2.3
Gegevensverzameling van de participerende huisartsen.
Voor de gegevensverzameling van de participerende huisartsen aan de focusgroepen werd een vragenlijst opgesteld (zie bijlage 3). Met deze vragenlijst trachtten we een beeld te krijgen van de leeftijd- en geslachtsverdeling binnen de focusgroepen, de actieve
huisartsenjaren,
het
type
praktijk
(solo,
duo,
netwerk,
groep),
de
informatiseringsgraad en het huidige samenwerkingsverband met verpleegkundige, secretaresse en/of manager. Aan diegene die momenteel nog niet samenwerken met een secretaresse of verpleegkundige werd gevraagd aan te geven of er interesse bestaat om dit in de toekomst wel te doen. De gegevens werden anoniem verwerkt. 2.4
Verloop van de focusgroepen
De focusgroepen werden georganiseerd op een locatie in de regio van de desbetreffende huisartsenkring.
Deze
locatie
werd
gekozen
in
samenspraak
met
de
navormingsverantwoordelijken van de verschillende huisartsenkringen. Ikzelf fungeerde als secretaris van de focusgroepen, terwijl mijn promotor, prof. De Lepeleire J. optreedde als moderator om de focusgroepen op een gestructureerde manier te laten verlopen. De focusgroepen verliepen op een semi-gestructureerde manier waarbij gebruik gemaakt werd van de hierboven, in punt 2.2 en 2.3, beschreven vragenlijsten. De focusgroepen werden geopend met een korte voorstelling van onszelf, het project en een inleidende uitleg over het principe van een focusgroepanalyse. Om een initieel beeld te krijgen van de meningen over taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk werden 3 open vragen gesteld. 1. Wat zijn volgens u delegeerbare taken binnen de huisartsenpraktijk? 2. Naar wie zou u deze taken willen delegeren? 3. Wat zijn volgens u stimulerende en remmende factoren
voor
taakdelegatie?.
Vervolgens
werd
de
mening
gevraagd
over
6
vooropgestelde stellingen (zie bijlage 2). Met toedoen van prof. Jan de Lepeleire (moderator) werd getracht iedereen zijn mening naar voren te laten brengen. Na afloop van de focusgroepen werd gevraagd een lijst met persoonlijke gegevens (zie bijlage 3) in te vullen, noodzakelijk voor de gegevensverwerking. 21
2.5
Verwerking van de gegevens.
De focusgroepen werden digitaal opgenomen met behulp van een dictafoon om achteraf te worden uitgetypt. Zoals eerder vermeld fungeerde ikzelf tijdens de focusgroepen als secretaris, ik nam dus zelf niet deel. Professor De Lepeleire J. mengde zich, als moderator, zo weinig mogelijk en probeerde zijn eigen mening over de aan bod gekomen onderwerpen niet te uiten om zo geen invloed uit te oefenen op de meningen van de participerende huisartsen. De uitgetypte versies van de verschillende focusgroepen werden door mezelf en mijn praktijkopleider, Dr. Viaene Mark, doorgelezen. Hierbij markeerden we elk afzonderlijk de,
volgens
ons,
belangrijke
standpunten
en
vernieuwende
elementen.
Deze
gemarkeerde standpunten en vernieuwende elementen werden vervolgens gecrosschecked en bediscussieerd tot we beiden eensgezind waren over welke behouden zouden worden voor de verdere codering en verwerking. Bij deze codering werden alle behouden standpunten en vernieuwende elementen benoemd met een overkoepelende code (zie lijst van codes in bijlage 5). Deze codes werden vervolgens ondergebracht in grotere clusters. Deze clusters houden in: de “kerntaak van de huisarts”, “delegeerbare taken” waaronder de administratie en minimaal-medisch technische taken, “naar wie delegeren?” en “stimulerende en remmende
factoren”.
“maatschappelijke
Deze
evoluties”,
laatste
cluster
“tijdswinst,
werd
efficiëntie,
verder kwaliteit
onderverdeeld en
in
continuïteit”,
“financieel”, “maatschappelijke perceptie van huisartsgeneeskunde”, “praktijkruimte”, “management”, “interesse”, “samenwerken”, “bereikbaarheid en toegankelijkheid”, “artspatiëntcontact” en “aanbod aan competente praktijkassistentes”. Deze onderverdeling werd gebruikt voor de verdere kwalitatieve verwerking van de bekomen gegevens. Deze kwalitatieve verwerking gebeurde met behulp van het softwareprogramma Weft QDA. Dit programma geeft de mogelijkheid om uitgeschreven tekst in te laden, belangrijke passages te markeren en te koppelen aan een code. Deze codes kunnen op hun beurt, na indeling in verschillende categoriën (zie codelijst in bijlage 5), terug opgeroepen worden waarbij een opsomming van de belangrijke passages per code wordt weergegeven. De benoeming en indeling van de codes gebeurde in samenspraak met mijn promotor Prof. De Lepeleire J.
22
3. Resultaten 3.1
Profiel van de deelnemende huisartsen.
In totaal 30 huisartsen namen deel aan de focusgroepen, met twee maal 7 en twee maal 8 huisartsen binnen één focusgroep. Voor de focusgroep Leopolsburg en Beringen kwamen telkens 7 huisartsen opdagen, voor de focusgroep te Lint en Houthalen 8. De gemiddelde leeftijd van de deelnemende huisartsen bedraagt 50 jaar, met als jongste deelnemer 26 jaar en oudste 71 jaar. Dit gemiddelde komt ongeveer overeen met de gemiddelde leeftijd van de Belgische huisarts (45j: zie literatuurstudie). Het was de bedoeling een meer heterogene samenstelling van de focusgroepen te bekomen, maar omwille van gebrek aan interesse en tijd bij de jongere collega’s is dit niet gelukt. Van de 30 huisartsen waren er 19 huisartsen van het mannelijke en 11 van het vrouwelijke geslacht. Binnen de afzonderlijke focusgroepen was er bij 3 van de 4 een ongeveer evenredige verdeling (3v-4m; 3v-4m; 4v-4m), enkel bij de focusgroep Lint waren overwegend mannelijke huisartsen aanwezig (1v-7m). Het aantal aktieve huisartsenjaren varieerde van 1 jaar tot 46 jaar, met een gemiddelde van 23.5 jaren. In tabel 1 vindt u een overzicht van het type praktijk van de verschillende huisartsen (bv 101 is huisarts 1 van focusgroep 1), alsook informatie over de aanwezigheid van informatisering, een verpleegkundige of secretaresse binnen de huisartsenpraktijk. Het grootste deel van de deelnemende huisartsen werkt solo. 12 huisartsen werken als solo-arts, waarvan 1 binnen een netwerk samenwerkt met andere collega’s. 1 van hen gaf aan dat hij samenwerkt met een huisarts-in-opleiding. 11 huisartsen werken in een groepspraktijk van 3 of meer huisartsen. 1 van hen werkt binnen een netwerk samen met een collega huisarts (solo). 7 huisartsen werken in duoverband. De exacte samenwerkingsformule
(huisartsen
onder
één
dak
(HOED)
of
doorgedreven
samenwerking) werd niet bevraagd. 1 van hen werkt samen met andere collega’s binnen een netwerkpraktijk. De helft van de deelnemende huisartsen heeft in zijn praktijk een secretaresse tewerkgesteld. 7 huisartsen werken samen met een verpleegkundige. Opvallend is dat 2 van de 30 huisartsenpraktijken, ofwel 3 huisartsen (10%), niet geinformatiseerd zijn (huisartsen 407 en 408 werken samen in 1 praktijk). 12 van de 30 huisartsen werken nog niet samen met een secretaresse of verpleegkundige. Aan hen werd gevraagd of ze in de toekomst geïnteresseerd zouden zijn in een dergelijke samenwerkingsvorm. Slechts 4 huisartsen antwoordden positief op deze vraag.
23
Huisartsen
Geslacht
Praktijktype
Informatisering
Verpleegkundige
Secretaresse
101
v
duo/netwerk
ja
nee
ja
102
v
duo
ja
ja
nee
103
m
solo
ja
ja
ja
104
m
solo
ja
nee
nee
105
v
groep
ja
nee
ja
106
m
groep
ja
nee
ja
107
m
groep
ja
nee
ja
201
m
solo/netwerk
ja
ja
ja
202
v
groep/netwerk
ja
ja
ja
203
m
solo + HAIO
ja
ja
nee
204
v
duo
ja
nee
nee
205
v
groep
ja
nee
ja
206
m
solo
ja
nee
nee
207
m
groep
ja
ja
ja
301
v
groep
ja
nee
ja
302
m
solo
ja
nee
nee
303
m
solo
nee
nee
nee
304
m
groep
ja
nee
ja
305
m
solo
ja
nee
ja
306
m
solo
ja
nee
ja
307
m
solo
ja
nee
nee
308
m
solo
ja
nee
nee
401
m
solo
ja
ja
nee
402
v
groep
ja
nee
ja
403
m
groep
ja
nee
ja
404
m
duo
ja
nee
nee
405
v
duo
ja
nee
nee
406
v
groep
ja
nee
nee
407
v
duo
nee
nee
nee
408
m
duo
nee
nee
nee
Tabel 1: profiel van de deelnemende huisartsen.
24
3.2
Kwalitatieve resultaten
In dit hoofdstuk zullen de kwalitatieve resultaten van de verschillende focusgroepen besproken worden, ingedeeld op basis van de codes die werden gebruikt voor de analyse van de focusgroepen. Hierbij zal geen gebruik worden gemaakt van percentages of statistische gegevens, vermits het niet de bedoeling is om met dit onderzoek significante verschillen aan te tonen, maar enkel de waargenomen tendensen weer te geven die kunnen leiden tot verder onderzoek. 3.2.1
Kerntaak van de huisarts
Als absolute kerntaak van de huisarts worden beschouwd: de anamnese, het klinisch onderzoek, de interpretatie van technische onderzoeken en de uitvoering van het beleid. Daarbij heeft de huisarts ook een bufferfunctie tussen 1e en 2e lijn. Alles wat hiertussen gebeurt is uit te besteden, maar als de tijd beschikbaar is doen de meeste huisartsen nog vele aktes graag zelf. Verschillende huisartsen maken de bemerking dat we ons moeten concentreren op de intelectuele akte en dat we ons moeten bezighouden met wat zinvolle huisartsgeneeskunde is. Volgens anderen gaat met deze manier van werken de artspatiënt relatie en dus het “huisarts-zijn” verloren. 3.2.2
Delegeerbare taken
Administratie In
alle
focusgroepen
secretariaatsfunctie
als
werd een
de
telefoonaflossing
enorme
ontlasting
van
door het
een
assistente
dagelijkse
met
takenpakket
aanschouwd. Huisartsen die reeds werken met een secretaresse ervaren deze aflossing als “onmisbaar”, “een verademing” en “ontstressend”. Eveneens wordt aangegeven dat telefoons tijdens de consultatie de focus op de patiënt wegnemen, alsook dat de meegedeelde informatie via de telefoon (bv bloeduitslagen, medicatiebeleid na INR/PTTcontrole) vaak door de patiënt foutief wordt geïnterpreteerd. Dit kan leiden tot een vermindering van de zorgkwaliteit, enerzijds door tijdsgebrek van de arts zelf, maar anderzijds ook door een daling van de therapietrouw van de patiënt door te weinig uitleg en/of begeleiding. Enkelen zien echter geen erg om deze taak zelf te blijven doen. Een voorwaarde hiervoor is een goede organisatie op basis van aflossing tussen collega’s of het groeperen van de vele telefoons in een zogenaamd “telefoonuurtje” om het storend element van telefoon tijdens de consultatie tot een minimum te beperken. Verschillende artsen laten het doorgeven van laboresultaten, aangevuld met hun bemerkingen, over aan hun secretaresse. Anderen staan eerder wantrouwig tegenover de competentie en het inschattingsvermogen van een secretaresse om deze taak over te nemen.
25
Het dossierbeheer, en dan voornamelijk de opvolging van het preventiedossier wordt als 2e belangrijke taak van een secretaresse/praktijkassistent gezien. “Op vlak van preventie schieten we nog allemaal vaak tekort” Onder het preventiedossier wordt verstaan de tetanus- en HPV-vaccinatiestatus, maar ook
de
screening
naar
borstkanker
en
baarmoederhalskanker,
op
basis
van
respectievelijk mammografie en uitstrijkje, en de opvolging van verschillende chronische ziekten als diabetes, chronische nierinsufficiëntie en hypertensie. Met de belasting van de zorgtrajecten en toekomstige kwaliteitsverbeterende projecten (bv. eHealth) is binnen de preventie een belangrijke administratieve en minimaal medisch-technische taak voor een verpleegkundige of praktijkassistent weggelegd. Over het ingeven van patiëntengegevens, oa. specialistenbrieven, labo- en andere onderzoeksresultaten, in het elektronisch medisch dossier waren de meningen tijdens de verschillende focusgroepen sterk verdeeld. De meeste solo-artsen, maar ook enkelen die reeds
samenwerken
met
een
secretaresse
stonden
hier
sceptisch
tegenover.
Voornamelijk de schrik om belangrijke resultaten over het hoofd te zien en het gevoel van verlies van controle en overzicht liggen aan de basis van dit scepticisme. Andere administratieve taken als middelenmanagement, contact met het sociaal netwerk en financiële aspecten als de betaling en de verlenging van het GMD komen in mindere mate aan bod tijdens de vier focusgroepen. Zo worden enkel in de eerste focusgroep de aankoop van materialen en het onderhoud van het gebouw en de kabinetten als delegeerbare taken aangehaald. “De afrekening geeft een negatief aspect aan het consult. Er steekt daarenboven ook veel tijd in.” Deze stelling kwam naar voren tijdens de eerste focusgroep en werd nadien, welliswaar in beperkte mate, bevestigd in de 2 daaropvolgende groepen. Als bemerking hierop werd aangehaald dat het huidige systeem van prestatiegeneeskunde moet blijven bestaan. Minimaal-medisch technische aktes 7 van de 30 deelnemende huisartsen werkt in zijn huisartsenpraktijk samen met een verpleegkundige. Zij proberen deze, buiten de hierboven beschreven administratieve taken, ook in te zetten voor enkele minimaal-medisch technische aktes. Verschillende taken worden door deze huisartsen tot het takenpakket van een verpleegkundige in de huisartsenpraktijk gerekend. Deze taken variëren van een simpele bloedname, gewichten bloeddrukcontrole, wondverzorging of vaccinatie, tot meer technische aktes als het afnemen van een elektrocardiogram of het uitvoeren van een spirometrie.
26
Over de delegatie van bloednames is tijdens de vier focusgroepen het meeste gedebateerd. Het onderscheid tussen een geplande en niet-geplande bloedname werd hier als belangrijkste discussiepunt naar voren geschoven. Zo wordt het onderbreken van een consultatie voor bloedname door een verpleegkundige als onpraktisch en negatief voor de arts-patiënt relatie aanschouwd. Daarbij is er voorafgaand aan de consultatie geen kennis van de klacht van de patiënt en bestaat er een wantrouwen in het vermogen van de verpleegkundige en al zeker in dat van de patiënt om te beslissen welke bloedanalyses dienen te gebeuren. “Wat doe je met de intellectuele akte van het invullen van de labo-aanvraag? Hoe ontlast je dit? Dit vergt het meeste tijd!” Daarentegen worden geplande bloednames, zoals INR/PTT controles, preoperatief bloedonderzoek
en
drie-
tot
zesmaandelijkse
controles
bij
diabetes-,
nier-
of
schildklierpatiënten door de meeste huisartsen wel tot de delegeerbare bloedanalyses gerekend. Bij deze onderzoeken is op voorhand geweten waarvoor de patiënten komen en kan dit als bloedname door een verpleegkundige ingepland worden. Een tweede belangrijk discussiepunt dat in alle focusgroepen aan bod kwam was de mededeling en de bespreking van de resultaten. “Het is gemakkelijker als we de uitslag van het bloed al hebben tijdens de consultatie, hier kan dan verder onderzoek uitgevoerd en medicatiebeleid besproken worden.” Deze werkwijze, beschreven in bovenstaand citaat, wordt door de meeste huisartsen aanvaardbaar bevonden. Echter, sommigen stellen zich vragen bij de facturatie van een bloedname door een verpleegkundige en het nut van een consult, achteraf, bij normale bloedwaarden. Anderen maken de bemerking dat dergelijke werkwijze zal leiden tot een verslechtering van de arts-patiënt relatie (zie onderstaand citaat). “Taken zitten in geheel van consultatiepatroon, ondertussen is er contact met de patiënt. Communicatie is belangrijk. Delegatie van achter bureau trekt de consultatie uit mekaar. Hierdoor gaat de arts-patiënt relatie verloren.” 3.2.3
Secretaresse, praktijkassistent of verpleegkundige?
Op de vraag naar wie bovenvernoemde taken kunnen gedelegeerd worden werd eenduidig
geantwoord
dat
het
om
een
“competent
iemand”
moet
gaan.
Een
verpleegkundige krijgt over het algemeen de voorkeur op een secretaresse. Zij zijn gediplomeerd, waardoor de mogelijkheid bestaat hen meer taken in handen te geven dan enkel de administratie. Hierbij bestaat, zoals onderstaand citaat aangeeft, een groter vertrouwen in de competentie van een verpleegkundige met betrekking tot de continuïteit van zorg voor de patiënt. 27
“Een verpleegkundige is een meerwaarde ten opzichte van een secretaresse. Het geeft meer de geruststelling dat de patiënten goed opgevolgd worden.” Daarentegen bestaat de mening dat een verpleegkundige op administratief vlak minder sterk is. En wanneer zij in de huisartsenpraktijk worden ingezet voor het verrichten van techische aktes, vervalt hun administratieve functie, want hiervoor hebben zij dan ook onvoldoende tijd. “Onze verpleegkundige heeft te weinig tijd voor technische aktes omwille van de telefoon.” Een fulltime praktijkassistent, iemand die zowel administratief, als minimaal-medisch technische taken kan verrichten, werd in elke focusgroep als ideaal aangegeven. Echter, dergelijke opleiding is momenteel in België nog niet van toepassing. 3.2.4
Stimulerende en remmende factoren
Maatschappelijke evoluties Verschillende maatschappelijke evoluties maken het noodzakelijk dat er naar een oplossing moet worden gezocht voor het dreigend huisartsentekort (zie literatuurstudie). “Werkverlichting maakt het voor een vrouw gemakkelijker om huisarts te zijn.” Er bestaat een vervrouwelijking van het beroep, maar het “huisarts-zijn” in het algemeen is de laatste jaren enorm geëvolueerd. De thuisblijvende of meewerkende echtgenote bestaat niet meer bij de jongere generatie huisartsen, waardoor aanpassingen aan het werkschema
noodzakelijk
zijn
om
een
gezin
te
kunnen
ondersteunen.
Lange,
ononderbroken werkdagen passen volgens het merendeel van de huisartsen niet meer binnen dit schema. Daarbij verwachten ook de jongere generatie patiënten, omwille van tijdsgebrek, een toegenomen efficiëntie van de huisarts. Dit heeft ertoe geleid dat reeds veel huisartsen zijn overgeschakeld op een afsprakensysteem. Maar om te kunnen beantwoorden aan de toenemende tijds- en werkdruk zal taakdelegatie in de toekomst noodzakelijk zijn, wanneer een echt tekort aan huisartsen ontstaat. Volgens een groot deel van de huisartsen bestaat er echter op dit moment nog geen absoluut tekort aan huisartsen
waardoor
het
nog
niet
onmiddellijk
noodzakelijk
is
taakdelegatie
veralgemeend in te voeren. “We gaan misschien ooit met te weinig huisartsen zijn en dan gaan we onze capaciteiten als huisarts moeten concentreren en verschillende taken moeten overlaten aan minder gekwalificeerde disciplines, om iedereen te kunnen blijven helpen met de kwalificaties die wij hebben.”
28
Tijdswinst, efficiëntie, kwaliteit en continuïteit De algemene perceptie bestaat dat toegenomen taakdelegatie zal leiden tot tijdswinst en een toegenomen efficiëntie. De gewonnen tijd kan ingevuld worden met privézaken, waaronder hobby’s en tijd voor familie, maar ook met medische interesses die we hebben moeten verlaten omwille van tijdsgebrek. Huisartsen hadden en beschikken nog steeds over veel competenties, maar deze gaan verloren door tijdsgebrek en doordat de 2e lijn taken overneemt van de 1e lijn, die de huisartsen door tijdsgebrek niet meer kunnen uitvoeren. “Door tijdswinst kunt ge u met de patiënt bezighouden. Anamnese, klinisch onderzoek en de bespreking van het beleid kunnen hierdoor grondiger.” Zoals bovenstaand citaat aangeeft wordt er ook geloofd dat deze gewonnen tijd, door taakdelegatie, zal leiden tot een betere zorgkwaliteit, en dan voornamelijk op vlak van preventie en opvolging van chronische ziekten. Een belangrijke bemerking hierop is dat deze delegatie niet overdreven mag worden, omdat dit kan leiden tot een fragmentatie van de zorg en overconsumptie, hetgeen een negatief effect zal hebben op de artspatiëntrelatie, maar ook op de zorgkwaliteit zelf. Naast een mogelijk positief effect op de
zorgkwaliteit, kan taakdelegatie ook een
gunstige invloed hebben op de continuïteit van de zorg. Een praktijkassistent of verpleegkundige kan in de praktijk instaan voor de opvang en eerste hulpverlening bij spoedgevallen op momenten waarop de arts niet onmiddellijk beschikbaar is. Dit wordt door het overgrote deel van de huisartsen als een meerwaarde en service tegenover de patiënt beschouwd. Enkelen vinden daarentegen dat huisartsen niet voor dergelijke permanentie moeten zorgen…ze worden er ook niet voor betaald. Financieel Als voornaamste remmende factor wordt het financieel aspect van taakdelegatie het vaakst benoemd. Ten eerste bestaan er momenteel, binnen de huisartsgeneeskunde, nog geen betalingsregels voor taken die door een verpleegkundige of praktijkassistent worden uitgevoerd. Het delegeren van taken zal dus, volgens sommigen, leiden tot minder consultaties en hierdoor een vermindering van de inkomsten. “Intellectuele arbeid moet betaald worden!” Met de huidige subsidiëring via Impulseo II en de gestegen erelonen, in vergelijking met vroeger, is er volgens de meerderheid van de huisartsen al een belangrijke vooruitgang geboekt op vlak van ondersteuning van de huisarts. Maar de loonkosten van een verpleegkundige blijven, ondanks deze financiële verbeteringen, zeer hoog. Om zowel administratieve als minimaal-medisch technische aktes te kunnen uitvoeren is een 29
fulltime equivalent verpleegkundige noodzakelijk. Hiervoor worden de subsidies als ontoereikend
beschouwd.
Aangegeven
wordt
dat
zeker
voor
een
solo-arts
er
kosten/baten geen voordeel te halen is uit taakdelegatie. Maar ook wanneer de huisarts in de toekomst bijkomende taken toegewezen krijgt, zoals het optimaliseren en beschikbaar stellen van het EMD, de preventiemodule, opvolging van chronische ziekten via zorgtrajecten, enz., zullen extra financiële en ondersteunende maatregelen nodig zijn, voor alle huisartsen, om een goede organisatie van de huisartsgeneeskunde te waarborgen. “Wanneer wij de gezondheidszorg betaalbaar moeten houden, moet de overheid ons hiervoor subsidiëren.” Een mogelijke oplossing voor dit financieel probleem is een schaalvergroting van de huisartsenpraktijk met een toename van het aantal artsen binnen één groepspraktijk. Een belangrijke bemerking hierop is echter dat dit ook een schaalvergroting van de praktijkruimte vergt, hetgeen wederom bijdraagt tot het financieel probleem. “Financiële praktijkondersteuning is noodzakelijk.” Impulseo voor praktijkuitbreiding (infrastructuur en organisatie) is een ander voorstel vanuit de focusgroepen om deze extra kosten, zoals infrastructuur, te kunnen dekken. Maatschappelijke perceptie van huisartsgeneeskunde Echter, met geld alleen zal het probleem niet opgelost worden. Zo is eveneens een herwaardering ten opzichte van de maatschappij, alsook een herwaardering in de opleiding noodzakelijk om het huisartsenvoortbestaan te garanderen. “Huisartsen moeten geherwaardeerd worden voor wat ze zijn. Wij zijn geen slaafjes!” Er worden over huisartsgeneeskunde verkeerde ideeën de wereld in gestuurd. Er is een maatschappelijke perceptie dat een aantal dingen moeten gebeuren door een specialist. Deze perceptie weegt door op de houding van de patiënt naar de huisarts toe. De overheid en de opleiding hebben een belangrijke taak om deze perceptie te wijzigen. Praktijkruimte De praktijkruimte zelf wordt als tweede belangrijke remmende factor aanzien. Vele huisartsen geven aan dat ze binnen hun praktijk niet de ruimte hebben om een secretaresse of verpleegkundige te laten werken. Uitbreiding is in vele gevallen structureel niet mogelijk en een verhuis naar een andere lokatie wordt door de meesten niet interessant, te duur of organisatorisch onmogelijk bevonden.
30
Management “Hoe grootser, hoe meer delegatie, hoe meer management.” Management van taakdelegatie wordt als derde belangrijke remmende factor beschouwd. “Het vraagt een inspanning om alles te organiseren, er bereid toe te zijn u ervoor in te zetten, het uit te voeren en uiteindelijk ook terug te koppelen over hoe het verloopt.” Het vergt een grote tijdsinvestering, waardoor bij sommigen de twijfel bestaat of taakdelegatie wel tot tijdswinst zal leiden. Een goede organisatie en afspraken rond de taakverdeling zijn noodzakelijk voor een goede samenwerking en patiëntentevredenheid. De bemerking wordt gemaakt dat huisartsen alles zelf moeten beheren en hiervoor niet vergoed worden. “De tijdsinvestering is niet in verhouding tot de vergoeding.” Door sommigen wordt een manager als mogelijke oplossing van dit probleem aangereikt, maar dit leidt volgens de meerderheid tot het gevaar van inmenging en een verlies van vrijheid van de huisarts. Interesse De interesse van de huisarts om tot taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk over te gaan is natuurlijk een absolute vereiste. Door verschillende artsen wordt aangegeven dat ze patiëntgebonden technische aktes, zoals een bloedname, niet belastend vinden en dit ook zelf graag blijven doen. Het zorgt voor afwisseling tijdens de, vaak psychisch belastende, consultaties. Er bestaat een afwisselende interesse om deze patiëntgebonden technische aktes uit te besteden. De interesse voor het uitbesteden van administratieve taken is groter. Samenwerken Het kunnen samenwerken met andere huisartsen en andere disciplines binnen de eerstelijnsgezondheidszorg is eveneens een belangrijke vereiste om tot taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk over te gaan. Aflossing door collega’s binnen een huisartsengroep wordt als een meerwaarde voor de huisartsen en voor de patiënten aanschouwd. Deze samenwerking zorgt niet alleen voor een toename van de vrije tijd, maar leidt ook tot feedback en verantwoording van de geleverde zorg, hetgeen kan leiden tot een verbetering van de totale zorg. Het “delen van competenties” met collega’s, assistentes, verpleegkundigen en andere gezondheidszorgwerkers wordt in alle focusgroepen als verrijkend ervaren. Een belangrijke voorwaarde is dat dit moet gebeuren vanuit evenredigheid, bv. de zorgtrajecten.
31
“Op basis van: ‘Wij zullen u eens zeggen wat ge moet doen!’ is het delen van competenties niet verrijkend.” Een tweede belangrijke aangehaalde voorwaarde voor samenwerking en het delen van competenties is dat huisartsen generalisten moeten blijven. Huisartsen hebben een brede basis van kennis waardoor ze een centrale rol spelen in de gezondheidszorg. Subspecialisatie
zal
daarom
eerstelijnsgezondheidszorg. pathologie
zal
de
bijdragen
Wanneer
frequentie
tot
huisartsen
waarmee
ze
een zich
fragmentatie
toeleggen
geconfronteerd
op
worden
van
een met
de
bepaalde andere
pathologieën afnemen. De brede basis van kennis, een belangrijk kenmerk van de huisarts, zal dan verdwijnen. “Om expertise te houden moet ge alles regelmatig blijven doen en dat is heel moeilijk omdat ons domein zo uitgebreid is geworden dat het moeilijk is om op elk domein voldoende expertise te houden.” De opmerking wordt gemaakt dat patiënten, binnen een groepspraktijk, uiteindelijk zelf zullen kiezen voor welk probleem ze bij welke huisarts zullen gaan. Bij verschillende huisartsen bestaat het verlangen om de huidige samenwerkingsvorm uit te breiden, zelfs bij sommigen eerder naar een samenwerking met psychologe en/of diëtiste, dan naar een samenwerking met een verpleegkundige. Dit verlangen bestaat omdat huidige problematieken als obesitas, diabetes, depressies, relatieproblemen, en andere psychologische decompensaties een belangrijk deel van de tijd en energie van de huisarts innemen. Deze disciplines integreren binnen de huisartsenpraktijk verlaagt volgens hen de drempel voor de patiënt om, na doorverwijzing, ook daadwerkelijk de hulp van deze disciplines in te roepen. Dit gaat volgens anderen echter in tegen de keuzevrijheid en verantwoordelijkheid van de patiënt. “Wij kunnen, als huisarts, enkel de patiënt uitleg geven en motiveren tot het consulteren van andere disciplines, we kunnen de patiënten niet verplichten.” Bereikbaarheid en toegankelijkheid Verschillende oudere huisartsen hebben het gevoel dat het “huisart-zijn”, zoals het tot op heden bestaat, zal verloren gaan. De continue bereikbaarheid en toegankelijkheid is reeds sterk afgenomen door de invoering van de wachtkringen, de afname van het aantal huisbezoeken
en
de
toegenomen
tewerkstelling
van
secretaresses
in
de
huisartsenpraktijken. Deze kenmerken worden door een groot deel van de huisartsen boven de 50 jaar als basis van de belgische huisartsgeneeskunde gezien. “Een van de dingen die een belgische huisarts interessant maakt is dat wij heel kort bij de patiënt staan, we zijn heel toegankelijk.” 32
De vrees bestaat, wanneer we enkel medisch gaan werken, dat deze kenmerken volledig zullen verdwijnen en dat de patiënten geremd zullen zijn om met hun klachten bij de huisarts te komen. “Het zal een verarming van de huisartsgeneeskunde zijn, maar in de toekomst zal iedereen het zo doen, dus zullen we allemaal mee moeten veranderen.” Anderen zien de praktijkassistentie dan weer als een aanvulling voor deze bereikbaarheid en toegankelijkheid. Ook een verpleegkundige kan tijd maken om op mensenvoet met de patiënten te communiceren en uitleg te geven. We moeten als huisarts vooral het gevoel blijven geven dat we tijd nemen voor de patiënt en hen op de voet volgen. Dit is, met de huidige tijds- en werkdruk, ook niet meer mogelijk. Arts-patiënt contact “Er bestaat een veel nauwer arts-patiëntcontact wanneer ge alles zelf doet.” Het merendeel van de deelnemende huisartsen gaat akkoord met dit citaat. Bij vele van deze huisartsen bestaat hierbij de vrees dat informatie zal verloren gaan door de invoering van taakdelegatie naar een secretaresse, verpleegkundige of praktijkassistent. “Door technische prestaties zelf uit te voeren zijn we op een metaniveau bezig met de patiënt waar we ook veel uit kunnen leren over de patiënt. Dit is nuttige informatie die we anders niet zouden verkrijgen.” Deze
vrees bestaat vooral
uit een
wantrouwen
in
de competentie
van
lager
gekwalificeerde zorgverleners. Verschillende artsen vrezen daarbij een “administratief werker” / “technieker” te worden waarbij het huisarts-zijn zich zal beperken tot de intellectuele akte en hierdoor de diversiteit, de arts-patiëntrelatie en dus ook de charmes van de huisartsgeneeskunde verloren zullen gaan.
Anderen, voornamelijk diegene die
reeds voor een dergelijke samenwerkingsvorm gekozen hebben, staan hier minder sceptisch tegenover. Volgens hen leidt het uitbesteden van taken niet onherroepelijk tot een verlies van contact met de patiënt. Wel is een goede organisatie nodig waarbij de patiënt
wordt
teruggezien
door
de
huisarts
na
de
technische
akte
door
de
verpleegkundige of praktijkassistent. De inbreng van een andere vertrouwenspersoon kan zelfs bijkomende informatie verschaffen die een arts alleen misschien niet te weten komt. Aanbod aan competente praktijkassistentes Er wordt algemeen overeengekomen dat huisartsen veel taken van hun dagelijkse takenpakket aan minder gekwalificeerde zorgverleners kunnen overlaten. Een bemerking hierop is dat ook verpleegkundigen in België taken (bv wassen van patiënten) verrichten waarvoor ze overgekwalificeerd zijn. Als belangrijkste reden hiervoor wordt het gebrek 33
aan een terugbetalingsregel voor zorgkundigen aangeduid. Deze problematiek binnen de eerstelijnsgezondheidszorg in België is volgens vele de oorzaak van het dreigend tekort aan huisartsen, maar ook van dat aan verpleegkundigen. Zolang dat er hiervoor geen oplossing is zullen
er
onvoldoende kandidaten
beschikbaar
zijn om zowel
het
verpleegkundigenbestand in de ziekenhuizen, alsook de nood aan praktijkassistentie in de huisartsenpraktijk in te vullen.
4. Bespreking en besluit Als absolute kerntaak van de huisarts worden beschouwd: de anamnese, het klinisch onderzoek, de interpretatie van technische onderzoeken en de uitvoering van het beleid. Alles wat hiertussen gebeurt is uit te besteden mits een aantal belangrijke voorwaarden. Als belangrijkste voorwaarden voor taakdelegatie worden een financiële ondersteuning en een goede organisatie met continuïteit van zorg, een behouden arts-patiëntcontact, bereikbaarheid en toegankelijkheid naar voren geschoven. Ondanks de vele opmerkingen en bemerkingen is er een algemene aanvaarding dat taakdelegatie inderdaad nodig zal zijn wanneer er in de toekomst een tekort aan huisartsen zal bestaan. Op dit moment is er volgens een groot deel van de deelnemende huisartsen echter nog geen sprake van een absoluut tekort en bestaat er dus nog geen absolute noodzaak om veralgemeend taakdelegatie toe te passen in de huisartsenpraktijk. In
alle
focusgroepen
werd
de
telefoonaflossing
door
een
assistente
met
secretariaatsfunctie als belangrijkste ontlasting van het dagelijkse takenpakket van de huisarts aanschouwd. Het dossierbeheer, en dan voornamelijk de opvolging van het preventiedossier
wordt
als
tweede
belangrijke
taak
van
een
secretaresse/praktijkassistent gezien. Met betrekking tot de delegatie van technische prestaties kwam de delegatie van bloednames tijdens de vier focusgroepen het meeste aan bod. Het onderscheid tussen een geplande en niet-geplande bloedname werd hier als belangrijkste discussiepunt naar voren geschoven. Het uitbesteden van ongeplande bloednames fragmenteert de consultatie en zal een negatief effect hebben op de arts-patiënt relatie. Daarentegen worden geplande bloednames, zoals INR/PTT controles, preoperatief bloedonderzoek en drie- tot zesmaandelijkse controles bij diabetes-, nier- of schildklierpatiënten door de meeste huisartsen wel tot de delegeerbare bloedanalyses gerekend. Op de vraag naar wie taken kunnen gedelegeerd worden werd eenduidig geantwoord dat het om een competent iemand moet gaan. Een verpleegkundige krijgt hierbij de voorkeur op een secretaresse. Een fulltime praktijkassistent, iemand die zowel administratief, als minimaal-medisch technische taken kan verrichten, werd in elk debat als ideaal aangegeven. Echter, dergelijke opleiding is momenteel in België nog niet van toepassing. 34
Hoofdstuk 5:
Onderzoeksproject:
Takenlijst “De Taken Verdeeld”
1. Inleiding Om een meer specifiek idee te krijgen van de interesse en bereidwilligheid van de huisartsen om bepaalde taken uit te besteden werd aan alle huisartsen (30) gevraagd de takenlijst “de taken verdeeld” (zie bijlage 4) te coderen volgens verder beschreven principe. De bedoeling van dit onderzoek is niet om statistisch significante resultaten te bekomen. We zullen dan ook enkel de uitspringende resultaten bespreken. 2. Methode 2.1
Opstellen van de themalijst “De taken verdeeld”.
Om een beter idee te krijgen over de meningen rond taakdelegatie werd een scorelijst (zie bijlage 4) opgesteld op basis van “het basistakenpakket van de huisarts” lijst, bekomen uit het naslagwerk “Dokteren met kwaliteit”
19
. Deze
30
, werd aangepast, in
samenspraak met mijn promotor, en aangevuld met de competenties, beschreven in het beroepscompetentieprofiel van de praktijkassistent in de eerstelijnsgezondheidszorg
21
.
Deze tekst, opgesteld in 2009 door de Sociaal-economische Raad van Vlaanderen (SERV), diende als grondtekst voor een specifieke opleiding praktijkassistent in de eerstelijnsgezondheidszorg. Initieel werd een onderscheid gemaakt tussen delegatie naar praktijkassistent of verpleegkundige, naar een secretaresse en naar een manager. De delegeerbare taken naar praktijkassistent of verpleegkundige werden onderverdeeld in
volgende
grote
takengroepen:
Omgaan
met
de
patiënt;
Uitvoeren
van
geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de huisarts; Plannen en organiseren;
Administratie
voeren;
Logistieke
ondersteuning;
Samenwerken;
Professionele rol ontwikkelen en eigen deskundigheid uitbouwen; Hygiënisch, veilig en milieubewust werken; Boekhouding en financiën opvolgen. De secretaresse mag, in vergelijking met de taken van de praktijkassistent, dezelfde taken verrichten en moet over dezelfde competenties beschikken, behalve deze met betrekking tot het uitvoeren van de minimale medische handelingen. De
ondersteuning
Middelenmanagement
door
een
manager
kan
de
volgende
(gebouw,
materiaal,
ICT,
financiën);
taken
Management
inhouden: van
de
medewerkers (interne organisatie, externe contacten met de institutionele partners, contact met de boekhouder). Deze taken kunnen echter ook door een praktijkassistent of secretaresse uitgevoerd worden.
35
Er werd, na elke focusgroep, gevraagd deze lijst van delegeerbare taken afzonderlijk te coderen van 1 tot en met 5 waarbij 1 staat voor “enkel taak van de huisarts”, 2 voor “taak van de huisarts, maar eventueel te delegeren”, 3 voor “geen mening”, 4 voor “hoofdzakelijk taak van de praktijkassistent/verpleegkundige, maar ook taak van de huisarts” en 5 staat voor “taak van praktijkassistente / verpleegkundige / secretaresse / manager” (zie bijlage 4). Deze gegevens werden eveneens anoniem verwerkt. 2.2
Verwerking van de gegevens
Allereerst dient erop gewezen te worden dat, hoewel een scorelijst een instrument is voor kwantitatief onderzoek, de lijst hier niet de bedoeling heeft significante verschillen aan te tonen. Hiervoor is het aantal deelnemende huisartsen (30) onvoldoende. De bedoeling van de scorelijst is een idee te krijgen van de meningen over en de bereidwilligheid voor taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk en hiervan de uitspringers weer te geven. Alle bekomen gegevens werden anoniem verwerkt en in een Excel-bestand ingevoerd. Hierbij werden de antwoorden (“1” t.e.m “5”) per deelnemende huisarts (101 t.e.m 408) ingegeven, samen met de persoonlijke gegevens (geslacht, leeftijd/aantal actieve huisartsenjaren,
praktijktype,
samenwerkingsverband
met
secretaresse
en/of
verpleegkundige) om zo, via de filterfunctie binnen Excel, de verdere verwerking te vergemakkelijken. Zowel de algemene resultaten, alsook de resultaten van de vergelijking tussen de verschillende subgroepen zullen op kwalitatieve wijze besproken worden. Hierbij zal voornamelijk aandacht besteed worden aan de range en aan de, van de gemiddelde waarde, afwijkende resultaten. Enkel uitdrukkelijke verschillen of afwijkingen van de verwachten waarden zullen verdere aandacht krijgen in deze uiteenzetting. De kerntaken waarbij 5 of meer van de ondervraagde huisartsen ‘geen mening’ hebben over de taakverdeling zullen verder niet worden besproken, om de validiteit van dit onderzoek niet te ondermijnen. 3. Resultaten In dit hoofdstuk zullen eerst de algemene resultaten worden weergegeven zonder onderscheid
te
maken
tussen
geslacht,
leeftijd,
type
huisartsenpraktijk
en
samenwerkingsverband met secretaresse en/of verpleegkundige. Bij deze bespreking zullen absolute waarden worden gebruikt om het overschatten van de resultaten te voorkomen. Na de algemene bespreking worden de opmerkelijke verschillen tussen de verschillende groepen aangehaald.
36
3.1
Algemene analyse
De gegevens waarop deze algemene analyse gebasseerd is zijn terug te vinden in bijlage 6. Hier volgt een bespreking per takengroep. Om het uitschrijven te vergemakkelijken zal verder enkel gesproken worden over “de praktijkasssitent” als verzamelnaam voor secretaresse, verpleegkundige en praktijkassistent. In de omgang met de patiënt wordt door 16 van de 30 deelnemende huisartsen de huisarts als hoofdzakelijk aanspreekpunt of contactpersoon aanschouwd. 10 van hen vinden dat ook een verpleegkundige of assistent, in mindere mate, deze taak op zich kan nemen. 6 huisartsen aanzien dit dus als uitsluitend een taak van de huisarts. 9 huisartsen
vinden
dat deze
taak
volledig kan
overgenomen
worden
door
een
praktijkassistent. Over de competentie van een praktijkassistent om de ernst van een aanmeldingsklacht telefonisch in te schatten en dus de mogelijkheid tot delegatie van deze taak bestaat meer eenduidigheid, nl 29 van de 30 huisartsen aanzien dit als kerntaak van de huisarts, waarvan 18 huisartsen deze taak volledig voor de huisarts willen behouden. Voor het uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de huisarts bestaat een belangrijke tendens tot delegatie. Voor 10 van de 11 bevraagde taken is er, in minder en meer uitgesproken mate, interesse om deze taken uit handen te geven.
Bv.
26
van
de
30
bevraagde
huisartsen
achten
het,
onder
bepaalde
omstandigheden (zie focusgroepen), mogelijk om een bloedname te laten verrichten door een praktijkassistent. 13 van hen aanzien dit zelfs als hoofdzakelijk een taak van de praktijkassistent.
Voor
bloeddrukmeting
en
griepvaccinatie
stellen
we
meer
terughoudendheid vast. In vergelijking met de andere taken (3 à 4/30) stellen we vast dat meer huisartsen (6/30) deze twee taken als uitsluitend een taak van de huisarts beschouwen. Het PAP uitstrijkje werd aan de lijst toegevoegd omdat deze taak in nederland bijna uitsluitend door de praktijkassistent wordt verricht. Echter, 22 van onze 30 deelnemende huisartsen aanzien deze taak als een kerntaak van de huisarts. Slechts 8 huisartsen zouden, in beperkte mate, deze taak overlaten aan een praktijkassistent. Binnen de takengroep plannen en organiseren wordt voornamelijk het plannen van afspraken als delegeerbare taak aanschouwd. 27 van de ondervraagde huisartsen aanzien dit als een kerntaak voor de praktijkassistent. 18 van hen stellen dat deze taak uitsluitend tot het takenpakket van de praktijkassistent behoord. Over de andere taken binnen deze takengroep kan geen uitspraak gedaan worden omwille van onvoldoende uitspringende resultaten of doordat 5 of meer huisartsen ‘geen mening’ hadden over de delegatie van deze taken.
37
Zoals reeds in de verwerking van de focusgroepen werd aangegeven wensen de deelnemende huisartsen voornamelijk dat meer administratieve taken binnen de huisartsenpraktijk uit handen gegeven kunnen worden. Respectievelijk 25, 24 en 26 van de 30 bevraagde huisartsen zouden de postverwerking en briefwisseling, het invoeren en de controle van patiëntengegevens en de patiëntenselectie en –oproeping in kader van individuele en groepspreventie, grotendeels of volledig, willen overlaten aan een praktijkassistent. Enkel het mededelen van labo- en onderzoeksresultaten aan de patiënt wordt als kerntaak van de huisarts aanzien (30/30). 5 huisartsen zien een beperkte delegatie van deze taak mogelijk. De logistieke ondersteuning van de huisartsenpraktijk, waaronder de inventarisatie en het tijdig aanvullen van medisch- en bureaumateriaal en het op orde houden van de wachtkamer, wordt eveneens door het overgrote deel van de huisartsen als delegeerbare taak beschouwd. Enkel over het up-to-date houden van de medicijnen in de stalenkast en de urgentietrousse bestaat geen eenduidigheid. Omwille van geen duidelijke en opvallende verschillen, maar ook door het te grote aantal huisartsen ‘zonder mening’ zal de takengroep samenwerken en rolontwikkeling en bijscholing in de algemene analyse niet verder besproken worden. Hygiënisch, veilig en milieubewust werken komt toe aan alle medewerkers in de huisartsenpraktijk, maar taken als reiniging en/of sterilisatie van instrumenten, alsook de afvalsortering en het beheer van de naaldcontainers behoren volgens alle bevraagde huisartsen tot het takenpakket van een praktijkassistent. Zoals eerder aangehaald worden de managementtaken binnen de huisartsenpraktijk als belastend en tijdrovend aanschouwd. Binnen de takengroep Boekhouding en financiën bestaat er echter geen duidelijke voorkeur voor delegatie. De helft van de huisartsen houdt het financieel verkeer van kasverrichtingen en betalingen van facturen liever in eigen handen. Er bestaat wel meer uitgesproken interesse (19/30) om de verwerking van de fiscale boekjes over te laten aan een praktijkassistent. Ook over het Middelenmanagement zijn weinig doorslaggevende conclusies te trekken. Een
beperkte meerderheid (beide 17/30) van
de huisartsen wenst bijkomende
ondersteuning voor het management van het praktijkgebouw en voor installatie en onderhoud van de informatica in de huisartsenpraktijk. Over het management van de materialen (bureel en medisch) en de financiën kunnen geen uitspraken gedaan worden door een te groot aantal huisartsen met “geen mening” aangaande de delegatie van deze taken.
38
Het management van de medewerkers, zowel intern als extern wordt door de meerderheid van de bevraagde huisartsen bij de kerntaken van de huisarts gerekend. We moeten daarentegen toch stellen dat er eveneens een interesse bestaat, in verschillende mate, om ook deze taken uit te besteden aan een praktijkassistent. 3.2
Vergelijkende analyse tussen subgroepen
Voor deze analyse werd aan de hand van de persoonlijke gegevens van de deelnemende huisartsen een onderverdeling gemaakt in verschillende subgroepen. We zullen ons voor deze analyse beperken tot de uiteenzetting van opvallende verschillen (>0.5 verschil in gemiddelde) tussen de subgroepen onderling. We maakten hierbij gebruik van de gemiddelden en de range (min-max) van de verschillende antwoorden (1 tem 5) per taak om deze vergelijking te vergemakkelijken. De gegevens waarop deze analyses gebasseerd zijn zijn terug te vinden in bijlage 7 tot en met 11. Mannelijke versus vrouwelijke huisartsen. (bijlage 7) Tussen de antwoorden van de mannelijke en vrouwelijke huisartsen worden enkele weinig uitspringende verschillen weerhouden. Mannelijke huisartsen hebben, meer dan de vrouwelijke collega’s, de neiging om de taak van aanspreekpunt en contactpersoon voor de patiënt uit te besteden (gemiddelde resp. 3.21 en 2.55). In beide groepen zijn er huisartsen die deze taak als uitsluitend taak van de huisarts aanzien, alsook huisartsen die deze taak volledig wensen te delegeren (range van beide 1-5). Met betrekking tot de delegatie van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen bestaat er een algemene overeenkomst tussen de beide subgroepen. De vrouwelijke huisartsen zien echter een aantal van deze taken (bloedname, biometrie, assistentie bij wondzorg, urinestixanalyse, zwangerschapstest op urine, glycemiecontrole, afname van schalen) niet als uitsluitende taak voor de huisarts (range 2-5), terwijl dit bij sommige mannelijke collega’s wel het geval is (range 1-5). Een
derde
verschil
tussen
beide
subgroepen
bestaat
in
de
takengroep
middelenmanagement. De vrouwelijke huisartsen hebben hier, meer dan de mannelijke collega’s, de neiging om de taken vervat in het middelenmanagement uit te besteden (gemiddelden 3.82, 3.82, 4, 3.45 tegenover resp. 2.95, 2.79, 2.89, 2.16). In beide subgroepen zitten er huisartsen die deze taak als uitsluitend taak van de huisarts beschouwen, alsook huisartsen die deze taak volledig wensen te delegeren (range van beide 1-5).
39
Vergelijkende analyse tussen leeftijdscategoriën. (bijlage 8) Tussen de leeftijdscategoriën onderling worden een aantal meer uitspringende verschillen weerhouden. In de leeftijdscategorie 41-50 jaar is er een duidelijk grotere neiging tot delegatie van de taak van aanspreekpunt en contactpersoon voor de patiënt (gemiddelde 4.17). Alle huisartsen binnen deze categorie beschouwen deze taak als hoofdzakelijk een taak voor praktijkassistent of verpleegkundige (range 3-5). In de andere categoriën bestaat een grotere variatie in antwoorden en komen de gemiddelden overeen, met een overhelling naar de kant van “taak van de huisarts” (gemiddelden 2.33, 2.77, 2.8). Binnen de takengroep geprotocolleerde, uitvoerende handelingen bestaat voor enkele taken bij de jongere generatie huisartsen (25-40jaar) een toegenomen tendens voor delegatie.
Tot
deze
taken
behoren
assistentie
bij
wondzorg,
glycemiecontrole,
spirometrie en griepvaccinatie. Bij de jongere generatie bestaat hierbij minder de neiging om de meeste taken binnen deze takengroep, behalve bloeddrukmeting, spirometrie, griepvaccinatie en PAP-uitstrijkje, uitsluitend voor de huisarts te behouden (range 2-5). Bij de generatie huisartsen 25-50 jaar bestaat, in vergelijking met de oudere generaties (50+), een toegenomen tendens om de planning en organisatie binnen de praktijk, alsook taken binnen de takengroep logistieke ondersteuning en middelenmanagement uit te besteden. Daarentegen heeft de jongste generatie huisartsen (25-40jaar) meer de neiging om de opvolging van boekhouding en financiën voor zichzelf te behouden. Vergelijkende analyse tussen de praktijktypes. (bijlage 9) We weerhouden slechts enkele, weinig uitspringende verschillen tussen de verschillende praktijktypes. De huisartsen, werkende in een groepspraktijk, hebben een grotere neiging tot delegatie van de taak van aanspreekpunt en contactpersoon (gem 3.55 ten opzichte van 2.57 voor duo- en 2.67 voor solopraktijken). Voor de taken binnen de takengroep geprotocolleerde, uitvoerende handelingen bestaat eveneens
deze
tendens
voor
de
volgende
taken:
assistentie
bij
wondzorg,
urinestixanalyse, zwangerschapstest op urine, afname van schalen en de griepvaccinatie. Ook administratieve taken als postverwerking, briefwisseling en het invoeren en controleren van patiëntengegevens worden binnen de groepspraktijken meer tot de delegeerbare taken gerekend. Ten laatste bestaat er ook nog een duidelijke verschil op vlak van managementtaken. De taken opgenomen in de takengroepen middelenmanagement en management van de interne medewerkers worden binnen de duo- en groepspraktijken, in vergelijking met de solo-huisartsen, meer als delegeerbare taken beschouwd. Dit geldt ook voor de taken
40
binnen
de
takengroep
management
van
de
externe
medewerkers,
maar
dan
voornamelijk voor de huisartsen binnen de groepspraktijken. Vergelijkende analyse: samenwerking met of zonder secretaresse. (bijlage 10) Bij deze analyse vergelijken we de meningen van de huisartsen die reeds samenwerken met een secretaresse “+secr” (15/30) met deze van de huisartsen zonder een dergelijk samenwerkingsverband “-secr” (15/30). We weerhouden enkele opmerkelijke verschillen. Huisartsen
“+secr”
hebben
voor
verschillende
taken
binnen
de
takengroep
geprotocolleerde, uitvoerende handelingen een meer uitgesproken neiging tot delegatie. Binnen deze takengroep vallen bloedname, bloeddrukmeting, assistentie bij wondzorg, urinestixanalyse, zwangerschapstest op urine, glycemiecontrole, de afname van schalen (KATZ, MMSE,…) en de griepvaccinatie. Daarbij bestaat er bij de huisartsen “-secr” een terughoudendheid om de hierboven benoemde taken, behalve assistentie bij wondzorg en de afname van schalen, volledig aan een praktijkassistent over te laten (range tot 4). Een tweede opvallend verschil bestaat binnen de takengroep plannen en organiseren. Bij beide groepen bestaat de tendens om het inplannen van afspraken over te laten aan een praktijkassistent. Bij de groep huisartsen “+secr” is deze neiging meer uitgesproken met een gemiddelde van 4.8 en range 4 tot 5 ten opzichte van resp. 3.93 en 1 tot 5 bij de huisartsen zonder secretaresse. Eveneens bestaat een groter vertrouwen bij de huisartsen met secretaresse in het vermogen van een praktijkassistent om de dringendheid van een aanmeldingsklacht in te schatten en deze door te schakelen naar de huisarts (gemiddelde 3.6 tov 2.6). Ook op vlak van administratie zien we in beide groepen een overeenstemmende neiging tot delegatie, behalve voor het meedelen van resultaten aan patiënten (gemiddelde 1.2 en 1.13). Deze neiging tot delegatie is ook binnen deze takengroep meer uitgesproken in de groep huisartsen “+secr”. Zo zien we een duidelijk verhoogd gemiddelde (resp. 4.33, 4.27 en 4.53) voor de delegatie van postverwerking en briefwisseling, het invoeren en controleren van patiëntengegevens en de patiëntenselectie en –oproeping in kader van preventie. Uit de range (resp. 2-5, 2-5 en 3-5) kunnen we concluderen dat alle huisartsen binnen de groep met secretaresse deze taken, in meer of mindere maten, wensen te delegeren. Geen van de huisartsen binnen deze groep aanziet deze taken als uitsluitend een taak voor de huisarts. Verder zien we enkel een beperkt verschil voor de uitbesteding van de installatie en het up-to-date houden van alles wat informatica aangaat binnen de praktijk. Huisartsen met secretaresse hebben een beperkt toegenomen voorkeur (gemiddelde 3.6 tov 3) om deze taken over te laten aan een praktijkasssitent.
41
Vergelijkende analyse: samenwerking met of zonder verpleegkundige. (bijlage 11) Bij deze analyse vergelijken we de meningen van de huisartsen die reeds samenwerken met een verpleegkundige “+vpk” (7/30) met deze van de huisartsen zonder een dergelijk samenwerkingsverband “-vpk” (23/30). We weerhouden enkele opvallende verschillen tussen de subgroepen in deze vergelijking. Het valt op dat, in tegenstelling tot wat werd verwacht, voor sommige taken een grotere neiging tot delegatie bestaat in de subgroep van huisartsen “-vpk”. Onder deze taken vallen de taak van aanspreekpunt en contactpersoon voor de patiënt, assistentie bij wondzorg, zwangerschapstest op urine, het up-to-date houden van medicijnenstalen en de taken binnen de takengroep boekhouding en financiën opvolgen. Voor de taken binnen de takengroep geprotocolleerde, uitvoerende handelingen bestaat enkel voor bloedname en griepvaccinatie een duidelijk toegenomen tendens (>0.5 verschil in gemiddelde) tot delegatie voor de subgroep van huisartsen “+vpk”. Deze tendens komt terug in de takengroep administratie voeren, voor beide subgroepen. Bij de subgroep “+vpk” is deze neiging nog meer uitgesproken, voornamelijk voor het invoeren en controleren van patiëntengegevens. Dit kunnen we afleiden uit de range van 4 tot 5 die aangeeft dat de huisartsen binnen de subgroep “+vpk” ervoor kiezen om deze taak hoofdzakelijk in de handen van een praktijkassistent over te laten. In de subgroep “-vpk” is er een grotere variatie in de antwoorden (range 1-5). Ook voor het hygiënisch, veilig en milieubewust werken bestaat een grotere variatie in antwoorden tussen de 2 subgroepen. Huisartsen “+vpk” hebben allen de mening dat deze takengroep hoofdzakelijk aan een praktijkassistent toebehoort (range 4-5), terwijl dit zich niet duidelijk aftekend in de subgroep “-vpk” (range 2-5). Zowel voor het middelenmanagement als het management van medewerkers (intern en extern) bestaat er eveneens een toegenomen neiging voor uitbesteding binnen de subgroep van huisartsen “+vpk”. Enkel het contact met de boekhouder wordt in beide subgroepen liever behouden voor de huisarts zelf.
42
4. Bespreking en besluit Om een meer specifiek idee te krijgen van de interesse van de huisartsen om bepaalde taken uit te besteden werd gevraagd de takenlijst “de taken verdeeld” te coderen. Uit de algemene analyse kunnen we, zoals reeds in de verwerking van de focusgroepen werd aangegeven, afleiden dat de deelnemende huisartsen voornamelijk meer administratieve taken binnen de huisartsenpraktijk uit handen willen geven. Hierbij zien we eveneens de tendens
om
meer
minimaal-medisch
technische
aktes,
alsook
onderhouds-
en
managementtaken uit te besteden aan een competente praktijkassistent. Uit de vergelijkende analyse van de verschillende subgroepen zijn weinig uitspringende verschillen te weerhouden en dus ook weinig doorslaggevende conclusies te trekken. Opvallend is de grote variatie aan antwoorden en de afwezigheid van eensgezindheid tussen de huisartsen binnen één subgroep.
43
Hoofdstuk 6:
Discussie
Literatuurstudie De grootste beperking van het literatuuronderzoek is dat er te weinig, voor België relevante artikels voor handen zijn om de effecten van taakdelegatie binnen de eerstelijnsgezondheidszorg in België te kunnen bespreken. Onderzoeksproject De bedoeling van dit onderzoek was een idee te krijgen van de meningen van huisartsen over en de bereidwilligheid voor taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk en hiervan de uitspringers weer te geven. Het is dus niet onze bedoeling geweest met dit onderzoek statistisch significante resultaten te bekomen. Hiervoor is het aantal deelnemende huisartsen te beperkt (30). Eveneens kunnen we onze resultaten niet doortrekken voor alle belgische huisarten(regio’s) vermits deze werden bekomen uit focusgroepen die enkel in de regio West-Limburg werden georganiseerd. We hebben getracht om, binnen de verschillende focusgroepen, een zo heterogeen mogelijke samenstelling van huisartsen te bekomen. Dit is, omwille van de gebrekkige interesse en hierdoor een noodzakelijke aanpassing in de selectieprocedure, niet gelukt. We kunnen echter toch stellen dat de samenstelling van de focusgroepen enigszins overeenkomt met de huisartsenpopulatie in België, met een merendeel aan oudere (+50jaar), mannelijke huisartsen als kenmerk. In ons onderzoek wordt enkel de optie van taakdelegatie, en daarbij de meningen van huisartsen met betrekking tot taakdelegatie, als mogelijke oplossing van het dreigend huisartsentekort onderzocht. Andere strategiën zoals andere financiëringvormen en kwaliteitsmanagement werden niet verder besproken.
44
Hoofdstuk 7:
Samenvatting
Literatuurstudie In België bestaat er momenteel, in vergelijking met andere vooruitstrevende landen, geen absoluut tekort aan huisartsen. Een toenemende takenlast door verschillende maatschappelijke evoluties zullen echter in de toekomst veranderingen in de organisatie van het Belgisch gezondheidszorgsysteem en de betrokken werkkrachten noodzakelijk maken. Taakdelegatie is één van de strategiën om de organisatie van de huisartspraktijk te rijmen met de op handen zijnde evoluties in de gezondheidszorg. Uit buitenlandse studies kunnen we concluderen dat dit, mits een goede organisatie en het inzetten van competente werkkrachten, kan verlopen zonder verlies aan kwaliteit van zorg, met het behoud van en in sommige gevallen zelfs een toegenomen patiëntentevredenheid. Deze strategiën moeten
echter
toepasbaar zijn binnen het kader van het Belgische
gezondheidszorgsysteem. Hiervoor, evenals voor het effect op de kosten van de gezondheidszorg, is verder onderzoek noodzakelijk. Onderzoeksproject In totaal 30 huisartsen namen deel aan de focusgroepen. De huisartsen wensen voornamelijk meer administratieve taken binnen de huisartsenpraktijk uit handen te geven. Hierbij zien we eveneens de tendens om meer minimaal-medisch technische aktes, alsook onderhouds- en managementtaken uit te besteden aan een competente praktijkassistent. Uit de vergelijkende analyse van de verschillende subgroepen zijn weinig uitspringende verschillen te weerhouden en dus ook weinig doorslaggevende conclusies te trekken. Opvallend is de grote variatie aan antwoorden en de afwezigheid van eensgezindheid tussen de huisartsen binnen één subgroep.
45
Hoofdstuk 8:
Aanbeveling voor de dagelijkse praktijk
Taakdelegatie binnen de huisartsenpraktijk zal, door de maatschappelijke evoluties en een blijvend tekort aan huisartsen, in de toekomst onvermijdelijk worden. Vooraleer deze aanpassingen in de organisatie van de huisartsgeneeskunde kunnen doorgevoerd worden, moet er eerst aan een aantal belangrijke voorwaarden voldaan zijn. Allereerst is het noodzakelijk dat er een opleiding wordt ingesteld om de nood aan competente praktijkassistentie voor de huisartsenpraktijk in te vullen. De huidige samenwerkingsvorm met een secretaresse heeft de beperking dat er geen minimaalmedisch technische aktes kunnen gedelegeerd worden, de samenwerking met een verpleegster wordt als te duur ervaren. Daarbij worden moeilijkheden als een beperking op vlak van praktijkruimte en de organisatie van taakdelegatie aangehaald als belangrijke remmende factoren. Dit brengt ons bij de tweede aanpassing die nodig is om taakdelegatie in de toekomst mogelijk te maken, namelijk een financiële ondersteuning voor huisartsen. Ondanks de huidige subsidiëring via Impulseo II en de gestegen erelonen, in vergelijking met vroeger, is er volgens de meerderheid van de huisartsen nog onvoldoende ondersteuning voor praktijkorganisatie en –uitbreiding. Wanneer de huisarts in de toekomst de gezondheidszorg betaalbaar moet houden en bijkomende taken toegewezen krijgt, zoals het optimaliseren en beschikbaar stellen van het EMD, de preventiemodule, opvolging van chronische ziekten via zorgtrajecten, enz., zullen extra financiële en ondersteunende maatregelen nodig zijn, voor alle huisartsen, om een goede organisatie van
de
huisartsgeneeskunde
te
waarborgen.
Praktijkondersteuning
voor
goede
praktijkvoering (incentives) kan een mogelijke vorm van ondersteuning zijn. Onderzoek is noodzakelijk om parameters op te stellen waarop deze ondersteuning gebaseerd kan worden. Huisartsen zullen in de toekomst zelf moeten investeren in samenwerkingsverbanden met elkaar en andere disciplines op de eerste lijn om antwoord te kunnen bieden op de toenemende takenlast. De introductie van een praktijkassistente elimineert echter niet de nood voor meer huisartsen, met name omdat de praktijkassistent niet kan instaan voor het hele zorgspectrum van de huisarts. De overheid en de opleiding geneeskunde dienen dus blijvende en bijkomende initiatieven te ondernemen om de maatschappelijke perceptie van het huisartsenberoep te verbeteren en zo meer jonge huisartsen aan te trekken tot dit zeer interessant beroep: Huisarts.
46
Abstract eerstelijnssymposium TAAKDELEGATIE IN DE VLAAMSE HUISARTSPRAKTIJK. EEN EXPLORATIEVE STUDIE.
Haio: Bart DIRICKX Katholieke Universiteit Leuven Promotor: Jan DE LEPELEIRE Co-promotor/praktijkopleider: Mark VIAENE Context: Er wordt gezegd dat we in België afstevenen op een relatief en/of absoluut huisartsentekort. Om toekomstige maatschappelijke evoluties op te kunnen vangen zijn belangrijke veranderingen in de organisatie van de belgische eerstelijnsgeneeskunde noodzakelijk. Deze thesis tracht een antwoord te geven op een aantal cruciale vragen die we ons moeten stellen alvorens over te gaan tot ingrijpende veranderingen in de organisatie van de eerstelijnsgezondheidszorg in België. Onderzoeksvraag: Het literatuuronderzoek werd aangevat met de vraag of er in België wel een huisartsentekort bestaat en welke aanpassingen nodig zijn om het huisartsenberoep te laten voortbestaan. Hierbij stelden we ons een aantal cruciale vragen, namelijk: 1. Is taakdelegatie een optie binnen het belgische gezondheidszorgsysteem? 2. Welke taken kunnen en willen we, als huisarts, uitbesteden? 3. Wie komt in aanmerking om deze taken van ons over te nemen? Met het onderzoeksproject werd via focusgroepanalyse getracht een beeld te krijgen van de meningen van huisartsen rond taakdelegatie als mogelijke oplossing voor het dreigend huisartsentekort in België. Methode: Het uitgangspunt van de zoekstrategie voor de systematische literatuurstudies was een Medline search. (Meshtermen: zie trefwoorden) Statistische gegevens met betrekking tot de Belgische eerstelijnsgezondheidszorg werden bekomen via het statistiekenbureau van de Federale Overheidsdienst Volksgezondheid. Er werden vier focusgroepen georganiseerd in vier verschillende huisartsenkringen in de omgeving van Heusden-Zolder. Op de bekomen gegevens werd een kwalitatieve analyse doorgevoerd. Resultaten: In België bestaat er momenteel, in vergelijking met andere vooruitstrevende landen, geen absoluut tekort aan huisartsen. Een toenemende takenlast door verschillende maatschappelijke evoluties zullen echter in de toekomst veranderingen in de organisatie van het Belgisch gezondheidszorgsysteem en de betrokken werkkrachten noodzakelijk maken. Taakdelegatie is één van de strategiën om de organisatie van de huisartspraktijk te rijmen met de op handen zijnde evoluties in de gezondheidszorg. Verder onderzoek is noodzakelijk om de effecten van taakdelegatie binnen de belgische eerstelijnsgeneeskunde te kunnen voorspellen. In totaal 30 huisartsen namen deel aan de focusgroepen. De huisartsen wensen voornamelijk meer administratieve taken binnen de huisartsenpraktijk uit handen te geven. Hierbij zien we eveneens de tendens om meer minimaal-medisch technische aktes, alsook onderhouds- en managementtaken uit te besteden aan een competente praktijkassistent. Opvallend is de grote variatie aan antwoorden en de afwezigheid van eensgezindheid tussen de huisartsen binnen één subgroep, opgedeeld op bais van geslacht, leeftijd, praktijktype of samenwerking met secretaresse en/of verpleegkundige. Conclusies: Taakdelegatie is een optie om het dreigend tekort aan huisartsen te rijmen met de op handen zijnde evoluties in de gezondheidszorg. Focusgroepanalyse bevestigd de interesse van huisartsen om meer administratieve taken en minimaal-medisch technische aktes uit te besteden naar competente praktijkassistentie. Bijkomend onderzoek is echter nodig om een voorspelling te kunnen doen over de uitkomsten van een invoering van een praktijkassistent in de Belgische huisartsenpraktijk. Trefwoorden: primary health care, family practice, family physicians, delegation, outsourced services, professional delegation, practice management, time management, nurse practitioner, physician's role, nurses, physician assistants, quality assurance, peer review, quality indicators, organizational innovation, organization and administration. 47
Referenties
1.
J.P.V. Moeten huisartsen bepaalde taken aan assistenten overdragen? LOK Magazine 2009; 88:10-11.
2.
Zoetemeer. Taakherschikking in de gezondheidszorg. Advies uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg aan de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Nederland 2002.
3.
Laurant M, Reeves D, Hermens R, Braspenning J, Grol R, Sibbald B. Substitution of doctors by nurses in primary care (Review). The Cochrane Collaboration 2009, issue 1.
4.
Verbeke E. Huisartsen bieden complexere zorg dan specialisten. Artsenkrant nr. 2135 01/02/2011.
5.
Brems M. Praktijkassistentie: lost het onze problemen op? Patient Care 2010; 16-18.
6.
Roberfroid D, Stordeur S, Camberlin C, Voorde C, Vrijens F, Léonard C. Physician workforce supply in Belgium. Current situation and challenges. Brussel: Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE), 2008; reports 72A.
7.
Remmen R, Seuntjens L, Pestiaux D, Leysen P, Knops K, Lafontaine J-B, et al. Kwaliteitsbevordering in de huisartsenpraktijk in België : status quo of quo vadis ? Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE), 2008; reports 76A.
8.
FOD Volksgezondheid. Jaarstatistieken van de erkende huisartsen in België. Te raadplegen via www.health.fgov.be.
9.
V.Ca., P.S. Kwart huisartsen op non-actief. Artsenkrant nr. 2143 01/03/2011.
10. WONCA Europe. The European definition of general practice/family medicine. 2002. 11. Hoerée T, Grouwels D, Cuypers R, Heyrman J. De huisartspraktijk herbekeken: een visiedocument. Berchem: HUSAM, 2006. 12. Laurant M, Harmsen M, Faber M, Wollersheim H, Sibbals B, Grol R. Revision of professional roles and quality improvement: a review of the evidence. Radbound University Nijmegen 2010. 13. De Meyere A. Huisarts niet langer solo. De Huisarts nr. 1001 10/03/2011. 14. De Lepeleire J, Van Nuffel E. Eindrapport werkgroep 4: samenwerking. Conferentie Eerstelijnsgezondheidszorg 11/12/2010. 15. Harmsen M, Laurant M, Van Achterberg T, Hulscher M, Wensing M, Wollersheim H, et al. Taakherschikking in de gezondheidszorg: Een systematisch literatuuroverzicht. Afdeling Kwaliteit van Zorg (WOK) Nijmegen 2006. 16. Verhelle G. Perceptie van kerntaken en taakdelegatie in de huisartsenpraktijk. Licentiaatsverhandeling, Faculteit Psychologie en pedagogische wetenschappen KUL, 2006. 48
17. Geeraert F. Aan de slag met een praktijkassistent: Opstellen van een takenlijst en uitwerken van procedures. Masterscriptie Huisartsgeneeskunde, Faculteit Geneeskunde KUL, 2010. 18. De Lepeleire J, Grouwels D, Humblet F, Heyrman J. Naar een interdisciplinaire eerstelijnspraktijk (IEP): Kwalitatieve exploratie in 33 Vlaamse huisartsenpraktijken. Hanu 2009; 38:260-266. 19. Verdonck P. Het basistakenpakket voor de huisartsenpraktijk: synthesedocument. Hanu 2001; 30:286-294. 20. Van Driel M, Boffin N, Verdonck P. Het basistakenpakket: wat vinden huisartsen ervan? Hanu 2001; 30:295-301. 21. SERV in samenwerking met Domus Medica en het ICHO. Beroepscompetentieprofiel: Praktijkassistent voor de eerstelijnsgezondheidszorg. Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen 2009. (niet gepubliceerd) 22. Keleher H, Parker R, Abdulwadud O, Francis K. Systemetic review of the effectiveness of primary care nursing. International Journal of Nursing Practice 2009; 15:16-24. 23. O’Conner T, Hooker R. Extending rural and remote medicin with a new type of health worker: Physician assistants. Australian Journal of Rural Health 2007; 15:346-351. 24. Laurent M, Hermens R, Braspenning J, Akkermans R, Sibbald B, Grol R. An overview of patients’ preference for, and satisfaction with, care provided by general practitioners and nurse practitioners. Journal of Clinical Nursing 2008;17:2690-2698. 25. Redsell S, Stokes T, Jackson C, Hastings A, Baker R. Patients’ accounts of the difference in nurses’ and general practitioners’ roles in primary care. Journal of Advanced Nursing 2007; 57(2):172-180. 26. Williams A, Jones M. Patients’ assessments of consulting a nurse practitioner: the time factor. Journal of Advanced Nursing 2006; 53(2):188-195. 27. Grybicki D, Sullivan P, Oppy M, Bethke A, Raab S. The economic benefit for family/general practices employing physician assistants. The American Journal of Managed Care 2002;8:613-620. 28. Venning P, Durie A, Roland M, Roberts C, Leese B. Randomise controlled trial comparing cost effectiveness of general practitioners and nurse practitioners in primary care. BMJ 2000;320:1048-1053. 29. Lamkaddem M, De Bakker D, Nijland A, De Haan J. De invloed van praktijkondersteuning op de werklast van huisartsen. NIVEL 2004 30. Grouwels D, Seuntjens L, Vanden Bussche P. Dokteren met kwaliteit. Antwerpen: Standaard Uitgeverij nv, 2008: 248 blz. ISBN: 978-90-341-9257-8.
49
Bijlages
BIJLAGE 1: Uitnodigingsmail focusgroepen Beste, U wordt bij deze uitgenodigd voor een debat binnen uw huisartsenkring: "Taakdelegatie in de huisartsenpraktijk" moderator: Prof J. De Lepeleire (Prof huisartsgeneeskunde KULeuven) Dit debat gaat door op in het
…
om
…
(duur +/- 1.5u)
…
Accreditering (rubriek 6) werd aangevraagd. Graag ontvang ik van u een antwoord of u kan deelnemen. Het debat is begrenst tot 8 huisartsen omdat het kadert in een onderzoek (focusgroepanalyse, manamathesis). Zo u deze mail over het hoofd ziet en/of ik geen antwoord van u ontvang, zal ik u in de loop van volgende week telefonisch contacteren. Met vriendelijke groet, Bart Dirickx
50
BIJLAGE 2: Vragenlijst en stellingen 1. Meningen en gedachten over taakdelegatie - Wat zijn volgens u delegeerbare taken? - Naar wie moeten deze taken overgeheveld worden? - Wat zijn stimulerende en remmende factoren? 2. Specifieke stellingen - Taakdelegatie binnen de huisartsengeneeskunde is noodzakelijk om deze discipline in de toekomst leefbaar en in stand te houden. - Vele taken die de huidige huisarts uitvoert behoren toe aan een verpleegkundige/ assistente (en veel van hun taken behoren toe aan een verzorgende). - Taakdelegatie zorgt ervoor dat we het contact met de patiënt verliezen. - Vooraleer taakdelegatie kan plaatsvinden, moet aan een aantal voorwaarden voldaan zijn, nl: - De huisarts moet zijn eigen competentie verruimen en minder snel doorverwijzen naar de 2e lijn van taken die in de 1e lijn kunnen uitgevoerd worden. - De huisarts dient financieel heropwaardeerd te worden - De huisarts moet zich subspecialiseren in zijn interessegebied, waardoor verwijzen onder mekaar mogelijk wordt. (cave: verliezen van competenties!) - Het delen van competenties met andere disciplines is verrijkend. - Een praktijkassistent lijkt mij kosten/baten interessant.
51
BIJLAGE 3: persoonlijke gegevensverzameling Nr. Geslacht: M/V Leeftijd: Aantal jaren actief als huisarts: Type praktijk: solo / duo / netwerk / groep Informatisering
ja/nee
Samenwerking met: - Verpleegkundige
ja/nee
- Secretaresse
ja/nee
- Manager
ja/nee
Zo geen van de drie, ziet u een samenwerking met een praktijkassistent zitten?
ja/nee
52
BIJLAGE 4: “De taken Verdeeld” Gelieve te coderen met cijfers 1 tot en met 5: 1: Enkel taak van huisarts! 2: Taak van huisarts, maar eventueel te delegeren. 3: Geen mening 4: Hoofdzakelijk taak van praktijkassistente/verpleegkundige, maar ook taak van huisarts. 5: Taak van praktijkassistente/verpleegkundige/secretaresse/manager. De praktijkassistente/verpleegkundige • Omgaan met de patiënt o Aanspreekpunt en contactpersoon tussen Huisarts en patiënt o Ernstinschatting van aanmeldingsklacht (spoedgeval?) • Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de huisarts o Bloedname o Bloeddrukmeting o Lengte en gewicht o Assistentie bij wondzorg, kleine ingrepen o Controle urinestalen met desbetreffende stix o Zwangerschapstest op urinestaal o Glycemiecontrole obv vingerprik o Spirometrie o Afname: KATZ-schaal, MMSE, Hamilton depression scale o Griepvaccintatie o PAP (uitstrijkje) (cfr Nederland) • Plannen en organiseren o Afspraken plannen, rekening houdend met benodigde behandelingstijd o Dringendheid telefonisch inschatten en doorschakelen indien nodig o Contact met het sociaal netwerk o Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdige belangen en verwachtingen tussen patiënt en Huisarts, patiënten onderling en huisartsen onderling. • Administratie voeren o Postverwerking + briefwisseling binnen sociaal netwerk o Invoeren + controle patiëntengegevens -> actualisatie o Patiëntenselectie en -oproeping voor individuele- en groepspreventie o Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan de patiënt. • Logistieke ondersteuning o Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch materiaal en bureaubenodigdheden o Medicijnen (+ urgentietrousse) up to date houden o Wachtkamer op orde houden • Samenwerken o Functionele relatie met sociaal netwerk o Relevante informatie doorspelen aan huisarts. • Professionele rol ontwikkelen en eigen deskundigheid uitbouwen. • Hygiënisch, veilig en milieubewust werken o Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten o Afvalsortering/beheer naaldcontainers
53
•
Boekhouding en financiën opvolgen o Kasverrichtingen + betaling facturen -> maandcijfers o Verwerking van fiscale boekjes
Secretaresse
(akkoord = 5, geen mening = 3, niet akkoord = 1)
deze mag, in vergelijking met de taken van de praktijkassistent, dezelfde taken verrichten en moet dezelfde competenties bezitten, behalve deze met betrekking tot het uitvoeren van de minimale medische handelingen.
Manager en/of praktijkassistent - ondersteuning door een manager kan volgende taakverdeling inhouden. • Middelenmanagement o Gebouw: bv elektriciteitspanne, lek in dakgoot,… o Materiaal: bureel – medisch o ICT: computers en software o Financiën • Management van medewerkers (1-maandelijkse praktijkvergadering) o Intern: organisatie/coördinatie opleiding + evaluatie opstellen uurrooster/beleid o
o
Extern: institutionele partners (bv zorgtrajectpromotor, huisartsenkringverantwoordelijken,…) Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact met boekhouder
54
BIJLAGE 5: Codering voor gegevensverwerking focusgroepdebatten 1. Kerntaken huisarts a. Administratie? b. Intelectuele akte c. Zinvolle geneeskunde d. Klinisch onderzoek e. Anamnese f. bufferfunctie 2. Delegeerbare taken a. Administratie i. Telefoon ii. Dossierbeheer iii. Preventiedossier iv. Middelenmanagement v. Patiëntenbeheer vi. Contact sociaal netwerk vii. Betalingssysteem b. Technische akte i. Vaccinatie ii. Bloedname iii. Ptt controle iv. Wondzorg v. Preoperatief onderzoek vi. Spirometrie vii. EKG viii. Biometrie ix. doorverwijsbrief c. Competentie d. Overconsumptie e. Fragmentatie 3. Stimulerende en remmende factoren a. Organisatie i. Praktijk 1. Onthaal 2. Ruimte 3. Financieel 4. Management 5. Samenwerken 6. Drempel voor patiënt 7. Vrije tijd 8. Interesse 9. Praktijktype 10. netwerking
ii. Zorg 1. Continuïteit 2. Efficiëntie 3. Timemanageme nt 4. Supervisie 5. Service 6. Educatie 7. “betere kwaliteit van zorg” 8. Keuzevrijheid van de patiënt 9. Scheiding tussen 1e en 2e lijn 10. Ethnische diversiteit b. Arts-patiënt contact i. Informatie ii. Relatie iii. Verpleegkundigepatiënt contact iv. verantwoordelijkheid c. Evolutie i. Vervrouwelijking ii. “huisarts-zijn” iii. Huisartsentekort iv. Patiënteneisen v. Maatschappelijke perceptie huisartsgeneeskunde vi. opleiding vii. Informatisering viii. huisbezoeken
55
BIJLAGE 6: Algemene analyse Taken
Enkel HA
HA, evt del
VPK/PA, evt HA
VPK/PA
Geen mening
6
10
3
9
2
18
11
1
0
0
(n=30) Omgaan met de patiënt Aanspreekpunt + contactpers. Ernstinschatting
Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de HA. Bloedname Bloeddrukmeting Lengte/gewicht Assist bij wondz. Urinestixanalyse Zwangerschapstest op urine Glycemiecontrole Spirometrie Afname schalen (bv. KATZ, HDS, MMSE) Griepvaccinatie PAP-uitstrijkje
3 6 3 3 3 3
13 11 6 12 7 9
12 11 13 9 14 12
1 1 7 5 6 6
1 1 1 1 0 0
2 4 4
6 8 10
16 13 10
5 4 4
1 1 2
6 22
14 8
6 0
3 0
1 0
1
2
9
18
0
4
8
15
2
1
3
8
10
4
5
16
4
3
2
5
2
3
12
13
0
1
5
10
14
0
1
1
12
14
2
25
5
0
0
0
Plannen en organiseren Afspraken plannen Dringendheid inschatten + doorschakelen Contact met sociaal netwerk Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdigheden binnen HA-praktijk Administratie voeren Postverwerking en briefwisseling Invoeren en controle patiëntengegevens Patiëntenselectie en – oproeping ikv preventie Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan pt
56
Taken
Enkel HA
HA, evt del
VPK/PA, evt HA
VPK/PA
Geen mening
0
1
11
18
0
7
6
9
8
0
0
0
6
24
0
7
6
8
3
6
5
5
10
4
6
17
5
1
2
5
0
1
15
14
0
0
2
9
19
0
9
5
5
9
2
7
2
7
12
2
10
0
6
11
3
9
1
6
9
5
8 12
1 2
8 7
9 4
4 5
(n=30) Logistieke ondersteuning Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch – en bureaumateriaal Medicijnen up to date houden Wachtkamer op orde houden Samenwerken Functionele relatie met sociaal netwerk Relevante info doorspelen aan HA
Eigen professionele rol ontwikkelen en verder uitbouwen
Hygiënisch, veilig en milieubewust werken Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten Afvalsortering, beheer naaldcontainers
Boekhouding en financiën opvolgen Kasverrichtingen en betaling facturen Verwerking fiscale boekjes Middelenmanagement Gebouw Materiaal: bureel medisch Informatica Financiën
57
Taken
Enkel HA
HA, evt del
VPK/PA, evt HA
VPK/PA
Geen mening
12
5
7
4
2
12
8
6
2
2
11
6
7
4
2
(n=30) Management van medewerkers: intern Organisatie en coördinatie Opleiding en evaluatie Opstellen uurrooster en beleid
Management van medewerkers: extern: institutionele partners (sociaal netwerk) Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact boekhouder
11
3
5
7
4
14
4
6
5
1
15
5
5
4
1
58
BIJLAGE 7: Vergelijkende analyse: mannelijke versus vrouwelijke huisartsen Taken
Man Gemiddelde
Vrouw Range
Gemiddelde
Range
Omgaan met de patiënt Aanspreekpunt + contactpers. Ernstinschatting
3.21
1-5
2.55
1-5
1.58
1-4
1.27
1-2
Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de HA. Bloedname Bloeddrukmeting Lengte/gewicht Assist bij wondz. Urinestixanalyse Zwangerschapstest op urine Glycemiecontrole Spirometrie Afname schalen (bv. KATZ, HDS, MMSE) Griepvaccinatie PAP-uitstrijkje
2.89 2.74 3.47 2.68 3.58 3.47 3.63 3.11
1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5
2.73 2.55 3.55 3.64 3.18 3 3.36 3.27
2-4 1-4 2-5 2-5 2-5 2-5 2-5 1-5
3.11
1-5
2.81
2-5
2.53 1.26
1-5 1-2
2.55 1.27
1-4 1-2
4.26
1-5
4.54
2-5
2.84
1-4
3.55
1-5
3.16
1-5
3.09
1-5
2
1-5
2.09
1-4
3.84
1-5
4.36
2-5
3.95
1-5
4.18
2-5
4.26
1-5
4.18
2-5
1.21
1-2
1.09
1-2
Plannen en organiseren Afspraken plannen Dringendheid inschatten + doorschakelen Contact met sociaal netwerk Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdigheden binnen HA-praktijk Administratie voeren Postverwerking en briefwisseling Invoeren en controle patiëntengegevens Patiëntenselectie en – oproeping ikv preventie Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan pt
59
Taken
Man
Vrouw
Gemiddelde
Range
Gemiddelde
Range
4.42
2-5
4.72
4-5
3.05
1-5
3.36
1-5
4.84
4-5
4.73
4-5
2.63
1-5
3.09
1-5
3.06
1-5
3.18
1-5
1.84
1-5
1.91
1-4
4.37
2-5
4.45
4-5
4.47
2-5
4.55
2-5
2.84
1-5
3.27
1-5
3.63
1-5
3.27
1-5
2.95 2.79 2.89 2.16
1-5 1-5 1-5 1-5
3.82 3.82 4 3.45
1-5 1-5 1-5 1-5
Logistieke ondersteuning Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch – en bureaumateriaal Medicijnen up to date houden Wachtkamer op orde houden Samenwerken Functionele relatie met sociaal netwerk Relevante info doorspelen aan HA
Eigen professionele rol ontwikkelen en verder uitbouwen
Hygiënisch, veilig en milieubewust werken Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten Afvalsortering, beheer naaldcontainers
Boekhouding en financiën opvolgen Kasverrichtingen en betaling facturen Verwerking fiscale boekjes Middelenmanagement Gebouw Materiaal: bureel - medisch Informatica Financiën
60
Taken
Man Gemiddelde
Vrouw Range
Gemiddelde
Range
Management van de medewerkers: intern Organisatie en coördinatie Opleiding en evaluatie Opstellen uurrooster en beleid
2.53 2.05
1-5 1-5
2.55 2.64
1-4 1-4
2.11
1-5
3.36
1-5
1-5 1-5 1-5
3.18 2.82 2.64
1-5 1-5 1-5
Management van de medewerkers: extern Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact boekhouder
2.58 2.26 2.05
61
BIJLAGE 8: vergelijkende analyse tussen de verschillende leeftijdscategoriën. Taken
25–40j
41-50j
51-60j
60+
gem
range
gem
range
gem
range
gem
range
2.33
1-5
4.17
3-5
2.77
1-5
2.8
2-5
1.17
1-2
2
1-4
1.54
1-2
1
1-1
Omgaan met de patiënt Aanspreekpunt + contactpers. Ernstinschatting
Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de HA. Bloedname Bloeddrukmeting Lengte/gewicht Assist bij wondz. Urinestixanalyse Zwangerschapstest op urine Glycemiecontrole Spirometrie Afname schalen (bv. KATZ, HDS, MMSE) Griepvaccinatie PAP-uitstrijkje
3 2.83 2.83 4 3.5 3.17 3.83 3.83
2-4 1-4 2-5 2-5 2-5 2-5 2-5 1-5
3.17 2.33 3.5 3.33 3.5 4 4 3.17
1-4 1-4 1-5 2-5 1-5 2-5 2-5 1-5
2.62 2.62 3.54 2.62 3.31 3.08 3.31 3
1-5 1-5 1-5 1-4 1-5 1-5 1-5 1-4
2.8 3 3 2.6 3.6 3.2 3.2 2.8
1-4 1-4 1-4 1-4 1-5 1-5 1-4 1-5
3.17
2-5
3.33
2-5
2.69
1-5
3.2
1-4
3 1
1-4 1-1
2.33 1.5
1-5 1-2
2.46 1.38
1-5 1-2
2.4 1
1-4 1-1
5
5-5
4.67
4-5
4
1-5
4.2
4-5
4
2-5
3.5
1-4
2.77
1-4
2.4
1-4
3.17
1-5
2.83
2-4
3.15
1-5
3.4
2-4
1.67
1-4
2.83
1-4
2.23
1-5
1
1-1
4.33
2-5
4.17
2-5
3.85
1-5
4
4-4
4.33
2-5
4.17
2-5
4.08
2-5
3.4
1-4
4.67
4-5
3.83
3-4
4.38
2-5
3.8
1-5
1
1-1
1.17
1-2
1.31
1-2
1
1-1
Plannen en organiseren Afspraken plannen Dringendheid inschatten + doorschakelen Contact met sociaal netwerk Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdigheden binnen HA-praktijk Administratie voeren Postverwerking en briefwisseling Invoeren en controle patiëntengegevens Patiëntenselectie en – oproeping ikv preventie Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan pt
62
Taken
25–40j
41-50j
51-60j
60+
gem
range
gem
range
gem
range
gem
range
5
5-5
4.33
4-5
4.62
4-5
4
2-5
3.67
1-5
3.17
1-5
3
1-5
3
1-5
5
5-5
4.83
4-5
4.77
4-5
4.6
4-5
2.5
1-4
2.83
1-5
3
1-5
2.6
1-4
2.67
1-4
2.17
2-5
3.67
1-5
2.2
1-4
1.67
1-3
1.5
1-3
2.38
1-5
1.2
1-2
Logistieke ondersteuning Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch – en bureaumateriaal Medicijnen up to date houden Wachtkamer op orde houden Samenwerken Functionele relatie met sociaal netwerk Relevante info doorspelen aan HA
Eigen professionele rol ontwikkelen en verder uitbouwen
Hygiënisch, veilig en milieubewust werken Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten Afvalsortering, beheer naaldcontainers
4.83
4-5
4.33
4-5
4.23
2-5
4.4
4-5
5
5-5
4.5
4-5
4.23
2-5
4.6
4-5
2.67
1-5
3.67
1-5
2.62
1-5
3.6
2-5
2.83
1-5
3.5
1-5
3.69
1-5
3.8
2-5
4 3.83 4 3
1-5 1-5 1-5 1-5
4.33 3.83 4.17 3.33
3-5 2-5 3-5 2-5
2.77 2.85 2.92 2.23
1-5 1-5 1-5 1-5
2.4 2.4 2.4 2.4
1-4 1-4 1-4 1-4
Boekhouding en financiën opvolgen Kasverrichtingen en betaling facturen Verwerking fiscale boekjes Middelenmanagement Gebouw Materiaal: bureel - medisch Informatica Financiën
63
Taken
25–40j gem
range
41-50j
51-60j
60+
gem
range
gem
range
gem
range
Management van de medewerkers: intern Organisatie en coördinatie Opleiding en evaluatie Opstellen uurrooster en beleid
2.33 2.33
1-4 1-4
3.83 2.83
3-5 1-4
2.31 2.15
1-5 1-5
1.8 1.8
1-4 1-4
3.17
1-5
2.5
1-4
2.62
1-5
1.8
1-4
3.5 3.33 3.83
2-5 2-5 2-5
2.92 2.38 2
1-5 1-5 1-5
1.8 1.8 1.6
1-4 1-4 1-4
Management van de medewerkers: extern Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact boekhouder
2.67 2.33 1.83
1-5 1-5 1-4
64
BIJLAGE 9: Vergelijkende analyse tussen de verschillende praktijktypes. Taken
Solo
Duo
Groep
gem
range
gem
range
gem
range
2.67
1-5
2.57
1-5
3.55
1-5
1.42
1-2
1.29
1-2
1.64
1-4
Omgaan met de patiënt Aanspreekpunt + contactpers. Ernstinschatting
Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de HA. Bloedname Bloeddrukmeting Lengte/gewicht Assist bij wondz. Urinestixanalyse Zwangerschapstest op urine Glycemiecontrole Spirometrie Afname schalen (bv. KATZ, HDS, MMSE) Griepvaccinatie PAP-uitstrijkje
2.58 2.5 3.33 2.42 3.25 3 3.17 2.83
1-4 1-4 1-5 1-4 1-5 1-5 1-5 1-4
3.14 3 3.86 3.57 3 3 4.14 3.71
2-4 1-4 2-5 2-5 2-5 2-5 4-5 1-5
2.91 2.64 3.45 3.36 3.91 3.82 3.55 3.18
1-5 1-5 1-5 2-5 1-5 2-5 2-5 1-5
2.67
1-5
3
2-5
3.36
2-5
2.33 1.25
1-5 1-2
2.29 1.14
1-4 1-2
2.91 1.36
1-5 1-2
4
1-5
4.57
4-5
4.64
2-5
2.58
1-4
3
1-5
3.73
1-4
3.33
1-5
2.43
1-5
3.36
2-5
1.91
1-5
1.57
1-3
2.45
1-4
3.67
1-5
3.86
2-5
4.55
2-5
3.83
1-5
3.57
2-5
4.55
2-5
4.25
1-5
4
2-5
4.36
3-5
1.25
1-2
1
1-1
1.18
1-2
Plannen en organiseren Afspraken plannen Dringendheid inschatten + doorschakelen Contact met sociaal netwerk Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdigheden binnen HA-praktijk Administratie voeren Postverwerking en briefwisseling Invoeren en controle patiëntengegevens Patiëntenselectie en – oproeping ikv preventie Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan pt
65
Taken
Solo
Duo
Groep
gem
range
gem
range
gem
range
4.33
2-5
4.57
4-5
4.73
4-5
2.83
1-5
3.71
1-5
3.18
1-5
4.75
4-5
4.71
4-5
4.91
4-5
2.83
1-5
2
1-3
3.27
1-5
3.18
1-5
2
1-4
3.73
2-5
1.92
1-5
1.29
1-3
2.18
1-4
4.33
2-5
4.43
4-5
4.45
4-5
4.42
2-5
4.86
4-5
4.36
2-5
2.83
1-5
3
1-5
3.18
1-5
3.58
1-5
3.57
1-5
3.36
1-5
2.5 2.5 2.5 1.75
1-5 1-5 1-5 1-5
3.71 3.14 3.29 3
1-5 1-4 1-5 1-4
3.82 3.91 4.18 3.36
1-5 1-5 1-5 1-5
Logistieke ondersteuning Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch – en bureaumateriaal Medicijnen up to date houden Wachtkamer op orde houden Samenwerken Functionele relatie met sociaal netwerk Relevante info doorspelen aan HA
Eigen professionele rol ontwikkelen en verder uitbouwen
Hygiënisch, veilig en milieubewust werken Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten Afvalsortering, beheer naaldcontainers
Boekhouding en financiën opvolgen Kasverrichtingen en betaling facturen Verwerking fiscale boekjes Middelenmanagement Gebouw Materiaal: bureel - medisch Informatica Financiën
66
Taken
Solo gem
Duo range
Groep
gem
range
gem
range
Management van de medewerkers: intern Organisatie en coördinatie Opleiding en evaluatie Opstellen uurrooster en beleid
2.08 1.83
1-5 1-5
2.43 2.43
1-4 1-4
3.09 2.64
1-5 1-4
2.08
1-5
2.71
1-4
3
1-5
1-5 1-5 1-5
2.57 2.14 1.57
1-4 1-4 1-3
3.45 3.27 3.55
1-5 1-5 1-5
Management van de medewerkers: extern Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact boekhouder
2.33 1.92 1.5
67
BIJLAGE 10: Vergelijkende analyse: samenwerking met en zonder secretaresse Taken
+ secretaresse Gemiddelde
Range
- secretaresse Gemiddelde
Range
Omgaan met de patiënt Aanspreekpunt + contactpers. Ernstinschatting
3.07
1-5
2.87
1-5
1.67
1-4
1.27
1-2
Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de HA. Bloedname Bloeddrukmeting Lengte/gewicht Assist bij wondz. Urinestixanalyse Zwangerschapstest op urine Glycemiecontrole Spirometrie Afname schalen (bv. KATZ, HDS, MMSE) Griepvaccinatie PAP-uitstrijkje
3.2 2.93 3.73 3.47 4.07 4 3.93 3.2
1-5 1-5 1-5 2-5 1-5 2-5 2-5 1-5
2.47 2.4 3.27 2.6 2.8 2.6 3.13 3.13
1-4 1-4 1-5 1-5 1-4 1-4 1-4 1-5
3.53
1-5
2.47
1-5
2.93 1.4
1-5 1-2
2.13 1.13
1-4 1-2
4.8
4-5
3.93
1-5
3.6
1-5
2.6
1-5
3.13
1-5
3.13
1-5
2
1-4
2.07
1-5
4.33
2-5
3.73
1-5
4.27
2-5
3.8
1-5
4.53
3-5
3.93
1-5
1.2
1-2
1.13
1-2
Plannen en organiseren Afspraken plannen Dringendheid inschatten + doorschakelen Contact met sociaal netwerk Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdigheden binnen HA-praktijk Administratie voeren Postverwerking en briefwisseling Invoeren en controle patiëntengegevens Patiëntenselectie en – oproeping ikv preventie Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan pt
68
Taken
+ secretaresse Gemiddelde
Range
- secretaresse Gemiddelde
Range
Logistieke ondersteuning Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch – en bureaumateriaal Medicijnen up to date houden Wachtkamer op orde houden
4.8
4-5
4.27
2-5
3.27
1-5
3.07
1-5
4.93
4-5
4.67
4-5
2.93
1-5
2.67
1-5
3.43
1-5
2.8
1-5
2
1-5
1.73
1-5
4.53
4-5
4.27
2-5
4.53
2-5
4.47
2-5
3
1-5
3
1-5
3.33
1-5
3.67
1-5
3.13 3.27 3.6 2.73
1-5 1-5 1-5 1-5
3.4 3.07 3 2.53
1-5 1-5 1-5 1-5
Samenwerken Functionele relatie met sociaal netwerk Relevante info doorspelen aan HA
Eigen professionele rol ontwikkelen en verder uitbouwen
Hygiënisch, veilig en milieubewust werken Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten Afvalsortering, beheer naaldcontainers
Boekhouding en financiën opvolgen Kasverrichtingen en betaling facturen Verwerking fiscale boekjes Middelenmanagement Gebouw Materiaal: bureel - medisch Informatica Financiën
69
Taken
+ secretaresse Gemiddelde
Range
- secretaresse Gemiddelde
Range
Management van de medewerkers: intern Organisatie en coördinatie Opleiding en evaluatie Opstellen uurrooster en beleid
2.87 2.33
1-5 1-5
2.2 2.2
1-5 1-5
2.73
1-5
2.4
1-5
1-5 1-5 1-5
2.73 2.27 1.8
1-5 1-5 1-5
Management van de medewerkers: extern Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact boekhouder
2.87 2.67 2.73
70
BIJLAGE 11: Vergelijkende analyse: samenwerking met en zonder verpleegkundige. Taken
+ verpleegkundige Gemiddelde
Range
- verpleegkundige Gemiddelde
Range
Omgaan met de patiënt Aanspreekpunt + contactpers. Ernstinschatting
2.57
1-5
3.09
1-5
1.57
1-2
1.43
1-4
Uitvoeren van geprotocolleerde, uitvoerende handelingen in aanwezigheid van de HA. Bloedname Bloeddrukmeting Lengte/gewicht Assist bij wondz. Urinestixanalyse Zwangerschapstest op urine Glycemiecontrole Spirometrie Afname schalen (bv. KATZ, HDS, MMSE) Griepvaccinatie PAP-uitstrijkje
3.14 2.71 3.71 2.43 3.29 2.86 3.57 3.14
1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5
2.74 2.65 3.43 3.22 3.48 3.43 3.52 3.17
1-4 1-4 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5
3.14
1-5
2.96
1-5
3.29 1.14
1-5 1-2
2.3 1.3
1-5 1-2
4.14
1-5
4.43
2-5
3.14
1-5
3.09
1-5
3.43
1-5
3.04
1-5
2.43
1-5
1.91
1-5
4.29
2-5
3.96
1-5
4.71
4-5
3.83
1-5
4.57
4-5
4.13
1-5
1.29
1-2
1.13
1-2
Plannen en organiseren Afspraken plannen Dringendheid inschatten + doorschakelen Contact met sociaal netwerk Omgaan en adequaat hanteren van tegenstrijdigheden binnen HA-praktijk Administratie voeren Postverwerking en briefwisseling Invoeren en controle patiëntengegevens Patiëntenselectie en – oproeping ikv preventie Labo- en onderzoeksresultaten mededelen aan pt
71
Taken
+ verpleegkundige
- verpleegkundige
Gemiddelde
Range
Gemiddelde
Range
4.86
4-5
4.43
2-5
2.86
1-5
3.26
1-5
4.86
4-5
4.78
4-5
3.29
1-5
2.65
1-5
3.5
2-5
3
1-5
2.86
1-5
1.57
1-4
4.71
4-5
4.30
2-5
4.71
4-5
4.43
2-5
2.29
1-5
3.22
1-5
3
1-5
3.65
1-5
3.86 3.71 4.14 3
1-5 1-5 1-5 1-5
3.09 3 3.04 2.52
1-5 1-5 1-5 1-5
Logistieke ondersteuning Inventarisatie en tijdig aanvullen medisch – en bureaumateriaal Medicijnen up to date houden Wachtkamer op orde houden Samenwerken Functionele relatie met sociaal netwerk Relevante info doorspelen aan HA
Eigen professionele rol ontwikkelen en verder uitbouwen
Hygiënisch, veilig en milieubewust werken Reiniging en/of sterilisatie van instrumenten Afvalsortering, beheer naaldcontainers
Boekhouding en financiën opvolgen Kasverrichtingen en betaling facturen Verwerking fiscale boekjes Middelenmanagement Gebouw Materiaal: bureel - medisch Informatica Financiën
72
Taken
+ verpleegkundige Gemiddelde
Range
- verpleegkundige Gemiddelde
Range
Management van de medewerkers: intern Organisatie en coördinatie Opleiding en evaluatie Opstellen uurrooster en beleid
3.57 3.14
1-5 1-5
2.22 2
1-5 1-4
3.71
1-5
2.22
1-5
1-5 1-5 1-5
2.52 2.30 2.26
1-5 1-5 1-5
Management van de medewerkers: extern Up to date houden Beslissingen beïnvloeden Contact boekhouder
3.71 3 2.29
73
