EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID: EEN EXPLORATIEVE STUDIE

Spoor HRM en Veranderingsmanagement

EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID: EEN EXPLORATIEVE STUDIE

Ingrid WILLEMS Prof. dr. Ria JANVIER Prof. dr. Erik HENDERICKX

Rapport Februari 2007

Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE Tel: 0032 16 32 36 10

Fax: 0032 16 32 36 11 WWW.STEUNPUNTBOV.BE

E-mail: [email protected]

2


Een beloningsscorekaart voor de Vlaamse overheid

Spoor HRM en Veranderingsmanagement EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID: EEN EXPLORATIEVE STUDIE WOORD VOORAF

Deze publicatie vormt de neerslag van het laatste deelproject in het kader van het onderzoek ‘Deregulering en decentralisering als katalysatoren voor een modern en flexibel personeelsmanagement: beloningsbeleid’ van het eerste Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen – Spoor HRM en Veranderingsmanagement dat aan de Universiteit Antwerpen werd gevoerd. De bedoeling van dit project was, op vraag van de Kenniscel Beloningsbeleid van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, een soort Balanced Scorecard – of een gelijkaardig instrument – te ontwikkelen voor het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid. Dit instrument moet in staat zijn de prestaties van het beloningsbeleid te meten en de effecten van eventuele vernieuwingen in het beloningsbeleid te evalueren.

Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

3

4


Een beloningsscorekaart voor de Vlaamse overheid: een exploratieve studie

Spoor HRM en Veranderingsmanagement EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID: EEN EXPLORATIEVE STUDIE INHOUDSOPGAVE

Inhoudsopgave.......................................................................................................................... 5 Lijst van tabellen ...................................................................................................................... 7 Lijst van Figuren ...................................................................................................................... 7 HOOFDSTUK 1 HRM, PRESTATIES EN SCOREKAARTEN: THEORETISCH RAAMWERK ..................................... 9 1.1

INLEIDING ................................................................................................................... 9

1.1.1

De link tussen HRM en organisatieresultaten ........................................................ 9

1.1.2

Meetinstrumenten voor prestaties van organisatie en HRM ................................ 12

1.1.3

Onderzoeksdoelstelling ........................................................................................ 13

1.2

KRITISCHE NOOT BIJ DE THEORIE ROND BALANCED SCORECARD EN ANDERE INSTRUMENTEN ...................................................................................................................... 14 1.3

BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 14

1.3.1

De vier perspectieven en hun respectievelijke indicatoren .................................. 16

1.3.2

Andere kenmerken ............................................................................................... 18

1.4

HR-SCORECARD ........................................................................................................ 19

1.4.1

Oorzaken en verbanden meten ............................................................................. 23

1.4.2 Praktische problemen bij het onderzoek naar de verbanden tussen HRM en performantie...................................................................................................................... 24 1.5

ANDERE MEETINSTRUMENTEN .................................................................................. 25

1.6

INVOERING VAN EEN BALANCED OF HR-SCORECARD ............................................... 28

1.6.1

Invoering van een balanced scorecard: stappenplan volgens Kaplan & Norton.. 29

1.6.2 Implementatie van een HR-scorecard: sleutelfactoren en aanbevolen procedure volgens Becker, Huselid en Ulrich ................................................................................... 31 HOOFDSTUK 2 EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID .............................................. 33 2.1.

INLEIDING ................................................................................................................. 33

2.2.

HUIDIGE CENTRALE HR- EN BELONINGSINDICATOREN IN DE VLAAMSE OVERHEID ... 34

2.3.

OPBOUW VAN HET INSTRUMENT ................................................................................ 38

2.3.1.

Vertrekpunt: MVG strategie t.a.v. HRM en beloning...................................... 38


5

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen

2.3.2. Tweede stap - opbouw van de strategiekaart: perspectieven en kritische succesfactoren ................................................................................................................... 38 2.3.2.1. Innovatie en leren (medewerkers beloningsbeleid).................................... 41 2.3.2.2. Processen .................................................................................................... 42 2.3.2.3. Klanten ....................................................................................................... 43 2.3.2.4. Financiële perspectief................................................................................. 44 2.3.2.5. Onderlinge relaties tussen de kritische succesfactoren .............................. 44 2.3.3. Derde stap – keuze van indicatoren.................................................................. 46 2.4.

BESLUIT .................................................................................................................... 51

HOOFDSTUK 3 IMPLEMENTATIE VAN DE BELONINGSSCOREKAART VOOR VLAAMSE OVERHEID: AANBEVELINGEN ...................................................................................................................... 53 3.1.

INVOEREN VAN EEN SCOREKAART - ALGEMENE STAPPEN ......................................... 53

3.2.

MOGELIJKE ‘THREATS’.............................................................................................. 54

HOOFDSTUK 4 BESLUIT.................................................................................................................................... 57 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................... 59 BIJLAGE 1 - HR-INDICATOREN MVG..................................................................................... 63 BIJLAGE 2 - STRATEGIEKAART KENNISCEL BELONINGSBELEID ........................................... 74 BIJLAGE 3 - BELONINGSSCOREKAART .................................................................................... 75

6


Een beloningsscorekaart voor de Vlaamse overheid: een exploratieve studie

LIJST VAN TABELLEN TABEL 1.1 – BOUWSTENEN VAN EEN HR-SCORECARD

21

TABEL 1.2 – OVERZICHT VOORNAAMSTE SLAAG- EN FAALFACTOREN BIJ INTRODUCTIE VAN 28 PERFORMANTIEMANAGEMENT TABEL 2.1 – ELEMENTEN VAN BELONING UIT DE MANAGEMENTCODE

34

TABEL 2.2 – BELONINGSINDICATOREN CENTRAAL BIJGEHOUDEN DOOR MVG

35

LIJST VAN FIGUREN FIGUUR 1.1 – DE RELATIE TUSSEN HRM EN PERFORMANTIE VAN DE ORGANISATIE

10

FIGUUR 1.2 – DE BALANCED SCORECARD ALS EEN STRATEGISCH KADER TOT HET NEMEN VAN ACTIE

15

FIGUUR 1.3 – SCORECARD CYCLUS

16

FIGUUR 1.4 – VERSCHILLENDE STAPPEN IN HET STURINGSPROCES

22

FIGUUR 1.5 – INTERNE EN EXTERNE AFSTEMMING IN HET HR-MEETPROCES

23

FIGUUR 1.6 – CAF MODEL

27

FIGUUR 2.1 – STRATEGIEKAART VOOR HET BELONINGSBELEID VAN DE VLAAMSE OVERHEID

40


7


8


Hoofdstuk 1 - HRM, prestaties en scorekaarten: Theoretisch raamwerk

HOOFDSTUK 1 HRM, PRESTATIES EN SCOREKAARTEN: THEORETISCH RAAMWERK 1.1 INLEIDING Organisaties in de publieke sector moeten meer en meer verantwoording afleggen tegenover de burgers, belastingbetalers. Ze moeten kunnen aantonen dat ze hun financiën goed besteden, dat ze efficiënt en effectief diensten leveren. Het succes van publieke organisaties kan in deze optiek immers worden gemeten aan de mate waarin zij efficiënt en effectief kunnen voldoen aan de noden van hun klanten (KAPLAN & NORTON, 1996: 180). Dit geldt evenzeer voor het interne Human Resources management (HRM) in de publieke sector. Ook van HRM wordt een performant beleid verwacht dat strategisch performante medewerkers aantrekt, hen op de juiste plaats inzet en hen motiveert en gemotiveerd houdt om uitstekende diensten te leveren. Van HRM wordt verwacht dat ze de motor of hefboom vormt voor de modernisering van de publieke organisatie. Personeelsmanagement moet dan ook kunnen aantonen dat ze efficiënt en effectief bijdraagt aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen en -resultaten.

1.1.1

De link tussen HRM en organisatieresultaten

Al ruim een decennium is er in de management literatuur en in wetenschappelijk onderzoek een verhoogde aandacht voor de link tussen strategie, HRM en de prestaties van de organisatie. DELERY en DOTY (1996) onderscheiden drie theoretische benaderingen in de studie van strategisch personeelsmanagement: het universalistische standpunt, de contingentiebenadering en de ‘configurational mode’. De universalistische strekking gaat uit van een ‘best practices’ benadering van strategisch HRM. Deze stelt dat sommige HR-praktijken altijd beter zijn dan andere en dat organisaties deze ‘best practices’ moeten toepassen. PFEFFER (1994) is één van de meer bekende vertegenwoordigers van deze benadering. Ook HUSELID (1995) behoort tot deze strekking. Hij toonde bijvoorbeeld empirisch aan dat high performance work practices leiden tot lagere verloopcijfers, grotere productiviteit en betere financiële resultaten. High performance work practices of systems (HPWS) omvatten HRM-praktijken zoals beloning op basis van prestaties, performantiemanagementsystemen, uitgebreide betrokkenheid en training van werknemers en veelomvattende rekruterings- en selectieprocedures (HUSELID, 1995: 635). De voorstanders van HPWS, zoals Huselid, gaan ervan uit dat het leidt tot verbeteringen in de kennis, vaardigheden en bekwaamheden van werknemers, dat het hun motivatie verhoogt, lijntrekken reduceert en dat het ervoor zorgt dat goedpresterende werknemers worden behouden en slechtpresterende werknemers worden aangemoedigd op te stappen. Ook strategisch HRM heeft een positief effect op de resultaten van de organisatie. GREEN ET AL. (2006) omschrijven strategisch HRM (SHRM) als het verticaal aligneren van personeelsmanagement met de organisatiestrategie en het horizontaal integreren van de HRpraktijken. Organisaties die dit doen, zo blijkt uit hun empirische studie, presteren beter en hebben meer betrokken en tevreden personeelsmedewerkers die individueel beter presteren (GREEN ET AL., 2006: 572).


9


De contingentiebenadering gaat ervan uit dat de relatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele (respectievelijk HRM en de organisatieresultaten) onder invloed staat van factoren als de organisatiegrootte, de sector, de mate van vakbondsvertegenwoordiging enzovoort. Volgens deze benadering zijn er complexe interacties tussen HRM-variabelen onderling, tussen HRM variabelen en performantieindicatoren en tussen performantie en contingentiefactoren (BOSELIE ET AL., 2001: 1108). Zij argumenteren dat het HR-beleid consistent moet zijn met andere facetten van de organisatie, wil het effectief zijn (DELERY & DOTY, 1996: 803). De configuratiebenadering is complexer en vertrekt van de veronderstelling dat HRpraktijken de performantie niet afzonderlijk beïnvloeden, maar wel als onderling gerelateerde elementen in een intern consistent HR-systeem (BOSELIE ET AL., 2001: 1122). De basishypothese gaat er van uit dat diverse praktijken elkaar kunnen versterken, vervangen, maar elkaars effecten soms ook kunnen vernietigen. Precies daarom is het belangrijk om bundels of combinaties van HRM-praktijken in hun onderlinge samenhang en binnen een bepaalde (strategische) setting te bestuderen naar hun gevolgen of effecten. Om effectief te zijn moet een organisatie een HR-systeem ontwikkelen dat zowel een horizontale fit of interne consistentie bereikt als een verticale fit, of congruentie met andere organisationele kenmerken zoals de strategie (DELERY & DOTY, 1996: 804). De relatie tussen HRM en de performantie van de organisatie is zoals vermeld al vaak het onderwerp geweest van empirisch onderzoek. Onderstaand schema van BOSELIE ET AL. (2001: 1110) vat de voornaamste resultaten van dit onderzoeksdomein samen.

HRM activiteiten Rekrutering, selectie HR planning Beloning Participatie (consultatie) Intern consistent HRpakket Decentralisatie Training Mogelijkheden voor interne promotie Meer autonomie Formele procedures Coaching

HRM resultaten Tevredenheid werknemers Motivatie werknemers Retentie werknemers Aanwezigheid werknemers (<>absenteïsme) Sociale klimaat tussen wn en wg Werknemer betrokkenheid / loyaliteit / vertrouwen / engagement

Performantie van de organisatie Winst Marktwaarde Marktaandeel Verkoopstijging Productiviteit Product / dienst / kwaliteit Klanttevredenheid Ontwikkeling van producten, diensten Toekomstige investeringen

Contingentie- en/of controle variabelen Organisatie niveau: leeftijd, grootte, technologie, intensiteit van het kapitaal, vakbondsgraad, sector, enz… Individuele niveau: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, anciënniteit, nationaliteit, enz…

Figuur 1.1 – De relatie tussen HRM en performantie van de organisatie (bron: BOSELIE ET AL., 2001: 1110, eigen vertaling) 10



HRM-activiteiten hebben door middel van de HRM-resultaten een invloed op de performantie van de organisatie. Sommige HRM-praktijken hebben ook rechtstreekse invloed op de organisatieresultaten. De stippellijn in de omgekeerde richting verwijst naar de mogelijke veranderingen die de organisatieperformantie kan teweegbrengen voor HRM-praktijken. PAAUWE en RICHARDSON (1997) geven een hele overzichtslijst van de relaties uit Figuur 1.1 die in onderzoek al werden bevestigd. BOSELIE ET AL. (2001) en PAAUWE (2004) geven nog een update van diezelfde lijst. We sommen hieronder enkel de resultaten met betrekking tot het beloningsbeleid op. Voor de conclusies rond andere HRM-facetten verwijzen we naar bovenstaande publicaties. -

Beloning is positief gecorreleerd met de verschillende dimensies van organisatieperformantie: kwaliteit van het product, productontwikkeling, winst, marktaandeel, klanttevredenheid en verkoopsgroei.

-

Hogere beloning draagt bij tot een beter sociaal klimaat tussen management en de andere werknemers

-

Hogere beloning draagt bij tot een daling van het verloop

-

Loon gebaseerd op ‘beloning’ (‘incentive pay’) heeft een positieve impact op de perceptie van de organisatie performantie

-

Prestatiebeloning heeft een positief effect op de productiviteit

-

Prestatieloon heeft een positief effect op de motivatie van werknemers

-

Flexibele beloning is positief gerelateerd aan winst

-

Beloningssystemen die uitstekende prestaties belonen zijn positief gerelateerd aan winst, marktaandeel en investeringen in de nabije toekomst

-

Systemen van winstdeelname voor werknemers en prestatiebeloning hangen positief samen met financiële resultaten

-

Aandelenplannen voor werknemers hebben een positieve invloed op de productiviteit

-

Performantiebeloning is positief gerelateerd aan het vertrouwen van de werknemer en betrokkenheid (commitment) bij de organisatie

-

Gepercipieerde hoge lonen zijn positief verbonden met vertrouwen in het beslissingsproces en de gepercipieerde jobzekerheid

-

Wanneer secundaire arbeidsomstandigheden als excellent worden ervaren heeft dit een positieve invloed op de werknemertevredenheid en dan daalt de intentie tot het verlaten van de organisatie

-

Gepercipieerde hoge lonen zijn positief gerelateerd aan werknemertevredenheid en negatief gerelateerd aan de intentie om de organisatie te verlaten

Al deze stellingen werden bevestigd in empirisch onderzoek (zie BOSELIE ET AL., 2001: 1111 en PAAUWE, 2004: 74 voor de referenties). De lijst is niet exhaustief, vooral over de mogelijke (positieve en negatieve) effecten van prestatiebeloning is al meer en uitvoeriger onderzoek gebeurd. MARSDEN en FRENCH (1998) vonden bijvoorbeeld dat prestatieloon in de publieke sector negatief is voor teamwerk, dat het jaloezieën kan veroorzaken en een te grote onderlinge concurrentie tussen medewerkers kan teweegbrengen. Toch is het belangrijk deze onderzoeksresultaten met een kritische bril te bekijken. Ten eerste zijn de meeste van deze onderzoeken gevoerd in de private sector. Dat de resultaten hieruit Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

11


zomaar veralgemeenbaar zijn naar de publieke sector is allesbehalve vanzelfsprekend. Maar ook binnen de context van de private sector valt op deze onderzoeken kritiek te leveren. WRIGHT ET AL. (2005) bijvoorbeeld klagen het gebrek aan methodologische striktheid van deze studies aan. Ze stellen dat de designs van de meeste studies nog te veel andere factoren en ‘ruis’ toelaten. Vaak wordt wel een verband aangetoond tussen HRM-praktijken en de performantie van de organisatie, maar blijft de vraag bestaan of dit verband causaal is (WRIGHT ET AL., 2005: 410). Om een causaal verband te kunnen aantonen is immers covariantie nodig tussen de oorzakelijke en causale factor, moet de oorzaak in tijd voorafgaan aan het gevolg en moet het mogelijk zijn alternatieve verklaringen voor de link tussen de twee variabelen uit te sluiten. Een onderzoek kan in de praktijk nooit volledig aan deze voorwaarden voldoen, tenzij het gaat om een labo experiment, maar het kan wel voldoende aandacht aan de vereisten schenken. Volgens de metastudie die WRIGHT ET AL. (2005) uitvoerden, doen de meeste onderzoeken over de link tussen HRM en performantie dit niet. Zo zijn er veel onderzoeken die de huidige HRM-praktijken en de prestaties uit het verleden (bijvoorbeeld van het voorbije jaar) in kaart brengen. De prestaties gebeuren dus vóór de HRM-praktijken, wat maakt dat logischerwijze de praktijken niet de prestaties kunnen verklaren. Dit kan worden verholpen door respondenten te vragen naar de HRM-praktijken uit het verleden, hoewel deze informatie dan weer niet zo betrouwbaar is. Verder testen de studies ook zelden of het causaal verband niet in de omgekeerde richting loopt. Zo kan een organisatie met goede financiële resultaten besluiten om deze te delen met hun werknemers onder de vorm van hoger loon of voordelen, meer opleidingen, participatiesystemen of uitgebreidere selectierondes. Prestaties beïnvloeden hier dus de HR-praktijken. Ook alternatieve verklaringen voor het verband tussen HRM-praktijken en de resultaten van de organisatie zijn mogelijk. Zo kan een derde variabele - bijvoorbeeld effectief leiderschap of organisatiecultuur (cf. BOWEN en OSTROFF, 2004) - zorgen voor een covariatie tussen de metingen van HR-praktijken en organisatieperformantie doordat ze op beide factoren invloed uitoefent.

1.1.2

Meetinstrumenten voor prestaties van organisatie en HRM

Onder invloed van het New Public Management is er ook in de publieke sector een toenemende druk om kwantitatieve informatie over resultaten te verzamelen en om het HRM bij te sturen op basis van de verzamelde gegevens. Daarom wordt steeds meer gebruik gemaakt van performantie-indicatoren en meetsystemen die de effecten van het beleid nagaan. De veelgebruikte vuistregel is dan dat prestatie-indicatoren specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden moeten zijn (SMART). De belangrijkste voordelen van een performantie management en de opmaak van prestatieindicatoren voor HRM zijn, volgens JANSEN EN SCHOEMAKER (2005: 14), dat

12

-

de focus op inspanningen zorgt voor het realiseren van betere HRM-prestaties

-

het inzicht biedt in de financiële en niet-financiële resultaten

-

het de mogelijkheid geeft om te communiceren over doelen en prestaties van de organisatie

-

het de verandering van inputgericht naar resultaatgericht werken ondersteunt

-

het mogelijk maakt om snel en eenduidig te rapporteren, inzicht te krijgen en te sturen

-

het een benchmarking van prestaties intern of extern mogelijk maakt.



BAARDA ET AL. (2002: 18) formuleren nog enkele andere, daarbij aansluitende pluspunten: zulk een prestatie instrument -

bevordert de evaluatie en afstemming tussen doelen en realiteit

-

maakt het sturen op afstand mogelijk (bijvoorbeeld door een monitoringsysteem in gedecentraliseerde organisaties).

Het is dus duidelijk dat een scorecard voor HRM een onderdeel vormt van het prestatiemanagement, namelijk de meting van de prestaties en resultaten. De andere elementen van prestatiemanagement worden door JANSEN en SCHOEMAKER (2005: 15) onderscheiden als ‘richting’ (waar wil de organisatie naartoe), ‘sturing’ (management en medewerkers zijn gericht op de juiste taken en beschikken over geschikte verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en tot slot, na de ‘meting’, ‘bekrachtiging’ (management en medewerkers werken samen aan het verbeteren van de prestaties). Instrumenten die nagaan of het beleid de beoogde resultaten bereikt, bestaan er in vele vormen. Een vaak gebruikt systeem is de Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door KAPLAN en NORTON. De BSC biedt een kader om de organisatiestrategie om te zetten in operationele indicatoren (KAPLAN & NORTON, 1996: 9). Voor een overzicht en vergelijking van enkele generieke prestatiemeetsystemen, zie BOUCKAERT en AUWERS (1999). Naast de BSC zijn er nog andere instrumenten beschikbaar die meer specifiek de strategieën en prestaties van het personeelsbeleid in kaart trachten te brengen. Zo is er bijvoorbeeld de HR-scorecard, voortgevloeid uit de BSC, een meetsysteem dat de impact van HRM-praktijken op de organisatieprocessen en bijgevolg ook op de organisatieresultaten tracht in kaart te brengen (HENDERICKX & JANVIER, 2005).

1.1.3

Onderzoeksdoelstelling

Ook in de Vlaamse overheid neemt de vraag naar en het gebruik van performantiemeetsystemen toe. Dit geldt a fortiori in het licht van het inzetten van nieuwe instrumenten zoals de managementcode. De managementcode is het instrument waarmee de Vlaamse regering het nieuwe topmanagement - dat meer verantwoordelijkheid krijgt via BBB - zal aansturen op het vlak van personeel en organisatie. Het is gebaseerd op twaalf principes die elk bestaan uit aanbevelingen, afspraken en meetfactoren. Vanuit een streven naar deregulering, decentralisering en responsabilisering van de lijn wordt gekozen voor een reductie van het aantal juridisch afdwingbare rechtspositieregels in het voordeel van meer algemene principes van goed management. Het spreekt voor zich dat deze evolutie gepaard dient te gaan met het opzetten van een adequaat meetinstrument dat moet toelaten te monitoren of en in hoeverre de nagestreefde managementdoelstellingen worden bereikt. Om vat te krijgen op de prestaties, is het nodig dat de resultaten meetbaar worden gemaakt. Voor het beloningsbeleid ontbreekt zulk een instrument vooralsnog. Vooral wanneer er veranderingen zouden worden doorgevoerd in het beloningsbeleid, kan een prestatiemeting van het nieuwe systeem nuttig zijn. Een genuanceerde meting van verschillende prestatiefacetten maakt immers duidelijk waar het nieuwe beleid nog moet worden bijgestuurd of bijgeschaafd. Maar ook wanneer het beloningssysteem niet wijzigt, is het zinvol en in het raam van prestatiemanagement zelfs noodzakelijk, geregeld het performantieniveau in kaart te brengen.


13


De bedoeling van deze studie is een soort BSC – of een gelijkaardig instrument – te ontwikkelen voor het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid. De concrete onderzoeksvragen die ons zullen leiden bij de opmaak van zulk een instrument zijn: -

Op welke manier kan worden nagegaan of het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid de beoogde resultaten haalt?

-

Hoe kan dit zo goed mogelijk worden gemeten en in kaart worden gebracht?

-

Welke zijn de mogelijke prestatie-indicatoren voor het beloningsbeleid?

-

En hoe kunnen deze prestatie-indicatoren worden gemeten en opgevolgd?

1.2 KRITISCHE NOOT BIJ DE THEORIE ROND BALANCED SCORECARD EN ANDERE INSTRUMENTEN De vele bijdragen, artikels en boeken die worden geschreven over de balanced scorecard, de HR-scorecard en andere prestatiemeetinstrumenten zijn zeer normatief van aard. Ze beschrijven uitgebreid waarom een organisatie gebaat is bij het gebruik van zulk een meetinstrument en leggen van naaldje tot draadje uit hoe een organisatie een dergelijke tool kan invoeren en er een succes van kan maken. Het probleem van deze normatieve benadering is dat ze slechts zeer weinig gebaseerd is op wetenschappelijk onderzoek. De boeken ‘balanced scorecard’ (KAPLAN EN NORTON) en ‘HR-scorecard’ (BECKER, HUSELID EN ULRICH) zijn geschreven op basis van de – jarenlange weliswaar – ervaring van de auteurs. In deze boeken wordt niet verwezen naar eigen of andere wetenschappelijke studies zodat niet mogelijk is na te gaan of alle beweringen en stellingen wel kloppen. Toch worden deze werken als standaardwerken aanvaard in de managementwereld. In de volgende onderdelen geven we een overzicht van de meest voorkomende ‘theorieën’, benaderingen en instrumenten. We doen daarbij ons best om de informatie zo objectief mogelijk weer te geven en proberen zo veel mogelijk de bronnen te vermelden bij normatieve/subjectieve stellingen.

1.3 BALANCED SCORECARD De Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan en Norton. Met de aanmaak van dit instrument wilden ze tegemoet komen aan de kritiek op bestaande managementsystemen, die te eenzijdig de nadruk leggen op financiële resultaten. De BSC biedt een raamwerk dat toelaat de organisatiestrategie om te zetten in operationele indicatoren en acties (KAPLAN & NORTON, 1996: 9). Aan de hand van specifieke ken- en stuurgetallen meet het de voortgang van de organisatie (HENDERICKX & JANVIER, 2005). Het is niet zozeer een controle-instrument, dan wel een systeem dat dient om te informeren, te communiceren en te leren (Figuur 1.2) en is als zodanig een strategisch managementinstrument (KAPLAN & NORTON, 1996: 25).

14



Verduidelijken en vertalen van de visie en strategie - visie verduidelijken - consensus verwerven Communiceren en verbanden leggen - communiceren en educeren - doelen stellen - verband leggen tussen beloning en performantie metingen

BALANCED SCORECARD Plannen en objectieven stellen - objectieven stellen - strategische initiatieven op één lijn brengen - middelen alloceren - mijlpalen vaststellen

Strategische feedback en leren - gedeelde visie uitdrukken - strategische feedback geven - faciliteren van strategische doorlichting en leren

Figuur 1.2 - De Balanced Scorecard als een strategisch kader tot het nemen van actie (uit Kaplan & Norton, 1996: 11, eigen vertaling)

KAPLAN EN NORTON (1996: 192-198) sommen in hun boek een aantal mogelijke hindernissen op die een effectieve implementatie van de organisatiestrategie in de weg kunnen staan. De integratie van de scorekaart in een strategisch managementsysteem lost deze hindernissen op. Ten eerste kan de organisatie problemen ondervinden bij de vertaling van de organisatiestrategie in concrete acties. Als er hierover geen consensus bestaat in het managementteam dan is de kans groot dat het beleid gefragmenteerd en inconsequent zal zijn. Het gevolg is dat lijnmanagers niet meer weten welke strategische richting ze moeten uitgaan. Het voordeel aan de balanced scorecard is dat deze duidelijk de algemene organisatiestrategie communiceert en dat ze meedeelt hoe die in acties kan worden vertaald. Verder zorgt de scorekaart er volgens KAPLAN & NORTON (1996: 194) ook voor dat de strategie tot op het departementale en zelfs individuele niveau wordt doorvertaald, zodat alle neuzen in dezelfde richting staan. Een laatste hindernis die de balanced scorecard overwint, is het gebrek aan strategische feedback. Organisaties verzamelen doorgaans een hoop cijfergegevens over hun resultaten, maar deze handelen louter over de korte termijn, de operationele performantie en zeggen niets over het behalen van de strategische doelstellingen. In een balanced scorecard worden wel indicatoren opgenomen die een zicht geven op de strategische resultaten. De Balanced Scorecard, en andere gelijkaardige instrumenten, hebben allen tot doel de hele organisatie bewust te maken van de strategie, de doelstellingen en resultaten die men beoogt, en haar te informeren over de prestaties, de mate waarin resultaten werden behaald, de facetten waar nog aan moet worden gewerkt en de manieren om dit te bereiken. Door het gebruik van de BSC komt een organisatie of afdeling te weten hoe ze presteert. Deze informatie kan ze dan gebruiken voor een systematische verbetering van het organisatiebeleid. Het verloop van de cyclus staat beschreven in figuur 1.3 (naar HENDERICKX & JANVIER, 2005: 8).


15


Organisatorische visie en kerncompetenties

Kritische succesfactoren identificeren

Strategische doelen formuleren

Prestatie-indicatoren en streefcijfers identificeren

Verbeteracties formuleren

Figuur 1.3 – Scorecard cyclus

De Balanced Scorecard onderscheidt daarbij vier perspectieven: het financiële perspectief, interne processen, klanten en het groei- en leerperspectief. Vanuit elk van deze gezichtspunten worden doelen, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren, streefnormen en verbeteracties geformuleerd. Ze legt met andere woorden niet uitsluitend de nadruk op de traditionele financiële meetfactoren, die zich veeleer richten op het verleden, maar tracht eveneens de factoren in kaart te brengen die de toekomstige performantie zullen beïnvloeden (KAPLAN & NORTON, 1996: 8). Het idee achter de vier verschillende perspectieven is dat goede financiële resultaten pas kunnen worden bereikt als de klanten tevreden zijn, wat op zijn beurt betekent dat de organisatieprocessen moeten afgestemd zijn op wijzigende klantenverwachtingen, wat dan weer impliceert dat er voldoende kennis en competenties moet aanwezig zijn bij het personeel. De term balanced scorecard duidt op het evenwicht tussen externe meetfactoren, voor bijvoorbeeld klanten, en interne indicatoren rond processen, vernieuwing en groei, het evenwicht tussen objectieve, kwantificeerbare indicatoren en subjectieve performantiemaatstaven en het evenwicht tussen resultaten uit het verleden en factoren die de toekomstige performantie sturen (KAPLAN & NORTON, 1996: 10).

1.3.1

De vier perspectieven en hun respectievelijke indicatoren

Het instrument voor de Vlaamse overheid dat we verderop voorstellen, is gebaseerd op de principes van de balanced scorecard. Daarom geven we hieronder nog wat meer uitleg over de vier perspectieven en de bijhorende indicatoren. Belangrijk om nog te vermelden is dat deze perspectieven niet los van elkaar staan. Tussen de verscheidene aspecten lopen causale relaties. Wil men voor een bepaalde organisatie een BSC opmaken, dan dienen ook deze vermoede causale relaties in kaart worden te gebracht. De vier perspectieven zijn verder ook niet bedoeld als keurslijf (KAPLAN & NORTON, 1996: 34). Ze kunnen worden aangepast aan

16



de organisatie of afdeling. Dat geldt a fortiori voor hun indicatoren. Deze moeten de organisatiestrategie weerspiegelen en dienen dus zeker organisatiespecifiek te zijn. FINANCIËLE PERSPECTIEF Het financiële perspectief brengt de dadelijk meetbare economische gevolgen van bepaalde acties in kaart. Traditioneel zijn de indicatoren in het financiële perspectief ‘lagging’ indicatoren: ze geven een goed beeld van de voorbije periode, maar zeggen weinig over de toekomst. Het is dus te laat om aan de resultaten nog iets te veranderen. Voorbeelden van financiële indicatoren die voor de meeste bedrijven gelden zijn: return on investment en de toegevoegde economische waarde. Het is duidelijk dat voor organisaties in de publieke sector dit financiële perspectief een heel andere invulling krijgt dan voor bedrijven in de private sector. Voor publieke organisaties vormt het financiële perspectief immers een restrictief kader waaraan ze zich moeten houden en geen winstdoelstellingen die ze dienen te bereiken. De doelstelling op financieel vlak kan wel zijn om effectiever en efficiënter om te springen met subsidies. KLANTENPERSPECTIEF Bij een BSC identificeert het management de klanten marktsegmenten waarin de organisatie (afdeling) wil concurreren. Ze bepalen ook de performantie indicatoren voor dit perspectief. Ook de factoren die de kwaliteit van de prestaties meten en die ervoor zorgen dat klanten trouw blijven, horen hierbij (KAPLAN & NORTON, 1996: 26). Hiertoe behoren voor de meeste organisaties klantenbinding, klantenwerving en marktaandeel. Dit zijn echter weer typische ‘lagging’ indicatoren en moeten daarom worden aangevuld met maatstaven die een zicht geven op wat klanten belangrijk vinden en op welke van deze waarden de organisatie zich specifiek wil richten. Dit geldt voor producten dienstenkenmerken – zoals functionaliteit, flexibiliteit, kwaliteit en prijs –, de klantenrelatie – kwaliteit van koopervaring en persoonlijke relatie – en imago en reputatie. In de filosofie van de balanced scorecard moet het management voor elk van deze karakteristieken objectieven en maatstaven vastleggen zodat de organisatie zich kan focussen op het voortbrengen van een meerwaarde in de gekozen klantensegmenten (KAPLAN & NORTON, 1996: 85). PERSPECTIEF VAN INTERNE PROCESSEN Hier gaat het om de interne organisatieprocessen, aangeduid door het management, waarin de organisatie wil of moet uitblinken. Meestal gebeurt de uitwerking van dit perspectief en de bijhorende indicatoren na de oplijsting van indicatoren uit het financiële en klantenperspectief. Op die manier kunnen de processen worden aangeduid die van vitaal belang zijn voor het halen van de doelstellingen voor aandeelhouders en klanten, het zogehete ‘process mapping’ (KAPLAN & NORTON, 1996: 92). Een van de interne processen die meer en meer aandacht krijgen is het innovatieproces. Daarin worden de marktsegmenten onderscheiden die de organisatie in de toekomst wil aanboren en worden de toekomstige producten en diensten voor deze klanten ontwikkeld (KAPLAN & NORTON, 1996: 115). Naast dit innovatieproces blijft natuurlijk het operationele proces centraal staan, waarin de kernactiviteiten van de organisatie liggen. Voor een overheidsorganisatie is dit bijvoorbeeld het leveren van diensten aan de burger, echter vanuit een kerntaken analyse. Veelvoorkomende maatstaven in dit procesperspectief zijn kwaliteit, responstijd, kost en introducties van nieuwe producten (KAPLAN & NORTON, 1996: 44). Verschillende maatstaven Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

17


kunnen meer specifiek de kwaliteit van de processen in de dienstensector meten: wachttijden, accuraatheid van de geleverde informatie, toegangsmogelijkheden, effectiviteit van de communicatie, mate waarin klant naar waarde wordt behandeld, mate waarin vragen en problemen van de klant adequaat worden opgelost,…. GROEI- EN LEERPERSPECTIEF Dit perspectief duidt de infrastructuur aan die de organisatie moet opbouwen om op langere termijn groei en verbetering te genereren. Het zijn de katalysatoren voor het behalen van uitstekende resultaten in de andere drie perspectieven (KAPLAN & NORTON, 1996: 126). Kaplan en Norton gaan er immers van uit dat een organisatie zichzelf continu moet verbeteren, wil ze haar relatieve performantieniveau behouden. De centrale outputmaatstaven voor investeringen in het leer- en groeiraamwerk zijn werknemertevredenheid, -retentie en -productiviteit. Werknemertevredenheid blijkt bijvoorbeeld vooral van belang in dienstverlenende organisaties. Volgens KAPLAN EN NORTON (1996: 130) is werknemertevredenheid immers sterk gerelateerd aan klanttevredenheid. Een bevraging bij het personeel over hun tevredenheid is dan ook een belangrijk meetinstrument en kan verscheidene elementen bevatten, zoals betrokkenheid bij beslissingen, erkenning voor goed functioneren, toegang tot voldoende informatie nodig voor een adequate jobuitoefening, actieve aanmoediging om creatief en pro-actief te zijn, graad van ondersteuning door staffuncties en de algemene tevredenheid met de organisatie (KAPLAN & NORTON, 1996: 130). Het behoud van werknemers is van belang voor de overdracht van organisatiewaarden en de kennis van organisationele processen. Het wordt doorgaans gemeten met een personeelsverlooppercentage. De productiviteit van werknemers kan voor organisaties in de private sector als maatstaf de winst per werknemer hebben. Naast deze kernmaatstaven dient een organisatie, volgens de filosofie van de balanced scorecard, aandacht te besteden aan drie meer specifieke hefbomen van het leer- en groeiproces in een organisatie: de omscholing van personeel, de bekwaamheid van de informatiesystemen – ervoor zorgen dat het personeel over adequate informatie beschikt over klanten, interne processen en de financiële gevolgen van hun beslissingen – en motivatie, ‘empowerment’ om te verbeteren, zoals het formuleren van suggesties tot verbetering van organisatieprocessen (KAPLAN & NORTON, 1996: 143).

1.3.2

Andere kenmerken

Een balanced scorecard is geen lijst van losstaande meetindicatoren, elke indicator die wordt geselecteerd moet een onderdeel vormen van een oorzaak en gevolg ketting die ook duidelijk maakt wat het verband is tussen de indicator en de organisatiestrategie. Uit een goede balanced scorecard kan men dus de organisatiestrategie afleiden, omdat ze vanuit de organisatiestrategie opgebouwd is. Organisaties houden altijd een hele reeks cijfers en indicatoren bij zoals financiële resultaten, personeelscijfers enzoverder. De balanced scorecard is niet bedoeld als vervanging van deze cijfers. De indicatoren in een balanced scorecard zijn doorgaans veel kleiner in aantal en zijn zeer nauwkeurig gekozen om de leidinggevenden en medewerkers te wijzen op de belangrijkste factoren die moeten leiden tot een concurrentieel voordeel voor de organisatie (KAPLAN & NORTON, 1996: 164).

18



Verder is het nog van belang het verschil te duiden tussen resultaatindicatoren (‘lag’) en voortgangsindicatoren (‘lead’). De eerste soort omvat indicatoren die enkel terugkijken op wat al gebeurd is, zoals financiële cijfers. Ze geven een beeld van de impact eerder genomen beslissingen, maar kunnen geen hulp bieden bij beslissingen die nu moeten worden genomen (BECKER ET AL., 2001). Daarom is het van belang ook voortgangs- of waarschuwingsindicatoren in een meetinstrument op te nemen. Ze geven aan hoe het gesteld is met de factoren die moeten zorgen voor een succesvolle implementatie van de ondernemingsstrategie. Klanttevredenheid is een voorbeeld van een voortgangsindicator.

1.4 HR-SCORECARD De HR-scorecard is een instrument dat als doel heeft de meerwaarde of impact van de diverse HRM-praktijken op de organisatieprocessen te expliciteren. Het is tevens een strategisch HRmeetsysteem dat instaat voor het ontwerpen en uitvoeren van een doeltreffende HR-strategie (BECKER ET AL., 2001). Het sluit aan bij de managementbenadering die meer aandacht schenkt aan HR en die voornamelijk veel belang hecht aan de strategische rol van HRM in een organisatie. BECKER ET AL. (2001: 19) stellen dat het nieuwe strategische potentieel van personeelsbeleid steunt op de steeds centraler wordende rol van immateriële activa (‘intangibles’) en intellectueel kapitaal in de huidige economie. Bedrijven moeten flexibel zijn, willen ze blijvend superieur presteren. Ze halen hun duurzaam concurrentiële voordeel dan ook uit het vermogen om bekwaam en betrokken personeel te vinden, te motiveren en te binden. Volgens BECKER ET AL. (2001) kan de HR-functie met de juiste taakopvatting en het juiste meetinstrument ervoor zorgen dat de organisatie haar concurrenten het nakijken geeft. Nu werknemers meer en meer als het belangrijkste kapitaal van een organisatie worden aanzien, kan personeelsmanagement ook veranderen van een administratieve, uitvoerende afdeling tot strategische partner. De voorwaarde om als partner serieus te worden genomen is wel dat de personeelsafdeling kan aantonen dat ze waarde toevoegt (HRM als ‘business partner’) en dat een personeelsdienst meer doet dan alleen zorgen voor een minimalisatie (of optimalisatie) van de personeelskosten. Becker, Huselid en Ulrich (2001) hebben daarom de HR-scorecard instrument ontwikkeld, gebaseerd op het principe van de Balanced Scorecard. Volgens BECKER ET AL. (2001) moet een scorecard het HR-management doen nadenken over vier centrale thema’s. Deze vormen tegelijk de essentiële elementen van de scorekaart: 1. De belangrijkste bijdragen van personeelsbeleid aan de ondernemingsstrategie Bijvoorbeeld zorgen voor een optimale personele bezettingsgraad, inspanningen op het vlak van competentiemanagement. 2. Het ‘werksysteem’ voor topprestaties (‘high performance work systems’, HPWS) Vaststellen welke de elementen van het HPWS zijn die zorgen voor de strategische bijdragen van het personeelsbeleid, bijvoorbeeld het ontwerpen van een competentiemodel gekoppeld aan elk HR-instrument. Dit facet informeert de manager over het prestatie-aspect van de HR-activiteiten. Voorbeelden van indicatoren zijn: percentage werknemers dat prestatieloon krijgt, kwaliteit van feedbacksystemen voor werknemers, uitgaven aan training en opleiding,… (BECKER ET AL., 2001: 76).


19


3. De mate waarin dit systeem is afgestemd op de organisatiestrategie Welke bundels van HR-instrumenten moeten elkaar versterken om de HRbijdragen te kunnen leveren? 4. De efficiëntie waarmee die bijdragen tot stand worden gebracht BECKER ET AL. (2001) maken een onderscheid tussen kernefficiëntiemetingen – die de kosten van substantiële HR-activiteiten meten die niet rechtstreeks bijdragen aan de implementatie van de strategie – en strategische efficiëntiemetingen – die de efficiëntie nagaan van HR-activiteiten en -processen die moeten leiden tot HRbijdragen. Voorbeelden van de eerste soort efficiëntiemeting zijn de kosten van secundaire arbeidsvoorwaarden, de kosten van ontslagregelingen of het percentage correct ingevoerde gegevens in de HR-informatiesystemen. Strategische efficiëntiemetingen zijn bijvoorbeeld de wervingskosten per aangeworven medewerker, of de HR-kosten per medewerker. Deze laatste twee voorbeelden kunnen immers als een investering worden beschouwd die een strategische waarde oplevert. Van een nauwgezette personeelsadministratie kan dit niet worden gezegd. BECKER ET AL. (2001: 80) stellen dat het van belang is deze twee metingen gescheiden te houden, zodat de organisatie beter de netto baten van strategische HR-bijdragen kan berekenen. Enkel dit laatste facet geeft een zicht op de kostenbeheersing, de andere elementen maken deel uit van de waardenscheppende rol van personeelsbeleid. Op die manier worden zowel de kosten als baten van HRM in kaart gebracht. De vier perspectieven uit de Balanced Scorecard - ontwikkelen en leren, processen, klanten en financiële resultaten - zijn overigens te herkennen in deze vier facetten van de HR-scorecard. Belangrijke concepten in de benadering van Becker et al. zijn ‘prestatiedrijfkrachten’ (‘drivers’) en ‘mogelijkmakers’ (‘enablers’). Dit zijn de twee soorten bijdragen die personeelszaken kan leveren. De prestatiedrijfkrachten zijn per organisatie verschillend en omvatten alle basisfacetten die met mensen te maken hebben en die mee het succes van de organisatie bepalen, zoals productiviteit of tevredenheid van medewerkers. Mogelijkmakers zijn HR-elementen die de prestatiedrijfkrachten op een positieve manier beïnvloeden, bijvoorbeeld opleidingsprogramma’s voor klantvriendelijkheid, wervingsbeleid gericht op verkoopscompetenties. Elke prestatiedrijfkracht kan meerdere mogelijkmakers hebben. De mogelijkmakers kunnen elkaar ook versterken (BECKER ET AL., 2001: 44). DIJKSTRA ET AL. (2003) geven een ander soort invulling aan de HR-scorecard. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende bouwstenen van een HR-scorecard volgens DIJKSTRA, BAARDA EN EVERS (2003: 14).

20


Hoofdstuk 1 - HRM, prestaties en scorekaarten: Theoretisch raamwerk Tabel 1.1 - Bouwstenen van een HR-scorecard (DIJKSTRA, BAARDA & EVERS, 2003: 14) HR-SCORECARD Resultaten

INPUT - Arbeidskosten - Transactiekosten

PROCES (THROUGHPUT) - Kosten/baten analyses - Vergroten effectiviteit

-

-

OUTPUT

OUTCOME

Omvang en kwaliteit van de omzet Bijdragen arbeidskosten aan kostenniveau

- Return on investment

Klant

- Soorten klanten - Behoeften van klanten

- Marketing van activiteiten - Levering van activiteiten - After sales

-

Klanttevredenheid Koopgedrag

- Behoud van klanten - Werving nieuwe klanten

Interne Processen

- Investeren in P&O - Prioriteiten P&O - Informatievoorziening - SLA’s

-

-

Resultaten van P&O activiteiten Impact van P&O

Bijdragen aan ontwikkeling: - personeelspool - organisatie

- Structuur P&O - Samenstelling P&O - Kosten P&O afdeling - Samenstelling personeelsbestand

- In-, door- en uitstroom - Leeractiviteiten

Competenties medewerkers Competenties P&O

- Kwaliteit personeel - Kwaliteit P&O afdeling

Innovatie en leren

Beloning Werving en selectie Opleiding Mobiliteit Communicatie

-

-

Naast de vier genoemde balanced scorecard perspectieven, maakt deze indeling ook nog eens een onderscheid tussen indicatoren voor de input (middelen), het proces, de output en het resultaat daarvan. Het is belangrijk dat een organisatie kiest op welke van deze ze zich voornamelijk wil richten, zodat ook de scorecard daaraan aangepast is, want een sturing op input vraagt heel andere indicatoren dan een sturing op output (JANSEN & SCHOEMAKER, 2005: 14). Belangrijk is een onderscheid te maken tussen het ‘peil’ en de ‘impact’ van HRM praktijken. Een meting van de personeelstevredenheid geeft informatie over de perceptie van medewerkers ten aanzien van een aantal facetten van de arbeidscontext, over het ‘peil’ van de tevredenheid. Zulk een meting zegt echter niets over de impact van de tevredenheid op de prestaties van de organisatie. Een meting is echter pas relevant voor een organisatie als kan worden aangetoond dat bijvoorbeeld personeelstevredenheid tot betere prestaties leidt. De relaties tussen de variabelen zijn dus van belang (HENDERICKX & JANVIER, 2005). Tot slot wordt vaak ook een onderscheid gemaakt tussen ken- en stuurgetallen. HRM kengetallen geven informatie over de status van het personeel en inventariseren het personeelsmanagement. Ze hebben een signaalfunctie, in die zin dat zij aangeven waar aanvullend onderzoek nodig is, zij geven zelden antwoorden op problemen (BAARDA ET AL., 2002: 24). Ze kwantificeren de bestaande situatie en geven inzicht. Stuurgetallen maken deel uit van het besturingsproces. Zij meten de beginsituatie en geven de richting aan van het beleid met behulp van streefwaarden (BAARDA ET AL., 2002: 25). Ze kwantificeren de doelstellingen en geven inzicht in de gerealiseerde verandering en in de noodzaak tot bijsturing. Dit sturingsproces wordt door BAARDA ET AL. (2002: 66) duidelijk voorgesteld in het volgende schema:


21


Plan / Norm

Bijstellen van norm of plan

Uitvoering

Meten Vergelijken Beoordelen

Bijsturen van uitvoering

Afwijking

Figuur 1.4 - Verschillende stappen in het sturingsproces (BAARDA ET AL., 2002)

BECKER ET AL. (2001: 49-65) beschrijven ook het implementatieproces voor de strategische rol van personeelszaken in een zevenstappenplan. Om dat hier ook de invoering van een meetinstrument bijhoort, beschrijven we dit stappenplan hieronder. 1. De ondernemingsstrategie duidelijk omschrijven Hierbij is het van belang al meteen rekening te houden met de manier waarop de doelen kunnen worden geïmplementeerd en de manier waarop ze zullen worden gecommuniceerd. Op die manier blijven de doelen niet te vaag of algemeen en zullen werknemers beter inzien wat hun mogelijke bijdrage kan zijn om die doelstellingen te bereiken. 2. Aantonen dat personeelszaken een strategische rol kan vervullen in de organisatie De personeelsmanager moet in deze stap aantonen op welke manier de personeelsdienst kan bijdragen om de in de vorige stap opgelijste doelen te bereiken, bijvoorbeeld via ’high performance work systems’. 3. Een strategiekaart tekenen Deze strategiekaart beschrijft op schematische wijze de keten van oorzaak en gevolg - in de vorm van hypothesen - die leidt tot het bereiken van de organisatiestrategie. Het legt met andere woorden het waardescheppingsproces van de organisatie uit. Hier is van belang dat heel het management meewerkt aan deze oefening, om de kwaliteit van de kaart te garanderen en tegelijkertijd om een draagvlak te creëren. In bijlage 2 is een voorbeeld van zulk een strategische kaart opgenomen, in dit geval van een organisatie-afdeling. 4. Op de strategiekaart aangeven welke bijdragen HR-management kan leveren Het gaat hier zowel om mogelijkmakers als om prestatiedrijfkrachten van HR, bijvoorbeeld het aanwerven van nieuwe medewerkers om de innovativiteit te vergroten. 5. De HR-structuur afstemmen op de bijdragen die personeelszaken kan leveren (externe afstemming)

22



Hoe kan het personeelsinstrumentarium best worden gestructureerd zodat de HRbijdragen ook worden gerealiseerd en zij de organisatiedoelstellingen helpen realiseren. Deze stap vertelt hoe HR precies ingrijpt op de algemene implementatie van de strategie. Dit houdt in dat de interne en externe afstemming in kaart moet worden gebracht. Concreet betekent de interne afstemming de mate waarin HRsystemen elkaar versterken of net tegenwerken. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat de beloning niet voldoende hoog of competitief is om goede medewerkers aan te trekken. Het beloningsbeleid werkt dan met andere woorden het rekruteringsbeleid tegen. Het volgende schema geeft weer hoe BECKER ET AL. (2001: 153) de afstemming van HR-systemen onderling en met de ondernemingsstrategie zien. INTERNE AFSTEMMING Elementen van HRsystemen

EXTERNE AFSTEMMING

EXTERNE AFSTEMMING

Vaardigheden Motivatie Mogelijkheden

- HR-planning - Werving en selectie - Opleiding en training - Prestatiebeoordeling en management - Beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden - Werkorganisatie - Communicatiesystemen - HR-prestatiemeting

HR-bijdragen (‘mogelijkmakers’)

Prestatie drijfkrachten

Vb. - Stabiliteit medewerkers - Teamgedrag - Strategische focus

Bedrijfsprocessen

Klanten

Financieel

Figuur 1.5 – Interne en externe afstemming in het HR-meetproces (eigen samenvatting van verschillende figuren uit BECKER ET AL., 2001)

6. Het strategische HR-meetsysteem ontwerpen Vanaf deze stap gebeurt het eigenlijke ontwerp van het HR-meetsysteem. 7. Het scorecard managementsysteem implementeren De implementatie moet worden gezien als een proces, geen eenmalige gebeurtenis. Regelmatige controles en updates zijn noodzakelijk (cf. infra, 1.6.2.).

1.4.1

Oorzaken en verbanden meten

Het is vooral van belang om zeer genuanceerd de verbanden en de keten van oorzaak en gevolg tussen HR-praktijken, het waardescheppend proces en de organisatieresultaten in kaart te brengen. Enkel op die manier krijgt de organisatie een relevant en beleidsmatig zicht op de meetbare bijdrage van HRM. Dit is echter niet eenvoudig, gezien HRM steeds aan het begin


23


van het waardescheppend proces staat. BECKER ET AL. (2001) stellen dan ook dat je de waarde van HR-beslissingen enkel kan nagaan door hun impact vast te stellen op strategische drijfkrachten die meer direct aan de eindresultaten zijn gelinkt (bijvoorbeeld het marktaandeel wordt beïnvloed door waardering van de diensten door de klant, op zijn beurt beïnvloed door de kwaliteit van de klantenservice, dat bepaald wordt door het strategische gedrag van de werknemers en hun betrokkenheid). Ze geven toe dat het kwantificeren van verbanden niet eenvoudig is, maar stellen dat zelfs als er geen empirisch bewijs is voor alle schakels in de keten van oorzaak en gevolg, het toch mogelijk is om de invloed van het personeelsbeleid op tussenschakels als klantentrouw vast te stellen (BECKER ET AL., 2001: 131). We stelden al dat de interne afstemming van HR-instrumenten een belangrijke factor is in de voltooiing van de strategie (cf. supra). Maar hoe kan je dit meten? BECKER ET AL. (2001) stellen als mogelijke meting van de interne afstemming een enquête voor bij de lijnmanagers en frontlijnwerkers, waarin zij zelf op een schaal aanduiden welke elementen elkaar tegenwerken of versterken. Ook de externe afstemming van de HR-bijdragen op strategische ‘prestatiedrijfkrachten’ zoals een verhoging van de productiviteit kan volgens BECKER ET AL. (2001) worden gemeten door dit rechtstreeks te bevragen bij de medewerkers, bijvoorbeeld via focusgroepen.

1.4.2

Praktische problemen bij het onderzoek naar de verbanden tussen HRM en performantie

GUEST (2001) somt in zijn artikel de mogelijke problemen en vragen op die bij het onderzoek naar het verband tussen HRM en prestaties opduiken. Ook de HR-scorecard onstnapt hier niet aan. We vermelden weerom enkel de problemen die relevant zijn voor deze studie.

24

-

Hoe meet je HRM? Is dat gewoon een opsomming van HRM-praktijken, een meting van een of andere strategische fit of veeleer een bepaalde configuratie van praktijken?

-

Zelfs als je overeenstemming kan bekomen over de lijst van HRM-praktijken, hoe stel je er zinnige vragen over (indicatoren)? Hoeveel vragen stel je erover en geef je elke vraag en praktijk een gelijk gewicht?

-

Aan wie moet je de vragen stellen? Want zijn de antwoorden die je krijgt wel betrouwbaar? Kan een centrale afdeling wel een accuraat beeld schetsen van de situatie in afdelingen? Het is best mogelijk dat een personeelsdirecteur niet precies weet wat de exacte personeelspraktijken in lokale afdelingen zijn. Vooral in grote organisaties stelt zich dit probleem. Het lijnmanagement is dan vaak de beste informatiebron, maar deze groep werknemers kampt sowieso veelal met een grote administratieve last doordat ook andere HRM taken tot op hun niveau worden gedecentraliseerd. Het zal dan ook niet eenvoudig zijn hen hiervoor te motiveren (cf. Cunningham & Hyman (1999)).

-

Ook het meten van de organisatieprestaties kan problemen meebrengen. Op het individuele werknemerniveau ligt de focus vaak op attitudes, want deze zijn makkelijker te meten dan gedrag. Informatie als verloop en afwezigheden zijn de enige metingen van gedrag die vaker voorkomen, maar ook hier is vaak weinig informatie over. Op het meer geaggregeerde niveau zijn er verschillende resultaatmetingen mogelijk, veelal financiële informatie, maar de vraag hier is vooral hoe deze verscheidene prestatie-indicatoren zich verhouden tot elkaar. Vaak is daarom het enige besluit dat de organisatie kan trekken dat er ‘een invloed’ is van HRM op



organisatieresultaten. Meer inzicht in de verbanden ontbreekt doorgaans volgens GUEST (2001). -

In de dienstverlenende sector – en a fortiori in de publieke sector – is het moeilijk om cijfers over productiviteit te identificeren. Doorgaans lost men dit dan op door subjectieve indicatoren te gebruiken, door personeelsleden of het management zelf te laten rapporteren over de performantie. Dat heeft uiteraard als nadeel dat mensen de zaak positiever gaan voorstellen dan ze is. Verder gebruiken studies vaak maar één item-vragen om dit complex concept te meten, wat een gesimplificeerd beeld van de werkelijkheid geeft.

-

Variabelen die het organisatieresultaat meten zijn vaak in sterke mate onderling afhankelijk, wat de interpretatie van verbanden met HRM bemoeilijkt.

-

Een van de moeilijkheden aan studies waarbij de data uit verschillende bronnen komt, is het behouden van consistentie op het vlak van het analyseniveau. Cijfergegevens over de resultaten van de organisatie in het algemeen mogen niet worden gekoppeld aan HRM-data van één afdeling. De HRM-data moet op hetzelfde niveau worden verzameld, het niveau van de organisatie dus (BECKER ET AL., 2001: 139).

-

Longitudinaal onderzoek is nodig om een overtuigend beeld te verwerven van de relaties tussen HRM en performantie (GUEST, 2001; DELERY & DOTY, 2005). Toch houdt ook dit gevaren in: soms duurt het een tijd voor een bepaalde HR-praktijk een effect heeft. Maar hoe langer het duurt, hoe groter de kans dat weer andere factoren mee beïnvloeden. Dan wordt het weer moeilijker de effecten van elkaar te onderscheiden. Het is echter ook mogelijk dat bepaalde HRM-praktijken een sterke initiële invloed hebben op resultaten, die dan later afzwakt.

De grote moeilijkheid aan het identificeren van verbanden tussen HRM-praktijken en performantie lijkt ons echter het in kaart brengen van andere mogelijk beïnvloedende factoren. Hoe kan je het onderscheid maken tussen de invloed van HRM op de organisatieperformantie en het effect van andere factoren, zoals de hoger beschreven contingentievariabelen in Figuur 1.1? Als je al de mogelijke beïnvloedingsfactoren in één statistisch model kan onderbrengen, kan je de invloed van HRM afzonderen. Maar hier wringt precies het schoentje, want het is onmogelijk om al deze factoren te identificeren, laat staan ze ook allemaal effectief te meten.

1.5 ANDERE MEETINSTRUMENTEN Het KSP-model (Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement) van BAARDA (2002) onderscheidt vijf stappen in de zoektocht naar adequate ken- en stuurgetallen.

ET AL.

Stap 1 : Benoemen van dominante thema`s Stap 2 : Bepalen van de personeelscategorieën Stap 3 : Bepalen van de werkterreinen Stap 4 : Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie Stap 5 : Samenstellen van een set ken- of stuurgetallen. In de eerste stap worden de dominante thema’s benoemd. Dat zijn de vraagstukken die cruciaal zijn voor het succes van de organisatie en die een bijdrage van het personeelsmanagement vereisen (BAARDA ET AL., 2002: 23). Na de eerste stap gaat de Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

25


zoektocht verder naar de personeelscategorieën waar het dominante thema betrekking op heeft (stap 2), de werkterreinen die voor deze personeelsgroepen kunnen worden ingezet (stap 3) en de bijdrage daarbij van het personeelsmanagement (stap 4). De laatste stap is dan de eigenlijke selectie van een set ken- en stuurgetallen (BAARDA ET AL., 2002). Het Common Assessment Framework (CAF) of Gemeenschappelijk Zelfevaluatiekader voor Overheidsdiensten is een managementtool gebaseerd op het EFQM model (Excellence Model of the European Foundation for Quality Management). De eerste versie werd voorgesteld in 2000, op een Europese conferentie (XXX, 2002; XXX, 2006). Het is het resultaat van de samenwerking tussen de ministers van Ambtenarenzaken van de Europese Unie. Het gaat uit van een holistische benadering van de organisatie en dient om overheidsorganisaties in Europa te assisteren bij het gebruik van technieken van kwaliteitsmanagement voor de verbetering van de organisatieprestaties. Het heeft vier doelstellingen: -

rekening houden met de specifieke kenmerken van de overheidssector

-

een hulpmiddel zijn voor leidinggevenden in de publieke sector die de werking van hun organisatie willen verbeteren

-

een brugfunctie verzorgen tussen de kwaliteitsmanagement die worden gehanteerd

-

benchmarking tussen overheidsorganisaties mogelijk maken

verschillende

modellen

voor

Figuur 1.6 geeft weer welke facetten volgens het CAF model in overweging moeten worden genomen bij een analyse van de organisatie. Deze negen kenmerken hebben elk subcriteria, die aangeven wat de voornaamste aandachtspunten zijn bij een evaluatie van de organisatie. Voor een lijst met deze subcriteria verwijzen we naar de teksten over het CAF model, beschikbaar op www.eipa.nl .

26



FACTOREN

RESULTATEN

Human Resources Management

Leiderschap

Strategie en planning

Resultaten bij de medewerkers Management van de processen en de verandering

Partnerships en middelen

Resultaten bij de burger/klant

Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten

Resultaten in de samenleving

INNOVATIE EN LEREN

Figuur 1.6 - CAF model (bron: xxx (2002) www.Eipa.nl)

Daarnaast bestaat er nog de 4logic HRM scorecard van PAAUWE (2004). In tegenstelling tot de balanced scorecard vertrekt dit instrument niet van de doelstellingen vooropgesteld door het management, maar van de verwachtingen van de klanten of stakeholders (voor HRM zijn dit bijvoorbeeld werknemers, lijnmanagers en het hogere managementteam). Het is met andere woorden veeleer een bottom-up aanpak. Ze is gebaseerd op vier verschillende perspectieven of ‘logics’, die de verschillende stakeholders representeren. De strategische zijde omvat de verwachtingen van aandeelhouders, raad van bestuur en banken. Zij zijn vooral geïnteresseerd in efficiëntie en effectiviteit, flexibiliteit en innovativiteit. Het professionele perspectief focuseert op de verwachtingen van lijnmanagers, werknemers, enz. De klantgerichtheid van de HR-functie staat hier centraal. Verder behelst de maatschappelijke ‘logic’ de verwachtingen van vakbonden, de overheid en andere groepen binnen en buiten de organisatie. Het gaat om waarden als legitimiteit, solidariteit, billijkheid, enzovoort. Tot slot onderscheid Paauwe (2004) nog de ‘delivery logic’, die gebaseerd is op kostenefficiëntie via outsourcing en e-hrm enzoverder. Ook deze benadering kent een stapsgewijze planning voor de invoering van de scorecard. Stap 1: selecteren en definiëren van de voornaamste klanten voor elke ‘logic’ Stap 2: aligneer elke klant of klantencategorie met de bijhorende voornaamste verwachtingen (de werknemer verwacht bijvoorbeeld een billijk beloningssysteem) Stap 3: vat de verwachtingen van klanten samen in algemene HR doelstellingen Stap 4: verbind de geprioriteerde doelstellingen aan HRM beleid en -praktijken Stap 5: kies indicatoren die de geselecteerde HRM praktijken kunnen monitoren Stap 6: maak mensen verantwoordelijk, specifieer rapporteringstijden en indicatoren Stap 7: bepaal het juiste kanaal voor de overbrenging van elke HRM praktijk.


27


1.6 INVOERING VAN EEN BALANCED OF HR-SCORECARD De invoering van een scorecard voor personeelsmanagement, en dus ook voor beloningsbeleid, houdt meer in dan het oplijsten van een aantal gemakkelijk te meten indicatoren. JANSEN EN SCHOEMAKER (2005: 16) onderscheiden een aantal algemene slaag- en faalfactoren bij de introductie van een performantiemanagement. Hieronder zetten we de belangrijkste op een rijtje: Tabel 1.2 – Overzicht voornaamste slaag- en faalfactoren bij introductie van performantiemanagement SLAAGFACTOREN -

invoering van prestatiemanagement is leerproces

-

helderheid over doel, gebruik, doelgroep

-

te halen targets zijn ambitieus maar haalbaar

-

past in totale verandering

-

gedragen en gestuurd door management

-

participatie door management

-

zingeving en terugkoppeling naar betrokkenen

FAALFACTOREN -

men probeert te hard alles in één keer goed te hebben

-

doel, gebruik is onduidelijk

-

ideaaltypische prestatie-indicatoren, die te weinig voeling hebben met de meetmogelijkheden in de organisatie

-

verandering onvoldoende gemanaged, imago scorecard besmet

-

te geïsoleerd neergezet t.o.v. competentie van het management

-

niet als leerinstrument ingezet

-

te veel detail

-

ontwerp scorecard is te veel topdown opgelegd

-

theoretisch i.p.v. praktijkgericht

Een balanced scorekaart is geen vast instrument, in die zin dat zowel de perspectieven, als de doelstellingen en indicatoren kunnen evolueren. Het opmaken van een meetinstrument is een leerproces, waarbij indicatoren en doelstellingen worden aangepast en verfijnd. Ook zal een scorekaart evolueren naargelang de markt, technologische condities of andere factoren met een invloed op de organisatiestrategie veranderen. KAPLAN EN NORTON (1996: 285) benadrukken het belang van het management in de invoering van een balanced scorecard nog door te stellen dat de opmaak van zulk een scorekaart niet mag gedelegeerd worden naar een werkgroep op middelmanagement niveau. Het instrument moet vanuit het hoogste management niveau vertrekken en moet hun strategische visie weerspiegelen, zoniet zal ze niet door de topmanagers niet worden gebruikt en heeft het instrument weinig nut. Dat betekent niet dat het volledig top-down moet worden opgesteld. Het moet wel worden gesteund en uitgedragen door het topmanagement. Volgens KAPLAN EN NORTON (1996: 217) moet de scorekaart en de bijhorende doelstellingen en indicatoren worden gelinkt aan het beloningssysteem. Het halen van de doelstellingen geeft werknemers dan recht op een individuele of team performantiebonus of een andere vorm van loonsverhoging. Volgens de principes van performantiemanagement zal dit medewerkers motiveren om de doelstellingen te halen. Dit houdt uiteraard gevaren in, bijvoorbeeld wanneer de scorekaart niet de juiste maatstaven bevat of wanneer de meetfactoren niet betrouwbaar zijn. In zulke gevallen zal een scorekaart veeleer demotiveren. Het lijkt daarom aan te bevelen om de scorekaart pas te verbinden aan het loonsysteem als de scorekaart al enkele jaren wordt 28



gebruikt. Op die manier is het instrument al geoptimaliseerd en zijn initiële onbetrouwbare indicatoren of problematische maatstaven al verwijderd.

1.6.1

Invoering van een balanced scorecard: stappenplan volgens Kaplan & Norton

KAPLAN EN NORTON (1996: 295-310) beschrijven een stappenplan voor de invoering van een balanced scorecard dat volgens hen in de meeste organisaties kan worden gebruikt. Zij menen dat dit op zestien weken kan worden ingevoerd. Hieronder beschrijven we deze stappen. 1. Vastleggen van doelstellingen voor het balanced scorecard programma De eerste stap van het invoeringsproces bestaat uit het verwerven van een consensus en draagvlak bij het topmanagement over de redenen waarom een balanced scorecard wordt ontworpen. Er kunnen velerlei redenen zijn om een scorekaart in te voeren: om duidelijkheid en consensus te verwerven over de organisatiestrategie, om een managementteam te bouwen, de strategie te communiceren, beloning te relateren aan het halen van strategische objectieven, strategische doelstellingen stellen, om middelen en strategische initiatieven op één lijn te krijgen, investeringen in intellectuele activa te onderhouden of om een basis te leggen voor strategisch leren. Hoewel de doelstellingen doorheen de jaren kunnen evolueren, is het toch van belang om de initiële doelstellingen te expliciteren zodat zij als motivatie en verantwoording kunnen dienen van het veranderingsproces. 2. Projectleider aanduiden Eens er consensus is bereikt over de doelstellingen en toekomstige rol van de balanced scorecard, moet de projectleider of ‘architect’ worden gekozen. Deze zal de scorekaart ontwikkelen en onderhouden en zorgt ervoor dat zijn klant, het topmanagement team, hierbij nauw wordt betrokken (KAPLAN & NORTON, 1996: 299). Meestal is deze ‘architect’ iemand van het hogere management of een consultant. 3. Geschikte organisatie unit kiezen Meteen een balanced scorekaart voor de hele organisatie maken is zeer moeilijk. Het is daarom best om voor de opmaak van een scorekaart in een business unit te beginnen, liefst één die een hele reeks activiteiten kent zoals dienstverlening, marketing, verkoop,… In ieder geval moet de afdeling of unit een strategie hebben. 4. In kaart brengen van de relatie tussen de business unit en de organisatie In deze fase voert de projectleider interviews met leidinggevenden om de relatie tussen de business unit en andere units en de rest van de organisatie te weten te komen. Hij of zij brengt daarbij eveneens de financiële doestellingen van de afdeling in kaart. De doelstelling van deze fase is voornamelijk ervoor te zorgen dat er geen maatstaven en objectieven worden ontwikkeld die andere units zouden dwarsbomen in hun activiteiten. 5. Eerste interviewronde houden bij topmanagers in business unit De projectleider verzamelt documenten en achtergrondmateriaal dat een beeld geeft van de strategie. Deze documenten worden verspreid onder het management van de business unit waarna zij worden geïnterviewd over strategische objectieven en mogelijke indicatoren en maatstaven voor de verschillende perspectieven uit de scorekaart. Deze werkwijze beoogt niet alleen het concept van de scorekaart te introduceren bij managers en hun input te verzamelen over de strategie en de vertaling Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

29


in objectieven, maar eveneens om de leidinggevenden te doen nadenken over potentiële bezwaren tegen de scorekaart of over mogelijke conflicten. 6. Synthese sessie Na de interviews komen de projectleider en zijn team samen om de interviews te bespreken en om een eerste aanzet te doen tot de opmaak van een rangorde van doelstellingen en bijhorende maatstaven. Deze rangorde vormt de basis voor de discussies in de volgende stap. 7. Eerste ‘Executive workshop’ De projectleider begeleidt het debat waarop consensus moet worden bereikt over de scorekaart. Dit begint met een groepsdebat over de missie en strategie. Vervolgens gaat de aandacht naar de vraag hoe de performantie zal verschillen van die van concurrenten, wanneer de strategie wordt gevolgd. Alle potentiële doelstellingen worden overlopen, er wordt gestemd en een rangorde opgesteld. Eventueel kan ook al worden gebrainstormd over mogelijke indicatoren. De workshop resulteert in een lijst van drie of vier objectieven per perspectief, een gedetailleerde beschrijving van elke doelstelling en een lijst van mogelijke indicatoren. 8. Vergaderingen met subgroepen De projectleider houdt verschillende vergaderingen met vier subgroepen, één subgroep per perspectief, om de formulering van de strategische doelstellingen op punt te stellen, om de maatstaven te identificeren die het best de doelstelling weergeven, om de informatiebronnen aan te duiden die voor de metingen kunnen dienen en om de verbanden tussen de maatstaven onderling te identificeren. Deze subgroepvergaderingen moeten leiden tot een oplijsting van doelstellingen met een gedetailleerde beschrijving van elke doelstelling, een beschrijving van de maatstaven voor elke doelstelling, een illustratie van hoe elke maatstaf kan worden gekwantificeerd en getoond en een grafisch model van hoe de maatstaven of indicatoren binnen één perspectief gerelateerd zijn en wat hun verband is met maatstaven of doelstellingen uit andere perspectieven. 9. Tweede ‘executive workshop’ In deze workshop met het topmanagement, maar ook met grote delen van het middle management, worden de voorstellen uit de subgroepen gepresenteerd en bediscussieerd. Deze workshop heeft voornamelijk tot doel om een draagvlak te creëren voor de scorecard en om een implementatieplan op te stellen. Dit kan bijvoorbeeld door de grote lijnen van een brochure op te stellen die de bedoeling en inhoud van de scorekaart communiceert aan alle medewerkers van de business unit. 10. Implementatieplan ontwikkelen Een nieuw team ontwikkelt het implementatieplan voor de balanced scorecard en voegt hier ook bij hoe de maatstaven moeten worden gelinkt aan bestaande databestanden en informatiesystemen, hoe de communicatie moet verlopen en hoe subafdelingen eigen meer specifieke maatstaven kunnen opnemen. 11. Derde ‘executive’ workshop Deze laatste workshop voor het topmanagement dient om een definitieve consensus te bereiken over de visie, de objectieven en maatstaven die werden ontwikkeld in de eerste twee workshops. Ook bereikt ze in deze workshop overeenstemming over het

30



implementatieprogramma, de communicatie van de scorekaart en de ontwikkeling van een informatiesysteem ter ondersteuning ervan. 12. Finaliseren van het implementatieplan Tot slot moet de balanced scorecard worden geïntegreerd in het bestaande managementsysteem. In dit stappenplan is in de beginfasen een belangrijke rol weggelegd voor de projectleider, of ‘architect’. Naarmate het proces verder loopt, worden de bijdragen van het topmanagement belangrijker. De reden hiervoor is dat zij zoveel mogelijk het project zou dragen, zich eigen maken en erachter staan.

1.6.2

Implementatie van een HR-scorecard: sleutelfactoren en aanbevolen procedure volgens Becker, Huselid en Ulrich

Evenals Kaplan en Norton geven Becker en de zijnen een hoop aanbevelingen mee voor de opmaak en implementatie van een HR-scorecard. Hogerop vermeldden we al hoe zij de implementatie van een strategisch HRM zien, hier wijden we even uit over de meer specifieke implementatie van een HR-scorecard. BECKER ET AL. (2001: 192) sommen zeven sleutelfactoren op waaraan een organisatie aandacht moet schenken bij de invoering van een HR-scorecard (in feite is deze lijst evenzeer geldig voor andere organisatieveranderingen). Deze lijst hebben ze samengesteld tijdens een consultancy opdracht bij een groot Amerikaans bedrijf en is gebaseerd op een (management)literatuurstudie. 1. De verandering leiden Wie is verantwoordelijk voor het slagen van de verandering? Zoals ook KAPLAN NORTON (1996) benadrukken, is het belangrijk dat leidinggevenden de verandering steunen. Doorgaans is de HR directeur de initiatiefnemer, hij vormt dan een team van specialisten rond zich voor de verdere implementatie.

EN

2. Iedereen overtuigen van de noodzaak Waarom een HR-scorecard invoeren in de organisatie? Kennen werknemers deze redenen en begrijpen ze het belang ervan? De promotor van het scorecard project zal het lijnmanagement en de personeelsafdeling moeten overtuigen van het nut van de metingen met behulp van zakelijke en duidelijke argumenten. 3. Vormgeven aan een visie Hoe ziet het eruit als de verandering afgerond is? Welk resultaat wil men bereiken? Het is van belang op voorhand goed vast te leggen wat en hoe men gaat meten en welke beslissingen men op basis van die metingen zal nemen. 4. Medewerking verzekeren Wie moet erbij worden betrokken? Hoe een draagvlak creëren? Van welke sleutelfiguren is de steun absoluut noodzakelijk? Zonder betrokkenheid van de personeelsleden heeft de invoering van een HR-scorecard weinig kans op slagen. Vooral de steun van personeelsverantwoordelijken en lijnmanagers is belangrijk. 5. De systemen aanpassen Hoe moeten de systemen van de organisatie worden aangepast om de veranderingen te ondersteunen? Hoe de verandering verankeren in gewijzigde HRsystemen? Welke investeringen in technologie zijn er nodig? De organisatie moet Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

31


de nodige financiële, technologische en HR-investeringen doen om de implementatie van de scorecard te kunnen doorvoeren. Technologische investeringen zijn vooral nodig voor het verzamelen, controleren en gebruiken van de gegevens. Ook de communicatie van de strategiekaart en de resultaten van de scorecard vergt de nodige systeemaanpassingen. De investeringen op HR-vlak kunnen bijvoorbeeld het aanwerven of opleiden van prestatiemanagementexperten inhouden. 6. Voortgang nagaan en aantonen Hoe de verandering en het succes ervan meten? Hoe kan de organisatie het implementatieproces controleren? Hier geldt de aanbeveling om een projectplan met mijlpalen op te stellen voor de uitvoering van de HR-metingen. Mogelijke stappen in dit projectplan zijn: promotor benoemen, scorecard-team vormen, metingen en doelstellingen kiezen, afstemming van de metingen toetsen, gegevens verzamelen, gegevens controleren en actualiseren (BECKER ET AL., 2001: 208). 7. Zorgen voor blijvende verandering Hoe beginnen met de verandering, wat zijn de eerste stappen en hoe ermee doorgaan? Is er een korte- en langetermijnplanning om de aandacht op de HRscorecard te blijven vestigen? Het advies van de auteurs is om te beginnen met eenvoudige metingen, ze zichtbaar en toepasbaar en algemeen bekend te maken en ze ook te veranderen als dat nodig blijkt. Het voordeel aan eenvoudige metingen in de beginfase is dat er dan al een eerste succes kan worden geboekt in een vroeg stadium.

32


Hoofdstuk 2 – Een beloningsscorekaart voor de Vlaamse overheid

HOOFDSTUK 2 EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID 2.1.

INLEIDING

De oorspronkelijke onderzoeksvraag voor dit deelproject vanuit de Kenniscel Beloningsbeleid was: bouw een beloningsscorekaart die op centraal niveau in de Vlaamse overheid kan worden gebruikt om de effecten of prestaties van het centrale beloningsbeleid na te gaan (zoals uitgetekend door de Kenniscel). Vooral zou het moeten kunnen dienen om bij een vernieuwing van het beloningsbeleid een soort nulmeting en – na de invoering van het nieuwe beleid – een effectmeting te doen van het nieuwe beleid. Maar de vraag was eveneens om een instrument te bouwen dat voor eender welk beloningsbeleid kon worden gebruikt. Een instrument dat dus niet specifiek is voor een bepaald beleid. In feite druist dit in tegen de gebruiksregels en de filosofie van een ‘balanced scorecard’. Een ‘balanced scorecard’ moet worden gelinkt aan de specifieke strategie van de (deel)organisatie wil ze haar potentieel als strategisch managementinstrument volledig kunnen benutten (cf. supra). Voor een beloningsscorekaart zou dit betekenen dat ze een goede weergave is van de beloningsstrategie van de organisatie. Wil men met het beloningsbeleid ervoor zorgen dat medewerkers extra worden aangemoedigd om beter te presteren dan moet ook een beloningsscorekaart indicatoren opnemen die prestatiebeloning meten. Tegelijkertijd leerden we via contacten in de Vlaamse overheid, dat de kans groot is dat op (zeer) centraal niveau in de toekomst slechts in beperkte mate longitudinale cijfers over HR, en a fortiori over beloning, zullen worden verzameld. In de nieuwe BBB-structuur bepalen de departementen en agentschappen zelf welke cijfergegevens zij verzamelen. Centraal zal dan alleen informatie worden opgevraagd in het kader van de beheersovereenkomsten. Deze informatie wordt dan zoveel mogelijk gebruikt om ook het verdere centrale HR-beleid mee uit te stippelen. Op die manier hoeven geen extra gegevens te worden opgevraagd, zodat de decentrale entiteiten niet met een overdaad aan administratieve last zitten. Concreet heeft dit voor dit deelproject tot gevolg dat het weinig zin heeft een allesomvattend, integraal en strategisch instrument (balanced scorekaart) te ontwikkelen dat jaar na jaar op centraal niveau kan worden gebruikt. Wil men een centraal instrument gebruiken dan is het noodzakelijk dat de deelentiteiten bij de ontwikkeling ervan worden betrokken, zodat zij mee kunnen aangeven wat mogelijk en gewenst is. Wil het echt een strategisch instrument zijn dan moet het bovendien worden gedragen en opgebouwd vanuit de organisatie, vanuit het topmanagement, via werkgroepen, niet door een externe onderzoeker. Gegeven de ontwikkelingen in de Vlaamse overheid leek het ons nuttiger om ‘gewoon’ een lijst met de belangrijkste indicatoren te bouwen waaruit het centrale departement bestuurszaken of andere departementen of agentschappen dan kunnen ‘uitkiezen’ welke indicatoren zij zelf het meest nuttig achten. We beschrijven nauwkeurig wat deze indicatoren inhouden, wat hun onderlinge relatie is, wat de relatie met de strategie kan zijn en hoe de gegevens kunnen worden gemeten. Dit vervolledigen we dan met aanbevelingen en waarschuwingen voor gebruik.


33


2.2. HUIDIGE CENTRALE HR- EN BELONINGSINDICATOREN IN DE VLAAMSE OVERHEID Vooraleer we een eigen instrument of indicatorenset opbouwen, is het nuttig een kijkje te nemen naar de informatie en cijfers die op dit moment al worden verzameld in de Vlaamse overheid. In de managementcode staan al verschillende mogelijke meetfactoren, gekaderd in de doelstellingencascade die de code inhoudt. Tabel 2.1 geeft de – voor deze studie relevante – doelstellingen en hun meetfactoren weer. Tabel 2.1 - Elementen van beloning uit de managementcode (versie 1 juli 2005) Principes / resultaten op het vlak van P&O

Aanbevelingen (hoofdkenmerken van goede processen)

Afspraken

Opvolging: mogelijke meetfactoren

Medewerkers worden billijk en extern competitief verloond

1. Functies inschatten op een transparante, billijke manier 2. De kwaliteit van de beoordeling van prestaties en competenties bewaken 3. Functies op een transparante en billijke manier toewijzen aan medewerkers

1. Afspraken over nader uit te werken gemeenschappelijke instrumenten en systemen 2. Afspraken over de wijze waarop functies aan personen worden toegewezen 3. Criteria voor het opmaken van ‘realistische’ functiebeschrijvingen

1. Nader te bepalen indicator over klachten terzake 2. Interne billijkheid: % van de medewerkers die zich billijk verloond voelt 3. Nader uit te werken indicator over externe competitiviteit

De personeelsleden kunnen hun werk goed combineren met hun privé-situatie

1. De behoeften en knelpunten m.b.t. de combinatie werk/privé bij de medewerkers geregeld inventariseren 2. Aangepaste maatregelen treffen om aan de vastgestelde behoeften te voldoen (vb. thuiswerk, flexibele arbeidstijden, deeltijds werken, kinderopvang, herziening takenpakketten,…) en de respons hierop opvolgen 3. De arbeidsflexibiliteit die in het statuut is voorzien op een functionele en mensvriendelijke manier invullen

1. % van de medewerkers die tevreden zijn over het evenwicht tussen het werk en de privésituatie

Bron: www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid Het valt op hoe weinig indicatoren er op het vlak van beloning worden vernoemd in de managementcode. Het gaat verder ook enkel om subjectieve indicatoren, met andere woorden indicatoren die de perceptie van het personeel meten. Het is belangrijk om de tevredenheid van het personeel op dit vlak te meten, maar wil men interne billijkheid bekomen, dan is het 34



toch cruciaal om hier ook over objectieve indicatoren te beschikken die kunnen aangeven waar – op welke vlakken – er eventuele onbillijkheden zijn. Hieronder maken we een oplijsting van de andere loonindicatoren die worden verzameld in de Vlaamse overheid. We beperken ons tot indicatoren die centraal worden verzameld. Enkel de specifiekere beloningsindicatoren komen hieronder aan bod. De volledige lijst HR-indicatoren en kengetallen is opgenomen in Bijlage 1. We beschrijven vooral de ratio’s en samengestelde cijfergegevens (vb. mobiliteitsratio). De andere indicatoren zijn hieruit dan af te leiden, deze allemaal opsommen zou ons te ver leiden. De informatie werd verzameld via de website www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid. Tabel 2.2 - Beloningsindicatoren centraal bijgehouden door MVG KENGETAL

OMSCHRIJVING

Personeelskosten Beloning in enge betekenis Totale loonkost

Som van alle in jaar x uitbetaalde brutosalarissen (incl. vakantiegeld en eindejaarstoelage, toeslagen, sociale lasten, werkgeversbijdragen en kinderbijslag) (incl. startbanen en jobstudenten) (opsplitsing in normale budgetlast, vakantiegeld en eindejaarstoelage mogelijk)

Gemiddelde loonkost per bruto VTE

Totale loonkost / totale bruto VTE in jaar x

Gemiddelde loonkost per netto VTE

Totale loonkost / totale netto VTE in jaar x

Totale kost prestatiebeloning Managementtoelagen Functioneringstoelagen Perceptie verloning

Som van alle betaalde variabele beloningstoeslagen (functioneringstoelagen, managementtoelagen en staftoelagen) in jaar x aantal toegekende managementtoelagen in jaar x (m.b.t. werkjaar x-1) t.o.v. het aantal personen met een managementfunctie aantal toegekende functionerings- en staftoelagen in jaar x (m.b.t.werkjaar x1) t.o.v. het aantal personeelsleden (excl. management) op 31/12/jaar x-1 % personeel dat vindt dat het loon naar werken krijgt % lijnmanagement dat vindt dat het intern billijk wordt verloond in vergelijking met anderen binnen de Vlaamse overheid % lijnmanagement dat vindt dat het extern competitief verloond wordt in vergelijking met anderen buiten de Vlaamse overheid

Ondersteuning beloningsbeleid

% lijnmanagers dat vindt dat specifiek het beloningsbeleid (Vlaamse overheid) toelaat om geschikte medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden

Klantgerichtheid ondersteunende diensten

% lijnmanagers dat vindt dat in de ondersteunende diensten van de Vlaamse overheid de interne klant centraal staat

Secundaire arbeidsvoorwaarden Vergoedingen woonwerkverkeer

Som van alle uitbetaalde vergoedingen voor woon-werkverkeer, incl. fietsvergoeding

Totale vormingskost

Totaal budget dat in het ministerie werd besteed aan vorming, training en opleiding in jaar x

Totale kost secundaire arbeidsvoorwaarden

Totaal bedrag dat het ministerie in jaar x besteedde aan volgende faciliteiten voor het personeel: hospitalisatieverzekering, catering, sociale dienstverlening, medische dienstverlening (geneeskundig toezicht, griepvaccinaties, opleidingen ter preventie van bot- en gewrichtsklachten en


35

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen de cardiovasculaire opsporingscampagne) en kinderopvang (ook onderverdeling van deze kosten in de verschillende categorieën mogelijk) Thuiswerken

aantal personeelsleden die op 31/12/jaar x over de nodige infrastructurele voorzieningen (ISDN/breedbandlijn, PC, router,…) beschikten om thuis te werken t.o.v. het totaal aantal personeelsleden op 31/12/jaar x

Perceptie combinatie werk/privé

% personeel dat zijn/haar werk en privé-leven goed op elkaar kan afstemmen % lijnmanagement dat vindt dat de professionele verantwoordelijkheden voldoende ruimte laten voor zijn/haar privé-leven

Verlof,… Verlof deeltijdse prestaties (personen)

% van de personeelsleden die in jaar x gebruik maakten van het verlof voor deeltijdse prestaties

Verlof deeltijdse prestaties (VTE)

de totale afwezigheid wegens verlof voor deeltijdse prestaties (statutairen) in jaar x uitgedrukt in bruto VTE

Loopbaanonderbreking voltijds / halftijds Loopbaanonderbreking in VTE Gecontingeerd verlof (personen) Gecontingeerd verlof (VTE)

% van de personeelsleden die in jaar x gebruik maakten van de mogelijkheden tot voltijdse / halftijdse loopbaanonderbreking (onderverdeling in soorten) de totale afwezigheid wegens loopbaanonderbreking in jaar x uitgedrukt in bruto VTE % van de personeelsleden die in jaar x gebruik maakten van gecontingenteerd verlof de totale afwezigheid wegens gecontingenteerd verlof in jaar x uitgedrukt in bruto VTE

Evaluatie Tijdigheid evaluatie Rechtvaardigheid evaluatie

% van de evaluatieverslagen dat vóór 1 april van jaar x bij de personeelsdiensten is ingediend % personeel / % lijnmanagement dat vindt dat het rechtvaardig wordt geëvalueerd

Beoordelingsbalans

(aantal functionerings- + management- + staftoelagen in jaar x) / (aantal vertragingen + onvoldoendes in jaar x)

Disfunctioneren

% beoordelingen “onvoldoende” in jaar x (werkjaar x-1) t.o.v. het totaal aantal personeelsleden op 31/12/jaar x-1

Loopbaanvertraging Waardering werk

% toegekende vertragingen in de functionele loopbaan in jaar x (werkjaar x1) t.o.v. het totaal aantal statutaire personeelsleden op 31/12/jaar x-1 % personeel / % lijnmanagement dat vindt dat het waardering krijgt voor zijn/haar werk

Opvallend in deze lijst is het gebrek aan duidelijke en meer gedetailleerde perceptieindicatoren omtrent beloningsfacetten. Er worden een hele reeks financiële cijfers bijgehouden, die noodzakelijk zijn voor de personeelsplanning en budgettering, maar niet veel zeggen over de kwaliteit van het beloningsbeleid, laat staan over het effect ervan op de motivatie en resultaten van medewerkers. Daarnaast zijn er ook een hoop indicatoren over secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden zoals opleiding, verlof, enzovoort en over zaken die onrechtstreeks met beloning te maken hebben, zoals de evaluatie. Over beloning in de strikte zin wordt enkel aan medewerkers gevraagd of ze ‘loon naar werken’ krijgen. Hierbij kan men zich nog afvragen of alle personeelsleden dit wel op dezelfde manier interpreteren. Sommigen interpreteren dit misschien zeer strikt, en denken aan prestatiebeloning. Anderen maken misschien de meer algemene evaluatie van hun beloning en stellen zich de vraag of deze ongeveer overeenkomt met het werk dat ze doen of de inspanningen die ze leveren. Er zijn vele interpretaties mogelijk, wat maakt dat dit geen goede indicator is. De antwoorden 36



van de personeelsleden op deze vraag leren ons niets. De twee indicatoren voor leidinggevenden zijn duidelijker en passen ook beter bij de doelstellingen van interne billijkheid en externe competitiviteit. De Vlaamse regering maakte in september 2003 afspraken met alle Vlaamse overheidsorganisaties over de rapportering van een eerste reeks kengetallen, meer bepaald met betrekking tot de loonkost en het personeelseffectief. De leidend ambtenaren zijn, eveneens binnen het kader van de stapsgewijze implementatie van de managementcode, verplicht hierover te rapporteren aan de ministers van Ambtenarenzaken en Begroting. Op de website van de Vlaamse overheid staan intussen instructies die het ministerie, de wetenschappelijke instellingen en de VOI’s dienen te volgen bij de rapportering over deze twee domeinen. Deze werkwijze waarborgt zo veel mogelijk de vergelijkbaarheid van de cijfers over de departementen en instellingen heen. Momenteel volgen de VOI’s nog aparte instructies voor de rapportering, omdat niet alle VOI’S over een adequaat personeelsinformatiesysteem beschikken voor de gevraagde rapportering. In de toekomst is het wel de bedoeling een volledig uniforme rapporteringswijze te bekomen voor de hele Vlaamse overheid. Het is eveneens de bedoeling in de toekomst nog meer van zulke rapporteringsafspraken te maken over P&O thema’s, mits voorafgaand overleg met de leidinggevenden, vakorganisaties en personeelsverantwoordelijken van de verschillende entiteiten (www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid). Daarbij wil de Vlaamse overheid zoveel mogelijk de administratieve rapporteringslast beperking door met één loket te werken om dubbele bevraging te vermijden. De personeelsgegevens van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap worden sinds begin 2003 bijgehouden in de Vlimpers-databank. Via de software verbonden aan deze databank kunnen de departementen de P&O-informatie op een overzichtelijke manier opvragen (MVG, 2005). Rapporten kunnen worden opgemaakt, hetzij rechtstreeks (operationele rapporten) hetzij via kubussen. Deze zijn een soort flexibele matrix, waar naar keuze variabelen in rijen en kolommen kunnen worden toegevoegd en gekruist (personeelsleden per geslacht en leeftijd in bepaalde administratie). Er zijn al een aantal kubussen beschikbaar, zoals één met algemene personeelcijfers (aantal, VTE, afwezigheden) en één over de personeelskosten (cf. tabel voor meer details). Kubussen rond welzijn (ziekte, medische controle, pensioen…), in-, uit- en doorstroom (horizontale en verticale mobiliteit), de vacaturemarkt en arbeidsplaatsbeheer zijn in de maak of worden onderzocht. Daarnaast worden ook op het niveau van de departementen initiatieven genomen tot de verzameling van bepaalde data en de aanmaak van kubussen. Belangrijk om verder nog te vermelden is dat het beleidsrapport P&O 2005 pleit voor de oprichting van één centraal loket voor de verzameling en verwerking van P&O-gegevens van de Vlaamse overheid. Dit moet dubbelbevragingen en inconsistentie tegengaan. Dit loket zou dan toegang moeten hebben tot de centrale data en kan via rapporteringsverantwoordelijken de departementale gegevens verkrijgen.


37


2.3.

OPBOUW VAN HET INSTRUMENT

2.3.1. Vertrekpunt: MVG strategie t.a.v. HRM en beloning Voor de opbouw van dit instrument zijn we vertrokken vanuit de strategie van de organisatie met betrekking tot HRM en meer specifiek met betrekking tot beloning. Hoewel het instrument dus zal kunnen en zelfs moeten worden aangepast als het in departementen of agentschappen wordt gebruikt, zijn we wel van de basismissie van het beloningsbeleid - zoals omschreven door de kenniscel beloningsbeleid en te vinden op www.vlaanderen.be - van de Vlaamse overheid vertrokken voor de opbouw van de indicatoren. Dit omdat we ervan uitgaan dat de kernelementen hiervan waarschijnlijk nog lange tijd blijven gelden. Verderop omschrijven we steeds nauwkeurig de band tussen indicatoren en de strategie, zodat duidelijk is welke indicatoren eventueel dienen te worden verwijderd of aangepast wanneer de strategie zou wijzigen. De beloningsstrategie van de Vlaamse overheid is de volgende: “Een gebalanceerd en rechtvaardig beloningsbeleid ontwikkelen, implementeren en opvolgen dat kadert binnen een breder HR-beleid en een draagvlak heeft naar de politieke overheid, het personeel en de organisatie toe, teneinde competente personeelsleden aan te trekken, te behouden en blijvend te motiveren.” Of zoals in de synthesenota staat (Kenniscel Beloningsbeleid - MVG, 2004), naar aanleiding van de plannen voor de modernisering van het beloningsbeleid: “Het Modern Beloningsbeleid voor de Vlaamse overheid wil: - competente mensen aantrekken, behouden en blijvend motiveren - met respect voor de cultuur en de waarden van de organisatie - binnen het kader van een geïntegreerd en kwalitatief HR-beleid - met het oog op een meer doelmatige en efficiënte dienstverlening aan de klanten - en de materiële en immateriële tevredenheid van de werknemers garanderen. Randvoorwaarden hierbij zijn: - transparantie en duidelijkheid voor de betrokkenen creëren; - kennisoverdracht naar de HR-professionals verzekeren.” Op vraag van de Kenniscel Beloningsbeleid hebben we voor de uitbouw van de beloningsscorekaart ook gebruik gemaakt van de strategiekaart die zij hebben ontworpen voor hun eigen werkzaamheden (zie bijlage 2).

2.3.2. Tweede stap - opbouw van de strategiekaart: perspectieven en kritische succesfactoren In dit onderdeel beantwoorden we de volgende vragen:

38

-

Waarom werden bepaalde perspectieven en doelstellingen gekozen en wat is de link met de strategie?

-

Wat is de inhoud en betekenis van de perspectieven en kritische succesfactoren?



-

Hoe hangen ze onderling samen, wat zijn de veronderstelde causale verbanden binnen de Vlaamse overheid?

De strategiekaart die werd uitgetekend voor het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid is opgenomen in figuur 2.1. Ze is ingedeeld volgens de perspectieven van de balanced scorekaart (financieel, klanten, processen en innovatie en leren) en toont de kritische succesfactoren binnen deze perspectieven en de mogelijke oorzakelijke verbanden tussen deze factoren. Ze kan zowel worden gebruikt voor de strategie van de centrale beloningscel van de hele Vlaamse overheid als voor de strategie van de decentrale departementen of de andere instellingen. De strategiekaart is verder zowel van toepassing op het bestaande beloningsbeleid als voor eventuele moderniseringen die worden doorgevoerd. In het laatste geval zal het misschien noodzakelijk zijn eventueel nieuwe doelstellingen nog aan de strategiekaart toe te voegen.


39


Figuur 2.1 Strategiekaart voor het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid

40



Het vertrekpunt voor de indeling van de strategiekaart was zoals gezegd de vier perspectieven van de balanced scorekaart. Vervolgens werden uit de strategiekaart van de Kenniscel beloningsbeleid (bijlage 2) die factoren genomen die toepasbaar waren voor het beloningsbeleid in het algemeen. De strategiekaart van de Kenniscel betrof immers enkel de eigen activiteiten van de cel, het was met andere woorden nodig deze uit te breiden naar het niveau van een algemeen beloningsbeleid van de Vlaamse overheid, niet louter de specifieke projecten waar de Kenniscel zich mee bezighoudt. Hieronder overlopen we elk van de vier perspectieven en leggen we uit waarom we bepaalde kritische succesfactoren hebben gekozen en wat ze inhouden. Een laatste onderdeel gaat dieper in op de onderlinge relaties tussen de factoren. We vertrekken van het microniveau: het perspectief ‘innovatie en leren’, waarin de medewerkers die zich met beloningsbeleid en uitvoering bezighouden, centraal staan. 2.3.2.1. Innovatie en leren (medewerkers beloningsbeleid) COMPETENTIES EN DESKUNDIGHEID BELONINGSSTAF Deze factor is afkomstig uit de balanced scorecard theorie (‘competenties personeelsleden’) en werd hier toegespitst op de beloningsstaf. Competente medewerkers in het team dat zich met beloningsbeleid bezighoudt, zijn een voorwaarde voor het voeren van een gedegen beloningsbeleid. Het team moet deskundig zijn op het vlak van beloningsbeleid, HRM, personeelsbudgettering en in het geval van de Vlaamse overheid ook op het vlak van het ambtenarenstatuut en de specificiteiten van de contractuele tewerkstelling. Het kan gaan om zowel een centrale beloningsstaf als om een decentraal team in één van de departementen of openbare instellingen, naargelang op welk niveau men de strategiekaart bekijkt. STRUCTUUR EN SAMENSTELLING BELONINGSSTAF Ook deze factor heeft een invloed op de uiteindelijke resultaten van het beloningsbeleid. Het sluit nauw aan bij de vorige en doelt op de complementariteit van de specialisaties en competenties van de leden van het beloningsteam, de taakverdeling en -structuur van het team. Een team dat volledig bestaat uit specialisten op het vlak van functiewaardering, zonder expertise in het domein van bijvoorbeeld secundaire arbeidsvoorwaarden heeft geen goede samenstelling. TECHNOLOGISCHE INFRASTRUCTUUR Deze factor komt uit de theorie van de balanced scorecard en omvat voornamelijk de toegang tot informatie van de beleidsmedewerkers. Zonder toegang tot up-to-date informatie over de stand van zaken in de organisatie of over vernieuwingen in het beleidsdomein kan het team geen adequaat beleid uitstippelen. De technologische infrastructuur maakt de toegang tot informatie mogelijk. RESULTAATGERICHTHEID Ook deze factor is overgenomen uit de theorie van de balanced scorecard, waar ze onder de noemer ‘cultuur’ wordt geplaatst. Wij hebben ze apart gezet om het belang ervan te onderstrepen. Het gaat hier om de resultaatgerichtheid van de leden van het team beloningsbeleid, de mate waarin zij doelstellingen vooropstellen, deze trachten te bereiken en hun eigen beleid kritisch bekijken en bijsturen.


41


MOTIVATIE BELONINGSSTAF Dit werd eveneens overgenomen uit de theorie van de balanced scorecard en omvat de werktevredenheid en algemene werkmotivatie van de medewerkers uit het beloningsteam. Het werd gekozen omdat het een belangrijke rol speelt in het behalen van goede resultaten. HAILEY ET AL (2005), onder andere, stellen dat de tevredenheid en de betrokkenheid van het personeel zicht geeft op de toekomstige resultaten, vanuit de veronderstelling dat tevreden personeel beter presteert. Om die reden is het een belangrijke doelstelling in het kader van het innovatie- en leerperspectief, die de toekomstige resultaten beïnvloedt. 2.3.2.2. Processen BILLIJK BASISLOON Dit is één van de centrale doelstellingen van het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid en daarom een belangrijke factor in de strategiekaart. Het gaat hier om de primaire arbeidsvoorwaarden, dus het basisloon en eventuele bijhorende toelagen zoals de haard- en standplaatstoelage, toelagen afhankelijk van de functie (vb. voor inconveniënten, leidinggeven) en voor overuren. De billijkheid slaat zowel op interne billijkheid, waarmee we bedoelen dat de loonsverschillen tussen medewerkers gerechtvaardigd moeten zijn (op basis van functie, anciënniteit, prestaties,... en niet op basis van geslacht bijvoorbeeld) als op externe ‘billijkheid’, wat de competitiviteit van het loon inhoudt. Als derde element hebben we hier ook het tijdig en correct uitbetalen van het loon opgenomen. Hoewel het misschien niet perfect aansluit bij de titel ‘billijk basisloon’, is het toch een basisdoelstelling van elke beloningsafdeling. BILLIJKE SECUNDAIRE EN TERTIAIRE ARBEIDSVOORWAARDEN Ook dit is een belangrijk onderdeel van het beloningsbeleid, namelijk ervoor zorgen dat medewerkers voldoende billijke voordelen krijgen, zowel financieel (zaken als pensioen, verzekeringen en vergoedingen) als niet-financieel (opleiding, loopbaanontwikkeling en evenwicht werk/privé). Ook hier gaat het om zowel interne billijkheid als externe competitiviteit van deze arbeidsvoorwaarden. BELONEN VAN PRESTATIES, INZET EN COMPETENTIES Deze doelstelling hebben we overgenomen uit de strategiekaart van de Kenniscel Beloningsbeleid. Ze staat niet letterlijk vermeld als doelstelling van de Vlaamse overheid (cf. supra, 2.3.1.), maar kan wel afgeleid worden uit de praktijk van functioneringstoelagen, althans wat het belonen van prestaties betreft. Dit is één van de factoren die voornamelijk voor een nieuw beloningsbeleid zal gelden, maar misschien nog niet volledig voor het huidige beloningsbeleid. Het is dus mogelijk dat deze factor nog moet worden aangepast aan de concrete (nieuwe) doelstellingen van het loonbeleid. ADVIESVERLENING EN ONDERSTEUNING Ook deze factor is afgeleid uit de strategiekaart van de Kenniscel, waarin de doelstelling ‘optimale dienstverlening’ is opgenomen. In onze strategiekaart hebben we deze factor opgedeeld in adviesverlening en ondersteuning. Het slaat op de dienstverlening aan de ambtelijke top (beleidsvoorbereiding), aan de decentrale P&O-diensten en lijnmanagement, in het geval het centrale beloningsbeleid van de Vlaamse overheid als uitgangspunt wordt genomen. De strategiekaart kan echter ook worden gebruikt door departementen of andere decentrale entiteiten, waarbij het voornamelijk zal gaan over de dienstverlening van de P&Oafdeling aan de leidinggevenden. Ook inhoudelijk kan de adviesverlening en ondersteuning

42



verschillen: het kan gaan om advies over de algemene toepassingsregels rond de functioneringstoelagen van medewerkers of meer concreet over specifieke beloningsproblemen van leidinggevenden met hun medewerkers. COMMUNICATIE EN INFORMATIEDOORSTROMING In deze doelstelling werden twee factoren uit de strategiekaart van de Kenniscel samengenomen: gerichte communicatie en kennisoverdracht. Het gaat om de informatie en communicatie rond alle beloningsfacetten, zowel bestaande als wanneer het gaat om vernieuwingen, aan zowel personeelsleden, sociale partners als leidinggevenden, decentrale diensten, als externen (bijvoorbeeld sollicitanten). INTEGRATIE VAN HET BELONINGSBELEID IN HET HR-BELEID Deze doelstelling is hierboven reeds geformuleerd als één van de centrale doelstellingen van het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid (cf. supra 2.3.1). Een strategisch beloningsbeleid moet stevig verankerd zijn in het geheel van het HR-beleid wil ze haar doelstellingen bereiken en wil men een coherent HR-beleid voeren. Het beloningsbeleid zal met andere woorden complementair moeten zijn aan de andere HR-praktijken zoals opleiding, selectie en werving, loopbaanbeleid enzovoort. 2.3.2.3. Klanten PERSONEELSTEVREDENHEID (MATERIEEL EN IMMATERIEEL) Zoals hierboven al werd gesteld geeft de tevredenheid en betrokkenheid van het personeel zicht op de toekomstige resultaten, vanuit de veronderstelling dat tevreden personeel beter presteert (HAILEY ET AL, 2005: 63). Het is dus belangrijk om dit mee te nemen, veeleer dan de financiële resultaten van het huidige jaar. Een organisatie met goede financiële resultaten maar ongemotiveerd personeel zal de goede resultaten niet lang kunnen volhouden. In het kader van de beloningsstrategiekaart vernauwen we dit element voornamelijk tot de personeelstevredenheid op het vlak van beloning en bijkomende financiële en niet-financiële voordelen omdat dit een veel duidelijkere link heeft met het gevoerde beloningsbeleid. Zeker in een overheidsorganisatie waar het loon niet bovenaan het lijstje van belangrijkste motivatoren staat, maken we beter een duidelijk onderscheid tussen tevredenheid over materiële en immateriële arbeidsvoorwaarden en algemene werktevredenheid. AANTREKKEN, BEHOUDEN, BLIJVEND MOTIVEREN VAN COMPETENTE MEDEWERKERS Zoals in deel 2.3.1 al werd gesteld is dit één van de belangrijkste, zoniet de belangrijkste doelstelling van het beloningsbeleid. Dit geldt voor het beloningsbeleid in vele organisaties, maar zeker ook in de Vlaamse overheid die deze doelstelling zelf expliciteerde (cf. supra). Een beloningsbeleid moet, samen met de andere HR-praktijken, ervoor zorgen dat competente medewerkers worden aangetrokken, dat ze in de organisatie blijven, dat ze gemotiveerd zijn en blijven om goed werk te leveren. DRAAGVLAK BELONINGSBELEID BIJ MEDEWERKERS, LEIDINGGEVENDEN, SOCIALE PARTNERS EN POLITIEKE OVERHEID

Deze factor werd ook reeds vermeld in de strategiekaart die de Kenniscel Beloningsbeleid uittekende. Het beloningsbeleid moet gedragen worden door de hele organisatie, van politieke en ambtelijke top over lijnmanagers, tot andere medewerkers. Enkel op die manier zal het loonbeleid haar andere doelstellingen bereiken.


43


TEVREDENHEID LIJNMANAGERS EN DECENTRALE P&O We hebben deze doelstelling nog apart geformuleerd van de algemene personeelstevredenheid. Het gaat hier immers niet om de tevredenheid van lijnmanagers en P&Omedewerkers over hun eigen beloning - dat hoort onder ‘personeelstevredenheid’ - maar wel over de tevredenheid met de dienstverlening van het beloningsteam: over de adviezen die ze leveren, de informatie en kennisoverdracht en de algemene ondersteuning die ze geven. We zien de lijnmanagers en de decentrale P&O-diensten als een belangrijke klant van de centrale beloningsstaf en creëerden daarom deze aparte doelstelling. Eventueel zou hier ook de tevredenheid van de ambtelijke top en de politieke overheid over het uitvoeren van de door hen geformuleerde beleidsdoelstellingen bij kunnen worden gevoegd. In het geval deze strategiekaart op decentraal niveau wordt gebruikt, gaat het voornamelijk om de tevredenheid van de lijnmanagers, als interne klant van de decentrale beloningsstaf. 2.3.2.4. Financiële perspectief CORRECTE BUDGETRAMING Evenals de andere twee factoren uit het financiële perspectief, werd deze doelstelling afgeleid uit de balanced scorecard theorie, zoals ook gebruikt door de Kenniscel in haar strategiekaart. De budgetraming kan zowel slaan op de algemene loonskosten voor een specifieke toekomstige periode als voor de raming van het budget nodig voor bepaalde moderniseringen of vernieuwingen van het beloningsbeleid. MINIMALISATIE LOONKOST Het financiële perspectief kent in een publieke organisatie andere doelstellingen dan in organisaties uit de privé-sector. Gezien de winstdoelstellingen wegvallen, wordt de minimalisatie van kosten des te belangrijker. Vanuit het oogpunt van het beloningsbeleid gaat het dan om de minimalisatie van de loonkost in de brede betekenis. Concreet betekent dit niet alleen de lonen in strikte zin, maar eveneens secundaire en zelfs tertiaire arbeidsvoorwaarden. OPTIMALISATIE KOSTEN – BATEN Deze factor maakt de afweging tussen de kosten zoals hierboven vermeld en de baten van het beloningsbeleid, beschreven in het klanten procesperspectief. De doelstelling is dan uiteraard om met zo weinig mogelijk kosten zoveel mogelijk baten te creëren. 2.3.2.5. Onderlinge relaties tussen de kritische succesfactoren De strategiekaart in figuur 2.1 geeft aan wat de belangrijkste veronderstelde onderlinge relaties tussen de kritische succesfactoren zijn. Ook voor deze verbanden zijn we vertrokken van de strategiekaart die de Kenniscel beloningsbeleid uittekende (bijlage 2). Verder hebben we ons gebaseerd op de reeds bestaande kennis hierover uit wetenschappelijk onderzoek en theorievorming. Deze verbanden zullen in de Vlaamse overheid echter pas kunnen worden bewezen wanneer een eerste meting met het instrument wordt uitgevoerd. Zelfs dan is het niet eenvoudig om aan te tonen in welke richting sommige oorzakelijke verbanden lopen of om bepaalde andere invloedsfactoren uit te sluiten. De verbanden in de bijgevoegde strategiekaart moeten dan ook gezien worden als gefundeerde veronderstellingen. Het innovatie- en leerperspectief en de daaronder vermelde doelstellingen vormen de basisvoorwaarde voor het behalen van de andere doelstellingen. Ze zijn de ‘input’ van deze strategiekaart. Een competent en deskundig beloningsteam, mede geholpen door een logische structuur met efficiënte taakverdeling en een complementaire samenstelling zorgen voor 44



geloofwaardigheid van het beloningsbeleid, wat mee het draagvlak van het beleid zal bepalen. Door hun deskundigheid kan de beloningsstaf gedegen adviezen geven aan decentrale P&Oafdelingen en aan leidinggevenden (de ambtelijke top), die de verdere beslissingsbevoegdheid hebben omtrent de andere processen (billijk basisloon, billijke secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden). Ook de kwaliteit van de communicatie- en informatiedoorstroming is sterk bepaald door de competenties van de beloningsstaf. Hun deskundigheid en competenties op het vlak van budgettering zal dan weer van invloed zijn op de kwaliteit van de budgetraming, de mate waarin een minimalisatie van de loonkost kan worden bekomen en uiteraard de optimalisatie van kosten en baten. Een andere factor uit dit perspectief, de technologische infrastructuur, heeft voornamelijk een invloed op het proces van communicatie en informatiedoorstroming. De motivatie van de medewerkers van de beloningsafdeling bepaalt mee hun resultaatgerichtheid en zal ook mee van belang zijn om een draagvlak te bekomen. De resultaatgerichtheid zou in principe op alle factoren een invloed kunnen uitoefenen. In deze strategiekaart leggen wij voornamelijk de nadruk op het effect op de klantentevredenheid. Concreet houdt dit zowel de tevredenheid van het personeel omtrent beloning in als de satisfactie van leidinggevenden en decentrale P&O wat betreft de dienstverlening. Het procesperspectief is de centrale spil in de strategiekaart, hier staan de belangrijkste, meer ‘objectieve’ doelstellingen van het beloningsbeleid. De communicatie- en informatiedoorstroming zal ondermeer handelen over het basisloon, de secundiare en tertiaire arbeidsvoorwaarden, over het belonen van prestaties, inzet en competenties. Het is een belangrijke factor in de adviesverlenings- en ondersteuningsrol van het beloningsteam en zorgt onder andere via die weg ook voor de integratie in het hele HR-beleid en voor de tevredenheid van leidinggevenden en decentrale P&O-diensten. Het zal ook een belangrijke invloed uitoefenen op de grootte van het draagvlak van het beloningsbeleid en op de personeelstevredenheid. De adviesverlening en ondersteuning handelt eveneens over de billijkheid van het basisloon en de andere arbeidsvoorwaarden, evenals over budgetkwesties. Het speelt een invloed op het creëren van een draagvlak, voornamelijk dan bij leidinggevenden en decentrale diensten en zoals vermeld is het de cruciale stap om voor tevredenheid bij dezelfde groep te zorgen. Het basisloon heeft een belangrijke invloed op de personeelstevredenheid en op het aantrekken, behouden en blijvend motiveren van personeel. Zoals sommige studies al hebben aangewezen zal het basisloon wellicht vooral een negatieve invloed op deze twee factoren uitoefenen wanneer het onvoldoende hoog is, veeleer dan dat het een positieve invloed uitoefent als het wel voldoende hoog is (het loon als hygiënefactor). De secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden oefenen op dezelfde twee factoren een invloed uit. Ook het belonen van prestaties, inzet en competenties moet zorgen voor een grotere personeelstevredenheid en een vergrote kans om competente medewerkers aan te trekken, te motiveren en te houden. Het klantenperspectief omvat de meer subjectieve doelstellingen, de tevredenheid van de verschillende klanten van de beloningsstaf, zijnde het personeel, de leidinggevenden, decentrale P&O, sociale partners, ... De tevredenheid van deze groepen hangt nauw samen met het draagvlak voor het beloningsbeleid. Personeelstevredenheid zorgt er verder voor dat de medewerkers bij de organisatie blijven en dat ze gemotiveerd zijn. Verder zijn de doelstellingen in dit perspectief vooral beïnvloed door andere factoren, veeleer dan dat ze zelf nog invloed uitoefenen op andere factoren. Wel zal personeelstevredenheid en motivatie hopelijk leiden tot betere personeelsresultaten in het algemeen. Voor de factoren uit het financiële perspectief lijken de oorzakelijke verbanden ons vrij beperkt. Wel zal een optimalisatie van de kosten en baten van het beloningsbeleid zorgen voor een vergroting van het draagvlak van ditzelfde beleid. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

45


2.3.3. Derde stap – keuze van indicatoren Dit onderdeel beschrijft de indicatoren waarmee bovenstaande kritische succesfactoren kunnen worden gemeten. Deze indicatoren werden gekozen na uitvoerige studie van bestaande instrumenten en indicatoren, zowel in de Vlaamse overheid als in andere organisaties, en op basis van voorbeelden die worden gegeven in de literatuur rond balanced scorecards en HR-scorecards. Uiteraard zijn er nog honderden andere indicatoren denkbaar, wij hebben diegenen geselecteerd die volgens ons het meest relevant zijn voor de Vlaamse overheid en voor het beloningsbeleid, rekening houdende met de bovenstaande strategiekaart. Deze indicatoren samen geven een zeer goed en volledig beeld van de resultaten van een beloningsbeleid. We beseffen dat het praktisch gezien misschien niet mogelijk zal zijn om al deze indicatoren ook effectief te meten, zeker voor de hele Vlaamse overheid. Daarom geven we hieronder ook mee welke indicatoren nog een iets meer cruciale rol kunnen spelen dan andere. Het is eveneens belangrijk te vermelden dat deze indicatoren telkens zouden moeten slaan op eenzelfde welafgebakende periode, bijvoorbeeld het voorbije jaar. De indicatoren staan samengevat in de beloningsscorekaart in bijlage 3. We overlopen ze hier per kritische succesfactor. CORRECTE BUDGETRAMING Deze financiële doelstelling, samen met de twee andere bestaat typisch uit ‘lag’ indicatoren, indicatoren die enkel een zicht geven op reeds behaalde resultaten. De correctheid en accuraatheid van de budgetraming, van zowel het reeds bestaande beloningsbeleid als van doorgevoerde veranderingen kan enkel achteraf worden gecontroleerd door de raming van de kosten te vergelijken met de uiteindelijke uitgaven. Uiteraard is het belangrijk een bepaalde periode af te bakenen, bijvoorbeeld het voorbije jaar. MINIMALISATIE LOONKOST De minimalisatie van de loonkost kent verschillende onderdelen en kan dus op verscheidene manieren worden nagegaan. Ten eerste is er de totale loonkost, wat de Vlaamse overheid zelf definieert als ‘de som van alle in jaar x uitbetaalde brutosalarissen, inclusief vakantiegeld en eindejaarstoelage, toeslagen, sociale lasten, werkgeversbijdragen en kinderbijslag, inclusief voor startbanen en jobstudenten’ (cf. tabel 2.2 supra). Mogelijk kan deze indicator nog opgesplitst worden naar normale budgetlast, vakantiegeld en eindejaarstoelage. De gemiddelde loonkost per medewerker, of per voltijds equivalent, eventueel opgesplitst naar niveau is een andere nuttige indicator, die reeds door de Vlaamse overheid wordt gebruikt. Daarnaast is het, voor de evaluatie van de secundaire arbeidsvoorwaarden, interessant om te kijken naar de kost van deze voorwaarden en het aandeel die zij innemen in de totale loonkost. Op zich zeggen deze cijfers echter niet zoveel, daarom is het belangrijk te vergelijken met de referentiemarkt, vooral dan wat betreft de gemiddelde loonkost en de gemiddelde kost van de secundaire arbeidsvoorwaarden. Om deze laatste vergelijking te vergemakkelijken kan de referentiemarkt worden beperkt tot de overheidssector, zodat de werkzekerheid van het ambtenarenstatuut en de pensioenen min of meer gelijk blijven. De loonkost in zijn geheel, zelfs vergeleken met de referentiemarkt zegt echter nog steeds weinig. Het zal, om tot een echte evaluatie te komen, belangrijk zijn om de kosten naar functiesoort of minstens niveau op te splitsen. Tot slot is het ook nuttig te kijken naar de evolutie van de loonskosten, en het aandeel hiervan in de totale personeelskosten.

46



OPTIMALISATIE KOSTEN – BATEN Deze doelstelling evalueren is een hele oefening op zich en vormt eigenlijk de eindevaluatie van het hele beloningsbeleid. De kosten worden beschreven in de bovenstaande factoren, de baten in de factoren die hieronder nog worden vermeld. Een analyse van deze kosten en baten geeft een overzicht van de effectiviteit van het beloningsbeleid. Men kan hier echter moeilijk één eindcijfer verwachten, de analyse zal een genuanceerd kwantitatief en kwalitatieve eindresultaat opleveren. PERSONEELSTEVREDENHEID (MATERIEEL EN IMMATERIEEL) Omdat dit, tesamen met het draagvlak en de tevredenheid van leidinggevenden en decentrale P&O de voornaamste voortgangs- of waarschuwingsindicatoren (cf. supra, hoofdstuk 1) zijn van de scorekaart, is het belangrijk hier veel aandacht aan te schenken. Het zijn immers de enige indicatoren die hun blik niet enkel richten op het heden of het verleden, maar ook inzicht kunnen geven in de toekomst. Personeelstevredenheid is zulk een typische indicator voor toekomstige resultaten. Het personeelstevredenheidsonderzoek van de Vlaamse overheid biedt de mogelijkheid om deze subjectieve indicatoren te meten. Via deze enquête kan de Vlaamse overheid peilen naar de tevredenheid van haar medewerkers ten aanzien van verschillende facetten van hun beloningspakket en van het gevoerde beleid. De objectieve indicatoren komen verderop nog aan bod. Het is van belang om met betrekking tot de tevredenheid meerdere zaken te meten. Een enkele meting over ‘bent uw tevreden met uw beloning’ leert de organisatie immers niets. Één enkel item vragen levert zeer weinig informatie en is bovendien geen betrouwbare meting van de tevredenheid. Mogelijke items in zulk een tevredenheidsenquête zijn: tevredenheid met informatie over loon of beloning, tevredenheid met secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden (men kan de voorwaarden ook specifiëren), tevredenheid met de evolutie van het loon, met het basisloon, tevredenheid met de mate waarin het loon overeenstemt met de inspanning, prestaties en het niveau van verantwoordelijkheid, mate waarin men vindt dat het loon billijk is in vergelijking met het loon van anderen in de Vlaamse overheid met dezelfde functie, de mate waarin men vindt dat het loon competitief is in vergelijking met het loon van anderen buiten de Vlaamse overheid met dezelfde functie. Deze laatste twee items worden reeds bevraagd in de enquête van de Vlaamse overheid. Naast deze meting van de beoordeling van de medewerkers, kan men ook de absenteïsmecijfers gebruiken als een barometer voor de tevredenheid, al is de band hier iets minder direct. Concreet gaat het dan om de ziektegevallen als gevolg van stress, eventueel nog opgedeeld naar niveau, geslacht, statuut of functie. AANTREKKEN, BEHOUDEN, BLIJVEND MOTIVEREN VAN COMPETENTE MEDEWERKERS Gezien dit één van de belangrijkste doelstellingen van het beloningsbeleid is, hebben we ook hier veel aandacht aan besteed en meerdere indicatoren uitgewerkt, die de verschillende onderdelen van deze doelstelling in kaart kunnen brengen. Het aantrekken van competente medewerkers kan via verschillende indicatoren worden gemeten: het imago op de arbeidsmarkt ten opzichte van beloning (de andere elementen van het imago behoren in een meer algemene HR-scorekaart), het percentage van vacatureteksten met correcte en volledige informatie over de toekomstige beloning en de tevredenheid van sollicitanten over de beloning en de informatie erover. Tot slot definieerden we nog twee indicatoren die op een meer onrechtstreekse wijze het succes van deze doelstelling meten: de Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

47


evaluatiescores van pas aangeworven medewerkers (na een inloopperiode) en het aantal sollicitanten op vacatures. De evaluatiescores geven een beeld van de mate waarin competente medewerkers worden aangetrokken, het aantal sollicitanten wijst meer op het algemene imago. Deze laatste twee indicatoren mogen zeker niet op zichzelf als beoordeling voor het beloningsbeleid worden gebruikt, aangezien niet enkel het beloningsbeleid, maar ook de andere facetten van het HRM een sterke invloed erop kunnen uitoefenen. De mate waarin het beloningsbeleid de doelstelling van het behouden en motiveren van medewerkers bereikt, kan worden gemeten aan de hand van het verlooppercentage, het percentage medewerkers dat tevreden is met het functioneringsgesprek (waarbij ook kan rekening worden gehouden met de evaluatiescore van de medewerkers), het percentage medewerkers dat aangeeft dat loonelementen een rol spelen bij het vertrek (te bevragen in een exit-gesprek) en het percentage medewerkers op het einde van de loonschaal, dat met andere woorden geen uitzicht heeft op loonsverhoging en op die manier mogelijk gedemotiveerd raakt. Deze laatste is weerom een meer onrechtstreekse indicator van de mate waarin de organisatie medewerkers gemotiveerd kan houden. DRAAGVLAK

BELONINGSBELEID BIJ MEDEWERKERS, LIJNMANAGERS, SOCIALE PARTNERS EN POLITIEKE OVERHEID

Het draagvlak voor het beloningsbeleid hangt nauw samen met de tevredenheid, al geldt tevredenheid meer voor het huidige beloningsbeleid en kan het draagvlak ook slaan op toekomstige veranderingen. Mogelijke indicatoren voor dit draagvlak zijn het percentage personeelsleden dat veranderingen wil aan het beloningsbeleid (draagvlak huidige beloningsbeleid) of het percentage personeelsleden dat niet akkoord gaat met (specifieke) veranderingen aan het beloningsbeleid (draagvlak toekomstige beleid). Het responspercentage op de tevredenheidsenquête kan ook een onrechtstreekse indicator zijn voor het draagvlak van het HRM-beleid. Doet men een specifiek tevredenheidsonderzoek over beloning, dan zal het responspercentage een - nog steeds veeleer onrechtstreekse - indicator zijn voor het draagvlak van het beloningsbeleid. Het aantal klachten over het beloningsbeleid en de evolutie van het aantal klachten geeft ook een goed beeld van het draagvlak. Bij vernieuwingen is het eveneens belangrijk te reacties van personeelsleden en vakbonden in kaart te brengen. TEVREDENHEID LEIDINGGEVENDEN EN DECENTRALE P&O De meest directe manier om deze doelstelling te meten is een bevraging te organiseren bij de interne klanten van het beloningsteam. Werkt men met een centraal instrument voor de hele Vlaamse overheid dan zijn deze klanten de decentrale P&O en de lijnmanagers. Een decentraal instrument zal enkel de lijnmanagers bevragen. In deze bevraging kan men dan peilen naar de tevredenheid over het advies van de beloningsstaf, de tevredenheid over de informatiedoorstroming en kennisoverdracht, de tevredenheid over de dienstverlening van de beloningsstaf, de mate waarin men vindt dat het loonbeleid toelaat om geschikte medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden (nu reeds gemeten in de personeelsenquête bij leidinggevenden). Ook bij de ambtelijke en politieke top kan men peilen naar de mate van tevredenheid met de beleidsvoorbereiding en -uitvoering van de beloningsstaf. BILLIJK BASISLOON Hierboven (onder ‘personeelstevredenheid’) werd reeds een indicator vermeld die de subjectieve beoordeling van de billijkheid nagaat, bij deze doelstelling gaat het om een objectieve meting. Om de interne billijkheid van het basisloon na te gaan is het nodig een loonvergelijking uit te voeren op basis van functieweging. Deze vergelijkt dan de lonen van functies van gelijke zwaarte, verdeeld volgens geslacht, statuut, regime (voltijds...) en 48



eventueel andere kenmerken om na te gaan of personeelsleden met gelijkaardige functies (en eventueel gelijke anciënniteit) ook een gelijkaardig loon krijgen. Ook de loonspanning is een goede indicator voor de billijkheid van de beloning. De externe competitiviteit kan enkel worden onderzocht via een vergelijking van dezelfde functies (of functies met gelijke zwaarte) in de referentiemarkt. Dit is geen eenvoudige oefening en vormt een hele studie op zich. Daarnaast is het ook nuttig voor het basisloon een streefpercentage te ontwikkelen, waarbij het marktgemiddelde gelijk is aan 50%. De overheid moet voor zichzelf uitmaken of ze een basisloon boven, op of onder het marktgemiddelde wil betalen. De indicator bestaat dan uit de afwijking ten opzichte van dit streefpercentage. Uiteraard kan de overheid ook beslissen om enkel met het volledige loonpakket rekening te houden en geen streefpercentage te ontwikkelen voor het basisloon alleen. Tot slot is het een belangrijke taak van de beloningsafdeling om het loon tijdig en correct uit te betalen. Dit is eenvoudig te meten aan de hand van het percentage tijdig en correct uitbetaald loon. BILLIJKE SECUNDAIRE EN TERTIAIRE ARBEIDSVOORWAARDEN Ook hier wordt de objectieve billijkheid van de arbeidsvoorwaarden gemeten, nadat in het onderdeel ‘personeelstevredenheid’ al het subjectieve oordeel aan bod kwam. Een vergelijking van de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden op basis van functieweging kan hier inzicht bieden in de interne billijkheid van deze bijkomende arbeidsvoorwaarden. Men vergelijkt dan de voorwaarden van functies met dezelfde zwaarte, verdeeld volgens geslacht, statuut, regime,... Als extra indicator formuleerden we hier ook ‘voldoende mogelijkheden om arbeid en gezin te combineren’, omdat dit in de Vlaamse overheid een belangrijke troef is. Uiteraard is het mogelijk ook de andere secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden individueel te evalueren. De moeilijkheid is hier om te specifiëren wat ‘voldoende’ precies inhoudt. Het komt er dan op neer dat de Vlaamse overheid jaarlijkse doelstellingen hieromtrent vooropstelt. De beloningsscorekaart meet dan in hoeverre deze doelstellingen werden gehaald. De externe billijkheid van de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden wordt ook hier gemeten aan de hand van een vergelijkende studie van dezelfde functies in de referentiemarkt. Ook hier vergt dit een hele studie, wil men dat de vergelijking voldoende gedetailleerde en genuanceerde informatie oplevert. BELONEN VAN PRESTATIES, INZET EN COMPETENTIES Voor deze doelstelling hebben we een reeks indicatoren uitgewerkt. Naargelang de specifieke doelstelling van de Vlaams overheid op dit vlak (met een nieuw beloningsbeleid verandert dit facet misschien nog) zullen bepaalde indicatoren belangrijker zijn dan andere. De lijst hier moet dus veeleer worden gezien als een keuzelijst, waaruit de Vlaamse overheid nog de meest relevante indicatoren moet selecteren. Het aandeel van het variabele loon ten opzichte van het vaste loon geeft aan in hoeverre de organisatie al belang hecht aan het belonen van prestaties, inzet en competenties. Hetzelfde geldt voor het percentage personeelsleden met variabel loon (waar schaalverhoging of beloning gekoppeld is aan prestaties of competenties). Meer specifiek zijn de volgende indicatoren, die nu door de Vlaamse overheid al worden gebruikt: het aantal toegekende functionerings- of staftoelagen ten opzichte van het aantal medewerkers dat in aanmerking kan komen voor deze toelagen, het aantal toegekende managementtoelagen ten opzichte van het aantal personen in een managementfunctie (die dus in aanmerking kunnen komen voor deze toelagen) en het percentage toegekende loopbaanvertragingen (ten opzichte van het aantal statutaire personeelsleden). Deze cijfers zijn eveneens pas nuttig wanneer de Vlaamse overheid er een streefpercentage aan vastkoppelt en wanneer de evolutie ten opzichte van de Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

49


voorbije jaren wordt bekeken. Een interessantere indicator van de doelstelling om medewerkers te belonen voor prestaties is het gemiddeld procentuele verschil tussen het loon van goed presterende medewerkers en slecht presterende medewerkers, met dezelfde anciënniteit en functiezwaarte. Op het vlak van het evaluatiebeleid zijn er ook enkele indicatoren te onderscheiden: de effectiviteit van de prestatiebeoordeling voor slecht presterenden, bijvoorbeeld gemeten aan de hand van het percentage personeelsleden dat twee jaren na elkaar een slechtere beoordeling krijgt, de evolutie van het percentage personeelsleden met een ‘onvoldoende’ evaluatie, het percentage medewerkers dat vindt dat het rechtvaardig wordt beoordeeld en het percentage medewerkers dat tijdig een functioneringsgesprek heeft. ADVIESVERLENING EN ONDERSTEUNING Naast de tevredenheid van leidinggevenden en decentrale P&O-diensten over de dienstverlening van de centrale beloningscel is het ook mogelijk objectieve indicatoren te ontwikkelen voor de meting van de kwaliteit van de dienstverlening en ondersteuning. Mogelijke indicatoren zijn het percentage tijdig geleverde adviezen en het percentage opgeloste vragen van leidinggevenden, decentrale P&O diensten en medewerkers. COMMUNICATIE EN INFORMATIEDOORSTROMING Hier onderscheiden we het percentage voldoende, correcte en tijdig gegeven informatie over beloning op vraag van medewerkers en leidinggevenden en het percentage voldoende en correcte informatie over veranderingen in het beloningsbeleid aan sociale partners en personeel. Het is ook mogelijk de kennis te meten bij medewerkers (en sollicitanten) over hun (toekomstig) beloningssysteem en de veranderingen hierin, om na te gaan in hoeverre de informatiedoorstroming werkt en voldoende is. INTEGRATIE VAN HET BELONINGSBELEID IN HET HR-BELEID De doelstelling van integratie van het beloningsbeleid in het HR-beleid is bereikt als het beloningsbeleid op één lijn staat met de HR-strategie en met de organisatiestrategie en de beloningsprocessen en -systemen op één lijn staan met andere HR-processen en -systemen zoals werving en selectie, evaluatie, opleiding en loopbaan. Dit betekent dat deze andere HRpraktijken dezelfde doelstellingen moeten nastreven, zowel in retoriek als in daden. Deze factor kan een hele studie op zich inhouden. Concreet kunnen indicatoren zijn: het evaluatiebeleid gaat de prestaties van de medewerkers op een effectieve manier na (in lijn met prestatiebeloning), men biedt medewerkers voldoende interne mobiliteitsmogelijkheden en kansen om op te klimmen in de organisatie (in lijn met de doelstelling om competente medewerkers te behouden), men communiceert voldoende over de beloning bij de selectie (in lijn met de doelstelling om competente mensen aan te trekken), enzovoort. COMPETENTIES EN DESKUNDIGHEID BELONINGSSTAF De competenties en deskundigheid van de (centrale of decentrale) beloningsstaf kan worden in kaart gebracht aan de hand van het percentage medewerkers dat een functierelevante (bijkomende) opleiding volgde, het percentage beloningsmedewerkers dat in de laatste drie of vijf jaar functierelevante bijscholing volgde of deelnam aan congressen en aan de mate waarin zij trends op het vlak van beloningsbeleid opvolgen. STRUCTUUR EN SAMENSTELLING BELONINGSSTAF De mate waarin de medewerkers van het beloningsteam complementair zijn aan elkaar en elkaar aanvullen op het vlak van hun kennis en vaardigheden is een belangrijke indicator voor

50



een goede samenstelling van de groep. Concreet betekent dit dat er zowel ervaren als nieuwe krachten in het team moeten zitten, medewerkers met specifieke en doorgedreven vakkennis over personeelsbudgettering, functiewaardering, prestatiebeoordeling, loonberekening,... Verder is ook een efficiënte taakverdeling en effectief leiderschap een indicator voor een gedegen gestructureerd team. De manier om dit best te meten is ofwel via een externe evaluator ofwel door een anonieme bevraging bij het team zelf. TECHNOLOGISCHE INFRASTRUCTUUR De mate waarin het beloningsteam toegang heeft tot (betrouwbare en voldoende) informatie om het beleid op te baseren en de mate waarin de medewerkers gebruik kunnen maken van de technologische infrastructuur (bijvoorbeeld internet) waarop ze informatie kunnen opzoeken zijn indicatoren die deze kritische succesfactor kunnen meten. Ook hier is het mogelijk dit aan de medewerkers zelf te vragen of aan een externe evaluator. RESULTAATGERICHTHEID De beoordelingen die de stafleden jaarlijks krijgen kunnen inzicht geven in de mate waarin ze resultaatgericht zijn. Daarnaast kan men nog de mate waarin de staf de kwaliteit van het eigen beleid nagaat en bijstuurt onderzoeken, de mate waarin ze doelstellingen vooropstelt en de mate waarin ze de noden onderzoekt op het vlak van beloningsbeleid. MOTIVATIE BELONINGSSTAF De werktevredenheid van de beloningsstaf en de motivatie om hun werk goed te doen, zijn indicatoren die kunnen worden gemeten via een bevraging, hetzelfde geldt voor de mate waarin ze erkenning krijgen voor het goede werk dat ze leveren.

2.4.

BESLUIT

In dit hoofdstuk werd stap voor stap een beloningsscorekaart voor de Vlaamse overheid opgebouwd. De strategie van de Vlaamse overheid met betrekking tot beloning vormde daarbij het uitgangspunt. Deze strategie werd volgens de vier perspectieven van de balanced scorecard (financieel, klanten, processen en leerperspectief) opgedeeld in achttien subdoelstellingen. De strategiekaart toonde deze doelstellingen of kritische succesfactoren en hun onderlinge verband. Een laatste stap omvatte de ontwikkeling van indicatoren voor elk van deze kritische succesfactoren. Het resultaat is een instrument of lijst met indicatoren die kan worden gebruikt voor de meting van de prestaties van het centrale beloningsbeleid van de Vlaamse overheid, alsook voor de meer decentrale meting op departementsniveau of in de VOI’s. Verder kan het instrument dienen voor de beoordeling van het huidige beleid als voor een evaluatie van recent ingevoerde veranderingen. Zowel objectieve als subjectieve indicatoren, voortgangs- als resultaatsindicatoren zijn in het instrument opgenomen. Wanneer al deze indicatoren worden gemeten zal het resultaat een gedegen en gedetailleerde evaluatie van het beloningsbeleid opleveren. Het is echter vaak praktisch niet mogelijk om al deze gegevens te verzamelen. Sommige indicatoren overlappen elkaar ook gedeeltelijk. Andere indicatoren zijn slechts een onrechtstreekse meting van de bijhorende kritische succesfactor (cf. supra). Het is dus mogelijk deze lijst van indicatoren nog in te krimpen. De indicatoren van het klantenperspectief zijn echter cruciaal en zouden in elke beloningsscorekaart moeten worden opgenomen. De indicatoren in het procesperspectief zijn eveneens belangrijk, maar kunnen sterk veranderen wanneer de doelstellingen (of de strategie) van het beloningsbeleid wijzigen. Verandert het beloningsbeleid van strategie, dan zullen dit de eerste indicatoren zijn die aanpassing vereisen. Tot slot nog enkele belangrijke opmerkingen bij het gebruik van dit instrument. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

51


De cijfers die verkregen worden met deze scorekaart zijn niet zomaar te benchmarken met andere organisaties, daar de metingen en de verbanden tussen indicatoren zeer organisatiespecifiek zijn. De waarden die men verkrijgt via metingen betekenen immers lang niet hetzelfde voor elke organisatie. Om die reden zijn BECKER ET AL. (2001: 125) bijvoorbeeld geen voorstander van het benchmarken van strategische HR-metingen. Wij hebben ook enkel een objectieve vergelijking voorgesteld van de loonkost en van de lonen zelf met de referentiemarkt. Het is van belang goed na te denken over het niveau waarop de data worden verzameld en geanalyseerd (individueel – afdeling – organisatie): niet alle indicatoren gaan immers over hetzelfde niveau. Men moet daarom oppassen dat deze goed worden vergeleken en dat de desaggregatie of aggregatie goed en consequent gebeurt (GUEST, 2001: 1102). De ontwikkeling van indicatoren moet geleidelijk gebeuren. In een eerste fase kan men indicatoren opvatten als 'indicaties' voor het realiseren van bepaalde doelstellingen, pas in een latere fase kan men dan overgaan tot bindende indicatoren. Ondertussen kan een leerproces op gang gebracht worden waarbij samen met de betrokkenen gezocht wordt naar 'goede' indicatoren Dit zal het draagvlak verhogen (VANDENABEELE & HONDEGHEM, 2004). Ook deze scorekaart moet worden gezien als een eerste versie, die regelmatig moet worden getoetst, verbeterd en/of aangevuld. Ze is namelijk gekoppeld aan de beloningsstrategie. Als deze verandert, moet ook het meetinstrument wijzigingen, zoniet verdwijnt de cruciale link tussen beiden en zijn de metingen nutteloos. Dit instrument is verder ook het resultaat van een veeleer theoretische oefening. Meten de indicatoren wel voldoende de concepten? Kunnen de prestaties van het beloningssysteem wel afgezonderd worden van de invloed van andere HR-instrumenten? Dit zal vooral moeten blijken uit de praktijk en daarom benadrukken we nogmaals dat dit instrument regelmatig moet worden geüpdate en geherëvalueerd. Het volgende hoofdstuk geeft nog enkele aanbevelingen en waarschuwingen mee voor de implementatie van dit instrument.

52


Hoofdstuk 3 – Implementatie van de beloningsscorekaart voor Vlaamse overheid

HOOFDSTUK 3 IMPLEMENTATIE VAN DE BELONINGSSCOREKAART VOOR VLAAMSE OVERHEID: AANBEVELINGEN In het eerste hoofdstuk hebben we uitgebreid en gedetailleerd aandacht besteed aan de mogelijkheden bij de invoering van een scorekaart in het algemeen, en een scorekaart toegespitst op HRM. We gaven daarbij ook al aanbevelingen vanuit de literatuur. Het lijkt ons niet nuttig deze hieronder allemaal te herhalen. Wel spitsen we de aandacht nog even op enkele specifieke richtlijnen en aanbevelingen voor het gebruik van de hierboven uitgewerkte beloningsscorekaart in de Vlaamse overheid.

3.1.

INVOEREN VAN EEN SCOREKAART - ALGEMENE STAPPEN

1. Wil men van de invoering van deze scorekaart een succes maken, wil men dat het effectief wordt gebruikt, dan is het noodzakelijk om een verantwoordelijke aan te duiden voor de invoering ervan. Deze persoon speelt een belangrijke rol, ook in het creëren van een draagvlak in latere stappen, dus hij of zij moet liefst een leidinggevende en centrale functie in de organisatie bekleden. Dit geldt zowel voor de invoering van het instrument in de hele Vlaamse overheid als wanneer het enkel in een departement of instelling wordt gebruikt. Deze centrale persoon moet er tevens voor zorgen dat er geen zaken dubbel bevraagd worden en moet dus onderdeel vormen van, of toch in nauw contact staan met de cel die zich bezighoudt met de coördinatie van de dataverzameling over de organisatie. 2. Het is van belang om nog eens duidelijk te formuleren wat men met de invoering van de scorekaart wil bereiken. Wat is de doelstelling van de scorekaart: is het een gewoon controle instrument, waaruit de organisatie kan leren, maar dat verder geen gevolgen heeft of wil men het echt als prestatiemeetsysteem gebruiken, waar eventueel later ook (al dan niet financiële) gevolgen aan worden gekoppeld? Is het een gewoon monitoringsysteem of moet het een onderdeel worden van een groter prestatiemanagementsysteem? 3. Indien men dit instrument wil gebruiken in de hele Vlaamse overheid dan zal het noodzakelijk zijn het topmanagement erbij te betrekken om het project gewicht te geven en om het te kunnen uitdragen naar de rest van de organisatie. Dit betekent niet dat het volledig top-down moet worden opgelegd. Wel is de actieve steun van het topmanagement nodig om het project te kunnen doen slagen en om het de nodige legitimiteit en impact te geven. Ook voor de invoering in een departement of agentschap geldt dat de leidinggevende top het instrument mee moet dragen. 4. Verder is het cruciaal dat men een draagvlak creëert voor dit instrument. Vooral bij de medewerkers die de cijfergegevens zullen moeten verzamelen en doorgeven zal het belangrijk zijn voor voldoende draagvlak te zorgen. Wordt het een centraal gebruikt instrument dan is de betrokkenheid van de departementen noodzakelijk, meer concreet de decentrale P&O-diensten en (een afvaardiging van) het lijnmanagement. De P&Odiensten zullen immers de cijfers op afdelingsniveau moeten leveren, de lijnmanagers de meer individuele gegevens rond bijvoorbeeld functioneringsbeoordelingen. Er zal met andere woorden een team of testpanel moeten worden samengesteld die het Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

53


instrument nog verder kan verfijnen en testen op de bruikbaarheid in elk van de departementen. Wordt het instrument enkel op departementaal niveau gebruikt dan is het vooral belangrijk om de lijnmanagers erbij te betrekken. 5. Het instrument zoals het nu is beschreven is nog veeleer een centraal instrument. KAPLAN & NORTON (1996: 38) zijn van mening dat het best is om balanced scorecard te maken voor business units. In het geval van de Vlaamse overheid dus niet één BSC voor de hele overheid. Het hier beschreven meetinstrument kan dus best nog aanvulling krijgen per departement of dient per departement te worden aangepast, zeker indien het de bedoeling is om het per departement te gebruiken. Omwille van de praktische haalbaarheid en de eerder beschreven ontwikkelingen in de Vlaamse overheid omtrent het centraal verzamelen van personeelsgegevens, lijkt het ons aangewezen om op centraal niveau slechts enkele cruciale indicatoren aan te duiden: die indicatoren waarover de centrale HRM-dienst absoluut gegevens nodig heeft om haar beleid te kunnen evalueren en verbeteren. Over deze indicatoren moeten dan centrale afspraken worden gemaakt, zodat de informatie die de departementen leveren uniform en bijgevolg vergelijkbaar is (bijvoorbeeld in het kader van Vlimpers, cf. supra). De verdere invulling van het instrument kan best op departementaal niveau gebeuren. Het draagvlak zal dan immers veel groter zijn, het instrument zal meer aangepast zijn aan de departementale omstandigheden en specificiteiten en zal dus nuttigere informatie opleveren. 6. In het geval men kiest voor een beperkte set van centraal te verzamelen indicatoren, kan het instrument in een eerste fase worden getest in een bepaald departement. Op die manier kan worden nagegaan of de cijfergegevens voldoende beschikbaar zijn, of ze de gewenste en voldoende gedetailleerde informatie opleveren, enzovoort. Aan de hand van deze eerste testcase kan het instrument dan verder worden verbeterd, bijgestuurd en aangepast. Wanneer het enkel op departementaal niveau wordt gebruikt, kan men een bepaalde afdeling in het departement kiezen om een eerste test van het instrument uit te voeren. 7. Vervolgens kan de scorekaart in de hele organisatie worden gebruikt, al dan niet met departementale aanvullingen. 8. Zoals al vermeld is het belangrijk om het instrument te blijven evalueren, in vraag te stellen en aan te passen, zeker wanneer er veranderingen komen in het beloningsbeleid, wanneer de beloningsstrategie verandert of de doelstellingen van het beloningsbeleid wijzigen. 9. Als men dit instrument onderdeel wil maken van een breder performantiemanagementsysteem dan kunnen de indicatoren gekoppeld worden aan streefcijfers. In plaats van enkel te meten, stelt men dan vooraf streefcijfers op, die men probeert te bereiken en achteraf evalueert. Ook kunnen dan gevolgen worden gekoppeld aan het al dan niet halen van de streefcijfers. Het is wel belangrijk het instrument eerst een tijd te laten ‘draaien’ zonder deze gevolgen, zodat eventuele problemen met het instrument eerst kunnen worden opgelost en het instrument dus betrouwbaar is.

3.2.

MOGELIJKE ‘THREATS’

Tot slot geven we nog enkele mogelijke scenario’s mee die vaak voorkomen en die de slaagkansen van een scorekaart kunnen verminderen (SDWORX, 2005). 54


Hoofdstuk 3 – Implementatie van de beloningsscorekaart voor Vlaamse overheid

Er wordt niet gekeken naar de relevante dingen maar enkel naar indicatoren die makkelijk voorhanden zijn. Er worden geen keuzes gemaakt: Beperk het aantal metingen en indicatoren (BECKER 2001). Het is niet moeilijk om een hele reeks maatstaven te bedenken, maar in de praktijk zal dit moeilijk realiseerbaar en bij te houden zijn. Becker et al., evenals Kaplan en Norton zijn voorstander van het gebruik van een beperkt aantal meetindicatoren. BECKER ET AL. (2001: 35) stellen hun maximum aantal op 25.

ET AL.,

Alleen lag indicatoren worden opgevolgd en er zijn geen indicatoren die zicht geven op toekomstige resultaten

Er is maar één item of indicator per doelstelling, de meting is bijgevolg niet betrouwbaar

De indicatoren hebben geen eigenaar, er is geen verantwoordelijke voor de indicatoren

Er wordt voor de meting van de indicatoren geen periode afgebakend. Het is belangrijk dat de indicatoren over dezelfde periode gegevens verzamelen om één algemeen beeld te kunnen vormen en om de gegevens onderling te kunnen vergelijken.

Er is geen verantwoordelijke voor de coördinatie van de scorecard, of deze persoon heeft geen impact

Er volgen geen acties op vaststellingen: in dat geval wordt het instrument niet als prestatieinstrument gebruikt, maar louter ter informatie

Er is geen kalender met afspraken over oplevering en rapportering

Er wordt niet gecommuniceerd over het instrument of de behaalde resultaten

Er wordt enkel geïnvesteerd in aspecten die worden gemeten (KAPLAN & NORTON, 1996:38)

GUEST (2001: 1104) waarschuwt eveneens voor metingen waarbij de impact van de introductie van een bepaalde HRM-praktijk wordt gemeten. Sommige HRM-praktijken kunnen immers een sterke initiële impact hebben die dan later uitdooft, terwijl andere een blijvende invloed hebben. Het is daarom belangrijk geen eenmalige meting uit te voeren, maar ze te herhalen in een longitudinale studie. Dit moet men dus in het achterhoofd houden wanneer de Vlaamse overheid in de toekomst de impact van een nieuw beloningsbeleid zou willen nagaan.


55


56


Hoofdstuk 4 – Besluit

HOOFDSTUK 4 BESLUIT Onder invloed van het New Public Management is er in de publieke sector een toenemende druk om kwantitatieve informatie over de prestaties van het HRM-beleid te verzamelen en om het HRM bij te sturen op basis van de verworven gegevens. Het succes van publieke organisaties kan worden gemeten aan de mate waarin zij efficiënt en effectief kunnen voldoen aan de noden van hun klanten (KAPLAN & NORTON, 1996: 180). Dit geldt evenzeer voor het interne Human Resources management (HRM) in de publieke sector. Ook in de Vlaamse overheid neemt de vraag naar en het gebruik van performantiemeetsystemen toe. Dit geldt des te meer nu instrumenten zoals de managementcode worden ingevoerd. Om vat te krijgen op de prestaties, is het nodig dat de resultaten meetbaar worden gemaakt. Voor het beloningsbeleid ontbreekt zulk een instrument vooralsnog. In de personeelspeiling 2006, evenals in het personeelsresultatenonderzoek 2004, kwam naar voor dat personeelsleden het minst tevreden zijn met hun verloning en hun loopbaan. Reden te meer om voor deze HRM-facetten nog extra indicatoren te ontwikkelen, zodat de Vlaamse overheid een beter zicht krijgt op waar de ontevredenheid zich precies situeert (de hoogte van het loon, de onbillijkheden op allerlei vlakken, de evolutie van het individuele loon, de anciënniteitsregeling, de premies, het gebrek aan stimulans,….), hoe ze dit kan aanpakken en kan blijven monitoren. De bedoeling van dit rapport was dan ook, op vraag van de Kenniscel Beloningsbeleid van het MVG, een soort Balanced Scorecard – of een gelijkaardig instrument – te ontwikkelen specifiek voor het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid. Dit instrument moet dan de Vlaamse overheid in staat stellen na te gaan hoe het beloningsbeleid presteert. In dit rapport zochten we een antwoord op de volgende vragen: Op welke manier kan worden nagegaan of het beloningsbeleid van de Vlaamse overheid de beoogde resultaten haalt? Hoe kan dit zo goed mogelijk worden gemeten en in kaart worden gebracht? Welke zijn de mogelijke prestatie-indicatoren voor het beloningsbeleid? En hoe kunnen deze prestatie-indicatoren worden gemeten en opgevolgd? Een eerste hoofdstuk nam de theorie rond prestatiemanagementsystemen onder de loep en bekeek ook diverse van zulke systemen, zoals de balanced scorecard en de HR-scorecard. Daarna werd stap voor stap een beloningsscorekaart voor de Vlaamse overheid opgebouwd. De strategie van de Vlaamse overheid met betrekking tot beloning vormde daarbij het uitgangspunt. De vier perspectieven van de balanced scorecard werden gebruikt voor de ontwikkeling van achttien subdoelstellingen of kritische succesfactoren voor het beloningsbeleid. Het financiële perspectief kreeg drie kritische succesfactoren: (1) een correcte budgetraming, (2) de minimalisatie van de loonkost en (3) de optimalisatie van de kosten-baten balans. Het klantenperspectief werd opgedeeld in vier doelstellingen: (1) de materiële en immateriële personeelstevredenheid met betrekking tot beloning, (2) het aantrekken, behouden, blijvend motiveren van competente medewerkers, (3) het draagvlak voor het beloningsbeleid bij medewerkers, leidinggevenden en sociale partners en tot slot (4) de tevredenheid van leidinggevenden en decentrale P&O met de dienstverlening van de beloningsstaf. In het procesperspectief werden (1) een billijk basisloon, (2) billijke secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden, (3) het belonen van prestaties, inzet en competenties, (4) Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

57


adviesverlening en ondersteuning, (5) communicatie en informatiedoorstroming en (6) integratie in het HR-beleid gezien als de belangrijkste te halen doelstellingen. Tot slot werden in het perspectief ‘innovatie en leren’, dat de medewerkers van het beloningsteam centraal stelt, nog de volgende kritische succesfactoren onderscheiden: (1) de competenties en deskundigheid van de beloningsstaf, (2) de structuur en samenstelling van de beloningsstaf, (3) de technologische infrastructuur, (4) de resultaatgerichtheid en (5) de motivatie van het team. De strategiekaart toonde deze doelstellingen of kritische succesfactoren en hun onderlinge verband. Een laatste stap omvatte de ontwikkeling van indicatoren voor elk van deze kritische succesfactoren. Daarbij werden zowel objectieve als subjectieve indicatoren, voortgangs- als resultaatsindicatoren in het instrument opgenomen, zodat het een goede mix van verschillende soorten indicatoren zou omvatten om een zo duidelijk mogelijk beeld te geven van de prestaties van het beloningsbeleid. Het resultaat is een instrument of lijst met indicatoren dat kan worden gebruikt voor de meting van de prestaties van het centrale beloningsbeleid van de Vlaamse overheid, alsook voor de meer decentrale meting op departementsniveau of in de VOI’s. Verder kan het instrument zowel dienen voor de beoordeling van het huidige beleid als voor een evaluatie van recent ingevoerde veranderingen. Wil men dit instrument in de praktijk gebruiken dan is het cruciaal dat het in de praktijk wordt getest, voornamelijk naar de toepassing en mogelijkheden in de verschillende departementen en agentschappen, dat er een draagvlak wordt gecreëerd bij departementale P&O-diensten en lijnmanagers die voor de verzameling van de cijfergegevens moeten zorgen en dat een beperkte set van indicatoren wordt gebruikt in de hele organisatie zodat het geheel beheersbaar, betrouwbaar en uitvoerbaar blijft en het draagvlak blijft bestaan. Vooral de indicatoren uit het proces- en klantenperspectief zullen dan belangrijk zijn om een goed beeld te krijgen van de prestaties van het beloningsbeleid, nodig om het beleid te kunnen wijzigen en verbeteren. Decentraal kan dan een grotere set van indicatoren worden gebruikt. Het hier ontwikkelde en voorgestelde instrument is bijgevolg een degelijk startpunt, waarmee de Vlaamse overheid nu aan de slag kan om – met behulp van de geformuleerde aanbevelingen – haar beloningsbeleid nog performanter en doeltreffender te maken.

58


Bibliografie

BIBLIOGRAFIE BAARDA, P., KOUWENHOVEN, C. & WERKHOVEN, J. (2002) Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Cijfers voor diagnose en besturing. Alphen aan den Rijn: Kluwer. BAKER, M. (2003) Compensation analysis. In: EDWARDS, J., SCOTT, J. & RAJU, N. (2003) (Eds.) The human resources program-evaluation handbook. Thousand Oaks: Sage. BARNES-FARRELL, J. & LYNCH, A. (2003) Performance Appraisal and Feedback Programs. In: EDWARDS, J., SCOTT, J. & RAJU, N. (2003) (Eds.) The human resources programevaluation handbook. Thousand Oaks: Sage. BASSI, L. & MCMURRER, D. (2006) Beyond employee satisfaction, ROI, and the Balanced Scorecard: improving business results through improved human capital Measurement. In: PREZIOSI, R.C. (Ed.) The 2006 Pfeiffer Annual: Human Resource Management. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. BECKER, B., HUSELID, M. & ULRICH, D. (2001) De HR-scorecard. Het meten van strategie, mensen en prestaties. Boston: Harvard Business School Press. BOSELIE, P., PAAUWE, J. & JANSEN, P. (2001) Human resource management and performance: lessons from the Netherlands. International Journal of Human Resource Management, 12 (7), 1107-1125. BOUCKAERT, G. & AUWERS, T. (1999) Prestaties meten in de overheid. Brugge: die keure. BOWEN, D.E. & OSTROFF, C. (2004) Understanding HRM firm performance linkages: the role of “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203-221. CUNNINGHAM, I. & HYMAN, J. (1999) Devolving Human resource responsibilities to the line. Beginning of the end or a new beginning for personnel? Personnel Review, 28, (1/2), 9-27. LEEDE, J. & LOOISE, J.K. (2005) Innovatie en HRM: naar een integraal raamwerk. Tijdschrift voor HRM, 8, (4), 5-20.

DE

DELERY, J.E. & DOTY, D.H. (1996) Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39, (4), 802-835. DE WINNE, S. & SELS, L. (2003) HRM and performance, research without theory? A literature review, Leuven: Department of Applied Economics. DIJKSTRA, J., BAARDA, P. & EVERS, G. (2002) Werken met de HR-scorecard. Alphen aan de Rijn: Kluwer. DYER, L. & REEVES, T. (1995) Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we need to go?. The International Journal of Human Resource Management, 6, (3), 656-670. FITZ-ENZ, J. (1984) How to measure human resources management. New York: McGrawHill. GRATTON, L. & TRUSS, C. (2003) The three-dimensional people strategy: putting human resources policies into action. Academy of Management Executive, 17, (3), 74-86. GREEN, K., WU, C., WHITTEN, D. & MEDLIN, B. (2006) The impact of strategic human resource management on firm performance and HR professionals’ work attitude and work performance. International Journal of Human Resource Management, 17 (4), 559-579. Ingrid WILLEMS, Ria JANVIER, Erik HENDERICKX

59


GUEST, D. (2001) Human resource management: when research confronts theory. International Journal of Human Resource Management, 12 (7), 1092-1106. HENDERICKX, E. & JANVIER, R. (2005) HRM en arbeidsrecht. Antwerpen: Universitas. HAILEY, V., FARNDALE, E. & TRUSS, C. (2005) The HR department’s role in organisational performance. Human resource management journal, 15, (3), 49-66. HUSELID, M. (1995) The impact of strategic human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38 (3), 635-672. JANSEN, M. & SCHOEMAKER, M. (2005) P&O: van instrumentbouwer naar change agent. Goed invoeren van performance management geeft grip op HRM. Gids voor Personeelsmanagement, 84 (12), 13-17. KAPLAN, R. & NORTON, D. (1996) The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press. KAPLAN, R. & NORTON, D. (1992) The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 70 (1), 71-79. KENNISCEL BELONINGSBELEID - MVG (2004) Een Modern Beloningsbeleid voor de Vlaamse Overheid – Synthesenota. Geraadpleegd via http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/documenten/personeel/beloningsbeleid_synthesenot a.pdf [06/09/2006]. MARSDEN, D. & FRENCH, S. (1998) What a performance. Performance related pay in the public services. London: Centre for Economic Performance. London School of Economics and Political Science. MINISTERIE VAN DE VLAAMSE GEMEENSCHAP (2005) Beleidsrapport Personeel en Organisatie 2004. raadpleegbaar via www.vlaanderen.be [06/09/2006]. PAAUWE, J. (2004) HRM and performance: achieving long term viability. University Press, Oxford. PAAUWE, J. & RICHARDSON, R. (2001) Editorial introduction: HRM and performance: confronting theory and reality. The international Journal for Human Resource Management, 12 (7), 1085-1091. PAAUWE, J. & RICHARDSON, R. (1997) Introduction. The international Journal of Human Resource Management, 8 (3), 257-262. PFEFFER (1994) Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston: Harvard Business School Press. ROSE, D. & DAVIDSON, E. (2003) Overview of Program Evaluation. In: EDWARDS, J., SCOTT, J. & RAJU, N. (Eds.) The human resources program-evaluation handbook. Thousand Oaks: Sage. STEINHAUS, S. & WITT, L. (2003) Criteria for Human Resources Program Evaluation. In: EDWARDS, J., SCOTT, J. & RAJU, N. (Eds.) The human resources program-evaluation handbook. Thousand Oaks: Sage. VANDENABEELE, W. & HONDEGHEM, A. (2004) Measuring HRM in a decentralized environment – case study United States. Leuven: SBOV. WILLEMS, I. & JANVIER, R. (2005) Hoe ver valt in Europa de appel van de beloningsboom? Loonsystemen in de overheid vergeleken. In: BOUCKAERT G., HONDEGHEM A., JANVIER R., 60


Bibliografie

DE RYNCK F. & WAEGE H. (Eds). Jaarboek SBOV 2004: Vlaanderen en/in Europa: omgaan met de Unie en vergelijkend leren. Brugge: die Keure. pp 49 -70. WRIGHT, P.M., GARDNER, TM., MOYNIHAN, L.M., ALLEN, M.R. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: examining causal order. Personnel Psychology, 58, 409-446. WRIGHT, P.M., MCMAHAN, G.C., SNELL, S.A. & GERHART, B. (2001) Comparing line and HR executives’ perceptions of HR effectiveness: services, roles, and contributions. Human Resource Management, 40, (2), 111-123. XXX (2002) Het Gemeenschappelijk Zelf-evaluatiekader voor overheidsdiensten. CAF 2002. De organisatie verbeteren door zelf-evaluatie. Brochure beschikbaar op www.eipa.nl [04/09/2006]. XXX (2006) The Common Assessment Framework (CAF) Improving an organisation through self-assessment. Brochure beschikbaar op www.eipa.nl [04/09/2006].

GERAADPLEEGDE WEBSITES http://www.balancedscorecard.org [04/09/2006] http://www.eipa.nl [04/09/2006] http://www.vlaanderen.be [06/09/2006]

PRESENTATIES D’HOE, A. (2005) Balanced scorecard Kenniscel Beloningsbeleid. Presentatie op Themadag BSC MOVI-MVG op 14 maart 2005. SDWORX (2005) HR Balanced Scorecard Resultaat gericht personeelsbeleid gebouwd op feiten en cijfers.


61


62


Bijlagen

BIJLAGE 1 HR-INDICATOREN MVG KENGETAL

OMSCHRIJVING

Personeelssterkte (zie ook verder uitstroom) Personeelsomvang in personen

Aantal personeelsleden in personen op 31/12/jaar x (excl. kabinetten) Ook onderverdelingen naar leeftijd, geslacht, statuut en departement.

Personeelsomvang in bruto VTE

Totale arbeidstijd in jaar x (werkdagen) van alle personeelsleden die in dienst waren bij het ministerie, rekening houdend met hun effectieve tewerkstellingsperiode - onbezoldigde afwezigheden tijdens periode (deeltijdse prestaties, loopbaanonderbreking, detachering,…) / aantal in jaar x door 1 voltijdse werknemer theoretisch te werken dagen, incl. vakantiedagen

Personeelsomvang in netto VTE

Bruto arbeidstijd in jaar x - bezoldigde afwezigheden (ziekte, vakantie, arbeidsongevallen, zwangerschap… / aantal in jaar x door 1 voltijdse werknemer theoretisch te werken dagen min vakantiedagen

Man/vrouw-verhouding in personen

Aantal mannen t.o.v. aantal vrouwen in het personeelsbestand op 31/12/jaar x

Man/vrouw-verhouding in VTE

Bruto VTE voor mannen in jaar x t.o.v. bruto VTE voor vrouwen

Statuutratio volgens geslacht

% statutaire personeelsleden op 31/12/jaar x

Vergrijzing volgens geslacht

Aantal personeelsleden vanaf 55 jaar (excl. uitstappers) t.o.v. totaal aantal personeelsbestand op 31/12/jaar x

Hoogkwalificatie-ratio volgens geslacht

% van de personeelsleden met een opleiding hoger onderwijs (niveau A en B) t.o.v. totaal personeelsbestand op 32/12/jaar x

Bezoldigde afwezigheid

Aandeel van de bezoldigde afwezigheid in de bruto arbeidstijd voor jaar x

Gemiddelde netto arbeidstijd per werknemer

Totale netto arbeidstijd in jaar x (VTE) / totaal aantal personeelsleden die deze arbeidstijd realiseerden (excl. uitstappers)

Beschikbaarheidsfactor

Verhouding tussen bruto arbeidstijd in VTE in jaar x en aantal personen die gemiddeld in dienst waren in het ministerie in jaar x (gemiddelde van de personeelsaantallen op het einde van elke maand) (excl. personeel met startbaanovereenkomst, jobstudenten en uitstappers)

Instroomratio op jaarbasis

Aantal personeels leden op 31/12/jaar x die nog niet in dienst waren op 31/12/ jaar x-1

Instroom op jaarbasis volgens geslacht

Aantal mannelijke en vrouwelijke personeelsleden op 31/12/jaar x die nog niet in dienst waren op 31/12/jaar x-1

Instroom op jaarbasis volgens statuut

Aantal statutaire en contractuele personeelsleden op 31/12/jaar x die nog niet in dienst waren op 31/12/jaar x-1

Personeelskosten Totale loonkost

Som van alle in jaar x uitbetaalde brutosalarissen (incl. vakantiegeld en eindejaarstoelage, toeslagen, sociale lasten, werkgeversbijdragen en kinderbijslag) (incl. startbanen en jobstudenten) (opsplitsing in normale budgetlast, vakantiegeld en eindejaarstoelage mogelijk)

Gemiddelde loonkost per bruto

Totale loonkost / totale bruto VTE in jaar x


63

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen VTE Gemiddelde loonkost per netto VTE

Totale loonkost / totale netto VTE in jaar x

Totale kost prestatiebeloning

Som van alle betaalde variabele beloningstoeslagen (functioneringstoelagen, managementtoelagen en staftoelagen) in jaar x

Vergoedingen woonwerkverkeer

Som van alle uitbetaalde vergoedingen voor woon-werkverkeer, incl. fietsvergoeding

Totale vormingskost

Totaal budget dat in het ministerie werd besteed aan vorming, training en opleiding in jaar x

Totale kost secundaire arbeidsvoorwaarden

Totaal bedrag dat het ministerie in jaar x besteedde aan volgende faciliteiten voor het personeel: hospitalisatieverzekering, catering, sociale dienstverlening, medische dienstverlening (geneeskundig toezicht, griepvaccinaties, opleidingen ter preventie van bot- en gewrichtsklachten en de cardiovasculaire opsporingscampagne) en kinderopvang (ook onderverdeling van deze kosten in de verschillende categorieën mogelijk)

Responsabilisering (perceptie – indicatoren)1 % lijnmanagers dat vindt dat de bevoegdheden volstaan om de algemene opdracht van de entiteit volledig uit te voeren % lijnmanagers dat vindt dat zijn/haar doelstellingen duidelijk en meetbaar zijn % lijnmanagers dat vindt dat zijn/haar doelstellingen uitdagend zijn % lijnmanagers dat vindt dat in de Vlaamse overheid er een duidelijke afbakening is van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen het politieke en ambtelijke niveau % lijnmanagement dat vindt dat er vandaag een duidelijke bevoegdheidsverdeling is tussen de entiteiten van de Vlaamse overheid Middelen t.o.v. taken

Gebruik van middelen

Personeel

% personeel dat vindt dat het over voldoende middelen (materialen, toestellen en andere) beschikt om werk uit te voeren % lijnmanagement dat vindt dat de huidige beschikbare middelen (mensen en financiën) volstaan om hun opdrachten volledig uit te voeren % van het personeel dat vindt dat in de organisatie de middelen (mensen en financiën) goed worden besteed % lijnmanagement dat vindt dat alle leidinggevenden (binnen dezelfde managementlaag) in de Vlaamse overheid dezelfde mate van autonomie hebben bij het aanwenden van middelen % personeel dat vindt dat zijn/haar werk belangrijk is voor zijn/haar organisatie

Organisatiecultuur / klanten (perceptie – indicatoren) Samenwerken

% personeel dat vindt dat er goed wordt samengewerkt in zijn/haar directe werkomgeving % lijnmanagement dat vindt dat er goed wordt samengewerkt in de Vlaamse overheid

Betrouwbaarheid

% personeel dat vindt dat afspraken en regels correct worden nageleefd in zijn/haar directe werkomgeving % lijnmanagement dat vindt dat de Vlaamse overheid op een betrouwbare en integere wijze functioneert

Voortdurend verbeteren

% personeel dat vindt dat er gezocht wordt naar manieren om beter te werken in zijn/haar directe werkomgeving

1

De perceptie indicatoren in deze tabel zijn afkomstig uit de personeelspeiling 2006 en het personeelsresultatenonderzoek (PRO) 2004 (leidinggevenden) 64


Bijlagen % lijnmanagement dat vindt dat er inspanningen geleverd worden die uitzicht geven op een beter functioneren van de Vlaamse overheid Klantgerichtheid (intern/extern)

% personeel dat vindt dat in zijn/haar directe werkomgeving er klantgericht wordt gewerkt % lijnmanagement dat vindt dat de externe klant centraal staat in de Vlaamse overheid % lijnmanagement dat vindt dat de interne klant centraal staat bij de ondersteunende diensten van de Vlaamse overheid

Goede weg

% personeel dat vindt dat men binnen zijn/haar directe werkomgeving kwaliteitsvol werk wordt geleverd

Waardevol werk

% personeel dat vindt dat zijn/haar organisatie waardevol werk levert voor de samenleving

Beter presteren

% lijnmanagement dat vindt dat de Vlaamse overheid nu beter presteert dan een jaar geleden

Kaders algemeen personeelsbeleid

% lijnmanagers dat vindt dat het door het algemeen personeelsbeleid (Vlaamse overheid) geboden kader hen toelaat om geschikte medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden

Ondersteuning beloningsbeleid

% lijnmanagers dat vindt dat specifiek het beloningsbeleid (Vlaamse overheid) hen toelaat om geschikte medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden

Jobtevredenheid

% personeel / lijnmanagement dat zijn/haar werk graag doet (inhoud)

Jobcapaciteit

% personeel dat vindt dat het in zijn job datgene kan doen wat het goed kan

Verloning

% personeel dat vindt dat het loon naar werken krijgt % lijnmanagement dat vindt dat het billijk wordt verloond in vergelijking met anderen binnen de Vlaamse overheid % lijnmanagement dat vindt dat het competitief verloond wordt in vergelijking met anderen buiten de Vlaamse overheid

Rekrutering en selectie (ook intern: mobiliteit) Perceptie-indicatoren Aanraden werkgever

% personeel dat de Vlaamse overheid als werkgever bij familie en vrienden zou aanraden % lijnmanagement dat vindt dat de Vlaamse verheid een goede werkgever is die men zelf aan vrienden en kennissen zou aanbevelen

Integriteit externe selecties

% lijnmanagement dat vindt dat de externe aanwervingen van het personeel op een integere manier verlopen

Integriteit interne selecties

% personeel dat vindt dat in zijn/haar organisatie de interne selecties van personeel eerlijk verlopen % lijnmanagement dat vindt dat in de Vlaamse overheid de interne selecties van personeel op een integere manier verlopen

Doorgroeimogelijkheden

% personeel dat vindt dat binnen de Vlaamse overheid er voor hem/haar voldoende mogelijkheden voor promotie zijn % personeel dat vindt dat hij/zij voldoende mogelijkheden heeft om binnen de Vlaamse overheid van functie te veranderen % lijnmanagement dat vindt dat hij/zij voldoende mogelijkheden heeft om een andere leidinggevende functie op te nemen

Prestatie-indicatoren ‘Kerncijfers’

Interne wervingscapaciteit

Zoals vacature aanbod per niveau, statuut, rekruteringskanaal, departement en aantal kandidaten per geslacht, leeftijd, aantal ingevulde vacatures naar statuut, rang, geslacht…. Aantal intern ingevulde vacatures (mobiliteit en promotie) t.o.v. totaal aantal ingevulde vacatures voor statutaire en contractuele functies in jaar x


65


Externe vacatureratio statutaire functies

Aantal in jaar x extern aangeboden betrekkingen voor statutaire functies t.o.v. de totale personeelssterkte op 321/12/jaar x

Externe wervingsratio statutaire functies

Gemiddeld aantal kandidaten per ingevulde externe vacature voor statutaire functies in jaar x

Doorlooptijd externe werving statutaire functies

Externe vacatureratio contractuele functies Externe wervingsratio contractuele functies Doorlooptijd externe werving contractuele functies (JOBPUNT) Mobiliteitsratio Doorlooptijd interne mobiliteit Promotieratio Respons vacatures middenkader

Gemiddelde tijd in kalenderdagen tussen de vacaturemelding aan de afdeling Wervingen en Personeelsbewegingen en het overmaken van het afgewerkte dossier aan de personeelsdienst van het vragende departement in jaar x Aantal in jaar x extern aangeboden betrekkingen voor contractuele functies t.o.v. de totale personeelssterkte op 31/12/jaar x Gemiddeld aantal kandidaten per ingevulde externe vacature voor contractuele functies in jaar x Gemiddelde tijd in kalenderdagen tussen de vacaturemelding aan JOBPUNT en het overmaken van het afgewerkte dossier aan de personeelsdienst van het vragende departement in jaar x Aantal in jaar x intern ingevulde “horizontale” vacatures t.o.v. de totale personeelssterkte op 31/12/jaar x Gemiddelde tijd in kalenderdagen tussen de bekendmaking van de vacature en de toewijzing van de functie (dep. en interdep. mobiliteit) in jaar x Aantal in jaar x intern ingevulde bevorderingsbetrekkingen t.o.v. de totale personeelssterkte op 31/12/jaar x Gemiddeld aantal kandidaten per vacature voor de functie “afdelingshoofd” in jaar x

Uitstroom Perceptie-indicatoren Tevredenheid organisatie Intentie tot verloop

% personeel dat graag voor zijn organisatie werkt % personeel / % lijnmanagement dat in het voorbije jaar concrete actie heeft ondernomen om ander werk buiten de Vlaamse overheid te krijgen of concrete plannen heeft om dit in de toekomst te gaan doen

Prestatie-indicatoren Uitstroomratio op jaarbasis

Aantal personeelsleden op 31/12/jaar x-1 die niet meer in dienst zijn op 31/12/jaar x (ook onderverdeling naar soort uitstroom)

Uitstroom op jaarbasis volgens geslacht

Aantal mannelijke en vrouwelijke personeelsleden op 31/12/jaar x-1 die niet meer in dienst zijn op 31/12/jaar x

Uitstroom op jaarbasis volgens statuut

Aantal statutaire en contractuele personeelsleden op 31/12/jaar x-1 die niet meer in dienst zijn op 31/12/jaar x

Vrijwillige uitstroom

% personeelsleden die in jaar x vrijwillig het ministerie hebben verlaten t.o.v. de totale personeelssterkte op 31/12/jaar x-1 (ook onderverdeling naar soort vertrek)

Exitgesprekken

% personeelsleden die in jaar x vrijwillig het ministerie verlieten met wie een exitgesprek is gevoerd

Prestatiemanagement Perceptie-indicatoren (PRO / personeelspeiling) Tevredenheid leidinggevende Duidelijkheid verwachtingen (cf. responsablisering) Begeleiding Rechtvaardigheid evaluatie

66

% personeel dat tevreden is over zijn/haar directe leidinggevende % personeel dat duidelijk weet wat er van hem/haar wordt verwacht % lijnmanagement dat zijn doelstellingen duidelijk, meetbaar vindt % lijnmanagement dat zijn doelstellingen uitdagend vindt % personeel dat vindt dat het goed begeleid wordt % personeel / % lijnmanagement dat vindt dat het rechtvaardig wordt geëvalueerd


Bijlagen

Waardering werk

% personeel / % lijnmanagement dat vindt dat het waardering krijgt voor zijn/haar werk

Inspraak in werk

% personeel dat inspraak heeft in zaken die hem/haar aanbelangen % lijnmanagement die de informatie krijgt die hem/haar aanbelangt % lijnmanagement dat vindt dat het voldoende inspraak heeft in de veranderingen bij de Vlaamse overheid

Perceptie-indicatoren BUE Voortdurend verbeteren

Klantgerichtheid

Samenwerken

Betrouwbaarheid

Delegeren

Richting geven

Ontwikkelen van medewerkers

Evaluatievragen

Streeft steeds naar een zo goed mogelijk resultaat Moedigt mij aan om zo goed mogelijk mijn werk te doen Ontwikkelt zelf nieuwe ideeën Blijft zoeken naar nieuwe mogelijkheden om de dienstverlening van mijn afdeling te verbeteren Besteedt veel aandacht aan het belang van de klant Moedigt mij aan tot een goede dienstverlening Zorgt ervoor dat ik de nodige middelen heb om zo goed mogelijk diensten te kunnen verlenen Gaat na of klanten tevreden zijn over de dienstverlening van de afdeling Vindt het belangrijk dat ik goed samenwerk met mijn collega’s Zorgt voor overleg in mijn afdeling Stimuleert een positieve werksfeer in mijn afdeling Komt tussenbeide bij spanningen in mijn afdeling Komt zijn/haar afspraken na Handelt correct tegenover iedereen Geeft het goede voorbeeld door het algemeen belang voorop te stellen Maakt duidelijk wat verwacht wordt van een goede medewerker Vertrouwt de afdeling in het aanbieden van een correcte dienstverlening Verdeelt de opdrachten op een correcte manier Geeft mij de verantwoordelijkheid om opdrachten zelfstandig uit te voeren Stelt mij in staat om mijn opdrachten efficiënt uit te voeren Vertrouwt mij in de goede uitvoering van mijn opdrachten Begeleidt mij opdat ik resultaten kan halen Stelt prioriteiten voor zijn/haar afdeling Zet iedereen van onze afdeling efficiënt aan het werk Geeft aan wat de toekomstplannen van de afdeling zijn Maakt tijd vrij voor mij, indien nodig Geeft mij opbouwende feedback Geeft mij ruimte om zelf verbeteringen voor te stellen Moedigt mij aan om uitdagingen aan te gaan Geeft mij de kans om mij verder te ontplooien Het is zinvol dat ik regelmatig feedback kan geven aan mijn chef over zijn/haar leidinggeven Mijn chef heeft de resultaten van de vorige bottom up bevraging met ons besproken Ik heb de indruk dat mijn chef met de resultaten van de vorige bottom up bevraging iets gedaan heeft Door de bottom-up bevraging wordt het mogelijk om eerlijke feedback te geven


67


Vragen enkel voor leidinggevenden middenkader Overtuigingskracht

Overtuigt met gefundeerde argumenten Houdt in de argumentatie rekening met zijn/haar publiek Reageert gepast wanneer hij/zij wordt tegengewerkt Dwingt mijn respect af door deskundigheid en visie Gaat in tegen het standpunt van de hogere hiërarchie, indien nodig

Besluitvaardigheid

Neemt doordachte beslissingen Neemt, indien nodig, beslissingen waarover de medewerkers onderling het oneens zijn Durft beslissingen nemen in situaties waarin hij/zij niet alle gevolgen op voorhand kan inschatten Houdt zich aan zijn/haar eigen beslissingen

Indicatoren enkel voor leidinggevenden net onder middenkaderniveau Initiatief

Voortgangscontrole

Mijn chef zoekt bij problemen doelgericht naar oplossingen Mijn chef neemt initiatieven voor een betere werking van mijn team Mijn chef geeft mij ruimte om zelf verbeteringen voor te stellen Mijn chef gaat in op kansen die zich voordoen. Mijn chef volgt mijn werk op Mijn chef gaat regelmatig na of mijn team het werk uitvoert zoals gepland Mijn chef moedigt mij aan om zelf mijn werk geregeld op te volgen Mijn chef zorgt ervoor dat het werk van mijn team geen vertraging oploopt

Prestatie-indicatoren Tijdigheid evaluatie Span of control Geslacht 1ste evaluatoren Vergrijzing 1ste evaluatoren Niveau 1ste evaluatoren Beoordelingsbalans Managementtoelagen Functioneringstoelagen Disfunctioneren Loopbaanvertraging Respons bottom-up evaluatie (BUE) Perceptie kwaliteit leidinggeven (BUE)

Klachten over leidinggeven

68

% van de evaluatieverslagen dat vóór 1 april van jaar x bij de personeelsdiensten is ingediend gemiddeld aantal te evalueren medewerkers per 1° evaluator t.o.v. het % evaluatoren met soc < 4 aantal mannelijke t.o.v. aantal vrouwelijke evaluatoren (% binnen elke groep statutair) het aantal 1° evaluatoren ouder dan 55 jaar t.o.v. het totaal aantal 1° evaluatoren aantal 1° evaluatoren van niveau A t.o.v. de andere niveaus (+ % vertegenwoordiging binnen het niveau statutair) (aantal functionerings- + management- + staftoelagen in jaar x) / (aantal vertragingen + onvoldoendes in jaar x) aantal toegekende managementtoelagen in jaar x (m.b.t. werkjaar x-1) t.o.v. het aantal personen met een managementfunctie aantal toegekende functionerings- en staftoelagen in jaar x (m.b.t.werkjaar x1) t.o.v. het aantal personeelsleden (excl. management) op 31/12/jaar x-1 ‰ beoordelingen “onvoldoende” in jaar x (werkjaar x-1) t.o.v. het totaal aantal personeelsleden op 31/12/jaar x-1 ‰ toegekende vertragingen in de functionele loopbaan in jaar x (werkjaar x1) t.o.v. het totaal aantal statutaire personeelsleden op 31/12/jaar x-1 % ingevulde vragenlijsten door medewerkers t.o.v. het % bij de leidinggevenden (BUE over werkjaar x-1) Gemiddelde perceptie van medewerkers over de kwaliteit van hun leidinggevende t.o.v. de gemiddelde zelfperceptie van de leidinggevende (score 1=in zeer geringe mate; 5=in zeer hoge mate) op basis van BUE werkjaar x-1 aantal formele klachten ingediend bij het centrale meldpunt SPREEKBUIS in jaar x


Bijlagen

Personeelsontwikkeling Perceptie-indicatoren Ontwikkeling bij personeel

% personeel dat regelmatig iets bijleert om zijn/haar werk beter uit te voeren % personeel dat kansen krijgt om zaken bij te leren die nuttig zijn voor zijn/haar verdere loopbaan

Ontwikkeling bij management

% lijnmanagement dat in zijn/haar huidige functie de mogelijkheid (tijd, ruimte, ondersteuning) heeft om zich verder te ontplooien % lijnmanagement dat vindt dat er in de Vlaamse overheid mogelijkheden zijn om zich voor te bereiden op een volgende functie

Bereidheid functieverandering

% lijnmanagement dat binnen de Vlaamse overheid om resp. 3, 5 of 10 jaar van functie wil veranderen

Prestatie-indicatoren Vormingsparticipatie

aantal personeelsleden die in jaar x hebben deelgenomen aan tenminste 1 vormingsactiviteit gedeeld door het totaal aantal personeelsleden die in jaar x in dienst waren (ook onderverdeling naar niveau, geslacht, statuut, leeftijd)

Vormingsverwachting

totaal aantal in jaar x gevolgde vormingsuren gedeeld door de bruto VTE in jaar x

Vormingskost per werknemer Individuele coaching Individuele ontwikkelplannen

het totaal budget dat het ministerie in jaar x heeft besteed aan vorming, training en opleiding, gedeeld door de bruto VTE in jaar x % van de leidinggevenden die in jaar x een beroep hebben gedaan op een externe coach aantal personeelsleden waarvoor in jaar x een individueel ontwikkelplan is opgemaakt

Welzijn op het werk / Arbeidsflexibiliteit Perceptie-indicatoren Combinatie werk/privé

% personeel dat zijn/haar werk en privé-leven goed op elkaar kan afstemmen % lijnmanagement dat vindt dat de professionele verantwoordelijkheden voldoende ruimte laten voor zijn/haar privé-leven

Prestatie-indicatoren Verlof deeltijdse prestaties (personen)

% van de personeelsleden die in jaar x gebruik maakten van het verlof voor deeltijdse prestaties

Verlof deeltijdse prestaties (VTE)

de totale afwezigheid wegens verlof voor deeltijdse prestaties (statutairen) in jaar x uitgedrukt in bruto VTE

Loopbaanonderbreking voltijds / halftijds Loopbaanonderbreking in VTE Gecontingeerd verlof (personen) Gecontingeerd verlof (VTE)

% van de personeelsleden die in jaar x gebruik maakten van de mogelijkheden tot voltijdse / halftijdse loopbaanonderbreking (onderverdeling in soorten) de totale afwezigheid wegens loopbaanonderbreking in jaar x uitgedrukt in bruto VTE % van de personeelsleden die in jaar x gebruik maakten van gecontingenteerd verlof de totale afwezigheid wegens gecontingenteerd verlof in jaar x uitgedrukt in bruto VTE

Deeltijds werken naar geslacht

% van de personeelsleden die op 31/12/jaar x gebruik maakten van het stelsel verlof voor deeltijdse prestaties of halftijdse loopbaanonderbreking of die een deeltijdse arbeidsovereenkomst hadden (T/M/V)

Thuiswerken

aantal personeelsleden die op 31/12/jaar x over de nodige infrastructurele voorzieningen (ISDN/breedbandlijn, PC, router,…) beschikten om thuis te werken t.o.v. het totaal aantal personeelsleden op 31/12/jaar x

Office sharing

aantal personeelsleden die op 31/12/jaar x werkten binnen een ruimtelijk concept van “officesharing” t.o.v. het totaal aantal personeelsleden op


69

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen 31/12/jaar x Veiligheid en gezondheid Prestatie-indicatoren Kerncijfers

Aantal afwezigheden wegens ziekte volgens duur, niveau, leeftijd, … Aantal arbeidsongevallen, verdeeld naar departement, … onderverdeeld in soorten (vb val, klemming, …)

Afwezigheids% om medische redenen

100 x het totaal aantal werkdagen bezoldigde afwezigheid wegens ziekte, arbeidsongeval, beroepsziekte en zwangerschap in jaar x, gedeeld door het aantal te werken dagen in jaar x

ziekteafwezigheidspercentage

100 x het totaal aantal werkdagen afwezigheid wegens ziekte in jaar x (1), gedeeld door het aantal te werken dagen in jaar x

ziekteafwezigheidsperiodes percentage zieke personeelsleden

totaal aantal aaneengesloten afwezigheidsperiodes wegens ziekte waarvan ten minste 1 dag binnen jaar x valt aantal personeelsleden die in jaar x tenminste 1 werkdag afwezig waren wegens ziekte, gedeeld door het totaal aantal personeelsleden die in jaar x tenminste 1 dag in dienst waren bij het ministerie

gemiddelde ziekteduur per bruto VTE

totaal aantal kalenderdagen (kd) afwezigheid wegens ziekte voor alle afwezigheidsperiodes waarvan ten minste 1 dag binnen jaar x valt, gedeeld door de personeelscapaciteit in bruto VTE in jaar x

gemiddelde ziekteduur per ziekmelding

totaal aantal kalenderdagen (kd) afwezigheid wegens ziekte voor alle afwezigheidsperiodes waarvan ten minste 1 dag binnen jaar x valt, gedeeld door het aantal afwezigheidsperiodes

gemiddelde duur van de nieuw begonnen ziekteperiodes ziektefrequentie

aantal nieuw begonnen periodes van afwezigheid wegens ziekte in jaar x, gedeeld door de personeelscapaciteit in bruto VTE in jaar x

aandeel ééndagsafwezigheden wegens ziekte

100 x het aantal ééndagsafwezigheden wegens ziekte in jaar x, gedeeld door het totaal aantal afwezigheidsperiodes wegens ziekte waarvan tenminste 1 dag binnen jaar x valt

aandeel korte afwezigheden wegens ziekte

100 x het aantal afwezigheden wegens ziekte met een duur van tenminste 2 tot maximaal 30 kalenderdagen in jaar x, gedeeld door het totaal aantal afwezigheidsperiodes wegens ziekte waarvan tenminste 1 dag binnen jaar x valt

aandeel langdurige afwezigheden wegens ziekte

100 x het aantal afwezigheden wegens ziekte met een duur van meer dan 30 kalenderdagen in jaar x, gedeeld door het totaal aantal afwezigheidsperiodes wegens ziekte waarvan tenminste 1 dag binnen jaar x valt

ziekteafwezigheid t.g.v. ééndagsafwezigheden ziekteafwezigheid t.g.v. korte afwezigheden

ziekteafwezigheid t.g.v. langdurige afwezigheden

geraamd loonkostverlies door afwezigheid t.g.v. ziekte Griepvaccinaties Arbeidsongevallenafwezigheids%

70

totaal aantal werkdagen (wd) afwezigheid wegens ziekte in jaar x, gedeeld door het aantal nieuw begonnen ziekteperiodes in jaar x

het aantal werkdagen afwezigheid wegens ziekte in jaar x veroorzaakt door ééndagsafwezigheden, gedeeld door het aantal te werken dagen in jaar x het aantal werkdagen afwezigheid wegens ziekte in jaar x veroorzaakt door ziekteperiodes met een duur van ten minste 2 tot maximaal 30 kalenderdagen, waarvan tenminste 1 dag binnen jaar x valt, gedeeld door het aantal te werken dagen in jaar x het aantal werkdagen afwezigheid wegens ziekte in jaar x veroorzaakt door ziekteperiodes met een duur van meer dan 30 kalenderdagen, waarvan ten minste 1 dag binnen jaar x valt, gedeeld door het aantal te werken dagen in jaar x [totaal aantal werkdagen afwezigheid t.g.v. ziekte in jaar x] x [gemiddelde loonkost per werknemer perwerkdag] % van alle personeelsleden die zich in jaar x lieten inenten tegen griep 100 x het totaal aantal werkdagen afwezigheid wegens arbeidsongeval (excl. incidenten) en beroepsziekte in jaar x, gedeeld door het aantal te werken


Bijlagen dagen in jaar x gemiddelde duur afwezigheid t.g.v. arbeidsongevallen

arbeidsongevallenfrequentie

aantal arbeidsongevallen op het werk en op weg naar het werk arbeidsongevallen frequentie per werkdag geraamd loonkostverlies door afwezigheid t.g.v. arbeidsongevallen Zwangerschaps-afwezigheids%

zwangerschapsfrequentie

geraamd loonkostverlies door afwezigheid t.g.v. zwangerschap

het totaal aantal kalenderdagen (kd) afwezigheid wegens arbeidsongeval (excl. incidenten) en beroepsziekte voor alle afwezigheidsperiodes waarvan tenminste 1 dag binnen jaar x valt, gedeeld door het aantal afwezigheidsperiodes het aantal nieuw begonnen periodes van afwezigheid wegens arbeidsongeval (excl. incidenten) en beroepsziekte in jaar x, gedeeld door de personeelscapaciteit in bruto VTE in jaar x aantal arbeidsongevallen met ten minste 1 dag werkverlet, de dag van het ongeval niet inbegrepen (op het werk t.o.v. op weg naar het werk) in jaar x aantal arbeidsongevallen met ten minste 1 dag werkverlet per werkdag [totaal aantal werkdagen afwezigheid t.g.v. een arbeidsongeval in jaar x] x [gemiddelde loonkost per werknemer per werkdag] 100 x het totaal aantal werkdagen bezoldigde afwezigheid wegens zwangerschap in jaar x, gedeeld door het aantal te werken dagen in jaar x excl. zwangerschapsafwezigheid voor contractueel personeel (onbezoldigd) het aantal nieuw begonnen periodes van bezoldigde afwezigheid wegens zwangerschap in jaar x, gedeeld door de personeelscapaciteit in bruto VTE in jaar x [totaal aantal werkdagen afwezigheid t.g.v. zwangerschap in jaar x] x [gemiddelde loonkost per werknemer per werkdag]

Gelijkekansenbeleid Perceptie-indicatoren !!! deze indicatoren worden elders ook vernoemd in hun meer algemene vorm, hier zijn ze onderverdeeld naar geslacht, leeftijd en niveau Aanvaarding vrouwen Waardering vrouwen

% mannen / % vrouwen van het personeel dat zich aanvaard voelt zoals men is % mannen / % vrouwen van het personeel dat waardering krijgt voor zijn/haar werk

On-the-job leren vrouwen

% mannen / % vrouwen van het personeel dat regelmatig iets bijleert in zijn/haar huidige functie

Off-the-job-leren vrouwen

% mannen / % vrouwen van het personeel dat kansen krijgt om zaken bij te leren die nuttig zijn voor de loopbaan

Doorgroeimogelijkheden vrouwen Aanvaarding kort geschoolden

% mannen / % vrouwen van het personeel dat vindt dat hij/zij voldoende mobiliteits- en promotiemogelijkheden in de Vlaamse overheid heeft % niveau D / % niveau A, B & C van het personeel dat zich aanvaard voelt zoals men is

Waardering kort geschoolden

% niveau D / % niveau A, B & C van het personeel dat waardering krijgt voor zijn/haar werk

On-the-job-leren kort geschoolden

% niveau D / % niveau A, B & C van het personeel dat regelmatig iets bijleert in zijn/haar huidige functie

Off-the-job-leren kort geschoolden

% niveau D / % niveau A, B & C van het personeel dat kansen krijgt om zaken bij te leren die nuttig zijn voor de loopbaan

Doorgroeimogelijkheden kort geschoolden Aanvaarding ervaren werknemers

% niveau D / % niveau A, B & C van het personeel dat vindt dat hij/zij voldoende mobiliteits- en promotiemogelijkheden in de Vlaamse overheid heeft % 45plussers / % min45jarigen van het personeel dat zich aanvaard voelt zoals men is


71


Waardering ervaren werknemers

% 45plussers / % min45jarigen van het personeel dat waardering krijgt voor zijn/haar werk

On-the-job-leren ervaren werknemers

% 45plussers / % min45jarigen van het personeel dat regelmatig iets bijleert in zijn/ haar huidige functie

Off-the-job-leren ervaren werknemers

% 45plussers / % min45jarigen van het personeel dat kansen krijgt om zaken bij te leren die nuttig zijn voor de loopbaan

Doorgroeimogelijkheden ervaren werknemers

% 45plussers / % min45jarigen van het personeel dat vindt dat hij/zij voldoende mobiliteits- en promotiemogelijkheden in de Vlaamse overheid heeft

Prestatie-indicatoren Vertegenwoordiging vrouwen t.o.v. de maatschappelijke norm

aantal vrouwelijke personeelsleden t.o.v. de totale personeelssterkte (in % en absolute cijfers) op 31/12/jaar x t.o.v. het maatschappelijke normpercentage

In- en uitstroom van vrouwen op jaarbasis

het aantal in jaar x ingestroomde vrouwen t.o.v. de totale instroom in jaar x versus het aantal in jaar x uitgestroomde vrouwen t.o.v. de totale uitstroom in jaar x

Vrouwen binnen niveau A Vrouwen in managementfuncties Vertegenwoordiging niet-Belgen t.o.v. de maatschappelijke norm Vertegenwoordiging personen met een handicap t.o.v. de maatschappelijke norm Vertegenwoordiging kort geschoolden t.o.v. de maatschappelijke norm Afwezigheid wegens ziekte bij kort geschoolden Vertegenwoordiging ervaren werknemers t.o.v. de maatschappelijke norm Afwezigheid wegens ziekte bij ervaren werknemers

% vrouwen binnen niveau A t.o.v. % vrouwen binnen de andere niveaus op 31/12/jaar x % vrouwen in managementfuncties (A4/A3/A2A) t.o.v. % statutaire vrouwen binnen niveau A op 31/12/jaar x aantal personeelsleden niet-Belgen (EU en niet-EU) t.o.v. de totale personeelssterkte (in % en absolute cijfers) op 31/12/jaar x t.o.v. het maatschappelijke normpercentage aantal personeelsleden met een handicap t.o.v. de totale personeelssterkte (in % en absolute cijfers) op 31/12/jaar x t.o.v. het maatschappelijke normpercentage aantal personeelsleden met maximaal diploma lager secundair onderwijs (niveau D) t.o.v. de totale personeelssterkte (in % en absolute cijfers) op 31/12/jaar x t.o.v. het maatschappelijke normpercentage gemiddeld afwezigheids% wegens ziekte in jaar x van de kort geschoolde personeelsleden (niveau D) t.o.v. het percentage van de andere niveaus aantal personeelsleden ouder dan 45 jaar t.o.v. de totale personeelssterkte (in % en absolute cijfers) op 31/12/jaar x t.o.v. het maatschappelijke norm% gemiddeld afwezigheids% wegens ziekte in jaar x van de personeelsleden ouder dan 45 jaar t.o.v. het % van de overige leeftijdsgroepen

Personeelstevredenheid Perceptie-indicatoren Respons Algemene tevredenheid

% personeel dat in het algemeen tevreden is met zijn/haar huidige werk % lijnmanagement dat in het algemeen tevreden is met zijn/haar huidige functie

Positieve werksfeer

% personeel dat vindt dat zij/hij werkt in een positieve werksfeer % lijnmanagement dat vindt dat er onder leidinggevenden in de Vlaamse overheid een positieve werksfeer is

Waardering werk (cf. supra bij prestatiemanagement) Aanvaarding diversiteit

72

respons van personeel op PRO 2004 / respons van lijnmanagement op PRO 2004

% personeel / % lijnmanagement dat vindt dat het waardering krijgt voor zijn/haar werk % personeel dat zich aanvaard voelt zoals men is


Bijlagen

Prestatie-indicatoren Grensoverschrijdend gedrag

aantal klachten van personeelsleden over grensoverschrijdend gedrag, in jaar x ingediend bij het extern meldpunt SPREEKBUIS

(bron: beleidsrapport P&O 2005 en resultaten PRO 2004 via www.vlaanderen.be)


73


BIJLAGE 2 STRATEGIEKAART KENNISCEL BELONINGSBELEID

74


Bijlagen

BIJLAGE 3 BELONINGSSCOREKAART KRITISCHE SUCCESFACTOREN

INDICATOREN

FINANCIEEL Correcte budgetraming

Ex post evaluatie: raming komt overeen met uitgaven

Minimalisatie loonkost

(evolutie) loonkosten / personeelskosten Totale loonkost Gemiddele loonkost per medewerker of VTE (opsplitsing naar niveau) Vergelijking gemiddelde loonkost met referentiemarkt Kost secundaire arbeidsvoorwaarden / loonkost algemeen Vergelijking gemiddelde referentiemarkt

Optimalisatie kosten- baten

kost

secundaire

arbeidsvoorwaarden

met

Analyse kosten-baten

KLANTEN (TEVREDENHEID) Personeelstevredenheid (materieel en immaterieel)

Tevredenheid medewerkers met verschillende facetten van beloning (enquête) (billijk loon t.o.v. anderen in Vlaamse overheid met zelfde functie, goede loonevolutie, loon dat overeenstemt met hun mate van inspanning, niveau van verantwoordelijkheid, competitief loon t.o.v. anderen buiten de Vlaamse overheid met zelfde functie, tevredenheid secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden, tevredenheid met informatie over loon) Absenteïsmecijfers (aantal ziektegevallen als gevolg van stress, per functie of niveau)

Aantrekken, behouden, blijvend motiveren van competente medewerkers

Imago op arbeidsmarkt m.b.t. beloning Aantal sollicitanten op vacatures


75


% vacatureteksten met correcte en volledige informatie over beloning Tevredenheid sollicitanten over (informatie rond) beloning Evaluatiescores pas aangeworven medewerkers (na inloopperiode) % Verloop Exitgesprekken: % medewerkers waarin loonelementen rol spelen bij vertrek % medewerkers dat tevreden is met functioneringsgesprek (ook gerelateerd aan evaluatiescore) % medewerkers op einde van schaal (geen uitzicht op loonsverhoging) Draagvlak beloningsbeleid (bij medewerkers, leidinggevenden, sociale % personeelsleden dat veranderingen wil aan beloningsbeleid of % partners) personeelsleden dat niet akkoord gaat met veranderingen aan beloningsbeleid % respons op tevredenheidsenquête (vooral als enkel over beloning gaat) Analyse reacties op invoering vernieuwingen (personeelsleden, vakbonden) Aantal klachten over beloning(sbeleid) Tevredenheid leidinggevenden en decentrale P&O

% dat tevreden is over advies beloningsstaf % dat tevreden is over informatiedoorstroming en kennisoverdracht van beloningsstaf % dat vindt dat het loonbeleid toelaat om geschikte medewerkers aan te trekken, te motiveren en te behouden % dat tevreden is over dienstverlening van centrale beloningsstaf % van ambtelijke en politieke top dat tevreden beleidsvoorbereiding en uitvoering van het beloningsbeleid

is

met

de

PROCESSEN Billijk basisloon Intern billijk basisloon Loonvergelijking op basis van functieweging (vergelijking van gelijke functies verdeeld volgens geslacht, statuut, regime)

76


Bijlagen

Loonspanning Extern billijk (competitief) basisloon Vergelijking van zelfde functies in referentiemarkt Afwijking van streefpercentage totale beloning wanneer marktgemiddelde = 50% Tijdig en correct uitbetaald loon % tijdig uitbetaald % correct uitbetaald Billijke secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden Intern billijk Loonvergelijking op basis van functieweging (vergelijking van gelijke functies verdeeld volgens geslacht, statuut, regime) Voldoende mogelijkheden om arbeid en gezin te combineren Extern billijk (competitief) Loonvergelijking op basis van functieweging (Vergelijking van zelfde functies in referentiemarkt) Belonen van prestaties, inzet en competenties

Aandeel vast loon t.o.v. variabel loon % personeelsleden met variabel loon (waar schaalverhoging of beloning gekoppeld is aan prestaties of competenties) Aantal toegekende functionerings- of staftoelagen / aantal medewerkers dat in aanmerking kan komen voor deze toelagen Aantal toegekende managementtoelagen / aantal personen in managementfunctie (die dus in aanmerking kunnen komen voor deze toelage) % toegekende loopbaanvertragingen / totaal aantal statutaire personeelsleden Gemiddeld procentuele verschil tussen loon van goed presterende en slecht presterende medewerkers met zelfde anciënniteit en functie Effectiviteit prestatiebeoordeling slecht presterenden Evolutie % personeelsleden met ‘onvoldoende’ evaluatie % medewerkers dat vindt dat het rechtvaardig wordt beoordeeld % medewerkers dat tijdig functioneringsgesprek heeft


77


Adviesverlening en ondersteuning

% tijdig geleverde adviezen % opgeloste vragen van leidinggevenden, decentrale P&O en medewerkers

Communicatie en informatiedoorstroming

% Voldoende en correcte tijdige informatie over beloning op vraag van medewerkers en leidinggevenden % voldoende en correcte informatie over beloningsbeleid aan sociale partners en personeel

veranderingen

in

het

Voldoende kennis bij medewerkers over beloning(sveranderingen) Voldoende kennis bij sollicitanten over beloning Integratie in HR-beleid

Beloningsbeleid staat op één lijn met HR-strategie en met organisatie strategie Beloningsprocessen en systemen staan om één lijn met andere HR-systemen en processen (werving en selectie, evaluatie, opleiding, loopbaan)

INNOVATIE EN LEREN (MEDEWERKERS BELONINGSBELEID) Competenties en deskundigheid beloningsstaf

% beloningsmedewerkers dat functierelevante opleiding volgde % beloningsmedewerkers dat in laatste 3 jaar (of 5 jaar) functierelevante bijscholing volgde (deelnam aan congressen,...) Volgen trends op vlak van beloningsbeleid op

Structuur en samenstelling beloningsstaf

Mate waarin medewerkers ven beloningsteam complementair (bijvoorbeeld mix van ervaren medewerkers en nieuwe krachten) Mate waarin structuur van teweegbrengt (taakverdeling)

Technologische infrastructuur

beloningsteam

een

efficiënte

werking

Mate waarin staf toegang heeft tot (betrouwbare en voldoende) informatie om beleid op te baseren Mate waarin staf gebruik kan maken van technologische infrastructuur

Resultaatgerichtheid

Mate waarin staf doelstellingen voorop stelt Evaluatiescores beloningsstaf

78

zijn


Bijlagen

Mate waarin staf kwaliteit van eigen beleid nagaat en bijstuurt Onderzoekt noden op vlak van beloningsbeleid Motivatie

Werktevredenheid beloningsstaf Motivatie om werk goed te doen Mate waarin staf erkenning krijgt voor goed werk


79

EEN BELONINGSSCOREKAART VOOR DE VLAAMSE OVERHEID: EEN EXPLORATIEVE STUDIE

Recommend Documents