T E O R I E M A N A G E M E N T U

TEORIE

MANAGEMENTU 6 Akad. rok 2015/2016, ZS

Teorie managementu - VŽ

1

Osobnost manažera

Akad. rok 2015/2016, ZS


2

Osobnost manažera je možné identifikovat určité osobní charakteristiky, které jsou vlastní vůdčím manažerským osobnostem, což jsou osobnosti v jejichž „silných rukou“ je vložen osud podniků. Akad. rok 2015/2016, ZS


3

Mezi obecné charakteristické rysy vůdčích manažerských osobností patří : a) vyšší než průměrná inteligence, b) příslušné odborné, osobnostní a komunikační znalosti, c) verbální vyjadřování, d) angažovanost, e) schopnost spolupráce, f) popularita, g) iniciativa a h) vytrvalost. Akad. rok 2015/2016, ZS


4

i) odpovědnost, j) zaměření na dokončení úkolů, k) odhodlání a vytrvalost při překonávání překážek, l) originalita řešení problémů, m) motivování iniciativy ostatních, n) sebevědomí, o) akceptování souvislostí vznikajících z rozhodnutí, p) připravenost snášet tlak mínění ostatních, q) schopnost snášet frustraci, r) schopnost ovlivňování ostatních. Akad. rok 2015/2016, ZS


5

Chování manažera

Akad. rok 2015/2016, ZS


6

Chování manažera Existují určité vzorce efektivního chování manažerů a výzkum určil dvě dimenze chování manažera : • zaměřené na potřeby zaměstnance, • zaměřené na výkonnost. Akad. rok 2015/2016, ZS


7

Propojení dvou dimenzí chování manažera Chování manažera zaměřené na výkonnost Vysoké  vysoká výkonnost Vysoké  málo stížností pracovníků

Chování manažera zaměřené na potřeby zaměstnanců Nízké Akad. rok 2015/2016, ZS

Nízké  nízká výkonnost  málo stížností pracovníků

 vysoká  nízká výkonnost výkonnost  mnoho stížností  mnoho stížností pracovníků pracovníků Teorie managementu - VŽ

8

Manažerské styly vyplývající z předešlé tabulky : Styl vedení manažerem je navyklý způsob realizace role manažera při plnění úkolů, který můžeme rozdělit na : 1. Autokratický styl : - Přísně autokratický – nemá důvěru v podřízené, zadává příkazy, nedeleguje pravomoc, k motivaci používá hrozeb, nízký stupeň komunikace a týmové práce. - Benevolentně autokratický – částečná důvěra v podřízené, zadává příkazy, nedeleguje pravomoc, motivuje odměnami, občas spolupracuje s podřízenými při řešení problémů. 2. Demokratický styl – částečná důvěra v podřízené, naslouchá podřízeným, ale rozhoduje sám, motivuje odměňováním a částečnou spoluúčastí na řízení, používá konstruktivně názory a myšlenky podřízených. 3. Liberální styl – má plnou důvěru v podřízené, umožňuje podřízeným provádět některá rozhodnutí, motivuje odměňováním a účastí na řízení, dělí se o myšlenky a názory. 4. Styl volného průběhu – manažer projevuje minimální zájem o výrobu, ekonomiku i sociální oblast, vyvíjí minimální či nulový tlak na své podřízené, rezignuje na své úkoly v oblasti vedení lidí. Akad. rok 2015/2016, ZS


9

1. Autokratický styl • Je maximálně centralizovaný a direktivní. • Veškerá rozhodnutí uskutečňuje manažer – styl je stavěn na rozkazech a příkazech, které manažer přenáší na své podřízené. • Při rozhodování se opírá a odvolává na přesné vyhlášky či směrnice a nepřipouští žádnou diskusi o svých rozhodnutích. • Členové pracovní skupiny řízené autokratickým manažerem mají málo svobody k vyjadřování svých názorů a podnětů, které by třeba i mohly pomoci například ke zvýšení efektivnosti výroby, produktivity práce atd. Akad. rok 2015/2016, ZS


10

2. Demokratický styl • Je obecně považován za nejvhodnější ve většině pracovních skupin. • Je optimálně centralizovaný - manažer a jeho podřízení se vzájemně respektují a mají přehled o činnostech a cílech celé skupiny. Spolupracují na rozhodování a také se na něm podílejí. • Manažer dává podřízeným méně příkazů a snaží se podporovat jejich iniciativu, akceptuje jejich návrhy a je přístupný rozhovoru. • Produktivita takto vedené pracovní skupiny bývá pouze průměrná, zato však kvalitní a dlouhodobě vyrovnaná. Členové skupiny bývají na jejich výsledcích zainteresováni a toho je při řízení také plně využíváno. Akad. rok 2015/2016, ZS


11

3. Liberální styl • Je minimálně centralizovaný styl řízení, který je „nedirektivní“. • Manažer uplatňující liberální styl řízení jen velmi málo zasahuje do činnosti skupiny a její členové jsou na takovémto manažeru velmi málo závislí. Manažer působí spíše jako jakýsi odborný rádce a své názory poskytuje podřízeným, jen je-li přímo dotázán. • V takto vedené skupině nebývají stanoveny normy a předpisy chování, ale každý ví, kde je jeho místo a co má dělat. • Liberální styl řízení se nejčastěji používá na vědeckých pracovištích. Je vhodný všude tam, kde jsou vysoce kvalifikovaní odborníci, kteří pracují samostatně a jsou silně motivováni svou prací a osobně zainteresováni na jejích výsledcích. Akad. rok 2015/2016, ZS


12

4. Styl volného průběhu • Manažer projevuje minimální zájem o výrobu, ekonomiku i sociální oblast. • Manažer rezignuje na své úkoly v oblasti vedení lidí. • Manažer vyvíjí minimální či nulový tlak na své podřízené. • Styl volného průběhu způsobuje rozklad disciplíny a nízký výkon. Akad. rok 2015/2016, ZS


13

Závislost mezi styly vedení manažerem a mírou autority a prestiže manažera Míra autority Nízká

Vysoká

Nízká

Styl volného průběhu

Autokratický styl

Vysoká

Liberální styl

Demokratický styl

Míra prestiže

Akad. rok 2015/2016, ZS


14

Přístupy manažerů k informací

Akad. rok 2015/2016, ZS


15

Přístupy manažerů k informacím Způsob vnímání, vyhledávání a přijímání informací je závislý na dvou dimenzích, které představují : přístup k vyhledávání informací : • cílený nebo • intuitivní; způsob interpretace získaných informací : • racionální nebo • emocionální. Akad. rok 2015/2016, ZS


16

Přístupy manažerů k vyhledávání informací

Akad. rok 2015/2016, ZS


17

1. Cílený přístup Je charakteristický orientací na detail. Cíleně uvažující manažeři se obtížně vyrovnávají s velkými objemy dat, protože každému údaji věnují detailní pozornost. Akad. rok 2015/2016, ZS


18

1. Cílený přístup Jsou akceptovány veškeré disponibilní informace, což může vést k neschopnosti posoudit jejich významnost. Prioritní pozornost se věnuje obsahu jednotlivých informací a méně se vnímají jejich souvislost a vztahy. Akad. rok 2015/2016, ZS


19

2. Intuitivní přístup Je zaměřený na celek. Vede často k opomenutí důležité informace proto, že nezapadá do apriorní představy o určitém ději, procesu nebo předmětu. Akad. rok 2015/2016, ZS


20

2. Intuitivní přístup Intuitivně vnímající manažeři jsou schopni nalézt zkratku vedoucí k východisku tím, že dokáží postřehnout souvislostí mezi disponibilními daty, ale v případech, kdy rozhodnutí vyžaduje věnovat pozornost detailům, může dojít k selhání. Akad. rok 2015/2016, ZS


21

PŘÍSTUP K VYHLEDÁVÁNÍ INFORMACÍ Cílený přístup

Intuitivní přístup

 Nemají rádi nové problémy pokud neznají standardní postupy jejich řešení.  Zřídka dělají chyby v úsudku o známých věcech a spoléhají na známé postupy.  Rádi používají již zažité znalosti a neradi se učí novým.  Pracují stálým tempem, dokáží odhadnout jak dlouho bude práce trvat.  Jsou trpěliví při provádění nezáživných rutinních činností, tzn. dodržují metodologii postupu řešení.  Jsou výborní v práci, která vyžaduje trpělivost a preciznost.  Jsou nervózní z komplikovaných detailů.

 Rádi řeší nové problémy a neradi provádějí opakované rutinní činnosti.  Řídí se inspirací, ať už správnou či chybnou a často přijímají první schůdné řešení.  Raději se učí novým dovednostem než je pak aplikují.  Jejich pracovní intenzita je kolísavá, období vysoké výkonnosti jsou střídána obdobími útlumu.  Mají trpělivost v řešení složitých a neurčitých situací a naopak nemají trpělivost dořešit detaily zadání, nenávidí rutinní postupy.  Dopouštějí se často chyb v hodnocení reality.

Akad. rok 2015/2016, ZS


22

Způsob interpretace získaných informací

Akad. rok 2015/2016, ZS


23

1. Racionální přístup Umožňuje člověku hodnotit jím získané informace plánovitě, v logicky provázaných krocích. Vyznačuje se spoléháním na metody a procedury aplikované při řešení problémů, když všechny informace jsou včleňovány do určitého logického rámce. Akad. rok 2015/2016, ZS


24

1. Racionální přístup Racionálně uvažující manažeři jsou často málo efektivní v situacích, vyžadujících představivost nebo v neurčitých situacích při nedostatku informací. Akad. rok 2015/2016, ZS


25

2. Emocionální přístup Je založen spíše na interních pocitech člověka. Takový typ člověka se spoléhá především na vlastní zkušenosti nebo pracuje s analogiemi, je pro něj charakteristický postup „pokusů a omylů“. Akad. rok 2015/2016, ZS


26

2. Emocionální přístup Manažer s emocionálním myšlením by mohl mít problémy v řešení dobře strukturovaných problémů, které vyžaduje preciznost v hodnocení jednotlivých variant nabízejícího se řešení existujícího problému. Akad. rok 2015/2016, ZS


27

ZPŮSOB INTERPRETACE ZÍSKANÝCH INFORMACÍ Racionální přístup

Emocionální přístup

 Jsou málo vnímaví k pocitům ostatních.  Dopouštějí se netaktností z důvodu neznalosti pocitů jiných.  Mají rádi analytické postupy vnášející logickou uspořádanost do věcí.  Rozhodují se neosobně, často ignorují přání a potřeby jiných.  Vyžadují přímé a čestné jednání.  Když je to nezbytné, dělají i nepopulární rozhodnutí (např. o propuštění pracovníka).  Zdají se být necitelní.  Vycházejí dobře jen s racionálními typy.

 Mají tendenci zajímat se o jiné a o jejich pocity.  Rádi dělají radost druhým, také v drobnostech.  Upřednostňují harmonii ve vztazích i ve věcech, mnohdy na úkor efektivnosti.  Jejich rozhodování je často ovlivněno vlastními zájmy a přáními či respektem k zájmům a přáním jiných.  Vyžadují příležitostnou pochvalu a ocenění.  Neradi říkají nepříjemné věci.  Vycházejí většinou dobře se všemi, mají tendenci k chápání jejich postojů.

Akad. rok 2015/2016, ZS


28

Odborná způsobilost manažera

Akad. rok 2015/2016, ZS


29

Odborná způsobilost manažera Manažeři musí mít odbornou způsobilost, aby mohli odpovídajícím způsobem reagovat na základní požadavek dlouhodobé prosperity podniku. Akad. rok 2015/2016, ZS


30

Hlavní slabiny v odborných způsobilostech manažerů 1. Převážná část manažerských činností je zaměřeno na řešení operativních problémů. 2. Strategie je v mnoha podnicích považována za výhradní záležitost členů vrcholového managementu. 3. Nejistota vývoje v okolí podniku je mnoha manažery považována převážně za hrozbu stávajícímu působení, místo toho, aby v ní viděli příležitost pro další rozvoj nebo modifikaci podniku. 4. Neumí delegovat část svých pravomocí na podřízené, kteří vzhledem ke svému vzdělání a kvalifikaci budou chtějí a akceptují větší samostatnost při rozhodování ve výkonu své pracovní činnosti. 5. Moderní prostředky informačních a komunikačních technologií umožňují přesun řady pracovních činností podniku do elektronické podoby, ale manažeři na to neumí vždy účinně reagovat. Akad. rok 2015/2016, ZS


31

Odborná způsobilost podnikového manažera Odstranit slabiny v odborné způsobilosti manažera je možné jenom cílevědomým a individuálně sestaveným rozvojem jeho odborných způsobilostí. Potřebný tlak na zvyšování odborné kvalifikace manažerů by měl vycházet jednak ze strany vlastníků podniku, ale také ze strany samotného manažera. Akad. rok 2015/2016, ZS


32

Odborná způsobilost podnikového manažera Plnění plánů rozvoje odborných způsobilostí jednotlivých manažerů i celých manažerských týmů musí být podporováno prováděním takových organizačních změn ve vnitřním prostředí podniku, které povedou k jejímu přerodu do podoby tzv. „učící se“ organizace. Akad. rok 2015/2016, ZS


33

Odborná způsobilost podnikového manažera K dosažení požadované úrovně odborné způsobilosti se musí manažeři aktivně zapojit do různých forem celoživotního vzdělávání s přípravou : • odbornou, • psychologickou, • fyzickou. Akad. rok 2015/2016, ZS


34

Odborná příprava Žádná praktická činnost nemůže být vykonávána účelně a efektivně, pokud není v dostatečné míře podepřena teoreticky. Pochopení a zdůvodnění postupu v dané situaci nebývá jednoduché. Zamyšlení s využitím teoretických znalostí může manažerovi ušetřit čas a náklady spojené s odstraňování chyb, které vznikají v důsledku nedostatečné teoretické základny. Akad. rok 2015/2016, ZS


35

Psychologická příprava Manažeři pracují především s lidmi a nutně se při výkonu svých povinností dostávají do konfliktních situací. Každý manažer se musí trvale učit metodám a technikám, které mu umožní ovládat vlastní psychické pochody a posilovat svoji psychickou kázeň a vnitřní disciplínu. Akad. rok 2015/2016, ZS


36

Psychologická příprava Jejich úspěšné překonání vyžaduje, aby manažer rozuměl sám sobě, rozuměl lidem a chápal okolnosti, které určitou konfliktní situaci vyvolaly. Současně musí podřízení rozumět manažerovi, protože jen v takovém případě budou ochotni akceptovat jeho rozhodnutí, které přijal v zájmu odstranění konfliktní situace. Akad. rok 2015/2016, ZS


37

Fyzická příprava Smyslem fyzické přípravy je rozvíjení silné vůle a pocitu sebedůvěry. Ti, kteří pravidelně sportují a udržují svou fyzickou kondici, jsou také v lepší psychické kondici a také svým vzhledem se odlišují od těch, kteří svou fyzickou kondici zanedbávají. Akad. rok 2015/2016, ZS


38

Schopnosti manažera

Akad. rok 2015/2016, ZS


39

Schopnosti manažera jsou podmínkou pro úspěšný a dlouhodobý rozvoj a společenské působení podniku a jeho dlouhodobou prosperitu. Akad. rok 2015/2016, ZS


40

Schopnosti manažera Má-li být manažer vedoucí osobností, musí mít :  Dostatečnou odbornou autoritu, aby o správnosti a uskutečnitelnosti své představy směřující k budoucím úspěchům podniku, a aby dokázal přesvědčit i ty, kteří nesouhlasí nebo pochybují.  Dostatečnou manažerskou autoritu, aby dokázal zajistit vnitřní změny, které jsou nezbytnou podmínkou pro realizaci strategických záměrů podniku.  Osobní charisma, aby dovedl přesvědčit o přínosech vytyčených cílů všechny, kteří budou společně s ním uskutečňovat a naplňovat představu o dosažení budoucího úspěchu podniku. Akad. rok 2015/2016, ZS


41

Pět základních úrovní manažerských osobností Manažer jako přirozený lídr 5. úroveň

Vytváří podmínky pro aktivní podnikatelskou úspěšnost s porozuměním k zájmům pracovníků a s účinnou mobilizací jejich schopností a znalostí.

Manažer jako efektivní lídr 4. úroveň

Aktivizuje členy pracovního týmu k plnění uložených úkolů na základě akceptovaných strategických záměrů v souladu s účelnou motivací.

Způsobilý manažer 3. úroveň

Dokáže vést členy pracovního týmu k účelnému a efektivnímu plnění uložených pracovních úkolů.

Manažer jako užitečný člen pracovního kolektivu 2. úroveň

Využívá své způsobilosti ve prospěch plnění týmových cílů a přebírá potřebné týmové role a dokáže spolupracovat s ostatními.

Manažer jako schopný pracovník 1. úroveň

Aktivně zabezpečuje plnění všech uložených pracovních úkolů a opírá se o své způsobilosti a správné pracovní návyky.

Akad. rok 2015/2016, ZS


42

Manažer a etika Chování manažerů a také všech pracovníků podniku se může řídit podnikovým etickým kodexem, který vymezuje soubor norem a pravidel, jimiž se má řídit pracovní chování pracovníků v podniku. Etický kodex je ve své podstatě formou „společenské smlouvy“, jejíž plnění je vynutitelné pouze sociální kontrolou v určitém prostředí. Akad. rok 2015/2016, ZS


43

Manažer a etika Chování manažerů a také všech pracovníků podniku se může řídit podnikovým etickým kodexem, který vymezuje soubor norem a pravidel, jimiž se má řídit pracovní chování pracovníků v podniku. Etický kodex je ve své podstatě formou „společenské smlouvy“, jejíž plnění je vynutitelné pouze sociální kontrolou v určitém prostředí. Akad. rok 2015/2016, ZS


44

Literatura ŽÁČEK, Vladimír: MANAGEMENT: Teorie, zásady, praxe. Praha: ČVUT v Praze, Česká technika – nakladatelství ČVUT, 2014, ISBN 978-80-01-05594-6.  strana 10 až 22

Akad. rok 2015/2016, ZS


45

T E O R I E M A N A G E M E N T U

Recommend Documents